METHOD

E ABC

Travail réalisé par :

- Zhor BELFKIH - Soukaina BENDAHMANE

- Zineb BENFQUIH - Salwa BENKADOUR
- Lamiaa BOUKHIBRA

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Plan
Introduction
I- Origine de la méthode ABC

1. Genèse de la méthode
2. Conséquences de la méthode
3. Méthode ABC

II- Démarche de la méthode ABC

A. Identifier les activités

B. Calculer les coûts des activités
C. Définir les inducteurs de coûts
D. Valoriser les objets coûts
E. Interpréter les résultats

III- Apports et limites de la méthode ABC

1. Apports de la méthode
2. Limites de la méthode

Conclusion

Bibliographie/ Web-graphie

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Introduction
Conscientes de la nécessité de maîtriser leur coûts de revient et, en partie aussi, influencées
par un phénomène de mode de la comptabilité de gestion, beaucoup d'entreprises se sont
lancées dans la mise en place de suivis des coûts de revient fondés sur les activités à travers la
méthode ABC (Activity Based Costing). Le succès de la méthode tient au fait qu'elle repose
sur des hypothèses et des modalités d'attachement des coûts aux produits beaucoup plus
pertinent qu'auparavant. Les réussites sont réelles mais les échecs sont toutefois nombreux,
dus à une mise en œuvre qui pose des problèmes pratiques importants. Les deux principales
difficultés sont dues, tout d'abord, à la complexité du système d'information à mettre en place
pour suivre les activités, qui conduit souvent à adopter des solutions simplifiant la démarche
de façon excessive au risque de la dénaturer. Ensuite, on constate que certains concepts de la
méthode sont souvent mal compris et conduisent à des interprétations erronées des résultats
obtenus. L'examens des échecs qu'ont connues certaines entreprise dans la mise en place de la
méthode ABC fait ressortir certaines erreurs majeures, et permet de retenir plusieurs principes
directeurs, comme savoir arbitrer entre la simplicité du système mis en place et sa précision,
de façon à éviter les applications trop complexes vouées à l'échec, sans toutefois sacrifier la
pertinence des résultats. Il faut aussi choisir les bons inducteurs permettant le rattachement du
coût des activités aux produits, ainsi qu'éviter l'amalgame entre les notions de causalité et de
variabilité des coûts, et enfin traiter le problème d'absorption des charges fixes en calculant le
coût des capacités non utilisées des activités.

Un système amélioré de suivis des coûts doit être le moyen d'accroître les profits de
l'entreprise avant d'être le moyen d'avoir des coûts plus précis. L'utilisation de la méthode
ABC améliorera la rentabilité de l'entreprise grâce à une plus grande précision dans l'analyse
des coûts qui permettra d'établir de meilleures stratégies de gestion des produits et des
activités. Concernant la gestion des produits, la méthode fera apparaître le niveau de
rentabilité des produits, et il sera alors possible d'agir sur les prix, en augmentant les prix des
produits non rentables et en diminuant les prix des produits rentables, et sur les quantités, en
renforçant ou en arrêtant la fabrication des produits non rentables. L'action sur les activités de
production et de vente se fera sur le nombre de fois où les activités sont faites, dans le but de
les réduire, et sur leur efficacité, afin de réduire les ressources nécessaires à leur exécution.

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Par ces deux actions, les entreprises peuvent maintenir, voir améliorer, leur production et par
conséquent leur recettes tout en réduisant leur demande de ressources.

La méthode ABC permet de dresser des cartes de rentabilité dont le but est de focaliser
l'attention des gestionnaires. Une carte peut être basée sur les produits, sur les volumes, ou sur
les clients, et facilite le travail de décision stratégique des gestionnaires grâce à une grande
précision dus aux systèmes ABC. La carte oriente l'attention des gestionnaires vers un
éventail limité de décisions potentielles, elle sert à repérer l'endroit où l'on a le plus de
chances de trouver des projets permettant d'améliorer les profits. La carte de rentabilité des
produits peut servir par exemple à identifier les groupes de produits que l'on pourrait
abandonner ou ceux dont on pourrait baisser le prix pour accroître le volume des ventes et, par
conséquent, la rentabilité globale.

