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ROYAUME DU MAROC
CENTRE D’ENSEIGNEMENT DES SIENCES APPLIQUEES

Master en Management et Stratégie d’Entreprises
Rapport de Stage effectué à ID-logistics dans la Plate-forme Logistique de COSUMAR
Sous le thème :
INFLUENCE D’ID-LOGISTICS SUR L’ACTIVITE DE COSUMAR
Préparé par : Encadré par :
Abou KEITA Mr Abdelilah HAMMOCHI
Responsable de Stage :
Mr Mounir LAMHAMDI
Année académique : 2020 / 2021

REMERCIEMENTS
Ce travail et le fruit d’un grand effort nous avons réalisé, mais surtout de la
contribution des membres évoluant dans la plate-forme logistique de Cosumar, et
personnellement je ne compte pas entamer le travail sans présenter un remerciement
fabuleux aux personnes, grâce qui ont participées activement à cette réalisation.
Je tiens à exprimer ma respectueuse reconnaissance à la direction d’ID-logistics

pour nous avoir accordée l’opportunité d’effectuer notre stage dans leur entreprise. Et
surtout à notre chère professeur Mr Mohamed HANSALI pour son soutien et sa
grande générosité.
Nos profondes gratitudes à Mr Mounir LAMHAMDI notre responsable de

stage, de Nous avoir donné, l’opportunité de passer ce stage dans les meilleures
conditions de professionnalisme, matérielles et morales, et aussi pour la qualité de son
encadrement, ses précieux conseils, ses encouragements et son soutien tout au long du
déroulement de ce stage.
Je remercie également Mr Achraf BOURAZZOUQ Outbound Logistics Planner

(planificateur de Flux logistique aval) et Mr Sahmoune OUSSAMA Outbound
logistics Planner et Mlle Lachibi IBTISSAM gestionnaire de stock pour leur esprit de
collaboration, leurs soutiens, leurs précieux conseils, et leurs bonnes directives sur le
sujet.
J’exprimer aussi ma reconnaissance à mon établissement CESA Sup (Centre

d’Enseignement des Sciences Appliquées) qui nous a assuré un haut niveau
d’enseignement au nom de son directeur Mr Abdesselam BENAHRA
Abou KEITA
CENTRE D’ENSEIGNEMENT DES SCIENCES APPLIQUEES Année Académique 2020/2021
RESUME
Dans le milieu industriel de plus en plus caractérisé par une compétitivité

acharnée, COSUMAR se trouve aujourd’hui, plus que jamais, dans l’obligation de
satisfaire les impératifs : qualité, coût et délai pour répondre au mieux aux
exigences des clients. Afin de conserver cet équilibre, elle cherche à améliorer de
la meilleure des façon sa logistique avale en l’occurrence sa plate-forme logistique.
Suite à notre formation au Centre d’Enseignements des sciences
Appliquées, chaque étudiant est tenu de rédiger un rapport de fin d’année pour se
conformer aux exigences de l’établissement nous amenant ainsi à passer un stage
de formation dans la raffinerie de Cosumar avec le prestataire ID-logistics, afin de
mettre en pratique nos connaissances théoriques apprises durant notre cursus
universitaire.
Et dans cette perspective, l’objectif du projet consiste à déterminer

l’influence d’ID-logistics sur l’activité de Cosumar avec une étude réelle de
l’apport du concept d’externalisation et déterminer les problèmes existant afin d’y
apporter des améliorations.
La première étape consiste à découvrir la procédure logistique au sein de la

plateforme et ses différentes étapes allant de la réception passant par l’entreposage
pour arriver à l’expédition avec une étude de la stratégie du prestataire. Dans la
deuxième étape, nous avons utilisé une méthodologie crédible et des outils
d’analyse les plus utilisés dans les industries comme «la méthode QQOQCP »,
« l’analyse Bête à Corne », et « le diagramme de Pieuvre ».
L’objectif à la fin de ce projet est l’étude de l’influence du prestataire

logistique et l’amélioration de la plateforme dans le processus de chargement sans
palette ainsi, l’utilisation de la technologie Push-Pull dans ce processus serait un
apport remarquable afin d’assurer une compétitivité dans le marché.
Résumé
Dans le milieu industriel de plus en plus caractérisé par une compétitivité
acharnée, COSUMAR se trouve aujourd’hui, plus que jamais, dans l’obligation de
satisfaire les impératifs : qualité, coût et délai pour répondre au mieux aux
exigences des clients. Afin de conserver cet équilibre, elle cherche à améliorer de
la meilleure des façon sa logistique avale en l’occurrence sa plate-forme logistique.
Abou KEITA Suite à notre formation au Centre d’Enseignements des sciences

CENTRE D’ENSEIGNEMENT DESchaque
Appliquées, SCIENCES est tenu de rédiger un rapportAnnée
APPLIQUEES
étudiant de finAcadémique
d’année pour2020/2021
se
ABSTRACT
In an industrial environment increasingly characterized by fierce

competitiveness, COSUMAR now finds itself, more than ever, in the obligation to
meet the requirements: quality, cost and time to best meet customer requirements.
In order to maintain this balance, it seeks to improve in the best possible way its
logistics downstream, in this case its logistics platform.
Following our training at the Center for Teaching Applied Sciences, each
student is required to write an end-of-year report to comply with the institution's
requirements, thus leading us to spend a training course in the Cosumar refinery
with the service provider ID-logistics, in order to put into practice our theoretical
knowledge learned during our university course.
And in this perspective, the objective of the project is to determine the
influence of ID-logistics on the activity of Cosumar with a real study of the
contribution of the concept of outsourcing and to determine the existing problems
in order to bring improvements.
The first step is to discover the logistics procedure within the platform
and its different stages ranging from receipt through warehousing to arrive at
shipment with a study of the provider's strategy. In the second step, we used a
credible methodology and the most widely used analysis tools in industries like
"QQOQCP method", "Beast to Horn analysis", and "Octopus diagram".
The objective at the end of this project is to study the influence of the
logistics provider and the improvement of the platform in the process of loading
without pallet so, the use of Push-Pull technology in this process would be a
remarkable contribution to ensure competitiveness in the market.
Abou KEITA
SOMMAIRE
REMERCIEMENTS ....................................................................................................................... 1
RESUME ......................................................................................................................................... 2
ABSTRACT .................................................................................................................................... 3
SOMMAIRE ................................................................................................................................... 4
LISTE DES FIGURES .................................................................................................................... 7
LISTE DES TABLEAUX ............................................................................................................... 8
INTRODUCTION GENERALE..................................................................................................... 1
CHAPITRE I : ETUDE DU CONCEPT DE LA LOGISTIQUE ................................................... 3
1 Définition .......................................................................................................................... 3
2 Évolution .......................................................................................................................... 3
3 Perception moderne de la Logistique ............................................................................... 3
4 Les éléments et fonction de la logistique.......................................................................... 4
4.1 Eléments logistiques .................................................................................................. 4
4.2 La fonction logistique................................................................................................ 4
CHAPITRE II : LA LOGISTIQUE INDUSTRIELLE ................................................................... 5
1 Concept de la logistique industrielle ................................................................................ 5
2 Gestion de la production ................................................................................................... 6
3 Organisation de la production........................................................................................... 6
4 La gestion des flux ............................................................................................................ 6
4.1 Flux poussés .............................................................................................................. 7
4.2 Flux tirés .................................................................................................................... 7
4.3 Flux tendus ................................................................................................................ 7
4.4 Flux synchrone .......................................................................................................... 7
CHAPITRE I : CONTEXTE GENERAL DU SUJET .................................................................... 9
II Présentation de Cosumar ...................................................................................................... 9
1 Historique de Cosumar ................................................................................................... 11
2 Organigramme de Cosumar ............................................................................................ 12
3 Fiche technique de l’entreprise ....................................................................................... 13
4 La chaine de valeur ......................................................................................................... 14
Abou KEITA
5 Produits Cosumar ........................................................................................................... 15

II Présentation d’ID Logistics.................................................................................................... 16
1 Historique ....................................................................................................................... 16
1.1 La création d’ID logistics et sa projection vers l’international ............................... 16
1.2 Déploiement et extension du groupe ....................................................................... 16
1.3 Essor dans le monde de l’industrie .......................................................................... 16
1.4 ID logistics sur le continent Américain ................................................................... 17
2 Domaine d’activité du groupe ID logistics ..................................................................... 17
3 Organigramme ID LOGISTICS ..................................................................................... 18
4 Présentation de la plateforme ......................................................................................... 19
5 Les activités au sein de la plateforme ............................................................................. 20
6 Matrice SWOT d’ID logistics......................................................................................... 20
CHAPITRE 2 : PRESENTATION DU SUJET ET DE LA PROBLEMATIQUE ....................... 22
I Définition du sujet d’application ........................................................................................ 22
1 Contexte général ............................................................................................................. 22
2 Contexte spécifique ........................................................................................................ 23
3 Présentation de la problématique .................................................................................... 23
II Les contraintes liées aux produits, à la gestion des palettes et de l’entreposage ............... 23
1 Contraintes liés aux produits .......................................................................................... 23
2 Contraintes liés à la gestion des palettes ........................................................................ 24
3 Contraintes liés à l’entrepôt de stockage ........................................................................ 24
III Les flux de produits finis ................................................................................................ 24
1 Réception des produits finis ........................................................................................... 24
2 Processus de stockage ..................................................................................................... 29
3 Processus d’expédition ................................................................................................... 30
IV Suivi de l’activité du prestataire ID logistics.................................................................. 32
1 Le management visuel .................................................................................................... 32
1.1 Le prestataire EGBS ................................................................................................ 34
1.2 Quelques indicateurs de performances .................................................................... 36
2 L’impact de l’externalisation de la plate-forme sur l’activité de Cosumar .................... 37
CHAPITRE III : OPTIMISATION DU PROCESSUS DE CHARGEMENT SANS PALETTE 39
I Identification des problèmes liés au processus de chargement sans palettes ..................... 39
3 Analyse Fonctionnelle .................................................................................................... 40
Abou KEITA
3.1 Analyse de Bête à Corne ......................................................................................... 40

