https://books.google.dz/books?

id=fp3ZJJzbW0EC&lpg=PA169&ots=uaFzvK7ChI&dq=logistic%20fmea
%20example&hl=fr&pg=PA284#v=onepage&q&f=false

https://www.template.net/editable/search/FMEA

https://www.slideshare.net/husdal/Supply-Chain-Risk

https://www.slideshare.net/abid67/risk-supply-chain-v1-partie-4-copyright?next_slideshow=1

https://supplychainlogistics.wordpress.com/category/supply-chain/page/1/

L'importance de la logistique
22 DÉCEMBRE 2011 1 COMMENTAIRE

C'est encore cette période de l'année où je dois expliquer aux membres de la famille ce que je fais. Je dis
généralement que je travaille dans la logistique ou la chaîne d'approvisionnement et donne une brève description
de ce que cela implique. Habituellement, cela met fin à la conversation, mais on me demande parfois plus de
détails. Je réponds habituellement en les faisant passer par le rôle vital de la chaîne d'approvisionnement /
logistique dans les entreprises modernes et en l'illustrant en démontrant leur importance pour la performance
financière (nous avons des conversations de Noël vraiment ennuyeuses!).
La première leçon d'une classe de finance MBA est que l'argent est roi et c'est dans ce domaine qu'un SCM
efficace peut vraiment améliorer les performances. Il le fait par son impact sur le cycle de trésorerie qui est le
temps qu'il faut entre le moment où l'argent est dépensé avec les fournisseurs et le moment où il est collecté
auprès d'un client, donc: -
Cash to Cash = jours d'inventaire + jours de comptes à recevoir + jours de comptes à payer
Le SCM a un effet énorme sur ce calcul, car une stratégie et des opérations appropriées peuvent réduire
considérablement la quantité de stock qu'une entreprise détient, tandis que l'exécution précise des commandes
réduira les «jours de comptes clients» en raison de la réduction des requêtes tandis que les comptes créditeurs
peut être réduit en réduisant les délais de livraison des fournisseurs.
Si ce parent est toujours intéressé, je passe ensuite à expliquer l'influence de la logistique sur les principaux états
financiers - le compte de résultat et le bilan
PL
 Les ventes sont influencées par le niveau de service client. Si les clients ne reçoivent pas leurs
commandes dans un délai approprié, l'entreprise aura une mauvaise réputation et cela influencera les ventes
futures
 Le coût des marchandises vendues est influencé par la stratégie d'achat
 Les frais de vente et d'administration sont influencés par l'entreposage, l'administration, le transport et le
contrôle des stocks
Bilan
 La trésorerie et les créances sont influencées par le temps de cycle des commandes, l'exactitude des
commandes et l'exactitude des factures
 Les stocks sont influencés par les stocks
 Immobilisations corporelles influencées par les installations de distribution, les usines et l'équipement
 Dette et capitaux propres influencés par les options de financement pour les stocks, les usines et
l'équipement
À la fin de cette conversation, le parent comprend pourquoi la logistique et la GCA sont importants ou s'est
endormi ou hoche la tête poliment après avoir cessé d'écouter il y a 40 minutes
CLASSÉ DANS LA LOGISTIQUE , LA CHAÎNE D'APPROVISIONNEMENT TAGGED AVEC LA FINANCE ,
LA FINANCE LOGISTIQUE , LA CHAÎNE D'APPROVISIONNEMENT FINANCE

Risque lié à la chaîne d'approvisionnement

28 OCTOBRE 2011 2 COMMENTAIRES

Les inondations actuelles en Thaïlande, les pires depuis cinquante ans, montrent l'importance de la gestion des
risques de la chaîne d'approvisionnement. Le pays a été dévasté par les pluies de mousson et cela commence
maintenant à affecter Bangkok. Un certain nombre de grands fabricants, tels que Toyota, ont des usines en
Thaïlande (Samrong, Gateway et Ban Pho) et ces fabricants ont connu des difficultés. Les usines Toyota n'ont
pas été directement touchées par les inondations, mais elles ont été indirectement affectées en raison de retards
d'approvisionnement en pièces qui ont entraîné l'arrêt de la production dans les trois usines. En raison de la
nature mondiale des chaînes d'approvisionnement, les inondations n'ont pas seulement interrompu les opérations
 en Thaïlande, elles ont également eu lieu au Japon, Toyota étant incapable d'obtenir des matières premières de
Thaïlande.
Ces chaînes d'approvisionnement mondiales sont une source d'avantage concurrentiel permettant aux
entreprises de bénéficier d'une main-d'œuvre bon marché, de matières premières bon marché, d'une expertise
locale et d'incitations gouvernementales, mais de telles chaînes d'approvisionnement mondiales peuvent
augmenter le risque de chaîne d'approvisionnement. Le risque a plusieurs définitions: -
 c'est la combinaison de la probabilité des événements et de ses conséquences
 c'est l'effet de l'incertitude sur les objectifs
 il est souvent caractérisé comme ce qui peut arriver, la probabilité que cela se produise et les
conséquences de ce qui se passe (semblable à un AMDE)
Alors, que peut-on faire pour réduire ce risque et comment les tendances de la chaîne d'approvisionnement
affectent-elles les risques?
Tendances de la chaîne d'approvisionnement
Un certain nombre de tendances de la chaîne d'approvisionnement peuvent être identifiées qui ont influencé le
niveau de risque dans nos chaînes d'approvisionnement, ces tendances sont bien signalées dans les médias,
mais le côté négatif de ces tendances est souvent ignoré. Les principales tendances sont les suivantes: -
 Chaînes d'approvisionnement allégées et JIT. Cette focalisation sur l'efficience plutôt que sur l'efficacité
a conduit à une vulnérabilité accrue de la chaîne d'approvisionnement à mesure que la capacité et l'inventaire
sont supprimés
 Réduire les coûts grâce à des chaînes d'approvisionnement mondialisées. Cela a conduit à des chaînes
d'approvisionnement plus longues, plus complexes et plus vulnérables aux perturbations
 Coûts réduits grâce aux économies d'échelle (centralisation). Cela a réduit les coûts et la flexibilité dans
la chaîne d'approvisionnement
 Coûts réduits grâce à l'externalisation. Cela a conduit à une perte de contrôle de gestion de la chaîne
d'approvisionnement
 Coûts réduits grâce à la consolidation des fournisseurs. Cela a augmenté les risques de perturbation de
la chaîne d'approvisionnement.
Comment classer les risques?
Il existe quatre domaines de risque pour la chaîne d'approvisionnement: -
 La fourniture
 Demande
 Opérationnel
 Sécurité
Ces zones peuvent être davantage divisées en fonction de la probabilité de l'événement et des conséquences de
l'événement, par exemple faible probabilité, conséquences élevées. Des études ont montré que les entreprises
travaillent dur pour réduire les risques récurrents dans leur chaîne d'approvisionnement (tels que les risques de
change) mais ne font pas grand-chose pour réduire l'impact des événements à faible probabilité et à fort impact
tels que les catastrophes naturelles. Cependant, de telles catastrophes environnementales semblent se produire
plus souvent, ce qui signifie que ces attitudes doivent changer et que les entreprises doivent commencer à
élaborer des plans pour réduire l'effet des événements imprévisibles.
Un certain nombre de stratégies de gestion des risques ont été développées qui dépendent de la probabilité d'un
incident et de l'effet sur l'entreprise, elles sont illustrées dans le diagramme ci-dessous
 Stratégies de gestion des risques de la chaîne d'approvisionnement

Faible impact commercial

Éviter = action proactive qui supprime l'événement
Réduire = l'action réduit l'effet d'un événement s'il se produit
Impact commercial élevé
Transfert = action proactive qui passe risque pour 3 ème partie
Conserver = réduit l'impact si un événement se produit
Quelles tactiques peuvent être utilisées?
Une variété de tactiques peuvent être applicables: -
Réactif
 Modifier la configuration du produit pour faire face aux perturbations
 Modifier le plan d'approvisionnement pour faire face aux perturbations
 Modifiez les prix pour satisfaire les clients et utilisez les promotions pour transférer la demande vers les
produits que vous avez
Proactif
 Report - les conceptions modulaires permettent de passer à d'autres composants
 Utilisez plus d'un fournisseur car cela ajoute de la flexibilité (cela signifie souvent garantir les
commandes pour assurer le bon fonctionnement de l'entreprise)
 Conception de chaîne d'approvisionnement résiliente
 Itinéraires de transport flexibles
Alors, comment devez-vous gérer votre risque?
 Comprendre la chaîne d'approvisionnement de bout en bout
 Réduisez la complexité de la chaîne d'approvisionnement
 Identifier les goulots d'étranglement et les nœuds clés et élaborer des plans pour faire face aux
perturbations
 Établir un plan de continuité et une équipe
 Partager des informations et travailler avec les clients / fournisseurs
CLASSÉ SOUS LEAN SIX SIGMA , LOGISTIQUE , CHAÎNE D'APPROVISIONNEMENT TAGGÉ AVEC STRATÉGIES
DE GESTION DES RISQUES , RISQUE DE CHAÎNE D'APPROVISIONNEMENT

Qu'est-ce que la gestion de la chaîne d'approvisionnement, qu'est-

ce que la logistique?
22 SEPTEMBRE 2011 6 COMMENTAIRES
Au cours du dernier mois environ, un débat a eu lieu sur Linkedin pour tenter de répondre à la question
«comment différenciez-vous la gestion de la chaîne d'approvisionnement et la logistique?». La lecture du débat a
mis en évidence un certain nombre de choses: -
 
1) La norme du débat est très élevée et les gens se soucient profondément de cette question
2) Il existe un désaccord généralisé sur ce qui constitue la logistique et ce qui constitue la gestion de la chaîne
d'approvisionnement
3) Les termes sont utilisés différemment par différentes entreprises et individus
4) Les termes sont vagues et mal définis
Cela a conduit à une confusion générale et à un désaccord sur la signification des termes exacts. Dans ce court
article, je vais fournir quelques définitions des deux termes.
Logistique
 
Un certain nombre de définitions existent par exemple CILT définissent la logistique comme: -
«le positionnement temporel des ressources pour répondre aux besoins des utilisateurs», cela implique d'obtenir
le bon produit au bon endroit, en bonne quantité, au bon moment, dans les bonnes conditions et aux bons coûts
»
Bien que cela semble simple, la réalisation des 6R peut être extrêmement difficile. À ce titre, la logistique
comprend des fonctions telles que le transport, l'entreposage, le traitement des commandes et les services à la
clientèle et elle implique le mouvement des marchandises du point d'origine au point d'utilisation.
 
