PROJET DE FIN D’ÉTUDES

Présenté en vue d’obtenir le

DIPLÔME D’INGÉNIEUR D’ÉTAT

En GÉNIE INDUSTRIEL
Logistique Internationale

Par

Wiam, CHKAR

Reengineering et optimisation des flux au sein de la plateforme

centrale

Les travaux relatifs au présent PFE ont été réalisés auprès de

(COSUMAR SA, Roches Noires Casablanca),
Sous la direction de
(M. HAZIM KORAMI : COSUMAR et M. JAMAL LMARIOUH : ESITH).

2020-2021

1
« Les batailles de la vie ne sont pas
gagnées par les plus forts, ni par les
plus rapides, mais par ceux qui
n’abandonnent jamais.
« Sa majesté le roi Hassan 2, paix à son âme »

2
Mots clés : entrepôt, plateforme, optimisation, flux, manutention, stockage
Logistique,

Résumé : afin d’atteindre la meilleure performance possible, il est primordial de maitriser les
différents process de la supply chain et assurer une optimisation ainsi une réduction de cout.

L’objectif principal de mon projet PFE est le reengineering de la plateforme centrale de

stockage en effectuant un dimensionnement statique et dynamique. Mon travail s’est orienté
ainsi en interne de la chaîne de valeur. Pour ce faire, j’ai exploité les outils du lean management
en adoptant la méthode DMAIC. Ceci m’a bien permis de structurer mon travail en passant par
la définition de la problématique et la mesure bien précise et chiffrée de l’occupation actuelle
en stock. Par la suite j’ai effectué une analyse des causes racines du problème en question pour
enfin le résoudre. Mon travail s’est achevé par une optimisation des flux et une nouvelle
réaffectation ainsi une réduction des coûts réalisée en changeant les moyens de manutention
avec d’autres adaptés pour l’activité ainsi j’ai proposé un nouveau mode de stockage pour un
produit spécifique qu’avec ce changement on va gagner en productivité et éliminer les
gaspillages qui sont le souci majeur des responsables logistiques.

Key Word: warehouse, optimization, logistics, flow, storage, platform,handling

Abstract: in order to achieve the best possible performance, it is essential to master the various
supply chain processes and ensure optimization and thus reduce costs.

The main objective of my PFE project is the reengineering of the central storage platform by
performing static and dynamic sizing. My work is therefore oriented internally in the value
chain. To do this, I used the tools of lean management by adopting the DMAIC method. This
allowed me to structure my work by defining the problem, then a very precise and quantified
measurement of the current occupation in stock. Then I carried out a root cause analysis of the
problem in question to finally solve it. My work ended with an optimization of flows and a new
reallocation and a reduction in costs achieved by changing the handling means with others
adapted to the activity so I proposed a new storage method for a specific product with this
change we will gain in productivity and eliminate waste which is the major concern of logistics
managers.

3
 Dédicaces

A Mes Très Chers Parents (OUAFA & DRISS)

Tous les mots du monde ne sauraient exprimer l’’immense amour que je

vous porte, ni la profonde gratitude que je vous témoigne pour tous les
efforts et les sacrifices que vous n’avez jamais cessé de consentir pour
mon instruction et mon bien-être.

J’espère avoir répondue aux espoirs que vous avez fondés en moi. Je
vous rends hommage par ce modeste travail en guise de ma
reconnaissance éternelle et de mon infini amour.

Que Dieu tout puissant vous garde et vous procure santé, bonheur et
longue vie pour que vous demeuriez le flambeau illuminant le chemin
de vos enfants.
Je dédie aussi ce travail à mon cher frère Mouad que j’adore et à Tous
mes amis, en souvenir des bons moments que nous avons passés
ensemble, pour leurs soutiens continus, leurs aides précieuses.

Wiam CHKAR

4
 Remerciements

Au terme de mon projet de fin d'études, mes gratitudes et mes sincères remerciements vont à
l'encontre de toutes les personnes qui ont participé à la réussite de ce projet.

Mes sincères remerciements sont adressés à M. Jamal LMARIOUH, professeur à l'ESITH, qui
m’a fait l'honneur de m’encadrer tout au long de ce travail. Je suis très reconnaissante pour ses
fructueux conseils et précieuses directives, et pour le grand souci qu’il porte à l’égard de mon
sujet.

J’exprime ma gratitude et mes vifs remerciements à mon Encadrant

M.Hazim KORAMI manager Supply Chain Aval au sein du groupe COSUMAR pour son souci
envers le déroulement de mon projet ainsi ses conseils et son bon encadrement tout au long de
ma période de stage.

Mes remerciements les plus distingués à toute l’équipe de la plateforme Centrale pour leur aide
et conseils fructueux qu’ils n’ont cessé de me prodiguer durant toute la durée de mon stage.

Remerciements spéciaux à mon chef de filière M. AHLAQQACH Mustapha et à tout le corps

professoral de l’ESITH, pour la formation de qualité qu’ils m’ont prodigué durant ces trois
années. Que tous ceux et celles qui ont contribué de près ou de loin à l’accomplissement de ce
travail trouvent l’expression de mes remerciements les plus chaleureux.

5
 SOMMAIRE
Résumé/Abstract .......................................................... Erreur ! Signet non défini.
Remerciements ................................................................................................... 5
Dédicaces ........................................................................................................... 5
Liste des abréviations ...................................................................................... 9
Introduction ..................................................................................................... 10
CHAPITRE 1 .................................................................................................... 11
L’organisme d’accueil .................................................................................... 12
1. Groupe COSUMAR SA .............................................................................. 12
A. Historique ............................................................................................ 12
B. Fiche signalétique ............................................................................... 14
C. Les opérateurs du secteur : ............................................................... 15
2. Présentation de l’entreprise : ...................................................................... 17
A. Chiffres clés ........................................................................................ 18
B. Structure du marché ........................................................................... 18
C. Implantation......................................................................................... 19
D. Chaine de valeur ................................................................................. 20
E. Gamme de produits ............................................................................ 20
F. Actionnariats ....................................................................................... 21
G. Organigramme .................................................................................... 21
Conclusion chapitre 1 ..................................................................................... 23
CHAPITRE 2 .................................................................................................... 24
I. Présentation du projet : .................................................................................. 25
1. Contexte général du projet ......................................................................... 25
2. Objectifs ..................................................................................................... 25
II. Revue documentaire et les concepts méthodologiques ................................. 27
1. Méthode DMAIC ......................................................................................... 27
2. La méthode ABC ........................................................................................ 27
3. Diagramme de flux physiques .................................................................... 27
4. SIPOC ........................................................................................................ 28
5. Diagramme ISHIKAWA .............................................................................. 28
6. Méthodes de prévisions ............................................................................. 28
7. La méthode QQOQCP ............................................................................... 29

6
 8. Méthode de WINTER ................................................................................. 29
9. Les 5 pourquoi (5P) .................................................................................... 30
10. Matrice GUT ............................................................................................... 30
11. Les logiciels utilisés : .................................................................................. 30
A. Minitab : ............................................................................................. 30
B. POWER BI de Microsoft .................................................................... 30
C. MS Project ......................................................................................... 30
Conclusion Chapitre 2 ........................................................................................ 31
CHAPITRE 3 ..................................................................................................... 32
I. Analyse de l’existant ...................................................................................... 33
1. Caractéristiques de la plateforme centrale ................................................. 33
2. Mode de stockage au sein de la plateforme ............................................... 34
3. Ressources matérielles................................................................................... 35
4. Ressources humaines..................................................................................... 36
5. Process global au sein de la plateforme ........................................................... 36
6. Processus internes au sein de la plateforme ...................................................... 37
A. Description du processus Réception ....................................................... 37
B. Description du processus du Stockage .................................................... 38
C. Description du processus d’expédition .................................................... 39
7. KPI clés de l’entreposage............................................................................... 41
CHAPITRE 4 ..................................................................................................... 43
I. DEFINE ...................................................................................................... 44
1. La charte du projet ........................................................................................ 44
2. Méthode interrogative QQOCQP .................................................................... 45
3.Diagramme SIPOC : ..................................................................................... 46
4.Diagramme de flux produits ........................................................................ 47
5.Cartographie des processus métiers : BPMN............................................. 48
6.Définition de la problématique .................................................................... 52
II. MEASURE .................................................................................................. 54
1.Plan actuel de la plateforme et sa capacité de stockage ..................................... 54
2.La capacité de stockage pour chaque famille d’article .................................... 55
3.Chiffres clés 2020 : plateforme centrale ..................................................... 56
Mesure du taux d’occupation de la plateforme .................................................. 61
III. ANALYSE ................................................................................................ 63
1. 5 pourquoi.................................................................................................... 63

7
 2. Diagramme Ishikawa..................................................................................... 64
3. Méthode ABC .............................................................................................. 65
IV. IMPROVE ................................................................................................ 68
1. Dimensionnement statique ............................................................................. 68
A. Redimensionnement statique Pour la zone de réception ............................ 68
B. Redimensionnement statique pour les zones de stockage .......................... 69
C. Redimensionnement zone expédition...................................................... 84
2. Dimensionnement dynamique ........................................................................ 85
A. Parc d’engins de manutention : Réception et mise en racks/picking ........... 86
B. Parc d’engins de manutention : Mise en racks et déstockage : ................... 86
C. Parc d’engins de manutention : expédition : produits locaux et export ........ 87
Amélioration de la productivité grâce à un mode de stockage dynamique ...................... 88
Principe de fonctionnement du stockage dynamique ........................................ 88
Etude de financement de l’investissement ........................................................ 88
Etude de rentabilité............................................................................................ 90
V. Control ........................................................................................................ 94
Optimisation, réduction des coûts et Amélioration de la productivité............................. 94
Réduction des coûts d’exploitation .................................................................... 94
94
Optimisation des flux ............................................................................................... 94
Analyse réflexive du stage ................................................................................... 97
Conclusion générale ........................................................................................... 98
Table des figures ................................................................................................ 99
Table des tableaux ............................................................................................ 100
Annexes........................................................................................................... 101
Bibliographie ................................................................................................... 109
Webographie .................................................................................................... 109

8
 Liste des abréviations

DMAIC : Define, Measure, Analyze, Improve, Control

SIPOC : Suplier, Input, Process, Output, Control

BPMN : Business Process Model and Notation

QQOQCP : Qui Quoi Où Quand Comment Pourquoi

WMS : Warehouse Management System

ONCF : Office national des chemins de fer

BL : bon de livraison

ARC : accusé de réception

EGBS : entreprise global business solutions business

PDA : personal digital assistant

GUT : Gravité, urgence, tendance

CACES : certificat d’aptitude à la conduite en sécurité

9
 Introduction
L’optimisation de la chaine logistique est devenue un enjeu et un socle majeur dans toutes les
entreprises et vu cette économie caractérisée de globalisation, les entreprises possèdent parfois
des activités réparties dans des différentes régions géographiques d’où la nécessité de bien gérer
et veiller à avoir une meilleure performance de leur chaine logistique globale.
A l’heure actuelle, plusieurs entreprises souhaitent optimiser leur chaîne logistique, et
demeurent fortement conscientes de l’importance des entrepôts. Pourtant cette logistique ne
peut être optimisée que si nous avions des entrepôts performants.

Aussi, pour améliorer leur compétitivité face à cette concurrence féroce, il est impérativement
recommandé d’avoir une performance de l’ensemble des maillons clés de la Supply Chain où
l’entrepôt en est l’un des principaux.

En effet, les entrepôts sont le centre névralgique d’un tel système logistique parce que c’est à
travers eux que plusieurs flux sont optimisés, régularisés et qui dit optimisation au sein de
l’entrepôt dit meilleure performance et par la suite un taux de service encore mieux.

L’entreprise doit être en mesure d’optimiser les flux logistiques pour gérer parfaitement son
entrepôt tout en pilotant le mieux possible l’ensemble des activités successives qui prennent
place entre la production et la distribution.

En optimisant des flux logistiques, on réduit parfaitement les gaspillages qui sont à non-valeur
ajoutées et qui peuvent coûter chers à l’entreprise. Ces derniers peuvent prendre de nombreuses
formes de risques en entrepôt : surproduction, mouvements inutiles, stocks inadaptés, défauts
de fabrication, activités superflues faisant perdre du temps, etc…

Le présent mémoire aura donc pour but de rapporter l’ensemble des activités et démarches
suivies afin d’atteindre l’objectif du stage qui est de répondre au besoin initial d’optimisation
de l’entrepôt, il s’articule autour de trois chapitres :

Le premier chapitre est une présentation de l’organisme d’accueil

Le deuxième chapitre concerne la contextualisation du projet et les outils

méthodologies.

