PFE Skander Gharbi FINALimprimé

2020 - 2021
ÉLECTROMÉCANIQUE
Mise en place de la méthode SMED

afin de minimiser le temps de
changement de format
Réalisé par: Skander Gharbi
Encadré par:
- Encadrant ESPRIT: Mme. Yosr Ghozzi
- Encadrant Entreprise: Mr. Mohamed Chandoul

Dédicaces
A mon père,
A celui qui m’a indiqué la bonne voie en me rappelant que la volonté fait toujours les grands
hommes…
A ma mère,
A celle qui a attendu avec patience les fruits de sa bonne éducation…
A ma chère grand-mère,
Que nulle dédicace ne puisse exprimer ce que je leurs dois, pour leur bienveillance, leur
affection et leur soutien… Trésors de bonté, de générosité et de tendresse, en témoignage de
mon profond amour et ma grande reconnaissance
« Que dieu vous garde »
A mes frères et sœur,
Aux personnes qui m’ont accompagné durant mon chemin d’études,
Mes aimables ami(e)s, collègues d’études et frères/sœurs de cœur…
A toute l’équipe de STATION SHELL HADIDANE,
A tous ceux qui ont contribué de près ou de loin à la réalisation de ce projet.
I
Remerciements
Avec une immense fierté, je réserve ces quelques lignes en guise de reconnaissance à
tous ceux qui ont contribué à la réussite de mon projet de fin d’études.
Je désire, en premier lieu de remercier tout le corps enseignant d’ESPRIT pour la qualité de sa
formation et son extrême dévouement.
Je tiens à exprimer toute ma reconnaissance à mon encadrante Madame Yosr Ghozzi pour son
soutien inconditionnel et Madame Asma Ouled Bedhief par ses remarques pertinentes et ses
conseils précieux qui n’ont pas cessé de m’indiquer la bonne voie.
Mes vifs remerciements s’adressent également à Monsieur Mohamed Chandoul pour son
excellent encadrement au sein de la société ChimiCouleurs Emballages métalliques et ses
conseils judicieux.
Je ne voudrais pas clore ces remerciements sans citer le personnel de l’entreprise

ChimiCouleurs Emballages Métalliques Tunisie pour leur aide précieuse, leur serviabilité et
leur coopération tout au long des phases du projet.
Enfin, une attention particulière à l’égard de mes collègues d’ESPRIT et mes binômes pour
leurs supports et la bonne ambiance qui ont régnés tout au long du stage.
II
Résumé
Face à une forte croissance du secteur emballages métalliques, les entreprises sont en
compétition acharnée dans le but d’améliorer leurs processus de production et de satisfaire leurs
clients. Dans cette perspective, ce projet s’intéresse à soutenir la stratégie d’amélioration
continue afin de réduire le temps de changement de format au sein de l’atelier d’imprimerie de
la compagnie CCE Tunisie. Nous entamerons notre rapport par une présentation de l’entreprise
suivi par une analyse existante en ayant recours aux outils de diagnostic appropriés :
QQOQCCP, le diagramme d’ISHIKAWA et les 7 MUDAS. Par la suite nous procéderons à la
réduction du temps de changement de format grâce à la mise en place d’un chantier SMED.
Finalement, nous exposerons les d’autres actions d’améliorations à implémenter au sein de
l’atelier d’imprimerie par la méthode 5S.
Abstract
Faced with strong growth in the metal packaging industry, companies are in fierce
competition to improve their production processes and satisfy their customers. In this
perspective, this project is interested in supporting the continuous improvement strategy in
order to reduce the format change time within the printing workshop of the company CCE
Tunis. We will begin our report with a presentation of the company followed by an existing
analysis using the appropriate diagnostic tools: QQOQCCP, the ISHIKAWA diagram and the
7 MUDAS. Subsequently, we will reduce the format change time by setting up a SMED project.
Finally, we will outline the other improvement actions to be implemented in the print shop by
the 5S method.
‫الملخص‬
‫ تخوض الشركات منافسة شرسة لتحسين عمليات اإلنتاج‬،‫في مواجهة النمو القوي في صناعة التغليف المعدني‬
‫ يهتم هذا المشروع بدعم استراتيجية التحسين المستمر من أجل تقليل وقت تغيير التنسيق‬،‫ من هذا المنظور‬.‫وإرضاء عمالئها‬
‫ سنبدأ تقريرنا بعرض تقديمي للشركة متبوعًا بتحليل موجود باستخدام أدوات التشخيص‬.CCE ‫داخل ورشة الطباعة لشركة‬
‫ سنقوم بتقليل وقت تغيير التنسيق من خالل‬،‫ بعد ذلك‬.MUDAS 7‫ و‬ISHIKAWA ‫ ومخطط‬QQOQCCP :‫المناسبة‬
.S5 ‫ سنحدد إجراءات التحسين األخرى التي سيتم تنفيذها في المطبعة بطريقة‬،‫أخيرا‬
ً .SMED ‫إنشاء مشروع‬
III
Table des matières
Dédicaces ................................................................................................................................I
Remerciements ..................................................................................................................... II
Résumé ................................................................................................................................ III
Table des matières .............................................................................................................. IV
Liste des figures .................................................................................................................. IX
Liste des tableaux................................................................................................................ XI
Liste des équations ............................................................................................................ XII
Liste des abréviations ......................................................................................................XIII
Introduction Générale .......................................................................................................... 1
Chapitre I : Présentation de l’entreprise d’accueil et du cadre général du projet ............ 2
I.1. Introduction .............................................................................................................. 3
I.2. Présentation générale de l’entreprise ....................................................................... 3
I.2.1 Principaux clients et produits ................................................................................ 3
I.2.2 Organigramme de l’entreprise .............................................................................. 5
I.2.2.1 Organigramme général ................................................................................... 5
I.2.2.1.1 Département Approvisionnement ............................................................ 5
I.2.2.1.2 Département financier ............................................................................. 5
I.2.2.1.3 Département commercial ......................................................................... 6
I.2.2.1.4 Département technique ............................................................................ 6
I.2.2.2 Organigramme détaillé ................................................................................... 6
I.2.3 Aménagement de l’usine....................................................................................... 7
I.3. Processus de production ........................................................................................... 7
I.3.1 Réception matières premières ............................................................................... 7
I.3.1.1 Fer Blanc ........................................................................................................ 7
I.3.1.2 Vernis ............................................................................................................. 8
IV
I.3.1.3 Encre............................................................................................................... 9
I.3.2 Processus d’impression ......................................................................................... 9
I.3.2.1 Laboratoire photogravure ............................................................................... 9
I.3.2.2 Atelier de fabrication .................................................................................... 10
I.3.2.2.1 Ligne vernissage .................................................................................... 10
I.3.2.2.2 Ligne Impression ................................................................................... 11
I.3.3 Processus de fabrication des fonds ..................................................................... 11
I.3.4 Processus de fabrication des boites métalliques ................................................. 12
I.3.4.1 Cycle de fabrication ..................................................................................... 12
I.3.4.1.1 Le cisaillement ....................................................................................... 13
I.3.4.1.2 Roulage .................................................................................................. 13
I.3.4.1.3 Soudage automatique ............................................................................. 14
I.3.4.1.4 Le rechampissage .................................................................................. 15
I.3.4.1.5 Four de cuisson ...................................................................................... 15
I.3.4.1.6 Machine BNA ........................................................................................ 16
I.3.4.1.7 Palettiseur .............................................................................................. 17
I.3.4.2 Les différentes ouvertures des boites métalliques ........................................ 17
I.4. Présentation du cadre général du projet ................................................................. 18
I.4.1 Présentation de la ligne de production d’impression .......................................... 18
I.4.2 Problématique ..................................................................................................... 19
I.4.3 Cahier des charges .............................................................................................. 20
I.5. Conclusion ............................................................................................................. 20
Chapitre II : Etude Bibliographique ................................................................................ 21
II.1. Introduction ........................................................................................................... 22
II.2. Les indicateurs de la Performance TRS, TRG, TRE ............................................ 22
II.2.1 Taux de rendement synthétique ......................................................................... 22
II.2.1.1 La disponibilité du moyen de production ................................................... 22
V
II.2.1.2 La performance du moyen de production ................................................... 22
II.2.1.3 La qualité de la production ......................................................................... 23
II.2.2 Taux de rendement global ................................................................................. 23
II.2.3 Taux de rendement économique ........................................................................ 23
II.3. Méthode SMED..................................................................................................... 24
II.3.1 Définition ........................................................................................................... 24
II.3.2 Les étapes de SMED.......................................................................................... 25
II.3.2.1 Etape 1: Analyser en détail le déroulement des opérations en situation réelle

................................................................................................................................... 25
II.3.2.3 Etape 3 : Conversion d’un maximum d'opérations internes en opérations

externes ...................................................................................................................... 26
II.3.2.4 Etape 4 : Réduire ......................................................................................... 26
II.3.2.5 Etape 5 : Standardiser ................................................................................. 26
II.4. Méthodologie des 5S ............................................................................................. 27
II.4.1 Définition ........................................................................................................... 27
II.4.2 Les avantages des 5S sont les suivants .............................................................. 27
II.4.3 Les étapes de 5S ................................................................................................ 27
II.5. La méthode QQOQCCP ........................................................................................ 29
II.5.1 Définition ........................................................................................................... 29
II.6. Les 7 MUDAS ....................................................................................................... 29
II.6.1 Définition ........................................................................................................... 29
II.7. Conclusion ............................................................................................................. 30
Chapitre III : Etude Et Diagnostic De L’existant ............................................................ 31
III.1 Introduction ........................................................................................................... 32
III.2 Déroulement de la phase d’analyse du chantier .................................................... 32
III.2.1 Analyse des indicateurs de performance TRS, TRG et TRE ........................... 32
III.2.1.1 Calcul du TRS et des autres indicateurs principaux .................................. 33
III.2.1.2 Décomposition du TRG et du TRE ........................................................... 35
VI
III.2.2 Les MUDAS détectés aux seins de La ligne d’impression .............................. 37
III.2.3 Diagramme ISHIKAWA .................................................................................. 37
III.3 Plan d’action ......................................................................................................... 39
III.4 Conclusion ............................................................................................................ 40
Chapitre IV : Mise En Place Du Chantier SMED ........................................................... 41
IV.1 Introduction........................................................................................................... 42
IV.2 Mise en place de la méthode SMED..................................................................... 42
IV.2.1 Phase 1 : Analyser ............................................................................................ 43
IV.2.2 Phase 2 : Dissocier ........................................................................................... 46
IV.2.3 Phase 3 : Convertir ........................................................................................... 49
IV.2.4 Phase 4 : Réduire.............................................................................................. 50
IV.2.5 Phase 5 : Standardiser ...................................................................................... 53
IV.3 Mise en place de la méthode 5S ........................................................................... 54
IV.3.1 Mise en situation .............................................................................................. 54
IV.3.2 Amélioration de la méthodologie des 5S ......................................................... 54
IV.3.2.1 Création des check-lists et méthode d’évaluation ..................................... 54
IV.3.2.2 Premier résultat et constatations ................................................................ 58
IV.3.3 Démarrage du chantier 5S ................................................................................ 59
IV.3.3.1 Définir les objectifs du chantier ................................................................ 59
IV.3.3.2 Constituer une équipe du chantier ............................................................. 59
IV.3.3.3 Mener les actions d’amélioration du chantier 5S ...................................... 59
IV.3.3.3.1 Supprimer l’inutile .............................................................................. 60
IV.3.3.3.2 Ranger ................................................................................................. 61
IV.3.3.3.3 Nettoyer .............................................................................................. 64
IV.3.3.3.4 Standardiser ........................................................................................ 65
IV.3.3.3.5 Maintenir et enraciner ......................................................................... 65
IV.3.4 Recommandations et perspectives ................................................................... 66
VII
IV.3.4.1 Motivation des employés........................................................................... 66
IV.3.4.2 Sécurité ...................................................................................................... 66
IV.4 Résultat du chantier SMED et 5S ......................................................................... 70
IV.4.1 Apport de la mise en place du 5S ..................................................................... 70
IV.4.2 Calcul des nouveaux indicateurs de la performance ........................................ 71
IV.4.3 Les Gains.......................................................................................................... 74
IV.5 Conclusion ............................................................................................................ 75
Conclusion générale ............................................................................................................. 76
Références bibliographiques................................................................................................. 78
ANNEXES............................................................................................................................ 79
ANNEXE 1 : Standardisations des taches ........................................................................ 80
ANNEXE 2 : Standardisations des taches de changements de format ............................. 96
ANNEXE 3 : Audit interne final ...................................................................................... 98
ANNEXE 4 : Catalogue des boites métalliques fabriquées par CCE ............................. 101
ANNEXE 5 : Mise en plan support cylindre .................................................................. 102
ANNEXE 6 : Mise en plan support outils ...................................................................... 103
ANNEXE 7 : Mise en plan couvercle support outils ...................................................... 104
VIII
Liste des figures
Figure I.1: Différents produits de l'entreprise CCE.................................................................... 3
Figure I.2: Principaux clients et produits de CCE ...................................................................... 4
Figure I.3: Organigramme général de l’entreprise CCE ............................................................ 5
Figure I.4: Organigramme détaillé de l’entreprise ChimiCouleurs Emballages métalliques..... 6
Figure I.5: Aménagement CCE .................................................................................................. 7
Figure I.6: Fer blanc en stock ..................................................................................................... 8
Figure I.7: Stock vernis .............................................................................................................. 8
Figure I.8: Stock d’encre ............................................................................................................ 9
Figure I.9: Ligne de vernissage ................................................................................................ 10
Figure I.10: Ligne d’impression ............................................................................................... 11
Figure I.11: Ligne de fond........................................................................................................ 12
Figure I.12: Processus de fabrication des boites métalliques ................................................... 12
Figure I.13: La Cisaille............................................................................................................. 13
Figure I.14: Soudeuse – roulage ............................................................................................... 14
Figure I.15: Opération du Soudage .......................................................................................... 14
Figure I.16: Rechampissage intérieur et extérieur ................................................................... 15
Figure I.17: Four de cuisson ..................................................................................................... 15
Figure I.18: Unité BNA ............................................................................................................ 16
Figure I.19: Boite bordé ........................................................................................................... 16
Figure I.20: Boite moulurée ..................................................................................................... 16
Figure I.21: Boite sertie ............................................................................................................ 17
Figure I.22: Palettiseur d’emballage des boites ....................................................................... 17
Figure I.23: Ouverture simple et classique des boites métalliques .......................................... 17
Figure I.24: Composition de la ligne de production................................................................. 18
Figure I.25: Présentation 3D de la ligne d’impression ............................................................. 19
Figure II.26: Explication de la méthode SMED ....................................................................... 24
Figure II.27: Les étapes de SMED ........................................................................................... 26
Figure II.28: Les 5 opérations de 5S ........................................................................................ 27
Figure II.29: Les 7 MUDA ....................................................................................................... 29
Figure III.30: Fonction globale de la ligne d’impression ......................................................... 32
Figure III.32: Pourcentage des indicateurs de performances ................................................... 36
IX
Figure III.33: Diagramme ISHIKAWA ................................................................................... 38
Figure IV.34: La zone de travail .............................................................................................. 42
Figure IV.35: Plaque non imprimée ......................................................................................... 43
Figure IV.36: Plaque semi finis................................................................................................ 43
Figure IV.37: Plaque imprimée ................................................................................................ 43
Figure IV.38: Dissociation des opérations ............................................................................... 48
Figure IV.39: Support outils..................................................................................................... 50
Figure IV.40: Visseuse Pneumatique ....................................................................................... 51
Figure IV.41: Machine d’agitation d’encre .............................................................................. 51
Figure IV.42: Chariot élévateur électrique ............................................................................... 52
Figure IV.43: Conception du support cylindre......................................................................... 52
Figure IV.44: Nettoyeur cryogénique ...................................................................................... 53
Figure IV.45: Les affiches 5S au sein de l’usine CCE ............................................................. 54
Figure IV.46: Visualisation des résultats de l’audit ................................................................. 58
Figure IV.47: Libération des passages encombrés ................................................................... 60
Figure IV.48: Utilisation de nouveau chariot électrique .......................................................... 60
Figure IV.49: Amélioration du marquage au sol...................................................................... 61
Figure IV.50: Plaque de production dans leur support............................................................. 61
Figure IV.51: Blanchie dans leur support ................................................................................ 61
Figure IV.52: Boite outil .......................................................................................................... 62
Figure IV.53: Support cylindre vernisseuse ............................................................................. 62
Figure IV.54: Compagne de nettoyage .................................................................................... 64
Figure IV.55: Mélangeur de vernis .......................................................................................... 64
Figure IV.56: Machine propre .................................................................................................. 64
Figure IV.57: Panneau d’affichage des 5S et des KPI ............................................................. 65
Figure IV.58: Classification de la gravité ................................................................................ 67
Figure IV.59: Schématisation du résultat de l’audit interne..................................................... 71
X
Liste des tableaux
Tableau I.1: Méthode QQOQCCP ........................................................................................... 20
Tableau II.2: Définition de la méthode QQOQCCP ................................................................ 29
Tableau III.3: Les MUDAS ...................................................................................................... 37
Tableau III.4: les solutions proposées pour diminuer le temps de changement de format ...... 39
Tableau IV.5: Les taches effectuées durant un changement de format .................................... 44
Tableau IV.6: La dissociation des opérations de changement de format ................................. 46
Tableau IV.7: Externalisation des taches ................................................................................. 49
Tableau IV.8: Grille d’évaluation ............................................................................................ 55
Tableau IV.9: Affichages des résultats .................................................................................... 55
Tableau IV.10: Check liste Supprimer ..................................................................................... 55
Tableau IV.11: Check liste Situer ............................................................................................ 56
Tableau IV.12: Check liste Scintiller ....................................................................................... 56
Tableau IV.13: Check liste Standardiser .................................................................................. 57
Tableau IV.14: Check liste Suivre ........................................................................................... 57
Tableau IV.15: Les scores de l’audit interne à l’état initial ..................................................... 58
Tableau IV.16:Organisation des cylindres ............................................................................... 63
Tableau IV.17: Significations des différents niveaux de gravité ............................................. 67
Tableau IV.18: Significations des différents niveaux de fréquences d’exposition .................. 67
Tableau IV.19: Risques et mesure préventives ........................................................................ 68
Tableau IV.20: Les scores de l’audit interne............................................................................ 70
Tableau IV.21: Les gains ......................................................................................................... 74
XI
Liste des équations
Équation 1: Temps total ........................................................................................................... 33
Équation 2: Temps d’ouverture ................................................................................................ 33
Équation 3: Temps requis ......................................................................................................... 33
Équation 4: Temps utile ........................................................................................................... 33
Équation 5: TRS ....................................................................................................................... 33
Équation 6: TRG ...................................................................................................................... 33
Équation 7: TRE ....................................................................................................................... 33
Équation 8: Le temps de fonctionnement ................................................................................. 33
Équation 9: Un taux de disponibilité ........................................................................................ 34
Équation 10: La cadence .......................................................................................................... 34
Équation 11: Temps Net ........................................................................................................... 34
Équation 12: Taux de performance .......................................................................................... 34
Équation 13: Taux de qualité ................................................................................................... 35
Équation 14: Le TRS ................................................................................................................ 35
Équation 15: Taux de charge .................................................................................................... 35
Équation 16: TRG .................................................................................................................... 35
Équation 17: Le taux stratégique .............................................................................................. 36
Équation 18: TRE ..................................................................................................................... 36
Équation 19: Gains financier .................................................................................................... 75
XII
Liste des abréviations
CCE : ChimiCouleurs Emballages métalliques
SARL : Société Anonyme à Responsabilités Limitées
FIFO : First In First Out
HC : Haute Cadence
TRS : Taux de Rendement Synthétique
TRE : Taux de Rendement Economique
TRG : Taux de Rendement Global
SMED : Single Minute Exchange of Die
5S : Supprimer, Situer, Scintiller, Standardiser, Suivre
QQOQCCP : Quoi, Qui, Ou, Quand, Comment, Combien, Pourquoi
SSE : Santé, Sécurité, Environnement
XIII
Introduction Générale
Introduction Générale
La production tunisienne en aliments conserve a connu une croissance continue dans les
10 dernières années (confiture de tomate, HRISSA …) ce qui explique l’augmentation
des demandes en emballages métalliques.
De ce fait, plusieurs sociétés d’emballages, telle que ChimiCouleurs Emballages