Gestion de la chaîne logistique
 
La gestion de la chaîne d'approvisionnement s'est développée à partir de la documentation sur la logistique et a
été introduite par des consultants en 1982. SCM s'est concentré sur la facilitation du mouvement des produits et
la coordination de l'offre et de la demande par les détaillants qui avaient commencé à concurrencer par la gestion
des matériaux. Cependant, le concept n'est pas bien défini et cela a conduit à un débat généralisé et à la
confusion. Diverses définitions existent, comme celle de Christopher 1998
 
« la gestion des relations amont et aval avec les fournisseurs et les clients pour offrir une valeur client supérieure
à moindre coût à la chaîne d'approvisionnement dans son ensemble»
 
La définition ci-dessus a axé la gestion de la chaîne d'approvisionnement sur la gestion des relations dans le but
d'optimiser l'ensemble du système plutôt que les éléments individuels.
 
La croissance de la gestion de la chaîne d'approvisionnement a conduit à un débat sur la façon dont la gestion de
la chaîne d'approvisionnement et la logistique sont liées, ce qui a conduit à de nouvelles définitions de la
logistique qui incluent la GCA dans la définition, par exemple: -
 
«la partie du processus de la chaîne d'approvisionnement qui planifie, met en œuvre et contrôle le flux et le
stockage efficaces et effectifs des biens, des services et des informations connexes du point d'origine au point de
consommation»
 
Le débat sur linkedin a mis en évidence un manque de consensus sur la relation entre la GCA et la
logistique. Une recherche dans la littérature et le débat montre qu'il y a 4 perspectives différentes
 
 Différencier la gestion de la chaîne d'approvisionnement et la logistique

 
Le point de vue traditionaliste soutient que SCM est une petite partie de la logistique se référant souvent à
SCM comme «logistique en dehors de l'entreprise»
La perspective du réétiquetage fait valoir que le SCM est simplement le changement de nom de la logistique. Il
s'agit d'un point de vue commun dans les organisations où le titre et les rôles d'un responsable de la logistique et
d'une gestion de la chaîne d'approvisionnement sont souvent interchangeables et dans le débat académique
 
Point de vue unioniste, cela fait valoir que la logistique fait partie de la SCM. Avec SCM étant une fonction
intersectorielle comprenant: -
 Gestion de la relation client
 Service Clients
 Gestion de la demande
 Accomplissement des commandes
 Gestion des flux de fabrication
 Approvisionnement
 Développement de produits
 Retour
Point de vue intersectionniste - Cela fait valoir que la GCA est une stratégie large qui recoupe les processus
opérationnels et n'est donc pas l'union de diverses fonctions comme décrit par le syndicaliste.
 
Conclusion
 
Comme il n'existe pas de réponse définitive, il appartient aux individus de décider de la perspective qu'ils
adoptent. Personnellement, je prends une position unioniste avec la logistique étant un sous-ensemble de SCM
CLASSÉ DANS LA CHAÎNE D'APPROVISIONNEMENT

Trouver les causes profondes

11 SEPTEMBRE 2011 1 COMMENTAIRE

Dans mon dernier article ( https://supplychainlogistics.wordpress.com/2011/08/30/change-and-fixes-that-fail/ ), j'ai

discuté des dangers inhérents à la réduction des coûts de coupe et de brûlure montrant qu'une telle approche
peut conduire à un cercle vicieux qui nécessite de plus en plus de coupes. Dans cet article de suivi, j'ai l'intention
de décrire un certain nombre d'outils qui peuvent être utilisés pour identifier les causes profondes. Il existe de
nombreux outils tels que 5 Whys, Fishbone Analysis et même le très populaire Brainstorming. Cependant, il est
important de se rappeler que ces techniques ne génèrent que des hypothèses sur la raison pour laquelle quelque
chose se produit, ces hypothèses doivent être corroborées à l'aide de tests d'hypothèse
Réflexion
Le brainstorming est l'un des outils d'analyse des causes profondes les plus courants. Son principal avantage est
qu'il a la capacité de générer très rapidement un grand nombre d'idées. Cependant, cela pose quelques
problèmes: -
1) Elle souffre de l'effet de la pensée de groupe en ce que si le groupe n'est pas diversifié, ils se confirmeront
simplement les idées et les pensées des autres. Souvent, ces pensées sont simplistes et ne vont pas au cœur du
problème.
2) Le succès dépend de l'habileté de l'animateur qui doit utiliser habilement les questions incitatives et doit
essayer d'impliquer tous les membres du groupe. Le fait de ne pas utiliser les invites peut conduire à un
«blocage» du débat sur un problème, ou à la perte de bonnes idées car un membre du groupe n'est pas disposé
à contribuer. Une telle réticence à contribuer peut être évitée en demandant à chaque membre du groupe de
contribuer à son tour, mais cela peut exercer une pression indue sur les individus.
3) Les individus peuvent sentir que leurs idées sont moins valorisées lorsqu'elles sont combinées avec les idées
du groupe dans son ensemble
4) Les idées peuvent être non structurées, il est donc recommandé de faire un brainstorming en utilisant un
diagramme en arête de poisson ou bien une analyse d'affinité est terminée à la fin de la session
5) Le brainstorming génère beaucoup d'idées mais les idées ne sont pas analysées en profondeur, il est donc
utile de les utiliser en conjonction avec une analyse des 5 pourquoi
Diagrammes en arête de poisson 
J'utilise habituellement Fishbones pendant le brainstorming afin de catégoriser les idées, mais elles peuvent être
utilisées par des individus et des groupes pour regrouper des idées. Fondamentalement, elles impliquent que les
causes soient classées sous certaines rubriques, ce qui facilite l'analyse. Les titres sur une arête de poisson
peuvent varier en fonction du produit, mais les titres populaires incluent
1) Mesure
2) Équipement
3 personnes
4) Méthodes
5) Environnement
6) Matériaux

Échec des livraisons du diagramme en arête de poisson

5 pourquoi
5 Pourquoi est utilisé pour étudier une cause spécifique plus en détail, il est donc utile de l'utiliser pour
approfondir les idées générées lors du brainstorming. La technique est relativement simple car elle implique de
 demander pourquoi quelque chose s'est produit à plusieurs reprises, par exemple dans le cas d'un échec de
livraison Business to Consumer
Pourquoi?  Parce que le colis a été volé dans le garage du client
Pourquoi?  Parce que le client n'était pas là pour prendre livraison
Pourquoi?  Parce que le client n'avait pas été informé du délai de livraison
Pourquoi?  Parce que la commande était arrivée en retard et que le personnel de planification voulait rentrer chez
lui
Pourquoi?  Parce que le personnel n'est pas rémunéré en heures supplémentaires et qu'il existe de mauvaises
relations entre la direction et les employés
L'exemple ci-dessus montre la puissance de cette approche simple. Sans utiliser cette méthode, nous avons
peut-être simplement pensé que l'échec de la livraison était une simple menace, mais la technique identifie un
certain nombre de problèmes plus profonds.
Analyse d'affinité
L'analyse d'affinité semble compliquée, mais comme toutes les techniques décrites ci-dessus, elle est en fait très
simple. Cela implique de regrouper les idées et les causes dans des clusters appropriés.Par exemple, les raisons
d'une réclamation client peuvent être regroupées en quatre clusters: -
1. Échec de la livraison
2. Livraison rapide
3. Livraison tardive
4. Erreur administrative
Chacun des quatre groupes ci-dessus pourrait ensuite être divisé en sous-thèmes, par exemple Short Delivery
pourrait avoir les sous-thèmes suivants
1. Sélection de l'entrepôt
2.  Stock non disponible
3. etc
Cette approche peut permettre aux plus grands clusters de se concentrer sur la résolution de problèmes, ils
peuvent également être très utiles lors de la conception de codes de motif de non-conformité.
L'étape suivante
La génération d'hypothèses n'est que la première étape, la prochaine étape consiste à tester les hypothèses. Je
ne vais pas discuter des détails techniques des tests d'hypothèse dans ce post car il y a de superbes livres qui le
couvrent en détail. Cependant, il est important de souligner ce qui suit: -
1) Le test d'hypothèse est vital car il peut aider à prévenir les erreurs coûteuses qui se produisent lorsque les
décisions sont basées sur des hypothèses erronées
2) Les tests d'hypothèses peuvent être très coûteux et longs, il est donc essentiel que la direction s'y engage et
ne prenne pas les raccourcis
3) Ne déduisez pas la causalité de la corrélation! Il est très difficile de prouver le lien de causalité sans utiliser des
techniques expérimentales (et même dans de telles situations, des arguments et des difficultés importants
existent), mais même pour dire avec hésitation qu'il peut y avoir un lien de causalité, vous devez être en mesure
de montrer
 priorité temporelle en ce que X précède Y
 Un mécanisme causal
 Un changement de X est accompagné de Y
 L'effet de X sur Y peut être isolé de l'effet d'autres variables sur Y
CLASSÉ SOUS 3PLS , LEAN SIX SIGMA , CHAÎNE D'APPROVISIONNEMENT TAGGÉ
AVEC ANALYSE , AMÉLIORATION , MAIGRE , CAUSE RACINE , SIX SIGMA

Comment l'entreposage ajoute de la valeur

11 AOÛT 2011 1 COMMENTAIRE

J'ai participé à un débat sur le but de l'entreposage la semaine dernière et j'ai réalisé que beaucoup de gens ne
comprennent pas comment l'entreposage ajoute de la valeur à une organisation. Les gens se rendent compte
que l'entreposage permet de stocker des produits finis et des travaux en cours, mais ils ne réalisent pas les
autres fonctions importantes fournies par l'entreposage. Ce court article vise à accroître la compréhension de la
façon dont l'entreposage ajoute de la valeur
L'entreposage c'est: -
«la partie du système logistique qui stocke les produits au point d'origine et au point de consommation et entre
eux et fournit des informations à la direction sur l'état, l'état et la disposition des articles stockés»
 
Afin de comprendre la valeur ajoutée de l'entreposage, nous devons comprendre pourquoi les entreprises
stockent des produits. Les entreprises stockent des produits pour leur permettre de: -
 Gagnez des économies de transport ou de production. L'entreposage aide à atteindre ces objectifs en
permettant aux cycles de production d'être plus importants et en permettant aux gros envois d'être préparés
pour l'expédition ou en autorisant la rupture ou les opérations en vrac
 Profitez des économies d'achat en gros. L'entreposage aide à cela en permettant le stockage d'articles
achetés en vrac qui ne sont pas nécessaires jusqu'à une date ultérieure
 Maintenir une source d'approvisionnement. Cela est nécessaire si de longs délais sont nécessaires pour
la fourniture de composants ou de produits ou comme tampon contre les fluctuations de la demande
 Pour prendre en charge les politiques de service client. L'entreposage y parvient en permettant aux
commandes des clients d'être approvisionnées à partir du stock plutôt qu'à partir de la production, réduisant
ainsi le délai de livraison du client
 Pour gérer les fluctuations de la demande. Ceci est particulièrement important lorsque de grands pics de
ventes se produisent et que le processus de production n'est pas en mesure de faire face
 Soutenir les programmes JIT des clients et des fournisseurs
En plus des rôles requis par le stockage de l'entrepôt de stockage, il contribue également à réduire les coûts
globaux de la chaîne d'approvisionnement en: -
 Consolidation pour distribution vers l'extérieur. Cela implique de combiner les produits de plusieurs
entrepôts / installations de fabrication en une seule expédition pour un client final dans un entrepôt
central. Ces services sont souvent utilisés par les supermarchés qui, pour des raisons de coût, préfèrent
prendre une livraison de 26 palettes de plusieurs fournisseurs plutôt que 26 livraisons d'une palette de
plusieurs fournisseurs, ils désignent donc un agent de consolidation pour effectuer la consolidation pour eux.