Le troisième chapitre concerne l’étude de l’existant et la résolution du problème

10
 CHAPITRE 1

Présentation de l’organisme d’accueil

Ce chapitre sera consacré à la présentation de l’organisme d’accueil commençant

par son secteur d’activité par la suite une présentation générale du groupe cosumar.
Ensuite une présentation de la cosumar SA dans laquelle j’ai entretenu mon stage
PFE

11
L’organisme d’accueil
1. Groupe COSUMAR SA
A. Historique

Le sucre est devenu avec le temps, l’un des produits les plus consommés par les
Marocains. Afin de répondre à cette forte demande, la première compagnie productrice de sucre
au Maroc est créée en 1929.
➢ 1929 à 1967 : l’implantation d’une entreprise française au Maroc
En 1929, naît la 1ère raffinerie du Maroc, COSUMA (Compagnie Sucrière Marocaine),
fondée par la Société Nouvelle des Raffineries de sucre de Saint-Louis de Marseille, la société
Schneider, la société Beghin et la société Lebaudy. L’entreprise produit à cette époque 100
tonnes de sucre par jour, exclusivement sous la forme de pains de sucre.
La COSUMA, société au capital totalement étranger, devra faire face à une
restructuration. Après l’indépendance (1956), l’administration marocaine, dans le cadre d’une
politique intégrée touchant le domaine du sucre, mit en place en 1964 un texte de nationalisation
des entreprises.
En 1967, le gouvernement marocain signa un accord avec la Société Saint-Louis et entra
dans le capital avec une prise de participation de 50%. COSUMA devient alors COSUMAR
(Compagnie Sucrière Marocaine et de Raffinerie).

➢ 1967 à 1993 : Naissance d’un Groupe

COSUMAR accompagne la politique nationale de développement des cultures sucrières
en créant deux sucreries dans le périmètre agricole de Doukkala-Abda : une à Sidi-Bennour et
l’autre à Khemis-Zemamra. Ces deux unités enregistrent une force croissance de leurs activités.
En 1983, la Société Saint-Louis de Marseille veut se retirer du capital de COSUMAR.
L’Omnium nord-africain (ONA) viendra concrétiser leur souhait en prenant le contrôle du
capital en 1985.

COSUMAR s’agrandit en 1993 en intégrant au sein du groupe les sucreries de Zemamra et des
Doukkala. Le Groupe alors rassemble trois sites : deux sucreries dans la région des Doukkala
et une raffinerie à Casablanca.

12
➢ 2004 : Cosumar inaugure une nouvelle plate-forme logistique à la raffinerie de
Casablanca.
➢ 2005 : Acquisition des quatre sociétés sucrières publiques (Suta, Sunabel, Surac
et Sucrafor) ; COSUMAR devient l’unique opérateur industriel sucrier national.
➢ 2006 : Le Groupe se lance dans la modernisation de sa filière avec un projet
d’intégration et de développement de l’industrie sucrière (Projet d’extension de
la capacité de traitement de betteraves à 15 000 t betteraves/jour de la sucrerie
de Sidi Bennour, montant de l’investissement : 850 MDH.).
➢ 2007 : Création de FIMASUCRE
➢ 2008 : Création du SUCRUNION ; possède et développe au quotidien, une large
gamme composée de sucre blanc, de sucre brun, de sucre glace, de sucre
vitaminé et des édulcorants naturels, sous des formes classiques, traditionnelles
ou festives, répondant ainsi aux souhaits et aux exigences de ses clients et de ses
marchés.
➢ 2009 :
✓ Médaille FAO décernée au Groupe COSUMAR pour son rôle
d’agrégateur de la filière sucrière.
✓ Barid Al Maghrib consacre un timbre dédié à l’industrie sucrière
marocaine et célébrant le 80ème anniversaire de ses débuts.
➢ 2010 : Création de COSUMAGRI (Filiale de Surac, créée en 2010 : Vente des
betteraves industrielles et fourragères ; et boutures de la canne à sucre).
➢ 2012 : COSUMAR obtient le Label CGEM de la Responsabilité sociale et est
distingué Pionnier de la RSE en Afrique par l’Institut RSE.

Figure 1: prix pionnier de la RSE

13
 ➢ 2013 :
✓ Cession par la SNI (L’ONA avant) d’un bloc de 31,5% du capital de
COSUMAR au Groupe Singapourien WILMAR.
✓ Prix de « l’entreprise citoyenne de l’année 2013 » décerné par le Rotary
Club Mers Sultan Casablanca.
➢ 2014 : Cession du contrôle de COSUMAR par SNI ; Introduction d’un
consortium d’institutionnels dans le capital de cette entreprise : Axa Assurances,
CNIA Saada, RMA Wataniya, SCR, Wafa Assurances, MAMDA, MCMA,
CDG, CMR, RCAR, Wafa Gestion, CFG & le groupe singapourien WILMAR.
➢ 2015 : COSUMAR dévoile sa nouvelle entité visuelle à l’occasion du Salon
SIAM 2015.

➢ 2017 :
✓ Le groupe COSUMAR absorbe SUCRAFOR (Sucrerie de Zaio dans
l’Oriental ; Région de Moulouya).
✓ Le projet de transformation SI (système d’information) COSUMAR en
tant que Bronze winner au SAP Awards ; Catégorie « Business
Transformation for Arica »

B. Fiche signalétique
Tableau 1:Fiche signalétique de cosumar SA

Raison
COSUMAR
sociale

8. Rue El Mouatamid Ibnou

Siège social
Abbad. BP: 3098. Casablanca

Date de
1 avril 1929
création

Patente 3070138

14
 Téléphone (+212) 05 22 40 13 63 / (+212)
05 22 67 83 00
Fax (+212) 05 22 24 10 71
Site web www.cosumar.co.ma
Forme Société Anonyme de droit privé
juridique marocain à Conseil
d’Administration.
Président
directeur « Mr. Mohammed FIKRAT »
général

Capital 419.942.860,00DH
Exercice
Du 1er janvier au 31 décembre
social

Registre de
commerce Casablanca – 30.037

Secteur Agroalimentaire/Production

Activités Extraction – Raffinage –

Conditionnement De Sucre

C. Les opérateurs du secteur :

L’industrie marocaine du sucre est composée de 5 sociétés appartenant au Groupe
COSUMAR, qui traitent soit la betterave ou la canne à sucre et possèdent une capacité de
Production de sucre de 600 000 T/an. Le raffinage du sucre brut d’importation est assuré
Exclusivement par l’unité COSUMAR de Casablanca qui dispose d’une capacité d’environ
1000000 T/an.
Sur le plan organisationnel, ce secteur est représenté par la Fédération
Interprofessionnelle Marocaine du Sucre -FIMASUCRE-, créée en juin 2007, et qui, regroupe
:

15
 L’Association Professionnelle Sucrière qui représente 5 sociétés sucrières, à savoir :
COSUMAR, SUNABEL, SUTA, SURAC et SUCRAFOR ;
L’Union Nationale des Associations des Producteurs des Plantes Sucrières du Maroc
(UNAPPSM) qui représente les associations régionales des producteurs, à savoir :
- L’association des Producteurs des Plantes Sucrières du Gharb ;
- L’Association des Producteurs Betteraviers des Doukkala-Abda ;
- L’association des Betteraviers du Tadla ;
- L’association des Producteurs des Plantes Sucrières du Loukkos ;
- L’association des Producteurs des Plantes Sucrières de Nador ;
- Et, l’association des Producteurs des Plantes Sucrières de Berkane.

L’objectif de la FIMASUCRE est de développer la capacité de production du

secteur sucrier marocain et de commercialiser des produits de qualité, à des prix
compétitifs et accessibles aux consommateurs. Pour cela, elle s’est fixé un certain
nombre de missions visant :
1. L’organisation, le développement et l’intégration de la filière sucrière ;
2. Le renforcement de la concertation et de la coordination entre les différents
partenaires en vue de développer le secteur sucrier sur les plans agricole et industriel
3. La défense des intérêts des producteurs et des transformateurs des plantes sucrières
4. L’échange des informations et des expertises scientifiques et techniques et l’adhésion
aux organisations nationales et internationales concernées par le secteur sucrier et la
participation aux manifestations organisées sur ce secteur
5. La réalisation des actions de Recherche et Développement pour la promotion de la
filière et l’accroissement du revenu des agriculteurs.

Les chiffres clés du secteur :

La filière sucrière marocaine est composée de :
Amont agricole :
Périmètres agricoles : Gharb, Doukkala, Loukkos, Tadla et Moulouya.
Superficie :
o 60 000 ha de betterave à sucre.

16
 o 20 000 ha de canne à sucre.
Producteurs : 80 000 agriculteurs.
Production :
o 3 Millions de Tonnes de betterave.
o 1 Millions de Tonnes de canne.
Outil industriel :
Sucreries : 9 unités qui produisent 45 % du besoin national (80 % provient de la
Betterave tandis que 20 % de la canne est produite localement).
Raffinerie : Raffinage du sucre brut importé (55% restant de la demande nationale).
Marché :
Besoin : 1,16 Millions de tonnes.
Consommation : 34,5 kg/habitant/an avec 80% de consommation de bouche.
Progression annuelle moyenne : 1,8 %.

Prix :

Tableau 2:évolution du prix du sucre

Partie 2 : Diagnostic de l’environnement interne :

2. Présentation de l’entreprise :
COSUMAR, l’unique sucrier national
Filiale du Groupe ONA, COSUMAR est l’unique opérateur sucrier marocain, développant son
expertise autour de trois métiers : l’extraction du sucre à partir des plantes sucrières canne et
betterave à sucre, le raffinage du sucre brut importé et le conditionnement sous différentes
variétés.

17
Présent sur tout le territoire marocain à travers ses 5 sociétés COSUMAR S.A., SUTA,
SUCRAFOR, SUNABEL et SURAC, le Groupe COSUMAR propose une gamme diversifiée
de produits :
Le pain de sucre
Le sucre en lingots
Le sucre en morceaux
Le sucre granulé
A. Chiffres clés

Figure 2:chiffres clés 2020

B. Structure du marché

Figure 3:structure du marché

18
 i. SUTA

La société SUCRERIES du TADLA –SUTA- dispose d’une unité de production à Oulad Ayad,
mise en service en 1971. SUTA produit du sucre granulé et du lingot, commercialisés sous la
marque “Palmier” ainsi que des coproduits tels que les pellets et la mélasse.

ii. SUCRAFOR
Créée en 1972, la SUCRERIE RAFFINERIE de l’ORIENTAL -SUCRAFOR- est l’unique
sucrerie dans la région de l’Oriental. Située au centre du périmètre de la Basse Moulouya et
implantée à Zaio dans la province de Nador, elle a une capacité de transformation de 3 000 T
de betteraves par jour. La sucrerie produit du sucre blanc granulé conditionné en 2 kg et 50 kg
sous la marque “La Gazelle” ainsi que les pellets et la mélasse.

iii. SUNABEL

Premier acteur agroalimentaire et économique de la région du Gharb-Loukkos, SUNABEL

opère dans trois unités de production à Ksar El Kebir (créée en 1978), à Sidi Allal Tazi et à
Mechraâ Bel Ksiri (créées en 1968). Dotée d’une capacité de transformation de 13 000 T de
betteraves par jour, SUNABEL produit du sucre granulé commercialisé sous la marque “El
Bellar”, ainsi que des pellets et de la mélasse.

iv. SURAC

Spécialisée dans la production de sucre de canne, la société SUCRERIES

RAFFINERIES de CANNE –SURAC– dispose d’une capacité de transformation de 10
500 T de cannes à sucre par jour. A travers ses trois sites (Mechraâ Bel Ksiri, Ksibia,
Laâouamra), la société produit le lingot, le morceau et le sucre granulé, commercialisés
sous la marque “Al Kasbah”

C. Implantation

19
 Figure 4:implantation des sucreries

D. Chaine de valeur

Figure 5:chaine de valeur

E. Gamme de produits

20
 Figure 6:gamme de produits

F. Actionnariats

Figure 7:actionnariats

G. Organigramme

21
Directeur général Directeur général AGA SUCRUNION
délégué délégué Ingénierie
Mr. Hassan MOUNIR Mr. Jaouad KHATTABI

Sucrerie de Sucrerie de
SUCRAFOR Doukkala

SUNABEL
Raffinerie de
Casablanca
SURAC

SUTA
Direction Achats & Approvisionnement
Sucre Brut

Direction Communication, Coordination

Agricole & Technique

Direction Marketing, Mécénat &

Sponsoring

Direction Audit Interne, Contrôle Interne

& Risk Management

Direction Ressources humaines, relations

institutionnelles et Systèmes d’information

Directeurs Chargés de Mission auprès du

PDG

Direction Finances & Contrôle de Gestion

Direction Commercial & Supply Chain

Direction Logistique & Supply Chain

22
 Conclusion chapitre 1

Dans ce chapitre on a vu la présentation générale du secteur d’activité de l’entreprise dans

laquelle portera toute mon étude ainsi une présentation de l’organisme d’accueil qui est
COSUMAR SA.