3.2 Le diagramme de Pieuvre ........................................................................................ 41
3.3 La méthode QQOCQP ............................................................................................ 42
II Optimisation du processus de chargement sans palettes .................................................... 43
1 Le système de manutention actuel dans la plate-forme .................................................. 43
1.1 Les chariots électriques ........................................................................................... 43
1.2 Les feuilles intercalaires ou slip Sheets................................................................... 44
2 Les RollerForks et la technologie Push-Pull .................................................................. 44
2.1 Les RollerForks ....................................................................................................... 44
2.2 La technologie Push-Pull ........................................................................................ 45
2.3 Fonction et application ............................................................................................ 45
2.4 Caractéristiques ....................................................................................................... 45
CONCLUSION GENERALE ....................................................................................................... 48
WEBOGRAPHIE .......................................................................................................................... 49
Abou KEITA
LISTE DES FIGURES
Figure 1: Cosumar et ses Filiales .................................................................................................... 9

Figure 2 : Part de Marché .............................................................................................................. 10
Figure 3 : Organigramme Cosumar ............................................................................................... 12
Figure 4 : Chaine de Valeur Cosumar ........................................................................................... 14
Figure 5 : création ID-logistics ..................................................................................................... 16
Figure 6 : Déploiement.................................................................................................................. 16
Figure 7 : Extension des Activités du Prestataire.......................................................................... 16
Figure 8 : Sa présence en Amérique ............................................................................................. 17
Figure 9 : : ID-logistics ................................................................................................................. 17
Figure 10 : Organigramme ID-logistics ........................................................................................ 18
Figure 11 : Matrice SWOT d'ID-logistics ..................................................................................... 21
Figure 12 : Processus Réception LMG ......................................................................................... 25
Figure 13 : Processus Réception du PAIN .................................................................................... 27
Figure 14 : Processus de Stockage ................................................................................................ 29
Figure 15 : Processus d'Expédition ............................................................................................... 30
Figure 16 : File d'attente client ...................................................................................................... 35
Figure 17 : Performances logistique ............................................................................................. 35
Figure 18 : Stockage BIG BAG au Sol et Fourches Chariots ....................................................... 39
Figure 19 : Analyse Bête à Corne ................................................................................................. 40
Figure 20 : Le diagramme de Pieuvre ........................................................................................... 41
Figure 21 : Type de Chariots Electriques et Manutention BIG BAG ........................................... 43
Figure 22 : Attachement Push-Pull / Slip Sheet et Intercalaires en papiers .................................. 44
Figure 23 : Intercalaire en Plastiques ............................................................................................ 44
Figure 24 : Fourches RollerForks ................................................................................................ 45
Figure 25 : Accessoire Push-Pull .................................................................................................. 46
Figure 26 : Fonction PULL et PUSH ............................................................................................ 47
Abou KEITA
LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1: Historique de Cosumar ................................................................................................ 11

Tableau 2 : Fiche technique de Cosumar ...................................................................................... 13
Tableau 3 : Produits Cosumar ....................................................................................................... 15
Tableau 4 : Plate-forme Centrale .................................................................................................. 19
Tableau 5 : Processus de réception LMG ..................................................................................... 26
Tableau 6 : Processus de réception usine PAIN et autres ............................................................. 28
Tableau 7 : Processus d'Expédition ............................................................................................... 31
Tableau 8 : Les Mouvements de stocks ........................................................................................ 33
Tableau 9 : Variation de stocks ..................................................................................................... 33
Tableau 10 : Temps de chargement des camions .......................................................................... 37
Tableau 11 : La méthode QQOQCP ............................................................................................. 42
Abou KEITA
INTRODUCTION GENERALE
Dans une conjoncture économique marquée par une concurrence accrue, l’optimisation
de la logistique constitue un avantage concurrentiel indéniable au vu de son impact positif sur la
performance opérationnelle et commerciale des entreprises (service à la clientèle, temps de
réponse, niveau des stocks, délais, etc.). Aujourd’hui, il est question de maitriser les couts
logistiques tout en ayant une bonne qualité de service.
Cependant, la COSUMAR, conscient de ce constat décide de confier, autrement dit

d’externaliser une partie de ses activités logistiques à un prestataire multinational appelé ID
logistics, afin de garantir une meilleure gestion de sa plateforme logistique. C’est ainsi que nous
avons eu l’idée d’évaluer l’influence de ce prestataire sur l’activité de Cosumar et d’apporter
quelques propositions de solutions aux problèmes rencontrés s’il y’a lieu.
L’externalisation logistique peut être définie comme le fait de confier, dans un objectif
d’amélioration de la performance, une ou plusieurs activités logistiques assurées préalablement
en interne à un prestataire extérieur sur une durée de long terme, avec un transfert éventuel de
ressources logistiques. Ainsi, ID logistics participe à l’atteinte des objectifs de la Cosumar.
C’est dans ce contexte que la problématique s’articulera autour de ces questions : quel niveau de
performance atteint ID logistics ? Comment le prestataire arrive à réaliser l’objectif ? Pour
terminer nous allons nous interroger sur la nécessité de maintenir la fonction d’externalisation.
Pour mener à bien ce travail, nous allons dans un premier temps faire une présentation
des structures d’accueil et de la plateforme d’entreposage de Cosumar (plate-forme Centrale),
ensuite étudier le processus d’externalisation de la plateforme pour déterminer l’influence du
prestataire sur l’activité de Cosumar et enfin faire soulever des problèmes rencontrés lors de
notre brainstorming avec des propositions de solutions.
Abou KEITA
PREMIERE PARTIE
ETUDE DU CONCEPT DE LA LOGISTIQUE
Abou KEITA
CHAPITRE I : ETUDE DU CONCEPT DE LA LOGISTIQUE
1 Définition
La Logistique est une activité qui a pour objet de gérer les flux physiques et
informationnels d'une organisation, mettant ainsi à disposition des ressources correspondant aux
besoins, aux conditions économiques et pour une qualité de service déterminée, dans des
conditions de sécurité et de sûreté satisfaisantes. Cependant, avant toute tentative de définition
du concept Logistique, il nous parait opportun de l’envisager d’abord sous son aspect historique
et son évolution.
2 Évolution
Le terme "Logistique prend racine dans le grecque « logistikos » qui signifie «

administrer ». L’institution militaire a utilisé ce terme pour définir l’activité qui réussit à
combiner deux facteurs nécessaires dans la gestion des flux : l’espace et le temps. La logistique a
donc été un sujet de réflexion intensif pour les grands chefs militaires.
La logistique est issue du génie militaire, responsable de l'approvisionnement des troupes afin
qu'elles conservent leurs capacités opérationnelles dans la durée. Les deux métiers de base de la
logistique sont donc la gestion des stocks de marchandises et d'armes puis leur transport. Ceci
explique que la logistique moderne soit née chez les transporteurs et chez les grossistes.
3 Perception moderne de la Logistique
Jusqu’à une période récente, la logistique était considérée comme une fonction secondaire de
l’entreprise et le rôle du responsable logistique se limitait à l’organisation matérielle des
transports de matières premières ou de marchandises. Avec la crise des années 70, la fonction
logistique a beaucoup évolué, son champ d’action et son rôle variant d’une entreprise à l’autre.
Mais de plus en plus dans le cas du Cameroun, certains décideurs (chefs d’entreprises),
commencent à prendre conscience des multiples enjeux de la logistique pour l’évolution de
l’entreprise dans son environnement.
Daniel TIXIER définit la logistique comme étant « Le processus par lequel l’entreprise organise
et soutien son activité. À ce titre sont déterminés, et gérés les flux matériels et informationnels
afférents, tant internes qu’externes, qu’amont et aval »
Abou KEITA
Autrement dit, la logistique est un processus de planification, de mise en œuvre et de contrôle de

flux ou une science d’optimisation qui permet la coordination parfaite des différents flux
4 Les éléments et fonction de la logistique
4.1 Eléments logistiques

Les principaux éléments qui constituent l’efficience de la Logistique sont : la qualité, Le coût,
Les délais
Au moins ces trois paramètres (qualité, coût, délais) et dorénavant la sûreté, dépendent
les uns des autres et, expliquent l’importance stratégique de la fonction logistique pour de
nombreuses entreprises ; La fonction logistique a pris une importance telle qu'elle a donné lieu à
l'apparition d'un métier à part entière, dont l'objet est justement et uniquement de réaliser les
opérations qui appartiennent à la logistique, pour le compte de clients, industriels ou
distributeurs, dans le cadre d'un contrat de sous-traitance.
4.2 La fonction logistique

Dans le cadre fonctionnel, la logistique a deux missions principales : d’une part sur une
mission opérationnelle et d’autre part une mission stratégique.
Sur le plan opérationnel, elle a pour mission, la gestion des flux physiques et l’évaluation des
flux informationnels associés… et des moyens pour les évaluer et les améliorer au niveau
quantitatif comme qualitatif (gestion de la qualité). Elle est au centre et aux extrémités de la
production coresponsable auprès de tous les services de la qualité des flux physiques.
Sur le plan stratégique, la logistique a pour objet de satisfaire la demande de flux physiques
(matières, transport, emballage, stock…), et en accord avec le responsable de l'urbanisation du
système d'information, des flux d'informations associés (notion de traçabilité). Elle est
coresponsable de la gestion de la chaîne logistique des moyens qui permettent d'atteindre cet
objectif (matériels, machines…) et mobilise avec l'aide des autres services, des ressources
(humaines et financières) pour y parvenir. Dans un sens large, la logistique au peut être
considérée comme ; l'outil permettant de réaliser la production initiée par le service
marketing/vente. Elle est gérée par des personnes physiques ou morales appelées «
LOGISTICIENS », encore appelés « SUPPLY CHAIN MANAGER ». Cet anglicisme regroupe
les métiers de gestion de la chaine d'approvisionnement : prévisionniste, planificateur,
responsable des transports, ... La fonction logistique gère directement les flux matières, et
indirectement les flux associés immatériels : flux d'informations et flux financiers. Les flux
matières sont souvent subdivisés arbitrairement comme : "amonts" (de la production à l'entrepôt)
; "avals" (de l'entrepôt à la consommation) ; "retours" le flux retours (reverse Logistics) (du
consommateur au recycleur ou destructeur ou bien du consommateur au producteur).
Abou KEITA
CHAPITRE II : LA LOGISTIQUE INDUSTRIELLE
1 Concept de la logistique industrielle
Dans ce chapitre consacré à la logistique industrielle, nous allons d’abord parler de la gestion de
la production, l’organisation de la production et la gestion des flux.
Cette puissance logistique a eu pour enjeu stratégique, l’accompagnement des entreprises

gigantesques sur le plan de la formation des régions industrielles spécialisées. L’utilisation des
techniques sophistiquées a donnée naissance à des outils industriels représentant des
investissements onéreux. Seuls pouvaient y accéder, de puissants groupes industriels. Dans cette
concentration, de gigantesques oligopoles multinationaux se développent. Dans un pareil
contexte économique, il n’est plus possible de parler de libre concurrence au sens des
économistes libéraux du 17ème siècle, selon qui : les lois du marché régulent l’organisation
économique.
Les prix se forment par le jeu de l’offre et de la demande. Par ce jeu, naissent disparaissent les
entreprises. La libre concurrence doit son existence à la multiplicité de fournisseurs. Cela a par
ailleurs, des conséquences pour l’organisation logistique des flux de matières. On peut ainsi
décomposer cette organisation en :
 Logistique d’approvisionnement des matières premières ;