métalliques, sont apparues ces dernières années pour contribuer à la promotion de l’économie
de notre pays et satisfaire les besoins de ce marché.
CCE, filiale du groupe HAMROUNI, est une industrie spécialisée dans la fabrication
d’emballage métallique. Elle possède six lignes de production, trois lignes de peinture, trois
lignes de gallon et quinze lignes de fonds avec un laboratoire de contrôle qualité et un magasin
de stockage.
1
Chapitre I : Présentation de l’entreprise d’accueil et du cadre général du projet
Chapitre I : Présentation de l’entreprise d’accueil

et du cadre général du projet
I.1 Introduction
I.2 Présentation générale de l’entreprise
I.3 Processus de production
I.4 Présentation du cadre général du projet
I.5 Conclusion
2
I.1. Introduction
Dans ce chapitre initial, nous avons commencé par présenter l’entreprise d’accueil, de ses
activités, de ses différents produits, de son organigramme et de son processus de production.
Ensuite, nous avons décrivis le cadre général de mon projet.
I.2. Présentation générale de l’entreprise

Créée en Mars 1998, la société ChimiCouleurs Emballages métalliques (CCE) est une société
anonyme à responsabilités limitées (SARL), et adhérente au groupe HAMROUNI. Ayant un
capital de 22.452.000 dinars, cette société a comme activité toute forme d’emballage
métallique. Ses principaux produits sont les boites de conserves de (1/6,1/2,1,2.5 Kg)
et les sceaux de 5L, 10L et 20L.
Des emballages de formes diverses : cylindriques, coniques, rectangulaires avec option

bouchon plastique verseur pour certain formats, destiné pour le conditionnement des produits
chimiques : Peintures, Vernis, Encres, Colles, Huiles moteur, Insecticides, Aérosols …
Des boites rondes ou de formes pour le conditionnement des produits alimentaires et agro-
alimentaires (Fruits, Légumes, Sardines, Thons, Huiles alimentaires…).
Parmi les différents types de boites fabriqués par de l’usine ChimiCouleurs Emballages
métalliques sont :
Figure I.1: Différents produits de l'entreprise CCE
I.2.1 Principaux clients et produits

Les clients de la société sont nombreux, nous trouvons sur l’échelle nationale à titre d’exemple
les usines de conserve alimentaire comme SICAM, JOUDA et AMIRA et les usines
3
de peintures telles que ASTRAL et SOTUNOL... Nous trouvons également sur l’échelle
internationale les pays de la région comme la Lybie et l’Algérie.
Parmi les différents clients de l’usine ChimiCouleurs Emballages métalliques sont :
Figure I.2: Principaux clients et produits de CCE
4
I.2.2 Organigramme de l’entreprise
I.2.2.1 Organigramme général
CCE comporte quatre départements qui sont supervisés par la direction générale.
L’organigramme général de l’entreprise est représenté par la figure I.3.
Figure I.3: Organigramme général de l’entreprise CCE

Par la suite nous allons présenter les différents départements de l’entreprise CCE
I.2.2.1.1 Département Approvisionnement

Assurant l’achat des matières premières nécessaires à la production ainsi que les matières
consommables utiles, le département approvisionnement de la centrale est divisé en deux
services, service des achats locaux et service des achats étrangers. La bonne organisation de ce
service doit répondre aux conditions suivantes :
- Centraliser les besoins et les commandes sous la responsabilité d’un service unique, le service
achat.
- Vérifier la réception et la mise en stock des matières.
- Contrôler les mouvements des matières à l’entrée et à la sortir.
I.2.2.1.2 Département financier

Le département financier rempli plusieurs fonctions tel que l’établissement des factures
de ventes et l’accomplissement des opérations financières. Ce département coopère
essentiellement avec le département approvisionnement et le département commercial.
5
Le service comptabilité, faisant partie de ce département qui a pour rôle d’enregistrer

et de constater les transactions effectuées par l’entreprise dans le cadre de son activité.
I.2.2.1.3 Département commercial

Le rôle de ce département est d’assurer la vente des différents produits à travers
des négociations avec les clients. Il gère donc les besoins à travers des sous services comme :
-Le service des ventes : qui reçoit les commandes des clients publiques. Ce service établi toutes
les commandes que ce soit par téléphone, par bon de commande faxé ou par bon de commande
original. Suivant les commandes, on établit un ordre de facturation détaillant la marchandise
demandée.
-Le service de facturation : son rôle est d’enregistrer le contenu des bons de commandes.
I.2.2.1.4 Département technique

Le département technique de l’entreprise ChimiCouleurs Emballages métalliques se compose
de trois services, un service de production qui transforme des matières premières en produits
vendus aux clients, un service de maintenance peut également être amené à participer
à des études d'amélioration du processus industriel et un service qualité qui réponde à la
demande et aux besoins des consommateurs.
I.2.2.2 Organigramme détaillé
Figure I.4: Organigramme détaillé de l’entreprise ChimiCouleurs Emballages métalliques
6
I.2.3 Aménagement de l’usine

La figure I.5 suivante est une présentation de l’infrastructure de CCE
Figure I.5: Aménagement CCE
I.3. Processus de production

Dans cette partie nous avons développé les différentes étapes de cycle de la production admis
par CCE.
Le processus de production est basé sur plusieurs étapes, fonctionnant sur plusieurs lignes pour
avoir un produit fini qui se présentent par :
I.3.1 Réception matières premières

Parmi les matières premières constatées aux niveaux de l’usine ChimiCouleurs Emballage
métalliques sont :
I.3.1.1 Fer Blanc
CCE utilise deux catégories de fer pour fabriquer ces produits. Soit la référence TFS de fer à
emboutir, soit STD fer blanc à soudure.
7
Le fer blanc est un produit livré en rame de feuilles constituées d’acier doux à bas teneur de
carbone revêtu d’étain par électrodéposition contenue sur les deux faces.
Le fer blanc est étamé par un procédé électrolyte en continu et peut recevoir une quantité
différente d’étain en fonction de l’extérieur ou de l’intérieur tous dépondant de la futur
utilisation boites alimentaires ou industriels.
Ainsi, le fer blanc est principalement utilisé pour les corps de boites comportant une soudure.
De plus toutes les matières premières utilisées par CCE seront stockées au magasin matières
premières, comme indiqué dans la figure I.6 ci-dessous.
Figure I.6: Fer blanc en stock
I.3.1.2 Vernis
Le vernis dit aussi revêtement organique est utilisé pour plus de 95% des boites puisqu’il
constitue l’interface entre le métal et le produit conservé. Outre sa fonction de protection du
contenu qui pourrait être emballé par un contact direct avec le métal. En plus, il améliore la
rugosité de la surface à l’intérieur et l’extérieur de la boite. Il est constitué d’une base de
polymères, dite résine, qui donne lors de son utilisation un film transparent, et une couche
pigment qui opacifie le film. Le vernis provient du fournisseur sera stocké en magasin comme
parait dans la figure I.7 ci-dessous.
Figure I.7: Stock vernis
8
I.3.1.3 Encre
C’est un liquide coloré, utilisé pour écrire et pour imprimer. Les encres doivent répondre à deux
exigences : rester stables sur machine et sécher le plus rapidement possible dès qu'elles sont
déposées sur le métal.
Figure I.8: Stock d’encre
I.3.2 Processus d’impression

L’imprimerie présente le cœur de l’usine, ce département est constitué de deux locaux :
-Un laboratoire de photogravure
-Un atelier de fabrication
I.3.2.1 Laboratoire photogravure
Dans ce laboratoire s’effectue la préparation des plaques d’impression, en effet le client envoi
au CCE le modèle d’impression qu’il va effectuer sur le produit. CCE réalise un premier
échantillon de la demande, et le client confirme si l’échantillon satisfait son besoin. L’essai de
préparation suit cinq étapes :
-Préparation du bon à tirer
-Montage des films
-Insolation des plaques
-Développement des plaques
-Contrôle des plaques
9
I.3.2.2 Atelier de fabrication
L’atelier de fabrication est constitué par deux lignes d’impression et trois lignes de vernissage.
Après l’essai de préparation si les plaques sont conformes au besoin client, CCE commence
l’impression des feuilles métalliques.
I.3.2.2.1 Ligne vernissage

À l’aide d’un convoyeur, un ouvrier transporte les feuilles métalliques du magasin vers
l’installation de vernissage.
Une fois le vernissage se termine, les feuilles passent vers un tunnel de trentaine de mètre de
longueur, formé d’un four à gaz servant à la cuisson du vernis à une température réglé suivant
le type de vernis.
Les feuilles sont empilées sur une palette en bois avec une quantité définie grâce à un empileur
qui se situe à la fin de la ligne.
Ainsi chaque plaque métallique de fer blanc subit deux passes de vernis :
-Un passage intérieur dit PigBlanc : symbolise une couche protectrice de la boite contre la
rouille et la corrosion, pour une garantie de conservation du produit qu’elle doit contenir.
-Un passage extérieur dit Couche Blanc : une couche qui garantit une bonne impression du
modèle. Enfaite, les deux faces des feuilles métalliques peuvent être distinguées
grâce à la référence revêtement2, soit une face réservé pour effectuer le passage PigBlanc, ou
Couche blanc.
Figure I.9: Ligne de vernissage
10
I.3.2.2.2 Ligne Impression

Après le vernissage, les feuilles passent par la ligne d’impression afin d’imprimer la surface
extérieure.
Chaque ligne d’impression comporte deux têtes imprimantes, une vernisseuse occupée d’un
four de cuisson et un empileur et un dépileur. Les feuilles métalliques traversent la ligne,
passent par la 1ère tête pour imprimer une couleur et une 2ème pour marquer une autre. Cette
opération est comme sélection 1ère passage (Sélection équivaut à dire deux couleurs). Puis, les
feuilles passent par le four de cuisson afin que l’impression prenne la configuration recherchée
sur la tôle.
Figure I.10: Ligne d’impression
I.3.3 Processus de fabrication des fonds