23
 CHAPITRE 2

Contexte général du projet

Revue documentaire

Dans cette partie, nous allons présenter en premier temps le contexte du projet, les
objectifs à atteindre Et la deuxième partie s’intéressera à la démarche adoptée, les
méthodes et outils qui serviront de base de travail pour l’atteinte des objectifs
prédéfinis.

24
 I. Présentation du projet :
1. Contexte général du projet
Le fonctionnement de la plateforme implique de nombreuses restrictions en termes de gestion
de conception et d’implantation de ses différentes zones. Tout comme la plateforme centrale de
stockage de Cosumar qui connait dans des périodes critiques la baisse des ventes et par la suite
la plateforme stocke jusqu’à la saturation cela est dû aux flux importants de volumes entrants
ainsi qu’un manque de communication instantanée entre le service production et le prestataire
de plateforme qui se charge chez cosumar de gérer l’entrepôt.
C’est pourquoi sa zone fonctionnelle a atteint la saturation ce qui rend la gestion des processus
plus lourde. Par conséquent, pour remédier à ce problème, les TOP Management du service
Supply Chain ont pris la décision de faire une extension des rayonnages dans la même
plateforme Centrale.
C’est dans ce contexte que s’inscrit mon projet qui a les finalités suivantes :
2. Objectifs
Dimensionnement statique :

v. Le calcul du volume du stock à accueillir dans le futur plan d’extension puis la déduction
des capacités de stockage à prévoir
vi. S’intéresser aux phénomènes de saisonnalité : les variations concernent en général les
volumes à accueillir mais elles peuvent aussi concerner la nature des produits
vii. Dimensionnement du stock cible

Dimensionnement dynamique

L’étude va porter sur le calcul des moyens et types d’engins les mieux adaptés
Les modèles du chariot et les modèles transitiques
Ainsi que les effectifs nécessaires

25
Le Gantt du projet

26
 II. Revue documentaire et les concepts méthodologiques
1. Méthode DMAIC
C’est une méthode scientifique de résolution de problèmes et elle est composés de 5 phases à
savoir :
Phase 1 :définir le problème
Phase 2 :quantifier l’ampleur du problème
Phase 3 :déterminer les causes du problème en question
Phase 4 :déterminer la solution du problème une réduction des causes
Phase 5 :vérifier et maintenir l’amélioration dans le temps

2. La méthode ABC
La méthode ABC 1repose sur la loi de Pareto, qui indique que 20 % des efforts sont à
l'origine de 80 % des résultats.

Si nous appliquons cette logique à l'écosystème de l'entrepôt, 20 % des articles

représentent 80 % des mouvements de marchandises, alors que les 80 % restants
génèrent 20 % de mouvements.

Les produits A, à très forte rotation, se retrouvent proches de l’espace de préparation de

commandes. Puis, plus on va vers le fond de l’entrepôt, plus on se trouve dans des
produits qui ont une rotation faible : d’abord les B, puis les C.

3. Diagramme de flux physiques

Un diagramme spaghetti 2est un outil de cartographie simple utilisé pour
déterminer le mouvement physique de collaborateurs, de matière ou
d’informations.
Le diagramme de flux physiques peut répondre à de nombreuses problématiques, par exemple :
➢ Les flux dans un atelier afin d’envisager une nouvelle implantation
➢ Les flux dans un stock afin de réduire les déplacements ou améliorer vos pickings

1 https://www.mecalux.fr/blog/methode-abc-classification-entrepot
2 https://theos.fr/diagramme-spaghetti-une-solution-simple-et-efficace/

27
 ➢ Les gestes d’un collaborateur sur son poste de travail.
➢ La visualisation des flux informatiques, pour optimiser les nœuds et vitesses de
transmission.
➢ Les flux de collaborateurs lors des évacuations incendie
➢ Schématiser les flux documentaires dans l’entreprise

4. SIPOC
SIPOC3 est l'acronyme de supplier input process output Customer, en français fournisseurs
entrées processus sorties clients. Dans la méthodologie Six Sigma, le SIPOC est utilisé pendant
la première étape du DMAIC, définir, afin de décrire le processus métier dont on veut améliorer
la qualité

5. Diagramme ISHIKAWA
Les causes d’un problème peuvent être regroupées en cinq catégories, les 5 M :
• Méthode : Processus de production du produit ou service. La recherche et
développement.
• Matière : Les matériaux utilisés pour la production du bien.
• Milieu : Le contexte concurrentiel, l’état du marché.
• Matériel : Les machines, le parc informatique et les logiciels. L’ensemble des
équipements qui servent à apporter de la valeur ajoutée au matériau de base.
• Main-d’œuvre : Les collaborateurs et l’ensemble des interventions humaines

6. Méthodes de prévisions
➢ La prévision de la demande 4est une démarche qui consiste à utiliser des méthodes
qualitatives ou quantitatives pour estimer la consommation des produits dans les
périodes à venir. D’après ces estimations, on planifie à l’intérieur de l’entreprise la
production et anticipe le lancement de la fabrication des produits afin de réduire les
délais de livraison. Les prévisions dans ce contexte particulier aident à produire des
quantités proches de la demande réelle.

3 https://fr.wikipedia.org/wiki/SIPOC
4 http://www.logistiqueconseil.org/Articles/Logistique/Previsions-ventes-consommations

28
 7. La méthode QQOQCP
➢
La méthode QQOQCP 5est l’un des outils incontournables en résolution de problème
car elle permet de cerner la situation problématique en posant les bonnes questions :
• Quoi : description du problème ;
• Qui : les personnes concernées et/ou responsables ;
• Où : localisation du problème ;
• Quand : caractéristiques temporelles du problème
• Comment : les effets du problème ;
• Pourquoi : les raisons, les causes probables du problème.

8. Méthode de WINTER
➢ On utilise la fonction Méthode de Winters 6pour lisser les données et fournir des
prévisions à moyen terme, cette procédure est utilisée quand vos données comportent
des composantes de tendance et de saisonnalité, qu'elles soient additives ou
multiplicatives. La méthode de Winters a pour finalité de calculer des estimations
dynamiques des composantes de niveau, de tendance et de saisonnalité.

➢ Décomposition d’une série temporelle :

L’objectif ultime de faire une analyse d’une série temporelle est la prévision de ses
futures réalisations. Et pour arriver à cet objectif, une première étape de modélisation
de la série est incontournable voire indispensable. Cette étape consiste à sélectionner,
parmi une famille de modèles correspondant à des approximations de la réalité, celui
qui est adapté et qui décrit le mieux la série chronologique

➢ Une série temporelle Yt est communément décomposée en :

• Une tendance Tt correspondant à une évolution à long terme de la série
chronologique
• Une saisonnalité St correspondant à un phénomène périodique de période
identifiée

5 https://www.wimi-teamwork.com
6 https://support.minitab.com/fr-fr/minitab

29
 • Une erreur εt qui est la partie aléatoire de la série (idéalement stationnaire)

9. Les 5 pourquoi (5P)

➢ Les cinq pourquoi est la base d'une méthode de résolution de problèmes proposée dans
un grand nombre de systèmes de qualité. Il s'agit de poser la question pertinente
commençant par un pourquoi afin de trouver la source, la cause principale de la
défaillance

10. Matrice GUT

➢ Matrice GUT est un outil d'aide à la décision et à la hiérarchisation des problèmes. La
matrice a pour finalité de classer chaque problème que vous estimez pertinent pour votre
entreprise du point de vue de la gravité (du problème), de l’urgence (de le résoudre) et
de la tendance à l’aggraver rapidement ou lentement.
11. Les logiciels utilisés :
A. Minitab :

Minitab7 Statistical Software peut observer les données actuelles et historiques pour déceler des
tendances et prévoir des schémas, découvrir des relations cachées entre différentes variables,
visualiser les interactions entre les données et identifier les facteurs majeurs afin de répondre
même aux questions les plus épineuses. Les visualisations sont utiles en soi, mais ce n'est rien
comparé au résultat que vous pouvez obtenir en les associant à l'analyse. Avec la puissance des
statistiques et de l'analyse des données à vos côtés, les possibilités sont illimitées.

B. POWER BI de Microsoft
Power BI est une solution de Microsoft qui a pour but d’analyser les données ainsi, il permet
de créer des visualisations de données personnalisées et interactives avec une interface
suffisamment simple pour que les users finaux créent leurs propres rapports et tableaux de bord
interactifs.
C. MS Project
Je l’ai utilisé pour élaborer le GANTT de mon projet.

7 https://www.minitab.com/fr-fr/products/minitab/

30
 Conclusion Chapitre 2

Dans ce chapitre, j’ai présenté le contexte global du projet sur lequel je vais travailler ainsi la
ensuite j’ai évoqué les outils et les concepts méthodologiques avec lesquels je vais travailler
pour aboutir à un résultat satisfaisant et ordonné ainsi une résolution du problème.

31
 CHAPITRE 3

Analyse de l’existant
Le chapitre suivant concerne l’analyse de l’existant à savoir
les caractéristiques de la plateforme, ses modes de stockage,
ses ressources matérielles, humaines et enfin ses processus.

32
 I. Analyse de l’existant
1. Caractéristiques de la plateforme centrale
3:caractéristiques principales de la plateforme

Superficie 8937.08 m²

Nombre de zone 6 zones

Capacité de stockage 10164(8300) palettes

Nombre de shift de réception Du lundi au dimanche 3 shifts

Nombre de shift d’expédition Du lundi au samedi 2 shifts

Nombre de gestionnaire administratif 16 16

Nombre de cariste 25

Nombre de manutentionnaire 25

Matériel de manutention 7 chariots chargeur

4 chariots élévateurs 2 à mât rétractable

Nombre de quai de réception 4

Nombre de quai d’expédition 11

33
 2. Mode de stockage au sein de la plateforme

Stockage de masse

Figure 8:stockage en masse

i. Grande flexibilité pour la manutention

ii. Simplicité du picking
iii. Mais il y a une perte d’espaces comparé au stockage par accumulation

Stockage par accumulation : DRIVE IN

Figure 9:stockage par accumulation

i. Capacité de stockage élevée

ii. Bonne exploitation de la hauteur
iii. Mais il y a un risque d’accidents et un coût d’investissement élevé

34
 3. Ressources matérielles
Dans la plateforme centrale il y a 11 chariots au total répartis entre les différents processus de
la plateforme.
Pour la réception :
Il y a une exploitation de 2 chariots élévateurs
Pour le processus de stockage :
On a deux chariots à mat rétractable ils sont dédiés juste au stockage et déstockage
Pour le processus d’expédition :
On a un total de 7 chariots élévateurs : 5 chariots sont dédiés pour les produits locaux
et 2 pour les produits d’export
Tous les caristes ont leur permis de conduite le CACES
C’est obligatoire de l’avoir dans chaque entreprise qui recrute des caristes pour la
manutention.

Figure 10:chariot élévateur

Figure 11:chariot à mat rétractable

Figure 12:transpalette électrique

35
 4. Ressources humaines

2 contrôleurs /shift
2 caristes /shift
Réception

Expédition
3 contrôleurs/shift
9 caristes/shift
5 manutentionnaires/shift
Un chef de poste /shift

Pour la réception :
Il y a un total d’effectifs de 12 personnes à savoir des contrôleurs et des caristes
Pour l’expédition :

Il y a un total d’effectifs de 36 personnes réparties en : chef d’équipes, contrôleurs et

caristes
5. Process global au sein de la plateforme

Figure 13:process global de la plateforme

36
 Un cariste se charge de déplacer la palette du conditionnement vers le quai de réception
puis le contrôleur effectue un contrôle quantitatif et qualitatif comme première étape
Pour le cas du Lingot et Morceau après les avoir contrôlés, on les stocke dans une zone
appelée zone de maturation.
Quand le deuxième shift arrive ils effectuent l’opération de stockage c’est-à-dire les
déplacer vers leurs zones de stockage et entame une nouvelle phase de réception de
marchandises.
Si les produits ne sont pas conformes aux standards ils seront retournés vers le site de
production pour savoir d’où vient l’anomalie
Avant que les commandes ne soient expédiées, elles passent encore par une vérification
de la conformité et ensuite filmées dans la zone de préparation de commandes.
Un cariste se charge de la manutention de la palette depuis sa zone de stockage vers la
zone de filmage pour arriver enfin à la charger dans le véhicule.
6. Processus internes au sein de la plateforme
A. Description du processus Réception

Les palettes sont livrées du conditionnement vers la plateforme centrale dédiée au stockage.
L’opération de réception des PF est sous la responsabilité et le pilotage des contrôleurs de
réception.
Le contrôleur de réception procède au contrôle qualitatif et quantitatif de forme et contenu de
chaque palette livrée du site de conditionnement dans le quai de réception, Les critères de
vérification diffèrent d’un produit à un autre mais généralement ils portent sur les critères que
je vais citer ci-dessous :
• Contrôle de la qualité de l’emballage (collage, scotch, nuances, qualité d’impression,
soudure et coutures des sacs)
• Contrôle de l’état des palettes et leur propreté

• Contrôle du numéro de lot sur le colis

37
 Figure 14:sipoc réception

B. Description du processus du Stockage

• Les palettes sont acheminées vers la zone de stockage de la plateforme centrale.