 Logistique de production : flux internes ;
 Logistique de distribution ;
Pour synthétiser, la logistique c’est donc :
Avant tout Une démarche Mais aussi Un outil
 Qui concerne toute les entreprises  Avec des moyens opérationnels

(industrielles, commerciales de (bâtiments, véhicules, matériels,
outils de gestion de
service)
l'information...)
 Dans tous les secteurs de leur activité  Et des financements importants
Egalement Une technologie Enfin Une activité
 Avec des modalités et des  Qui est devenue autonome

organisations techniques pour mettre  Engendre des entreprises spécialisées
en œuvres les outils (prestataires logistiques)
 Des systèmes de gestion intégrés  Et de nouveaux métiers
Abou KEITA
2 Gestion de la production
La gestion de la production est l'ensemble des activités qui participent à :
La conception ;
La planification des ressources (matérielles, financières, ou humaines) ;
L’ordonnancement;
L’enregistrement des activités de production ;
Le contrôle des activités de production de l'entreprise.
L'objectif est d'optimiser les processus de valeur ajoutée en améliorant de manière continue les
flux allant des fournisseurs aux clients. Ces activités dans leur globalité doivent être réalisé dans
le respect des procédures établies (implicitement ou explicitement) par l'entreprise et tenir
compte à la fois de la qualité de ses produits ou services, des délais de livraison, et de la sécurité
de ses salariés ou de l’environnement.
3 Organisation de la production
Selon les entreprises, l’environnement, la clientèle, les fournisseurs et les produits, l’organisation
de la production est différente même si les objectifs sont similaires c’est-à-dire : produire en
essayant de se rapprocher des 5 zéros :
Zéro stock
Zéro défaut
Zéro papier
Zéro panne
Zéro délai
La chaine de production est l'ensemble des opérations de fabrications nécessaires, à la réalisation

d'un produit manufacturé, des matières premières jusqu'à la mise sur le marché. Certaines
matières premières (minerais de métaux, les produits agricoles, les produits alimentaires, les
plantes à l'origine des textiles), nécessitent un traitement préliminaire pour les rendre utilisables.
Pour le métal, les procédés incluent l'extraction, le raffinage et la fonte. Pour les plantes, la
matière utile doit être séparée de l'enveloppe ou des impuretés et être traitée avant la vente.
4 La gestion des flux
La gestion des flux consiste à gérer l'amélioration des activités manufacturières pour optimiser
chacun de ses flux indépendamment.
Un flux, en gestion manufacturière, c'est l'ensemble des activités de production accomplies afin
de transformer une (ou des) matière(s) première(s) pour devenir un ou plusieurs produits
différents. Autrement dit, il s’agit d’une quantité de matière en mouvement.
Abou KEITA
4.1 Flux poussés

Généralement on parle de flux poussés lorsque dans une entreprise la politique consiste à
produire à priori et de commercialiser les produits à posteriori.
4.2 Flux tirés

Le déclenchement d'une étape de fabrication d'un produit ne peut se faire que s'il y a une
demande par l'étape suivante. Il s’agit au sens de ce concept, de ne produire que ce qui est déjà
vendu. C’est la commande qui déclenche la production. Cette politique vise à éviter les stocks en
entreprise. Ici c’est l’aval qui commande l’amont. La méthode Kanban : méthode de gestion des
réapprovisionnements d'origine japonaise, repose sur ce principe : l'aval (le client) commande
l'amont (le fournisseur). Le déclenchement de la livraison ou de la fabrication d'un produit se fait
uniquement sur la demande d’un poste client. Par principe il y a zéro stock dans la chaîne.
4.3 Flux tendus

Le travail en flux tendu est équivalent au travail avec le minimum de stocks et d'en-cours.
Souvent employée dans le cas de flux tirés, l'expression est synonyme de « mise en ligne » et
peut tout aussi bien s'appliquer aux flux poussés qu'aux flux tirés. Dans ce cas le principe est
simple ; l’entreprise fonctionne comme en flux tirés généralement, mais avec un minimum
d’encours de production, et un stock minimum ou de sécurité de matières premières.
4.4 Flux synchrone

Dans ce type d’organisation, la livraison de composants différents est réalisée dans le respect de
leur ordre d'entrée dans le processus de fabrication. Ils sont donc livrés juste ou moment de leur
utilisation. Ce qui permet de réduire les stocks et les coûts qui y sont liés.
Abou KEITA
DEUXIEME PARTIE
L’INFLUENCE D’ID LOGISTICS SUR
L’ACTIVITE DE COSUMAR
Abou KEITA
CHAPITRE I : CONTEXTE GENERAL DU SUJET
II Présentation de Cosumar
Le groupe COSUMAR est une filiale de la SNI (Société Nationale de l’Investissement). Il est le
seul opérateur au niveau du secteur sucrier au Maroc après l’acquisition des 4 sociétés sucrières
publiques (SURAC, SUNABEL, SUCRAFOR et SUTA) en 2005. La société est présente dans
trois segments d’activité liés au sucre :
 Extraction du sucre brut depuis la betterave/ Canne à sucre

 Raffinage du sucre brut (local ou importé)
 Conditionnement
 Commercialisation et distribution à l’échelle nationale
COSUMAR
Le groupe
SUNABE SUTA COSUMAR

Filiales SURAC
L
SUCRAFOR S.A
Figure 1: Cosumar et ses Filiales
- COSUMAR SA : Raffinerie de Casablanca, produit le pain de sucre, le lingot et le

morceau et le granulé sous la marque « Panthère/Enmer ». La production par cette
raffinerie représente plus de 78% de la production totale du sucre
- SUNABEL : Premier acteur économique de la région du Gharb-Loukkos, SUNABEL est

formé de deux unités de production Machraa Bel Ksiri qui existent depuis 1968 et Ksar
EL Kebir, crée en1978.
- SURAC : « Sucreries Raffineries de Canne » est spécialisé dans la production du sucre

de canne, SURAC est constitué de deux unités industrielles : Machraa Bel Ksiri, qui
existe depuis1975, Ksibia, créée en 1981.
La campagne de canne débute en janvier et s’étale sur une période de six mois selon les
conditions climatiques. Commercialisés sous la marque « AL KASBAH », SURAC
Abou KEITA
produit le lingot et le morceau, le sucre de canne granulé, ainsi que des coproduits tels
que la mélasse et la bagasse.
- SUCRAFOR: Située dans la province de Nador, SUCRAFOR est l’unique sucrerie créée
en 1972 dans la région de l’Oriental. Elle possède une capacité de transformation de 3
000 tonnes de betteraves par jour et produit du sucre blanc granulé conditionné en 2 kg et
50 kg sous la marque « La Gazelle », et des coproduits tels que les pellets et la mélasse.
- SUTA : situé à Ouled Ayad dans la région du Tadla, elle produit du pain de sucre, du
sucre granulé et le lingot, conditionnés sous la marque « Palmier », et des coproduits;
pellets, pulpe et mélasse. La campagne betteravière démarre en Mai et se termine en
moyenne en juillet.
Part du marché
Ventes
4% 5%
6%
7%
COSUMAR
SUTA
SURAC
78% SUCRAFOR
SUNABEL
Figure 2 : Part de Marché
10
Abou KEITA
1 Historique de Cosumar
Naissance de COSUMAR
1929 Création du site historique de la raffinerie de Casablanca par La Société Nouvelle des
Raffineries de Sucre de SAINT LOUIS de MARSEILLE, elle produit 100 tonnes de
sucre par jour, exclusivement sous forme de pains de sucre.
COSUMA devient COSUMAR

1967
L’état marocain acquiert 50% du capital de la société.
COSUMAR : filiale du 1er groupe privé, l’ONA

1985 Le groupe ONA prend le contrôle du capital de Cosumar, désormais cotée à la Bourse
des Valeurs de Casablanca.
Acquisition des sucreries de Doukkalas

1993 Cosumar absorbe les sucreries de Doukkala (Zemamra et Sidi Bennour), dont il
détenait déjà une part significative.
Les premiers investissements

2002 Passage en blanc de la sucrerie de Sidi Bennour c’est-à-dire : Production de sucre
granulé destiné à la consommation directe.
Lancement de la démarche QSE

2003
Certification des sucreries des Doukkalas ISO 9001 V 2000 par l’organisme AFAQ.
Naissance d’un Groupe

2005 Acquisition des 4 sociétés sucrières Publiques, SUTA, SURAC, SUNABEL et
SUCRUNION.
Début du processus de modernisation et de mise à niveau

2006 Projet d’extension de la capacité de traitement de betteraves à 15 000 t betteraves/jour
de la sucrerie de Sidi Bennour, montant de l’investissement : 850 MDH.
Tableau 1: Historique de Cosumar
11
Abou KEITA
2 Organigramme de Cosumar
Mohammed FIKRAT
PDG
Hassan MOUNIR
Amine LOUALI
DG Délégué en charge des
DG Délégué
sucreries
Abdelhamid Chafai AL Jaafar EL AMRANI Samira ABARAGH

Moulay Ali ALAOUI
ALAOUI Directeur des Finances et Directrice de
Directeur commercial
DG Adjoint chargé de Controle de Gestion communication
mission auprès du PAG
Imad GHAMMAD Ahmed ECHATOUI

