Rapport - Oncf Ensa Agadir

L’optimisation de la gestion du terminal à conteneurs
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Remerciement
Il est de tradition qu’au moment de la publication d’un rapport issu d’une expérience
pratique, de penser aux personnes qui ont guidé les pas de la personne apprentie pendant son
stage effectué au sein de l’organisation…
En étant concernés par le sujet, nous n’allons pas faire l’exception… et nous n’allons pas
n’en plus être longs à le traiter…
Certes si nous avions la possibilité, nous aurions rempli des dizaines de pages rien que pour
dire « MERCI A TOUT LE MONDE » …C’est pour cela que nous tenons à remercier tout le
personnel de la plateforme logistique MITA filiale de l’ONCF et plus précisément Messieurs :
 ELAMRAOUI AZZEDINE, Directeur du Pôle Fret et Logistique qui nous a

ouvert ses portes ;
 NOURE ABDELHAK, le directeur de la plate forme logistique MITA et notre
encadrant au sein du Port Sec, pour son soutien, sa générosité, ses conseils et son
suivi permanent durant toute la période de notre stage.
 BOUZIANI, chef de service Transport Combine et Port Sec ;
 ElKADIRI, responsable commerciale de la plateforme MITA ;
Nous tenons aussi à remercier le personnel de notre école et plus précisément Messieurs :
 AHMED MIR, Directeur de l’Ecole Nationale des Sciences Appliquées
d’Agadir ;
 JAMOULI HICHAM, Le chef de département industriel au sein de l’école,
aussi notre cher professeur et encadrant à l’école qui nous a dirigé avec ses
précieux conseils et ses remarques. Sa générosité, sa patience et
compréhension nous ont accompagnés durant toute la durée de notre stage;
 Rouchdi Hanan qui nous a orientés durant le lancement du projet qu’elle trouve
ici l’expression de notre estime et reconnaissance.
Qui, en dépit de leurs multiples occupations, ont veillé avec toute attention à la réalisation
de ce travail.
Nous tenons également à adresser des remerciements sincères à tous les membres du Jury
qui ont accepté d’évaluer ce travail, et à tout le corps professoral et administratif de l’Ecole
Nationale des Sciences Appliquées d’Agadir pour leur soutien durant nos années de
formation.
Veuillez trouver dans ce modeste travail l’expression de notre profonde gratitude, et
excusez-nous si nous n’étions pas aussi généreux que vous.
2
Dédicace :
Nous dédions ce modeste travail à ceux que personne ne peut compenser les
sacrifices qu’ils ont consentis pour notre bien être :
A nos très chères mamans, celles qui ont sacrifié leurs vies pour nous et
pour leurs familles, nous espérons qu’elles trouveront dans ce modeste travail
tout notre amour, toute notre reconnaissance et notre gratitude ;
A nos chers pères, ceux qui nous ont soutenus tout au long de nos études,
nous vous offrons le travail que vous avez tant attendu ;
A nos frères et nos sœurs: Souhaib, Rajae, Karima, Idriss, Rachida,

Fatima, Rabiaa et Khalid : vous êtes notre raison d’être et notre joie de
vivre ;
Nos grand-mères pour leurs prières ;
A nos familles pour son réconfort et sa présence ;
A nos chers amis, vous nous avez toujours soutenus et entourés d’amour et
d’affection ;
Nos professeurs et à tout le corps professoral et administratif de notre école,

et notre encadrant Mr.abdelhak NOURE ainsi que tout le personnel de la
plateforme logistique MITA et en particulier Mr A. Moutaki et Mr R.
Alam.
A tous ceux qui nous ont aidée à surmonter les difficultés et nous ont
encouragés pour arriver jusqu’aux bout, dans les meilleures conditions
possibles…
CHERKAOUI Maryeme
ZOUAIHAR Hamid
3
Résumé :
Dans le cadre de garantir une meilleure productivité au moindre coût, il est indispensable
d’adopter les politiques de gestion à la fois efficaces et rentables économiquement, c’est dans
cette perspective que s’inscrit notre projet de fin d’études qui a pour objectif l’optimisation de
la gestion du terminal à conteneurs.
Afin de mener bien cette mission, nous avons jugé utile d’effectuer en 1er lieu un
diagnostic de l’état actuel du port sec MITA en se basant sur des outils puissants du
diagnostic et d’analyse. A la lumière de cette étude, nous avons pu élaborer un tableau de
bord qui regroupe un ensemble des indicateurs afin d éclaircir les différents problèmes posés,
et pour y remédier nous avons procédé à une optimisation des surfaces de stockage, ainsi une
optimisation de la gestion de circulation au sein du terminal tout en recommandant des
mesures de sécurité et enfin une optimisation de la gestion de stockage et localisation des
conteneurs pleins.
Finalement, nous avons proposé une nouvelle implantation de la plateforme logistique

MITA afin d’assurer une meilleure fluidité de circulation et favoriser une bonne gestion du
terminal.
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Table des matières:

I- Introduction : ................................................................................................................................ 12
II- Présentation de l’entreprise accueillante et département Fret .................................................. 14
2.1- Présentation de l’entreprise accueillante : .......................................................................... 14
2.1.1- Rappel historique :........................................................................................................ 14
2.1.2- Organisation de l'ONCF :............................................................................................... 15
2.1.3- Missions et Activités Fret de l'ONCF : .......................................................................... 16
2.1.4- Plan stratégique Fret de l’ONCF : ................................................................................. 17
2.2- Présentation du Pôle Fret et Logistique :............................................................................. 18
2.2.1- Organisation du Pôle Fret et Logistique:...................................................................... 18
2.2.2- Les missions du Pôle Fret et Logistique :...................................................................... 18
2.2.3- Les enjeux et objectifs du Pôle Fret et Logistique : ..................................................... 19
2.2.4- Projets d’amélioration de l’offre logistique : ............................................................... 19
III- Problématique .............................................................................................................................. 21
3.1- L’activité logistique : ............................................................................................................ 21
3.1.1- Le concept de la logistique dans la gestion des terminaux à conteneurs : ............... 21
3.1.2- L’handicap du transport ferroviaire dans la chaîne logistique :.................................. 21
3.2- La plateforme logistique MITA : ........................................................................................... 22
3.2.1- Objectifs de la plateforme MITA : ................................................................................ 23
3.2.2- Plan stratégique: ........................................................................................................... 24
3.3- Problématique de la circulation au sein de la plateforme : ................................................ 24
3.4- Problématique de gestion des stocks conteneurs pleins et leur localisation :................... 26
IV- Méthodologie : ............................................................................................................................. 28
4.1- Collecte des données : .......................................................................................................... 28
4.1.1- Etape 1 : Recueil d’informations. ................................................................................. 28
4.1.2- Etape 2 : Analyse ........................................................................................................... 29
5
4.1.3- Etape 3: Verification des conclusions :......................................................................... 30
4.2- Méthodologie de conception d’un tableau de bord et de détermination de

recommandations (GIMSI) : ............................................................................................................. 32
4.2.1- Présentation de la méthode GIMSI: ............................................................................. 32
4.2.2- Construction du tableau de bord : ............................................................................... 34
4.2.3- Affinement du diagnostic par brainstorming .............................................................. 35
4.2.4- Le diagramme d’Ishikawa pour regrouper les causes selon les 5M :.......................... 36
4.2.5- Détermination des solutions possibles aux deux problématiques -Ajustement

linéaire par la méthode des moindres carrées pour le dimensionnement des surfaces de
stockage : ...................................................................................................................................... 37
V- Analyse du fonctionnement de la plateforme : ........................................................................... 38
5.1- Axes de progrès déterminés : ............................................................................................... 38
5.1.1- Clients et services : ....................................................................................................... 38
5.1.2- La concurrence : ............................................................................................................ 39
5.1.3- Les attentes des clients :............................................................................................... 40
5.1.4- Les principaux leviers :.................................................................................................. 41
5.2- Activités et processus critiques : .......................................................................................... 43
5.2.1- La cartographie des processus de la plateforme MITA : ............................................. 44
5.2.2- Processus de la gestion de la plateforme MITA :......................................................... 45
5.3- Fixation des objectifs et sélection des indicateurs : ............................................................ 45
5.3.1- Fixation des objectifs : .................................................................................................. 45
5.3.2- Sélection des indicateurs : ............................................................................................ 46
VI- Esquisse de solutions aux problématiques etudiées ................................................................... 57
6.1- Optimisation de gestion des surfaces de stockages : .......................................................... 57
6.1.1- Dimensionnement des surfaces : ................................................................................. 57
6.1.2- Calcul des surfaces de stockage ................................................................................... 79
6.2- Optimisation de la gestion de la circulation au sein du terminal : ..................................... 83
6.2.1- Règles à respecter par les camions : ............................................................................ 83

6
6.2.2- La protection de l’entrée du port sec MITA: ............................................................... 84
6.2.3- Séparation des voies de circulation et proposition d’un nouveau plan de circulation:
84
6.2.4- Les panneaux de signalisation : .................................................................................... 85
6.3- Optimisation de La gestion de stockage et de localisation des conteneurs pleins au sein

de MEAD : ......................................................................................................................................... 87
VII- CONCLUSION GENERALE :............................................................................................................. 91
Références bibliographiques ............................................................................................................................ 93
Annexes .................................................................................................................................................... 95
Annexe 1................................................................................................................................................ 96
Annexe 2 ............................................................................................................................................... 97
Annexe 3 ............................................................................................................................................. 100
Annexe 4 ............................................................................................................................................. 105
Annexe 5 ............................................................................................................................................. 106
Annexe 6 ............................................................................................................................................. 108
7
Liste des figures :

Figure 2 : « Évaluation de chiffre d’affaires des clients »................................................................ 38
Figure 3 : « Part de marché de La plateforme Mita en activité du vide »..................................... 39
Figure 4 : « Part de marché de La plateforme Mita en activité du plein » .................................... 39
Figure 5 : « matrice de SWOT » ........................................................................................................ 43
Figure 6 : « Les principaux processus » ........................................................................................... 44
Figure 7 : « les microprocessus de la gestion de la plateforme MITA » ......................................... 45
Figure 9 : « Temps moyen de séjour d’un camion hors douane »................................................... 49
Figure 10 : « Taux moyen de camions ayant une durée de séjour>15min » .................................. 49
Figure 11 : « Temps moyen de séjour d’un camion sous douane » ................................................. 50
Figure 12 : « Taux moyen de camions ayant une durée de séjour ≤ 1heure » ............................... 51
Figure 13 :« Taux moyen de disponibilité des engins de manutention » ....................................... 51
Figure 14 : « Taux moyen d’utilisation des engins de manutention » ............................................ 52
Figure 15 : « Taux d’amélioration du trafic traité » ........................................................................ 53
Figure 16 : « Taux d’occupation de surface de stockage » .............................................................. 54
Figure 17 : « Taux de de satisfaction des commandes de transport » ............................................ 54
Figure 18 : « Taux de respect du délai pour le sous processus" Stocker sous douane" »............. 55
Figure 19 : « trafic réalisé et cumulé mars et avril 2010 respectivement » .................................... 59
Figure 20 : « Variation des cumuls de trafic en mars et avril 2010 » ............................................. 61
Figure 22 : «Variation des cumul de trafic en mars et avril 2010 » ................................................ 64
Figure 24 : « Variation des cumuls en mars et avril 2010 » ............................................................ 67
Figure 25 : « trafic réalisé et cumulé mars et avril 2010 respectivement ....................................... 70
8
Tableau 16: « Calcul des variations d'augmentation du cumul de trafic de l’import »................ 76
Figure 30 : « le plan d’occupation au sol des surfaces de conteneurs et d’allées de circulation

correspondantes »................................................................................................................................ 80
Figure 31 : « la procédure de stockage des conteneurs de l’export » ............................................. 89
Figure 32 : « La localisation geographique de MITA» .................................................................. 105
9
Liste des tableaux :
Tableau 1 : « les différentes étapes et outils de la méthode GIMSI » ............................................. 33
Tableau 2 : « tableau de bord » .......................................................................................................... 48
Tableau 3 : « stock moyen » ............................................................................................................... 57
Tableau 4 : « la classification du vide selon la capacité de stockage » ............................................ 57
Tableau 5 : « la classification du plein selon la capacité de stockage » .......................................... 58
Tableau 6 : « Calcul des variations d'augmentation du cumul de Trafic du client 1 »................. 58
Tableau 7 : « Application de la méthode des moindres carrées sur le cumul journaliers du client
1 » 60
Tableau 8 : « Calcul des variations d'augmentation du cumul de Trafic du client 2 »................. 62
2 » 64
Tableau 10 : « Calcul des variations d'augmentation du cumul de Trafic du client 3 » ............... 66
3 » 68
Tableau 12 : « Calcul des variations d'augmentation du cumul de trafic de l’arrivage » ............ 69
Tableau 13 : « Application de la méthode des moindres carrées sur le cumul journalier de