• Les étapes du processus du stockage sont expliquées par le SIPOC ci-dessous.

38
 Figure 15:sipoc stockage

C. Description du processus d’expédition

➢ Le client se présente auprès du bureau de commande avec son propre ordre de

chargement, après on lui établit un accusé de réception (ARC) et un BP (bon de
prélèvement), ensuite il se dirige vers le bureau de transport, où l’agent EGBS enregistre
le client en fil d’attente, et lui accorde une autorisation d’entrée pour effectuer son
chargement, à l’aide d’un PDA. L’agent EGBS assure le contrôle des papiers camion et
les documents de chargements.
➢ L’agent EGBS vérifie l’heure de chargement. Si l’heure est conforme au ticket de
planification, le cariste est dans l’obligation de commencer la préparation de la
commande.

39
 ➢ Le contrôleur de quai d’expédition procède à un contrôle à la fois quantitatif et qualitatif
de la marchandise en question. Enfin, le concierge assure un contrôle visuel voire
documentaire afin que l’agent EGBS8 saisisse le BS (bon de sortie)

Figure 16:sipoc expédition

8EGBS : est une entreprise marocaine pionnière dans le domaine de la conception et la mise en
œuvre de solutions couvrant toute la chaine logistique.

40
 7. KPI clés de l’entreposage

satisfaction du
client

taux de service cout à la tonne

fiabilité fiabilité productivité taux de taux

réception expédition couverture d'occupation

La satisfaction client est d’une première nécessité pour toute entreprise voulant progresser vers
le meilleur parce qu’en fin de compte le client est toujours un roi vis-à-vis de la stratégie de
l’entreprise.
Pour veiller à gagner ce défi et fidéliser les clients, il est nécessaire de piloter et suivre des
indicateurs de performance pertinents. Par exemple dans la plateforme centrale de la cosumar
le taux de service est très important pour juger l’activité de l’entreposage et pour avoir ce taux
de service satisfaisant, il y a des indicateurs clés au niveau opérationnel comme le taux de
fiabilité réception, fiabilité expédition, taux de couverture, productivité et taux d’occupation.

41
 Résumé chapitre 3

Ce chapitre était une occasion d’analyser l’existant de la plateforme, c’est une première étape
qui est nécessaire avant d’entamer la problématique et toute la démarche qui suit.
J’ai présenté les différentes caractéristiques de la plateforme, ensuite j’ai évoqué ses modes de
stockage, ses ressources matérielles et humaines pour enfin arriver à cartographier les différents
process avec l’outil SIPOC.

42
 CHAPITRE 4

La démarche DMAIC
Le chapitre suivant concerne toutes les étapes de la démarche
adoptée pour la résolution de la problématique de mon projet.

43
 I. DEFINE
Dans cette phase de la démarche DMAIC, nous allons cerner le périmètre du projet en relevant
les problèmes observés. Par la suite nous allons définir notre problématique sur la base des
éléments critiques révélant de la situation actuelle de la plateforme
1. La charte du projet
A haut niveau, la charte de projet permet aux parties prenantes de comprendre les principaux
livrables, les jalons, ainsi que les rôles et les responsabilités de chaque personne impliquée dans
le projet.

Nom du projet : extension Rayonnage - Date de démarrage :

01/08/2021
Définition du problème et description du projet :

L’insuffisance dans la capacité de stockage dans des périodes bien déterminées a poussé le TOP
management du service Supply Chain au sein de COSUMAR à penser à un projet d'extension de
rayonnage dans les zones 3 et 4 ainsi pour la zone 1

Périmètre du projet -produit ou service concerné, processus, entités de

l'entreprise

Le projet va être réalisé au sein de la plateforme centrale-Cosumar et mené par le service Supply Chain
sous le management de Mr ANASS JAMALEDDNE le directeur Supply Chain du groupe, ce projet
concerne le réaménagement des zones de stockage qui suivaient un stockage en masse sur deux niveaux
ainsi le réaménagement de la zone 1 mais avec l'extension en rayonnage ce qui va permettre d'augmenter
la capacité de stockage puisqu'on va stocker sur 4 et 5 niveaux

Objectifs du projet et gains attendus pour l'actionnaire, le client et le

collaborateur

Éviter le surstockage et gagner dans la surface de stockage donc un gain de capacités supplémentaires
et éviter d'allouer des espaces hors plateforme qui va couter cher à l'entreprise dans les périodes où on
a un surstockage

Indicateurs de performance
Indicateur de mesure Unité de mesure Valeur actuelle Valeur cible
de la performance
Taux d'occupation de % >100% (dans le 85% valeur optimale
la plateforme surstockage)

44
Mobilisation des ressources
Rôle dans le projet Nom prénom, Fonction % de temps à Signature
consacrer
Sponsor du projet Cosumar 100%
Chef de projet M JAMAL JAMALEDDINE 100%
Directeur SC
Membre du projet Mr HAZIM KORAMI Manager SC 100%
Membre du projet Mr ABDERAZZAQ DAHMAN 100%
responsable entreposage
Membre du projet Mr MOUNIR LAMHAMDI 100%
responsable plateforme
Membre du projet Wiam CHKAR Stagiaire 100%

Jalons du projet
Phase Livrable de clôture Début Fin
Phase Définir Décision de réaménagement- 8 mar-21 Fin mars
extension
Phase Mesurer Dimensionner statiquement et Avril 20 mai
dynamiquement
Phase Analyser Étude d'impact du projet -
Phase Améliorer Check des points négatifs
Phase Contrôler Le suivi et l'amélioration continue Fin juin

2. Méthode interrogative QQOCQP

Chaque entreprise peut faire face à des problèmes divers, il y’en a ceux qui nécessitent une
petite intervention et d’autres qu’on doit leur attribuer plus d’attention afin de comprendre la
nature du problème et comme ça les choses deviennent faciles quant à la résolution des
problèmes rencontrés.
Cette méthode interrogative QQOQCP a pour finalité de jeter l’œil sur toutes les dimensions et
les perspectives du problème rencontré afin d’en tirer toutes les informations suffisantes c’est
une méthode adoptant une étude critique et constructive basée sur le questionnement.
Je vais adopter cette méthode pour cerner le périmètre du projet.

45
 Quoi

• saturation des zones de stockage

• optimisation des flux

Qui

• Service Supply Chain du groupe COSUMAR

Ou

• la plateforme centrale de stockage

Quand

• le projet durera du 08/Mars à Fin Juin

Comment

• Dimensionnement statique et dynamique de la situation future

Pourquoi

• gagner en productivité et éliminer toute forme de gaspillages

Figure 17: QQOQCP

3.Diagramme SIPOC :
• Le SIPOC est un acronyme de Supplier Input Process Output Customer
• SIPOC est l’un des outils de la démarche six-sigma pour qui a pour finalité de cerner le
périmètre sur lequel il faut agir et mettre des actions.
Le terme SIPOC signifie :
Supplier : ce sont les fournisseurs internes voire externes du process en question
Input : ce sont les entrées de ce process
Process : une représentation complète du process dans quelques étapes.
Output : toutes les sorties du process
Customer : les clients finaux (internes ou externes du process).

46
Figure 18:sipoc global de la plateforme

Le SIPOC représenté ci-dessus est global et concerne la plateforme centrale dans laquelle mon
projet s’est déroulé.
J’ai effectué aussi l’outil SIPOC pour les différents processus au sein de la plateforme à savoir
la réception, le stockage et l’expédition dans la partie de l’analyse de l’existant

4.Diagramme de flux produits

Figure 19:diagramme de flux

47
J’ai effectué un diagramme de flux physiques pour les produits transitant dans la plateforme
avec les différentes étapes du process global depuis la réception des produits lingot, Morceau,
Granulé 2KG et big bag dans la zone de maturation puis les zones fonctionnelles de leur
stockage et la zone dans laquelle elles seront filmées avant être expédiées.
J’ai aussi essayé de mettre tous les chiffres nécessaires pour le process que ça soit le flux
journalier entrant / flux journalier sortant des familles de produits, leur séjour moyen ainsi leur
politique de stockage Max/Min.
Seulement le lingot et le morceau qui passent par la zone de maturation avant d’être stockées
parce qu’ils arrivent déjà du conditionnement non maturé à 100% c’est pour cela on les laisse
dans cette zone un demi-shift et par la suite quand le deuxième shift arrive, il les transfère à leur
zone de stockage.

5.Cartographie des processus métiers : BPMN

• BPMN est l’acronyme en anglais de (Business Process Model notation).il est fait pour
un but bien précis à savoir la modélisation des processus. BPMN est soutenu par
l’OMG/BMPI (Object Management Group/ Business Process Management Initiative)
depuis leur fusion en 2005.

• Alors J’utiliserai le BPMN pour décrire en détail les processus figurant dans mon
diagramme de flux physiques des produits.

• C’est une cartographie détaillée des différents processus observés durant ma période de
stage.

48
Figure 20:BPMN réception
1

49
 1

Figure 21:BPMN stockage 2

50
 2

Figure 22:BPMN expédition

51
6.Définition de la problématique
Après un brainstorming effectué avec l’équipe et d’après mon observation pour lister les
problèmes.
J’ai analysé leur criticité à l’aide d’un outil efficace qui s’appelle la matrice GUT
C’est un outil d’aide à la hiérarchisation où on liste les problèmes observés et déduits d’un
brainstorming et on leur affecte des scores dans 3 niveaux à savoir leur gravité, leur urgence et
leur tendance.
Afin de donner à chaque problème un score total nous avons effectué moi et l’équipe de travail
des notations selon la gravité du problème et son urgence à être résolu
3 critères sont à définir
• La gravité : impact que le problème peut causer s’il n’est
pas résolu
• L'urgence : le problème nécessite-t-il une action
immédiate ?
• Tendance : le problème va-t-il s'aggraver à plus ou moins court terme

4:système de notation des critères

1 2 3 4 5
Gravité Aucune gravité Peu grave Grave Sérieux Sévère
Aucune
Urgence urgence Peu urgent Urgent Très urgent Immédiate
Tendance : va empirer Ne changera
? pas A long terme A moyen terme A court terme Rapidement
5:matrice GUT

La matrice GUT
Alors d’après cette matrice j’ai listé les problèmes au sein de la plateforme centrale

52
 • Saturation de la capacité de stockage : cela s’est reproduit à maintes reprises sans oublier
le stockage à l’extérieur de la plateforme avec ses couts supplémentaires
• Une mauvaise affectation des produits : quand j’ai analysé les produits avec leur nature
de ventes j’ai constaté que l’affectation n’est pas respectée vu que le granulé 2KG fait
partie des 20% des référencées qui représentent 80% des ventes mais il est stocké au
fond de l’entrepôt loin des quais d’expédition ce qui crée des mouvements inutiles quant
au transfert de ce produit à la zone de préparation de commandes avant être expédié et
un gaspillage au niveau du temps de transfert.
• Mauvaise exploitation de la zone 1 : dans cette zone il y a plusieurs rayonnages où on
ne stocke pas parce qu’il y a un risque énorme et il s’est déjà arrivé un incident de ce
type-là dans la zone 6 c’est pour cela les responsables ont pris la décision de ne rien
stocker dans cette surface dédiée au stockage
• Manque d’un WMS : système informatique qui gère tous les flux transitant dans la
plateforme
• Faible flexibilité par rapport à la variabilité de la demande : il y a un manque de
communication instantanée entre le service production et la plateforme de stockage
• Des palettes en bois usées : parfois il y a des réclamations clients pour le produit granulé
2Kg en raison de l’endommagement de ce dernier par ces palettes là mais la résolution
de ce problème est encours