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 I- Origine de la méthode ABC 

1- Genèse de la méthode
1.1- Automatisation des processus de production :

Avec le développement de l'automatisation des processus de production, la part des coûts de

revient consacrée à la fabrication, dont les charges directes, diminue régulièrement. Au siècle
dernier, les fabrications en grande masse de produits standardisés permettaient de réaliser des
économies d'échelles.

Désormais, les coûts de revient sont de plus en plus constitués par les dépenses (charges
indirectes) liées au fonctionnement des services de recherche, de développement, de gestion,
aux dépends des services et ateliers de fabrication.

Par conséquent, la comptabilité de gestion n'est plus centrée sur le produit ou le service en
distinguant les charges directes (de production) et les charges indirectes (administratives,
d'entretien, etc...). Ce n'est plus seulement le volume de production qui explique l'évolution
des coûts de revient.

1.2- Recours à la sous-traitance :

Avec le recours à la sous-traitance, les approvisionnements en matières premières brutes

diminuent au profit des achats de composants et de sous-ensembles destinés à être assemblés
ou montés.

1.3- Emergence de certaines fonctions :

Certaines fonctions ont vu leur importance croître telles que les activités marketing,
ingénierie, télédistribution, gestion des ventes, publicité et leur coût ont fortement augmenté.

1.4- Réduction de la durée du cycle de vie des produits :

Les exigences des consommateurs et leur recherche d'identification conduisent les entreprises
à différencier les produits proposés et à concevoir de nouveaux produits d'où une réduction de
la durée du cycle de vie des produits. Les séries mises en fabrication sont plus courtes. Par
contre, les activités de logistique, de transport, d'informatique, de recherche qualité se sont
beaucoup développées. Leurs coûts ont très fortement progressé.

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1.5- Evolution de l'activité globale de l'entreprise :

Le produit physique réel fabriqué et vendu, n'est plus qu'un élément parmi l'activité globale de
l'entreprise, faite désormais et de plus en plus, de services à la clientèle, de maintenance, de
qualité, de juste à temps, de sur mesure, de livraison rapide, de garantie prolongée,
générateurs de valeurs.

1.6- Travail en flux tendus :

Les entreprises travaillent de plus en plus en flux tendus d'où la disparition des problèmes liés
au stockage des matières premières et des produits finis.

1.7- Evolution des charges de personnel :

Pour les charges de personnel, on assiste à un double phénomène : l'automatisation remplace

la main d'œuvre et la main d'œuvre indirecte se substitue à la main d'œuvre directe.

2. Conséquences de la méthode

La méthode ABC se caractérise par :

• l'abandon de la référence au produit pour privilégier la référence à l'activité,

• la réduction de la place consacrée à la fonction production,

• la prise en compte de la valeur créée par certaines activités.

3. LA METHODE ABC :
3.1- Caractéristiques :

Une activité se définit comme un ensemble de tâches élémentaires.

Le premier principe est tout d'abord de recenser toutes les activités génératrices de valeurs
puis ensuite d'évaluer pour chacune d'elles, le coût correspondant.

L'inducteur est l'unité de mesure de l'activité.

Un processus est un ensemble d'activités nécessaires pour fournir un produit ou un service.

La méthode ABC se concentre essentiellement sur les coûts des activités qui seront affectés
par la suite aux coûts des produits fabriqués et vendus.

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Le coût d'une activité quelconque peut ainsi, être constitué des coûts relatifs aux tâches
suivantes :

Commande + Fabrication + Facturation + Expédition + Maintenance

3.2- Objectifs :

Objectifs essentiels visés :

• Calculer des coûts de revient "pertinents" ;

• Affiner les relations : activités => coûts de revient ;

• Evaluer les coûts des "cycles de vie" des activités.

3.3- Schéma de principe :

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 II- La démarche ABC
Les cinq étapes pour mettre en place la méthode ABC

L'examen de l'utilisation de la méthode ABC dans différentes entreprise à permis de mettre en

évidence un certain appauvrissement de celle-ci, les personnes chargées du projet ayant le
plus souvent recours à des pratiques simplificatrices qui engendraient des dérives. Pour une
mise en place plus orthodoxe, cinq phases principales successives s'imposent et correspondent
aux difficultés qui peuvent mener le projet à l'échec.

