LE KAIZEN

ou l'Amlioration continue
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LA DEMARCHE KAIZEN Gnralits

1 LA DEFINITION : Processus d'amliorations concrtes ralises dans un laps de temps trs court par une quipe pluridisciplinaire. KAI = Etudier ZEN = Amliorer Le changement d'attitude : - Je fabrique, - Tu brises, - Il rpare, - Nous nous disputons, - Vous inspectez et triez, - Ils grent te dcident
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- Nous sommes tous responsables de travail effectuer. - L'quipe regarde le procd. - L'quipe diminue la variation. - L'quipe amliore le procd.
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1 LA DEFINITION : (suite) Beaucoup de possibilits existent pour amliorer les performances si :
nous acceptons de revoir nos faons d'oprer. nous admettons que travailler ensemble, en quipe est meilleur nous nous impliquons personnellement.

En rsum Kaizen, c'est quoi ?

C'est quoi ? Pourquoi ? Ou ? Par qui ? Comment ? Quand ?
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De l'amlioration. Affronter la comptition. En production, l'atelier, sur le poste de travail. Une quipe pluridisciplinaire. Par nos propres moyens. Immdiatement.
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2 LA DEMARCHE GLOBALE : 123 45 6 78 9 10 Christophe CABERLON

La planification Le pr - KAIZEN Lamlioration Les partenaires excutants Lquipe Les cellules La chasse aux gaspillages La Valeur Ajoute Les Poka-Yok Le post - KAIZEN
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3 LES CIBLES : L'amlioration des processus : 5 grandes tapes; 2 cibles : L'EFFICACITE POUR LES CLIENTS : La documentation des processus L'limination des non conformits La stabilisation des processus L'EFFICIENCE DES ENTREPRISES : L'amlioration des processus L'ascension vers la classe mondiale
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4 LA BASE :
Dis moi combien pse un flocon de neige? demande la msange la colombe. Rien de rien, fut la rponse. Alors la msange raconta une histoire la colombe : J'tais sur la branche d'un sapin quand il se mit neiger, doucement, sans violence. Comme je n'avais rien d'autre faire, je commenais compter les flocons qui tombaient sur la branche o je me tenais. Il en tomba 3 751 952. Lorsque le 3 751 953ime tomba sur la branche, celle-ci cassa. Sur ce, la msange s'envola. La colombe rflchit un moment et se dit finalement :"Mme un flocon 1000 fois plus lourd n'aurait pu avoir l'effet dterminant qu'a eu cette accumulation de tout petits lments ne pesant presque rien.

Peut-tre que pour renverser une situation, devons nous poser de faon rpte de tout petits gestes.
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5 LES PRINCIPES : Faire bien la premire fois. Eliminer totalement les dfauts. Ne pas chercher la perfection avant d'agir. Travailler en solidaire, pas en solitaire. Se poser sans cesse la question pourquoi.

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5 LES PRINCIPES : (suite) Faire bien la premire fois. Eliminer totalement les dfauts. Ne pas chercher la perfection avant d'agir. Travailler en solidaire, pas en solitaire. Se poser sans cesse la question pourquoi. La raction : C'est vident ! C'est connu ! C'est juste la logique ! C'est de l'acquis !
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5 LES PRINCIPES : (suite) Faire bien la premire fois :
Abandonner les excuses et les justifications de toutes sortes. Capitaliser sur les checs et les ennuis. Trouver comment faire bien du premier coup, tout de suite.

Eliminer totalement les dfauts :

Intgrer la qualit toutes les tapes des procds. Prvenir les erreurs et intervenir rapidement. Matriser totalement les dfauts (viter leur rapparition). Rendre les erreurs immdiatement reprables. Mesurer l'volution du nombre de dfauts dans le temps.

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5 LES PRINCIPES : (suite) Ne pas chercher la perfection avant d'agir :
Analyser la situation en cherchant les causes d'erreurs. Ne pas attendre d'tre certain avant d'essayer l'amlioration. Ajuster vos ides et vos actions suite aux essais.