Alors après avoir classé les problèmes selon le scoring décroissant j’ai trouvé que je dois me
focaliser sur la saturation de la capacité de stockage au sein de la plateforme centrale de la
Cosumar SA

Le score le plus élevé

53
Alors selon cette matrice j’ai pu retirer ma problématique qui est :
• Saturation de la capacité de la plateforme centrale

II. MEASURE
1.Plan actuel de la plateforme et sa capacité de stockage

Quais de
réception

Figure 23:plan de la plateforme

Quais d’expédition

• La figure ci-dessus montre les différentes zones de stockage

Il y a des zones de stockage en masse et des zones de stockage par accumulation ainsi en total
il y a 4 quais de réception et 11 quais d’expédition
La préparation de commande se trouve très proche de quais d’expédition et c’est dans cette
zone que le filmage est effectué pour les commandes prêtes à expédier.
• La zone Z01 est dédiée au stockage du morceau local

54
 • La zone Z02 est dédiée au stockage du sucrunion et du lingot
• La zone Z03 est dédiée au stockage du lingot et sa partie de stockage par accumulation
est dédiée au morceau
• La zone Z04 est dédiée pour lingot et une petite partie au stockage du granulé 2kg
• La zone Z06 est dédiée au stockage du Bigbag

Le tableau ci-dessous est une synthèse des capacités de stockage dédiées pour
chaque zone
• On a une capacité totale de stockage en masse est de l’ordre de 4144 palettes et une
capacité de stockage par accumulation d’un total de 3388 palettes
• Le stockage en masse occupe un pourcentage plus grand que le stockage par
accumulation c’est une perte d’espace de stockage par rapport aux avantages de
stockage par accumulation qui présente une bonne exploitation de la hauteur et de la
surface.
6:capacité de stockaen masse et par accumulation

2.La capacité de stockage pour chaque famille d’article

➢ Pour chaque famille d’article le tableau suivant nous montre la politique de stockage de
ces références
➢ La politique min de stockage au-dessous de laquelle on risque de tomber dans une
rupture

55
 ➢ Politique de stockage Max au-dessus de laquelle on risque de tomber dans un
surstockage
➢ Il est important de vérifier quotidiennement l’état de stock et la politique de stockage
est ce qu’elle est respectée ainsi veiller à avoir une communication instantanée avec le
service production
7:politique de stockage Max et Min des références

Figure 24:politique de stockage en palettes

❑ Taux d’occupation/article :
❑ <30% faire attention : risque de tomber dans la rupture
❑ >90% faire attention : risque de tomber dans un surstockage

3.Chiffres clés 2020 : plateforme centrale

56
 Les deux graphes ci-dessous montrent le volume de réception et de sorties pour l’année
2020

❑ Volume total réceptionné :

312.000 (T)
❑ Volume total expédié :
313894 (T)
❑ Taux de service
97,6%
❑ Productivité
35,359 T/H/personne
o La plateforme centrale a connu un volume total réceptionné de l’ordre de 312000
Tonnes
o Le volume total expédié de l’année 2020 est de 313894 tonnes
o Le volume total expédié est réparti en 3 catégories :
➢ Les ventes locales pour les clients de cosumar au local
➢ Les ventes Export pour les client à l’export
➢ Les transferts : pour les agences afin de les alimenter et honorer
leur besoin auprès de leur clients eux-mêmes

57
Figure 25:flux réceptionnés et expédiés 2020

Le graphe ci-dessus est une illustration des flux IN et OUT transitant dans la plateforme centrale
On peut observer que pour le mois de mars les ventes ont évolué suite aux aléas qu’a causé le
Covid 19 et les craintes des consommateurs marocains face à cette pandémie alors la
consommation dans ce mois a évolué de craintes que les autorités vont arrêter toute forme de
commerce que ça soit au local ou à l’export
Diagramme 20/80
i. Dans l’étude qui suit on va s’intéresser aux 20% des références qui représentent 80%
des ventes, j’ai pris comme référence de ventes est le mois Mars.
ii. Les références dont je vais m’intéresser sont :
▪ Le lingot : code article 2000
▪ Le morceau local : code article 3005
▪ Le granulé 2KG : code article 4212
▪ Le bigbag 1,1 T : code article 4301

58
Figure 26:diagramme Pareto

❖ Dans le graphe suivant pour chaque référence des 20% étudié on s’intéresse à leur IN et
OUT qui est répartie en ventes et transferts et on leur ajoute le Morceau et Granulé 2KG
8:In et OUT des références

Figure 27:OUT 2020 des 20% des références

Le lingot représente 60% des out total : elle a la grande partie des out transitant
dans la plateforme centrale

59
 OUT : ventes + transferts en (T )
120000

100000

80000

60000

40000

20000

0
lingot BB 1,1T Granulé 2KG Morceau local

ventes transfert Expon. (ventes)

Figure 28:ventes et transferts des 20% des références

Le graphe ci-dessus est une illustration des out de la plateforme répartis selon les ventes
et les transferts vers les agences à travers tout le royaume pour alimenter les
Consommateurs locaux.
Flux journalier en P
Le tableau ci-dessous nous montre le flux journalier réceptionné concernant le lingot, le
morceau et le granulé 2KG

produits flux journalier en P flux par shift

lingot 345 115
morceau 48 16
granulé 2KG 90 30
L’historique de ventes
Ce tableau va m’aider par la suite quand je vais faire les prévisions dans la partie
dimensionnement statique.

60
6.Echantillonnage des temps effectués par le chariot

Dans cette phase aussi j’ai effectué un timing sur la base d’un échantillon pour dimensionner
les moyens matériels dans la partie dimensionnement dynamique.

Mesure du taux d’occupation de la plateforme

❖ Cet indicateur de performance permet de suivre le pourcentage d’espace disponible dans
votre entrepôt. On l’obtient en divisant le volume moyen stocké par la capacité de
l’entrepôt (en volume) X 100
❖ J’ai analysé le taux d’occupation de l’année 2017 à 2019 pour savoir à quel point la
saturation de la plateforme s’est reproduite

61
 ❖ Produire en flux poussé est bien pour une raison c’est que les produits sucriers font
partie des biens de première nécessité et le client est satisfait surtout le Lead time est
réduit
❖ L’inconvénient c’est qu’il y a des périodes ou la demande incertaine nous oblige à
stocker et cela peut faire partie d’un dépassement de capacité de stockage comme dans
le cas de mon observation où les produits BIBBAG et Granulé 2Kg ont dépassé leur
capacité de stockage et cela a créé une saturation au niveau de stockage dans la phase
de mon observation du mois Mars

9:taux d'occupation

TO janv fév mars avril mai juin juil et aout sept oct nov déc
2017 128 118 121 116 80 110 111 124 58 75 80 80
2018 82 83 80 86 75 86 85 91 87 85 88 79
2019 99 92 93 92 67 88 97 91 51 67 70 75

L’entrepôt dispose toujours du même stock indiqué dans la planification logistique,

mais la demande du produit change et n'est plus la même pour chaque mois. Cela aboutit
à une situation de surstockage.
Le pain de sucre est normalement stocké dans la plateforme Maamora c’est une
deuxième plateforme de cosumar mais à cause de saturation de cette dernière on aboutit
au stockage du pain excédent dans la plateforme centrale ce qui aide à aggraver la
situation.

L’optimum c’est de ne pas trop dépasser les 85% d’occupation comme étant un taux
d’occupation cible et on doit l’avoir comme élément déclencheur de l’état de la
plateforme centrale.

62
 TAUX D'occupation en %
140 128
121 124
118 116
120 110 111
99 97
100 92 93 92 9191
82 83 86 8688 85 87 85 88 79 75
80 80 80 80
75 75
80 67 67 70
58
60 51

40

20

0
janv fév mars avril mai juin juillet aout sept oct nov déc

2017 2018 2019

Figure 29:taux d'occupation en %

18 observations sur 36 observations dépassent le taux d’occupation cible qui est de

l’ordre de 85%
50% de dépassement du taux d’occupation cible
Quand l’entrepôt dépasse le taux d’occupation cible 85% il devient plein pour être
efficace.
De même si le taux d’occupation est très bas alors on dit que l’entrepôt est sous exploité
Parmi les raisons de la hausse de ce taux d’occupation se sont les changements socio-
économiques externes à l’activité de l’entreprise, aussi des erreurs dans les prévisions
et la planification ou manque de révisions périodiques de la planification déjà établie

III. ANALYSE
Dans cette phase nous allons analyser les causes racines liées à notre problématique qui est la
saturation de la capacité de stockage au sein de la plateforme centrale.
Pour ce faire je vais utiliser l’outil 5P (Pourquoi) pour décortiquer les causes probables
1. 5 pourquoi

63
 mauvais dimensionnement de la plateforme

zone 1 : non exploitation des rayonnages

900 emplacements non exploitables

l'insuffisance dans la capacité de stockage

la politique de planification n'est pas la

meme que la capacité de la plateforme

le taux d'occupation des articles est élevé

Saturation de la plateforme
Figure 30:les 5 pourquoi

-Notre analyse nous révèle que la saturation de la plateforme est à cause d’un taux d’occupation
qui est élevé ceci est expliqué par le besoin en planification et les ventes ne sont pas matchés
avec la capacité réelle de la plateforme centrale
-Alors l’insuffisance dans la capacité de stockage dans des périodes de l’année est expliquée
par la mauvaise exploitation de la plateforme surtout que dans la zone 1 environ 900
emplacements non exploitables à cause d’un manque de maintenance préventive et les
responsables ont pris la décision de ne plus stocker dans cette zone pour éviter tout risque prévu
et jusqu’à maintenant cette zone-là n’est pas démontée et exploitée.
-L’entreprise envisage de réaménager cette zone et investir dans un nouveau plan de rayonnage
pour combler ce manque à gagner ainsi pour les zones en masse qui vont être remplacées par
un stockage par accumulation pour bien exploiter la surface et la hauteur
2. Diagramme Ishikawa
J’ai effectué un diagramme ISHIKAWA pour savoir les causes qui ont poussé à avoir un
problème dans le processus de stockage
Pour chaque M de ce digramme j’ai listé les problèmes, les causes que je juge intéressantes
pour faire ensuite des plans d’actions dans ce sens.

64
Figure 31:diagramme Ishikawa

• Le diagramme d’Ishikawa nous a permis de cerner les causes racines du

problème et le dysfonctionnement dans la conception insuffisante des zones
fonctionnelles.

3. Méthode ABC
La première chose que j’ai faite c’était la méthode ABC pour bien affecter les familles
d’article selon leurs rotations de stock pour s’assurer de leur bon emplacement au sein
de la plateforme
Cette méthode n’était pas fortement respectée par la plateforme vue que j’ai trouvé une
référence de classe A mais elle n’était pas stockée près des quais d’expédition
Le respect de la méthode ABC a un atout dans la gestion et l’organisation de l’entreprise
et elle nous permet d’éliminer quelques mouvements inutiles et par la suite diminuer le
gaspillage qui est un défi pour toute entreprise

65
10:classement ABC

Références Sorties Tri décroissant classement référence % du rang Cumul % du cumul

1000 1.365,66 152.222,00 2000 58% 152.222,00 58%
2000 152.222,00 44.040,00 4301 17% 196.262,00 75%
3005 18.621,00 39.721,00 4212 15% 235.983,00 90%
4212 39.721,00 18.621,00 3005 7% 254.604,00 97%
4303 796,8 2.950,00 4304 1% 257.554,00 98%
4312 232,8 1.365,66
1000 1% 258.919,66 99%
4406 243,25 796,8
4303 0% 259.716,46 99%
4500 38,15 480
3008 0% 260.196,46 99%
3003 408 408
3003 0% 260.604,46 100%
3007 240 243,25
3008 480 240 4406 0% 260.847,71 100%
4301 44.040,00 232,8 3007 0% 261.087,71 100%
4304 2.950,00 160 4312 0% 261.320,51 100%
4405 160 38,15 4405 0% 261.480,51 100%
261.518,66 4500 0% 261.518,66 100%

Lingot /BIGBAG
Classe A
Morceau /Granulé 2KG
Classe B
Pain du sucre/produits
export
Classe C

66
Figure 32:graphe méthode ABC

Interprétation des résultats

En entrepôt, les marchandises doivent être stockées :
➢ A : proches des quais d’expédition
➢ B : milieu d'entrepôt
➢ C : fond d'entrepôt
Une première optimisation à prendre en considération :
Une meilleure affectation des produits selon leur rotation de produits assure un transfert optimal
sans perte de mouvements utiles des chariots et cela s’inscrit dans la chasse aux gaspillages

67
 IV. IMPROVE

1. Dimensionnement statique

Dans cette partie je vais m’intéresser à étudier le redimensionnement statique et dynamique de

la plateforme en question pour s’assurer du bon fonctionnement de chaque zone fonctionnelle
Je vais commencer par étudier la phase de la réception pour ainsi conclure sur son bon
fonctionnement ou on doit l’améliorer pour veiller à accueillir le volume avec une toute fluidité.