Directeur SUPPLY CHAIN DRH et Relations
Abdelmotalib EL ABBADI et Achats Institutionnelles
Directeur de Projets
Nizar EL ALAMI
Directeur du
Developpement et du
Marketing, Directeur
SUCRUNION
Figure 3 : Organigramme Cosumar
12
Abou KEITA
3 Fiche technique de l’entreprise
Raison social COSUMAR(Compagnie Sucrière Marocaine

de Raffinage), Statut juridique : Société
Anonyme de droit privé marocain à conseil
d’administration (SA)
Date de création 1929 Branche d’activité Agroalimentaire
Secteur d’activité Production du sucre
Adresse 8 Rue El Mouatamid Ibnou Abbed, BP 3098-

20 300 Casablanca – Maroc
Président M. FIKRAT Mohammed
Directeur général adjoint de l’unité • M. Abdelhamid CHAFAI AL

industrielle de la raffinerie de Casablanca ALAOUI
Superficie agricole 20 hectares de canne à sucre + 60 000

hectares de betterave à sucre
Capacité de production 4200 Tonnes de sucre raffiné par jours
Chiffre d’affaire 7.9 Milliards de MAD
Capital 419 105 700 Dhs
Téléphone 05 22 67 83 00 / 05 29 02 83 00
Email contact@cosumar.co.ma
Fax 05 22 24 10 71
Site web www.cosumar.co.ma
Tableau 2 : Fiche technique de Cosumar
13
Abou KEITA
4 La chaine de valeur
Figure 4 : Chaine de Valeur Cosumar
14
Abou KEITA
5 Produits Cosumar
PRODUITS DESCRIPTION
Pain de sucre
Conditionnés sous emballages papier ou plastique puis regroupés dans des
cartons de 24kg
Sucre Lingot
Forme inventée par Cosumar dans les années 70.
Il est commercialisé en boite d 1kg et en fardeaux de 5Kg
Morceau de sucre
Le morceau de sucre est la forme moulée la plus connue dans le monde
Commercialisé en boite de 1kg et en fardeau de 5kg, il est utilisé le plus souvent
dans le café
Le sucre granulé
Forme utilisée par les industriels comme par les ménages, le granulé est
commercialisé en sachets de 2kg regroupés par 6, 12 ou 15 et sacs de 50kg
s’adaptant ainsi à chaque installation de réception et de stockage des clients
utilisateurs.
La bagasse
Bagasse est le résidu fibreux de la canne à sucre et est une bioénergie utilisée
dans les usines de production de sucre
Les Pellets
La pulpe déshydratée, sous forme de pellet, est issue du traitement et est
largement utilisée comme matière première pour l’alimentation animale et du
bétail en particulier.
La Mélasse
La mélasse, dernier sous-produit du raffinage de sucre brut, est utilisée comme
substrat pour la fabrication de levures
Tableau 3 : Produits Cosumar
15
Abou KEITA
II Présentation d’ID Logistics
1 Historique
1.1 La création d’ID logistics et sa

projection vers l’international
Après le lancement en France de services
pour la grande distribution, ID Logistics
donne le coup d’envoi de son déploiement
international avec l’ouverture d’une première
filiale à Taiwan début 2002.
Figure 5 : création ID-logistics
1.2 Déploiement et extension du groupe

Poursuite et extension régulière de l’activité logistique
avec l’ouverture de plusieurs sites en France, notamment
dans la grande distribution spécialisée (bricolage,
décoration, équipement de la maison, …). ID Logistics se
développe avec l’ouverture de filiales au Brésil, en Océan
Indien, en Espagne, en Chine et en Indonésie, en
accompagnant de grands clients. Le groupe complète son
offre avec la reprise d’une entreprise de transport, La
Flèche Cavaillonnaise
Figure 6 : Déploiement
1.3 Essor dans le monde de l’industrie

À partir de 2008, ID Logistics connaît un fort
développement dans le secteur de l’industrie et met
en place des solutions collaboratives entre industriels
et distributeurs. L’expansion internationale du
groupe se poursuit avec l’ouverture de nouvelles
filiales en Pologne, en Argentine, au Maroc. En
2010, ID Logistics Russie est lancée. En 2015, le
groupe s’occupe entièrement des activités
logistiques dans la plateforme de la Cosumar
Figure 7 : Extension des Activités du
Prestataire notamment la réception, l’entreposage et
l’expédition de produits finis
16
Abou KEITA
1.4 ID logistics sur le continent Américain

Le Groupe ID Logistics continue son développement avec une acquisition externe et ouvre une
nouvelle filiale ID Logistics US.
Avec la reprise des activités Jagged Peak, société
américaine spécialiste de la logistique e-commerce, le
Groupe ID Logistics étend son périmètre aux États-
Unis et accentue sa présence dans les secteurs du luxe,
de la cosmétique/parfumerie, du Fashion et de l’e-
commerce.
Figure 8 : Sa présence en Amérique
À travers cette acquisition, ID Logistics s’implante sur un nouveau continent, ouvrant la voie à
de nouvelles perspectives de développement en croissance organique comme en croissance
externe.
2 Domaine d’activité du groupe ID logistics
ID Logistics est spécialisé dans la logistique

contractuelle. L’entreprise COSUMAR a choisi
d’externaliser toutes ses activités au sein de la
plateforme. Pour ceci, elle a fait appel au service
d’un prestataire logistique qui s’occupe de toutes les
fonctions depuis la réception des palettes de l’usine
jusqu’à leur préparation pour expédition. Le contrat
qui unit COSUMAR et ID Logistics datte de 7
années.
Figure 9 : : ID-logistics
Cette entreprise novice au Maroc est la société spécialisée dans la logistique internationale, la
gestion globale de la Supply Chain (gestion de l'approvisionnement, des stocks, des
environnements, préparation de commandes...) et le conseil (élaboration et cotation de solutions
optimisées de stockage et de distribution au niveau local ou global) que vient de créer La Voie
Express. Cette société marocaine de transport routier et de messagerie l'a fait en association avec
ID Logistics, filiale de la Flèche Cavaillonnaise, transporteur français installé dans la région
marseillaise. Le capital de départ, d'un montant de 5 MDH, est contrôlé à hauteur de 60 % par le
partenaire français. Avec un investissement projeté de 25 MDH.
17
Abou KEITA
Missions d’ID Logistics :

o Planifier et assurer la réception des palettes sur la plateforme
o Gérer le stockage des palettes
o Assurer la préparation les commandes
o Assurer les livraisons
o Assurer le suivi des opérations à travers le système informatique
3 Organigramme ID LOGISTICS
Figure 10 : Organigramme ID-logistics
18
Abou KEITA
4 Présentation de la plateforme
La société COSUMAR dispose au sein de son site de Casablanca, une plateforme logistique
repartie en plusieurs zones où sont stockées des milliers de palettes réceptionnées de façon
quotidienne. La plateforme est située entre deux usines. La première nommée Casa, produit le
sucre en lingot, du sucre en morceau et du sucre granulé. Quant à la seconde, elle est consacrée à
la production du pain de sucre.
Superficie 12000 m2
Nombre de Zone 6
Capacité de stockage 11000 palettes
Nombre de Shift en Réception 3
Nombre de Shift en Expédition 2
Nombre de gestionnaire administratif 16
Nombre de cariste 25
Nombre de manutentionnaire 25
7 chariots chargeur
Matériel de manutention 4 chariots élévateurs
2 à mat rétractable
Nombre de quai de réception 3
Nombre de quai d'expédition 12
Tableau 4 : Plate-forme Centrale
19
Abou KEITA
5 Les activités au sein de la plateforme
Au sein de la Supply Chain, la logistique d’entreposage est la discipline qui inclut les activités de
l’entrepôt ayant pour objectif de stocker, de protéger et de conserver correctement les produits
aussi longtemps que nécessaire. Elle couvre également la gestion, le transport, et le
conditionnement jusqu’à leur expédition des produits.
L’entrepôt est l’acteur qui régule les flux de produits entre l’offre et demande. Il regroupe la
gestion des matériaux que l’entreprise déplace, stocke et manipule afin de répondre à ses besoins
commerciaux et de productivité. Il représente donc l’acte central de la logistique de
l’entreposage.
Le but ultime de la logistique d’entreposage est de minimiser les couts d’exploitation d’une
entreprise tout en offrant un meilleur service de qualité.
Il convient de préciser que la société ID Logistique qui gère la partie logistique est installée au
sein de COSUMAR. Afin de mieux gérer les activités, ID Logistics dispose d’un service
logistique dont la mission se décompose en 3 Volets :
o Réception
o Stockage et gestion des stocks
o Expédition
Le processus de la logistique avale vient après la phase de la production et avant la vente aux
clients. Le département logistique reçoit les produits finis de la production ensuite il y a la vente
aux clients sous différentes formes à savoir aux grandes surfaces, aux grossistes, aux semi
grossistes ou à l’export.
6 Matrice SWOT d’ID logistics
La matrice SWOT (Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats) est un outil d’analyse

stratégique permettant de présenter de façon simplifiée et claire le potentiel et les insuffisances
d’une entreprise. Il paraît intéressant pour notre étude de présenter les forces, les faiblesses, les
opportunités et les menaces d’ID Logistics afin de mieux cerner son impact sur l’activité de
Cosumar à travers ses moyens stratégiques.
La matrice constituera l’étude des :
- Forces
- Faiblesses
- Menaces
- Opportunités
20
Abou KEITA
FORCES FAIBLESSES
 Absence de rayonnage sur
une grande partie de
 Grande capacité de l’entrepôt
stockage  Mauvaise organisation de
stockage
 Propose une panoplie de
 Exploitation non optimale
services de l’entrepôt
 Respect des délais de  Utilisation de palettes non
livraison adaptés aux colis
 Le personnel de l’entrepôt
manque de formation
 Long délai de stockage
dans la zone de réception
SWOT
OPPORTINUTES MENACES
 Maintenir la fonction
logistique de Cosumar aussi
longtemps que possible La concurrence avec des
 Externalisation de la fonction
entreprises comme
logistique par d’autres
TMAR…
entreprises industrielles
 Nouveaux clients entrant sur le
marché, et donc une
augmentation de la demande en
entreposage
Figure 11 : Matrice SWOT d'ID-logistics
21
Abou KEITA
CHAPITRE 2 : PRESENTATION DU SUJET ET DE LA