A. Identifier les activités

L'importance de cette phase est essentielle car les activités constituent le point central de la
démarche. La difficulté majeure qui se présente est de définir les activités avec un degré de
précision suffisant pour que les résultats soient pertinents tout en faisant en sorte que le
système mis en place reste simple à gérer. C'est-à-dire que les activités doivent être
suffisamment fines pour être homogènes et permettre une affectation de leur coûts
représentative de la consommation des ressources, mais leur nombre doit rester raisonnable
pour ne pas générer une complexité trop grande. Les activités sont composées de tâches
élémentaires qui s'enchaînent vers un objectif commun, et les activités qui ont un déclencheur
commun constituent un processus.
Ce problème du niveau de détail apparaît dans la conception de tout outil de gestion, y
compris dans les méthodes de calcul des coûts basée sur des centres d'analyse. L'observation
des divers cas d'entreprise ayant expérimenté la méthode ABC montre que la plupart d'entre-
elles tombent dans l'un des deux pièges évoqués plus haut : soit les activités sont définies de
manière trop globale et elles conduisent à des approximations n'ayant rien à envier à celles
des approches traditionnelles, la faible homogénéité des activités se traduisant par des
phénomènes de subventionnements croisés, soit les activités sont définies de façon trop fine et
sont alors nombreuses à suivre, le système d'analyse des coûts est alors complexe à gérer et
les résultats sont peu lisibles. La solution se trouve dans la préférence de la pertinence à la
précision, et dans l'identification des risques de subventionnements croisés.

Les objectifs susceptibles d'être poursuivis lors de la mise en place d'un système d'analyse des

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coûts par activité sont très divers. Comme souvent dans la mise en place d'outils de gestion,
les parties prenantes au projet dans l'entreprise sont multiples et caractérisées par des besoins
et des attentes très différents et souvent contradictoires. Le premier écueil à éviter dans cette
démarche est de croire au mythe très répandu du système de gestion intégré qui pourrait être
en même temps un indicateur de pilotage à court terme pour les responsables opérationnels,
un outil d'information destiné à éclairer les décisions stratégiques des dirigeants, un moyen de
valoriser les stocks, ou de mesurer les performances des centres de responsabilité. Bien qu'il
existe aujourd'hui des logiciels de gestion intégrés permettant d'envisager ce genre de
système, il reste indispensable de bien préciser et hiérarchiser les objectifs dès le début de la
démarche. L'ensemble des choix à faire comme ceux relatifs au découpage des activités et à
leur degré de finesse, dépend directement de la nature des objectifs. Ces objectifs peuvent être
de finaliser, de piloter ou de post évaluer, à des niveaux stratégiques, tactiques ou
opérationnels. Les objectifs sont aussi définis par les objets de coûts dont on veut évaluer la
performance économique. Cela pourra être des produits individualisés, des familles ou
gammes de produits, des secteurs d'activités, des clients, des réseaux commerciaux, des
filières d'approvisionnement, des centres de responsabilités. Selon la nature des objectifs
poursuivis et des objets de coût, le degré de finesse des activités identifiées et plus
généralement la complexité globale du système de calcul seront plus ou moins importants. Par
exemple, calculer le coût de produits individualisés nécessite des informations plus détaillées
que calculer le coût d'une gamme de produits ou encore comparer le coût de réseaux de
distribution. De même, si il existe un objectif immédiat ou à terme d'utiliser la cartographie
des activités de l'entreprise ainsi établie pour opérer une réorganisation des processus, le
niveau de connaissances des activités et des tâches élémentaires doit être le plus fin possible.
Dans ce cas, l'identification des activités doit se faire en fonction de l'organisation attendue et
non pas en fonction de l'organisation actuelle. Prévoir une mise en place graduelle peut être
un facteur clé de succès de ce type de démarche. Cela conduit à tester la méthode, dans un
premier temps à un niveau assez global afin d'éviter une complexité excessive, puis, dans un
second temps, à faire évoluer le système vers la production d'informations plus fines si cela
s'avère nécessaire.