Eviter le syndrome de la paralysie de la perfection Travailler en solidaire, pas en solitaire :

Des travailleurs solidaires valent mieux qu'un gnie solitaire. Dix ttes valent mieux qu'une seule. La cl : Le partage des ides pour un projet commun l'quipe.

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6 L'ISO 9000 : Les 5 absolus du processus d'amlioration continue en entreprise La conformit, ou respecter les spcifications du client La prvention, ou dtecter au plus tt un dfaut avr ou potentiel La mesure, ou traquer les erreurs et analyser pourquoi La responsabilit, ou mobiliser l'intelligence de son personnel L'excellence, ou bien faire du premier coup chaque coup Ces 5 points sont d'ailleurs les fondements des exigences vrifier dans les audits de dmarche ISO 9000
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7 LES PARADIGMES : March mondial de l'horlogerie AUTRES PAYS
Parts du march mondial

AUTRES PAYS SUISSE

AUTRES PAYS

SUISSE
1968
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SUISSE
1998
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1978
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7 LES PARADIGMES : D'abord un ancien paradigme :
Faire mon travail, connatre mon travail. Contrle des quipes de travail, comptitions. Spcialistes responsables , dtenteurs de savoir. Exposs des spcialistes.

Puis un nouveau paradigme :

Contribuer au processus global. Savoir comment mon travail s'inscrit dans l'ensemble. Responsabilit partage, Coopration. Gestion et participation, faciliteur de l'apprentissage
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7 LES PARADIGMES :
Ils tablissent des frontires, filtrent et tamisent les ides et nos expriences. Ils causent de la rsistance au changement. Ils sont un frein de premier ordre aux activits d'amlioration continue. Ils paralysent car ils apportent la maladie de la certitude

Pourtant, lorsque les paradigmes changent, tous repartent zro. Le pass n'est pas garant de l'avenir si les rgles changent Il apparat opportun d'inclure des gens qui ne connaissent rien du secteur tudier
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1 LA PLANIFICATION :
Comment raliser dans un laps de temps trs court avec une quipe rduite des amliorations concrtes qui permettront de toucher : votre PASS (en liminant le gaspillage), votre PRSENT (en optimisant vos activits), votre FUTUR (en intgrant cet outil dans vos oprations).

Comme dans tout bon projet d'abord la PLANIFICATION : 1 - Obtenir un mandat de la haute direction. 2 - Dfinir les buts viss (changements significatifs) par exemple :
avoir 30% de plus de productivit sur une ligne de production. liminer tout le temps supplmentaire s'il est significatif. rcuprer au moins 30% d'espace.
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1 LA PLANIFICATION :

3 - Dterminer le site et les oprations amliorer, prfrer un site : qui fourmille d'activits. prsentant beaucoup de dplacement o l'espace est manquant qui a peu de productivit. qui a beaucoup de temps supplmentaire.

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1 LA PLANIFICATION : 4 - Dterminer les membres de support,
des consultants externes pour les premiers kazen, mais garder l'esprit de former des employs en interne prendre en charge les chantiers Kazen futurs.

5 - Dterminer les membres de l'quipe kazen : Librs totalement de leur fonction pour deux semaines.
L'quipe kazen aura besoin de salles de runions prs des oprations, Les repas seront pris sur place, Des plans l'chelle du secteur tudi seront ncessaires.

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1 LA PLANIFICATION : 6 - Dterminer vos propres rgles du jeu (quelques suggestions) :
Agir immdiatement puis corriger les erreurs ds que possible. Rechercher des solutions demandant de trs faibles investissements. Chercher le consensus de plusieurs personnes plutt que la connaissance d'une seule pour avoir des ides d'amliorations illimites. Valider les solutions apportes avec les employs directement concerns. On cherche comment faire plutt que pourquoi c'est impossible. Mettre tous la main la pte et accepter le rythme acclr de l'exercice pour en complter toutes les tapes dans les dlais prescrits. Prsenter tous les jours brivement les rsultats aux membres de l'quipe

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2 LE PRE KAIZEN :
Le kazen est un processus d'amlioration diffrent des processus traditionnels qui spcialisent chacune des phases d'amlioration. Une quipe non spcialise s'occupera de raliser toutes les tapes du kazen. La deuxime tape, le pr-kazen est l'tape d'analyse de la situation actuelle. En kazen, l'analyse de la situation actuelle se fait en creusant de faon transformer les opinions et les donnes cueillies en faits.