Cette ligne est définie pour fabriquer les fonds, les bagues, les boites de sardine, les bouchons,
et les couvercles. On trouve, en cet endroit des machines manuelles, des presses hydrauliques.
Ainsi, les fonds des boites sont réalisés par :
-Des presses semi automatiques de types VULCAPOR (Portugal)
-Des presses automatiques de types CEVOLANI (Italie)
Les presses qui se trouvent à la ligne fonds sont identiques, même principe de fonctionnement.
En effet, un appui sur le bouton marche déclenche :
-1ère système : commande la translation des tôles vers la presse.
-2ème système : Découper tôles sous forme circulaire.
11
-3ème système : Matrice pour réaliser l’empreinte sur la forme découpée, soit du fonds, bagues
ou bouchons.
À la sortie de la presse, les fonds sont amenés à l’aide d’une tapie et un système curviligne qui
va effectuer le profilage du fond qui consiste à la mise d’un lubrifiant comme joint qui passe
par suite par un four pour le solidifier tout en tenant compte des températures de four.
En outre, l’objectif de joint est d’assurer l’étanchéité pas de fuite liquide lors de remplissage
des boites.
Figure I.11: Ligne de fond
I.3.4 Processus de fabrication des boites métalliques
I.3.4.1 Cycle de fabrication
Après l’impression, les feuilles métalliques sont transportées à la production Haute Cadence
(HC) dont elles subissent un cycle d’étapes illustré dans la figure I.12 suivante :
Figure I.12: Processus de fabrication des boites métalliques
12
Nous découpons d’abord des feuilles à partir des bobines de fer-blanc, puis on les vernit
intérieurement ou extérieurement si nécessaire ; de même, on les imprime éventuellement.
Les feuilles métalliques sont transportées à la production Haute Cadence (HC). Elles (vernies
ou non, imprimées ou non) sont découpées en flans, qui sont ensuite soudés électriquement
pour former les corps de boîtes. Les soudures sont rechampies (dépôt d’un vernis selon
une bande d’environ 10 mm de large) à l’intérieur par un vernis alimentaire (éventuellement
posé aussi à l’extérieur). Pour les boîtes non-empilables, nous effectuons le bordage du corps
de boîte des deux côtés, ce qui est indispensable pour former le crochet de corps lors
du sertissage. Pour les boites empilables, nous formons simultanément un rétreint/bordage d’un
côté du corps de la boîte et un bord à l’autre extrémité. Si nécessaire, le moulurage (qui renforce
la rigidité) peut ensuite être effectué avant le sertissage du fond ou du couvercle.
Les différentes étapes de fabrications sont :
I.3.4.1.1 Le cisaillement
Parvenue du magasin fer imprimé, la tôle tracée passe par la cisaille, découper suivant
l’impression sur la feuille sous forme des flancs de dimensions réglées sur la cisaille.
Figure I.13: La Cisaille
I.3.4.1.2 Roulage
C’est l’enroulement des flancs découpés pour prendre la forme cylindrique, tout en laissant
comme une rainure pour la soudure et le maintien des deux extrémités comme indiqué dans la
figure I.14 ci-après :
13
Figure I.14: Soudeuse – roulage
I.3.4.1.3 Soudage automatique

La machine de soudage automatique a été conçue pour effectuer les processus de roulage et de
soudage dans la production d’emballage métallique. Cette opération consiste à souder la zone
laissée par l’opération précédente. À l’aide d’un fil de cuivre servant comme une électrode
intermédiaire entre la molette inferieure, extérieure de la soudeuse et la boite enroulée comme
dans la figure I.15 suivante.
Figure I.15: Opération du Soudage
14
I.3.4.1.4 Le rechampissage
Cette opération comporte deux étapes :
- Rechampissage intérieur : S’effectue par l’injection de la poudre blanche qui joue le

rôle de recouvrement de la partie intérieur de fer soudée et non vernissée à l’imprimerie.
- Rechampissage extérieur : Recouvrir la partie extérieure non vernissée par un vernis

spécial grâce à une molette de vernissage comme figurée en dessous.
Figure I.16: Rechampissage intérieur et extérieur
I.3.4.1.5 Four de cuisson

Un tel four comporte deux bruleurs qui émettent une température variant de 350° à 500°, ayant
pour rôle de sécher le vernis et de cuire la poudre blanche.
Après avoir sortir du four, les boites entre en circulation à l’aide d’une chaine aimantée ayant
pour but de les refroidir avant de passer au BNA.
Figure I.17: Four de cuisson
15
I.3.4.1.6 Machine BNA

La machine BNA se compose de trois opérations principales : le bordage, le moulurage et le
sertissage.
Figure I.18: Unité BNA
I.3.4.1.6.1 Le bordage
On effectue Le bordage ou retreint ce qui permet l’empilement sans risque d’effondrement
rapide comme indiqué la figure I.19 suivante.
Figure I.19: Boite bordé
I.3.4.1.6.2 Le moulurage
Cette opération à comme tâche de faire des moulures (sous forme des replis) aux boites
métalliques. Ces replis consolider et renforcer les boites comme indiqué la figure I.20 suivante.
Figure I.20: Boite moulurée
16
I.3.4.1.6.3 Sertissage
Au même temps qu’un opérateur est entrain de remplir le stock fonds du BNA, les fonds circule
pour être fixé sur les boites, puis le pliage des bords comme indiqué la figure I.21 suivante.
Figure I.21: Boite sertie
I.3.4.1.7 Palettiseur
Cette machine ce charge de ranger et compter les boites venues du BNA sur des palettes en
bois. Puis, après le comptage selon la quantité désirée, un tapis roulant amène la palette pour
l’emballer à l’aide un film plastique, un appareil de cerclage et une bonde rouleuse.
Figure I.22: Palettiseur d’emballage des boites
I.3.4.2 Les différentes ouvertures des boites métalliques
Parmi les différents types d’ouverture des boites métalliques sont l’ouverture simple (avec un
anneau) pour les personnes ayant peu de force ou mal aux mains et l’ouverture classique (sans
anneaux).
Figure I.23: Ouverture simple et classique des boites métalliques
17
I.4. Présentation du cadre général du projet

Comme nous avons indiqué que l’atelier d’impression est le corps de l’usine, il souffre de
plusieurs problèmes tel que le temps de changement de format est trop long, alors nous allons
s’intéressé dans ce chapitre par présenter la ligne de production d’impression au niveau de
l’atelier d’imprimerie. Ensuite, nous allons énoncer notre problématique, finalement, nous
allons présenter le cahier des charges.
I.4.1 Présentation de la ligne de production d’impression

La ligne d’impressions 3 et 4 se compose par plusieurs machines comme illustre la figure I.24
suivante :
Figure I.24: Composition de la ligne de production

Une fois la plaque d'impression réalisée, elle est montée sur un cylindre appelé "porte-plaque"
(appelé aussi "cylindre d'illustration"). Ce cylindre est situé dans la chaîne d'impression entre
les 2 systèmes de jeu de rouleaux. L'un mouille la surface et l'autre dépose de l'encre. Par
conséquent, l'encre ne collera pas aux zones humides (hydrophiles), mais aux zones polymères.
Une fois encrée, la plaque d'impression n'entrera pas en contact direct avec le support à
imprimer. En effet, une fois la phase d'encrage terminée, le cylindre porte-plaque entrera en
contact avec un troisième cylindre, appelé cylindre porte-blanchet. Celui-ci est recouvert de
caoutchouc pour transférer la zone encrée de la plaque d'impression sur le support.
Le support à imprimer est placé entre ce rouleau blanchet et le rouleau final appelé cylindre
d'impression. C'est la pression exercée entre ces deux derniers qui permet d'ancrer la vision à
la plaque métallique. Pour la vision de plusieurs couleurs, répétez la même opération pour
chaque panneau correspondant à chaque couleur. Par exemple, pour une quadrichromie,
18
Quatre plaques d'impression sont utilisées. Enfin, la plaque métallique est passée dans un
séchoir pour sécher l'encre et installée dans l'empileur pour le stockage final.
La figure I.24 présente la ligne d’impression en 3D :
Figure I.25: Présentation 3D de la ligne d’impression
I.4.2 Problématique
Suite à l’analyse du processus de production d’impression suivi par CCE Tunisie, il a été
constaté que les méthodes suivies actuellement présentent un temps considérable de
changements de formats, ce qui implique la réduction de ses bénéfices. Partant du constat qu’il
est nécessaire d’élaborer l'analyse des problèmes confrontés, la mesure des performances et la
recherche des causes pour la mise en place des actions d'amélioration en assurant la sécurité et
respect des normes SSE, le responsable de service maintenance nous a confié la mission
de mener le projet de mise place la méthode SMED pour minimiser le temps de changement de
format.
19
Application de la méthode QQOQCCP
Tableau I.1: Méthode QQOQCCP
QQOQCCP APPLICATIONS
QUOI ? -Temps de changements de formats et des cylindres très importants 4h
-Le département de production
QUI ?
-Le responsable de production, les chefs d’équipes, les machinistes
-Dans la ligne d’impression de l’atelier d’imprimerie des plaques
Où ?
métalliques
-lorsque CCE termine l’ancien demande client et commence par imprimer
QUAND ?
les nouvelles demandes
COMMENT ? -Utilisation de la méthode SMED
-Diminuer le temps de changement de format qui est égal à 4h jusqu’à
COMBIEN ?
1 heure 30 minutes
-Pour minimiser le temps de changement de format et avoir des gains
POURQOUI ?
financier et au niveau de temps
I.4.3 Cahier des charges

La synthèse de la problématique exposée précédemment nous amène à définir le cahier des
charges qui consiste à la mise en place de la méthode SMED pour diminuer le temps de
changement de format ,d’analyser ce temps de changement et de le réduire par la méthode
SMED et 5S et trouver les solution nécessaire .Finalement élaboré un standard de changement
de format pour stabiliser et augmenter le taux de rendement de la ligne d’impression et
d’évaluer les risques liés au processus.
I.5. Conclusion
Dans ce chapitre initial, nous avons présenté la société ChimiCouleurs Emballages métalliques
pareillement que ses différents produits qu’elle fabrique, nous avons décrit le système de
production au sein de CCE. Comme nous avons identifié les différents procédés de fabrication.
Une partie qui je donne une vision claire sur l’atelier d’imprimerie et finalement nous avons
terminé par énoncé mon problématique et identifier mon cadre de projet.
20
Chapitre II : Etude Bibliographique
II.1 Introduction
II.2 Les indicateurs de la Performance TRS, TRG, TRE
II.3 Méthode SMED
II.4 Méthodologie des 5S
II.5 La méthode QQOQCP
II.6 Les 7 MUDAS
II.5 Conclusion
21
II.1. Introduction
Afin de réduire le temps nécessaire aux changements de formats, nous avons gardé ce chapitre
2 pour une recherche bibliographique sur les concepts et les outils clés de mon projet.
II.2. Les indicateurs de la Performance TRS, TRG, TRE
II.2.1 Taux de rendement synthétique

Le Taux de Rendement Synthétique est un indicateur mesurant l'utilisation effective d'un moyen
de production.
C'est un pourcentage composite qui tient compte des 3 facteurs suivants :
II.2.1.1 La disponibilité du moyen de production
Elle est mesurée en rapportant le temps pendant lequel le moyen de production a fonctionné au
temps pendant lequel il aurait dû fonctionner. C'est le rapport du temps requis au temps de
fonctionnement.
II.2.1.2 La performance du moyen de production
Elle est mesurée par le rapport entre la cadence réelle de production à la cadence théorique.
22
II.2.1.3 La qualité de la production
Elle est mesurée par le rapport du nombre des pièces bonnes au nombre total de pièces
fabriquées
II.2.2 Taux de rendement global

Le Taux de Rendement Global est un indicateur de productivité qui tient compte des arrêts
planifiés.
 La différence entre le TRS et le TRG provient des arrêts planifiés : le TRS ne les prend
pas en compte, le TRG les inclut.
II.2.3 Taux de rendement économique

Le Taux de Rendement Economique mesure le ratio d'occupation d'un moyen de production.
Le TRE rapporte le temps de fonctionnement au temps total de possession du moyen de

production.
23
-Le temps de référence du TRS est le temps requis : la mesure du TRS tend à réduire les arrêts
non-planifiés.
-Le temps de référence du TRG est le temps d'ouverture: la mesure du TRG tend à optimiser
les arrêts en général.
-Le temps de référence du TRE est le temps total: la mesure du TRE est une mesure
économique globale.
II.3. Méthode SMED
II.3.1 Définition
La méthode SMED est une méthode d'organisation visant à réduire systématiquement le
temps de conversion et a un objectif quantitatif. (Norme AFNOR NF X 50-310) 19 SMED
est l'abréviation de « Single Minute Exchange of Dies », qui signifie « changement d'outil en
moins de 10 minutes », qui signifie « changement d'outil rapide ». Le but de cette méthode
est de réduire le temps de préparation entre deux séries de production. En d'autres termes,
minimiser le temps perdu entre le passage d'une gamme de produits à une autre. Ce concept
est né en 1970, sous la houlette de Shigeo Shingo, le monde industriel compétitif de Toyota.
Ce dernier a découvert le rôle clé des temps de changement en série dans l'obtention d'une
flexibilité industrielle globale. SMED est une méthode qui permet de rationaliser le temps
écoulé entre la production de la dernière partie qualifiée de N et la première partie qualifiée
de N+1, comme le montre la figure II.26.
Figure II.26: Explication de la méthode SMED
24
Le temps de remplacement de l'outil qui a provoqué l'arrêt de la production est un temps de

non-production et coûte cher à l'industrie. Ainsi, la réduction systématique de ces derniers
permet :
• Gain de temps : changement d'outil en unités de temps à un chiffre (1 à 9 minutes)
• Augmenter la productivité : rendre la machine plus flexible. En d'autres termes, améliorer leur
capacité à changer rapidement de fabrication, réduire les arrêts d'outils et les éliminer autant
que possible
• Avantages financiers : Minimiser la taille minimale des lots. Bien entendu, si le nombre de
transformations est nul, alors on peut envisager une production à la pièce sans augmenter les
coûts. Moins de coûts de remplacement d'outils et plus de production unitaire.
Par conséquent, les actions SMED incluent la réduction du temps passé sur les ajustements afin
d'obtenir des changements d'outils rapides ou des ajustements immédiats.
II.3.2 Les étapes de SMED
II.3.2.1 Etape 1: Analyser en détail le déroulement des opérations en situation

réelle
Cette première étape implique l'évaluation de l'état initial. Il s'agit d'observer le déroulement
de la séquence de changement de format et d'enregistrer toutes les informations pertinentes :
chronologie, contraintes, durée, moyens matériels, ressources...
L'objectif est de déterminer objectivement toutes les opérations effectuées pendant la période
d'ajustement. Nous utilisons généralement des films audio et vidéo car ils fournissent des
images fidèles au déroulement. D'autre part, il est nécessaire d'avertir les gens d'obtenir leur
soutien et de surmonter les aspects psychologiques liés à l'utilisation de la vidéo. Quelle que
soit la méthode utilisée, elle ne doit pas affecter le processus d'exploitation et le comportement
des opérateurs.
II.3.2.2 Etape 2 : Distinction / séparation des opérations internes et des opérations

externes
Les opérations internes ne peuvent être effectuées que lorsque la machine est arrêtée, et les
opérations externes sont des opérations qui peuvent être effectuées pendant que la machine est
en marche, et il n'est pas nécessaire d'arrêter la machine.
Généralement, les opérations internes impliquent des ajustements ou des modifications sur ou
à proximité de pièces mobiles, tandis que les opérations externes sont effectuées en dehors de
25
la portée de la machine, telles que le remplissage de formulaires, la préparation de l'assemblage,