l’arrivage » ........................................................................................................................................... 71
Tableau 14 : « Calcul des variations d'augmentation du cumul de trafic de l’export » ............... 72
Tableau 16: « Calcul des variations d'augmentation du cumul de trafic de l’import »................ 76
Tableau 17: « Application de la méthode des moindres carrées sur le cumul journalier de
l’import » .............................................................................................................................................. 78
Tableau 18 : « la surface nécessaire par conteneur en fonction du nombre de niveaux de

gerbage » .............................................................................................................................................. 81
Tableau 19 : « le nombre d’EVP et la surface totale de stockage dediés à chaque activité » ....... 82
Tableau 20 : « la répartition des rangées de stockage selon les activités » ..................................... 82
10
Tableau 21: « la classification des clients de l’import selon leur potentiel en utilisant la méthode
ABC » ................................................................................................................................................... 87
Tableau 22 : « les clients de l’import des classes A et B » ............................................................... 88
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I- INTRODUCTION :
Le présent travail sur le thème « Optimisation de la gestion du terminal à conteneurs » que
nous traitons s’inscrit dans l’intérêt porté ces dernières années au développement des activités
de transport et de logistique en tant que secteur vital pour le développement de l’économie de
notre pays. L’importance de ce sujet réside ainsi dans le fait que la réalisation d’importantes
infrastructures de transport terrestres, portuaires et aéroportuaires et l’intensité des trafics de
transit du fret sont de nature à favoriser l’implantation et le développement de plates-formes
en tant que zones d’activités ou parcs logistiques.
Les entrepôts et les plates-formes destinés à satisfaire les besoins d’une clientèle locale ou
régionale se sont implantés soit à proximité des installations de leurs clients ou de leur propre
entreprise, soit sur les zones d’activités industrielles traditionnelles. Leur concentration a
abouti dans certains cas à des zones logistiques qui manquent souvent de plan d’ensemble et
d’équipements de services communs adéquats.
Plus particulièrement, la région de Casablanca, capitale économique du pays, dispose dans

ce cadre d’un potentiel de grande importance en matière de logistique. Force est de constater
que depuis plusieurs années avec l’évolution de la demande et des pratiques logistiques, les
atouts de la zone MITA à Casablanca pour l’implantation d’équipements logistiques
(proximité des infrastructures, disponibilité de l’espace, aptitude à la multi modalité…) ont
amené l’ONCF à s’intéresser à cette région et à y amorcer l’implantation de sa plate-forme.
Cette orientation récente trouve sa source dans les mouvements de repositionnement des
schémas logistiques des industriels et grands opérateurs prenant en compte la position et la
qualité des infrastructures de desserte offertes par les opérateurs agissant dans le domaine au
regard de l'élargissement de leurs aires de marché.
Elle résulte enfin d’une implication croissante des divers acteurs concernés : opérateurs,
administration, collectivités locales pour accueillir des activités logistiques.
A cet égard, alors que la demande s’oriente de plus en plus vers des sites présentant des
possibilités de dessertes alternatives à la route, l’offre de MITA comporte des sites dotés
d’une desserte rail-route en service ou dont la faisabilité a été vérifiée. La concrétisation de
ces projets (commercialisation puis entrée en activité) est entreprise en fonction de l’évolution
du marché logistique et de son attractivité face aux sites concurrents. Néanmoins,
l’exploitation de ladite plateforme requiert des méthodes de travail efficaces et rationnelles
répondant aux nouvelles réalités et possibilités. C’est dans ce sens que notre sujet de projet de
fin d’étude a pour objectif de résoudre en particulier les deux problématique majeures dont
souffre le port sec mita, à savoir:
 Le non maîtrise de la circulation et la mauvaise organisation au sein de la plateforme
MITA.
 L’absence des règles de stockage et la difficulté de localisation des conteneurs.
Par la suite on va effectuer un diagnostic du port sec MITA en nous basant sur un tableau
de bord qui regroupe un ensemble d’indicateurs de performance qui nous aideront à apporter
12
des précisions sur les différents problèmes posés, et pour proposer des recommandations
permettant d’y remédier.
13
II- Présentation de l’entreprise accueillante et département fret
2.1- Présentation de l’entreprise accueillante :

Le transport ferroviaire joue un rôle primordial dans le processus de développement allant
de pair avec l'évolution croissante que connaissent le tissu économique et la renaissance que
notre pays ne cesse d'enregistrer durant les dernières décennies. Il s'agit en fait d'un facteur
essentiel de rapprochement des distances qui assure le trafic des voyageurs et des
marchandises entre les grandes villes dans de meilleures conditions, mais aussi d'un moyen de
transport sécurisé, stratégique en matière de redynamisation des activités industrielles en
reliant leurs sites aux principaux ports du Royaume grâce à un réseau ferroviaire moderne.
2.1.1- Rappel historique :
Les chemins de fer au Maroc ont fait leur apparition sous le Protectorat français à partir de
1911. Trois compagnies concessionnaires françaises se partageaient, à l’époque, l’exploitation
du chemin de fer marocain : la Compagnie des Chemins de Fer Marocains (CFM) sur le
réseau de Marrakech à Oujda, le Tanger-Fès (TF) concernant la ligne du même nom et la
Compagnie du Maroc Oriental (CMO) pour la ligne Oujda-Bouarfa.
Après la déclaration d’indépendance, l’Etat a racheté ces trois compagnies et a institué par
Dahir du 05 août 1963 l’Office National des Chemins de Fer Marocain (ONCFM).
Depuis 1963, l’ONCF est devenu un établissement Public, Placé sous la tutelle du
Ministère de l’Équipement et du Transport, l’ONCF est un établissement public à caractère
industriel et commercial doté de la personnalité civile et de l’autonomie financière. Il a pour
missions :
 L’exploitation du réseau ferroviaire national ;

 Les études, la construction et l’exploitation des lignes nouvelles des chemins de fer ;
 L’exploitation de toutes les entreprises se rattachant directement ou indirectement à
l’objet des missions de l’Office.
L'ONCF, qui emploie 8126 collaborateurs, gère et exploite un réseau de 2150 Km de

lignes, dont 1463 prés de 600 Km à voie double (30% du réseau). Ce réseau comporte
également 353 Km de voie de service et 180 Km de ligne d'embranchements particuliers
reliant diverses entreprises au réseau ferré national. A noter que la moitié sud dudit réseau, est
électrifiée à 3.000 Volts continu, alors que le reste est exploité en traction Diesel.
Ainsi, le réseau ferroviaire marocain qui permet des vitesses de 160 Km/h sur certains
tronçons, se présente sous forme d'un couloir reliant le Sud (Marrakech) à l'Est (Oujda) avec
des antennes vers Tanger, Safi, Oued Zem, El Jadida et Bou Aârfa. Il dessert les grandes
villes et les principaux ports du Royaume à l'exception de celui d'Agadir au Sud. Il est
également relié au réseau algérien, avec des caractéristiques techniques similaires permettant
d'assurer la circulation des trains dans de bonnes conditions d'exploitation.
14
Pour ce qui est de l'activité de transport, l'ONCF opère sur trois marchés stratégiquement
indépendants, à savoir: le transport des voyageurs, le transport des marchandises diverses et le
transport des phosphates.
2.1.2- Organisation de l'ONCF :
L’ONCF est organisé en une direction générale, cinq pôles opérationnels et des directions
de soutien.
Pôle Voyageurs :
Ce pôle est chargé d’accompagner le développement du transport classique voyageur et
d’introduire le transport à grande vitesse. Il a aussi pour mission d’accroitre l’activité de
l’Office pour le transport de proximité et d’introduire le transport du type RER.
Pôle Fret & logistique :

Ce pôle est en charge du développement commercial sur les marchés traditionnels ONCF
(Fret et Phosphates) ainsi que de positionner le groupe ONCF dans le domaine de la
logistique.
Ces deux pôles sont par ailleurs tenus de développer des synergies avec les filiales de
l’ONCF notamment Supratour pour le Pôle voyageurs et Carré pour le Pôle Fret et Logistique.
Pôle Maintenance Matériel :

Ce pôle assure la maintenance du matériel roulant et intervient vis-à-vis des Pôles
Voyageurs et Fret & Logistiques comme prestataire interne. Il définit la politique de
maintenance et élabore ses règles, sa consistance, sa périodicité et décide de l’aptitude du
matériel à circuler.
Pôle Infrastructure et Circulation :

Ce Pôle est chargé des activités d’infrastructure et de circulation dans la continuité par
rapport à l’existant tout en veillant à garantir la disponibilité, la sécurité et la qualité de
l’infrastructure ferroviaire.
Pôle Développement :
Ce Pôle est chargé de la concrétisation de grands projets tels que de la ligne de grande
vitesse, ainsi que de la valorisation du patrimoine de l’ONCF de manière à en faire un axe de
développement et de profit pour l’Office.
Pôle Sécurité & Contrôle :

Ce Pôle veille sur l’animation du management de la sécurité et de la sûreté ainsi que les
aspects de contrôle. Il pilote aussi les démarches transverses dont la qualité, l’environnement
et les fonctions d’audit et d’inspection.
Directions Supports :
Il s’agit des directions suivantes :
 Ressources humaines et juridique.
 Finances et Contrôle de Gestion.
 Stratégie, Sourcing et Communication.
15
 Système d’Information.
Ces directions se chargent de mettre à la disposition des pôles les moyens nécessaires à
l’exercice de leurs missions : ressources humaines, systèmes d’information, conseil juridique,
stratégie et communication.
2.1.3- Missions et Activités fret de l'ONCF :
L'ONCF en tant qu'opérateur économique, qui ambitionne à l’horizon 2015 de devenir le

transporteur de référence à l’échelle nationale et au-delà de sa mission de service public. Pour
progresser au rythme de ses clients, il anticipe et se dépasse en s’imposant une règle de
conduite, la poursuite de la modernisation de l’entreprise que ça soit sur le plan commercial,
organisationnel et technique.
Au cours des trois dernières années, l’activité de transport de marchandises de l’ONCF,

aussi appelée activité fret, a réalisé des performances relativement stables et ce malgré un
contexte économique difficile : dépendance des aléas climatiques pour l’agriculture, baisse du
trafic des produits dérivés des phosphates, un marché fortement concurrentiel (transport
routier notamment).
L’activité fret, consiste essentiellement en le transport de 5 principales familles de produits

à savoir les produits agricoles, les minerais et ciments, les produits énergétiques, les produits
agroalimentaires et les autres produits.
Le secteur minerais et ciment :

Gère le transport du ciment vrac et sac, du clinker, du calcaire, des cendres volantes, de la
barytine, du zinc, du fer à béton, billette, sable, buses…, FRET ONCF assure annuellement le
transport prés de 2 millions de tonnes de produits miniers et ciments pour :
 Approvisionner les usines ou livrer directement les clients.