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2 LE PRE KAIZEN : Dans un kazen d'une dure de 10 jours, 2 journes doivent tre consacres la sensibilisation des membres de l'quipe soit : 1 - l'explication aux membres des principes Kaizen :
la thorie (classe mondiale, valeur ajoute, gaspillage) la revue des cas vcus les principaux outils utilisables.

2 - la revue sommaire du processus tudier :

Faire le schma des principales tapes du processus tudier.

3 - La visite des lieux, schma en main avec des "Post-it

de deux couleurs pour la collecte des problmes et des solutions.
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2 LE PRE KAIZEN : Le reste du pr-kazen (3 jours ) doit tre consacr l'tude de la situation actuelle, c'est dire : 4 - dtailler les tapes du processus, 5 - dfinir les catgories,
il s'agit de regrouper les produits ou les processus en famille.

6 - dterminer pour chaque tape son contenu en VA ou Non VA.

des dplacements (NVA), des attentes (NVA), de l'entreposage (NVA), de l'inspection (NVA), des oprations (VA)etc.
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2 LE PRE KAIZEN : 7 - dessiner le flux des produits pour chacune des catgories.
Sur un plan l'chelle (du local et de l'quipement ) et tracer le flux Indiquer l'entre et la sortie des produits fabriqus.

8 - calculer pour chacune des tapes :

Les distances parcourues, Les temps requis, Les capacits de production, Le nombre de pices pouvant tre produites dans un quart de travail.

9 - calculer pour chacune des catgories :

le temps de cycle, le ratio VA / NVA.

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2 LE PRE KAIZEN : Les premiers cinq jours sont consacrs bien connatre la situation dans son ensemble sans penser des solutions immdiates. Au dpart, obtenir des opinions, rapidement il faut tablir des faits, pour se donner des cibles d'amlioration. Il est primordial cette tape d'amasser des donnes crites vrifiables. En conclusion le pr-kazen exige de CREUSER, CREUSER, et CREUSER encore pour bien connatre la situation avant de penser l'amliorer
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3 L'AMELIORATION : Les cibles d'amlioration doivent tre d'une totale vidence :
prcises et agressives (des amliorations de l'ordre de 50%).

Commencer par la recherche et l'implantation d'amliorations,

directement partir de la situation actuelle documente prcdemment.

Ne pas tre timide. Viser fort et haut. La russite doit en valoir la peine.
Viser la rduction de 50% des surfaces Viser la rduction de 50% des distances parcourues (en dplacement et en transport)
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3 L'AMELIORATION : 1 - Rapprocher les outils, crer des cellules. 2 - Rapprocher les tapes entre elles. viser un flux continu et le plus unitaire possible entre les tapes. 3 - Eliminer les accumulations de produits en cours de fabrication. 4 - Rduire les inventaires de tout genre sur le plancher. 5 - Ecrire sur un tableau d'affichage les problmes, les solutions avec les employs.
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3 L'AMELIORATION : 6 - Faire des simulations des meilleures ides d'amliorations. 7 - Faire de petits essais en production avec des cartons de dimensions relles, avec des quipements inutiliss, avec des contenants vides etc. Par la suite, il faut garder au moins une journe pour faire l'tude de la situation nouvelle. Pour cela il faudra revoir tout ce qui a t mesur lors du pr-kazen:

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3 L'AMELIORATION : Faire la prsentation des rsultats la haute direction (avec l'quipe complte). 8 - Remplir le tableau d'objectifs avec les % d'amlioration. 9 - Prparer une estimation des investissements ncessaires. 10 - Avoir un tableau des micro amliorations et autres observations qui mritent d'tre soulignes. Les rsultats sont souvent surprenants. Les quipes visent la cible impose et s'arrtent quand ils l'ont atteinte. Attention de fixer les objectifs pour ne pas qu'ils s'arrtent trop vite
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4 LES PARTENAIRES EXECUTANTS : L'amlioration continue acclre sous forme de kazen utilise une quipe plutt particulire. Les groupes partenaires excutants : tous sur le mme niveau, excutent chacune une partie du travail cibl durant une brve priode. Ces personnes vont d'abord : dfricher les faons de faire, analyser, essayer, modifier et implanter des ides d'amlioration. L'quipe ralisera par elle-mme tout le travail de A Z.
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4 LES PARTENAIRES EXECUTANTS : 1 formateur (facilitateur, coordonnateur) qui : enseigne succinctement la thorie Kaizen dvoile le plan de travail (ouvre la bote outil) s'assure que toutes les tapes seront franchies 2 invits (externes l'entreprise) qui : apporte leurs expertises, leurs questions sont couts et traits galit avec les autres membres 3 employs de l'usine qui : ont une bonne ide du processus couvert sont positifs et rceptifs au changement.
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4 LES PARTENAIRES EXECUTANTS : 1 cadre de l'usine (contrematre, superviseur...) qui :
a les pouvoirs pour planifier des essais

1 cadre suprieur de l'entreprise qui :

recherche le retour sur investissement

3 employs de dpartements de service de l'entreprise :

interne ou externe l'usine personnel de la comptabilit, vente, marketing, informatique, contrle de la qualit, ressources humaines . . .

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4 LES PARTENAIRES EXECUTANTS :

Une quipe partenaires excutants dpose entre vos mains la puissance dun gnie. Si l'on estime votre chance de trouver un gnie dans la population environ 1 sur 100,000 vous avez l une solution de rechange des plus intressantes. Carlos GOSHN

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5 L'EQUIPE :

Mise en place dobjectifs communs toute lquipe Des plans dactions spcifiques lquipe Une strate de management performante et communicante Des responsabilits clairement identifies

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6 LES CELLULES :
Pour crer des cellules en production il faut : lier ensemble en squence des activits de production et s'assurer que la fin de la squence est prs du dbut de la ligne. ramener le dbut et la fin d'une ligne de production horizontale (ou droite) trs prs l'un de l'autre de faon former un "U . Les cellules s'attaquent directement, en reconcevant les postes de travail, plusieurs sources de non-valeur ajoute (NVA). amnager l'environnement de travail de faon optimiser les activits excuter garantir ainsi l'efficacit du travail accompli.

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7 LE GASPILLAGE : La notion cruciale en kazen est la non Valeur Ajoute Non V.A. proportion des oprations V.A. bnfices Examiner et liminer ou rduire les sources de gaspillage Les inventaires sont des sommes importantes qui dorment partout dans les usines, pas seulement dans nos entrepts.

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7 LE GASPILLAGE : Beaucoup d'inventaires signifie de nombreuses choses : - beaucoup d'inventaire, gros manque d'espace - beaucoup d'inventaire, beaucoup de manutention - beaucoup de manutention, beaucoup de matriel abm - beaucoup d'inventaire, c'est long rpertorier - beaucoup d'inventaire, beaucoup de matriel dsuet la sortie de nouveau modle. Mais pourquoi si tout ceci est vrai les entreprises continuent-elles avoir de gros inventaire ?

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7 LE GASPILLAGE :
En flux unitaire on doit amliorer chaque tape du procd en regardant obligatoirement le processus total. De cette faon le gaspillage est traqu et rduit son plus bas niveau. En analysant le processus et les oprations :

Lignes de production

PROCESSUS

Il existe 7 types de gaspillages.