etc. Ce type d'opération ne nécessite pas l'arrêt de la machine, mais le manque d'organisation
raisonnable fait souvent que ces opérations extérieures se font en maintenant la machine à
l'arrêt.
II.3.2.3 Etape 3 : Conversion d’un maximum d'opérations internes en

opérations externes
A ce stade, les opérations réputées non réalisées pendant la période d'arrêt seront rejetées pour
exécution en dehors de la phase d'arrêt de la machine, avant et après le changement de série.
C'est ce qu'on appelle la conversion d'opérations internes en opérations externes. Le but de cette
étape est de minimiser le nombre d'opérations internes qui entraîneront l'arrêt de la production.
II.3.2.4 Etape 4 : Réduire
L'objectif de cette phase est de réduire le temps d'exécution des opérations internes et externes.
Il s'agit de trouver des solutions organisationnelles, comme la simultanéité des opérations
internes ou externes, pour les optimiser ou les ranger dans l'ordre chronologique.
II.3.2.5 Etape 5 : Standardiser
La normalisation est le fondement de l'amélioration continue, de l'innovation et du

développement des employés. Il favorise un travail d'équipe efficace en enseignant une
terminologie, des compétences et des règles de jeu communes aux employés. Par conséquent,
le responsable peut visiter n'importe quelle machine dans la zone de coupe et voir presque le
même processus. Vous pouvez également observer facilement les mouvements du corps
humain et calculer immédiatement la productivité de l'opérateur.
La figure schématise brièvement les étapes de la méthode SMED
Figure II.27: Les étapes de SMED
26
II.4. Méthodologie des 5S
II.4.1 Définition
La méthode « 5S » est une technique de gestion très efficace conçue pour améliorer en
permanence les tâches effectuées par l'entreprise. Cette méthode est la première technique de
management mise en œuvre sur la voie de la qualité totale et de l'excellence, dans le but global
d'optimiser les conditions et les horaires de travail. Elle est originaire du Japon et le nom de la
méthode est basé sur la première lettre de chacune des 5 opérations à effectuer : Seiri, Seiton,
Seiso, Seiketsu et Shitsuke. Ces mots ont été traduits ainsi : trier, organiser, nettoyer,
standardiser et respecter
Figure II.28: Les 5 opérations de 5S
II.4.2 Les avantages des 5S sont les suivants
- Moins de pertes de matériel
- Moins d'accidents
- Environnement de travail plus organisé
II.4.3 Les étapes de 5S
 Etape 1 : Trier et débarrasser

Cette première étape consiste à séparer le nécessaire et l'inutile pour éliminer les sites
d'intervention obstructifs inutiles. En effet, des matériaux ou objets inutiles occupent
inutilement la zone de travail. Par conséquent, pour réussir cette étape, vous devez prendre une
décision ferme après avoir répondu à la question suivante : Cet objet est-il utile ? L'utilisons-
nous ? Si c'est le cas, nous le gardons. Sinon, on le jette, il peut être réutilisé, recyclé ou jeté.
27
 Etape 2 : Ranger
Il comprend l'organisation du matériel utile pour :
-Gardez-le à portée de main
-Réduire la perte de temps de recherche
-Permet d'identifier facilement les objets perdus.
Après cette opération, les zones de stockage et les zones de circulation doivent être clairement
délimitées, et les zones à risques doivent être identifiées par des panneaux de sécurité
appropriés. Car voyager pour trouver des outils lors de l'intervention annuelle de maintenance
préventive est un gâchis.
 Etape 3 : Nettoyer
Une fois que tous les éléments inutiles ont été retirés et que les éléments utiles ont été
soigneusement placés, les ordures et la saleté doivent être enlevées pour que la zone
d'exploitation et l'environnement environnant restent propres et sûrs. Tout ce qui est contaminé
par la saleté, les débris et la poussière doit être rangé et propre. Par conséquent, le nettoyage
permet de mettre plus facilement en évidence des anomalies. Le nettoyage garantit que
l'équipement et l'environnement de travail dureront plus longtemps.
 Etape 4 : Conserver
Dans cette étape, les bonnes pratiques et habitudes peuvent être cultivées des manières suivantes
pour maintenir les 3 premiers « S » :
-Définir des règles de travail simples, écrites et accessibles pour encourager tout le monde à
travailler dur pour que tout soit organisé en tout temps.
-Apprendre à nettoyer régulièrement les objets inutiles, ranger et nettoyer son environnement
de travail tous les jours.
 Etape 5 : Faire respecter

Le but de cette étape est d'établir un système qui favorise continuellement le progrès. En mettant
en place un système de surveillance avec affichage d'indicateurs, "5S" garantit un
développement continu. Pour cela, il est nécessaire de conduire des audits, de promouvoir
l'esprit d'équipe, de formuler des codes de conduite, d'établir une bonne communication et de
valoriser les résultats obtenus.
28
II.5. La méthode QQOQCCP
II.5.1 Définition
Cette technologie est considérée comme l'une des méthodes les plus simples et les plus efficaces
pour collecter des données, construire des données et détecter des problèmes existants. Elle peut
rappeler les questions de base auxquelles l'équipe de travail doit répondre avant d'arriver à une
solution. « QQOQCCP » est l'abréviation de ce qui suit :
Tableau II.2: Définition de la méthode QQOQCCP
QQOQCCP APPLICATIONS
QUOI ? La situation problématique dont on fait fasse
QUI ? Les personnes impliquées et les parties prenantes qui doivent être informé
Où ? Les endroits où l’évènement a eu lieu
QUAND ? Le cadre temporel de la situation problématique
COMMENT ? La manière dont ces faits seront résolus
COMBIEN ? La quantification du problème et de la cible à atteindre
POURQOUI ? La détection des facteurs et des causes qui ont déclenché cette situation
II.6. Les 7 MUDAS
II.6.1 Définition
Le terme MUDA, également appelé déchet ou déchet, fait référence à tout comportement qui
n'ajoute pas de valeur aux clients et conduit à une augmentation du temps de cycle de fabrication
du produit et des prix de revient.
Figure II.29: Les 7 MUDA
29
 Surproduction Muda : La surproduction entraînera des coûts de stockage inutiles et une

confusion dans les zones de stockage. En attente de Muda : Les pièces à traiter sont
assimilées à des pièces de stock, donc toute attente due à des arrêts imprévus ou à des
changements de série est considérée comme du gaspillage.
 Transport Muda : Le transfert de pièces d'une machine à une autre est considéré comme
un déchet car il n'apporte aucune valeur ajoutée.
 Muda d'inventaire : un inventaire inutile augmentera considérablement les coûts de

mobilisation et gâchera l'espace.
 Muda de déplacement : l'ergonomie du poste de travail, l'approvisionnement et

l'aménagement de l'atelier engendreront des allées et venues inutiles
 Processing Muda : Il peut y avoir des opérations inutiles et un traitement inutile dans le
processus de fabrication du produit.
 Un grand nombre d'erreurs, de défauts et de produits défectueux : les pièces

défectueuses et le gaspillage de matières premières entraîneront des coûts
supplémentaires que l'entreprise devra supporter
II.7. Conclusion
Dans ce chapitre nous avons définit les différent outils Lean pour avoir une vision globale sur
mon projet tel que la méthode SMED, 5S et les indicateurs de performances comme TRS, TRG
et TRE et nous avons terminé par définir les différents Muda.
30
Chapitre III : Etude Et Diagnostic de l’existant
Chapitre III : Etude Et Diagnostic De L’existant
III.1 Introduction
III.2 Déroulement de la phase d’analyse du chantier
III.3 Plan d’action
III.4 Conclusion
31
III.1 Introduction
Le chapitre suivant a pour objectif de diagnostiquer l’état actuel de l’usine ChimiCouleurs
Emballages métalliques et en particulier la ligne d’impression de l’atelier d’imprimerie, et ce
afin de prendre les mesures correctives nécessaires. Nous allons entamer cette étude par
l’application des différents outils du Lean management. Cette analyse approfondie va nous
permettre de déceler les anomalies existantes dans l’atelier d’imprimerie. Finalement, nous
définissons un plan d’action pour faire face aux dysfonctionnements identifiés.
III.2 Déroulement de la phase d’analyse du chantier

Dans le but de définir le besoin de l’entreprise, nous avons procédé à une analyse de l’atelier
d’imprimerie. La première phase d’observation nous a permis de détecter quelques anomalies
de première vue. Néanmoins, une étude approfondie de l’état actuel de l’atelier cible s’impose
afin de lancer les chantiers nécessaires en se basant sur des arguments solides et pour pouvoir
dresser les axes d’amélioration.
 Fonction globale de la ligne d’impression

Encre+Vernis W.e Réglages
Imprimer les
Plaque non imprimée plaques Plaque imprimée
métalliques
Bruit, Chaleur
Ligne d’impression
Figure III.30: Fonction globale de la ligne d’impression
III.2.1 Analyse des indicateurs de performance TRS, TRG et TRE

Données de la société ChimiCouleurs Emballages Métalliques :
La ligne de production de l’atelier d’imprimerie fonctionne avec 3 équipes sur une journée de
24 heures.
Les arrêts machines observés représentent en moyenne 1 heure 25 minutes (durée établie grâce
à un historique des pannes) et un temps de changement de format et de réglage est aux moyenne
4 heures. Le temps de cycle donné par CCE est d’une valeur 4000 plaques imprimé / heures.
La quantité bonne produite est de 30000 plaques et celle à rebutés est 350 plaques.
32
III.2.1.1 Calcul du TRS et des autres indicateurs principaux
On peut calculer les temps suivants :
Équation 1: Temps total
t T = Nombre d′ heure par jour × 60 min = 24 × 60 = 1440 min
Équation 2: Temps d’ouverture
t O = Nombre d′ heure de travail × 60 min = 24 × 60 = 1440 min
Équation 3: Temps requis

t R = Temps d′ ouverture − Temps de changement de format = 1440 − 240 = 1200 min
Équation 4: Temps utile
t U = Le nombre de piéces bonnes × Temps de cycle de référence
60
t U = NPB × 𝑡𝐶𝑅 = 30000 × = 450min
4000
Voilà directement les taux suivants :
Équation 5: TRS
𝑡𝑈 450
TRS = = = 37.5%
𝑡𝑅 1200
Équation 6: TRG
𝑡𝑈 450
TRG = = = 31.25%
𝑡𝑂 1440
Équation 7: TRE
𝑡𝑈 450
TRE = = = 31.25%
𝑡𝑇 1440
 L’analyse de TRS est :

Équation 8: Le temps de fonctionnement
t f = t R − Pannes
AN :
t f = 1200 − 85 = 1115min
33
Ainsi
Équation 9: Un taux de disponibilité

tf
TD =
tR
AN :
1115
TD = = 92.92%
1200
Nous avons,
Équation 10: La cadence

60
Cadence = = 0.015
4000
On calcule le taux de performance
Nous avons comme
Équation 11: Temps Net

la quantité bonne produite + la quantité rebuté
tN =
nombre de piéces par heures
AN :
30000 + 350
tN = = 7.5875 heure × 60 = 455.25min
4000
Or
Équation 12: Taux de performance

tN
TP =
tF
AN :
455.25
Tp = = 40.83%
1115
34
Et on a
Équation 13: Taux de qualité

tU
TQ =
tN
AN :
450
TQ = = 98.85%
455.25
On retrouve bien
Équation 14: Le TRS

TRS = TQ × TP × DO
AN :
TRS = 98.85% × 40.83% × 92.92% = 37.5%
III.2.1.2 Décomposition du TRG et du TRE
On peut enfin calculer le taux de charge :
Équation 15: Taux de charge

tR
TC =
tO
AN :
1200
TC = = 83.33%
1440
Et retrouver de méme le TRG
Équation 16: TRG

TRG = TRS × TC
AN :
TRG = 83.33% × 37.5% = 31.25%
35
De même,
Équation 17: Le taux stratégique

tO
TS =
tT
AN :
1440
TS = = 100%
1440
Et le TRE :
Équation 18: TRE

TRE = TRG × TS
AN :
TRE = 31.25% × 100% = 31.25%
Nous avons tracé les pourcentages des indicateurs de performances suivants :
POURCENTAGE DES INDICATEURS DE

PERFERMANCES
31.25% TRS=37,5%
37.5%
TRG=31,25%
TRE=31,25%
31.25%
Figure III.31: Pourcentage des indicateurs de performances
36
III.2.2 Les MUDAS détectés aux seins de La ligne d’impression

Tableau III.3: Les MUDAS
MUDAS OBSERVATIONS CAUSES
-La durée de changement de format -Absence d’un standard de

Attente et de cylindre est trop longue est de changement de format
4heures
-l’apport des plaques de production -Absence de moyen de

et de blanchie prend une durée rangement
importante -Manque d’organisation au
Déplacement
-Des déplacements inutiles lors des niveau de l’ordre des tâches
changements pour apporter les outils
-Retard de chariot élévateur pour -Absence d’un système de

apporter le cylindre vernisseuse du déplacement
Transport
magasin et de nouvelles plaques
métalliques à imprimé
-Des palettes à plaques métalliques -Manque des raies pour bien

Stock non organisés dans les raies du parc organiser les palettes de plaques
de palettes métalliques
-Produit non conforme aux exigences -Manque de compétences des

Erreur, défaut et
des clients ouvriers
rebut
-Absence d’une machine pour
mélanger les différents couleurs
d’encres
Par la suite nous allons présenter le diagramme ISHIKAWA
III.2.3 Diagramme ISHIKAWA
37
Figure III.32: Diagramme ISHIKAWA
38
III.3 Plan d’action
Après avoir effectué un diagnostic approfondi de l’atelier d’imprimerie, nous allons

poursuivre par la proposition des mesures correctives au problème rencontré. Le tableau III.4
résume les défaillances détectées au sein de notre périmètre de travail, la description du
problème et son impact sur le processus de fabrication ainsi que les solutions d’amélioration
proposées.
Tableau III.4: les solutions proposées pour diminuer le temps de changement de format
Défaillance Descriptions Solutions
-Lors d’un changement de

format, les machinistes ne
suivent pas le même ordre des
étapes étant donné qu’il
n’existe pas une fiche
décrivant les étapes à suivre.
-Lancer un chantier SMED
- Parc de plaques métalliques
encombrées - Affichage des étapes de
- Les déplacements inutiles : changement de format bien
Non-respect de l’ordre des pour apporter le nouveau détaillées.
étapes de changement de format des plaques métalliques
-Formation technique des
du magasin, en moyenne 2
formats machinistes et les sensibilisés
ouvriers effectuent cette tâche.
quant à l’importance du
-L’absence de support d’outils nettoyage et d’organisation
près de l’imprimante pousse par la méthode 5S
l’ouvrier à se déplacer lors du
changement
de série.
- Espace de travail mal
organisé et non propre Ceci
engendre une difficulté pour
les ouvriers.
Ainsi et suite à cette étude de l’existant, nous allons nous focaliser dans un premier lieu sur la
résolution des problèmes en relation avec le chantier SMED principalement la perte du temps
lors de changement de format. Egalement, nous allons traiter les défaillances telles que
l’espace mal organisé, le manque de propreté, le manque de motivation et l’encombrement
39
au niveau du parc des plaques métalliques et ce à travers la mise en place d’un chantier 5S.
III.4 Conclusion
On peut conclure qu’il y a une grande perte du temps due au changement de format, on doit
minimiser ce temps avec l’application de la méthode SMED.
40
Chapitre IV : Mise En Place Du Chantier SMED
IV.1 Introduction
IV.2 Mise en place de la méthode SMED
IV.3 Mise en place de la méthode 5S
IV.4 Résultat du chantier SMED et 5S
IV.5 Conclusion
41
IV.1 Introduction
Dans ce chapitre nous allons réaliser un chantier SMED à travers ces différent étapes pour
minimiser le temps de changement de format et augmenter le taux de rendement synthétique
aux niveaux de l’atelier d’imprimerie et d’organiser les taches a effectuées à travers la méthode
5S.
IV.2 Mise en place de la méthode SMED
 Tous d’abord identifier :
- Les personnes impliquées dans le changement : régleur, outilleur, 3 ouvriers
- Les zones de travail concernées
Figure IV.33: La zone de travail