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Les phénomènes de subventionnements croisées conduisent à la sous-estimation du coût de
certains produits au détriment de certains autres du fait de l'utilisation d'unités d''uvre non
représentatives de la consommation réelles des ressources. Ils se produisent lorsque l'on
cherche à répartir des coûts trop hétérogènes pour faire l'objet d'une affectation avec une seule
unité d''uvre. Ce risque existe aussi dans une démarche par activités, lorsque celles-ci sont
définies de façon bien trop globale. Pour écarter ce risque et faire en sorte de définir des
activités suffisamment homogènes, il convient de supposer que chaque output de l'activité fait
appel à des tâches identiques de l'activité, ou au moins comparables. En général, les outputs
qui consomment le moins de ressources subventionnent ceux qui en consomment d'avantage.

B. Calculer le coût des activités

Une des principales hypothèses de la méthode ABC repose sur le fait que les produits ne
consomment pas directement des coûts mais des activités qui utilisent des ressources qui,
elles-mêmes, ont un coût. Toute ressource est donc liée directement à une activité, toute
ressource est acquise pour un certain usage bien déterminé. Mais cette hypothèse simple
cache une des difficultés majeures de la méthode ABC. En effet, il arrive que plusieurs
ressources soient utilisées pour la même activité, dans des proportions différentes ou non.
Chaque fois qu'il existe des moyens non affectés à une activité précise, la ventilation des
charges se fait grâce à des critères qui sont des inducteurs de ressources. Ce sont en réalité les
activités qui impliquent l'usage d'une ressource.
La plupart du temps, ce sont des répartitions approximatives qui sont utilisées pour la
répartition du coût des ressources dans les activités, mais cette méthode mène facilement à
une accumulation d'approximations qui peuvent très vite donner des résultats erronés. La
bonne méthode consiste à arbitrer entre simplicité et précision. Sans être une limite, cette
étape est une difficulté importante de la méthode ABC.

C. Définir les inducteurs de coûts

La méthode ABC mets en opposition les unités d''uvre des méthodes traditionnelles et les
inducteurs d'activité. Ces derniers définissent le lien de causalité entre les objets de coût, d'une
part, et les activités, d'autre part. Les inducteurs d'activité permettent de réaliser l'affectation
aux objets de coûts du coût des activités qu'ils ont consommés.

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Il y a trois types d'inducteurs :

 les unités d'œuvre, représentatives des moyens engagés ou du résultat de l'activité ;

 Les déclencheurs d'activité, ou d'une série d'activité ;
 les facteurs de consommation, éléments qui influent directement sur la consommation
d'une ressource par une activité.

Le choix des inducteurs de coûts dépend de plusieurs facteurs :

 des objectifs pour lesquels le système est mis en place ;

 du degré de finesse des activités ;
 de la disponibilité et du coût des informations.

Concernant les objectifs poursuivis, les facteurs de consommation de ressources permettent de

calculer les coûts de manière très précise, les unités d''uvre sont utilisées lorsque l'on ne peut
se servir ni des facteurs de consommation de ressources, ni de déclencheurs d'activité, et les
déclencheurs d'activité sont particulièrement préconisés pour une vision claire de
l'organisation de la firme, car ils permettent de décrire précisément la cartographie des
activités.
Pour un haut degré de finesse des activités, les unités d'œuvres sont suffisantes pour traduire
un lien entre la consommation des ressources et l'objet de coût. Si, par contre, les activités
englobent de nombreuses tâches hétérogènes, le choix des facteurs de consommation est le
meilleur.
Les unités d'œuvres sont plus faciles à obtenir que les déclencheurs d'activité ou les facteurs
de consommation car elles sont directement liées au fonctionnement de l'activité et sont
facilement identifiables.