 Desservir les principaux ports du Maroc à l’import et l’export.
Le secteur énergie :
Le transport de produits énergétiques représente près de 21% en tonnage de l’activité fret
hors industries chimiques. Il regroupe principalement le transport par wagons des produits
pétroliers et du charbon pour lesquels le rail occupe une place de leader sur le marché
énergétique national et ce grâce à une offre de transport modulable en fonction des besoins
des clients:
 L’acheminement est assuré par des traits complets d’une charge minimale de 500
tonnes.
 Un plan de transport adaptable en fonction des contraintes clients de livraison et
de réception.
Le secteur agroalimentaire et bois :

Il regroupe principalement le transport des produits de l’industrie alimentaire, des
boissons, conteneurs et le bois. FRET ONCF transporte annuellement 500.000 tonnes de
produits alimentaires, ce qui explique l’intérêt porté par les opérateurs de ce secteur au
transport ferroviaire.
16
Le secteur Agriculture :
Il a pour mission la gestion des transports par voie ferrée des céréales, des engrais, des
aliments de bétail, des agrumes….
FRET ONCF fait face aux besoins en matière de transport de céréales, d’engrais. Pour
chaque type de produit est dédié des wagons spécifiques, et dans le cadre de son plan
céréalier, FRET ONCF propose aux opérateurs de la filière céréalière la création de silos de
stockage dans les emprises des principales gares, sur des terrains embranchables à la voie
ferrée et à des conditions avantageuses.
La logistique des conteneurs :

L’ONCF qui assure le transport de masse, a un rôle de choix à jouer pour relever le défi de
développement d’une offre logistique en œuvrant notamment dans le sens de se positionner en
tant qu’acteur global du transport de marchandises et transporteur de référence des conteneurs
au Maroc, tout en s’alignant stratégiquement avec les ports et les transporteurs maritimes, et
en s’érigeant en général comme acteur proactif de l’optimisation de la chaîne logistique
multimodale depuis le lieu de production jusqu’au lieu de consommation ou de distribution.
Par ailleurs, pour aider au développement de cette activité Fret, l’Office a entrepris
plusieurs actions commerciales notamment :
 La fructification du portefeuille client existant.

 La pénétration de nouveaux secteurs et le positionnement dans les marchés
potentiels non servis.
 Le développement des embranchements particuliers.
 L’encouragement du trafic de masse.
De plus, l’ONCF a entamé des efforts d’optimisation du parc des wagons spécialisés dans
le fret et leur adaptation aux besoins du marché (engrais, céréales, produits pétroliers…).
2.1.4- Plan stratégique fret de l’ONCF :
Dans l’objectif de développer le marché national du transport ferroviaire fret, l’ONCF a

mis en œuvre depuis 2003, une stratégie commerciale et marketing axée sur plusieurs leviers
de croissance.
C’est dans ce sens que l’Office s’est lancé sur la réalisation des plates formes logistiques,
ayant réalisé les projets importants de Taourirt-Nador et de Tanger Med. De plus sur le plan
Marketing et Commercial, une gamme de produits a été proposée aux utilisateurs sur le site
internet de l’ONCF.
Concernant le segment transport de marchandises, l’ONCF cherche à engager des actions

de développement de cette activité pour mieux répondre aux besoins évolutifs des opérateurs
économiques qui érigent la performance et la qualité de service en exigence prioritaire.
Les leviers de croissance arrêtés dans ce sens consistent à fructifier le portefeuille client
dans les secteurs actuels déjà servis par rail, pénétrer les nouveaux secteurs et se positionner
17
dans les marchés naturels sont servis aujourd’hui, développer les stratégies sectorielles pour la
naturalisation des secteurs prioritaires, développer la politique des embranchements
particuliers et encourager la massification du trafic.
Pour ce qui est du transport des phosphates, il s’agit bien entendu d’œuvrer dans le sens de
satisfaire dans les meilleures conditions possibles, la demande du groupe OCP et de participer
d’une manière active au développement de l’industrie de ce produit et à la promotion de son
exportation. Aujourd’hui, les travaux de commission de tutelle ONCF / OCP / Ministères de
tutelle sont en cours pour arriver à des solutions de partenariats satisfaisants entre l’ONCF et
l’OCP.
2.2- Présentation du Pôle Fret et Logistique :
Dans cette partie nous présentons plus précisément l’activité qui intéresse notre sujet de fin
d’études.
2.2.1- Organisation du Pôle Fret et Logistique (voir annexe 1):
Le Pôle Fret & Logistique est une entité rattachée directement à la direction générale et se
compose de la Direction Commerciale Marchandises, le Département Logistique Conteneurs,
la Direction Transport Marchandises le Service RH – Formation, le Service SI – Audit –
Qualité Service Achats / Comptabilité / Gestion, Ce pôle est chargé du développement
commercial sur les marchés traditionnels ONCF (Fret et Phosphates) ainsi que le
positionnement de l’ONCF dans la logistique (voir annexe).
2.2.2- Les missions du Pôle Fret et Logistique :
Le Pôle Fret & Logistique élabore sa stratégie en cohérence avec la stratégie Corporate. Sa
politique est de positionner le groupe ONCF dans la logistique, pour l’ériger en intégrateur
logistique de référence sur le marché national de transport fret. Le Pôle Fret et Logistique est
porteur de la vision logistique du groupe ONCF.
La mission du Pôle Fret & Logistique est de développer et d’accroître la marge

commerciale de l’activité Fret de l’ONCF par la conception et la commercialisation d’une
offre de services adaptée aux besoins des clients Fret / Phosphates : traction ferroviaire, et tout
complément adéquat : transport routier, ports secs, entreposage…
Le Pôle Fret & Logistique est responsable de la gestion optimisée de ses moyens humains
et matériels permettant une meilleure adaptation de l’offre à la demande et garantissant les
standards qualités, sécurité et environnement. Il est propriétaire du matériel roulant fret, il
assure la maîtrise d’ouvrage en cas d’acquisition ou de réhabilitation de ce dernier, et des
travaux des installations dont il est l’utilisateur.
Le Pôle Fret & Logistique négocie éventuellement avec les autres Pôles la sous-traitance de
prestations et matériels, et il est notamment chargé de :
 Élaborer les prévisions de trafic ;
 Identifier, compte tenu des prévisions d’activité à moyen, long terme, les grands projets
de développement propres à son périmètre d’activité ;
18
 Participer à l’élaboration du plan de transport ;

 Garantir le respect des objectifs fixés au niveau du compte de résultat de l’activité Fret &
Logistique tout en optimisant les moyens mis en œuvre ;
 Assurer la coordination entre les départements sous sa responsabilité ;
 Élaborer et piloter la mise en œuvre de la politique commerciale fret & Logistique.
2.2.3- Les enjeux et objectifs du Pôle Fret et Logistique :
Les objectifs se répartissent sur trois axes de vision :
Axe de vision 1 :
 Réaliser des embranchements dédiés: connexion au réseau.
 Développer pour ses clients des solutions logistiques intégrées.
 Améliorer la productivité des opérations logistiques.
 Proposer des solutions logistiques répondant aux attentes.
 Réaliser des solutions logistiques.
Axe de vision 2 :
 Augmenter le volume de fret transporté : réaliser le plan pétrolier, réaliser le
plan céréalier, augmenter le parc de matériel roulant.
 Augmenter le volume OCP transporté : optimiser les parcours, augmenter le
parc de matériel roulant.
 Améliorer en continu les marges de ses activités : posséder un système de
pilotage permettant l'efficience.
 Rationaliser ses moyens de production.
 Développer les transports à forte valeur ajoutée.
Axe de vision 3:
Etre un acteur dans l'aménagement du territoire et du transport durable : étendre son réseau
ferré.
2.2.4- Projets d’amélioration de l’offre logistique :
En vue d’améliorer la capacité du réseau et les conditions de son exploitation, l’Office a

programmé dans le cadre de son plan de développement à moyen terme, d’importantes
opérations. Ces dernières visent la commercialisation d’une gamme différenciée d’offres
logistique de transport de marchandises à des coûts compétitifs.
Des efforts seront déployés afin de réaliser l’important programme de zone de fret de
(Marrakech – Sidi Bouathmane et Fès ras el Ma), la construction d’embranchements
particuliers, le renforcement de la logistique pour l’activité phosphates et le rajeunissement du
parc matériel. On peut les détailler comme suit :
 La construction d’un réseau de ports secs à travers les grands sites de
distribution et de consommation (Casablanca, Fès, Marrakech et Tanger), ce
seront des terminaux ferroviaires multimodaux offrant de multiples services
19
ainsi que l’aménagement de Zones d’Activités Logistiques (ZAL) adossées aux

ports secs qui offriront des services de location d’immobilier professionnel
selon les standards internationaux.
 La réalisation de divers embranchements pour desservir les usines, les
entrepôts, les Zones industrielles ou portuaires, afin de les raccorder au réseau
ferroviaire principal. Ces embranchements créeront un cordon ombilical entre
l’ONCF et les opérateurs au sein des zones de fret, permettant ainsi de drainer
de nouveaux marchés et encourageant l’utilisation du rail.
Pour accompagner l’OCP dans sa politique de développement, l’ONCF a mis à sa

disposition toute la logistique nécessaire pour satisfaire ses attentes conformément à la
stratégie d’accompagnement adoptée par l’ONCF. Il s’agit essentiellement de ce qui suit :
 Acquisition de wagons de phosphates et de locomotives de manœuvre pour
assurer une bonne fiabilité et de garantir une meilleur disponibilité et un bon
niveau de sécurité.
 Réhabilitation d’une partie du matériel roulant et remorqué.
 Renforcer la sécurité du matériel et du personnel concerné en équipant les
ateliers avec de nouveaux appareillages de haute technologie.
C’est dans ce cadre que l’Office a réalisé en 2008 un schéma directeur des plates-formes
logistiques baptisé POLE « Plan ONCF Logistique Emergence », dont le périmètre couvre les
sites de Casa, Zenâta, Tanger, Marrakech, Fès et El Jorf lasfar. En effet, le POLE est un
document de planification stratégique définissant le planning de développement et les plans
d’aménagement de principe des plates formes, l’organisation à adopter pour le développement
du réseau, ainsi que les estimations financières pour chaque plateforme.
S’agissant plus particulièrement du site pilote de Casablanca MITA, celui-ci a été marqué
par l’inauguration, en juillet 2008, du port sec ainsi que par la réalisation de l’extension de
revêtement pour augmenter sa capacité de stockage de 1500 EVP à environ 3000 EVP. De sa
part, la ZAL a connu la libéralisation des terrains occupés par les bidonvilles, la poursuite des
travaux de ripage des voies.
Par ailleurs, des efforts spécifiques ont été déployés pour l’acquisition de terrains ciblés
nécessaires à la construction du réseau de plates-formes logistiques. Sur un objectif de 367 ha,
l’ONCF a acquis 80 ha en 2008, soit 21% des terrains cibles.
20
III- Problématique
3.1- L’activité logistique :
La logistique est désormais un enjeu stratégique majeur des entreprises industrielles et

commerciales engagées dans des secteurs concurrentiels. C’est un véritable gisement de
valeur ajoutée auprès des clients sous forme de qualité de service, de performance en délai et
en réactivité. En outre, la logistique est un des lieux principaux où se joue la rentabilité de
l’entreprise, par l’optimisation des capacités de production, des stocks et des coûts de
distribution.
Considérée auparavant comme une simple intendance nécessaire qui devait suivre la
production et permettre d’acheminer les produits, elle est désormais au centre des projets de
configuration des systèmes de production, de sourcing et de vente, pour permettre leur
compétitivité globale.
3.1.1- Le concept de la logistique dans la gestion des terminaux à conteneurs (voir

annexe 2) :
La logistique consiste en l'ensemble des activités voyant à la circulation physique des biens.
Elle regroupe les firmes de transport, l'entreposage la distribution et les échanges. Compte
tenu de l'efficacité et de la rapidité des modes de transport, la logistique est un élément central
dans l'organisation territoriale. En ce qui concerne le transport de fret, le conteneur (voir
annexe) se veut l'étai du transport intermodal.
La gestion des terminaux est prise en charge par des spécialistes aux tâches de
manutentions bord et terre, d'organisation, de coordination et de supervision des opérations de
desserte commerciale. Ceux-ci ont à charge la gestion de la chaîne des manutentions ainsi que
l'exploitation judicieuse, voire optimale des parcs de transfert de conteneurs ou de
marchandises diverses pour stockage, entreposage ou gerbage avant la finalisation des
formalités d'enlèvement. Ainsi, ils veillent au pilotage des flux d'engins ou de matériel
logistique selon des exigences contractuelles.
3.1.2- L’handicap du transport ferroviaire dans la chaîne logistique :
Le transport est un maillon sensible de la chaîne logistique, de part les ruptures de charge
qu’il présente, et par les facteurs extérieurs pouvant jouer (météo, accidents, congestion). Les
différents modes de transport proposent des solutions différentes en terme de prix, fiabilité,
flexibilité, rapidité et accessibilité, que les entreprises doivent examiner pour choisir les
modes de transport d’approche et de distribution, et le site retenu d’implantation d’une plate-
forme doit alors être desservi par tous les modes de transport choisis.
Le transport ferroviaire au Maroc connaît des transformations structurelles. Ce mode de