Comme nous avons mentionné dans l’étude bibliographie du deuxième chapitre, la démarche
SMED se répartit en 5 phases fondamentales.
42
IV.2.1 Phase 1 : Analyser

Cette première phase consiste à bien observer et analyser le changement de format sur la ligne
d’impression. Ceci a pour objectif de déterminer les tâches effectuées durant le changement
ainsi que les informations nécessaires, à savoir l’ordre chronologique, la durée, etc. Elle donne
une image fidèle et bien détaillé ou déroulement de toutes les opérations.
Imprimé 2 couleurs
(jaune et rouge)
Figure IV.34: Plaque non imprimée
Imprimé 2 couleurs
(bleu et vert)
Figure IV.35: Plaque semi finis
Figure IV.36: Plaque imprimée
Le 29/03/2021, au 12h:8 min : dernier pièce bonne de la série 1
Le 29/03/2021, au 16h 15 min : première pièce bonne de la série 2
43
Le tableau IV.5 résume l’ensemble des tâches effectuées durant un changement de format :
Tableau IV.5: Les taches effectuées durant un changement de format

N° Tâches effectués Temps Temps écoulé
1 Lire la feuille de production 1min20s
Préparer le solvant pour la peinture WHITE SPIRT, le vernis, et les 22min17s
2 20min57s
outils de nettoyages et l’encre en respectant la gamme des couleurs
Nettoyages manuels simultanés des deux cylindres et de groupe de 62min26s
3 40min09s
mouillage
4 Agitation et mise en place de l’encre dans les rouleaux 2min30s 64min56s
5 Ouverture des vis et démonté l’ancien plaque de production 1min10s 66min06s
6 Choisir la nouvelle plaque de production 1min42s 67min48s
Monter la nouvelle plaque de production sur le cylindre à plaque et 70min53s
7 3min05s
la fixée
8 Mettre un liquide isolant contre l’encre sur la plaque de production 46s 71min39s
9 Chercher les outils de fixation 10min25s 77min04s
10 Démonté l’ancien cylindre de vernisseuse 7min15s 89min19s
Chercher le nouveau cylindre de vernissage suivant les
11 9min36s 98min55s
caractéristiques de produit demandé par le client
12 Attendre le chariot élévateur pour amener le cylindre de vernisseuse 15min35s 114min30s
13 Fixer le nouveau cylindre 8min10s 122min40s
Placer le plateau de feuilles métalliques sur la plateforme en
14 3min20s 126min
s’assurant qu’il se trouve au centre
Ajuster et positionner les plaques pour assurer le bon
15 fonctionnement du dépileur par rapport à la largeur et hauteur des 3min25s 129min25s
ensembles des plaques métalliques
Faire tourner la machine par impulsions pour faire émerger les 129min21s
16 56s
pinces
17 Desserrer les rectificateurs 42s 131min03s
18 Ecarter les glissières 35s 131min38s
19 Débloquer les vis de fixation des poussoirs 38s 132min16s
Prendre une feuille de tirage et la placer contre les taquets du
20 50s 133min06s
cylindre de pinces
Tourner le voulant toute en maintenant la feuille contre les taquets
21 2min10s 135min16s
des pinces jusqu’à la mobilité des rectificateurs
44
N° Tâches effectués Temps Temps écoulé

22 Serrer la feuille entre les guides latéraux 43s 135min59s
Placer le rectificateur coté fixe contre la feuille et coté mobile en
contact avec la feuille
24 Ecarter les glissières latérales pour que la feuille passe librement 36s 137min56s
25 Tourner le voulant jusqu’à la fermeture des pinces sur la feuille 1min21s 139min17s
26 Positionner les poussoirs en contact avec la feuille de 2mm et 3mm 1min36s 140min53s
27 Centrer une feuille dans le convoyeur 2min05s 142min58s
28 1er essai : Faire fonctionner toute la ligne avec 100 plaques 7min44s 150min42s
29 Vérification de la marge d’extrémité 1min05s 151min47s
30 Faire un 2éme essai de 100 plaques 10min 161min47s
31 Démonté la blanchi 2min 163min47s
32 chercher le nouvel blanchi 1min 164min47s
33 Chercher les outils de fixation 47s 165min34s
34 Fixer la blanchi sur le cylindre de blanchi 6min20s 171min54s
35 Lancer un 3éme essai de 100 plaques pour vérifier la qualité d’encre 8min15s 176min09s
36 Tester la qualité d’encre après le passage au sécheur 2min23s 182min32s
37 Vérification hauteur (il faut avoir une extrémité de 3mm) 1min29s 184min01s
Modifier l’ensemble des couleurs d’encre et agiter (encre non
conforme à la demande client)
Refaire régler la fixation des vis au niveau de la plaque de
39 40s 189min31s
production
40 Démonter la blanchi 1min56 191min11s
41 Amener un autre blanchi et la fixer 6min 197min11s
42 modification de couleur d’encre une autre fois 10min25s 207min36s
43 tester la conformité de l’encre après le passage par le sécheur 1min22s 208min58s
44 Modifier les couleurs d’encres une autre fois 18min42s 222min40s
45 faire un 4éme essai de 50 plaques 13min 240min40s
46 Démarrer toute la ligne de production 25s 241min05s
Chronométrage de temps de changement de format 4h1min05s
 Le chronométrage final des taches effectuées aux court de changement de format est de
4 heures 1 minutes et 5 secondes.
45
IV.2.2 Phase 2 : Dissocier

Durant cette phase, nous allons séparer les tâches internes des tâches externes.
Rappelons que les tâches externes sont celles qui peuvent s’effectuer lorsque la ligne
d’impression est en marche. Cependant, les tâches internes doivent s’exécuter obligatoirement
pendant que la ligne est en arrêt.
Le tableau IV.6 illustre la dissociation des opérations de changement de format en opérations

internes, externes et gaspillage selon l’état actuel.
Tableau IV.6: La dissociation des opérations de changement de format

N° Tâches effectués Temps Interne Externe Gaspillage
1 Lire la feuille de production 1min20s
Préparer le solvant pour la peinture WHITE
2 SPIRT, le vernis, et les outils de nettoyages et 20min57s
l’encre en respectant la gamme des couleurs
Nettoyages manuels simultanés des deux
3 40min09s
cylindres et de groupe de mouillage
Agitation et mise en place de l’encre dans les
4 2min30s
rouleaux
Ouverture des vis et démonté l’ancien plaque de
5 1min10s
production
6 Choisir la nouvelle plaque de production 1min42s
Monter la nouvelle plaque de production sur le
7 3min05s
cylindre à plaque et la fixée
Mettre un liquide isolant contre l’encre sur la
8 46s
plaque de production
9 Chercher les outils de fixation 10min25s
10 Démonté l’ancien cylindre de vernisseuse 7min15s
Chercher le nouveau cylindre de vernissage
11 9min36s
suivant le nouveau format de la plaque métallique
Attendre le chariot élévateur pour amener le
12 15min35s
cylindre de vernisseuse
13 Fixer le nouveau cylindre 8min10s
Placer le plateau de feuilles métalliques sur la
14 3min20s
plateforme en s’assurant qu’il se trouve au centre
46

Ajuster et positionner les plaques pour assurer le
bon fonctionnement du dépileur par rapport à la
15 3min25s
largeur et hauteur des ensembles des plaques
métalliques
Faire tourner la machine par impulsions pour
16 56s
faire émerger les pinces
17 Desserrer les rectificateurs 42s
18 Ecarter les glissières 35s
19 Débloquer les vis de fixation des poussoirs 38s
Prendre une feuille de tirage et la placer contre les
20 50s
taquets du cylindre de pinces
Tourner le voulant toute en maintenant la feuille
21 contre les taquets des pinces jusqu’à la mobilité 2min10s
des rectificateurs
22 Serrer la feuille entre les guides latéraux 43s
Placer le rectificateur coté fixe contre la feuille et
23 1min21s
coté mobile en contact avec la feuille
Ecarter les glissières latérales pour que la feuille
24 36s
passe librement
Tourner le voulant jusqu’à la fermeture des
25 1min21s
pinces sur la feuille
Positionner les poussoirs en contact avec la
26 1min36s
feuille de 2mm et 3mm
27 Centrer une feuille dans le convoyeur 2min05s
1er essai : Faire fonctionner toute la ligne avec
28 7min44s
100 plaques
29 Vérification de la marge d’extrémité 1min05s
30 Faire un 2éme essai de 100 plaques 10min
31 Démonté la blanchi 2min
32 chercher le nouvel blanchi 1min
33 Chercher les outils de fixation 47s
34 Fixer la blanchi sur le cylindre de blanchi 6min20s
47

Lancer un 3éme essai de 100 plaques pour
35 8min15s
vérifier la qualité d’encre
Tester la qualité d’encre après le passage au
36 2min23s
sécheur
Vérification hauteur (il faut avoir une
37 1min29s
extrémité de 3mm)
Modifier l’ensemble des couleurs d’encre et
38 agiter (encre non conforme à la demande 4min50s
client)
Refaire régler la fixation des vis au niveau de
39 40s
la plaque de production
40 Démonter la blanchi 1min56
41 Amener un autre blanchi et la fixer 6min
42 modification de couleur d’encre une autre fois 10min25s
tester la conformité de l’encre après le passage
43 1min22s
par le sécheur
44 Modifier les couleurs d’encres une autre fois 18min42s
45 faire un 4éme essai de 50 plaques 13min
46 Démarrer toute la ligne de production 25s
Chronométrage final 4h1min5s 176min1s 41min17s 27min47s
 Actuellement et en se basant sur les résultats du tableau IV.6, nous remarquons que les
pluparts des tâches sont internes sauf les tâches 16,28, 30, 35, 43,45 qui sont externes
et les taches 9, 12,32 et33 sont à éliminées.
La figure IV.38 présente la dissociation des opérations de changement de format :
DISSOCIATIONS DES OPERATIONS

Gaspillages
11%
externes
17% Internes
externes
Gaspillages
Internes
72%
Figure IV.37: Dissociation des opérations

48
Donc, nous allons essayer d’externaliser le plus possible de tâches internes afin de réduire le
temps de changement. Ce travail fait l’objet de la phase suivante.
IV.2.3 Phase 3 : Convertir

Vu que l’exécution des tâches externes du changement se réalise en temps masqué, nous
devrons convertir certaines tâches internes en tâches externes afin d’assurer un gain et une
réduction du temps de changement. De plus, nous allons supprimer les tâches qui sont
considérées comme inutiles (gaspillages).
Le tableau IV.7 montre l’ensemble des tâches à externaliser ainsi que les tâches à supprimer.
De plus, il présente les actions d’amélioration possibles qui vont servir à achever la troisième
phase de notre chantier, sujet de cette section
Tableau IV.7: Externalisation des taches

N° Tache Externaliser Supprimer Actions d’améliorations
Préparer le solvant pour la peinture
Préparer la matière première
WHITE SPIRT, le vernis, et les
2 avant la dernière pièce bonne
outils de nettoyages et l’encre en
de la série 1
respectant la gamme des couleurs
Tester la qualité d’encre après le
38 Changement de la méthode
passage au sécheur
40 de préparation de l'encre en
Modifier l’ensemble des couleurs
44 utilisant des moyens autre
d’encre et agiter (encre non
46 que la balance
conforme à la demande client)
Nettoyages manuels simultanés des
Commandé un nettoyeur
3 deux cylindres et de groupe de
cryogénique pneumatique
mouillage
9 Monter un support d’outils
Chercher les outils de fixation
33 fixés sur la machine
Attendre le chariot élévateur pour Fournir Petit Chariot
12
amener le cylindre de vernisseuse élévateur électrique
Placer les blanchie a
32 chercher le nouvel blanchi
réutilisées dans leurs support
Chercher le nouveau cylindre de La conception et la
11 vernissage suivant le nouveau réalisation d’un support
format de la plaque métallique cylindres
49
IV.2.4 Phase 4 : Réduire

Cette étape consiste à trouver des actions dans le but de réduire le temps de réalisation
de n’importe quel type d’opération (interne ou externe) du changement de format.
Nous avons illustré les opérations dont nous avons réduit leurs temps d’exécution.
 Support outils
Pour éliminer les opérations précitées, il suffit de mettre les applicateurs du prochain réglage
et les outils de réglages près de la machine. Donc pour cette raison, nous avons proposé de
monter un support d’outils fixés sur la machine afin que les opérateurs puissent gagner les temps
parcourus pour ces opérations .Nous avons alors conçu à l’aide du logiciel Solid Works la
solution proposée.
Figure IV.38: Support outils
 Cette solution nous a permis de réduire le temps de changement de format de 11

minutes.
 Visseuse pneumatique
Après avoir visualisé la procédure de vissage et de dévissage des vis pour Louverture et fixer
la plaque de cylindre et la blanchie, nous avons décidé d’utiliser une visseuse pneumatique au
lieu des clés à ouverture fixe à pipe pour accélérer ces opérations.
La figure IV.40 suivante présente la visseuse pneumatique :
50
Figure IV.39: Visseuse Pneumatique
 Cette solution nous a permis de réduire le temps de fixation et d’ouverture de plaque de

cylindre et de la blanchie de 5min et 20 secondes au lieu de 13 minutes et 15 secondes.
 Machine d’agitation d’encre

Pour que la couleur d’encre soit conforme aux demandes clients nous avons proposé le
changement de la méthode de préparation de l'encre en utilisant des moyens autre que la balance
tels que le bécher et l’erlenmeyer (raisonnement basé sur le volume au lieu du poids) et le
mélanger par une nouvelle machine d’agitation automatique
Figure IV.40: Machine d’agitation d’encre
 Affecter cette solution a un opérateur avant la dernière pièce bonne de la série 1 .Cette
action d’amélioration nous a permis d’éliminé les tache de la non-conformité d’encre
de 36 minutes 20 secondes et de réduire le temps de préparation d’encre de 10 minutes
au lieu de 21 minutes.
51
 Chariot élévateur électrique

Pour diminuer le temps de déplacement de chariot FRENWICK nous avons proposé de Fournir
Petit Chariot élévateur électrique pour Gagnez du temps, Facilité de choisir et sortir le cylindre
vernisseuse convenable cette action nous a permis de réduire le temps le déplacement
de l’ancien chariot entre le magasin et la ligne d’impression lors du changement de format.
Figure IV.41: Chariot élévateur électrique
 Cette action d’amélioration nous a permis d’éliminer l’attente de l’ancien chariot