PROBLEMATIQUE
I Définition du sujet d’application
1 Contexte général
D’une manière générale, plusieurs raisons favorisent l’externalisation de certaines

activités des entreprises industrielles. L’externalisation (ou Outsourcing en anglais) logistique
peut être définie comme le fait de confier, dans un objectif d’amélioration de la performance, une
ou plusieurs activités logistiques assurées préalablement en interne à un prestataire extérieur sur
une durée de long terme, avec un transfert éventuel de ressources logistiques.
Généralement, les entreprises qui atteignent un certain seuil d’activité souhaitent passer à une
externalisation d’une de leurs activités qu’elle gérait préalablement en interne ; soit pour se
concentrer sur leur cœur de métier et développer leur marque, soit pour améliorer la performance
de l’entreprise.
A cet égard, COSUMAR décide de confier sa logistique avale à une entreprise spécialiste
dans le domaine, ID LOGISTICS afin de se concentrer sur son activité principale, de réduire le
potentiel de risque et de s’affranchir de nombreuses contraintes liées aux produits, à la gestion
des palettes et celle de la plateforme dans sa globalité.
Opérant dans le domaine de la logistique en qualité de prestataire de services logistiques,

ID Logistics a pour objectif principal de proposer une meilleure qualité de services à son client
(COSUMAR). Ceci en vue de se distinguer par rapport à ses concurrents, de le fidéliser et
surtout de se construire une image de marque et une notoriété dans le domaine de la logistique.
Ainsi, ID Logistics doit proposer des solutions logistiques innovantes en vue d’améliorer
de façon continue l’entreposage des marchandises en fonction de l’évolution de l’activité des
clients (augmentation du besoin en capacité de stockage). Il faut aussi prendre en considération
les contraintes et les exigences des clients.
En tant que maillon essentiel de COSUMAR, l’entreprise ID Logistics se doit d’apporter
son expertise, sa part de contribution à la performance de la chaine logistique globale.
22
Abou KEITA
2 Contexte spécifique
L’analyse SWOT précédemment effectuée en fin du chapitre nous a déjà permis de

relever les forces et faiblesses de la société ID Logistics. Ces différentes faiblesses peuvent
constituer aujourd’hui un réel frein dans la collaboration avec COSUMAR qui pourrait décider
de changer de prestataire en cas de non satisfaction. Mais par contre l’exploitation optimale de
ses forces favoriserait un maintien du service externalisé.
Parmi ces faiblesses nous pouvons citer : la mauvaise organisation du stockage au sein de
l’entrepôt, absence de rayonnage sur une grande partie de l’entrepôt, l’exploitation non optimale
de l’espace d’entreposage, l’utilisation de palettes en bois qui ne sont pas adaptées au stockage
du sucre, le délai relativement long de stockage dans la zone de réception. Aujourd’hui, ID
Logistics n’exploite pas au maximum les 12000m² de l’entrepôt de COSUMAR pour le stockage
des palettes de sucre. Cela représente un réel problème pour deux sociétés et constitue un frein
au développement d’ID Logistics et à l’atteinte de ses objectifs.
Ainsi après avoir observé ces différents dysfonctionnement et discuté avec mon encadrant
en entreprise nous avons décidé de travailler sur la performance de l’entrepôt d’où le choix du
thème de ce mémoire : Amélioration de la plateforme logistique de COSUMAR.
3 Présentation de la problématique
Les différents problèmes précédemment soulignés nous amènent à pousser notre réflexion sur la
problématique suivante : L’influence d’ID logistique sur l’activité de Cosumar. A partie de cette
problématique découle les questions centrales de recherche de notre stage d’application à savoir :
- Quel niveau de performance atteint ID logistique ?

- Ne serait-il pas nécessaire de maintenir l’activité externalisée ?
Ainsi pour mieux analyser et évaluer la prestation d’ID logistique, il est important de faire une
étude sur les contraintes liées à la gestion des palettes aux différents produits finis, à leur
réception, leur stockage jusqu’à leur expédition.
II Les contraintes liées aux produits, à la gestion des palettes et de

l’entreposage
1 Contraintes liés aux produits
Les contraintes liées aux produits peuvent être présenté sous trois (3) aspects :
- La maturation : elle concerne le pain, le lingot et le morceau de sucre. Cosumar exige que
le pain doive être stocké dans la plateforme pour une durée de 96 heures avant d’être
vendu.
Le lingot et morceau ont une durée de maturation de 72 heures.
23
Abou KEITA
- Le rangement en hauteur des produis : le pain et les produits de SUCRUNION doivent

être stockés au niveau des racks ou au niveau du sol du fait de leur non gerbabilité.
Le lingot maturé est stockable sur deux niveaux (sol + 1).
- Le FIFO : terme anglais signifiant First In, First Out, ce concept doit impérativement être
appliqué par palette pour l’ensemble des produits gérés en WM.
2 Contraintes liés à la gestion des palettes
- La palette est considérée comme un élément principal et sensible à la gestion des flux de
produits au même titre que tous les éléments constituant le produit.
Cosumar avait mis en place un système pour promouvoir la livraison en palette en se basant
sur un échange avec les clients, palettes vides pour palettes chargées.
- Le manque de suivi et de formation des caristes de la plateforme qui cause beaucoup de
casse.
- Certains emballages des produits ne sont pas adaptés à la palettisation
3 Contraintes liés à l’entrepôt de stockage
Ces contraintes feront l’objet d’étude des différents sous-processus au sein de la plateforme
notamment : la réception, le stockage et l’expédition
- A la réception
III Les flux de produits finis
1 Réception des produits finis
Dans une optique d’offrir une meilleure qualité de service et de répondre au mieux aux attentes
de Cosumar, IDL endosse l’entière responsabilité de l’intégralité des opérations qui se déroulent
dans la plateforme.
A cet effet, il met en place des systèmes de gestion et un ensemble de méthodes permettant de
gérer les flux logistiques avals.
24
Abou KEITA
o Processus de réception LMG
LMG
Réception des Réception au

palettes système SAP
Figure 12 : Processus Réception LMG

Détail des sous-processus
o PROCESSUS Réception des palettes
Réception des palettes dans la zone de réception venant de la production
Contrôle de la concordance du nombre de palettes envoyées et le nombre figurant sur le

document de transfert interne
Contrôle qualitatif et quantitatif des produits finis réceptionnées et des palettes support
Déclaration de non-conformité des produits et des supports et retour des palettes de produits finis
avariés le cas échéant
Echange des palettes supports : palettes vides contre palettes pleines
Réception SAP
Réception MM
Réception des palettes transférées sur le document de transfert interne (transaction : MIGO)
Mise à disposition pour stockage
Réception WM
Edition et collage des étiquettes sur les palettes
25
Abou KEITA
Acteurs Processus Flux Documents

Associés
Bon de
Site de production Conditionnement Produit à réception
(BTI/BL)
réceptionner
Ctrl
Contrôleur Retour au site de
qualitatif
Réception production (aspect
visuel)
Bloquer la Bon de
réception et Ctrl
Agent de contrôle réception
aviser les qualitati
qualité (BTI/BL)
concernés f
Rapprochement Fiche de
Ctrl
Contrôleur avec le site de contrôle
Réception quantitati qualité
production
f
Réception sur
Contrôleur système Bon de
Réception réception
(BTI/BL)
Stockage dans
les zones
Cariste de
dédiées
Réception
Tableau 5 : Processus de réception LMG
26
Abou KEITA
o Réception usine pain et autres sites
Usine PAIN (par camion) ou autres sites
Arrivée et mise à Saisie et

quai Déchargement validation
Figure 13 : Processus Réception du PAIN

1. Arrivée et mise à quai <<expédition/réception>>
Présentation du chauffeur à la guérite pour déclarer son arrivée
Enregistrement des coordonnées du chauffeur et du camion
Présentation du bon de livraison
Désignation du numéro du quai de chargement
Mise à quai du camion pour déchargement
Déchargement
Déchargement des palettes
Contrôle qualitatif et quantitatif des produits finis réceptionnés et des palettes support et
matching avec le bon de livraison
Déclaration de non-conformité des produits si nécessaire
Reconditionnement des produits si nécessaire
Trie et Echange des palettes supports avec la production: palettes vides contre palettes pleines
Réception SAP
Réception MM
Mise à disposition pour stockage
27
Abou KEITA
ACTEURS ACTIVITES DOCUMENTS
L’entrée de pain de sucre L’entrée des palettes par les

Les caristes Bon de
provenant Maâmoura et trois quais en provenance de la
transfert interne
d’autres sites de production production
Contrôle qualitatif des

Retour à LMG
articles réceptionnés
Le réceptionniste
Ou Maâmoura (L’assemblage, la date)
Oui
Le cariste Stockage dans la zone

de réception
Contrôle quantitatif des

Non
Le réceptionniste quantités réceptionnées
(à la fin du shift)
Oui
La saisie et la validation Suivi journalier de

des quantités réceptionnées réception
Le réceptionniste dans le système
Fin du processus
Tableau 6 : Processus de réception usine PAIN et autres
28
Abou KEITA
2 Processus de stockage
Transfert de la
zone de réception STOCKAGE Saisie et validation
vers le stockage
Figure 14 : Processus de Stockage
Transfert de la zone de réception vers le stockage :
Transfert des palettes réceptionnées dans la zone avant mise en stock au plus proche de l’allée de
stockage
Stockage MM
Stockage des palettes réceptionnées des différents sites dans les racks d’accumulation ou sur les
zones de stockage en masse, en respectant la gestion par lot des piles
Stockage WM
Stockage des palettes réceptionnées des différents sites dans les racks d’accumulation aux
emplacements désignés par le système d’information sur les étiquettes préalablement éditées
Saisie et validation
Validation du stockage de la palette dans l’emplacement désigné
29
Abou KEITA
3 Processus d’expédition
Sortie de Départ du site