A. Redimensionnement statique Pour la zone de réception

J’ai évoqué le flux IN des familles réceptionnées dans la phase de maturation et ensuite s’assurer
de la zone dédiée est ce qu’elle est apte à accueillir ce flux total en shift ou non
C’est pour cela j’ai regroupé les informations nécessaires concernant les flux journaliers pour
ensuite calculer la surface de stockage qu’ils occupent et la comparer avec la surface de la zone
de maturation
J’ai raisonné sur le flux journalier max car parfois même si le temps de maturation est terminé
on trouve du mal à stocker tous les produits c’est pour cela que je voulais mettre le calcul sur
le cas extrême

11:flux In journalier

produits flux journalier en P flux par shift

lingot 345 115
morceau 48 16
granulé 2KG 90 30
Pour se faire j’ai travaillé avec la méthode de Ratio palette c’est une méthode très efficace pour
savoir combien une marchandise ou un flux ou un système de stockage occupe réellement en
calculant leur surface correspondante.
Calcul de la surface de stockage par la méthode ratio palette
Avec un tableau qui illustre les différents modes de stockage avec la formule de ratio palette
pour chacun puisque la phase de maturation on a des produits qui sont stockés en masse alors
Je vais travailler avec la formule suivante :
(F+JL) ×(P+JA) =Ratio palette corrigé

68
Avec :
F c’est la façade de la palette
JL c’est le jeu latéral
P c’est la profondeur
Et JA c’est le jeu arrière
Pour enfin arriver à calculer la surface de stockage on doit multiplier le ratio palette d’une seule
palette avec le nombre total de palette on trouve à la fin le flux max de la zone de maturation a
une surface de stockage de 417,45 mètre carré.
Or la surface totale de cette zone est de 470 mètre carré ce qui explique que cette dernière
accueille les flux avec fluidité vu que la surface occupée par le flux réceptionné est inférieure à
la surface totale de la zone de maturation.
12:tableau de calcul du ratio palette

Pour conclure il n’y a pas de problème dans la zone de réception des produits finis
La zone fonctionne bien comme il le faut.

B. Redimensionnement statique pour les zones de stockage

i. Prévisions
Je veux étudier les prévisions des années à suivre pour savoir dimensionner le nouveau
stock cible et comme ça s’assurer du bon fonctionnement des zones de stockages
Maintenant j’ai connu l’affectation optimale il nous reste à déterminer la capacité
maximale de chaque zone et de chaque famille d’article pour faire face aux aléas
externes sans infecter la performance globale de la plateforme et le taux de service
Alors j’ai collecté les données nécessaires pour faire l’étude dans le graphique ci-
dessous vous trouverez l’historique des ventes de la plateforme (les Ventes + Transfert
vers les agences)

69
13:historique des ventes

PRODUIT année janvier février mars avril mai juin juillet aout septembre octobre novembre décembre
Lingot 2016 2344776 2174023 2546867 2414322,96 2436287 2181607 1575983 2185630 1972170 2095816 2098381 2215702
2017 2390506 2355320 2435478,79 2397805 2553819 1520642 2038642 2381309 1848381 2204488 2380228 2315760
2018 2648912 2498175,96 2827690 2766315 2862843 2123233 2252375 2337420 2278034 2317506 2551234 2726329,12
2019 2634405 2472852 2758419 3541729 2256719 1859624 2991662 1915432 2633304 2272451 2359360 2500971
GRANULE 2016 161611,111 175055,556 175000 185166,667 33833,3333 195277,778 174666,667 168388,889 159444,444 171777,778 142777,778 181666,667
2017 161017 171388 223500 197944 30611 158000 183555 177888 13333 131111 164222 168444
2018 246511 308836 343678 357347 320200 206304 313076 317084 303206 280680 314624 343319
2019 136231 152048 199049 213880 211006 177336 186953 130318 169593 139054 154541 149438
Morceau 2016 322800 323000 438200 469200 274800 306000 250200 300600 424200 443600 378000 505400
2017 333000 417000 449800 650800 454000 275000 441800 425200 362200 502000 531800 416800
2018 433155 429316 511078 517871 455272 309624 463832 425696 461462 517128 431600 495959
2019 489468 463247 417080 529210 348963 322249 567614 336636 364180 419268 276672 386848

➢ Je vais commencer par l’étude du LINGOT et comment il évolue et comme ça je

vais lui attribuer la méthode adéquate de prévisions et ensuite je vais passer au
granulé 2KG et Morceau
➢ Pour le Big bag ils m’ont dit qu’il ne changera pas de place de stockage dans la
situation de l’extension de rayonnage alors je ne ferai pas d’étude sur cette famille
et il est destiné à l’export c’est-à-dire il subit une production en flux tirés ils n’ont
pas un problème de stockage pour les produits export.

a. LINGOT
Analyse de la tendance du lingot

Le Lingot est toujours en évolution avec une tendance presque à la hausse parce que c’est un
produit de fortes consommations par les Marocains.
J’ai analysé sa tendance en tirant la courbe d’évolution correspondante et il a une pente

70
Figure 33:diagramme d'analyse de tendance pour lingot

Le logiciel que j’ai utilisé ‘Minitab’ utilise l'équation de tendance ajustée afin de calculer la
composante de tendance, qui est utilisée avec les indices saisonniers pour calculer les données
prévues. Par exemple,

Prenons l’exemple de l’équation de tendance ajustée suivante :

Yt = 173,06 + 2,111*t

La composante de tendance correspondant à la troisième période est 173,06 + 2,11*3 = 182,45

Analyse saisonnière du Lingot

La figure ci-dessous présente les indices saisonniers du Lingot et dans quelle saison ses ventes
atteignent le pic, on peut observer qu’il connait une évolution des ventes dans les périodes des
fêtes religieuses.

71
Figure 34:analyse saisonnière du lingot

Le graphe suivant est une schématisation des indices saisonniers de toutes les observations ainsi
leurs valeurs ajustées

Analyse de composante de Lingot

Modèle multiplicatif
Données d’origine
3600000

3000000

2400000

1800000

1 5 10 15 20 25 30 35 40 45
Indice

Données saisonnières ajustées

3600000

3000000

2400000

1800000

1 5 10 15 20 25 30 35 40 45
Indice
Figure 35:analyse de composante de lingot

72
 Diagramme des valeurs résiduelles pour le LINGOT
Une valeur résiduelle est la différence entre une valeur observée (y) et la valeur ajustée

correspondante ( ).
La droite de henry est illustration de la droite de régression ajustées et les nuages de points des
observations.
Les nuages de points sont trop proches de la droite ajustée des observations.

Figure 36:diagramme de valeurs résiduelles pour lingot

❑ La fonction Méthode de Winters c’est pour lisser les données et fournir des prévisions
à moyen terme.
❑ Vous pouvez utiliser cette procédure quand vos données comportent des composantes
de tendance et de saisonnalité, qu'elles soient additives ou multiplicatives.

73
 ❑ La méthode de Winters permet de calculer des estimations dynamiques des composantes
de niveau, de tendance et de saisonnalité.

Figure 37:diagramme de la méthode winter pour le lingot

L’erreur est de 1% alors les prévisions sont

fiables à 99%

Le pourcentage d'erreur absolu moyen (MAPE) exprime la précision en

pourcentage de l'erreur. Étant donné que le MAPE est un pourcentage, il peut être
plus facile à comprendre que les autres statistiques de mesure de précision. Prenons
l’exemple d’un MAPE de 3, en moyenne, la prévision est décalée de 3%.

Le MAPE ici est de l’ordre de 1% mes prévisions sont fiables à 99%

74
Figure 38:récapitulatif du modèle lingot

75
14:tableau des prévisions pour le lingot

NB : l’unité dans le graphe ci-dessous ainsi que le tableau précédent est en Palettes

Figure 39:graphe de prévisions pour le lingot

b. Morceau
Le graphe ci-dessous est un diagramme de série chronologique pour le morceau

76
 Diagramme de série chronologique de Morceau
700000

600000

500000
Morceau

400000

300000

200000
1 5 10 15 20 25 30 35 40 45
Indice

Figure 40:diagramme de série chronologique du morceau

Indices saisonniers du Morceau

Figure 41:analyse saisonnière du morceau

Méthode Winter pour le Morceau

Après avoir étudié la tendance et la saisonnalité du morceau il s’est avéré que la méthode de
prévisions avec Winter est bénéfique dans ce cas et j’ai trouvé un pourcentage d’erreur de 1%

77
Figure 42:diagramme de la méthode winter pour le morceau

L’erreur est de 1%
alors les prévisions
seront fiables

78
15:tableau des prévisions pour le morceau

Le tableau ci-dessus englobe les prévisions des 5 ans à venir et comment le morceau va évoluer.
Les chiffres présentés sont en palettes

prévisions Morceau

2500
1950 2015,409091 2059,238636
2000 1827,606061 1877,128788

1500

1000

500

0
2022 2023 2024 2025 2026

jan fév mars avril mai juin juillet aout sep octobre novembre décembre

Figure 43:graphe de prévisions pour le morceau

NB :
L’idée c’est que je vais comparer cette valeur max (voir graphique précédent) avec la
valeur max dans l’historique des ventes que j’ai étudié pour que je tire la différence et
cette dernière c’est elle qui va me permettre de dimensionner les nouvelles capacités de
stockage dans la situation d’extension en rayonnages en tenant compte des cas extrêmes.
Je ferai la même chose pour le Lingot et le Granulé 2KG

79
 c. Granulé 2KG

Figure 44:diagramme de la méthode winter pour le granulé 2KG

On a une mesure d’exactitude de 3% alors les prévisions demeurent fiables

Les résultats présentés ci-dessous est une illustration des prévisions

80
 N+1=2022

Le tableau suivant englobe les prévisions des années à suivre en observant comment le granulé 2kG va évoluer dans
l’avenir à la base d’un historique de ventes.

Janv Fév Mars Avril Mai Juin Juillet Aout Sept

2022 1555,31944 1728,02778 2269,69444 2431,36111 2386,52778 1996 2089,80556 1445,02778 1852,3472
2023 1383,81944 1535,72222 2014,75 2155,66667 2113,34722 1765,31944 1845,93056 1274,73611 1631,8888
2024 1212,33333 1343,41667 1759,80556 1879,98611 1840,15278 1534,625 1602,05556 1104,45833 1411,4444
2025 1040,83333 1151,11111 1504,84722 1604,29167 1566,97222 1303,94444 1358,18056 934,166667 1190,9861
2026 869,347222 958,805556 1249,90278 1328,61111 1293,77778 1073,26389 1114,30556 763,888889 970,54166

16:tableau de prévisions pour granulé 2KG

81
Figure 45:graphe de prévisions pour le granulé 2KG

4-Prévisions pour le Big-bag

Je ne ferai pas des prévisions pour le Big-bag avec la nouvelle situation d’extension en
rayonnage parce que leur emplacement ne changera pas (Zone 6)
5-Dimensionnement du stock cible
NB : On doit prendre en considération l’arrêt de production dans l’usine alors le
Dimensionnement cible sera basé sur le maximum à stocker et comme ça après extension de
rayonnage on n’aura pas besoin de stocker hors plateforme comme MITA de l’ONCF et comm
e s’assurer que l’extension est bénéfique dans le cas extrême on doit ajouter à cette politique
de stockage environ une moyenne de 3200P.
17:dimensionnement du stock cible

82
Alors après avoir comparé les prévisions avec l’historique de ventes il est recommandé de
changer la politique de stockage pour bien dimensionner le stock cible le tableau précédent nous
montre la nouvelle capacité dédiée au lingot, morceau et pour le granulé 2KG on ne va pas
changer de politique.
Alors la capacité de stockage cible devient 11572P.
Ainsi avec l’extension de rayonnage on aura une nouvelle capacité de 11883P alors c’est OK p
our cette étude de prévisions

Visualisation des prévisions avec Power BI

Lingot :

Figure 46:Power BI visualisation prévisions Lingot

Granulé 2KG :