élévateur pour amener le cylindre vernisseuse et de gagner 15 minutes 35 secondes du
temps de changement de format.
 Rayonnage des cylindres vernisseuses

Pour éliminer les temps de recherche de cylindre dans le magasin outillage, nous avons réalisé
la conception et la réalisation d’un support cylindres pour gagner du temps de changement de
format et de cylindre et pour fournir de l’espace dans le magasin.
Figure IV.42: Conception du support cylindre
 Cette action d’amélioration nous a permis d’éliminer le temps de recherche de cylindre

de réduire 9 minutes 36 seconde dans le temps de changement de format.
52
 Solution de nettoyage
Comme nous avons indiqué que le nettoyage s’effectue manuellement donc nous avons proposé
de commandé un nettoyeur cryogénique 100% pneumatique extrêmement agressif sur les
pollutions les plus tenaces, grâce à son apport d’air comprimé pour diminuer le temps de
nettoyage.
Figure IV.43: Nettoyeur cryogénique

Le matériel Cryoblaster permet le nettoyage à sec des cylindres rotatifs grâce à la projection
de glace carbonique. Ce nettoyeur permet à l’opérateur de facilité le mode nettoyage.
 Cette solution d’amélioration nous a permis de réduire le temps de nettoyage de 15

minutes au lieu de 40 minutes.
IV.2.5 Phase 5 : Standardiser

Nous avons remarqué l’absence d’un mode opératoire et d’une procédure de changement de
format. Pour cela, nous avons élaboré les standards de changement présentés dans l’annexe2.
Ces standards comportent la description de la tâche de changement, la personne concernée, les
outils de changement ainsi que la nature de la tâche, à savoir interne ou externe. Nous avons
réalisé ces standards à l’aide de l’annexe 1 présentant le processus final de changement de
format.
Dans le but de créer un milieu de travail ergonomique, propre, pratique et sécurisé pour les
employés tout en assurant l’existence des conditions nécessaires à la bonne implantation
de la démarche SMED, nous allons poursuivre la mise en œuvre des actions correctives dans
une optique d’amélioration continue, et ce à travers l’implémentation d’un chantier 5S.
53
IV.3 Mise en place de la méthode 5S

Dans un premier temps, nous allons présenter la mise en situation de l’état existant. Par la suite,
et avant de lancer les actions d’amélioration, nous opterons à une création de checklists pour
une évaluation initiale. Finalement, nous allons proposer des actions à entretenir à moyen court
terme et qui permettront à CCE d’atteindre une évolution nette.
IV.3.1 Mise en situation

CCE a déjà mis en place une démarche 5S en 2013 ; une stratégie détectée dès une première
entrée à l’usine grâce à l’application du 4ème S de standardisation à travers les différents
affichages tel qu’il est montré dans la figure IV.49.
Néanmoins, la méthodologie des 5S n’est pas parfaitement appliquée en absence de suivi et de

contrôle quotidien. En effet, un seul responsable 5S est chargé de faire le suivi et l’audit au sein
des différentes zones de l’usine. Les audits internes du département qualité sont programmés
d’une manière mensuelle, les résultats d’audit ne sont pas vraiment fiables.
Figure IV.44: Les affiches 5S au sein de l’usine CCE
IV.3.2 Amélioration de la méthodologie des 5S
IV.3.2.1 Création des check-lists et méthode d’évaluation
Dans l’optique d’amélioration de la production au sein de CCE, nous allons entamer ce chantier
5S par une création de check-lists spécifiques à notre périmètre de travail, la zone d’imprimerie,
dans un premier temps mais qui peuvent être également généralisées sur les autres zones de
production. Ce contrôle permettra au département production de faire un suivi hebdomadaire et
de juger la conformité des actions entretenues au sein de l’atelier d’imprimerie par rapport aux
normes fixées dans les check-lists. Dans les parties qui suivent, nous allons attribuer des scores
selon la grille d’évaluation du tableau IV.8.
54
Tableau IV.8: Grille d’évaluation
1 2 3 4 5
Non conforme Faible Moyen Bien Conforme
Sur un total de 250 points, plus le score final est élevé plus l’atelier est engagé et conforme aux
exigences de la méthode des 5S. Les icônes du tableau IV.9 seront affichés dans l’atelier avec
le résultat de contrôle afin de faciliter l’interprétation à tous les employés.
Tableau IV.9: Affichages des résultats
 Check liste initiale

Nous avons commencés par calculer le total de conformité du premier S(Supprimer) de la
méthodologie 5S.
Tableau IV.10: Check liste Supprimer
Check-lists Note
1 2 3 4 5
1 Présence d’inutiles posés contre les murs.
2 Les volets de circulations sont encombrés.
3 Présence de matières inutiles.
4 Présence d’encre jetée sur le sol.

Présence des plaques métalliques inutiles
5
dans un lieu inadéquat.
Supprimer Présence d’inutiles autour et à l’intérieur des

6
machines.
7 Présence de zone d’affichage non exploitée.
Présence de lampes ou sources d’éclairage
8
non utilisée.
9 Présence de documents inutiles.
10 Présence de machine non fonctionnelle.

Total 30
 Le premier tableau nous amènent a constaté que la conformité est de 30 sur 50.
55
Par la suite nous avons calculés la conformité de la deuxième S (Situer)
Tableau IV.11: Check liste Situer
Check-lists Note
1 2 3 4 5
1 Présence de traçage au sol.
2 Respect du traçage au sol.
3 La capacité de zone de stockage est respectée.
Les plaques métalliques sont bien protégées
4
dans la zone de stockage.
Situer La plaques métalliques sont bien rangées.
5
6 Accès facile et rapide aux outils.
7 Espace de travail organisé.
8 Parc d’imprimerie bien organisé.
9 Les outils de travail sont bien organisés et triés.
10 Respect de la méthode FIFO (First In First Out).
Total 24
 Le deuxième tableau est d’un total de conformité 24 sur 50.

Nous avons calculés le total de conformité de la 3éme S (Scintiller).
Tableau IV.12: Check liste Scintiller

Check-lists Note
1 2 3 4 5
1 Outils de travail propres.
2 Sol propre (absence de déchets, eau, encre)
3 Un nettoyage journalier est bien effectué.
4 Présence de source d’aération
5 Absence de nuisible (rats, insectes…)

Présence de luminosité suffisante aux niveaux
Scintiller 6
de l’atelier et des machines
7 Table de commandes propre et bien organisée
8 Absence de fuite d’eau et de lubrifiant.
9 Le triage de déchets est respecté
10 Tenue de travail propre et en bonne état.

Total 30
 Le total de conformité est 30 sur 50.

Par la suite nous avons calculés la conformité de la 4éme S (Standardiser)
56
Tableau IV.13: Check liste Standardiser

Check-lists Note
1 2 3 4 5
1 Présence de panneau d’instruction de sécurité.
2 Présence d’instructions de la méthode 5S.
Affichages des différents modes de
3
manipulation.
4 Affichages des fiches références.
5 Respect des consignes des fiches de référence.
Standardiser Affichages des indicateurs de performances
6
mises à jour.
Affichage des noms et des numéros des
7
ateliers d’une manière claire.
8 Le port des outils de sécurité est respecté.
9 Le respect des règles de sécurité
10 Présence d’une fiche de nettoyage.
Total 24
 Le total de conformité est 24 sur 50.

Par la suite nous avons calculé la conformité de la 5éme S (Suivre).
Tableau IV.14: Check liste Suivre
Check-lists Note
1 2 3 4 5
1 Tout le personnel est informé aux méthodes 5S.
2 Des formations 5S sont programmées.
3 Respect de la méthodologie des 5S
4 Les objectifs 5S sont atteints.
Organisation et programme de nettoyage
5
réalisés.
Suivre Respect de la stratégie d’amélioration continue
6
de la société
7 Présence d’un modèle de check-lists affiché.
8 Un planning de nettoyage journalier est affiché.
Des campagnes de nettoyage collectif sont
9
prévues.
10 Affichage du score d’audit.
Total 23
 Le total de conformité est de 23 sur 50.
57
IV.3.2.2 Premier résultat et constatations
La mise en œuvre de la check-list préalablement élaborée nous a permis de calculer le taux de

conformité des pratiques des 5S au sein de l’atelier d’imprimerie. Comme le prouvent les
tableaux précédents, l’atelier d’imprimerie a obtenu un score de 128/250 pour un premier
contrôle soit un taux de conformité égal à 51.2%.
Tableau IV.15: Les scores de l’audit interne à l’état initial

5S Titre Points
S1 Eliminer l’inutile « Eliminer les objets inutiles du poste » 30
S2 Ranger « Organiser le poste de travail » 24
S3 Nettoyer « Nettoyer les causes de saleté » 30
S4 Standardiser « Standardiser les bonnes méthodes de travail » 21
S5 Maintenir « Maintenir l’application des règles» 23
Score 5S 128
Score = 128 / 250
Taux de conformité = 51,2%
A partir de la visualisation des résultats de

l’audit présentés dans la figure IV.50 nous
constatons que les actions de rangement et de
maintien sont prioritaires et nécessitent une
focalisation en premier lieu. Par la suite,
l’élimination de l’inutile doit être également
améliorée en deuxième lieu ainsi que le
nettoyage et la standardisation dans une étape
suivante.
Figure IV.45: Visualisation des résultats de l’audit
Il existe 2 agents de nettoyage en charge
de la propreté de l’atelier d’imprimerie tel qu’un nettoyage journalier ait lieu selon un planning
préalablement publié. Malgré leurs efforts continus, l’état actuel de l’atelier n’a pas encore
atteint un seuil de propreté et d’organisation. Ainsi, nous avons pu constater que ce faible taux
est principalement dû dans un premier temps à un manque de conscience et de formation chez
les machinistes et les manœuvriers quant à l’importance de l’organisation et de la propreté de
l’environnement de travail. Dans un second temps, le manque d’organisation tel que l’absence
58
de boite d’outils et le manque d’un support de cylindre de vernisseuse influent négativement

sur l’implantation efficace du chantier SMED.
IV.3.3 Démarrage du chantier 5S
IV.3.3.1 Définir les objectifs du chantier
Comme tout principe d’amélioration continue du Lean management, ce chantier 5S vise à

mettre en œuvre des objectifs au profit de l’entreprise, essentiellement l’atelier d’imprimerie
dans notre cas, tel qu’on cite principalement :
 Soutenir le chantier SMED et réduire ainsi le temps de changement de format ;
 Améliorer l’organisation de l’atelier ;
 Garantir une meilleure qualité des produits ;
 Assurer une bonne ergonomie des postes de travail ;
 Agir sur la sécurité des ouvriers.
IV.3.3.2 Constituer une équipe du chantier
L’implication du personnel de CCE est une phase primordiale pour garantir la réussite et la
pérennité de ce chantier. Ainsi, nous avons opté, comme première étape, à constituer une équipe
responsable de ce projet formée par :
 Un stagiaire d’ESPRIT
 Un responsable production
 Un responsable maintenance
 Un chef de production
 Des machinistes
 Des agents de nettoyage
IV.3.3.3 Mener les actions d’amélioration du chantier 5S
Comme nous l’avons présenté, nous allons mener notre chantier 5S au sein de l’atelier
d’imprimerie et ses alentours selon les 5 principales actions de cette méthodologie.
59
IV.3.3.3.1 Supprimer l’inutile

Nous avons commencé par une identification des pièces et des outils inutiles pour les éliminer
par la suite. Les palettes de plaque métallique présentes sur les lieux après le changement de
format ont été remises au magasin plaques métalliques. De plus, les volets de circulation qui
étaient auparavant encombrés, et qui présentaient un risque quant à la sécurité des employés,
ont été signalés, d’où l’amélioration illustrée dans la figure suivante
Après 5S
Figure IV.46: Libération des passages encombrés
Pour libéré l’espace et gagner le temps de changement de format nous avons changé l’ancien
chariot par nouveau chariot élévateur électrique.
Après 5S
Figure IV.47: Utilisation de nouveau chariot électrique
60
IV.3.3.3.2 Ranger
Afin de renouveler le traçage au sol principalement au niveau des machines, nous avons passé
des bons de commande des bandes de marquage « ORGATEX Long Life » afin d’aboutir à un
résultat similaire à celui présenté dans la figure IV.53 suivante.
Après 5S
Figure IV.48: Amélioration du marquage au sol
Ensuite, nous avons placé les éléments qui étaient mal positionnés dans leur place comme
l’indique la figure IV.54 et la figure IV.55.
Après 5S
Figure IV.49: Plaque de production dans leur support
Après 5S
Figure IV.50: Blanchie dans leur support
61
Egalement, pour remédier au manque d’organisation lors des changements de format, nous
avons jugés utile de faire le dimensionnement d’une boîte à outil pour la simple raison de
protéger l’outil contre toute perturbation extérieure (poussière, huile, eau) comme illustré dans
la figure IV.56
Figure IV.51: Boite outil
Par la suite, pour éliminer le temps de changement de cylindre vernisseuse nous avons réalisé
le support cylindre comme illustre la figure IV.57 suivante
Après 5S
Figure IV.52: Support cylindre vernisseuse
62
Pour Cela Jai identifier les différents cylindres selon leurs places convenables dans le magasin
Tableau IV.16:Organisation des cylindres

CYLINDRES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47
Sur ligne
A rectifier
Plein feuille
1/6H
1/2H
4/4H
2.5Kg
5l rect D=500
Gallon
D=485.5
2Kg+2.5Kg
chamia
5L D=539.5
1l rd 4 bandes
1Kg D=316
20L D=902
10L D=712
3L rect D=441
1/2L D=206.3
1Kg D=343
1L rd 3 bandes
1/2L rect
D=251.5
10L D=902
63
IV.3.3.3.3 Nettoyer
Puis, nous avons procédé à un nettoyage du poste de travail, comme indiqué dans la figure
IV.58 où un agent de nettoyage s’est chargé d’éliminer les sources de salissure et de dégager la
poussière. Nous avons également détecté un non-respect de la part de certains ouvriers par jeter
le gant par terre .Le chef de production a remédié à l’immédiat à ce problème
Après 5S
Figure IV.53: Compagne de nettoyage
Après 5S
Figure IV.54: Mélangeur de vernis
Après 5S
Figure IV.55: Machine propre
64
IV.3.3.3.4 Standardiser
Les principes de la méthodologie des 5S sont déjà affichés au sein de l’usine sous forme de
panneau comme présenté dans la figure IV.55. Néanmoins, leur nombre ne dépasse pas les 4
panneaux répartis sur toute l’usine. De ce fait, nous avons opté à proposer une augmentation de
ces panneaux dans un premier lieu et à les placer dans les endroits les plus fréquentés par les
ouvriers dans un second lieu. Nous avons également constaté la présence d’un tableau
d’affichage réservé aux indicateurs de performance non exploité comme illustré dans
la figure IV.61 ; problème que nous avons signalé au responsable. Il serait plus judicieux de
mettre à jour quotidiennement ces indicateurs dans le but de motiver les employés pour fournir
plus d’efforts.
Figure IV.56: Panneau d’affichage des 5S et des KPI