transport exclusivement géré par l’Office National des Chemins de Fer (ONCF). Cet office
gère et exploite l’ensemble des installations rattachées au réseau ferroviaire installées sur le
territoire marocain. L’ONCF s’est engagé dans des réformes structurelles : organisation par
centre de profit, transformation en cours de l’Office en société anonyme, recherche de sources
d’investissements autres que celles de la puissance publique, développement de projets d’inter
21
modalité axés sur le commerce international et enfin préparation de scénarios de privatisation

de l’ONCF.
Cette présentation du secteur ferroviaire, du Pôle fret et de la plateforme MITA étant faite,
voyons d’une façon plus précise, la problématique sur laquelle nous nous penchons.
Quelles seraient donc les actions à mener en vue d’une meilleure circulation au sein de la
plateforme ?
3.2- La plateforme logistique MITA :
Les modes de déplacement ont connu des mutations significatives convergeant vers la
présentation d’une offre intégrée de transport depuis la réception de la marchandise jusqu’à sa
livraison aux clients. C’est là toute l’importance de la fonction logistique qui connaît
actuellement un véritable essor, pour se muer en une fonction stratégique.
Transporter 18 millions de tonnes de marchandises (hors phosphates). C’est du moins

l’objectif de l’Office national des chemins de fer (ONCF) à l’horizon 2015. L’Office vient de
dévoiler sa stratégie logistique 2010-2015. Cette dernière est dans une chaîne logistique
complète dont le transport ne constitue qu’un maillon, et dans cette perspective que l’Office
cherche à repositionner l’activité fret pour placer ce maillon dans la chaîne logistique intégrée
à travers des partenariats avec d’autres acteurs.
Voulant coller aux nouvelles donnes du marché du transport fret et se positionner dans
celui des conteneurs entre les ports et les villes (cas du nouveau port de Tanger-Med pour
lequel l’ONCF envisage de capter le 1/3 du trafic conteneurs), l’Office s’est lancé dans un
important programme de développement qui consiste en:
 La construction d’un réseau de ports secs à travers les grands sites de
distribution et de consommation au Maroc qui sont des terminaux ferroviaires
multimodaux offrant de multiples services, tels que : réception et dispache des
conteneurs, formalités douanières, chargement et déchargement des trains et
camions, stockage des conteneurs, traitement des conteneurs.
 L’aménagement de Zones d’Activités Logistiques (ZAL) adossées aux ports
secs. Elles offriront des services de location d’immobilier professionnel
construit suivant les standards internationaux. Il s’agit notamment d’entrepôts et
de bureaux destinés aux professionnels de la logistique pour réaliser des
prestations intégrées et créatrices de valeur ajoutée : entreposage, étiquetage et
assemblage, gestion des stocks, préparation des commandes, transport…
Concrètement, le programme de plates formes multimodales couvrent les agglomérations

de Casablanca (Mita et casa sud et Zenata), Fès (Ben Souda), Marrakech (Sidi Ghanem et Sidi
Bouatmane) et Tanger (Ain Dalia).
22
3.2.1- Objectifs de la plateforme MITA :
Le port sec de la plate-forme logistique MITA de Casablanca a été inauguré le 29 juillet

2008. Ce fleuron de la logistique ferroviaire constitue un premier pas vers le rôle de
facilitateur logisticien qui s’inscrit parfaitement dans la stratégie du gouvernement visant à
faire de l’ONCF l’un des acteurs principaux de la logistique. Outre son emplacement
stratégique cette plateforme offre :
 Des équipements appropriés.
 Moyens matériels de levage et manutention.
 Aires de stockage.
 Bâtiments administratifs.
 Pont bascule.
 Parking Camions.
 Sécurité.
Les objectifs de la création du port sec (sous douane) Casablanca MITA consiste à :
 Offrir aux opérateurs économiques des solutions intégrées leur permettant
d’améliorer leur productivité.
 Contribuer au développement complémentaire, harmonieux et coordonné du
transport multimodal et l’exploitation des atouts de chaque mode de transport.
 Améliorer la qualité de la vie grâce notamment à la décongestion du port de
Casablanca et des grandes artères de la ville, en atténuant substantiellement les
désagréments causés par la circulation des poids lords sur le réseau routier
urbain.
A cela s’ajoute l’offre de prestations diversifiées et créatrice de valeur ajoutée. Il s’agit

entre autres de:
 La manutention.
 Le stockage de conteneurs chargés dans les meilleures conditions de flexibilité
et de réactivité.
 Le transport ferroviaire vers les divers centres économiques.
En effet, ce port sec (sous douane) est de nature à répondre aux besoins grandissants des
différents opérateurs en matière de facilitations et d’accomplissement des opérations de
dédouanement dans les meilleurs délais et de magasinage des conteneurs dans les meilleures
conditions de sécurité.
Soucieux de faire profiter les clients des services intégrés offerts par le port sec (sous
douane) Casablanca MITA, une tarification très compétitive répondant à leurs attentes est
mise au point par l’ONCF.
Dans l’organigramme du Pôle fret (Annexe 1) se présente trois types de niveau
hiérarchique : Les fonctions supports, Les services et Les cellules opérationnelles.
On peut remarquer que la manutention et le transport combiné des conteneurs au niveau
des gares fret sont gérés par le département logistique conteneur. Les principaux bénéficiant
23
de ces prestations sont les agences commerciales fret vu que celles-ci font parti intégrante du
transport ferroviaire des conteneurs.
La lecture de l’organigramme permet de constater que le service port sec et transport
conteneurs a pour vocation de gérer les fonctions opérationnelles des prestations accomplies
sur les conteneurs, et il est réparti en deux sections distinctes mais à caractère
complémentaire :
 Les prestations directement liées au port sec qui sont le transit et la gestion du
terminal MITA.
 Les prestations réalisées au niveau des gares fret qui sont La manutention des
conteneurs dans les gares fret, et Le transport combiné.
Nous déduisons à travers cette analyse qu’une partie indispensable à l’acheminement des
conteneurs par voix ferrée entre les gares fret est gérée par un service faisant partie intégrante
du département logistique conteneur.
3.2.2- Plan stratégique:
Développer le fret ferroviaire passe impérativement par l’élaboration d’une stratégie

efficace et efficiente. Sur ce point, il importe de préciser que, compte tenu de l’importance des
nouveaux projets et parmi eux les plates-formes logistiques, l’ONCF a actualisé sa stratégie
Fret couvrant la période 2007/ 2015 et reposant sur trois points forts :
 Une croissance forte visant à tripler le volume d’affaires ;
 Une activité financièrement redressée ;
 Un positionnement stratégique en matière logistique.
Conscient de l’importance que revêt la logistique dans le développement de l’économie
nationale et soucieux de faire bénéficier les produits marocains de ses retombées positives en
terme de compétitivité sur le marché international, l’ONCF s’est fixé comme objectif de
mettre à la disposition des opérateurs économiques, un réseau de plateformes logistiques à
forte valeur ajoutée.
Il s’agit de complexes composés de port sec et de zone d’activités logistiques, bien situés
par rapport aux quartiers industriels des grands centres économiques du Maroc (Casablanca,
Tanger, Fès et Marrakech). Le but recherché à travers la réalisation de ces plateformes
logistiques est de positionner l’ONCF comme facilitateur logisticien en intégrant le maillon
ferroviaire dans la chaîne logistique globale de manière à l’optimiser.
3.3- Problématique de la circulation au sein de la plateforme :

Le terme de «circulation» évoque plutôt à l’extérieur de l’entreprise et aux entrées et sorties
des établissements la circulation routière. A l’intérieur du port sec MITA, la circulation peut
être définie comme l’ensemble des déplacements de personnes, des moyens de transport et de
manutention des conteneurs, et qui se considère généralement comme une activité auxiliaire
difficilement maîtrisable en raison du caractère aléatoire de circulations, des interférences des
camions voulant charger ou décharger un conteneur, de la variété et de la multiplicité des
déplacements des engins de manutention, des piétons, etc.…
24
Cela conduit à laisser la circulation à l’intérieur s’organise spontanément et ce manque

d’organisation contribue à augmenter les pertes du temps liées à ces déplacements, les
accidents du travail et les incidents matériels.
La rentabilité de MITA dépend de la gestion des déplacements que ce soit au niveau des
gains (temps, nombre d’opérations, place,…) ou bien au niveau des couts directs et indirects
(coût de réparation et maintenance).
Un des moyens pour qu’une entreprise maîtrise sa circulation est d’identifier les différents
paramètres (techniques, architecturaux, fonctionnels, organisationnels) qui la déterminent
pour ensuite choisir sur lesquels souhaite et peut agir.
Cette identification peut être abordée sur deux axes :
 L’entreprise est en activité.

 L’entreprise a un projet (agrandissement, implantation sur un nouveau site,…)
Pour notre cas le port sec MITA est en activité et a comme objectif l’optimisation de la
gestion du terminal à conteneurs.
La méthode d’analyse de la circulation des piétons, des camions et des engins permet
l’identification des «zones à croisements multiples» qui se considèrent comme des lieux
révélateurs.
Cette analyse se déroule en plusieurs étapes (voir annexe 5) :
Etablir le plan de MITA :

L’espace est composé de zone de stockage des TC et d’espace de mobilité des engins et des
camions.
L’espace de stockage est divisé en deux parties :
 Une aire de stockage dédiée au vide : celui-là est divisé entre trois sociétés
client1, client2, client3 et une zone pour les TC d’arrivage (voir le plan) et c’est
celui qui fait plus de mobilité à MITA.
 Une aire de stockage clôturée dédiée au plein (MEAD) : destinée pour les
conteneurs sous-douanes.
Définir les différents flux de circulation :
 Les camions voulant décharger un conteneur ;
 Les camions voulant charger un conteneur ;
 Les engins de manutentions circulant dans les différentes aires de stockage ;
 Les piétons circulants dans les différentes zones du terminal ;
 Les entrées et sorties du port sec MITA (piétons, véhicules) ;
 les voies ferrées intérieures au terminal.
Déterminer et tracer sur le plan les différents circuits.
25
Identifier les zones de circulations à croisements et interférences de flux.
Lors de l’analyse de flux de circulation au sein du port sec MITA, nous constatons que :
 Les trois sociétés du vide ne respectent pas le traçage fait pour le stockage des
TCs.
 Client1 a le grand flux moyen des entrants et de sortants des camions suivi par
client2 ainsi client3, et a un espace de stockage le plus important, ce qui fait
plus de mobilité au sein du port sec MITA.
 Le temps pour les camions pour le plein est un peu long donc ils dérèglent la
circulation surtout qu’on a qu’une seul voix.
 Les camions vides qui passent par le nettoyage (cas fréquent de client2) sont
inclus avec ceux du déchargement car la durée de l’opération est en moyenne 5
min.
 Les chauffeurs ne respectent pas la signalisation au sein de MITA.
 Les chauffeurs ne respectent pas les voies dédiés à leurs passages.
 Il subsiste des zones de croisements et d’interférence de flux (même voix en
sens identique ou inverse) (les zones entourées).
 Ce qui engendre des risques de collisions entre camions, et entre camions et engins de
manutention, et perte en termes de temps et coût.
3.4- Problématique de gestion des stocks conteneurs pleins et leur

localisation :
L’amélioration du service clientèle est devenue un problème important pour un terminal à

conteneurs. L’une des mesures de performance du service clientèle est le temps total passé
dans l’opération d’expédition des conteneurs pleins. Ce temps est composé en majeur partie
du temps de chargement, déchargement et contrôle douanier (visite et pesage) des conteneurs.
Dans le but de réduire le temps cette opération, il est nécessaire de choisir des emplacements
de stockage pour les conteneurs en import ou en export de manière à pouvoir être localisé et
chargés efficacement dans le camion, ou le wagon associé.
MEAD ou bien magasins, entrepôts et aires de dédouanement est l’espace situé au centre,
entouré par des murs, est réservée au stockage des conteneurs chargés import/export. Il a été
conçu pour traiter un trafic grandissant en provenance des ports de Casablanca et de Tanger
Med. De même, il constitue une opportunité de taille pour un développement complémentaire,
harmonieux et coordonné du transport multimodal.
Les conteneurs pleins arrivent au port sec par trains ou par camions privés. Après visite,
contrôle vérification des documents et reconnaissance par le magasinier logistique, les
conteneurs pleins sont déchargés et stockés sous MEAD ONCF par les engins de manutention
spécifiques Reachstackers. Le stockage est réalisé selon les règles sur des emplacements
localisés et codifiés par couloirs, rangées et sur des hauteurs allant jusqu’au 4éme niveau.
Le MEAD est réparti en deux aires de stockage, la première est dédiée au stockage des
conteneurs de l’export, et la deuxième est réservée au stockage des conteneurs de l’import.
26
Les caristes ne suivent que le bon sens en terme de stockage des conteneurs, par conséquent
ils rendent leur tâche difficile à chaque fois qu’une commande d’expédition arrive. Ils ont du
mal à localiser les conteneurs et le nombre estimé de remaniements croît brusquement avec la
hauteur de gerbage, pour dévoiler un conteneur qui était mal placé, ils arrivent souvent à
effectuer un nombre important des opérations de manutention improductifs.
Cette opération constitue un problème représentant un maillon fort important de la chaîne