D. Valoriser les objets de coûts

Le coût des objets se fait par affectation du coût des activités grâce aux inducteurs. C'est à
cette étape que les subventionnements croisés sont problématiques et parfois inévitables,
même si les calculs sont faits de manière rigoureuse et les inducteurs déterminés
judicieusement. Le phénomène est le plus souvent présent lorsqu'il existe un décalage dans le
temps entre l'engagement des coûts et la vente des produits. C'est principalement le cas de
toutes les activités qui ne peuvent s'analyser que sur un horizon pluriannuel et qui sont

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rattachables à des produits vendus dans des exercices comptables différents de celui de leur
engagement, comme, par exemple, la recherche et développement, la maintenance des
produits, le service après-vente. Les techniques comptables destinées à assurer le rattachement
de ce type de charges aux produits concernés existent, mais elles restent insuffisantes pour
diverses raisons. Pour les frais de recherche et développement, la règle est de comptabiliser
ces dépenses en charge de l'exercice en vertu du principe de prudence, et ce n'est qu'à titre
exceptionnel que peuvent être inscrites à l'actif les dépenses relatives à des projets nettement
individualisées et qui ont de fortes chances de rentabilité commerciale.
Le plus souvent, les entreprises ne suivent pas, de manière précise, leur activité de recherche
et développement, ce qui ne leur permet pas de piloter leurs activité et d'avoir des
opportunités de réduire leur coûts. La mise en application de la méthode ABC exigerait un
suivit très précis des frais les plus significatifs. Pratiquement, cela implique la mise en place
d'un système extracomptable de suivis des frais :

 Fiche de temps remplies par le personnel de recherche ;

 Affectation des achats externes à des projets identifiés ;
 Attachement des temps d'utilisation du matériel technique pour chaque projet.
 Ces frais s'accumulent donc tout au long de l'exercice comptable comme des travaux
en court jusqu'au début des ventes des produits concernés où ils commencent à être
amortis.
E. Interpréter les résultats

Un des principaux arguments des promoteurs de la méthode ABC est qu'elle permet, plus
finement que les méthodes traditionnelles, d'identifier les liens de causalité existant entre les
ressources consommées et les objets de coût. Dans de nombreux cas, une confusion est
apparue quant aux notions auxquelles fait appel la méthode ABC, notamment entre charges
directes et variables, ainsi qu'entre causalité et consommation de ressources. L'origine de cette
erreur est que la méthode rend toutes les charges directes dans la mesure où elle les rattache à
des activités. Cette constatation ajoutée aux ambiguïtés décrites ci-dessus laisse penser que
toutes les charges pourraient être considérée comme variables et directes. Or, en réalité, la
méthode ABC, pas plus que les méthodes traditionnelles, ne résout les difficultés induites en
matière d'analyse de coût par la coexistence de charges fixes et variables. La méthode amène
au contraire à une meilleure répartition des charges indirectes et rend utile le calcul d'un coût
standard correspondant à un niveau d'activité normal.

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 Un des objectifs de la méthode est de décrire la formation du coût pour la mettre en parallèle
avec la formation de la valeur. Dans cette perspective, l'identification des coûts de sous-
activité est essentielle car elle constitue typiquement un coût sans valeur ajoutée. Dans le
cadre d'une réflexion sur l'organisation et les processus de l'entreprise, l'identification des
capacités de chaque activité s'avère également très utile.

III- Apports et limites de la méthode

Cette méthode permet à l’entreprise de mieux gérer ses coûts en supprimant, réduisant ou en
optimisant les activités sans valeurs ajoutées et en analysant la composante en coût de chaque
activité, et en agissant sur ceux qui semblent excédentaires. Elle contribue alors à
l’identification des activités clés du succès pour améliorer la performance de l’entreprise.

L’ABC est ainsi un outil de maîtrise des coûts et de prise de décision, car d’une part elle
impute aux coûts des objets les ressources réellement consommées, et d’autre part le
découpage en activités permet une meilleure répartition des charges indirectes. Et enfin, les
inducteurs d’activité apportent une approche de la performance de chaque activité.

L’utilité de l’ABC s’articule d’ailleurs autour des concepts clés mentionnés précédemment:

 Maîtriser les Coûts des ressources et moyens alloués ;

 Mesurer la productivité des différents Processus et activités ;
 Identifier le prix de revient des produits et prestations réalisées ;
 Analyser la rentabilité par clients ou par bénéficiaires des prestations.

La méthode ABC convient aux entreprises dont les caractéristiques sont les suivantes :

Les caractéristiques

Opérant en haute Frais généraux élevés La diversité des produits Forte automatisation et
technologie excédant la barre de 25% et des volumes informatisation

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 1. La valeur ajoutée de la méthode ABC

L’ABC consiste à allouer les coûts sur la base d’activités et non plus seulement suivant une
répartition entre les départements ou centres de coûts sur la base de clés de répartition
arbitraires. La technique de l’ABC tient compte de la manière effective de l’activité qui
entraine un coût, ce qui donne une image plus fidèle de la réalité.