Entrepôt de consolidation

 Breakbulk - Cela implique plusieurs commandes consolidées dans une usine de fabrication ou un
entrepôt central et envoyées à un entrepôt breakbulk où elles sont décomposées en commandes individuelles
et distribuées. De telles opérations sont souvent utilisées dans des situations où un entrepôt central est utilisé
en combinaison avec des rayons régionaux qui effectuent des livraisons locales dans les régions, par
exemple un entrepôt central dans les Midlands pourrait utiliser un rayon régional dans le sud-ouest de
l'Angleterre pour effectuer ses livraisons dans les régions. comme Cornwall, Devon et Exeter
 Interrompre les opérations en masse

 Mélange de produits - Plusieurs installations de production produisent une partie du produit final, ces
installations expédient les marchandises à l'entrepôt de mélange de produits qui combine le produit avant la
distribution au client.
 Logistique inversée. Les entrepôts permettent aux entreprises de gérer leurs retours. Il est désormais
courant d'utiliser des opérations d'entrepôt spécialisées pour récupérer la valeur restante dans les retours en
corrigeant les problèmes (le cas échéant) et en remettant le produit en vente.
 Personnalisation tardive du produit. De plus en plus, le produit est conservé sous forme de vanille
jusqu'au dernier moment, puis modifié en fonction de la demande du client. Cela présente des avantages
importants en termes de précision des prévisions et d'agilité de la chaîne d'approvisionnement. Un bon
exemple de ceci est les coffrets cadeaux de Noël qui sont stockés sous forme de déodorant, de lotion après-
rasage et de gel douche séparés jusqu'à ce que les commandes soient reçues d'un détaillant, ils sont ensuite
combinés et vendus sous forme de coffrets cadeaux.
 Personnalisation tardive du produit

L'entreposage aide à atteindre ces objectifs via les trois fonctions d'entrepôt de base décrites ci-dessous -
mouvement, stockage et transfert d'informations.
Mouvement
 
Le mouvement comprend toute opération commerciale dans l'entrepôt qui implique le déplacement d'un article
physique. Il comprend donc une variété d'activités différentes telles que: -
 Réception - c'est le déchargement du stock d'un véhicule et la réservation du stock sur le système. La
réservation du stock sur le système comprend également un contrôle pour s'assurer que le produit est correct
et non endommagé. Si le produit est endommagé ou incorrect, il peut être retourné au fabricant ou une
remise peut être appliquée
 Rangement - Le transfert du stock vers des zones de stockage ou de mouvement. La réception, le
rangement et l'expédition sont souvent facturés sous le terme RH&D qui signifie réception, manutention et
expédition, les frais étant souvent facturés à la réception du produit en raison d'un effet de trésorerie
bénéfique et d'une facilité d'administration
 Crossdocking - ceci est classé en stock mais au lieu d'être stocké, il est envoyé à travers le
quai de chargement et chargé sur un autre véhicule avant d'être envoyé pour livraison. Cette activité peut
inclure la combinaison de la commande avec d'autres commandes pour une livraison dans la même région /
client ou elle peut simplement être effectuée pour permettre de couvrir de plus grandes distances dans un
délai plus court. En raison de sa capacité à réduire les coûts et le transbordement des stocks a gagné en
popularité et les entrepôts sont de plus en plus utilisés comme une installation de flux avec 75% de la
distribution alimentaire impliquant désormais le transbordement
 Valeur du cross dock

 Préparation / sélection de commandes - Sélection et combinaison d'articles pour une commande client
 Expédition / expédition - Cela implique le chargement de la commande du client sur le véhicule de
collecte. Il peut également comprendre une étape de triage où les palettes sont assemblées dans l'ordre de
chargement, prêtes pour l'arrivée du véhicule
Espace de rangement
 
Le stockage est le but le plus connu de l'entreposage. Il est hors de portée de cet article de décrire les différents
supports de stockage, mais il existe une grande quantité de systèmes de stockage différents allant des systèmes
entièrement automatisés au simple rayonnage à palettes.
Transfert d'information
 
C'est probablement la moins évidente de toutes les fonctions d'entreposage. Il se produit simultanément avec le
stockage et le mouvement du produit, chaque mouvement déclenchant un échange d'informations. Les
informations fournies comprennent les données nécessaires au fonctionnement de la chaîne
d'approvisionnement, telles que les niveaux de stock et l'emplacement des produits, ainsi que les données
nécessaires à la gestion efficace de l'entrepôt, telles que les informations sur la productivité. L'analyse de ces
données peut apporter des avantages commerciaux importants et identifier les domaines à améliorer. Cependant,
il est souvent difficile de «voir le bois pour les arbres» et il faut des compétences analytiques spécialisées pour
obtenir le plus grand avantage.
Cet article a mis en évidence un certain nombre de façons dont les entrepôts peuvent ajouter de la valeur, tous
les entrepôts n'exécutent pas ces fonctions, par exemple certains entrepôts sont entièrement utilisés pour le
transbordement et n'effectuent aucun stockage.De plus, certains entrepôts fournissent toutes ces fonctions. Le
CILT a publié des chiffres montrant l'utilisation moyenne du sol des entrepôts britanniques (benchmarking CILT)
et a trouvé
Il est donc clair que l'entreposage ajoute de la valeur à bien des égards et que chaque entrepôt est unique et
remplit de nombreux rôles différents au sein de la chaîne d'approvisionnement.
CLASSÉ SOUS 3PLS , LOGISTIQUE , PRESTATAIRES LOGISTIQUES , CHAÎNE
D'APPROVISIONNEMENT , ENTREPOSAGE TAGGÉ AVEC AGILITÉ , PERSONNALISATION TARDIVE DES
PRODUITS , LOGISTIQUE , CHAÎNE D'APPROVISIONNEMENT , ENTREPOSAGE