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OPERATIONS
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7 LES 7 TYPES DE GASPILLAGE :

1 Gaspillages provenant de la surproduction 2 Gaspillages provenant des temps dattente 3 Gaspillages provenant des transports 4 Gaspillages dus aux stocks inutiles 5 Gaspillages dans les processus de fabrication 6 Gaspillages dus aux mouvements inutiles 7 Gaspillages dus aux pices dfectueuses

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7 - 1 - GASPILLAGES PAR LA SURPRODUCTION : Maximiser les ventes : Rpondre aux attentes finales des clients Laisser tirer les ventes par le march KANBAN Eliminer les surproductions :
Porter une grande attention la planification Accepter de ne pas chercher le plein emploi des ressources

Conserver des marges de progrs

Il est facile damliorer la productivit en augmentant les quantits Il est difficile de le faire dans un contexte de rduction des ventes

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7 - 2 - GASPILLAGES PAR LES TEMPS D'ATTENTE :

1 - Une ressource inoccupe nest pas forcment un gaspillage

Plein emploi

Activation

2 - Attentes intolrables :

Dfaillances dquipements

Changements de srie

TPM
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SMED
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7 - 3 - GASPILLAGES PAR LES TRANSPORTS : JOB SHOP FLOW SHOP

Postes polyvalents

Postes spcialiss

Ateliers spcialiss regroupant les ressources dun mme type

Ligne o lon dispose de toutes les ressources ncessaires laccomplissement des oprations. Obj : Flux sans turbulence

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7 - 4 - GASPILLAGES PAR LES STOCKS INUTILES : STOCKS : Produits finis en attente de vente En cours de fabrication devant les machines Matire Premire en attente dtre utilise En cours de fabrication en transport Les axes de progrs : rduction des tailles de lots de fabrication et de transfert Limitation de lespace disponible + Flow shop Surtout pas dautomatisation des stockages Objectif : Anantissement des gaspillages dus aux stocks inutiles
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7 - 5 - GASPILLAGES DANS LE PROCESSUS DE FABRICATION:

Il est difficilement croyable que dans un processus de fabrication, il puisse exister des oprations superflues.

Routine + tradition Oprations restant en gamme malgr les volutions techniques. Service mthodes Service dveloppement Un outil commun :
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Analyse du processus Analyse des produits ANALYSE DE LA VALEUR

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7 - 6 - GASPILLAGES PAR LES MOUVEMENTS INUTILES : Les mouvements inutiles :
Mouvements vidents faciles liminer. Mauvaises attitudes dveloppes spontanment. Gestes complexes raliss avec dextrit. Attitudes cessant larrive dun observateur.

Les pistes :
Ergonomie des postes. Amnagement des ateliers. Approvisionnements et.c.
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7 - 7 - GASPILLAGES DUS AUX PIECES DEFECTUEUSES :

Gestion de la qualit Sensibilisation aux cots de non qualit Cot complet : - Cot de la pice dfectueuse - Retraitement ou remplacement - Retards, Manquants

CAPACITE = TRAVAIL + GASPILLAGES

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8 LA VALEUR AJOUTEE :
La valeur ajoute (VA) est une notion cruciale pour la performance en entreprise. Une opration valeur ajoute transforme ou modifie un produit en ce qui est vendu au consommateur. Nos actions ont tout intrt porter sur la rduction voir l'limination de la non-valeur ajoute (NVA). prs de 95% des oprations sont des oprations valeur non ajoute. Attention cependant il ne s'agit pas d'oprations compltement inutile.

Rappel : Il ny a pas dun cot les recettes et de lautre les dpenses, Mais dun cot les recettes et de lautre et les dpenses utiles les dpenses inutiles
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9 LES POKA YOKE : Synonymes de : anti erreur; garde fou; dtrompeur. But : Eliminer les inspections qualit, utiles seulement pour dceler les
dfauts de production.

Utilisation :Tches et actions rptitives

Souvent des bricolages astucieux qui permettent de : - dceler - signaler, - empcher, - prvenir, - viter les erreurs. - contrler lopration rptitive
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9 LES POKA YOKE : Quelques exemples :
Les diffrents diamtres des embouts de fils pour les montages lectromcaniques. Les ttes de vis adaptes certains outillages spcifiques. Les systmes de blocage de tiroirs sur les servantes. Les indexages sur un montage dusinage pour des pices quasi systmatiques Les check-lists doprations raliser. Un jet dair pression contrle pour trier les composants non assez lourds. Les pots vibrants pour garantir lorientation des composants dun assemblage.
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10 LE POST KAIZEN :
Le post-kazen est la poursuite immdiate des activits Kaizen par une petite quipe rduite et interne au site tudi. Des gens directement concerns tel que : le directeur de production, un coordonnateur ou un employ de la ligne, une personne de la maintenance, le responsable du suivi de chantier. Le responsable aura une bonne connaissance du processus tudi. Il hritera de tous les projets d'amlioration identifis lors du kazen.