des problèmes de décision rencontrés dans un terminal à conteneurs : c’est le Problème de
Stockage et localisation de Conteneurs.
En conclusion :
Notre sujet de projet de fin d’étude a pour objectif de résoudre les deux problématiques
majeures dont souffre le port sec MITA , à savoir :
 La non maîtrise de la circulation et la mauvaise organisation au sein de la
plateforme MITA.
 L’absence de règles de stockage et la difficulté de localisation des conteneurs.
Par la suite nous effectuerons un diagnostic du port sec MITA en se basant sur un tableau
de bord qui regroupe un ensemble des indicateurs de performance, qui vont nous aider à
déduire les différents problèmes, et pour y remédier nous proposerons les solutions adéquates
et leurs plan d’action.
La recherche des réponses à toutes ces questions, ainsi qu’à celles exposées plus haut, nous
ont conduit à procéder à une analyse des opportunités et contraintes, tenant à l’environnement
du secteur, ainsi qu’à l’analyse des forces et faiblesses des divers composants de la
plateforme. C’est sur la base de cette analyse que nous tentons d’esquisser les actions à
entreprendre quant à la résolution des questions posées.
Cette dernière démarche constitue le fondement de la méthodologie que nous avons

adoptée et qui est décrite ci-après.
27
IV- Méthodologie :
Pour traiter les problématiques présentées ci-dessus, nous avons utilisé deux outils de
diagnostic efficaces à savoir :
 la collecte des données à l’aide d’un guide d’entretien (voir annexe 3) auprès
d’un échantillon type d’acteurs intéressés par l’activité de la plateforme
(responsables de la plateforme, clients, commerciaux, autres chargé de la
clientèle)
 la méthode GIMSI en tant que puissant outil de diagnostic et d’élaboration de
tableau de bord.
4.1- collecte des données ((1) (2) (3) (4) (5)) :

La méthode de collecte de données adoptée s'articule autour de 3 grandes étapes qui sont:
 1ère étape : de recueil d'informations ;
 2ème étape : d’analyse ;
 3ème étape : de vérification des conclusions.
4.1.1- Etape 1 : Recueil d’informations.
Dans cette 1ère étape pour le recueil d'informations, nous avons utilisé aussi bien la
recherche documentaire que des entretiens de type non directif.
a- Recherche documentaire
Tout d'abord, nous avons commencé par un recueil de l'information, qui s'est effectué de la
manière suivante:
 La recherche documentaire et bibliographique : celle-ci a porté principalement
sur les ouvrages, études, mémoires, internet, revues, notes, périodiques relatifs
au secteur, ouvrages portant sur les méthodes de diagnostic et d'élaboration de
stratégies.
 L'exploitation de ces différents documents nous a permis de cerner le secteur de
la logistique dans son environnement tant général que particulier.
b- Phase d’entretien
L’échantillon type :
Le travail d’analyse a nécessité des techniques d'investigation et consiste en une série
d'entretiens non directifs, à l’aide d’un guide dit d'entretien auprès :
 d'un échantillon "type».
 diversification sectorielle- des différents opérateurs concernés. à savoir:
o Les responsables et leurs collaborateurs opérant au sein de la plateforme,
o Les clients ;
o Les chercheurs ayant travaillé sur des sujets analogues.
28
S’agissant d’un diagnostic d’une zone d’activité touchant à un large secteur, il a été ciblé
des opérateurs impliqués de près ou de loin dans la logistique en particulier ou son
environnement en général. Soulignons au passage que l’aide de certains professeurs ayant
travaillé sur des sujets touchant à ce domaine nous a été d’une grande utilité dans la définition
de l’échantillon type.
La démarche adoptée
Pour les entretiens non directifs, la démarche mise en œuvre pour le diagnostic a été conçue
de façon à permettre à toutes les catégories de personnes interviewées" de s’exprimer
librement, et de participer activement aussi bien à la réalisation du diagnostic qu’à
l’élaboration des solutions aux problèmes détectés.
Nous avons essayé de soigner 1’introduction qui devait informer la personne interrogée sur
les buts de la visite et le thème de l’enquête (voir annexe 3). Bien entendu, dans des situations
pareilles, toute recherche d’efficacité passe nécessairement par la prise en compte de la
meilleure façon d’aborder le sujet avec les intéressés.
L’interview a pris une forme mixte:

 Libre, sous forme de conversation souple et détendue ;
 Systématique, mais pas standardisée comportant des sujets fixes, et ce, sans
presser l’entretien et ne donner aucun signe d’impatience.
L’entretien commence généralement par une question globale et ouverte. Celle-ci a eu

l’avantage de préserver la fraîcheur, la spontanéité, la variété des réponses et des
formulations. Elle a contraint la personne interviewée à un effort de réflexion et d’expression
qui implique une concentration sur l’objet de l’entretien. En somme, nous avons rencontré
auprès de nos interlocuteurs dans tous les cas de figures. une attitude positive qui témoigne de
leur intéressement et de leur préoccupation pour le sujet, son actualité et son devenir.
La notation se faisait sous forme de rapport basé sur des notes prises au cours de l’entretien.
Nous avons constaté que le fait de noter et de ne pas enregistrer semblait avoir un effet de
catalyseur sur l’entretien.
4.1.2- Etape 2 : Analyse
L’ensemble des informations recueillies, tant à travers ces différents entretiens qu’à travers
la recherche documentaire, une fois analysées, nous ont permis de procéder à un diagnostic
sectoriel en termes d~opportunités et de contraintes au niveau de l’environnement, et en
termes des principales forces et faiblesses des différents sous-systèmes de la plateforme.
Cette analyse s’est faite en deux phases:

 Dépouillement de l’information,
 Grilles d’analyse.
29
a- Dépouillement :
Le dépouillement présente quelques difficultés par la quantité des informations recueillies.

Il fallait, progressivement hiérarchiser les réponses de chaque intervenant en fonction de
celles abordées spontanément et celles évoquées après une ou plusieurs relances et de mettre
celles-ci au propre. Ensuite, il a fallu hiérarchiser les différents sous-thèmes en tenant compte
de leurs poids respectifs. De cette deuxième hiérarchisation, nous avons pu faire ressortir que
l’ordre des sous-thèmes abordés en général par les intervenants ne correspondait pas
nécessairement à celui utilisé dans le guide de l’entretien.
Une fois les informations dépouillées et hiérarchisées, nous avons été amenés à élaborer
une grille d’analyse.
b- Grille d’analyse :
La grille d’analyse (annexe) représente un maillon indispensable à l’activité de recherche

qui a été développée par une autre série d’entretiens de vérification et d’affinement des
conclusions.
Ces conclusions sont en termes d’opportunités et contraintes pour l’environnement, et en

termes de points forts et points faibles pour les sous-systèmes de la plateforme.
Quant aux hypothèses de propositions, tirées des entretiens, elles figurent sur les mêmes
grilles d’analyse.
4.1.3- Etape 3: Vérification des conclusions:
Comme nous venons de le voir, une fois la phase d’analyse des informations terminée, des
ébauches de conclusions ont été tirées. Ce travail une fois achevé, nous avons pensé qu’il était
judicieux de vérifier les différentes conclusions tirées de notre analyse. Pour ce faire, nous
avons engagé une autre série d’entretiens au cours desquels nous avons recueilli les diverses
propositions de solutions aux problèmes rencontrés.
Le travail achevé, nous avons pensé qu’il était judicieux de vérifier les différentes
conclusions tirées de notre analyse. Pour ce faire nous avons procédé à une deuxiéme phase
d’entretiens ce gui nous a permis en même temps de recueillir les différentes suggestions
d’amélioration voir.
Pour l’élaboration du présent mémoire, nous avons utilisé les logiciels suivants:
 Pour le traitement de texte: Word
 Pour les traitements statistiques et la constitution des graphes : MATLAB
30
PROBLEMATIQUE
ETAP 1 ENTRETIENS NON

RECHERCHE
DOCUMENTAIRE DIRECTIFS
DEPOUILLEMENT ET
GRILLE D’ANALYSE
ETAP 2
CONCLUSIONS
1ère SERIE
2ème SERIE
ETAP 3
D’ENTRETIENS
REDACTION
Figure 1 : « le logigramme de collecte des données »
31
4.2- Méthodologie de conception d’un tableau de bord et de

détermination de recommandations (GIMSI) ((6) (7) (8) (9) (10)) :
Ce chapitre décrit la méthodologie que nous avons déployée pour:

 Concevoir un tableau de bord en faisant recours à la méthode GIMSI.
 Construire ce tableau de bord par le biais d’Excel. Ce tableau regroupe
différentes indicateurs et il a pour but de faire un diagnostic de notre
problématique.
 Déterminer les principales causes qui subissent la différence entre les
réalisations et les objectifs en faisant appel à la technique du brainstorming et
les regrouper dans le diagramme d’ISHIKAWA.
 Redimensionner les surfaces de stockage en utilisant la méthode des moindres
carrées et l’ajustement linéaire.
4.2.1- Présentation de la méthode GIMSI:
GIMSI est la Généralisation de l'accès aux Informations décisionnelles en s'appuyant sur

une Méthodologie d'inspiration Systémique facilitant l'expression des Individualités de
l'entreprise.
GIMSI est une méthode coopérative de conception de systèmes d'aide à la décision et plus
précisément d'assistance au pilotage par tableaux de bord.
Structurée en 10 étapes successives, elle s'inscrit dans un mode management moderne fondé
sur de solides principes de gouvernance et de développement durable. La méthode privilégie
la coopération et le partage de la connaissance.
La méthode, GIMSI lite, simplifiée et adaptée aux projets légers est structurée en 5 étapes
distinctes. Depuis l'élaboration d'une stratégie gagnante jusqu'à la réalisation proprement dite
du tableau de bord, chacune des 5 phases couvre un aspect précis, identifiable et délimitable
du projet.
La méthode, d'essence plutôt pragmatique que théorique, privilégie une large participation
de l'ensemble des acteurs de l'entreprise. Il s'agit en effet d'unir ses forces, de partager ses
connaissances, de laisser foisonner les idées dans une dynamique purement coopérative
d'innovation.
32
Le tableau ci-dessous présente les différentes étapes et outils de la méthode GIMSI
Tableau 1 : « les différentes étapes et outils de la méthode GIMSI »

Étape 1 Identiﬁer les principales sources de revenus Outil n° 1
Sélectionner les axes Situer l’entreprise sur son marché Outil n° 2
de progrès Évaluer les attentes des clients Outil n° 3
Repérer les principaux leviers Outil n° 4
Évaluer et choisir les axes de progrès Outil n° 5
Étape 2 Identiﬁer les processus et les activités Outil n° 6
Déterminer les points critiques
d’intervention
Étape 3 Choisir les objectifs Outil n° 7
Sélectionner Mesurer les risques Outil n° 8
les objectifs Élaborer les plans d’action Outil n° 9
Étape 4 Choisir les indicateurs Outil n° 10
Sélectionner Présenter l’indicateur sur le poste de travail Outil n° 11
les indicateurs
Étape 5 Construire le tableau de bord (vue de Outil n° 12
Structurer signalisation)
le tableau de bord Organiser le tableau de bord (vue d’analyse Outil n° 13
et de prospection)
Maintenir le tableau de bord Outil n° 14
a- Étape 1 : Sélectionner les axes de progrès
Définir les axes de progrès les plus profitables en tenant compte des spécificités de
l'entreprise, de son marché et des moyens disponibles.
Outil 1 : Identifier les principales sources de revenus

Cet outil permet d'apporter des réponses précises aux questions du type : D'où
proviennent les gains de l'entreprise ? Quels sont les clients les plus rentables ? quels sont
les produits les plus profitables ?
Outil 2 : Situer l'entreprise sur son marché

Cet outil permet d'identifier le positionnement de l'entreprise sur son marché, de la
concurrence, des menaces potentielles et des perspectives de croissance.
Outil 3 : Évaluer les attentes des clients

Cet outil permet de mieux connaître ce que pensent les clients de l'entreprise, Quels sont
leur attentes ? Comment définir leurs barèmes de valeur ?
33
Outil 4 : Repérer les principaux leviers

Cet outil permet d'identifier avec précision les leviers dont disposent l'entreprise, ses
forces et ses faiblesses. Et plus précisément de repérer les leviers stratégiques sur lesquels
agir pour dépasser la concurrence.
Outil 5 : Évaluer et choisir les axes de progrès.