Lutter contre le rétrécissement de la chaîne d'approvisionnement -

une approche Six Sigma
4 AOÛT 2011 LAISSER UN COMMENTAIRE

Le retrait a été défini comme «le revenu de vente prévu qui n'a pas été et ne peut pas être réalisé», il comprend
des éléments tels que les articles endommagés, obsolètes et volés. Le problème du retrait est énorme, par
exemple dans le secteur européen des produits de grande consommation, il a coûté 24 milliards d'euros en 2003,
ce qui équivaut à 2,31% du chiffre d'affaires. Réduire clairement le retrait peut avoir un effet significatif sur le
résultat net. Malgré cela, certaines entreprises n'adoptent pas une attitude proactive à l'égard de la réduction du
retrait, préférant se concentrer sur la création de la demande plutôt que sur la réduction du retrait. Cet article
cherche à expliquer pourquoi la réduction du retrait n'est pas seulement un moyen d'améliorer le résultat net mais
également une façon d'améliorer l'expérience du client, il explique ensuite comment le retrait peut être réduit en
utilisant six principes sigma.
Un certain nombre d'études ont affirmé que le rétrécissement augmente et cette augmentation a été causée par
l'écart croissant entre les riches et les pauvres, l'augmentation des gadgets indispensables et la mauvaise
conjoncture économique. Bien que j'aie un certain scepticisme quant aux chiffres qui indiquent une augmentation,
la situation économique mondiale a certainement accru l'importance de la réduction du vol car c'est un moyen
garanti d'améliorer la rentabilité.
Les causes de rétrécissement peuvent être séparées en causes connues telles que les aliments frais dépassant
leur date de vente et les pertes inconnues qui ne sont découvertes que lors des prises de stock. Les incidents de
retrait peuvent être davantage séparés en ceux causés par: -
1) Échecs de processus - Les exemples incluent une mauvaise prévision et un positionnement incorrect du stock,
ce qui peut entraîner une obsolescence ou un gaspillage du stock et des erreurs de prélèvement opérationnelles.
2) Vol interne - Exemples: vol de produits finis, vol de travaux en cours, réclamation incorrecte de dépenses et
d'heures supplémentaires
3) Vol externe - comme le vol à l'étalage et le cambriolage
4) Fraude interentreprises - les exemples incluent des livraisons délibérées de courte durée
De nombreuses entreprises ont été myopes dans leur approche de la réduction du retrait en se concentrant sur le
vol externe. La concentration sur le vol extérieur est préoccupante car elle ne représente que 35% du vol total
(chiffre américain) plutôt que le vol des employés qui représente 41% du vol de détail aux États-Unis. Les
entreprises doivent donc se concentrer davantage sur le vol interne et développer des solutions qui empêchent
 ce type de vol interne sans nuire au moral du personnel. La théorie du triangle soutient que le vol se produit
lorsque le motif, la capacité et l'opportunité se rencontrent. Les employés ont diverses raisons de voler à un
employeur, notamment le désir, la vengeance et la recherche de bénéfices, tandis que la capacité peut inclure la
possibilité de manipuler les stocks du système afin de cacher le vol tandis que la possibilité de voler nécessite
peu d'explications. Malgré la théorie du triangle suggérant que la compétence est un facteur essentiel dans les
études sur le vol, la plupart des vols nécessitent peu de compétence et, par conséquent, la compétence n'est pas
un facteur de réduction du retrait. Cela signifie que les entreprises doivent se concentrer sur l'élimination des
motifs de vol en: -
 payer des salaires adéquats
 traiter le personnel de façon éthique
  sélectionner soigneusement les employés
Les entreprises devraient également réduire la possibilité de voler via l'utilisation de techniques de sécurité
appropriées, par exemple: -
 Recherches aléatoires
 CCTV
 Analyse des données pour identifier les pics de retrait associés à une personne, un sku, une heure ou
un lieu particuliers
Afin de réduire le retrait, il est important d'identifier comment réduire ce vol et les défaillances de processus. Cela
ne peut être réalisé que par une collecte et une analyse précises des données; malheureusement, de
nombreuses entreprises ne disposent pas des données pertinentes pour leur permettre de le faire. La rareté des
données peut être illustrée par la constatation de Beck (2004) selon laquelle 51% du retrait est inconnu, de plus,
même lorsque les données sont disponibles, de multiples complications existent, par exemple: -
 Les codes raison corrects pour le retrait sont-ils attribués?
 Que mesure-t-on? Il est courant que les statistiques de retrait soient données en termes financiers, mais
en fonction du moment où le stock a été perdu, une variété de données financières peuvent être utilisées
 Les données ne sont souvent disponibles qu'au niveau mondial, mais pour l'identification des causes
profondes du rétrécissement, des données de séries chronologiques sont nécessaires et ces données doivent
être disponibles au niveau de l'UGS à toutes les étapes de la chaîne d'approvisionnement.
Six Sigma est un moyen pour les entreprises de réduire le retrait quelle qu'en soit la cause. Cette capacité à
réduire le retrait est due à sa concentration sur la découverte des causes profondes par l'analyse des
données. Le reste de cet article souligne comment la méthodologie Définir, mesurer, analyser, améliorer et
contrôler de Six Sigma peut être utilisée pour réduire le retrait.
Définir
Le retrait est souvent mal compris, les entreprises étant incapables d'attribuer une cause à la perte. La phase de
définition aide à résoudre ce problème en aidant l'entreprise à clarifier sa compréhension du problème de
retrait. La phase de définition nécessite que l'entreprise évalue les coûts du retrait, comprenne son effet sur le
client et élabore un plan de projet. L'effet du rétrécissement sur le client est souvent ignoré, mais les effets
peuvent être importants comme: -
 il augmente les coûts des produits
 cela affecte la disponibilité des étagères
 il empêche le «guichet unique» car les détaillants peuvent éviter de vendre des articles à prix élevé
 cela peut conduire à une mauvaise expérience de magasinage car les détaillants utilisent des mesures
de commercialisation défensives pour réduire le vol
 les clients peuvent ne pas se sentir en sécurité en cas de vol important
Dans le cadre de la définition des énoncés de problèmes de phase, des énoncés d'objectifs et des chartes de
projet sont écrits. Ces outils définissent les limites du projet et aident à obtenir l'approbation et le soutien du projet
auprès des principaux décideurs.
Mesure
Afin de résoudre le problème de rétrécissement, il est important que les performances des processus actuels
soient mesurées et que des données précises soient collectées.L'étape de mesure permet également aux
entreprises de comprendre les performances actuelles et d'élaborer une stratégie de collecte de données. Cette
phase est souvent considérée comme terne mais elle est essentielle car elle permet de garantir que les données
collectées sont exactes et appropriées et sans données exactes et appropriées, il est peu probable que des
décisions correctes soient prises.
Analyser
La phase d'analyse implique la génération de théories expliquant pourquoi le rétrécissement se produit et elle
utilise des outils tels que le remue-méninges, l'analyse des arêtes de poisson, l'analyse FMEA et les tableaux de
la rougeole. Une fois les théories générées, elles sont ensuite analysées à l'aide de statistiques. Une telle
analyse statistique permet aux gestionnaires de vérifier si la théorie est vraiment statistique, la plupart des
analystes supposant qu'une conclusion est vraie si les statistiques montrent qu'il n'y a que 5% de chances que le
résultat se produise par hasard (p <0,05). Ces tests rigoureux évitent les erreurs coûteuses et permettent aux
managers d'avoir confiance en leurs théories
Cette phase d'analyse est vitale car le retrait a tendance à biaiser vers certains produits (dits produits chauds),
les emplacements (dits magasins chauds), le temps et le personnel et donc des statistiques sont nécessaires afin
d'identifier clairement et de prendre des mesures s'il existe des différences entre les produits, le personnel et les
magasins en termes de retrait. En raison de cette asymétrie vers certains produits, magasins, personnes et
heures, la collecte de données doit être au niveau de l'UGS, elle doit inclure des informations sur la raison pour
laquelle le stock a été perdu, quand il a été perdu, il doit être collecté dans toute la chaîne d'approvisionnement et
doit être collectée au fil du temps, une stratégie de collecte de données détaillée est donc essentielle.
Améliorer
Cette phase vise à développer, sélectionner et mettre en œuvre les meilleures solutions au retrait. Les idées sont
générées via des techniques telles que le remue-méninges, l'analyse comparative et l'analyse Scamper et une
fois générées, elles sont classées à l'aide d'outils tels que des comparaisons par paires ou une matrice de Pugh
afin que les meilleures solutions puissent être classées. Une fois que la solution a été décidée, les risques sont
évalués et atténués à l'aide de l'analyse FMEA et des diagrammes en arêtes de poisson et la solution est mise en
ligne
Phase de contrôle
Il est courant que les solutions échouent car elles ne sont pas intégrées, cette étape aide à intégrer les
modifications en standardisant les solutions et en développant des techniques de surveillance qui empêchent le
glissement des performances.
Cet article a démontré que le retrait est un problème important au sein de l'industrie. L'article utilise des exemples
tirés de la vente au détail, mais d'autres industries sont susceptibles de souffrir de tendances similaires, d'autant
plus que des services comme Ebay fournissent une méthode efficace pour déplacer des biens volés.
CLASSÉ SOUS 3PLS , LEAN SIX SIGMA , LOGISTIQUE , PRESTATAIRES LOGISTIQUES , CHAÎNE
D'APPROVISIONNEMENT TAGGÉ AVEC ANALYSE DE DONNÉES , PRÉVENTION DU
VOL , RÉTRÉCISSEMENT , SIX SIGMA , CHAÎNE D'APPROVISIONNEMENT , VOL

Conception de produits et chaîne d'approvisionnement

23 JUILLET 2011 4 COMMENTAIRES

Plus tôt dans la semaine, j'ai assisté à un forum fascinant dirigé par le Dr Omera Khan et le professeur Martin
Christopher, consacré à l'étude de la conception des produits et de leur lien avec la chaîne
d'approvisionnement. Ce sujet peu étudié (seulement 36 articles ont paru dans les principales revues de la
chaîne d'approvisionnement sur le sujet au cours des 10 dernières années) est une source potentielle majeure
d'amélioration des affaires, car entre 70% et 80% du coût de la vie entière d'un produit est décidé lors de la
conception. étape par des décisions telles que: -
 Le nombre de composants
 Communité des pièces dans l'ensemble du portefeuille de produits
 Délai de livraison des matériaux
 Caractéristiques physiques
 Pays de livraison
De telles décisions affectent non seulement le coût de vente d'un produit, mais également les coûts du cycle de
vie du produit, qui peuvent représenter jusqu'à 75% du coût de possession.
Comme la conception est de plus en plus considérée comme une source de différenciation, elle devient de plus
en plus complexe et a un effet majeur sur les coûts et les risques de la chaîne d'approvisionnement en raison de
facteurs tels que l'approvisionnement mondial, la délocalisation, la complexité des produits, la complexité des
processus et la conception externalisée. L'exemple classique de l'effet de la conception sur les coûts et la
complexité de la chaîne d'approvisionnement est le Boeing 787, qui a 3 ans de retard et qui dépasse largement le
budget. L'échec à livrer le 787 dans les délais et le budget est en partie dû à sa conception qui impliquait de
s'approvisionner en meilleurs matériaux auprès des meilleurs fabricants du monde entier - malheureusement,
cela signifiait également une chaîne d'approvisionnement incroyablement complexe, à haut risque et coûteuse à
gérer (voir ci-dessous). ).
 Alors, comment pouvons-nous empêcher la conception d'avoir des effets négatifs sur le coût et les risques de la
chaîne d'approvisionnement? La réponse est en impliquant la chaîne d'approvisionnement dans la conception du
produit. L'effet de la conception sur la chaîne d'approvisionnement signifie qu'il est essentiel que le personnel de
la logistique et de la chaîne d'approvisionnement soit impliqué au stade de la conception du produit. Alors,
comment la conception peut-elle réduire les coûts de la chaîne d'approvisionnement? Eh bien, une façon consiste
à concevoir le produit de manière à permettre l'agilité de la chaîne d'approvisionnement, qui est la capacité de
répondre rapidement aux changements inattendus de la demande. Une telle agilité devient de plus en plus
importante sur de nombreux marchés comme: -
 Il devient de plus en plus difficile de prévoir la demande
 Les cycles de vie des produits courts signifient que les prévisions sont particulièrement difficiles et que
les entreprises ne veulent pas détenir des stocks obsolètes
Alors, que peut faire la conception pour accroître l'agilité de la chaîne d'approvisionnement: -
 Augmentez la quantité de points communs entre les composants et les matériaux, par exemple les
plates-formes de partage Vauxhall et Audi et lego qui ont réduit les types de briques de 14000 à 6500. Cela
aide à réduire l'inventaire dans l'organisation et augmente la précision des prévisions car il est plus facile de
prévoir à un niveau agrégé
 Utiliser des fournisseurs avec des délais de livraison courts car cela permettra à l'entreprise de s'adapter
rapidement à l'évolution de la demande, ce qui lui permettra de transporter moins de stocks
 Utilisez des horizons de planification plus courts
 Augmentez la modularité car elle facilite la construction et l'assemblage
 Concevez des produits pour faciliter la livraison car cela réduira les coûts de transport et de stockage
tout en réduisant les dommages
 Utilisez le report avec le produit conservé sous sa forme générique. Parce que l'inventaire est générique,
il est plus flexible, ce qui permet de l'utiliser dans de nombreux modules ou produits. Cela augmentera la
précision des prévisions car les prévisions sont plus faciles au niveau générique et le report permet en outre
une personnalisation tardive du produit, permettant ainsi des économies de gamme dans la production et
potentiellement une réduction des retours car le client a été impliqué dans la conception.
It is therefore clear that supply chain expertise should be utilised within the design process, this may mean that
some design decisions may be compromised, however the advantages are  worth this cost. Omera Khan offers
advice to companies seeking to create an effective interface between the design and supply chain teams:-
 Désigner une personne pour défendre la chaîne d'approvisionnement - interface de conception et
s'assurer que sa visibilité est bonne entre les équipes
 Encourager la coopération entre tous les éléments de la chaîne d'approvisionnement (internes et
externes) afin de minimiser les risques liés à la conception des produits de la chaîne d'approvisionnement
 Utiliser des équipes interfonctionnelles pour contribuer au processus de conception du produit
 Co-implantation d'équipes pour permettre le transfert d'informations au quotidien
 Développer des personnes en forme de T avec une expertise approfondie dans un domaine
(conception) mais une compréhension des autres domaines (chaînes d'approvisionnement) et vice
versa. Comme cela permettra le développement d'une conception contrainte, les décisions de conception
sont limitées par les contraintes de la chaîne d'approvisionnement.
CLASSÉ SOUS CHAÎNE D'APPROVISIONNEMENT TAGGÉ AVEC AGILE , CHAÎNE D'APPROVISIONNEMENT
AGILE , CONCEPTION , CONCEPTION DE PRODUITS , RISQUE DE CHAÎNE D'APPROVISIONNEMENT