Chargemen Prélèvement après contrôle de
Contrôle marchandises
t SAP services général
Edition BL et
facture
Figure 15 : Processus d'Expédition
- Contrôle
A partir du bon de prélèvement, l’opération en charge de l’expédition contrôle la commande
Ouverture de camion, déchargement et contrôle des supports palettes vides pour échanger
Contrôle état du camion
- Chargement
Chargement du camion
- Prélèvement SAP
Prélèvement, sortie de marchandises et édition du bon de livraison et de la facture :
Saisie et prélèvement des quantités chargées
Sortie marchandises
Edition du bon de livraison et de la facture
Enregistrement du CIN du chauffeur et son visa sur la facture à archiver au niveau de la

plateforme
Remise des documents au chauffeur et archivage exemplaire
- Départ du site
Présentation du chauffeur à la guérite pour déclarer son départ
Ouverture du camion pour contrôle
30
Abou KEITA
Acteurs Processus Flux Documents

Associés
Chauffeur Bureau EGBS Arrivé client, Ticket de

transporteur planification
EGBS
Enregistrement fil
Agent EGBS d’attente Ticket de
planification
Non
Edition du BL à
travers portail PL+ticket de
Agent d’accueil EGBS et planification
et de facturation préparation du cmd
Oui
Entré du camion et
stationnement au
Agent EGBS quai de chargement
Non
PL
Rapprochement du
Contrôleur de Rectification ARC, ticket chauffeur et
quai+cariste de PL PI
préparation Oui BI et
facture/bon
Chargement de transport
cacheté
Mouvement e
Contrôleur de
stock, édition BL,
quai+cariste de
chargement facture ou bon de
transport
BI et
Signature et remise facture/bon
Agent d’accueil au chauffeur des BI de transport
et de facturation et facture/BT cacheté
Contrôleur de
quai chauffeur Archivage (Ordre
de chargement +
ticket)
Agent d’accueil
et de facturation
Tableau 7 : Processus d'Expédition
31
Abou KEITA
IV Suivi de l’activité du prestataire ID logistics

Dans l’optique de mener à bien les missions qui lui ont été confié par Cosumar, ID logistics
a mis en place ensemble de moyens stratégiques matériels d’amont en aval c’est-à-dire de la
réception des produits finis à leur expédition tout en ayant une bonne gestion de la capacité à
stocker.
Précédemment sont décrit en détail les processus de réception, de stockage et d’expédition.
Le prestataire se concentre activement à une meilleure amélioration de la plateforme avec

l’optimisation de la gestion des palettes (passer de la palette en bois à l’utilisation complète de la
palette en plastique), de l’extension des zones de stockage et une meilleure vision sur la sécurité
de la plateforme prônant ainsi « le zéro risque ».
De cette façon, il est important de faire une mesure sur quelques indicateurs de
performances, de les évaluer et montrer le management visuel mise en place au sein de la
plateforme en collaboration avec le prestataire EGBS.
1 Le management visuel
Basé sur un concept anglo-saxon, le management visuel s’appuie sur la perception

visuelle des informations. Il s’inspire notamment du Lean management, une méthode
d’organisation du travail et de gestion de la production qui cherche à limiter le gaspillage pour
plus d’efficacité et de performance
Le management visuel vise à rendre l’information concrète, lisible, compréhensible et

mémorisable. Tous les membres de l’équipe ont ainsi accès au même niveau d’information. Il est
utilisé pour tout type de problématique, qu’elle soit technique, commerciale, logistique,
marketing. Il constitue une approche innovante pour poser un problème, communiquer une
information, manager une équipe et travailler sur un projet.
Ce qui signifie que le Management Visuel doit nous permettre d’identifier
immédiatement une situation qui dérive par rapport à un standard établi, ce qui peut être aussi
bien des problèmes rencontrés dans le processus de chargement sans palette qui peut entraîner
des pertes de temps ou même un mauvais rangement dans le conteneur, qu’une baisse de la
performance de la plate-forme qui peut être le fruit des chargements en vrac.
 Un tableau de bord SAP : ce tableau de bord résume en temps réel le type, le code et la
désignation de chaque produit, les mouvements d’entrées et de sorties (la variation de
stock) et cumuls de J-1 et de J-7. La visualisation du taux de service, le taux de
remplissage et le stock du jour disponible permettent également une meilleure gestion de
la plate-forme.
32
Abou KEITA
Tableau 8 : Les Mouvements de stocks
Tableau 9 : Variation de stocks
33
Abou KEITA
1.1 Le prestataire EGBS

De la même façon qu’ID-logistics, EGBS est aussi un prestataire qui offre un service de
planification de transport pour tous les camions qui entrent et sortent de la plate-forme.
Ces taches peuvent être résumé en deux parties : le Bureau de planification de transport et ses
activités au sein de plate-forme.
Le bureau de planification de transport
Ce processus est sous le contrôle et le suivi des agents d’EGBS.
EGBS a mis en place un système permettant une gestion optimale du transport, le

chargement des camions est planifié par ordre d’arrivée dans la plate-forme. Avant d’accéder
dans la plate-forme, le chauffeur passe d’abord au bureau de panification d’EGBS pour récupérer
un jeton (ou ticket ARC) et l’ordre de chargement lui donnant accès à la plate-forme.
Le client arrive dans la plate-forme avec le document « accusé de réception » pour

identifier le type de véhicule, le nom du chauffeur par la CIN et la carte grise, le bureau de
planification s’assure que le type et la quantité de marchandises demandée est disponible dans la
plateforme puis enregistre le type de véhicule, nombre de palette et le tonnage sous le nom et le
code du client dans la base de données. Par ces informations il extrait un ticket ARC et
l’imprime pour permettre au chauffeur le chargement de marchandises de la plateforme.
Au sein de la plate-forme
Comme ID-logistics, EGBS participe activement à l’amélioration de la plate-forme

logistique de Cosumar avec un système de management visuel performant. Il gère la
planification des opérations de transports, la réalisation des opérations de transport, le suivi et
évaluation des opérations de transport et la gestion du parc de véhicules. Sur ce, il a mis en place
deux écrans de visualisation en temps réel des activités au niveau des quais de chargement :
34
Abou KEITA
- L’écran de la file d’attente client : cet outil permet non seulement de savoir le camion
qui suit mais aussi il permet à l’administrateur de prendre de l’avance par rapport à son
travail en imprimant le bon de prélèvement de marchandises avant son arrivée ;
Figure 16 : File d'attente client
- La performance logistique de la plate-forme des chargements : sur cet écran est

affiché le temps en minute et la visualisation des chargements dans chaque quai.
Figure 17 : Performances logistique
35
Abou KEITA
1.2 Quelques indicateurs de performances

Les prestataires ID-logistics et EGBS ont mis en place un système de management visuel afin de
visualiser en temps réel les niveaux de performances de la plate-forme et des activités.
L’utilisation de ces techniques de visualisation telles que les affichages de certains indicateurs de
performances notamment le taux de service, le temps de service... a suscité l’installation au sein
de la plate-forme de trois écrans de visualisation :
Sans entrer en matière, nous allons évaluer le taux de service et le temps de service de la plate-
forme.
 Taux de service
Ce taux de service est défini par le nombre de clients servis dans le temps moyen de
chargement/Nombre de client présentés
Nombre de clients servis dans le temps moyen de chargement

Temps de service =
Nombre de clients présentés
Il varie en fonction :
- De la disponibilité des produits
- La planification des clients
- Le mode chargement
- Les moyens de la plateforme (disponibilité des chariots élévateurs, porte et quai,
préparation et moyens humains…)
En 2017 et 2018, le taux de service était respectivement de 98% et 99%. Et aujourd’hui, le

prestataire arrive à réaliser un taux de service de 100% dans la plate-forme.
 Le temps de service
Il est défini par l’heure de fin de chargement moins (-) l’heure de début de chargement.
Temps de service = Heure de fin chargement - Heur de début chargement
Le temps de service dépend uniquement des moyens mis en œuvre par ID logistics mais surtout
de la préparation des produits avant l’arrivée du client au sein de la plateforme.
36
Abou KEITA
ID logistics a mis en place des moyens afin d’apporter des améliorations importantes pour
répondre aux attentes aussi bien de Cosumar que du client.
Temps de Chargement en minute

Camions
2017 - Aujourd'hui
Semi-Remorque 120 Bannir Bannir
Semi-Remorque P 28T 45 40 35
Petit camion Vrac 60 Bannir Bannir
Petit camion palette 14T 30 25 20
Conteneur 20' 120 110 100
Tableau 10 : Temps de chargement des camions
2 L’impact de l’externalisation de la plate-forme sur l’activité de Cosumar
L’externalisation de la plate-forme logistique reste une solution d’optimisation

permettant à Cosumar d’améliorer sa compétitivité sur le plan mondial. ID-logistics dispose
d’une expertise dans la gestion des flux logistique et offrant des niveaux de services supérieures
à ceux réalisés en interne et une meilleure réactivité de la logistique avale.
Possédant une entière responsabilité de l’exploitation de la plate-forme logistique, ID-

logistics veille à ce que des améliorations soient apportées au sein de cette dernière.
Cependant, en plus de l’impact positif décrit précédemment, il est aussi important de

souligner qu’ID-logistics continu de travailler sur le lancement et la réalisation de
plusieurs projets ayant pour but d’optimiser la plate-forme. Parmi eux, on peut citer :
 Le management visuel : performances logistiques, file d’attente des clients et le

mouvement des stocks ;
 Le déploiement des palettes en plastiques phase 3 : lancement en phase 3 du projet
des palettes en plastiques ;
 Accès et Sécurité dans la plate-forme : Retraçage des passages piétons, Définir les
chemins des chariots, Contrôle des accès clients et visiteurs, Installations des cales au
niveau des quais de chargement ;
 Mise à niveau de système de sécurité : Installation de Bipeur et gyrophare, Mise en
place des nouveaux supports des extincteurs ;
37
Abou KEITA
 Maintenances et Infrastructures : Extension de rayonnage dans les zones 3 et 4,

Construction mur et installation coup feu, Mise à niveau des quais et portes,
Signalisation et pictogramme, Mise à niveau des regards d’assainissement ;
 Planification des commandes : Planification des chargements en fonction de la capacité
de chaque site ;
 Formation des collaborateurs : Etablir des formation, Conduite des chariots et
sécurité ;
 Redimensionnement des moyens de manutention : Redimensionner le parc chariots et
les ressources
Vue la performance atteint par ID-logistics, Cosumar s’offre une possibilité de se concentrer sur
son cœur métier favorisant ainsi une maitrise des couts logistiques et une réduction des effectifs.
La gestion des opérations logistiques demeure complexe donc, les confier à des professionnelles
et se concentrer sur son cœur métier permet d’offrir une meilleure qualité de service.
38
Abou KEITA
CHAPITRE III : OPTIMISATION DU PROCESSUS DE