83
Figure 47:Power BI visualisation prévisions pour granulé 2KG

C. Redimensionnement zone expédition

❑ En ce qui concerne la zone de d’expédition, La capacité de la zone semble suffisante

❑ Cependant le flux de de picking/Préparation de commande n’est pas équilibré avec
Celui du chargement ce qui crée un temps d’attente pour les clients en cas du pic de
l’activité au sein de la plateforme.
❑ Recommandations :
On doit optimiser l’affectation des produits afin de diminuer le temps de transfert c’est
ce que j’ai fait avec la méthode ABC
Equilibration des flux de préparation avec le chargement pour avoir un meilleur taux
de service.
Maintenant je vais m’intéresser aux utilisations des quais pour dimensionner les quais
qui doivent être exploités selon le flux de sorties

ii. Le besoin en portes de quais : au fonctionnement normal

❑ Le nombre de camions chargés en moyenne par jour est = 75véhicules/jour

❑ En moyenne on expédie environ 860 P
❑ Nombre moyen de palettes /véhicules=12P/véhicule
❑ Temps de prise en charge d’une expédition :

84
 ❖ Temps fixe d’accueil=3 à 4 min
❖ Chargement 2 à 3 min /P
❖ Temps fixe de libération du quai 1 à 2 min
❖ Un taux d’engagement 80%

❖ Temps fixe d’accueil=3 à 4 min

❖ Chargement 2 à 3 min /P
❖ Temps fixe de libération du quai 1 à 2 min

Alors temps moyen /véhicule=35 min

Charge totale = 75véhi×35=44H

Usage des portes=44/16hx0,8=4 quais

2. Dimensionnement dynamique
Après avoir terminé le dimensionnement statique pour chaque zone fonctionnelle de la
plateforme centrale il est nécessaire de dimensionner les moyens matériels et humains pour
s’assurer de la suffisance des ressources.
Pour ce faire, j’ai effectué un timing qui consiste à calculer le temps nécessaire de transfert de
la palette effectué par le cariste en passant par plusieurs étapes
La première étape : calcul du temps de transfert de la palette du quai de réception vers
la zone de maturation
Le deuxième timing est le temps nécessaire moyen qu’un cariste fasse depuis la zone de
maturation vers les zones de stockage, on doit prendre en considération la différence
dans la distance entre les différentes zones de stockage c’est pour cela j’ai effectué un
échantillonnage de l’ordre de 5
Le troisième timing est le temps nécessaire pour stocker les palettes dans les différents
niveaux dans les rayonnages
Ensuite j’ai calculé le temps moyen de déstockage et par la suite le temps nécessaire du
transfert de la palette vers la zone d’expédition

85
Le tableau suivant regroupe l’échantillonnage que j’ai fait pour les différentes étapes dans
chaque processus que ça soit réception, stockage et expédition.

Echantillonnage
Réception
quaiRécp==>zone stockage réception échantillon 1 2 3 4 5 MOY
temps(s) 37 68 37 49 39 46

Stockage
transfert vers les zones de stockage Zone/Echan Z1 Z2 Z3 Z4 Z6
1 28 58 60 90 86
2 35 56 67 120 77
3 30 53 66 110 86
4 40 62 73 89 93
5 29 46 65 98 92
en (s) 32,4 55 66,2 101,4 86,8 68,36
expédition
zone stockage==>vers zone préparation de Cdes zone Z1 Z2 Z3 Z4-Masse Z4-RAYONNAGE Z6 moyenne
en S 70 55 38 42 57 72 55,6666667

Filmage filmage 40s

chargement dans le camion moyenne 40s

Figure 48:échantillonnage sur le timing

A. Parc d’engins de manutention : Réception et mise en racks/picking

18:moyens de manutention réception

réception
Temps /P/Shift 3,8
Nbr palette /Shift 261
Temps/Shift 432
Temps total /261P 991,8
Nbr chariot élevateur 2,29583333
nombre chariot élevateur = 3
J’ai calculé le nombre de chariots élévateurs en divisant la charge sur la capacité sans oublier
d’appliquer un taux d’engagement des caristes de 90%
Alors dans la zone de réception : on a un besoin de 3 chariots élévateurs alors un besoin en
personnels de 9 caristes à la réception car on travaille 3shifts par jour.
B. Parc d’engins de manutention : Mise en racks et déstockage :
19:moyens de manutention pour stockage et déstockage

86
 Mise en rack
Temps /P/Shift 2,58
Nbr palette /Shift 261
Temps/Shift 432
Temps total /261P 673,38
Nbr chariot AMR/Shift 1,55875
nombre chariot à mat réctractable = 2
Le besoin en chariots à mat rétractables est de l’ordre de deux c’est-à-dire un besoin en
ressources humaines de quatre caristes.
C. Parc d’engins de manutention : expédition : produits locaux et export
a. Produits locaux

• On a un nombre de palette /shift de l’ordre de 401 palettes expédiées pour les produits
locaux un temps unitaire /palette est de l’ordre de 4,5 min pour un cycle double et on
travaille 420 min/ shift
• Alors on a un besoin de chariots élévateurs de 5 et un besoin en ressources humaines de
10 caristes.

20:moyens de manutention expédition produits locaux

préparation+expédition
Temps /P MR/Shift 4,5
Nbr palette /Shift 401
Temps/Shift 420
Temps total /401P 1804,5
Nbr chariot élévateur 4,29642857
NB chariot élévateur=5

b. Produits export
21:moyens de manutention expédition produits export

préparation+expédition
Temps /P MR/Shift 3,5
Nbr palette /Shift 135
Temps/Shift 420
Temps total /101P 472,5
Nbr chariot élévateur 1,125
NB chariot élévateur=2

87
Pour les produits export on a besoin de deux chariots élévateurs et 4 caristes en total pour les
deux shifts.
Amélioration de la productivité grâce à un mode de stockage dynamique

• Pour tout ce qui est productivité j’ai pensé à ce mode de stockage gravitaire qui est
bénéfique pour les produits à forte rotation comme dans notre cas pour le Lingot.
• J’ai pensé à un mode de stockage appelé dynamique pour le Lingot qui représente environ
60 % des OUT et c’est un système de stockage innovant.
▪ Parmi ses avantages c’est qu’il permet une excellente rotation des produits dans la
plateforme ou l’entrepôt tout en respectant le FIFO (First IN first OUT) ainsi il permet une
meilleure organisation des lieux de stockage, il allait jusqu’à tripler la productivité.
▪ Pour le lingot qui représente environ 60 % des ventes totales je préconise adapter ce système
de stockage pour gagner en productivité et gagner en termes d’optimisation des flux que ça
soit physiques ou humains (moins de transferts effectués)
▪ C’est vrai du point de vue d’investissement le dynamique coûte cher environ
3000DHs/emplacement mais c’est rentable surtout le lingot est un produit de forte rotation
▪ On expédie environ 440 palettes du lingot dans les deux shifts alors on doit investir dans
220 emplacements.

Principe de fonctionnement du stockage dynamique

Figure 49:stockage dynamique

L’utilisation de la gravité nous permet un gain dans la réduction des frais d’électricité : sur des
convoyeurs légèrement inclinées, les palettes « roulent » toutes seules le long du couloir. La
conception robuste et simple assure bien une durée de vie extrêmement longue.
Etude de financement de l’investissement

88
 Avant de proposer un tel mode de stockage il est recommandé tout d’abord d’étudier son
financement c’est-à-dire le coût d’investissement qui lui correspond et par la suite étudier sa
rentabilité.
Comme je l’ai déjà cité je voulais proposer un nouveau mode de stockage gravitaire pour le
produit Lingot qui est spécial vu qu’il présente environ 60% des OUT.

Tableau 22:tableau investissement

Prix unitaire Quantités Cout total

Emplacements/stockage dynamique 3000,00 DH 220 660.000,00 DH

NB : l’achat de ce mode de stockage va juste remplacer l’investissement initial proposé pour

l’extension qui était un mode de stockage par accumulation, alors l’investissement total doit
être l’investissement du stockage dynamique des 220 emplacements en soustrayant davantage
le coût des 220 emplacements en accumulation. Or, l’investissement/emplacement pour un
mode de stocke par accumulation coûte 750Dhs/emplacements.Enfin le coût total
d’investissement est 495.000Dhs
Le graphe ci-dessous montre le nouveau plan de la plateforme après extension de rayonnages
dans la zone 2,3 et 4.

89
Figure 50: nouveau plan de la plateforme

Etude de rentabilité
Il s’est avéré que le coût de l’investissement pour la conception de ce nouveau mode de stockage
pour seulement un investissement de 220 emplacements est de l’ordre de 495.000,00 DH ce qui
représente un pourcentage de 0,7% de la valeur en DH des produits stockés.
Tableau 23:valeur en DH des articles

Article Quantité en colis Quantité en Tonne Valeur DH

1000 896136 14338,176 81727603,2
2000 19752816,09 98764,08044 555054132,1
3005 2306375 11531,875 64809137,5
4212 2204138,032 39674,48458 189286965,9
4303 8568 10281,6 45794246,4
4312 1166 1399,2 6232036,8
4500 24683 493,66 2154825,9
4700 148647 743,235 3527393,31
Total 948586341,1

Il faut après déterminer des indicateurs pour bien évaluer l’importance du projet
d’investissement comme le gain, le délai de récupération et l’indice de profitabilité.
Le gain G

90
 Le délai de récupération DR c’est le délai qui présente la durée minimale qu’on va
attendre pour récupérer l’investissement effectué au début c’est-à-dire le retour sur
investissement va prendre combien de temps.
L’indice de profitabilité : c’est combien nous va rapporter chaque dirham investi.

Le projet nécessite 495.000DH d’investissement initial, une étude de rentabilité de ce projet sur
6 ans a montré que les recettes prévisionnelles générées par ce projet sont estimées à
R=1.980.000 DH alors que les charges et les dépenses annuelles sont estimés à 660.000DH.
On suppose que le taux d’actualisation annuel moyen est de 10%
Commençons par calculer le total des cash-flows
Tableau 24:tableau des cash-flows

P Rp Dp Cashflow
1 1980000 660000 1200000
2 1980000 660000 1090909,09
3 1980000 660000 1484132,23
4 1980000 660000 1529211,12
5 1980000 660000 1570191,93
6 1980000 660000 1607447,21
total 8481891,57 >invest
Le premier indicateur pour évaluer le projet est le G c’est le gain
G=Total des cash-flow-Investissement= 7986891,57 DH
Puisque le gain est positif il est recommandé de voir les autres indicateurs comme le
délai de récupération
Pour ce faire je vais utiliser la fonction Finance NPM sur Excel

91
Tableau 25:calcul du délai de récupération

Alors la durée de récupération ou en d’autres termes la durée du retour sur investissement est
n=0,4 ans c’est-à-dire 4,8 mois.
Passons maintenant à calculer l’indice de profitabilité ou le TIR le taux interne de rentabilité,
Il est calculé par la formule suivante = somme CF/investi=17,13%
Alors chaque dirham investi rapporte 1,1713 DH pour conclure, le profit de ce projet représente
17,13% de l’investissement.

92
 Résumé chapitre 3
Dans ce chapitre, j’ai étudié le dimensionnement statique et dynamique en détails en suivant la
démarche DMAIC, tout d’abord j’ai défini la problématique, ensuite j’ai effectué une mesure
chiffrée du taux d’occupation puis j’ai évoqué les causes racines pour arriver enfin à attaquer
la résolution du problème et la dernière étape était les gains du projet en termes de productivité,
amélioration et réduction des coûts.

93
 V. Control
Optimisation, réduction des coûts et Amélioration de la productivité

Réduction des coûts d’exploitation

Pour tout ce qui est réduction de coût j’ai pensé à remplacer les chariots élévateurs par des
transpalettes électriques ce qui engendre un gain de l’ordre de 43,2millions centimes par an
c’est-à-dire une réduction des charges d’exploitations de l’ordre de 40%.
Parmi les avantages d’un transpalette électrique :
Il consomme peu d’énergie par rapport à un autre engin de manutention à titre
d’exemple chariot élévateur frontal.
Un dégagement réduit de l’émission de CO2 ce qui est bien pour les entreprises dont
la politique s’inscrit dans tout ce qui est HSE (hygiène, sécurité, environnement)
Moins de bruit dégagé car ils sont plus silencieux que les chariots élévateurs, cela
permet d’avoir un environnement de travail plus pratique et ergonomique.