Formation et logistique du personnel

15 JUILLET 2011 LAISSER UN COMMENTAIRE

L'annonce que Skills for Logistics a financé une Académie nationale des compétences est potentiellement une
excellente nouvelle pour l'industrie, car elle offre aux employeurs des garanties de qualité de la formation,
lorsqu'elle est combinée avec les cours offerts par le CILT, les CIP et des universités telles que Hull et Cranfield.
il est clair qu'il n'y a pas de pénurie d'excellentes formations disponibles pour les logisticiens au Royaume-
Uni. Malgré cela, de nombreuses entreprises n'investissent pas dans leur personnel. Je pense à cet échec
d'investissement depuis un certain temps donc au cours de la semaine prochaine, j'ai donc l'intention de discuter:
-
 Raisons pour lesquelles les entreprises ne forment pas leur personnel
 Pourquoi les entreprises devraient former leur personnel
 Le type de compétences nécessaires dans l'industrie de la logistique
La principale raison de la formation des membres du personnel est d'améliorer les performances de l'entreprise,
cela pourrait être par des améliorations de la productivité, en réduisant le roulement de main-d'œuvre, pour
introduire un nouveau produit ou pour pérenniser une main-d'œuvre. International, le Driver CPC et les
qualifications DGSA.
Dans le cadre de mon enquête sur les raisons pour lesquelles certaines entreprises ne forment pas leur
personnel, j'ai lu un grand nombre de rapports officiels du gouvernement britannique, le gouvernement
britannique est particulièrement intéressé par la formation en raison de son effet sur la productivité. Un rapport du
ministère de l'Éducation a analysé les avantages et les raisons de la formation du personnel dans les PME et a
constaté ce qui suit: -
 Avantages de la formation

Avec autant de raisons impérieuses de se former, il convient donc d'examiner pourquoi certaines entreprises
n'investissent pas dans la formation.
Les raisons de l'échec de la formation des employés peuvent être regroupées en gros sous deux rubriques - Un
manque de besoin perçu de formation et des contraintes à la formation. Sous chacune de ces rubriques se
trouvent un certain nombre de sous-raisons invoquées par les répondants à un certain nombre d'enquêtes du
gouvernement britannique
1) Un manque de besoin perçu de formation
 la conviction au sein d'une entreprise que la formation n'apporte aucun avantage
 le personnel a acquis toute la formation dont il avait besoin pour le recrutement
2) Contraintes à la formation
 un manque de financement pour financer la formation
 la conviction qu'en offrant une formation au personnel, il finira par le conduire à quitter l'entreprise.
 perte de temps de travail
 manque de subvention à la formation
 Baisse des ventes
 mauvaise qualité de la formation
 Raisons de ne pas offrir de formation
Les résultats dans le tableau ci-dessus n'incluent pas la raison qui est le plus souvent discutée dans la littérature
et également parmi de nombreux chefs d'entreprise - l'idée que la formation d'un employé conduira cet employé à
quitter l'entreprise pour gagner plus d'argent ailleurs. J'ai l'intention de passer le reste de cet article à discuter de
cette idée.
L'idée que la formation des membres du personnel les conduit simplement à quitter l'organisation est un
argument que j'ai entendu d'un grand nombre de personnes au cours de ma carrière et c'est aussi un sujet qui a
été étudié académiquement. En 1975, un économiste du nom de Gary Becker a publié un célèbre livre intitulé
Human Capital. Becker considérait la formation comme un investissement qui augmentait la productivité, mais
entraînait un coût en raison de la liberté d'emploi du stagiaire (c'est-à-dire que le stagiaire pouvait partir une fois
formé).
Becker a classé deux types de formation - la formation générale qui augmente les performances dans de
nombreuses entreprises et la formation spécifique qui n'a de valeur que dans l'entreprise de formation, la plupart
des formations étant dispensées dans des entreprises combinant une formation générale et spécifique. Ses
conclusions les plus importantes étaient les suivantes: -
 C'est l'employé qui bénéficie de la formation générale. Becker a fait valoir que la formation générale
augmentait la valeur d'un employé dans n'importe quelle entreprise, donc pour éviter que d'autres entreprises
ne braconnent du personnel formé, leur salaire post-formation devait être égal à leur produit marginal. Cela
signifie que l'entreprise de formation ne tire aucun avantage d'une telle formation générale. Becker a en outre
conclu qu'en raison de cela, les entreprises ne financeront pas la formation générale, car tous les avantages
vont au travailleur.
 Les entreprises paieront pour une formation spécifique. Becker a fait valoir que cela est dû au fait qu'ils
profitent pleinement de cette formation, car cela n'augmente la productivité que dans l'entreprise de formation
Malgré l'argument logique fort que Becker a fait (et certaines formules très complexes), les entreprises font et
devraient fournir une formation générale à leur personnel pourquoi: -
 Becker a supposé que le marché du travail est parfaitement compétitif, ce n'est pas à cause de: -
 Asymétries d'information. Ils existent parce que l'entreprise de formation dispose de plus
d'informations sur la capacité de son personnel et sur la formation qu'elle a reçue que tout employeur
potentiel, ce qui signifie que l'employeur actuel a une meilleure connaissance de sa véritable valeur.
 Fidélité des employés envers l'entreprise. Que les employés soient fidèles à l'entreprise et ne
souhaitent donc pas quitter, en fait, certaines études ont montré que la formation générale augmente la
fidélité
 Le marché du travail est imparfait dans la mesure où il peut ne pas y avoir d'emploi convenable
pour l'employé
 Il est souvent coûteux pour les employés de changer d'emploi, par exemple la perte des droits
en matière d'emploi, les facteurs de tracas, la carrière du partenaire
 Les employés peuvent ne pas comprendre la valeur des compétences acquises grâce à la
formation générale, en fait avec la formation sur le style de travail, ils peuvent ne pas réaliser qu'ils ont été
formés!
 La formation n'est ni parfaitement générale ni parfaitement spécifique - la plupart des
formations sont un mélange des deux, c'est pourquoi la valeur que l'entreprise tire de la formation est
supérieure à celle qui revient aux employés.
J'espère que ce court article a démontré pourquoi certaines entreprises ne se sont pas formées et a dissipé
certaines des raisons dans les prochains articles de cette série, je vais examiner: -
 Qui est formé au sein des entreprises
 Pourquoi les entreprises devraient former leur personnel
 Quels types de compétences sont nécessaires
FILED UNDER 3PL , LEAN SIX SIGMA , LA LOGISTIQUE , LES FOURNISSEURS DE LOGISTIQUE , LA CHAÎNE
D'APPROVISIONNEMENT , LA FORMATION TAGGED AVEC BECKER , FORMATION GÉNÉRALE , FORMATION
SPÉCIFIQUE , LA CHAÎNE D'APPROVISIONNEMENT , LA FORMATION

Destructeur créatif et le conteneur

5 JUILLET 2011 LAISSER UN COMMENTAIRE

J'ai fait une présentation à un groupe d'écoliers le mois dernier. La présentation visait à les initier à la logistique
et, espérons-le, à les encourager dans l'industrie de la logistique et de la chaîne d'approvisionnement. Je ne sais
pas si j'ai réussi mais au moins je leur ai donné matière à réflexion. J'ai commencé ma présentation par la
question «quelle est l'invention ou l'innovation la plus importante des 50 dernières années?». Les réponses des
enfants ont inclus Internet, l'ordinateur et le téléphone portable.

Toutes les bonnes réponses, mais j'ai soutenu qu'il s'agissait en fait d'une boîte métallique - le conteneur
d'expédition. J'ai ensuite illustré pourquoi en leur donnant un historique du conteneur et de ses effets et en
illustrant ainsi l'importance de la logistique.
Les cadres d'analyse de l'industrie tels que le célèbre modèle à 5 forces de Porter supposent que la structure de
l'industrie est relativement stable et que la structure détermine le comportement d'une manière relativement
prévisible. Ces modèles ignorent les forces dynamiques de l'innovation. L'économiste autrichien Joseph
Schumpeter (1883-1950) a développé le terme destruction créative pour décrire le processus de concurrence où
les structures industrielles favorables contiennent les germes de leur propre destruction en attirant les entreprises
qui déploient des stratégies et / ou des produits innovants pour déloger les opérateurs historiques et libérer le '
coup de vent de destruction créatrice. Nous pouvons clairement voir ses coups de vent de destruction créatrice
dans le cas du conteneur d'expédition dont l'introduction a causé des pertes d'emplois généralisées dans les
opérations de quai, dans le transport maritime et dans la fabrication tout en permettant aux gens,
Alors, de quelles manières le conteneur d'expédition a-t-il provoqué cette tempête de destruction créative? Il l'a
fait par: -
 Améliore considérablement la vitesse à laquelle les navires peuvent être chargés et déchargés. Avant
que les conteneurs d'expédition ne soient chargés et déchargés à la main (souvent à l'aide d'un hameçon), le
déchargement d'un navire pouvait prendre des semaines, avec jusqu'à 50 personnes au port à la fois.
 Réduire considérablement le coût de déchargement / chargement d'un navire. Avant la conteneurisation,
il faudrait environ 100 personnes pour décharger chaque navire et les navires passeraient beaucoup plus de
temps à quai.
 Réduire considérablement la main-d'œuvre employée dans les opérations portuaires. Avant la
conteneurisation, la Grande-Bretagne comptait 130000 dockers et ils étaient l'un des plus fortement
syndiqués au monde, en 1995, seulement environ 11000 personnes étaient employées sur les quais (toutes
ces pertes n'étaient pas dues à la conteneurisation)
 A permis le développement de nouveaux ports dans des villes comme Felixstowe. Avant la
conteneurisation, Felixstowe ne pouvait pas être un port important en raison de sa nature rurale, mais son
emplacement rural n'était pas un problème après la conteneurisation car il pouvait décharger 5 navires et
transporter toutes les marchandises à Liverpool pendant le temps qu'il fallait aux dockers de Liverpool pour
décharger un navire.
 Détruire le pouvoir syndical à quai. Dans les années 60, les grèves ont stoppé les ports britanniques,
cette technologie ancienne et ancienne a fait des ports britanniques les plus lents du monde. Les dockers de
Liverpool étaient réticents à accepter des conteneurs, mais comme le travail inondait Felixstowe, ils n'avaient
pas le choix et ont donc essayé de négocier de meilleures offres pour les travailleurs.
 Amélioration spectaculaire des conditions de travail des dockers restés. Pré-conteneurisation le travail
était physiquement très dur, désagréable et sale, la conteneurisation permettait le mouvement des charges
unitaires donc les dockers n'avaient plus à handballer le produit dans des conditions difficiles et dangereuses
 A permis le développement de chaînes d'approvisionnement mondialisées en réduisant
considérablement les coûts de transport en raison d'économies d'échelle (un porte-conteneurs peut
transporter environ 14000 unités équivalentes de vingt pieds chacune pouvant transporter 25 tonnes) et grâce
à des opérations portuaires plus efficaces. En raison de la réduction des coûts de transport, de nombreuses
contraintes traditionnelles sur le lieu de fabrication ont été supprimées, ce qui a conduit à déplacer la
production vers des pays à bas coûts et même à fabriquer des composants dans plusieurs composants, puis
à les assembler dans un autre pays (dans les années 1960, les frais de transport étaient généralement autour
de 30% du coût des marchandises, le conteneur d'expédition a permis de le réduire à 1%)
 A contribué à détruire la fabrication de masse dans les pays «développés», car le travail pouvait
désormais être effectué dans les pays à moindre coût. Avant la conteneurisation, 50% des personnes au
Royaume-Uni travaillaient dans l'industrie, c'est maintenant environ 15% (tout cela n'est pas dû au
conteneur). Cette réduction des emplois dans le secteur de la fabrication a libéré des personnes pour
travailler dans notre économie de services.
 La réduction spectaculaire des coûts de la chaîne d'approvisionnement et l'augmentation de la vitesse
de la chaîne d'approvisionnement ont provoqué une révolution dans la grande rue, permettant aux aliments
frais d'apparaître et permettant aux masses de se permettre des biens de consommation tels que les
téléviseurs à écran plat.
L'histoire du conteneur d'expédition illustre certaines vérités fondamentales sur l'innovation en ce qu'elle montre
la dure réalité que la société ne peut pas profiter des avantages de la destruction créatrice sans accepter que
certaines personnes telles que les dockers qui ont perdu leur emploi seront dans une situation pire. Tandis que
les tentatives de réduire les dommages causés par la destruction créatrice via le protectionnisme conduisent à la
stagnation et au déclin, comme le montre l'expérience des ports sans conteneurs. La destruction créatrice nous
rappelle que la douleur et le gain sont liés et que pour créer de nouvelles industries, l'ancien ordre doit être
balayé.
Alors, qui était l'innovateur qui a provoqué cette vague? La conteneurisation a commencé avec Malcolm
McClean, McClean était un camionneur frustré par les longs retards auxquels ses véhicules ont dû faire face
lorsqu'ils ont déchargé sur les quais. McClean s'est rendu compte que ramasser 50 unités à la fois serait
beaucoup plus rapide que de le faire une unité à la fois. Sa percée est survenue en 1955 quand lui et un
ingénieur ont élaboré un plan pour le conteneur d'expédition. Il est similaire à l'inventeur du World Wide Web, Tim
Berners-Lee, en ce qu'il a fait le brevet «opensource».