Cet outil permet d'identifier les meilleurs axes de progrès, d'évaluer l'impact sur le
marché, le coût de réalisation et de fonctionnement, l'avantage opérationnel.
b- Étape 2 : Déterminer les points d'intervention
Il s'agit d'identifier exhaustivement les activités et processus critiques au sens des axes de
progrès sélectionnés.
Outil 6 : Identifier les processus et les activités critiques

Quelles sont les activités et processus concernés par la démarche de progrès ?
c- Étape 3 : Sélectionner les objectifs
Sélectionner les meilleurs objectifs tactiques pour tous les acteurs et groupes d'acteurs
concernés par la démarche de progrès.
Outil 7 : Choisir les objectifs

Outil 8 : Mesurer les risques
Outil 9 : Élaborer les plans d'action
d- Étape 4 : Sélectionner les indicateurs
Sélectionner les indicateurs les plus pertinents en tenant compte des objectifs à suivre, du
contexte et des habitudes de travail du décideur.
Outil 10 : Choisir les indicateurs

Outil 11 : Présenter l'indicateur sur le poste de travail.
e- Étape 5 : Structurer le tableau de bord
Structurer le tableau de bord afin qu'il soit un véritable outil d'aide à la décision en
application du principe "d'un seul coup d'œil".
Outil 12 : Construire le tableau de bord (vue de signalisation).

Outil 13 : Organiser le tableau de bord (vue d'analyse et de prospection
Outil 14 : Maintenir le tableau de bord
4.2.2- Construction du tableau de bord :
Pour construire le tableau de bord, nous avons utilisé Microsoft Excel. Cet outil aux
possibilités multiples s’avère tout à fait adéquat pour remplir cet office, particulièrement dans
le cadre de projets légers. Pour des réalisations de plus grande ampleur, il peut aussi être
34
utilisé comme une mise en condition à moindres coûts au rôle et à l’usage d’un outil d’aide à
la décision. D’expérience, les utilisateurs ayant fait leurs armes au préalable avec un tableau
de bord sous Excel sont nettement moins sensibles au vernis des outils professionnels
proposés, lorsque le projet prend son essor et devient une problématique d’entreprise.
Expérimentés et connaissant bien leurs besoins, ils sont tout à fait en mesure d’étudier
objectivement l’offre du marché.
Excel offre une possibilité de programmer des indicateurs sophistiqués sous une base de
donnée Excel ou bien autre et les présenter sous une interface graphique par le biais du
langage Visual Basic for Application(VBA) intégré dans son architecture.
VBA est un langage le langage de programmation commun à toutes les applications de la

suite de Microsoft Office 2007(Word, Excel, Access, Outlook, Power point).
Sous Excel l’utilisation du langage VBA permet de :

 D’automatiser des actions répétitives : VBA permet d’effectuer en une seule
opération un nombre important de commandes Excel.
 D’interagir sur les classeurs Excel : le contenu de la présentation de tous les
éléments contenus dans un classeur (feuilles, cellules, graphiques …) peuvent
être modifiés par le code VBA.
 De créer des formulaires personnalisés : les formulaires sont des boites de
dialogues composées de contrôle ActiveX (zones de texte, listes déroulantes,…)
auxquelles peut être associe un code VBA.les formulaires permettent de créer
des interfaces conviviales pour la saisie et l’affichage d’informations.
 De personnaliser l’interface d’Excel : de nouveaux menus et de nouvelles
commandes peuvent être ajoutés à l’interface. Du code VBA peut être associé a
des raccourcis clavier, des icones…
 De modifier les options Excel : à chaque option d’Excel correspond une
propriété d’un objet VBA, par exemple la police par défaut peut être modifiée à
partir des propriétés Standardfont (police) et Standardfontsize (taille de la
police) de l’objet Application.
4.2.3- affinement du diagnostic par brainstorming
Le Brainstorming est également appelé : Remue-méninges Tempête

d'Idées, Créativité ou brassage d'idées. C’est une méthode permettant de produire un
maximum d'idées en un minimum de temps. Il est utilisé pour résoudre un problème en
recherchant les causes et les solutions possibles.
 Les principales phases de déroulement du brainstorming :
Le Brainstorming est un travail de groupe composé de 8 à 15 personnes, choisis de
préférence dans plusieurs disciplines, et un animateur.
L'équipe essaye de produire un maximum d'idées qui sont notées sur un tableau visible pour
tout le monde.
35
Il est recommandé de prévoir des pauses entre chaque réunion pour laisser mûrir les idées
émises afin de mieux les réexaminer par la suite.
Le Brainstorming se déroule en trois phases :
Phase de Recherche :
Les participants exprimeront les uns après les autres toutes les idées leur venant à l'esprit
sans restriction. L'exercice doit se dérouler dans la discipline : on écoute ce que l'autre dit et
on ne critique en aucune manière. Aucune idée, aussi étrange soit elle, ne doit être réprimée. Il
faut exprimer le maximum d'idées : plus il y a d'idées, plus on a de chances de trouver la
solution.
Phase de regroupement et de combinaison des idées :

Le groupe de travail essaye d'exploiter et améliorer les idées émises. On pourra faire des
analogies, exprimer des variables ou des modifications. Certaines idées se verront
complètement dénigrées, et d'autres aux contraires encensées. Mais attention ! Ces critiques
ne s'adresseront jamais à l'auteur de l'idée, et il faudra savoir garder le sens de l'humilité.
L'important n'est pas de savoir qui a eu l'idée, mais de voir ce que l'on peut en tirer.
Phase de Conclusion :
Au terme de l'exercice, il faudra faire l'analyse des causes suspectées et des solutions
proposées : discerner celles du domaine du réalisable, de celle du domaine de l'utopie. Les
solutions et les causes dégagées devront alors être confrontées aux exigences de l'entreprise,
ainsi qu'aux autres outils. On adoptera donc la meilleure des solutions.
4.2.4- Le diagramme d’Ishikawa pour regrouper les causes selon les 5M :
Le diagramme d'Ishikawa est également appelé le diagramme causes-effet, le diagramme

en arête de poisson ou la méthode des 5M.
Le diagramme d'Ichikawa est un outil graphique qui se présente sous la forme d'une arête
de poisson. Il permet de visualiser et analyser le rapport existant entre un problème (effet) et
toutes ses causes possibles.
L'utilisation du diagramme d'Ishikawa présente les avantages suivants:

 Il permet de classer les causes liées au problème posé ;
 Il permet de faire participer chaque membre de l'équipe à l'analyse ;
 Il permet de limiter l'oubli des causes par le travail de groupe ;
 Il permet de fournir des éléments pour l'étude de ou des solutions.
 Les étapes à suivre pour construire un diagramme d’Ishikawa :
La construction du diagramme d'Ishikawa est basée sur un travail de groupe. Elle est
élaborée en plusieurs étapes :
 Décrivez clairement le problème.
36
 Par un Brainstorming, déterminez les principales catégories de causes. Souvent

on utilise un ensemble de catégories que l'on nomme les 5M : Main d'œuvre,
Méthodes, Machines, Matériaux, Milieu.
 Tracez le squelette du diagramme d'Ishikawa et y inscrivez les catégories.
 Pour chaque catégorie inscrivez les causes suggérées par les membres du
groupe en posant à chaque fois la question : pourquoi cette cause produit-elle
cet effet ?
 Classez, si c'est possible, les causes suggérées en des sous-catégories.
 Déterminez les causes premières qu'il est possible d'éliminer.
 Agissez sur la ou les causes pour corriger le défaut en donnant des solutions et
en mettant en place des actions correctives.
4.2.5- Détermination des solutions possibles aux deux problématiques -

Ajustement linéaire par la méthode des moindres carrées pour le
dimensionnement des surfaces de stockage (11):
La prévision statistique est devenue un outil essentiel dans le domaine de contrôle de

gestion. Il existe différentes approches statistiques pouvant produire des prévisions
journalières, mensuelles, saisonnières, annuelles. Toutes sont basées sur la recherche d'un
signal à travers l'analyse des données historiques. L’une d'entre elles, est l'analyse de
régression utilisant la méthode des moindres carrés, qui cherche à établir une expression de
régression entre une ou plusieurs variables indépendantes et une variable dépendante.
Cette méthode permet de déterminer l’équation de la tendance : Y=F(X) en rendant la plus

faible possible la somme des carrés des distances entre la valeur observée yi de la variable et
sa valeur ajustée Yi. Les fonctions d’ajustement peuvent être extrêmement variées. Pour
déterminer quelle est la droite qui aligne les données il faut effectuer un ajustement linéaire.
Dans notre cas on considère :
Les jours sont dénommés xi : x1, x2,…... x25
Les stocks sont dénommées yi : y1, y2,…... y25
On appelle X la moyenne des xi, donc : X = ∑xi∕25
On appelle Y la moyenne des yi, donc : Y= ∑yi∕25
La droite de régression linéaire est de type y= a*x+b, avec
et b= Y-a*X
37
V- Analyse du fonctionnement de la plateforme :

5.1- Axes de progrès déterminés :
Suite à l’utilisation des outils de diagnostic et de détermination de solutions possibles

décrites plus haut, nous avons obtenu les éléments d’appréciation suivants :
5.1.1- Clients et services :
Les clients de la plate forme logistique MITA sont répartis quatre activités:
 L’import.
 L’export.
 L’hors douane.
 Le vide.
Les différents services qu’offre la plateforme MITA sont :

 Transport via rail et/ou route (hors ou sous douane)
 Dédouanement.
 Stockage (hors ou sous douane).
 Manutention.
 Pesage.
La répartition des clients selon leurs chiffres d’affaires est représentée dans la figure
ci-dessous :
Figure 2 : « Évaluation de chiffre d’affaires des clients »
38
Ainsi, d’après l’analyse de la répartition des clients selon leurs revenus annuels, il convient
de dire que les clients de l’import présentent un très grand potentiel en terme de rentabilité,
par conséquent ces derniers méritent une attention accrue de la part des dirigeants de MITA
pour les conserver et augmenter le chiffre d’affaire généré.
5.1.2- La concurrence :
Mesurer sa part de marché, en fonction de la concurrence et du potentiel de croissance,

permet de mieux cerner les opportunités tout en tenant compte des menaces.
a- La part de marché :
Les principaux concurrents de la plateforme MITA et la répartition de leur part de marché

figure dans le diagramme suivant :
L’activité de vide :
La part de marché de la plateforme MITA dans l’activité de vide représente prés de 17%.
Figure 3 : « Part de marché de La plateforme Mita en activité du vide »
L’activité du plein :
La part de marché de la plateforme MITA dans l’activité du plein représente prés de 21%.
Figure 4 : « Part de marché de La plateforme Mita en activité du plein »

39
Il est à préciser que l’activité du port sec MITA est en progression exponentielle (l’objectif
2010 est estimé à 90% par rapport à 2009).
b- Analyse des opportunités :
Les opportunités que peut avoir MITA sont :