CHARGEMENT SANS PALETTE
I Identification des problèmes liés au processus de chargement sans

palettes
A l’aide du brainstorming réalisé avec notre maître de stage, nous avons pu recueillir des
causes potentielles liées à l’exploitation non optimale du processus de chargement sans palette
dans la plate-forme et à des pertes de temps pendant le chargement. Les causes recueillies sont
les suivantes :
- Type de chariot non adapter au chargement sans palette dû à une grande épaisseur des
fourches tant pour les BIG BAG que pour les autres produits ;
- Type de slip sheet (papier intercalaire) non adapter au chargement sans palette ;
- Problèmes de chargement des produits BIG BAG depuis la zone de production et
conditionnement;
- Mauvaise palettisation ;
- Difficultés rencontrés par les caristes lors de la réception, le stockage, la préparation et le
chargement de la marchandise ;
- Manque d’effectif pour la préparation et l’expédition de la marchandise pendant les
périodes de pic ;
- Le nombre de chariot (6 chariots pour le chargement) n’est pas suffisant par rapport aux
flux de marchandises de Cosumar ;
- Le stockage en masse dans la zone de préparation de la marchandise crée des manœuvres
non optimales ;
- Le chargement et déchargement en vrac des produits comme le lingot, le morceau, et le
granulé 25kg favorisent également d’énorme perte de temps.
Figure 18 : Stockage BIG BAG au Sol et Fourches Chariots
39
Abou KEITA
3 Analyse Fonctionnelle
L’analyse fonctionnelle est une démarche qui « consiste à rechercher et à caractériser les
fonctions offertes par un produit pour satisfaire les besoins de son utilisateur. Nous utiliserons la
bête à corne pour définir les besoins réels et la méthode de la pieuvre pour déterminer les
fonctions de service et les contraintes du besoin exprimé
3.1 Analyse de Bête à Corne

Le diagramme de bête à corne est un outil de l’analyse fonctionnelle qui permet l’expression
d’un besoin réel. En matière d’innovation, il est tout d’abord nécessaire de formuler le besoin
sous forme de fonction simple (dans le sens de « fonctions de bases ») que devra remplir le
produit ou le service innovant, les intervenants à qui ce besoin va profiter et le processus sur
lequel cela va impacter.
Le graphe ci-dessous montre les besoins d’ID logistics en moyens et solutions pour améliorer le
processus de chargement sans palette.
Plate-forme centrale Processus de

d’ID logistics chargement sans
palette
Moyens et solutions
opérationnelles pour
l’amélioration du processus
de chargement sans palette
Permettre à ID logistics d’améliorer le

processus de chargement sans palette dans
la plate-forme centrale de Cosumar
Figure 19 : Analyse Bête à Corne
40
Abou KEITA
3.2 Le diagramme de Pieuvre

Le diagramme de Pieuvre va permettre de définir l’interaction entre les moyens et solutions
opérationnelles d’amélioration du processus de chargement sans palette au sein de la palet-forme
logistique de Cosumar et les différents éléments de son milieu appelés fonctions. Ces fonctions
seront exprimées sous deux types : fonctions principales FP et fonctions contraintes FC.
Selon la norme AFNOR X50-151, une fonction c’est : « action d’un produit ou de l’un de ces
constituants exprimés exclusivement en termes de finalités.
Processus de
ID logistics chargement sans
palette
FP1
FP2
Moyens et solutions
Environnement FC1 opérationnelles pour
de travail l’amélioration du Cosumar
processus de chargement
FC2 sans palette
FC3
Cout
Concurrent
Figure 20 : Le diagramme de Pieuvre
FP1 : permettre à ID logistics d’améliorer le processus de chargement sans palette au sein de la

plate-forme logistique de Cosumar
FP2 : permettre à ID logistics de satisfaire son client Cosumar
FC1 : S’adapter à l’environnement de travail de Cosumar où ID logistics est installé
FC2 : minimiser au maximum les couts en évitant les pertes de temps pendant du chargement
FC3 : Avoir une bonne marge d’avance sur les concurrents
41
Abou KEITA
3.3 La méthode QQOCQP

Il est important pour nous d’utiliser la méthode Quintilien afin de mieux cerner cette
problématique.
Egalement appelée méthode du questionnement ou méthode des 5 W en anglais, QQOQCP

est un acronyme dont chaque lettre correspond à une question : quoi, qui, où, quand, comment et
pourquoi.
Cette méthode consiste à poser un questionnement systématique pour collecter toutes les
données nécessaires afin de dresser un état des lieux de l'existant dans le but d'identifier la vraie
nature du problème et d'en décrire précisément le contexte.
Le QQOQCP va nous permettre de présenter dans un tableau synthétique le sujet, les parties
prenantes et leurs intérêts à la problématique.
Amélioration du processus de
Méthode QQOQCP chargement sans palette
Quoi ? La non optimisation du processus de

De quoi s’agit le problème ? chargement sans palette
Qui ? ID logistics, COSUMAR, les clients de la

Qui est concerné par le problème ? plateforme logistique
Où ? Les problème est constaté au sein de la

Où se trouve le problème ? plateforme logistique de COSUMAR
Quand ? Le problème existe depuis la mise en place du

Quand est apparu le problème ? processus de chargement sans palette
Comment ? Lors du processus de chargement sans palette

Comment le problème apparait-il ? Description notamment dans la phase d’expédition des BIG
des moyens et outils BAG pour l’export
Pourquoi ? Les causes sont diverses. A cet effet, ID

Dans quel but ? logistics doit intervenir afin d’améliorer le
processus de chargement sans palette
Tableau 11 : La méthode QQOQCP
42
Abou KEITA
II Optimisation du processus de chargement sans palettes

Après les analyses effectuées précédemment à travers les différentes méthodes utilisées
notamment l’analyse Bête à Come, le diagramme de Pieuvre, la méthode QQOCQP et la
plusieurs jours d’observation du déroulement des activités au sein de la plate-forme logistique de
Cosumar, nous avons pu dans un premier temps dégagé l’impact du prestataire sur l’activité de
Cosumar et ensuite décelé quelques problèmes au niveau du processus de manutention sans
palette (par exemple : le processus de chargement sans palette). Cependant, il semble nécessaire
d’apporter des améliorations dans le processus de chargement sans palette et la préparation de
marchandises.
1 Le système de manutention actuel dans la plate-forme
La manutention au sein de la plate-forme représente un aspect très important tout au long de

l’exploitation car offrant un meilleur mouvement de marchandises depuis la réception jusqu’à
l’expédition. De cette façon, ID logistics utilise les chariots électriques pour la réalisation de ses
activités.
1.1 Les chariots électriques

Le chariot électrique est un modèle robuste, fiable et productif. Son usage est universel et
convient tant à la préparation de commandes, qu’au chargement et déchargement de
marchandises, au gerbage et à l’approvisionnement de la chaine de production dans des secteurs
comme l’industrie, l’agroalimentaire, le bois, l’automobile ou la logistique. Il convient
parfaitement à une utilisation en intérieur et en extérieur.
Sa maniabilité exceptionnelle et sa capacité de charge élevée lui permettent de s’adapter à toutes

les exigences pour un faible coût d’exploitation grâce à ses modes de fonctionnements réglables
sur la plupart des produits. Les modèles sont conçus de manière à assurer un maximum de
confort et de sécurité pour l’utilisateur, d’où leur châssis robuste et leur conception pensée de
manière à résister aux chocs et aux divers dangers potentiels.
Figure 21 : Type de Chariots Electriques et Manutention BIG BAG
43
Abou KEITA
1.2 Les feuilles intercalaires ou slip Sheets

La manutention sans palettes gère le transport de marchandises sans avoir recours aux
lourdes palettes en bois. La marchandise est transférée sur un Slip Sheet à l’aide d’un accessoire
Push-Pull. Le Slip Sheet est fait de feuilles en Kraft de la taille d’une palette. La surface d’un
Slip Sheet standard est de 1200X800 mm avec deux languettes de 75 mm de largeur chacune.
Le Slip Sheet est une alternative facile aux palettes en bois qui réduit les coûts de poids, d’espace
et de transport. Ils sont manutentionnés avec un équipement spécial appelé accessoire Push-
Pull. D’une manière générale les Slip Sheets et les produits sont tirés par l’accessoire Push-Pull
sur les fourches plates. Naturellement, les mouvements de Push (pousser) et Pull (tirer) peuvent
causer dommages et déchirements. Certains Slip Sheets ont été conçus pour résister à la force de
traction et de pousser du Pull and Push. Pour s’adapter à tous les types de poids, de pression et de
friction.
Cette technologie Push-Pull que nous proposons à ID logistics pour l’exploitation

optimale de la plate-forme et qui sera développé détail par la suite exige des feuilles palettes qui
auraient une capacité de résistance suffisante à la traction pour supporter le poids de chargement
pendant la manipulation de la marchandise notamment le BIG BAG ou les autres produits
destinés pour le chargement en vrac.
Figure 22 : Attachement Push-Pull / Slip Sheet et Intercalaires en papiers
Figure 23 : Intercalaire en Plastiques
2 Les RollerForks et la technologie Push-Pull
2.1 Les RollerForks

Les RollerForks sont idéales pour soulever des charges empilées directement sur le sol
car le sol agit comme un point de référence fixe pour faire tourner les rouleaux. Cependant, si les
44
Abou KEITA
charges ne sont pas empilées directement sur le sol, par exemple sur deux hauteurs le mécanisme
push-pull peut être utilisé. Dès que la charge a été manœuvrée sur les RollerForks, elle peut être
facilement transférée sur une palette interne à l'aide des RollerForks.
Figure 24 : Fourches RollerForks
2.2 La technologie Push-Pull