Berners-Lee et McClean

Ce don signifiait qu'il était plus facile pour les entreprises rivales d'utiliser la conception McClean que de
concevoir la leur, apportant ainsi la normalisation dont l'industrie avait besoin. Les premiers conteneurs ont été
levés sur le x idéal en 1956, et bientôt des services internationaux ont été établis et le reste est de l'histoire
CLASSÉ SOUS 3PLS , LOGISTIQUE , CHAÎNE D'APPROVISIONNEMENT , TECHNOLOGIE TAGGED
WITH CONTAINERS , CREATIVE DESTRUCTION , DOCKS , MCCLEAN , PORTS

Fret aérien et sécurité de la chaîne d'approvisionnement

23 JUIN 2011 1 COMMENTAIRE

Les attaques du World Trade Center ont conduit la sécurité des aéroports à devenir un problème clé pour tous les
gouvernements. Les initiatives de grande envergure entreprises se sont concentrées sur le transport de
passagers et ont inclus des limites sur la quantité de liquides que les passagers peuvent transporter et une
augmentation du nombre de recherches de passagers. Malgré cette concentration accrue sur la sécurité, le fret
aérien semble avoir échappé à l'attention, ce qui a conduit les terroristes à cibler le fret aérien comme maillon
 faible potentiel de la sécurité. Ce manque d'intérêt pour la sécurité du fret aérien est surprenant car le
département américain de la Sécurité intérieure (DHS) a annoncé que la sécurisation de la chaîne
d'approvisionnement faisait partie d'une stratégie plus large de sécurité nationale, demandant aux entreprises de
commencer à sécuriser leurs chaînes d'approvisionnement.
Malgré cet accent mis sur la sécurité de la chaîne d'approvisionnement, les chaînes d'approvisionnement restent
vulnérables. La vulnérabilité des chaînes d'approvisionnement est illustrée par le ciblage accru du fret aérien. Ce
ciblage a fait la une des journaux britanniques la semaine dernière, car le ministère des Transports a empêché
UPS de contrôler le fret aérien dans certaines installations britanniques en raison de problèmes de sécurité, ce
qui a conduit UPS à déclarer: -
  «En coopération avec le ministère des Transports, UPS continue d'évaluer le fonctionnement de son réseau
britannique pour garantir la pleine conformité aux exigences de sécurité de l'UE et du Royaume-Uni, conduisant à
un niveau de service plus élevé pour ses clients»
La réaction du ministère des Transports intervient après des problèmes de sécurité avec le fret aérien à la fin de
2010, qui ont conduit la ministre de l'Intérieur Theresa May à s'engager à revoir la sécurité du fret aérien. Les
incidents de 2010 ont impliqué le transport d'engins explosifs du Yémen vers des synagogues de Chicago, ce qui
souligne que nos réseaux efficaces de fret aérien et de distribution peuvent également être utilisés comme moyen
de livrer un explosif directement à une cible, le transport d'explosifs par fret aérien permettant en outre aux
terroristes de faire exploser l'explosif dans les zones peuplées et comme une grande proportion du fret aérien est
transporté par des avions de passagers, cela leur permet de faire de nombreuses victimes sur les vols intérieurs
et internationaux.
Il est clair que le terrorisme a un effet majeur sur la société mais il a également un effet majeur sur les entreprises
impliquées: -
 Si une chaîne d'approvisionnement permet d'expédier une arme de destruction massive par conteneur,
cela lui coûtera environ 1 billion de dollars (Eggers, 2004).
 Environ 30 pour cent des gestionnaires des finances et des risques ont déclaré que leur entreprise
n'était pas prête à perturber leurs activités (Bradford, 2003).
 Environ 40% des entreprises touchées par le terrorisme ne rouvrent jamais; parmi ceux qui le font, 30%
ferment dans les deux ans suivant leur réouverture (Hardy et Roberts, 2003).
Malgré le risque sociétal et commercial, il est souvent difficile pour les entreprises de justifier leurs dépenses de
sécurité car il n'y a souvent pas de menace directe et le retour sur investissement est difficile à calculer, ce qui a
conduit à: -
 Environ 80% des PDG déclarent que la sécurité de la chaîne d'approvisionnement est plus importante
maintenant qu'avant le 11 septembre, mais seulement 33% ont déclaré qu'ils dépenseraient plus pour la
sécurité (Fischer et Green, 2004).
 57% des cadres des transports ont déclaré que la sécurité physique était vitale, mais seulement 9% ont
déclaré que la sécurité physique dans l'industrie était excellente
Alors, que peut-on faire pour réduire le risque de telles attaques terroristes?
Toutes les personnes impliquées dans la chaîne d'approvisionnement peuvent entreprendre un certain nombre
d'activités pour réduire le risque d'attentats terroristes. Premièrement, l'entreprise et sa chaîne
d'approvisionnement doivent adopter des approches inter-organisationnelles et intra-organisationnelles pour la
sécurité de la chaîne d'approvisionnement et développer des mesures de prévention qui réduisent la possibilité
que leur chaîne d'approvisionnement soit victime d'un terroriste. Ces mesures incluent la construction d'une
culture de sécurité, l'identification et l'atténuation les risques dans la chaîne d'approvisionnement, la formation de
tout le personnel à la sécurité, l'élaboration de procédures strictes de correspondance des documents qui
empêchent l'ajout ou le remplacement d'unités supplémentaires dans les envois, le stockage segmenté pour
différents types de produits et l'utilisation habituelle de gardes, de contrôles de sécurité, d'accès restreint et de
vidéosurveillance . Ces mesures devraient être soutenues par six outils sigma pour garantir la qualité et permettre
la détection d'instances inhabituelles. De plus, étant donné que les chaînes d'approvisionnement impliquent
plusieurs sociétés, la collaboration et la visibilité entre les sociétés de chaîne d'approvisionnement doivent être
établies pour assurer une visibilité complète des mouvements.
Une grande partie de la publicité et de la discussion politique sur la sécurité de la chaîne d'approvisionnement a
été le contrôle du fret. Les méthodes de contrôle du fret utilisées varient considérablement d'un pays à l'autre,
allant de l'absence de contrôle au contrôle d'un petit échantillon ou simplement à la correspondance des feuilles
de transport avec les marchandises. Le Royaume-Uni utilise un système «d'expéditeur connu», dans lequel les
sociétés de fret sont auditées par le ministère des Transports et une fois que la société a acquis le statut de
confiance, son fret n'est plus contrôlé. L'audit de ces sociétés comprend des inspections de sites, des contrôles
du personnel, des contrôles de sécurité et des contrôles de procédure. Au Royaume-Uni, le fret provenant
d'expéditeurs inconnus est contrôlé à l'aide de chiens renifleurs et de la technologie des rayons X.
Cependant, étant donné la grande quantité de marchandises transportées, il n'est actuellement pas possible de
contrôler toutes les marchandises, par exemple en 2008, seuls 3 à 4% du fret aérien mondial ont été
scannés. Les tentatives de filtrage d'une proportion plus élevée de marchandises nécessiteront soit le
développement d'une technologie sensiblement meilleure, soit cela signifiera que des retards importants seront
ajoutés dans les chaînes d'approvisionnement du produit vivant à haute valeur ajoutée ou à courte durée de vie
transporté par voie aérienne. De toute évidence, la solution technologique est peu probable à court terme et les
retards dans la chaîne d'approvisionnement ne sont pas souhaitables. Cela signifie que la meilleure option
disponible est la sécurité basée sur le renseignement qui utilise l'analyse de données pour identifier le fret qui est
inhabituel, une fois que le fret inhabituel est identifié, il sera examiné pour les explosifs.
Il est clair qu'aucune solution n'est parfaite et que le contrôle n'est pas la réponse, la meilleure option pour les
entreprises est de travailler pour améliorer la sécurité de leur chaîne d'approvisionnement et pour les fournisseurs
de fret aérien d'utiliser l'analyse des données sur les données d'expédition pour identifier le fret inhabituel pour le
contrôle
CLASSÉ DANS LA LOGISTIQUE , LA CHAÎNE D'APPROVISIONNEMENT TAGGED AVEC LE FRET
AÉRIEN , SECUITRY DE FRET AÉRIEN , FRET AÉRIEN , LA SÉCURITÉ DU FRET AÉRIEN , BOMBE ,
LA SÉCURITÉ , LA CHAÎNE D'APPROVISIONNEMENT , DU TERRORISME , LA CHAÎNE D'APPROVISIONNEMENT
TERRORISTE , UPS , UPS SECUITY