 L’augmentation du trafic.
 Développement de l’activité de port de Tanger MED :
La réalisation des liaisons ferroviaires de port de Tanger Méditerranée permettra aux
Opérateurs économiques de disposer de nouveaux points de sorties et d’entrées de leurs
marchandises, diversifiant ainsi leurs possibilités en matière de logistique de transport. En
outre, ces nouvelles dessertes ferroviaires permettront au port de Tanger Med d’élargir sa
zone d’influence (hinterland), compte tenu des marchandises qui peuvent désormais être
transportées par trains sur des distances relativement importantes, à partir du port de Tanger
vers différentes destinations.
 Le projet d’inauguration d’une zone d’activité logistique (ZAL) :
L’aménagement d’une Zone d’Activités Logistiques (ZAL) de 32hectars adossée au port
sec MITA sous douane. Elle offrira des services de location d’immobilier professionnel
construit suivant les standards internationaux. Il s’agit notamment d’entrepôts et de bureaux
destinés aux professionnels de la logistique pour réaliser des prestations intégrées et créatrices
de valeur ajoutée (entreposage, étiquetage et assemblage, gestion des stocks, préparation des
commandes, transport…)
c- Analyse des menaces potentielles :
Les menaces que peut avoir MITA sont :

 La concurrence.
 La saturation de MITA.
 La baisse des prix engendrée par les concurrents.
 La baisse du trafic au niveau du port de casa.
5.1.3- Les attentes des clients :
Pour que les clients continuent à se fournir chez MITA, il est indispensable de leur garantir
le maximum possible de leur attentes qui sont principalement :
 La rapidité du traitement du transfert du port vers MITA et la flexibilité
douanière.
 La sécurité de la marchandise.
 La disponibilité de service transit et un service commerciale à l’écoute.
 La bonne gestion de la plate forme à l’entrée et sortie.
 Réduction des couts.
40
5.1.4- Les principaux leviers :
a- Les forces :
 Localisation géographique (voir annexe 4):

La plateforme multimodale Mita Casablanca est implantée dans la zone ferroviaire de la
commune d’Ain Sebâa à 6 km du port et à proximité des quartiers industriels de Roches
Noires et Ain Sebâa ce qui fait de la localisation géographique un emplacement stratégique, il
bénéficie aussi d’un accès plus facilité à l’autoroute et aux grands artères de la ville (voir
annexe).
 Equipement de MITA :
Casablanca se dote d’un premier port sec sous douane d’une superficie de 8 hectares qui
constituera la première phase du projet intégré de plateforme logistique MITA de 40 hectares,
ils se composent des deux voies ferrées de 600m chacune, de deux Reachsteakers (outils de
manutention des conteneurs) de grande capacité, allant jusqu'à 45tonnes, d’un spreader de
capacité de 9 tonnes et un chariot élévateur, en plus d’un espace clôturé et aménagé en travées
pour le magasinage des conteneurs.
Parmi les installations, figurent également un pont bascule de capacité de 60 tonnes, 28
caméras de vidéosurveillance, un système d’anti- intrusion.
 Aires de stockage :
Pour les opérations de chargement, de déchargement et de stockage des conteneurs, des
aires de stockage sont dédiées. Elles sont réparties en bandes identifiables facilitant le
repérage des conteneurs sur site par système informatique et recouvertes d’un revêtement
spécial pour supporter d’importantes charges.
Capacité de stockage : 4 000 EVP soit 150 000 EVP/ AN.
 Dédouanement :
Le port sec MITA dispose des bureaux de douane dans l’enceinte du terminal à conteneurs
pour effectuer les opérations de dédouanement à l’Import ou à l’Export en toutes facilités et
flexibilité.
 Sécurité :
Le port à sec MITA est doté d’un système de vidéosurveillance permettant de surveiller
l’ensemble des installations et clôtures ainsi qu’un système d’alarme anti -intrusion. Le
gardiennage de la plateforme est assuré 24/24.
 Parking Camions :
Le port à sec MITA dispose d’un parc de stationnement sécurisé pour les poids lourds.
 Service commercial :
Le port sec MITA dispose d’un service commercial dont l’objectif principal est de guider
les clients dans le choix optimal d’une solution logistique adaptée à leurs besoins et s’engage
à suivre le bon déroulement de toutes les opérations.
 Transport multimodal (rail /route).

41
 Dynamique de formation soutenue :

Accompagner l’évolution technologique Parce que la plate forme logistique MITA évolue
dans un domaine pointu et parce que sa priorité est d’être à l’affût des dernières innovations
techniques et technologiques dans le domaine de la logistique, la formation constitue un des
principaux piliers de la politique Ressources Humaines. Les métiers du management moderne
représentent également une grande priorité en matière d’actions de formation.
 Climat social convenable et main d’œuvre qualifiée :

Renforcer la confiance des partenaires Le climat social joue un rôle primordial dans la
performance de l’entreprise. L’apparition des tentions et des conflits influence négativement
sur le rendement et sur les relations avec les clients. L’ONCF donne une grande importance à
ce volet en faisant bénéficier le personnel d’un ensemble d’avantages sociaux tels que les
centres de vacances, des excursions, des colonies pour enfants, de divers prêts, etc. Elle assure
également à son personnel actif ainsi qu’à ses retraités et leurs descendants une couverture
médicale avec d’excellentes prestations.
b- Les faiblesses :
 Les coûts de transfert :

Les clients constatent dans la plupart des temps que lors du processus de transfert de leurs
marchandises soit du port vers mita, soit du mita vers le port ou les distributeurs qu’il y a des
coûts supplémentaires à payer.
 Le manque de matériels de transport :
Lors de l’activité de transbordement de conteneurs par wagon, et comme on utilise ce
moyen de transport massifié, souvent on rencontre le manque de matériels de transport en
terme de disponibilité des wagons, ce qui mène à un délai de transfert plus long.
 Le délai des différentes opérations administratives est un peu long.
42
La matrice SWOT se représente sous la forme suivante :
Les forces Les faiblesses

 Localisation géographique.  Les coûts de transfert sont un
 Equipement de MITA. peu élevés.
 Aires de stockage suffisant.  Le manque de matériels de
 des bureaux de douane dans transport en termes de
Environnement l’enceinte mita. wagon.
interne  Sécurité.  Le délai des différentes
 Parking Camions. opérations administratives est
 Service commercial. un peu long.
 Dynamique de formation
soutenue.
 Climat social convenable et
main d’œuvre qualifiée.
Les opportunités Les menaces
 L’augmentation du trafic.  La concurrence.
Environnement  Développement de l’activité de port  La saturation de MITA.
externe de Tanger MED.  La baisse des prix engendrée
 Le projet d’inauguration d’une par les concurrents.
zone d’activité logistique (ZAL).  La baisse du trafic au niveau
du port de casa.
Figure 5 : « matrice de SWOT »
5.1.5- Évaluer et choisir les axes de progrès :
Compte tenu de l’analyse informations apportées par les premiers outils nous suggérons
d’emprunter les pistes suivantes comme axes de progrès :
Optimiser le fonctionnement interne.
Améliorer la qualité de service.
5.2- Activités et processus critiques :
Lors de cette phase, on a procédé a identifier exhaustivement les activités et processus

critiques au sens des axes de progrès sélectionnés auparavant.
Un processus est un ensemble de ressources et d’activités liées qui transforment des

éléments entrant en éléments sortant.
Une activité se définit par un verbe d’action. Une activité est une tâche parfaitement
identifiable dont on peut exhaustivement déterminer les entrées et les sorties.
Une cartographie est donc un plan qui identifie les processus et les interfaces afin de
montrer les liens opérationnels entre les données d’entrée et les données de sortie.
43
5.2.1- La cartographie des processus de la plateforme MITA :
1. Comprendre et formaliser les attentes du marché et des clients.

Processus
de 2. Assurer la veille.
Managemen
t
3. Traiter les demandes clients et assurer le suivi.
3.
4. Gestion de la plateforme MITA
Processus
operationnel
5. Gestion de la maintenance.
Processus 6. 7. 8. 9. 10.
de Gérer les Gérer les Gérer les Améliorer Maintenir
Soutien Ressources finances relations en continu le système
Humaines externes d’information
Figure 6 : « Les principaux processus »

L’analyse de la cartographie nous a permis d’identifier avec une certaine aisance les
principaux processus critiques, autrement dit les processus et activités directement concernés
par l’amélioration envisagée et qui sont :
 La gestion de la plateforme MITA.
 Traiter les demandes clients et assurer le suivi.
44
5.2.2- Processus de la gestion de la plateforme MITA :
La gestion des
conteneurs vides
Transit export Processus de manutention Transit import

et stockage
La gestion des
conteneurs hors douane
Figure 7 : « les microprocessus de la gestion de la plateforme MITA »
5.3- Fixation des objectifs et sélection des indicateurs :
Lors de la première étape, nous avons sélectionné les axes de progrès à mettre en œuvre. Il
est maintenant temps de les déployer sous une forme pratique et concrète, adaptée aux
structures mêmes de la plateforme MITA, donc cette troisième étape a pour but de
sélectionner les meilleurs objectifs « tactiques ».
5.3.1- Fixation des objectifs :
Après l’analyse des axes de progrès choisis et les processus critiques déterminés , nous
avons pu fixer les objectifs suivants :
 Fluidifier la circulation au sein de la plateforme MITA.
 Assurer la disponibilité des engins de manutention.
 Réduire le temps des opérations.
 Optimiser la gestion des emplacements.
45
5.3.2- Sélection des indicateurs :
a- Choix des indicateurs :
Cette étape a pour objectif de sélectionner les indicateurs les plus pertinents en tenant
compte des objectifs à suivre.
Rappelons qu’un indicateur est une information contribuant à l’appréciation d’une situation
par le décideur. Il n’est jamais muet et entraîne toujours une réaction. Cette réaction peut être
de ne rien faire. Mais c’est tout de même une démarche active. C’est la signification portée
par l’indicateur qui entraîne ce comportement.
Un indicateur, selon sa nature et les attentes de l’utilisateur, peut jouer différents rôles :
 Alerte : L’indicateur signale un état anormal du système placé sous
contrôle.
 Équilibration : L’indicateur informe sur le cap suivi ; l’objectif sera-t il
atteint ?
 Anticipation : Pour voir plus loin que le bout de son tableau de bord et
envisager, le cas échéant, de reconsidérer la situation, voire la stratégie
choisie.
Notre choix s’est arrêté sur les indicateurs représentés dans le tableau ci-dessous :
46
Les axes de progrès Les objectifs Les indicateurs Les sous indicateurs La formule de calcul de l’indicateur Les processus critiques
5. Optimiser le Fluidifier la Temps moyen Temps moyen de = ∑ (Heure de sortie TC - heure Gestion des conteneurs vides et
fonctionnement circulation au de séjour d’un séjour d’un camion d’entrée)/Nb total des camions. hors douane.
interne. sein de la camion au au sein de mita (hors
plateforme sein de mita. douane)
MITA. Temps moyen de = ∑ (Heure de sortie TC - heure Transit export et Transit import.
séjour d’un camion d’entrée)/Nb total des camions.
au sein de mita (sous
douane)
Assurer la Taux de Taux de = ((Temps d’ouverture – Temps Gestion de la manutention.
disponibilité des disponibilité disponibilité des d’arrêt) /temps d’ouverture)
engins de de moyens de engins de x100
manutention. manutention. manutention.
Taux de = (nombre des grutiers/nombre

disponibilité des des engins)
grutiers.
Taux d’utilisation ∑ (de nombre d'opérations
des engins de réalisés /engin/jour) / taux cible
manutention. engin (Capacité réelle de
l'engin/jour)
Optimiser la Taux Taux d’amélioration Volume du trafic Traité/Volume Manipulation et stockage des
gestion des d’amélioration du trafic traité cible (80 K. EVP). conteneurs.
emplacements. du trafic traité
47
Taux Taux d’occupation NB des emplacements

d’occupation de surface de occupés/NB total des
de surface de stockage pour emplacements dédiés au
stockage l’activité du vide. stockage.
Taux d’occupation
de surface de
stockage pour
l’activité du plein
Améliorer la Assurer la qualité Nb de commandes satisfaites Transit import et export.

qualité de du service offert dans la journée de réception de
Taux de satisfaction
service. par la plate forme la commande / Nb des
des commandes de
MITA commandes reçues
transport.
Taux de respect du Transit import.

délai pour le sous Nb d’acquit à caution traité dans
processus" Stocker le délai (48h)/Nb total des
sous douane" acquits
Tableau 2 : « tableau de bord »
48
b- Analyse des indicateurs :
Temps moyen de séjour d’un camion au sein de mita (hors douane) :