L’accessoire Push-Pull est un équipement spécialement développé pour la manutention des Slip
Sheets. Il s’attache facilement à la fourche d’un chariot en quelques minutes. L’accessoire Push-
Pull met en œuvre un plateau avec une pince. Cette pince attache une des languettes au Slip
Sheet. Le plateau tire le Sheet avec la marchandise dessus sur les fourches plates. La
marchandise peut dès lors être manutentionnée et transportée où vous le souhaitez.
Cette innovation brevetée combine les avantages économiques de RollerForks

avec la technologie push-pull éprouvée créant une solution révolutionnaire de manutention sans
palette. Le RollerForks® Push-Pull est un système composé d'une ou deux unité(s) de plastron
avec RollerForks® au lieu de plateaux. Un système de positionnement de fourche standard
permet aux RollerForks® de se déplacer latéralement hydrauliquement. Par conséquent, il s'agit
d'un accessoire idéal pour la manipulation de marchandises en feuilles intercalaires de tailles
différentes ainsi que de palettes de tailles différentes. En utilisant le combo unique d'accessoires
RollerForks® Push-Pull, il est désormais possible de charger et de décharger des conteneurs
et/ou des remorques avec des charges empilées les unes sur les autres plus rapidement que
jamais.
2.3 Fonction et application

Peut tirer et pousser le paquet de marchandises légères avec l'aide de la plaque coulissante au
lieu de la palette (par exemple, le carton ou les BIG BAG) de manière sûre et efficace. Utilisez
uniquement la plaque coulissante pour réaliser le chargement, l'empilement et la réutilisation. Il
peut grandement améliorer la production l'efficacité, économiser le coût. Il peut être largement
utilisé dans les industries de l'électronique, de l'agro-alimentaire, des industries légères et autres
2.4 Caractéristiques
• structure intégrée raisonnable, large horizon, flexible et facile à utiliser;
• Le chargement et le déchargement des marchandises peuvent être effectués sans palette, et
l'application d'une feuille de recouvrement à faible coût est conforme à l'espace de stockage des
palettes.
• La plaque de fourche en alliage durable et lisse peut éviter d’endommager la partie de
45
Abou KEITA
connexion de la plaque de glissement pendant le fonctionnement.

• La conception raisonnable des éléments hydrauliques confère au système hydraulique une
bonne protection et une longue durée de vie.
• Tous les matériaux sont en alliage à haute résistance.
• Un système de lubrification sans huile est appliqué à chaque articulation pour une meilleure
protection des axes et des essieux, sans entretien
La fixation Push Pull et le RollerForks® sont nécessaires pour la manutention des feuilles-
palettes. L’avantage pour les entreprises est qu’elles n’ont pas besoin de changer les chariots
élévateurs qu’elles utilisent actuellement si elles font le choix d’utiliser les feuilles-palettes. Les
fixations Push Pull et RollerForks® s’adaptent facilement sur les chariots élévateurs standard.
Figure 25 : Accessoire Push-Pull

Cette méthode permet de gagner beaucoup de temps car le mécanisme push-pull n'a pas
besoin d'être étendu ou rétracté. La fonction « pull » est tout ce qui est nécessaire pour séparer
les doubles piles ou retirer les charges des palettes. Toutes les autres tâches peuvent être
effectuées en utilisant uniquement les RollerForks. Ce système innovant est presque deux fois
plus rapide que les systèmes push-pull conventionnels !
 manipulation rapide de plusieurs feuilles intercalaires empilées charges.
 Écartement des fourches réglable manuellement
 s'adapte à différentes largeurs de charge
 Polyvalence pour une utilisation avec des palettes
 Options pour les applications d'entrepôt frigorifisque
 Une seule fonction hydraulique requise
Cependant, l’accessoire Push-Pull présente des fonctionnalités et des avantages pour répondre au
mieux des problèmes soulever dans le processus de chargement sans l’utilisation des palettes en
bois ou plastiques au sein de la plate-forme logistique de Cosumar. La solution proposée offre
une fixation Push Pull spécialement conçue pour la manutention avec feuilles-palettes « Slip
Sheet » et elle s’adapte facilement à n’importe quel chariot élévateur standard.
Le principe de fonctionnement est décrit sur le schéma illustratif ci-dessous
46
Abou KEITA
Figure 26 : Fonction PULL et PUSH
A cet effet, nous proposons l’utilisation des RollerForks Push Pull et des feuilles intercalaires
pour une manœuvre plus simple, rapide et efficace.
Le système de manutention sans palette que nous allons proposer participera à réduire le temps
de chargement des camions au niveau des quais de chargement le cout d’exploitation et par
conséquent l’optimisation de la plate-forme
Cette phase d’optimisation est donc importante pour ID Logistics et COSUMAR car il peut aider
les deux sociétés dans le développement de leurs activités et plus spécifiquement ID Logistique à
améliorer la gestion de la plateforme logistique.
47
Abou KEITA
CONCLUSION GENERALE
La période de stage que nous avons passé au sein de la Cosumar plus précisément dans sa
plate-forme logistique avec le prestataire ID logistics reste un évènement très important pour
nous, non seulement elle constitue une transition de la vie académique vers une vie
professionnelle, mais aussi un moment de développement de nos savoir-faire et nos savoir être.
Ce stage a été très enrichissant pour nous, car il nous a permis de de découvrir le service
logistique, ses acteurs, contraintes. Il nous a permis de participer concrètement à ses enjeux à
travers l’influence directe qu’apporte ID logistics sur l’activité de Cosumar, l’amélioration de la
plateforme logistique de Cosumar. Pendant le stage, on a été face à plusieurs problèmes au sein
de la plate-forme.
Ces différents problèmes ont constitué un frein au développement des deux sociétés, nous
avons mené des analyses grâce aux outils de résolution de problématique dans le but de déceler
les causes racines à savoir :
- L’absence d’équipements adéquats dans le processus de chargement sans palette
- Le chargement en vrac pour certains types de produits
Face à ces causes racines relevées, nous avons apporté des pistes d’améliorations de la plate-
forme Centrale tel que l’intégration des accessoire Push-Pull pour une meilleure manutention des
produits destinés à l’expédition sans palettes.
Enfin, on tient à exprimer notre satisfaction d’avoir pu travailler dans de bonnes conditions
matérielles et un environnement agréable.
48
Abou KEITA
WEBOGRAPHIE
https://www.lecoindesentrepreneurs.fr/logistique-entreprise/
https://www.objectif-emploi-orientation.fr/un-stage-un-projet/
http://www.logistiqueconseil.org/logistique.htm
https://www.mecalux.fr/blog/problemes-logistiques
https://www.slipsheet-eltete.fr/la-manutention-des-slip-sheets/
https://fr.buyforkliftattachments.com/products.html
http://www.greenindustrialca.com/product/rollerforks-push-pull/
49
Abou KEITA

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ROYAUME DU MAROC

CENTRE D’ENSEIGNEMENT DES SIENCES APPLIQUEES

Rapport de Stage effectué à ID-logistics dans la Plate-forme Logistique de COSUMAR

INFLUENCE D’ID-LOGISTICS SUR L’ACTIVITE DE COSUMAR

Préparé par : Encadré par :

Abou KEITA Mr Abdelilah HAMMOCHI

Année académique : 2020 / 2021

Je tiens à exprimer ma respectueuse reconnaissance à la direction d’ID-logistics

Nos profondes gratitudes à Mr Mounir LAMHAMDI notre responsable de

Je remercie également Mr Achraf BOURAZZOUQ Outbound Logistics Planner

J’exprimer aussi ma reconnaissance à mon établissement CESA Sup (Centre

Dans le milieu industriel de plus en plus caractérisé par une compétitivité

Et dans cette perspective, l’objectif du projet consiste à déterminer

La première étape consiste à découvrir la procédure logistique au sein de la

L’objectif à la fin de ce projet est l’étude de l’influence du prestataire

Abou KEITA Suite à notre formation au Centre d’Enseignements des sciences

In an industrial environment increasingly characterized by fierce

5 Produits Cosumar ........................................................................................................... 15

3.1 Analyse de Bête à Corne ......................................................................................... 40

LISTE DES FIGURES

Figure 1: Cosumar et ses Filiales .................................................................................................... 9

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1: Historique de Cosumar ................................................................................................ 11

Cependant, la COSUMAR, conscient de ce constat décide de confier, autrement dit

CHAPITRE I : ETUDE DU CONCEPT DE LA LOGISTIQUE

Le terme "Logistique prend racine dans le grecque « logistikos » qui signifie «

3 Perception moderne de la Logistique

Autrement dit, la logistique est un processus de planification, de mise en œuvre et de contrôle de

4 Les éléments et fonction de la logistique

4.1 Eléments logistiques

4.2 La fonction logistique

CHAPITRE II : LA LOGISTIQUE INDUSTRIELLE

1 Concept de la logistique industrielle

Cette puissance logistique a eu pour enjeu stratégique, l’accompagnement des entreprises

 Logistique d’approvisionnement des matières premières ;

Pour synthétiser, la logistique c’est donc :

Avant tout Une démarche Mais aussi Un outil

 Qui concerne toute les entreprises  Avec des moyens opérationnels

Egalement Une technologie Enfin Une activité

 Avec des modalités et des  Qui est devenue autonome

La gestion de la production est l'ensemble des activités qui participent à :

La chaine de production est l'ensemble des opérations de fabrications nécessaires, à la réalisation

4 La gestion des flux

4.1 Flux poussés

4.2 Flux tirés

4.3 Flux tendus

4.4 Flux synchrone

CHAPITRE I : CONTEXTE GENERAL DU SUJET

 Extraction du sucre brut depuis la betterave/ Canne à sucre

SUNABE SUTA COSUMAR

Figure 1: Cosumar et ses Filiales

- COSUMAR SA : Raffinerie de Casablanca, produit le pain de sucre, le lingot et le

- SUNABEL : Premier acteur économique de la région du Gharb-Loukkos, SUNABEL est

- SURAC : « Sucreries Raffineries de Canne » est spécialisé dans la production du sucre

Figure 2 : Part de Marché

COSUMA devient COSUMAR

COSUMAR : filiale du 1er groupe privé, l’ONA

Acquisition des sucreries de Doukkalas

Les premiers investissements

Lancement de la démarche QSE

Naissance d’un Groupe

Début du processus de modernisation et de mise à niveau

Tableau 1: Historique de Cosumar

Abdelhamid Chafai AL Jaafar EL AMRANI Samira ABARAGH