Fidélité client et logistique 3PL

21 JUIN 2011 4 COMMENTAIRES

La semaine dernière, il a été annoncé que Bibendum avait changé de fournisseur logistique tiers de LCB à
Tradeteam après une période de 20 ans. Bien que j'ai travaillé longtemps dans la logistique du vin, je ne connais
pas les raisons de cette scission, mais j'ai pensé pouvoir éclairer la fidélité, la satisfaction et la qualité de service
au sein de la logistique tierce.
La plupart des entreprises visent à satisfaire leurs clients, mais cela ne suffit pas, car des études ont montré que
jusqu'à 85% des clients satisfaits se tournent vers des fournisseurs alternatifs, ce qui signifie qu'il est vital de
fidéliser la clientèle. L'importance de la fidélité est particulièrement élevée dans la logistique car les contrats 3PL
sont difficiles à gagner, prenant souvent un an ou plus de négociation et de planification, les opérations sont
complexes, ce qui signifie qu'elles prennent du temps à se coucher et que le personnel fait face à une longue
courbe d'apprentissage menant à un démarrage difficile périodes de disponibilité, en outre, leur mise en œuvre
est souvent coûteuse car il est courant de convenir de périodes sans loyer ou de tarifs réduits pour le
déménagement. L'importance de la fidélité a également été démontrée par des études qui ont montré que
l'augmentation de la fidélisation de la clientèle de seulement 5% augmente la rentabilité de l'entreprise de 25 à
85%.
Cependant, cela pose la question de savoir comment les 3PLs fidélisent leurs clients? La première étape pour
tenter de répondre à cette question complexe consiste à émettre l'hypothèse d'un lien de causalité entre les
actions d'un 3PL et la fidélité des clients (dans un monde idéal, nous testerions statistiquement un tel lien).
Il y a un énorme débat sur ce qu'est la fidélisation de la clientèle, certains universitaires soutenant qu'il s'agit d'un
comportement, d'autres affirmant qu'il s'agit d'une attitude et d'autres encore affirmant qu'il a des aspects
comportementaux et comportementaux qui sont soit additifs soit interactifs. Mon opinion personnelle est que la
loyauté implique à la fois des attitudes et des comportements sous une forme interactive. La fidélité peut donc
être définie comme: -
«1) la réponse comportementale biaisée 2) exprimée dans le temps par 3) une unité de prise de décision 4) en ce
qui concerne une ou plusieurs marques alternatives sur un ensemble de marques et 5) est une fonction du
processus d'évaluation…»
Nous pouvons tracer les clients de 3PL sur deux axes en fonction d'une mesure comportementale de fidélité de
«fidélisation» (ou de patronage continu) et de la force d'attitude avec les clients actuels étant fidèles ou
faussement fidèles (incapables de quitter un 3PL pour des raisons contractuelles ou opérationnelles), les clients
potentiels qui peuvent être sous contrat à long terme sont fidèles de façon latente et les clients qui n'ont pas
entendu parler de l'offre ou qui ne sont pas intéressés ne font preuve d'aucune fidélité. Cet outil simple permet
aux entreprises de cartographier leurs clients et d'élaborer des plans d'action spécifiques aux clients en fonction
de la position des clients dans le réseau.

J'ai déjà étudié la fidélité des clients sur les marchés de consommation et constaté que: -
 La qualité du service administratif n'affecte la satisfaction que lorsqu'un mauvais service est reçu, un bon
service n'a aucun effet
 La qualité du service produit affecte la satisfaction lorsque le service est mauvais et bon
 La satisfaction influence la relation entre la qualité de service et la fidélité
 La relation entre satisfaction et fidélité est modérée par la propension des clients à être fidèles (à quel
point ils sont naturellement fidèles), ceux qui sont naturellement fidèles étant plus susceptibles de rester avec
un fournisseur lorsqu'ils sont satisfaits.
Il s'agit d'un modèle qui, je pense, pourrait être appliqué au secteur de la logistique 3PL - J'explique pourquoi ci-
dessous: -
Les indicateurs classiques de service à la clientèle ou de qualité de service dans une opération logistique 3PL
sont à l'heure en pourcentage complet (OTIF) avec d'autres indicateurs tels que le prix ou le coût par caisse /
palette utilisés dans certaines conditions contractuelles. Bien qu'ils ne figurent généralement pas dans l'accord de
service officiel, d'autres facteurs de qualité du service basés sur l'administration ont également un effet sur le
niveau de satisfaction, notamment la convivialité du personnel, la serviabilité du personnel, la disponibilité du
personnel, la facilité des systèmes informatiques et la rapidité / réaction à plaintes.
Pour explorer davantage la relation entre les actions 3PL et la fidélité, nous devons définir la satisfaction qui,
selon moi, sert de médiateur à la relation entre la qualité de service et la fidélité. La satisfaction est également un
sujet très débattu mais il a été défini comme
«la réponse des consommateurs à l'évaluation de l'écart perçu entre… les attentes… et… les performances»
Un modèle qui peut être utile et utilise cette définition est le modèle de non-confirmation des attentes de
Parasuramam, Zeithaml et Berry qui est le cadre dominant pour expliquer la satisfaction des clients. Ce modèle
soutient que la satisfaction est le résultat d'un certain nombre d'écarts entre la perception et la réalité, l'écart clé
étant l'écart 5 entre la qualité de service attendue et la qualité de service perçue par le client. Donc, si les
Perceptions sont égales ou supérieures aux attentes, le client sera satisfait, sinon il sera insatisfait.

Ce modèle identifie que lorsque nous cherchons à créer des clients satisfaits et, espérons-le, fidèles, nous
devons comprendre leurs attentes. Ces attentes peuvent être exprimées et non déclarées, par conséquent, le
3PL doit avoir une bonne relation avec le client et enquêter sur les attentes de qualité de service à l'aide d'un
certain nombre d'outils. De telles attentes sont développées via le bouche à oreille comme celui fourni par le
réseautage, les promesses des soumissionnaires et les besoins du client lui-même. Cela signifie que les 3PL
doivent chercher à comprendre leurs clients en comparant les performances de l'industrie, en respectant /
dépassant leurs promesses, surveiller l'industrie des clients pour comprendre les fondements de la concurrence
dans leur industrie et leur réaction (une entreprise en concurrence sur la différenciation basée sur la qualité du
service aura un besoin de niveau de service différent de celui en concurrence sur le coût) et, plus important
encore, parler aux clients des attentes en matière de service ! Cette communication et la gestion des comptes
clés sont particulièrement importantes car les besoins et les désirs d'un client changeront constamment au cours
de la durée d'un contrat, en particulier d'un long.
Alors, quelles sont les leçons de cela pour les 3PL: -
1) Assurez-vous que vous comprenez et alignez les attentes des clients avec vos perceptions de leurs attentes -
ne vous contentez pas d'établir une norme pour comprendre les affaires et l'environnement des clients
2) Assurez-vous que 1 est traduit dans votre disposition
3) Assurez-vous que les services administratifs sont correctement formés et que les politiques et les systèmes
sont solides car ils agissent comme un facteur d'hygiène
4) Ce ne sont pas seulement les KPI formels qui importent, ce sont les KPI informels
Avant de quitter ce billet de blog, je dois mentionner quelques problèmes qui pourraient intéresser les gens
1) Le modèle de l'écart, bien qu'utile et très populaire, a un certain nombre de problèmes liés à la façon dont il est
interprété statistiquement, ce qui a conduit à un débat approfondi
2) Le modèle de l'écart mesure ce que les auteurs appellent la qualité du service, d'autres auteurs ont fait valoir
qu'il s'agissait en fait de satisfaction. Je l'ai interprété comme une satisfaction
3) Le modèle que j'ai développé était basé sur les consommateurs plutôt que sur les entreprises donc les idées
sont transférables
4) Les concepts tels que la loyauté et la satisfaction sont vivement débattus et l'interprétation donnée a un impact
sur les résultats
Cependant, malgré ces problèmes, j'espère que vous trouverez ces points utiles et intéressants
CLASSÉ SOUS LOGISTIQUE , FOURNISSEURS DE LOGISTIQUE , CHAÎNE D'APPROVISIONNEMENT TAGGÉ
AVEC 3PL , SERVICE À LA CLIENTÈLE , LOGISTIQUE , FIDÉLITÉ , SATISFACTION