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10 LE POST KAIZEN :
Sa premire tche sera de faire la revue de chacun des projets pour s'assurer que tous les lments suivants ont t clairement dfinis : le sujet du projet le problme identifi l'amlioration propose le rsultat vis la ressource principale le dlai de ralisation (qui doit tre de moins de trois mois).

L'quipe post-kazen doit par la suite faire la prsentation des rsultats du Kaizen et des projets d'amlioration choisis tous les employs de quipe.
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10 LE POST KAIZEN :
L'quipe devra aussi prendre l'engagement de tenir rgulirement le personnel inform de l'avancement des travaux. Pour ce faire une affiche genre thermomtre, dont l'chelle indique le nombre de projet raliser avec une ligne rouge dmontrant la progression au fur et mesure qu'un projet est complt, ferait trs bien l'affaire. Le but du post-kazen est d'optimiser vos activits actuelles en implantant rapidement les amliorations identifies durant le chantier. Vous ne pourrez rsister liminer davantage le gaspillage et le superflu accumul grce cette nouvelle faon de penser qu'apporte le kazen. Vous trouverez des solutions meilleures que celles proposes et alors vous aurez compris la force de cet extraordinaire outil qu'est le kazen. Si vous vous demandez comment faire mieux voici une piste que les champions ont dcouverte. En maintenant une petite quipe permanente sur le site vous pourrez comme eux, la manire Kaizen, aller plus loin, continuer d'optimiser vos oprations, parfaire vos activits et surtout inventer de nouvelles faons de faire, grce la matire grise des utilisateurs.
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11 LE TABLEAU D'AFFICHAGE :
Un outil non spcifique au Kazen.

le suivi

Trs apprci des coordonnateurs (facilitateurs) de projet Kazen. Le tableau daffichage : identifie une situation amliorer, reflte le changement souhait. est affich bien en vue dans un endroit accessible au travail, a recours aux cartes pour faire circuler l'information base sur des faits. facilite la communication entre l'ensemble du personnel et les membres de l'quipe d'amlioration, fait passer le processus d'amlioration de l'abstrait au concret.

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11 LE TABLEAU D'AFFICHAGE :

le suivi

CARTES DE FAITS, jaunes dcrivant ainsi les PROBLMES :

Expliquer brivement le problme Donner brivement les causes Dater et signer

CARTES DE SOLUTIONS, grises dcrivant ainsi les AMLIORATIONS :

recommandations ides d'amlioration suggestions mesures correctives Dater et signer

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le suivi

11 LE TABLEAU D'AFFICHAGE : identification des problmes

Les tapes :
1. Regrouper les cartes de fait (jaunes) dcrivant de diverses faons un mme problme. 2. Reformuler clairement les cartes de fait (jaunes), problmes regroups. 3. Regrouper les cartes de solutions (grises) dcrivant de diverses faons une mme ide. 4. Reformuler clairement les cartes de solutions (grises) dcrivant de diverses faons une mme ide.

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11 LE TABLEAU D'AFFICHAGE : Pilotage

le suivi

Les tapes :
1. Runir les cartes de faits et de solutions qui s'attaquent un mme problme. 2. Dterminer partir des cartes de faits et solutions d'un problme des ides d'amliorations (Brainstorming). 3. Dfinir pour les ides "Mise l'essai" (immdiatement) le "Qui?", "Quoi?" et le "Quand?". 4. Faire le suivi des actions ralises, indiquer : rsultats concluants (C), rsultats peu concluants (PC) et ides non-viables (N). 5. Porter au tableau les ides valuer plus tard (moyen et long terme) que l'on traitera aprs avoir pris action sur les ides "Mises l'essai"
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