Tableau 26:couts d'exploitations

Optimisation des flux

Pour ce qui est optimisation j’ai réaffecté les 20% des références aux emplacements
convenables à savoir :
• Le lingot : zone 3 et 4
• Big Bag : zone 6
• Granulé 2Kg : Zone 3

94
 • Morceau : Zone 1 et 2
Ainsi les mouvements inutiles vont être réduits et dans le pic d’activité on n’aura pas de retard
quant au picking de ces produits vers la zone de préparation.

satisfaction du
client

taux de service cout à la tonne

fiabilité fiabilité productivité taux de taux

réception expédition couverture d'occupation

Pour le taux d’occupation : j’ai analysé les causes racines, j’ai essayé de dimensionner les zones
fonctionnelles et de changer la politique de stockage pour une meilleure adaptabilité, le souci
de l’entreprise est la saturation et elle est consciente de ce problème de ce fait les travaux pour
l’extension vont débuter le mois août et je n’avais pas l’occasion d’y assister.
Pour la productivité : avec ce nouveau mode de stockage on a une productivité améliorée et on
gagnera dans le temps de picking surtout dans la période du pic de l’activité.
Pour la réduction de coût : le choix de transpalettes au lieu des chariots frontaux est une
optimisation de l’ordre de 40% des charges d’exploitation matérielles.
Pour l’optimisation des flux : j’ai réaffecté les produits selon leur emplacement convenable
pour réduire les mouvements inutiles.

95
 Résumé chapitre 4
Dans ce chapitre, j’ai étudié le dimensionnement statique et dynamique en détails en suivant la
démarche DMAIC, tout d’abord j’ai défini la problématique, ensuite j’ai effectué une mesure
chiffrée du taux d’occupation puis j’ai évoqué les causes racines pour arriver enfin à attaquer
la résolution du problème et la dernière étape était les gains du projet en termes de productivité,
amélioration et réduction des coûts.

96
 Analyse réflexive du stage

Le présent projet est le fruit d’un travail acharné allant du 08/03/2021 à 31/06/2021, le premier
mois au sein de la plateforme centrale de Cosumar c’était une initiation sur les différents
processus de l’entreposage ainsi une intégration avec le team qui travaille dans la plateforme.
Après avoir terminé l’intégration je commençais à voir le besoin de l’entreprise à travers des
observations approfondies et bien réfléchies pour savoir bien contextualiser le projet en
question qui est le dimensionnement statique et dynamique de la plateforme centrale pour bien
m’assurer du bon fonctionnement de chaque processus et résoudre les problèmes en cas de
défaillances d’un process durant ce stage j’ai appliqué plusieurs méthodes acquises durant ma
formation initiale au sein de mon Ecole ESITH Casablanca dont je suis fière d’en faire partie à
savoir les métiers clés de la logistique et la supply chain qui visent à améliorer la performance
de tous les maillons de l’entreprise.
J’ai appliqué des outils d’optimisation et du lean management pour garantir une bonne
performance de la supply chain au sein de l’entreposage j’ai aussi visualisé les KPI avec
lesquels ils travaillent et c’était un stage enrichissant où j’ai appris pleins de trucs au niveau
technique voire même au niveau professionnel j’ai aussi amélioré mon leadership quand il
s’agit de faire des brainstorming ou des réunions quotidiennes avec le team et le manager supply
chain Aval M.Hazim KORAMI qui était à la hauteur dans son encadrement ainsi j’ai développé
mon intelligence émotionnelle et mon savoir être pour mener à bion mes compétences
interpersonnelles et intrapersonnelles.
Cette belle expérience m’a aidé beaucoup sur le plan professionnel et personnel. Et ce temps
écoulé depuis mon arrivée à la plateforme jusqu’au cadrage du projet final n’est guère un temps
perdu et sans valeur ajouté, c’était une opportunité bénéfique pour découvrir les aspects des
processus de l’entreposage et les éventuelles pistes d’optimisation.

97
 Conclusion générale

Le présent travail s’est inscrit dans une démarche qui consiste à étudier les différents process
de la plateforme à savoir le processus de réception, de stockage et d’expédition. Ma mission
était de mener une étude pour le reengineering de cet espace de la plateforme.
Mon étude s’est divisée en deux parties, la première partie c’est le dimensionnement statique il
consiste à calculer le volume du stock à accueillir dans le futur plan d’extension de rayonnages
puis la déduction des capacités de stockage à prévoir , il est important de s’intéresser aux
phénomènes de saisonnalité et enfin dimensionner le stock cible avec la nouvelle capacité de
stockage et la deuxième partie c’était le dimensionnement dynamique qui consiste à calculer
les moyens de manutention ainsi les effectifs nécessaires pour mener à bien l’activité au sein
de la plateforme .

J’ai adopté une démarche DMAIC, tout d’abord j’ai défini ma problématique qui est la
saturation de la capacité de stockage au sein de l’entrepôt ensuite pour la deuxième phase qui
est mesurer je me suis concentrée sur un indicateur clé de l’entreposage qui est le taux
d’occupation ainsi j’ai analysé les causes racines du problème dans la troisième phase ‘analyze’
ensuite j’ai entamé la résolution dans la phase ‘improve’ pour enfin arriver à en tirer les gains
de ce travail en terme d’optimisation et de réduction des coûts parce que l’état des lieux de la
situation actuelle connait des dysfonctionnements majeurs c’est pour cette raison que j’ai choisi
de travailler sur ce sujet.
A la fin de mon projet, j’ai essayé d’optimiser les flux en appliquant la méthode ABC ensuite
à travers mon étude de dimensionnement statique et dynamique j’ai changé la politique de
stockage en intégrant dans l’étude le projet d’extension qui va nous permettre de résoudre le
problème de la saturation, puis j’ai proposé un nouveau mode de stockage pour améliorer la
productivité.

98
 Table des figures
Figure 1: prix pionnier de la RSE ................................................................................................................................................. 13
Figure 2:chiffres clés 2020 ........................................................................................................................................................... 18
Figure 3:structure du marché ......................................................................................................................................................... 18
Figure 4:implantation des sucreries .............................................................................................................................................. 20
Figure 5:chaine de valeur .............................................................................................................................................................. 20
Figure 6:gamme de produits ......................................................................................................................................................... 21
Figure 7:actionnariats ..................................................................................................................................................................... 21
Figure 8:stockage en masse........................................................................................................................................................... 34
Figure 9:stockage par accumulation ............................................................................................................................................ 34
Figure 10:chariot élévateur ........................................................................................................................................................ 35
Figure 11:chariot à mat rétractable ......................................................................................................................................... 35
Figure 12:transpalette électrique .............................................................................................................................................. 35
Figure 13:process global de la plateforme ............................................................................................................................. 36
Figure 14:sipoc réception ........................................................................................................................................................... 38
Figure 15:sipoc stockage ............................................................................................................................................................. 39
Figure 16:sipoc expédition.......................................................................................................................................................... 40
Figure 17: QQOQCP .................................................................................................................................................................... 46
Figure 18:sipoc global de la plateforme .................................................................................................................................. 47
Figure 19:diagramme de flux ..................................................................................................................................................... 47
Figure 20:BPMN réception......................................................................................................................................................... 49
Figure 21:BPMN stockage .......................................................................................................................................................... 50
Figure 22:BPMN expédition ....................................................................................................................................................... 51
Figure 23:plan de la plateforme ................................................................................................................................................ 54
Figure 24:politique de stockage en palettes ........................................................................................................................... 56
Figure 25:flux réceptionnés et expédiés 2020 ........................................................................................................................ 58
Figure 26:diagramme Pareto ..................................................................................................................................................... 59
Figure 27:OUT 2020 des 20% des références ....................................................................................................................... 59
Figure 28:ventes et transferts des 20% des références ........................................................................................................ 60
Figure 29:taux d'occupation en % ............................................................................................................................................ 63
Figure 30:les 5 pourquoi ............................................................................................................................................................. 64
Figure 31:diagramme Ishikawa ................................................................................................................................................. 65
Figure 32:graphe méthode ABC ................................................................................................................................................ 67
Figure 33:diagramme d'analyse de tendance pour lingot ................................................................................................... 71
Figure 34:analyse saisonnière du lingot ................................................................................................................................. 72
Figure 35:analyse de composante de lingot ........................................................................................................................... 72
Figure 36:diagramme de valeurs résiduelles pour lingot ................................................................................................... 73
Figure 37:diagramme de la méthode winter pour le lingot ................................................................................................ 74
Figure 38:récapitulatif du modèle lingot ................................................................................................................................. 75
Figure 39:graphe de prévisions pour le lingot....................................................................................................................... 76
Figure 40:diagramme de série chronologique du morceau ................................................................................................ 77
Figure 41:analyse saisonnière du morceau ............................................................................................................................ 77
Figure 42:diagramme de la méthode winter pour le morceau ........................................................................................... 78
Figure 43:graphe de prévisions pour le morceau ................................................................................................................. 79
Figure 44:diagramme de la méthode winter pour le granulé 2KG ................................................................................... 80
Figure 45:graphe de prévisions pour le granulé 2KG ......................................................................................................... 82
Figure 46:Power BI visualisation prévisions Lingot ............................................................................................................ 83
Figure 47:Power BI visualisation prévisions pour granulé 2KG ...................................................................................... 84
Figure 48:échantillonnage sur le timing ................................................................................................................................. 86
Figure 49:stockage dynamique .................................................................................................................................................. 88
Figure 50: nouveau plan de la plateforme .............................................................................................................................. 90

99
 Table des tableaux
Tableau 1:Fiche signalétique de cosumar SA ............................................................................................................................. 14
Tableau 2:évolution du prix du sucre ........................................................................................................................................... 17
3:caractéristiques principales de la plateforme.......................................................................................................................... 33
7:système de notation des critères ............................................................................................................................................. 52
8:matrice GUT ............................................................................................................................................................................... 52
4:capacité de stockaen masse et par accumulation .............................................................................................................. 55
5:politique de stockage Max et Min des références .............................................................................................................. 56
6:In et OUT des références ......................................................................................................................................................... 59
9:taux d'occupation ....................................................................................................................................................................... 62
10:classement ABC ....................................................................................................................................................................... 66
11:flux In journalier ........................................................................................................................................................................ 68
12:tableau de calcul du ratio palette ........................................................................................................................................ 69
13:historique des ventes ............................................................................................................................................................... 70
14:tableau des prévisions pour le lingot .................................................................................................................................. 76
15:tableau des prévisions pour le morceau ............................................................................................................................ 79
16:tableau de prévisions pour granulé 2KG ......................................................................................................................... 81
17:dimensionnement du stock cible ............................................................................................................................................... 82
18:moyens de manutention réception ....................................................................................................................................... 86
19:moyens de manutention pour stockage et déstockage .................................................................................................... 86
20:moyens de manutention expédition produits locaux ....................................................................................................... 87
21:moyens de manutention expédition produits export ........................................................................................................ 87
Tableau 23:tableau investissement ........................................................................................................................................... 89
Tableau 24:valeur en DH des articles ...................................................................................................................................... 90
Tableau 25:tableau des cash-flows ........................................................................................................................................... 91
Tableau 26:calcul du délai de récupération ........................................................................................................................... 92
Tableau 22:couts d'exploitations ............................................................................................................................................... 94

100
 Annexes
Annexe 1 : prévisions Lingot power BI

101
Annexe 2 : prévisions granulé 2KG power BI

annexe 3 : prévisions Morceau Power BI

102
Annexe 4 : bon de prélèvement

103
Annexe 5 : Facture

104
Annexe 6: ordre de chargement

105
Annexe 7 : Fiche d’analyse du sucre granulé

106
Annexe 8 : Stock Magasin

107
Annexe 9 : Jeton donné par EGBS

108
 Bibliographie
➢ Entrepôts et magasins (2015), ROUX Michell, Eyrolles, 442p.
➢ Optimisez votre plateforme logistique (2003), ROUX Michell, 674P.

Webographie
➢ https://fr.wikipedia.org/wiki/Microsoft_Power_BI
➢ https://www.minitab.com/fr-fr/products/minitab/
➢ https://fr.wikipedia.org/wiki/Cinq_pourquoi
➢ https://support.minitab.com/fr-fr/minitab/18/help-and-how-to/modeling-statistics/time-
series/how-to/winters-method/before-you-start/overview/
➢ https://www.mecalux.fr/blog/methode-abc-classification-entrepot#
%20%25%20de%20mouvements
➢ https://www.wimi-teamwork.com/fr/blog/methode-qqoqcp-definition-et-applications-
en-gestion-de-projet/
➢ http://www.logistiqueconseil.org/Articles/Logistique/Previsions-ventes-
consommations.htm
➢ https://theos.fr/diagramme-spaghetti-une-solution-simple-et-efficace/

109