IV.3.3.3.5 Maintenir et enraciner
Dans le but d’enraciner cette culture parmi les bonnes pratiques de travail au sein de l’usine,
nous sommes arrivés à convaincre le responsable 5S quant à l’importance de l’affichage des
check-lists ainsi que les résultats d’audit d’une manière simple et compréhensible. Egalement,
il est recommandé d’augmenter la fréquence des campagnes de nettoyage collectives qui sont
planifiées d’une manière bimensuelle. Il serait préférable d’augmenter le nombre de formations
en 5S étant donné que CCE organise actuellement deux formations annuellement ce qui se
reflète sur leur gestion et organisation des règles des 5S. De plus, l’une des principales causes
du non-maintien de cette démarche selon le responsable 5S est le manque de suivi, tel qu’il est
le seul à effectuer les contrôles au sein de l’usine. Remédier à ce manque d’effectif serait une
solution pour accomplir cette dernière étape qui s’avère être la plus importante.
65
IV.3.4 Recommandations et perspectives
IV.3.4.1 Motivation des employés
Dans le but d’améliorer la productivité des employés et leur sens d’appartenance et

d’engagement envers CCE, il est indéniable de les motiver et de les pousser à accomplir leurs
tâches parfaitement.
Il est recommandé d’impliquer les ouvriers dans la prise de décisions qui concernent leur
environnement de travail influant ainsi sur leur rendement. Egalement, nous proposons
d’attribuer des rémunérations en guise de prime trimestrielle pour les personnes ayant fait
preuve d’organisation au niveau de leur poste de travail, de dévouement et de prise d’initiative.
Comme acte d’appréciation et de reconnaissance, organiser des réceptions collectives lors des
périodes des fêtes serait une source de motivation pour les employés d’une part, et aura un
impact positif sur le côté relationnel de façon à améliorer leur esprit d’équipe.
IV.3.4.2 Sécurité
La méthodologie 5S s’intéresse également à la sécurité au travail puisqu’elle permet de réduire

d’une manière considérable l’exposition des employés aux risques et enraciner chez eux la
conscience professionnelle et les bonnes pratiques. En s’alignant avec la vision d’amélioration
continue chez CCE, le département sécurité tend à améliorer son système et ce en réduisant le
nombre d’accidents de travail et en prenant les mesures de prévention nécessaires. Il serait
également intéressant d’organiser des formations d’initiation aux risques du milieu de travail
étant donné que six accidents ont eu lieu en 2021 au sein de l’entreprise, soit un taux de
fréquence de 7.5% (donnée par CCE) .
Pour évaluer la priorité de traitement des risques liés à la sécurité des ouvriers, nous avons eu
recours à une classification selon le degré de gravité (G) et le niveau de fréquence (F) comme
l’indique la figure IV.62 pour aboutir ainsi à une évaluation du risque. L’indice R est calculé
selon l’équation 20.
Équation 19: Evaluation des risques
𝑅 = 𝐺×𝐹
66
Figure IV.57: Classification de la gravité

Les tableaux IV.16 et IV.17 présentent consécutivement les significations des cotations des
différents niveaux de gravité ainsi que celles des fréquences d’exposition
Tableau IV.17: Significations des différents niveaux de gravité
Gravité Echelle Situation

Faible 1 Accident ou maladie sans arrêt de travail
Moyen 2 Accident ou maladie avec arrêt de travail
Grave 3 Accident ou maladie avec un handicap permanent partiel
Très grave 4 Accident ou maladie mortelle
Tableau IV.18: Significations des différents niveaux de fréquences d’exposition
Fréquence Echelle Situation

Faible 1 Exposition de l’ordre de 1 fois/an
Moyenne 2 Exposition de l’ordre de 2, 3 ou 4 fois/an
Fréquente 3 Exposition de l’ordre de 5, 6 ou 7 fois/an
Très fréquente 4 Exposition de l’ordre de plus que 8 fois par an
67
Tableau IV.19: Risques et mesure préventives

Risque G F P Impact Mesures préventives
- Les passages encombrés : - La direction de CCE a restreint la vitesse limite des chariots à 10
les voies communes entre Km/h.
- Chute
les chariots élévateurs au 2 4 8 - Informer les intervenants extérieurs des règles de circulation.
- Blessure
sein de la zone de - Créer des voies de circulation des chariots élévateurs séparés par
production des barrières.
- Blessure
-Amputation des membres -Améliorer la qualité des formations techniques.
- Risque lié à la
3 3 9 inférieurs ou supérieurs : 6 - Accélérer les cycles de formations des nouveaux employés.
manipulation des machines.
accidents pareils ont déjà eu - Insister sur le port des outils de sécurité
lieu en 2021
- Surdité à long terme, Etat de
- Le bruit des machines :
fatigue, Trouble de mémoire
La norme tunisienne exige
-Des bouchons à oreilles capables de diminuer le débit jusqu’à 61dB
que le débit du bruit reçu
3 4 12 sont mis en place.
par l’être humain ne doive
- Assurer des visites médicales quotidiennes
pas dépasser 85dB alors
que CCE a atteint 95dB.
68
Risque G F P Impact Mesures préventives
-CCE a dressé un plan d’action en cas d’incendie affiché au

- Brûlures sein des ateliers. Elle dispose d’extincteurs et d’un détecteur
- Risque d’incendie 4 1 4 - Pertes humaines d’incendie.
- Dégâts matériels - La mise en place d’un détecteur de fumée optique capable de
déclencher l’alarme d’incendie est planifiée.
- Limiter l’accès aux sources d’électricité avec des boites

- Risque électrique ;
isolantes et s’assurer qu’elles restent fermer.
armoire électrique non 4 1 4 - Electrocution
- Equiper l’usine avec les signes de prévention nécessaires.
fermée à clé.
- Contrôler périodiquement les installations électriques.
69
Conclusion Générale
Le tableau IV.18 présente les principaux risques au sein de CCE Tunis ainsi que les mesures
préventives ou d’amélioration. D’après les différentes cotations de gravité et de fréquence qui
ont été définies, nous avons constaté que les problèmes liés au bruit des machines ainsi qu’à la
manipulation sont prioritaires. Ainsi les mesures les plus urgentes à adapter sont celles liées
aux risques prioritaires de degré 1. En deuxième priorité, nous avons identifié les risques liés
aux passages encombrés, les risques électriques et d’incendie qui doivent être traités ainsi que
les mesures préventives nécessaires qui doivent être prises. Même si le port des outils de
sécurité tels que les gants est obligatoire, la majorité des ouvriers préfèrent de ne pas les mettre
sous prétexte qu’ils ralentissent leurs actes et augmentent ainsi le temps de changement de
format. De ce fait, et dans le but de les encourager à respecter les règles de sécurité et
d’apprendre les bonnes pratiques, il serait recommandé de proposer aux ouvriers une prime de
sécurité et de les pénaliser en cas de non-conformité.
IV.4 Résultat du chantier SMED et 5S
IV.4.1 Apport de la mise en place du 5S

En prenant en considération les mesures correctives qui ont été prises et les améliorations qui
sont en cours de réalisation, nous avons opté à établir un deuxième audit interne dans le but de
se projeter sur les résultats à prévoir. L’annexe III présente les check-lists de ce contrôle et qui
a atteint un score final égal à 203/250 pour les 5S, comme présenté dans le tableau IV.19,
achevant ainsi un taux de conformité de 86.4%.
Tableau IV.20: Les scores de l’audit interne

5S Titre Points
S1 Eliminer l’inutile « Eliminer les objets inutiles du poste » 50
S2 Ranger « Organiser le poste de travail » 43
S3 Nettoyer « Nettoyer les causes de saleté » 40
S4 Standardiser « Standardiser les bonnes méthodes de travail » 41
S5 Maintenir « Maintenir l’application des règles» 42
Score 5S 216
Nous constatons ainsi qu’un taux d’évolution de 35.2% est à prévoir en comparaison avec les
résultats de l’audit interne à l’état initial. La figure IV.58 prouve clairement que les mesures
prises quant aux défaillances déjà détectées concernant le premier S « Elimination de l’inutile
» sont à 100% efficaces. Nous constatons également une nette amélioration au niveau des S2 «
Ranger » et S4 « Standardiser » en comparaison avec l’état initial.
70
Figure IV.58: Schématisation du résultat de l’audit interne
IV.4.2 Calcul des nouveaux indicateurs de la performance

Données de la société ChimiCouleurs Emballages Métalliques
La ligne de production de l’atelier d’imprimerie fonctionne avec 3 équipes sur une journée de
24 heures.
Les arrêts machines observés représentent en moyenne 1 heure 25 minutes (durée établie grâce
à un historique des pannes) et un temps de changement de format et de réglage est aux moyenne
1 heure 30 minutes.
Le temps de cycle donné par CCE est d’une valeur 4000 plaques imprimé / heures.
La quantité bonne produite est de 36800 plaques et celle à rebutés est 350 plaques.
 Temps total
t T = 24 × 60 = 1440 min
 Temps d’ouverture
t O = 24 × 60 = 1440 min
 Temps requis
t R = 1440 − 90 = 1350 min
On retranche du temps d’ouverture les 90 min de changement de formats et de réglage
 Temps utile
t U = Le nombre de piéces bonnes × Temps de cycle de référence
60
t U = NPB × 𝑡𝐶𝑅 = 36800 × = 552min
4000
71
Nous avons ainsi directement les taux suivants :
𝑡𝑈 552
TRS = = = 40.81%
𝑡𝑅 1350
𝑡𝑈 552
TRG = = = 38.33%
𝑡𝑂 1440
𝑡𝑈 552
TRE = = = 38.33%
𝑡𝑇 1440
 L’analyse du TRS
Le temps de fonctionnement est
t f = t R − Pannes
AN :
t f = 1350 − 85 = 1265min
Nous avons ainsi un taux de disponibilité
tf
TD =
tR
AN :
1265
TD = = 93.7%
1350
Or la cadence
60
Cadence = = 0.015
4000
On calcule le taux de performance
Nous avons comme temps Net
la quantité bonne produite + la quantité rebuté

tN =
nombre de piéces par heures
AN :
36800 + 350
tN = = 7.5875 heure × 60 = 557.25min
4000
72
Or
tN
TP =
tF
AN :
557.25
Tp = = 44%
1265
Et le taux de qualité est
tU
TQ =
tN
AN :
552
TQ = = 99%
557.25
On retrouve bien le TRS
TRS = TQ × TP × DO
AN :
TRS = 99% × 44% × 93.7% = 40.81%
 Décomposition du TRG et du TRE

On peut enfin calculer le taux de charge
tR
TC =
tO
AN :
1350
TC = = 93.75%
1440
Et retrouver le TRG :
TRG = TRS × TC
73
AN :
TRG = 40.81% × 93.75% = 38.26%
De même, le taux stratégique
tO
TS =
tT
AN :
1440
TS = = 100%
1440
Et le TRE
TRE = TRG × TS
AN :
TRE = 38.26% × 100% = 38.26%
 Interprétation
Nous avons remarqué que d’après la mise en place de la méthode SMED, que le temps du
changement de format diminué résulte en successivité une augmentation de taux de rendement
synthétique (TRS).
IV.4.3 Les Gains

D’après le résultat du chantier SMED nous avons reçu des gains au niveau de temps de
changement de format également dans la productivité et du gain financier .le tableaux IV.20
suivant montre les différents gains de mon projet.
Si on prend l’exemple de la boite ½ la seule plaque métallique se compose de 24 boite a

imprimé.
Tableau IV.21: Les gains
Les Gains Avant amélioration Après amélioration Ecart

Temps 4h1min05s 1h30min 2h31min05s
Productivité 30000 plaques imprimées 36800 plaques imprimées 6800 plaques imprimées
Financier 180.000£ 220.800£ 40.800£
74
Équation 19: Gains financier

CA=Prix de Plaques * Quantité de Productivité
Avec Prix de Plaque=6£ (Prix Hors Taxe en gros d’après CCE)
IV.5 Conclusion
Tout au long de ce chapitre, nous nous sommes intéressés à la mise en place du chantier SMED
ainsi que les mesures correctives prioritaires qui s’y accompagnent. La première phase du
chantier est de chronométré les opérations de changements de format, dans une seconde phase
nous avons dissocié l’opération par la suite nous avons convertir le maximum des opérations
interne en externe et nous avons réduire le temps de ses taches et finalement nous avons
standardisé par la suite nous avons élaboré un chantier 5S l’évaluation de l’état initial au sein
de l’atelier d’imprimerie et ses alentours et ce au moyen des check-lists que nous avons
élaborées. Dans une seconde phase, nous avons opté à prendre des mesures correctives. Par la
suite, nous avons abordé les dysfonctionnements liés à la sécurité des employés en évaluant les
risques dont ils y sont exposés et en présentant les mesures préventives nécessaires. Finalement,
nous avons évalué la valeur ajoutée que va réaliser la mise en place du chantier SMED.
75
Conclusion générale
Face à un marché concurrentiel dans le secteur d’emballage métallique et afin de préserver sa

pérennité et sa dominance, CCE Tunis tente de déployer une stratégie d’amélioration continue.
C’est dans cette optique que s’inscrit mon projet de fin d’étude visant l’amélioration du
processus de production de l’atelier d’imprimerie, et dont nous avons eu l’opportunité de traiter
ses différents aspects tout au long de ce rapport.
Il était indéniable de déceler les principales défaillances au sein de l’atelier d’imprimerie ainsi
que les causes racines de ces failles. Pour ce faire, nous avons eu recours aux différents outils
du Lean management, à savoir QQOQCCP, les 7 MUDAS et le diagramme d’ISHIKAWA. La
mise en œuvre de ces méthodes nous a permis de cerner le grand problème à traiter: Temps de
changement de format est trop longs.
Une fois le plan d’action est défini, nous avons enchaîné la réalisation du premier axe
d’amélioration qui consiste à réduire les temps de changement de format au niveau de la ligne
d’imprimerie, et ce grâce à l’application de la démarche SMED (Single Minute Exchange of
Die). Après avoir implanté ce chantier, nous avons réussi à réduire le temps de changement de
série d’une moyenne 1 heure 30 minutes soit 63% par rapport au temps initial.
Cette démarche permettra également à CCE de réaliser un gain financier égal à 40800£.
Néanmoins, la bonne application du SMED dans un milieu de travail mal organisé et non
fonctionnel ne serait pas possible, d’où la nécessité de mettre en place un chantier 5S. Pour cela,
nous avons mené des actions de nettoyage, nous avons proposé un support outils ainsi qu’un
support étanche démontable sur la machine et nous avons commandés des bandes de marquage
et un mélangeur d’encre et une machine de nettoyage de cylindre et des rouleaux de mouillage.
En outre, nous avons opté à proposer des systèmes support cylindre afin de résoudre le problème
d’encombrement au niveau du magasin. Par la suite, nous nous sommes intéressés aux mesures
préventives dans le but de réduire le taux d’exposition des employés aux risques.
Ces actions nous permettront d’observer une évolution du pourcentage de conformité de l’audit
interne de 51.2% à 86.4%.
76
Comme perspectives, nous recommandons vivement, d’assurer plus de formations aux

employés et de prendre des mesures plus sévères face à tout non-respect des stipulations.
Finalement, nous considérons que les gains achevés par l’application des chantiers SMED et
5S dans la ligne d’imprimerie seront une base d’appui pour la duplication de ces chantiers sur
tout le périmètre de l’atelier d’imprimerie.
77
Références bibliographiques
Les sites :
http://cce.com.tn/
https://fr.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9thode_SMED
https://fr.wikipedia.org/wiki/5S
https://www.nutcache.com/fr/blog/mudas-lean-les-7-gaspillages-de-la-gestion-lean/
https://qualiblog.fr/outils-et-methodes/methode-qqoqccp-outil-analyse-simple-et-performant/
https://www.leblogdudirigeant.com/diagramme-ishikawa/
https://cryoblaster.com/materiel-nettoyage-cryogenique/
http://deltair.fr/produit/visseuse-composite-a-coupure-dair-rt41c/
https://fr.aliexpress.com/item/32827861698.html
78
ANNEXES
ANNEXE 1 : Standardisation des taches
ANNEXE 2 : Standardisations des taches de changements de format
ANNEXE 4 : Catalogue des boites métalliques fabriquées par CCE
79
ANNEXE 1 : Standardisations des taches
STANDARDISED WORK INSTRUCTION
OPERATION INSTRUCTION
Doc. Réf/Index:
Product: Atelier d’imprimerie
Station: Imprimante
Opération: Changement de format
Ligne: 3
Issued by: Skander Gharbi Date:21/04/2021 Approved by : Date:21/04/2021
Signature: Signature:
N° Opération / Etape de contrôle Description de l’opération Qui Outils Type d'action
Chef de la
Lire la feuille de production ligne de Externe
1
production
Préparer le solvant pour la

peinture WHITE SPIRT, le
vernis, et les outils de nettoyages
et l’encre en respectant la gamme Outilleur Externe
2 des couleurs
80
OPERATION INSTRUCTION Doc. Réf/Index:
Product: Atelier d’imprimerie Station: Imprimante
Opération: Changement de format Line: 3