Éléments de terres rares et risque de chaîne d'approvisionnement

19 JUIN 2011 LAISSER UN COMMENTAIRE

Au cours des derniers mois, je suis devenu de plus en plus préoccupé par le risque inhérent à de nombreuses
chaînes d'approvisionnement. Ce malaise s'est accru en raison de la récente vague de catastrophes
environnementales, de la crise économique et de la menace du terrorisme. La quête de réduction des coûts de la
chaîne d'approvisionnement a conduit à délocaliser la fabrication vers des pays à bas prix, à recourir à des
fournisseurs uniques pour de nombreux articles, à une spécialisation accrue et à une réduction des stocks. Ces
tendances signifient que les petits incidents peuvent provoquer des perturbations majeures de la chaîne
d'approvisionnement, comme le montre l'expérience récente d'entreprises comme Apple.
Ce sujet commence enfin à faire son entrée dans les principales sections des journaux britanniques de qualité
avec le Guardian et l'Observer couvrant les éléments des terres rares ce week-end. Les terres rares sont des
composants essentiels de la plupart des appareils modernes, notamment les ampoules basse consommation, les
téléviseurs, les ordinateurs et les appareils portables.
La Chine domine l'extraction et la production de ces éléments en contrôlant 97% du marché et elle a récemment
réprimé l'extraction illégale de ces éléments (35 mines ont été fermées en Mongolie intérieure), ce qui a entraîné
une augmentation du prix de l'oxyde d'Euripium de 1260 $ le kg à 3400 $ le kg en peu de temps. Cette situation
est susceptible de s'aggraver car la Chine est susceptible d'introduire des restrictions à l'exportation
supplémentaires sur les éléments des terres rares (ils ont réduit les quotas de 72% en 2010 et de 35% jusqu'à
présent en 2011), et la demande mondiale devrait en outre augmenter de 48%. d'ici 2015, les principaux
analystes suggèrent qu'il y aura un déficit de 50000 tonnes. Les États-Unis et de nombreux autres pays ont
reconnu qu'il s'agit d'un problème stratégique, car il a été soulevé au Congrès à plusieurs reprises en raison de
son effet sur l'équipement militaire.
L'effet de la pénurie dépend d'un certain nombre de facteurs: -
1. la rapidité avec laquelle les entreprises peuvent remplacer les éléments des terres rares dans leurs
produits - ce sera très difficile, nécessitant d'énormes niveaux de refonte
2. peut-on trouver un autre approvisionnement - divers pays ont des réserves inexploitées, comme les
États-Unis et le Groenland. La Chine ne possède que 37% des réserves mondiales estimées mais contrôle
97% de la production.
Si des alternatives ne peuvent pas être obtenues, il est probable que la Chine continuera à traire cette vache à
lait et à générer des profits importants, tandis que du point de vue des consommateurs, les prix des gadgets
augmenteront considérablement, ce qui signifie qu'ils deviennent la chasse gardée des riches.
Un certain nombre d'enseignements peuvent être tirés de l'histoire des éléments rares - la plupart concernent le
risque de chaîne d'approvisionnement au niveau de l'entreprise et du pays, la dépendance excessive à l'égard
d'une seule source pour un composant clé laissant les entreprises et les pays dans une position fortement
compromise. Alors, que devraient faire les entreprises pour éviter de tomber dans une situation similaire?
1) Cartographiez votre chaîne d'approvisionnement en identifiant le risque à chaque point (l'AMDE sera utile)
2) Élaborer des plans d'urgence - plan de scénario, par exemple, d'autres sources d'approvisionnement
3) Améliorer la visibilité à travers la chaîne d'approvisionnement permettant ainsi une réaction rapide lorsque des
problèmes sont découverts. Une visibilité accrue réduira également la tentation d'augmenter les stocks en tant
que protection contre les risques
4) Mettre en œuvre des techniques de contrôle afin que vous remarquiez des problèmes dès que possible, par
exemple les cartes de contrôle, l'AMDE, etc.
CLASSÉ SOUS LA CHAÎNE D'APPROVISIONNEMENT , TECHNOLOGIE TAGGED WITH LOGISTIC. PORCELAINE ,
LA TERRE RARE , LES ÉLÉMENTS DES TERRES RARES , DES ÉLÉMENTS RARES , LE RISQUE , LA CHAÎNE
D'APPROVISIONNEMENT , LE RISQUE DE LA CHAÎNE D'APPROVISIONNEMENT

Eli Goldratt
18 JUIN 2011 LAISSER UN COMMENTAIRE

Plus tôt cette semaine, Eli Goldratt est décédé. Bien que ses livres ne concernent pas principalement la logistique
et la gestion de la chaîne d'approvisionnement, ils sont très pertinents pour ces disciplines et je recommande
fréquemment The Goal aux personnes travaillant dans des rôles opérationnels et aux comptables (les
comptables intéressants ne le lisent pas ou manquent complètement le point). Goldratt était un consultant en
gestion et un penseur en gestion qui a développé une philosophie sur les affaires dans une série de livres
commençant par The Goal. La théorie des contraintes a été critiquée comme «juste du bon sens», pour un
emprunt non crédité des idées des autres (dynamique des systèmes), mais cela ne diminue pas sa valeur pour
les entreprises aujourd'hui. Le COT est incroyablement flexible et ses idées ont été appliquées à divers domaines
tels que la production, la chaîne d'approvisionnement, la finance et le marketing avec beaucoup de succès.
L'argument du COT tel qu'exprimé dans l'Objectif est que l'objectif de l'organisation est de faire de l'argent et qu'il
le fait en contrôlant trois éléments de débit (le taux que le système génère de l'argent après réduction des coûts
de distribution et de matériel), d'inventaire et opérationnel frais. Il adopte une approche holistique de ces
éléments et reconnaît qu'ils sont liés. Il fait valoir que pour qu'une entreprise s'améliore, elle doit identifier les
contraintes dans le système et chercher à les améliorer, car l'amélioration des processus avant que la contrainte
n'entraîne une augmentation des stocks au niveau de la contrainte. Goldratt a soutenu que les entreprises
devraient instaurer une politique d'amélioration continue basée sur le processus suivant: -
1. Identifier la contrainte (la ressource ou la politique qui empêche l'organisation d'obtenir plus de débit -
celles-ci peuvent être internes telles que la politique, l'équipement, les personnes ou les conditions du marché
externe, la législation, etc.)
2. Décider comment exploiter la contrainte (cela signifie tirer le meilleur parti de la ressource goulot
d'étranglement, par exemple en rendant la contrainte opérationnelle pendant de longues périodes, en mettant
plus de personnel sur le processus, en ajoutant plus de capacité)
3. Subordonner tous les autres processus à la décision ci-dessus
4. Élevez la contrainte (apportez d'autres modifications majeures nécessaires pour briser la contrainte)
5. Si, à la suite de ces étapes, la contrainte s'est déplacée, revenez à l'étape 1.
Alors, comment ces idées s'inscrivent-elles dans un contexte de chaîne d'approvisionnement et de logistique? Eh
bien, il fournit un moyen d'identifier les domaines où des améliorations sont nécessaires et évite le potentiel
d'avoir des centaines de projets d'amélioration conflictuels en cours d'exécution en même temps, il se concentre
sur la mise en place des ressources là où elles ont le plus grand impact et il présente certains concepts précieux
tels que le nuage en évolution, tambour-corde-tampon et comptabilité de débit.
Je suis sûr que son travail aura une influence encore plus grande à l'avenir, surtout lorsqu'il est combiné avec des
techniques telles que Six Sigma.
CLASSÉ SOUS LOGISTIQUE , CHAÎNE D'APPROVISIONNEMENT TAGGÉ
AVEC GOLDRATT , LOGISTIQUE , CHAÎNE D'APPROVISIONNEMENT , THÉORIE DES CONTRAINTES

Chaînes d'approvisionnement futures

17 JUIN 2011 LAISSER UN COMMENTAIRE

Plus tôt dans la semaine, un de mes collègues, David Menachof, a fait une présentation sur l'avenir des chaînes
d'approvisionnement et l'année dernière, un autre collègue, Chandra Lalwani, a achevé une étude sur les chaînes
d'approvisionnement de la prochaine génération. Prédire l'avenir est très difficile, si vous avez un certain âge,
vous vous souviendrez des prédictions selon lesquelles, d'ici l'an 2000, nous aurions des voitures incassables et
des robots ménagers. Malgré de telles difficultés, cela vaut la peine d'être examiné à l'avenir, car cela peut aider
à la planification de scénarios. Alors, quelles sont les tendances mondiales qui, selon nous, vont bien influencer
les futures chaînes d'approvisionnement, notre meilleure estimation est la suivante: -
Population
 Augmentation de la population de 6,9 factures en 2000 à 8,9 factures en 2050
 97% des personnes ajoutées à la population mondiale dans les prochaines décennies naîtront dans un
pays en développement
 Urbanisation - 50% des habitants vivront en zone urbaine
 D'ici 2030, 93% de la classe moyenne seront dans les pays en développement
 Mais les gens au bas de la pyramide représentent une énorme opportunité qui ne peut être ignorée (CK
Pramalad)
Changements économiques 
 Augmentation de l'importance des sociétés BRIC (le FMI a déclaré qu'elles devraient stimuler 70% de la
croissance future)
Matières premières
 L'augmentation du prix des matières premières telles que le charbon et le pétrole, doit développer des
sources d'énergie alternatives telles que les énergies renouvelables ou le nucléaire, ainsi que des alternatives
à d'autres matières premières utilisées dans la production qui s'épuisent
Changement climatique
 Augmentation de la fréquence des catastrophes naturelles
 Législation pour forcer une utilisation réduite des combustibles fossiles
Alors comment réagissons-nous?
Reconnaître que les chaînes d'approvisionnement doivent être conçues différemment selon les différents
types de pays: -
 Emergents: les BRIC (Brésil, Russie, Inde et Chine) et les Second Eleven (Mexique, Bangladesh,
Vietnam, Indonésie…)
 En développement: ceux qui ont un degré élevé de difficultés sociales et économiques; manquant de la
robustesse pour rivaliser seul comme une foule d'Africains; Économies sud-américaines ou
asiatiques. Bénéfice potentiel énorme en vendant à ces communautés, mais nécessite des chaînes
d'approvisionnement à faible coût technologique et à faible coût
 Dévasté: ceux détruits par des phénomènes géologiques ou météorologiques et nécessitant une aide
humanitaire et un soutien international comme Haïti, le Niger, le Pakistan, le Chili.
 Dislocated: ceux qui subissent ou se remettent d'une guerre comme l'Irak ou l'Afghanistan.
 Transitionnel: ceux qui passent de la planification centrale à l'ouverture de marchés comme la Russie,
l'Europe de l'Est et les pays baltes dans les années 1990
Accroître la visibilité de nos chaînes d'approvisionnement afin de mieux gérer les risques liés à la chaîne
d'approvisionnement
 Informatique basée sur le cloud?
 Un personnel mieux formé?
 La technologie mais leur est un besoin de reconnaître les différences entre les différents types de pays
 Collaboration accrue entre les partenaires de la chaîne d'approvisionnement
Réduire le risque inhérent à nos chaînes d'approvisionnement
 Près de sourcing
 sourcing multiple
 conception de produit plus simple
 sources stratégiques provenant de zones moins menacées par l'environnement
 une sécurité améliorée
 Cartographier les chaînes d'approvisionnement pour identifier les points de risque (AMDE, etc.)
 Élaboration de plans d'urgence contre l'incertitude
Écologiser la chaîne d'approvisionnement 
 Cartographie des chaînes d'approvisionnement et des opérations pour identifier les opportunités vertes
 Conception des installations pour qu'elles utilisent moins d'énergie
 Génération d'énergie sur site?
 Collaboration accrue entre les partenaires de la chaîne d'approvisionnement et les concurrents
Développer des méthodes de gestion de la congestion 
 Des routes meilleures et plus nombreuses, mais l'espace est limité
 Logistique centrée sur le port
 Près du portage
 Près de sourcing
 Meilleure utilisation (planification, conception de produits
Seules quelques-unes de ces idées sont les miennes, je dois donc remercier David et Chandra pour leurs idées
et Rob Bell pour les idées liées à la logistique dans les économies en développement, ce que l'on a appelé la
logistique transformationnelle ( http://transformationallogistics.wordpress.com/ )
 
CLASSÉ DANS LA CHAÎNE D'APPROVISIONNEMENT TAGGÉ AVEC CLOUD , CATASTROPHE
ENVIRONNEMENTALE , FUTURE CHAÎNE D'APPROVISIONNEMENT , LOGISTIQUE , RISQUE DE CHAÎNE
D'APPROVISIONNEMENT , LOGISTIQUE TRANSFORMATIONNELLE