L’ABC permet d’obtenir des informations plus précises sur les activités. D’autre part, les
informations sur les coûts et les informations non financières sont mieux intégrées : meilleure
information sur les activités.

Les coûts des diverses activités en fonction des objets de coûts sur la base des activity drivers
qui mesurent avec la précision la destination des activités, ce qui permet d’identifier les
facteurs de coûts.

Une quatrième innovation de l’ABC consiste à présenter une approche transversale de

l’entreprise en la découpant par activités et non par fonctions.

2. Limites de la méthode ABC

- Problème de définition du concept activité

Le problème de base est la définition du concept d’activité que sous-entend la méthode.

L’activité est définie comme «  un acte de routine réalisé pour un objet de coût » (Armstrong
2002, p.117). Toutefois, il n’est pas possible de représenter l’ensemble du travail réalisé dans
les différents départements par le concept d’activité. Les développements stratégiques dans
différentes fonctions comme les ressources humaines, le marketing ou même le contrôle de
gestion ne vont pas pouvoir être définis comme des activités car celles-ci peuvent rendre
compte de tâches non routinières.

- Difficulté de répartition des charges indirectes1

1 Cooper R., Comment mener à bien un projet de comptabilité par activités, R.F.C. 249,
Octobre – Novembre 1993
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Le calcul des coûts complets des produits se ramène à la problématique de l’allocation des
frais indirects, qui représentent entre 60 et 80 % de la charge totale supportée par l’entreprise.
Les clefs de répartition choisis permettent d’obtenir le coût que l’on désire voir apparaître.

En rattachant chaque coût à sa cause, ABC « transforme » les coûts indirects en coûts
directs. ABC semble ainsi résoudre le problème de la répartition rencontré dans les méthodes
classiques. Toutefois la connaissance des relations produits – activités et activités – ressources
n’est qu’illusoire. Quelle organisation peut prétendre à une telle connaissance ? Même dans
une entreprise qui maximise la traçabilité de ses coûts en investissant dans un système
d’information performant, il sera difficile d’attribuer aux activités des charges telles que le
loyer, l’électricité ou encore les frais d’avocat, de fiduciaire, ou les intérêts de la dette.

- Difficulté de répartition des charges fixes2

Le choix des inducteurs d'activités peut paraître arbitraire et discutable comme le sont les
choix des unités d'œuvre dans la méthode traditionnelle.

La méthode ABC ne garantit pas la "vérité des coûts réels". Elle permet cependant d'améliorer
leur analyse et de cerner la progression de certaines charges afin de sauvegarder la
compétitivité de l'entreprise.

- Complexité d’application de la méthode

Le degré de complexité de la méthode ABC la rend hors usage dans la plupart des entreprises
qui n’ont pas une structure de gestion rodées et une culture bien établie. C’est donc une
méthode exigeante à laquelle seules les grandes entreprises présentes les caractéristiques
suivantes sont éligibles dans l’état actuel à savoir : haute technologie, plusieurs activités
diversifiées, automatisation des procédés et informatisation des données.

- Coût de mise en place élevé

La mise de place de la méthode ABC requiert des frais importants à titre d’exemple :
réorganisation de la gestion, logiciels spéciaux, équipements de collecte de traitement de
données, formation du personnel…

2 Thierry Jacquot et richard Milkoff. Comptabilité de gestion : analyse et maîtrise des

coû ts.

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 - Champs d’application limité aux produits déjà existants

Le champ d’application de la méthode ABC se limite aux produits qui sont déjà en fabrication
par l’entreprise, par là même, une vue statique du coût. Elle ne résout pas le problème de
traitement des charges encourues aujourd’hui pour la préparation de ce qui sera demain son
portefeuille d’activité

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Conclusion

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Bibliographie/ Web-graphie

- Comptabilité de Gestion, Analyse et Maitrise des coûts, Thierry Jacquot, Richard

Milkoff ;
- http://www.unit.eu/fr.
- www.docétudiant.fr

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