N° OPERATION / CONTROL STEP STEP / CHECK DESCRIPTION QUI Outils Type d'action
Nettoyages simultanés des deux

cylindres et de groupe de mouillage 2 outilleurs Externe
3 simultanés
Agitation et mise en place de 2 outilleurs

l’encre simultanés
4 dans les rouleaux
81
OPERATION INSTRUCTION Doc. Réf/Index:
Product: Atelier d’imprimerie Station: Imprimante
Opération: Changement de format Line: 3

Ouverture des vis et démonté

2 outilleurs
l’ancien plaque de production simultanés
Interne
5
Choisir la nouvelle plaque de

production 2 outilleurs
Externe
simultanés
6
82
Doc. Réf/Index:
Station: Imprimante
Line: 3
Monter la nouvelle plaque de

production sur le cylindre à
7
plaque la fixée et mettre un 2 outilleurs
Interne
liquide isolant contre l’encre sur simultanés
la plaque de production
8 2 outilleurs
Démonté l’ancien cylindre de
Interne
vernisseuse
83
Doc. Réf/Index:
Station: Imprimante
Line: 3
9 Amener le nouveau cylindre de

2 outilleurs
vernissage suivant le nouveau Interne
format de la plaque métallique
10
Tourner le voulant et fixer le 2 outilleurs

nouveau cylindre Interne
84
Doc. Réf/Index:
Station: Imprimante
Line: 3
Placer le plateau de feuilles

11 métalliques sur la plateforme en Conducteur
s’assurant qu’il se trouve au machine Interne
centre
Ajuster et positionner les plaques

11 pour assurer le bon
fonctionnement du dépileur par Conducteur
machine Externe
rapport à la largeur et hauteur des
ensembles des plaques
métalliques
85
Doc. Réf/Index:
Station: Imprimante
Line: 3
Faire tourner la machine par

12
impulsions pour faire émerger les Conducteur
Interne
pinces machine
13
Conducteur
Desserrer les rectificateurs Interne
machine
86
Doc. Réf/Index:
Station: Imprimante
Line: 3
14 Conducteur
Ecarter les glissières machine Interne
15
Débloquer les vis de fixation des Conducteur
machine Interne
poussoirs
87
Doc. Réf/Index:
Station: Imprimante
Line: 3
Prendre une feuille de tirage et la Conducteur

16
placer contre les taquets du machine Interne
cylindre de pinces
17
Tourner le voulant toute en

Conducteur
maintenant la feuille contre les machine
Interne
taquets des pinces jusqu’à la
mobilité des rectificateurs
88
Doc. Réf/Index:
Station: Imprimante
Line: 3
18 Conducteur
Serrer la feuille entre les guides
machine Interne
latéraux
19
Placer le rectificateur coté fixe
Conducteur
contre la feuille et coté mobile en Interne
machine
89
Doc. Réf/Index:
Station: Imprimante
Line: 3
20 Ecarter les glissières latérales Conducteur

pour que la feuille passe machine Interne
librement
21
Tourner le voulant jusqu’à la Conducteur
machine Interne
fermeture des pinces sur la feuille
90
Doc. Réf/Index:
Station: Imprimante
Line: 3
22 Conducteur
Positionner les poussoirs en
machine Interne
23
conducteur
Centrer une feuille dans le machine
Interne
convoyeur
91
Doc. Réf/Index:
Station: Imprimante
Line: 3
24 Conducteur
1er essai : Faire fonctionner toute
machine Externe
la ligne avec 10 échantillons
25
Vérification de la marge Conducteur
machine
Externe
d’extrémité
92
Doc. Réf/Index:
Station: Imprimante
Line: 3
26 Deux
Démonté la blanchi conducteurs Interne
machine
27
Amener et Fixer la nouvelle Conducteur
machine Interne
blanchi sur le cylindre de blanchi
93
Doc. Réf/Index:
Station: Imprimante
Line: 3
28 Lancer un 2éme essai pour Conducteur

Externe
vérifier la qualité d’encre machine
29 Tester la qualité d’encre après le

passage au sécheur et Vérification Service
qualité
Externe
hauteur (il faut avoir une
extrémité de 3mm)
94
Doc. Réf/Index:
Station: Imprimante
Line: 3
30
Démarrer toute la ligne de Conducteur

Externe
production machine
95
N° Tâches Temps
1 Lire la feuille de production 1min
Préparer le solvant pour la peinture WHITE SPIRT, le vernis, et les outils
2 10min
de nettoyages et l’encre en respectant la gamme des couleurs
3 Nettoyages simultanés des deux cylindres et de groupe de mouillage 15min
4 Agitation et mise en place de l’encre dans les rouleaux 2min
5 Ouverture des vis et démonté l’ancien plaque de production 1min
6 Choisir la nouvelle plaque de production 1min
Monter la nouvelle plaque de production sur le cylindre à plaque la fixée
7 et mettre un liquide isolant contre l’encre sur la plaque de production 3min
8 Démonté l’ancien cylindre de vernisseuse 7min

Amener le nouveau cylindre de vernissage suivant le nouveau format de la
9 5min
plaque métallique
10 Tourner le voulant et fixer le nouveau cylindre 8min
11 Placer le plateau de feuilles métalliques sur la plateforme en s’assurant 3min

qu’il se trouve au centre
Ajuster et positionner les plaques pour assurer le bon fonctionnement du
12 dépileur par rapport à la largeur et hauteur des ensembles des plaques 3min
métalliques
Faire tourner la machine par impulsions pour faire émerger les pinces
13 40s
14 Desserrer les rectificateurs 40s

15 Ecarter les glissières 30s
16 Débloquer les vis de fixation des poussoirs 30s
Prendre une feuille de tirage et la placer contre les taquets du cylindre de
17 40s
pinces
Tourner le voulant toute en maintenant la feuille contre les taquets des
18 2min
pinces jusqu’à la mobilité des rectificateurs
19 Serrer la feuille entre les guides latéraux 40s
Placer le rectificateur coté fixe contre la feuille et coté mobile en contact
20 1min
avec la feuille
21 Ecarter les glissières latérales pour que la feuille passe librement 30s
96
N° Tâches Temps
22 Tourner le voulant jusqu’à la fermeture des pinces sur la feuille 1min
23 Positionner les poussoirs en contact avec la feuille 1min
24 Centrer une feuille dans le convoyeur 2min
25 1er essai : Faire fonctionner toute la ligne 7min
26 Vérification de la marge d’extrémité 1min
27 Démonté la blanchi 1min
28 Amener et Fixer la nouvelle blanchi sur le cylindre de blanchi 2min
29 Lancer un 2éme essai pour vérifier la qualité d’encre 7min
Tester la qualité d’encre après le passage au sécheur et Vérification
30 2min
hauteur (il faut avoir une extrémité de 3mm)
31 Démarrer toute la ligne de production 25s
Chronométrage 1h30min35s
97
ANNEXE 3 : Audit interne final
Check-list Audit 5S Date : 27/03/2019
Note
Check-lists
1 2 3 4 5
1 Présence d’inutiles posés contre les murs.
2 Les volets de circulations sont encombrés.
3 Présence de matières inutiles.
4 Présence d’encre jetée sur le sol.

Supprimer
Présence des plaques métalliques inutiles dans

5
un lieu inadéquat.
Présence d’inutiles autour et à l’intérieur des
6
machines.
7 Présence de zone d’affichage non exploitée.
Présence de lampes ou sources d’éclairage non
8
utilisée.
9 Présence de documents inutiles.
10 Présence de machine non fonctionnelle.

Total 50
Note
Check-lists
1 2 3 4 5
1 Présence de traçage au sol.
2 Respect du traçage au sol.
3 La capacité de zone de stockage est respectée.
Les plaques métalliques sont bien protégées
Situer
4
dans la zone de stockage.
5 La plaques métalliques sont bien rangées.
6 Accès facile et rapide aux outils.
7 Espace de travail organisé.
8 Parc d’imprimerie bien organisé.
9 Les outils de travail sont bien organisés et triés.
10 Respect de la méthode FIFO.
Total 43
98
Note
Check-lists
1 2 3 4 5
1 Outils de travail propres.
2 Sol propre (absence de déchets, eau, encre).
3 Un nettoyage journalier est bien effectué.
4 Présence de source d’aération.
5 Absence de nuisible (rats, insectes…).

Scintiller
Présence de luminosité suffisante aux niveaux
6
de l’atelier et des machines
Pupitres et tables de commandes propres et
7
bien organisées
8 Absence de fuite d’eau et de lubrifiant.
9 Le triage de déchets est respecté
10 Tenue de travail propre et en bonne état.

Total 40
Note
Check-lists
1 2 3 4 5
Présence de panneau d’instruction de
1
sécurité.
2 Présence d’instructions de la méthode 5S.
Affichages des différents modes de
3
manipulation.
Standardiser 4 Affichages des fiches références.
Respect des consignes des fiches de
5
référence.
Affichages des indicateurs de
6
performances mises à jour.
Affichage des noms et des numéros des
7
ateliers d’une manière claire.
8 Le port des outils de sécurité est respecté.
9 Le respect des règles de sécurité
10 Présence d’une fiche de nettoyage.
Total 41
99
Note
Check-lists
1 2 3 4 5
1 Tout le personnel est informé aux méthodes 5S.
2 Des formations 5S sont programmées.
3 Respect de la méthodologie des 5S
4 Les objectifs 5S sont atteints.
Organisation et programme de nettoyage
5
Suivre réalisés.
Respect de la stratégie d’amélioration continue
6
de la société
7 Présence d’un modèle de check-lists affiché.
8 Un planning de nettoyage journalier est affiché.
Des campagnes de nettoyage collectif sont
9
prévues.
10 Affichage du score d’audit.
Total 42
100
ANNEXE 4 : Catalogue des boites métalliques fabriquées par CCE
101
ANNEXE 5 : Mise en plan support cylindre
102
ANNEXE 6 : Mise en plan support outils
103
ANNEXE 7 : Mise en plan couvercle support outils
104

PFE Skander Gharbi FINALimprimé

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2020 - 2021

Mise en place de la méthode SMED

- Encadrant ESPRIT: Mme. Yosr Ghozzi

- Encadrant Entreprise: Mr. Mohamed Chandoul

A celle qui a attendu avec patience les fruits de sa bonne éducation…

« Que dieu vous garde »

A mes frères et sœur,

Aux personnes qui m’ont accompagné durant mon chemin d’études,

Mes aimables ami(e)s, collègues d’études et frères/sœurs de cœur…

A toute l’équipe de STATION SHELL HADIDANE,

A tous ceux qui ont contribué de près ou de loin à la réalisation de ce projet.

Je ne voudrais pas clore ces remerciements sans citer le personnel de l’entreprise

Résumé ................................................................................................................................ III

Table des matières .............................................................................................................. IV

Liste des figures .................................................................................................................. IX

Liste des tableaux................................................................................................................ XI

Liste des équations ............................................................................................................ XII

Liste des abréviations ......................................................................................................XIII

Introduction Générale .......................................................................................................... 1

Chapitre I : Présentation de l’entreprise d’accueil et du cadre général du projet ............ 2

I.1. Introduction .............................................................................................................. 3

I.2. Présentation générale de l’entreprise ....................................................................... 3

I.2.1 Principaux clients et produits ................................................................................ 3

I.2.2 Organigramme de l’entreprise .............................................................................. 5

I.2.2.1 Organigramme général ................................................................................... 5

I.2.2.1.1 Département Approvisionnement ............................................................ 5

I.2.2.1.2 Département financier ............................................................................. 5

I.2.2.1.3 Département commercial ......................................................................... 6

I.2.2.1.4 Département technique ............................................................................ 6

I.2.2.2 Organigramme détaillé ................................................................................... 6

I.2.3 Aménagement de l’usine....................................................................................... 7

I.3. Processus de production ........................................................................................... 7

I.3.1 Réception matières premières ............................................................................... 7

I.3.1.1 Fer Blanc ........................................................................................................ 7

I.3.1.2 Vernis ............................................................................................................. 8

I.3.2 Processus d’impression ......................................................................................... 9

I.3.2.1 Laboratoire photogravure ............................................................................... 9

I.3.2.2 Atelier de fabrication .................................................................................... 10

I.3.2.2.1 Ligne vernissage .................................................................................... 10

I.3.2.2.2 Ligne Impression ................................................................................... 11

I.3.3 Processus de fabrication des fonds ..................................................................... 11

I.3.4 Processus de fabrication des boites métalliques ................................................. 12

I.3.4.1 Cycle de fabrication ..................................................................................... 12

I.3.4.1.1 Le cisaillement ....................................................................................... 13

I.3.4.1.2 Roulage .................................................................................................. 13

I.3.4.1.3 Soudage automatique ............................................................................. 14

I.3.4.1.4 Le rechampissage .................................................................................. 15

I.3.4.1.5 Four de cuisson ...................................................................................... 15

I.3.4.1.6 Machine BNA ........................................................................................ 16

I.3.4.1.7 Palettiseur .............................................................................................. 17

I.3.4.2 Les différentes ouvertures des boites métalliques ........................................ 17

I.4. Présentation du cadre général du projet ................................................................. 18

I.4.1 Présentation de la ligne de production d’impression .......................................... 18

I.4.2 Problématique ..................................................................................................... 19

I.4.3 Cahier des charges .............................................................................................. 20

I.5. Conclusion ............................................................................................................. 20

Chapitre II : Etude Bibliographique ................................................................................ 21

II.1. Introduction ........................................................................................................... 22

II.2. Les indicateurs de la Performance TRS, TRG, TRE ............................................ 22

II.2.1 Taux de rendement synthétique ......................................................................... 22

II.2.1.1 La disponibilité du moyen de production ................................................... 22

II.2.1.3 La qualité de la production ......................................................................... 23

II.2.2 Taux de rendement global ................................................................................. 23