Cet indicateur permet de nous informer sur la qualité de la gestion des flux au niveau de la
plateforme, sa formule de calcul est:
Temps de séjour d’un camion hors douane = (∑ (heure de sortie – heure d’entrée))/ nbre
total des sorties.
Figure 9 : « Temps moyen de séjour d’un camion hors douane »
La figure ci-dessus montre que le temps moyen de séjour d’un camion hors douane est
inférieur à la durée fixée qui est de 15min, ce qui ne pose aucun problème sur ce plan. Mais
pour plus de visibilité, nous avons eu recours à un autre indicateur qui est le taux moyen du
nombre de camions ayant une durée de séjour inférieure à celle fixé par les responsables,
l’objectif relatif à cet indicateur étant fixé à 95%.
Figure 10 : « Taux moyen de camions ayant une durée de séjour>15min »

49
D’après le graphe circulaire nous constatons que le taux moyen de camions ayant une durée
de séjour inférieur à 15min ( 84%) n’atteint pas l’objectif souhaité (95%), ce qui nous pousse
à chercher les causes principales.
Compte tenu de brainstorming effectué avec les caristes, le responsable de gestion de
terminal, le responsable de manutention et maintenance, les responsables d’entrée et sortie et
les chauffeurs des camions, nous avons pu déduire les principales causes qui sont :
 L’indisponibilité des engins de manutention suite au chargement ou
déchargement des conteneurs d’arrivage sur wagons.
 L’existence des zones de croisements entre camions et engins ce qui mène à un
encombrement.
 Ce qui engendre une file d’attente des camions et une congestion dans la
plateforme.
Temps moyen de séjour d’un camion au sein de mita (sous douane) :

Cet indicateur permet de nous informer sur la qualité de la gestion des flux au niveau de
la plateforme.
Sa Formule de calcul :
Temps de séjour d’un camion sous douane = (∑ (heure de sortie – heure d’entrée))/ nbre total
des sorties.
Figure 11 : « Temps moyen de séjour d’un camion sous douane »
D’après le graphe precedent nous remarquons que le temps moyen de séjour d’un camion
sous douane est inferieur au seuil fixé mais pour plus de visibilité nous avons fait appel à un
autre indicateur plus significatif qui est le taux de camions ayant respecté la durée fixée et son
objectif est de l’ordre de 90%.
Le graphe ci-dessous présente cet indicateur :
50
Figure 12 : « Taux moyen de camions ayant une durée de séjour ≤ 1heure »
D’après le graphe circulaire nous constatons que le taux moyen de camions ayant une durée
de séjour inférieur à une heure ( 81%) n’atteint pas l’objectif souhaité (90%).
De même pour cet indicateur nous procedons de la même manière en utilisant la technique
du brainstorming pour determiner les causes responsables de cette différence qui sont
principalement :
 Le nombre important des manipulations improductifs ;

 Le temps perdu pour localiser un conteneur.
Taux de disponibilité des engins de manutention :

Cet indicateur permet de connaître le taux de disponibilité des engins de manutention dans
le port sec Mita et il se mesure par la formule suivante :
Taux de disponibilité des engins = ((Temps d’ouverture – Temps d’arrêt) /temps d’ouverture) x100
L’obectif qu’il faut atteindre est de 96%.
Figure 13 :« Taux moyen de disponibilité des engins de manutention »

D’après le graphe ci-dessus, cet indicateur ne mentionne aucun problème en termes de
disponibilité des engins de manutention.
51
Taux de disponibilité des grutiers :

Cet indicateur permet de mesurer la disponibilité des grutiers et sa formule de calcul est:
Taux de disponibilité des grutiers = nbre des grutiers/ nbre des engins
NB : les grutiers sont polyvalents c'est-à-dire qu’ils peuvent manipuler les différents types
d’engins existants dans la plateforme.
Suite à l’absence de l’historique de l’absentéisme des grutiers, nous nous sommes basés sur
le témoignage du responsable des ressources humaines, qui nous a confirmé que les grutiers
sont toujours disponibles.
Taux d’utilisation des engins de manutention :
Cet indicateur permet de connaître le taux moyen d’utilisation des engins de manutention
pour TC ayant comme formule de calcul :
Taux d’utilisation des engins = ∑ (de nombre d'opérations réalisés /engin/jour) / taux cible
engin (Capacité réelle de l'engin/jour)
L’objectif souhaité est de l’ordre de 80%.
Figure 14 : « Taux moyen d’utilisation des engins de manutention »
Le graphe ci-dessus montre que les engins de manutention n’atteignent pas leur capacité
nominale, et cela due à :
 Le volume du trafic traité n’est pas assez important ;
52
 Le fait que le client 2 manutentionne ses conteneurs et ceux du client 3 par son
propre engin.
Taux d’amélioration du trafic traité :

Le taux d’amélioration du volume traité est un indicateur analytique intéressant, il permet
la comparaison entre le volume réellement traité et la capacité de la plate forme que nous
pouvons exploiter et nous le calculons de la manière suivante :
Taux d’amelioration du trafic traité= Volume du trafic Traité/Volume cible (80 K.EVP).
Figure 15 : « Taux d’amélioration du trafic traité »
Le graphe présenté ci-dessus montre que le trafic réellement traité dépasse celui de la cible.
Taux d’occupation de surface de stockage :
Cet indicateur permet de connaître le taux d’occupation de la surface dédiée au stockage
des conteneurs et sa formule de calcul est comme suit:
Taux d’occupation = Nombre des emplacements occupés/Nombre total des emplacements

dédiés au stockage des conteneurs.
53
Figure 16 : « Taux d’occupation de surface de stockage »
D’après la figure15, on peut tirer comme conclusion que les surfaces de stockage ne sont
pas bien réparties entre les différents intervenants de la plateforme.
Taux de satisfaction des commandes de transport :

Cet indicateur permet de connaître le taux de satisfaction des commandes de transport, Le
suivi de cet indicateur est primordial, afin de mesurer le progrès réalisé dans la relation client,
et de dégager les actions à mettre en œuvre pour la prospection et la fidélisation de sa
clientèle, et il se calcule comme suit :
Taux de satisfaction des commandes de transport = Nb de commandes satisfaites dans la

journée de réception de la commande / Nb des commandes reçues
Le taux de satisfaction ciblé pour garantir une bonne qualité du service est fixé à 90%.
Figure 17 : « Taux de de satisfaction des commandes de transport »

54
L’histogramme présenté ci-dessus fait apparaître que le taux de satisfaction dépasse le taux
ciblé, ce qui montre les efforts fournis afin de fidéliser leur clientèle.
Taux de respect du délai pour le sous processus" Stocker sous douane"

Le respect des délais de transit est indicateur très important qui permet de faire un suivi de
la qualité du service offert par la plate forme MITA en terme de temps, il se calcule par la
formule suivante :
Taux de respect du délai de transit = Nb d’acquit à caution traité dans le délai (48h)/Nb
total des acquits.
L’objectif à atteindre est en croissance continue (annuellement), pour l’année 2010

l’objectif est de 80%.
Figure 18 : « Taux de respect du délai pour le sous processus" Stocker sous douane" »
D’après la figure 18, nous constatons que le taux de respect du délai pour le processus
"stocker sous douane" est en amélioration continue.
c- Synthèse :
Les différentes causes subissant les problématiques citées auparavant sont résumées dans le
diagramme d’Ishikawa présenté ci-dessous précisant la classification des causes selon les
« 5M »: Méthodes, Milieu, Matière, Matériel et Main d’œuvre.
55
Méthode Matière Milieu
Les chauffeurs des camions ne respectent pas

les voies
La plateforme mita vient destinées à la circulation des camions au sein
de MITA
Zimag a son propre de s’inaugurer (fin 2008)
engin de manutention L’existence des zones de croisement et
interférences entre camions et engins de
manutention.
La difficulté de localiser
un conteneur Le volume du trafic traité Mauvaise position du pont bascule La gestion de
la plateforme
et bureau de douane MITA
Manque d’un système
d’information
L’activité du port Tanger Med en matière de conteneurs

Le nombre important ne connaît pas un niveau assez important . Congestion et file d’attente des
camions
des opérations de manutention
56
Matériel
VI- Esquisse de solutions aux problématiques etudiées

6.1- Optimisation de gestion des surfaces de stockages :
L’optimisation des surfaces de stockage dans une plateforme représente un critère
important dans le processus de productivité et donc de rentabilité de l’entreprise. Les surfaces
et les volumes seront adaptés aux flux externes et aux flux internes.
6.1.1- Dimensionnement des surfaces :
Pour les besoins de l’étude, nous avons considéré une période d’exploitation normale à
savoir les mois de mars et avril 2010. Ainsi, nous avons obtenu les résultats suivants :
Tableau 3 : « stock moyen »
Mars-2010 Avril-2010
stock moyen stock moyen
activité (EVP) (EVP)
vide Client 1 677,92 795,8
Client 2 150,38 173,44
Client 3 121,92 72,84
Arrivage 41 39,28
plein Import 160,46 124,64
Export 248,61 149,36
Hors douane 10,92 0
Afin de distinguer la famille des activités nécessitant des stocks important, nous avons
procédé par la méthode ABC, ce qui a permis d’obtenir les résultats ci-après :
Tableau 4 : « la classification du vide selon la capacité de stockage »
Classification du vide
activité stock moyen %trafic %cumulé Classification(ABC)
Client 1 736,86 71% 71% A
Client 2 161,91 16% 87% B
Client 3 97,38 9% 96% C
Arrivage 40,14 4% 100%

Total 1036,29 100%
La figure ci-dessus montre d’après la classification selon la méthode ABC que le client 1 a
un stock plus important (71%) que les autres, client 2 (16%), client 3 (9%) et arrivage (4%).
57
Tableau 5 : « la classification du plein selon la capacité de stockage »
Classification du plein
activité trafic moyen %trafic %cumulé Classification

Export 198,98 57% 57% A
Import 142,55 41% 98% B
Hors douane 5,46 2% 100% C
Total 347
D’après le tableau ci-dessus, l’activité de l’export est de classe A, tandis que celle de
l’import est de classe B, ce qui implique que la première (57%) a un stock plus important que
celui de la seconde (41%).
Le port sec MITA ayant cessé l’activité hors douane, cette dernière ne sera pas abordée
dans le présent dimensionnement.
a- L’activité du vide :
Client 1 :
Afin de déterminer les quantités qui seront cumulées au stock, ainsi que la variation
d’augmentation quotidienne, nous réalisons les calculs suivants :
Tableau 6 : « Calcul des variations d'augmentation du cumul de Trafic du client 1 »
Mars2010 Avril2010
jour trafic taux Trafic Taux
réalisé cumul d'augmentation réalisé cumul d’augmentation
1 729 729 0%
700 700 0%
2 975 1675 139% 579 1371 73%
3 911 2586 54% 639 2010 47%
4 503 3089 19% 763 2773 38%
5 481 3570 16% 763 3536 28%
6 415 3985 12% 752 4288 21%
7 243 4228 6% 694 4982 16%
8 318 4546 8% 632 5614 13%
9 291 4837 6% 763 6377 14%
10 310 5147 6% 504 6881 8%
11 375 5522 7% 747 7628 11%
12 376 5898 7% 912 8540 12%
13 399 6297 7% 1045 9585 12%
14 494 6791 8% 1045 10630 11%
15 435 7226 6% 1031 11661 10%
58
16 466 7692 6% 925 12586 8%

17 503 8195 7% 851 13437 7%
18 872 9067 11% 835 14272 6%
19 929 9996 10% 810 15082 6%
20 967 10963 10% 783 15865 5%
21 683 11646 6% 899 16764 6%
22 818 12464 7% 816 17580 5%
23 866 13330 7% 838 18418 5%
24 1005 14335 8% 751 19169 4%
25 700 15035 5% 726 19895 4%
Moyenne d’augmentation 15% Moyenne d’augmentation 15%
 Présentations graphiques :
Figure 19 : « trafic réalisé et cumulé mars et avril 2010 respectivement »
59
 Application de la méthode des moindres carrée sur les courbes des cumuls :
Cette méthode consiste, dans sa version la plus simple, à trouver la droite qui minimise les
carrés des écarts des points représentatifs à cette droite.
Tableau 7 : « Application de la méthode des moindres carrées sur le cumul journaliers

du client 1 »
Colonne1 x y x-X y-Y (x-X)(y-Y) (x-X)^2
1 792 -12 -9197,44 110369,28 144
2 1371 -11 -8618,44 94802,84 121
3 2010 -10 -7979,44 79794,4 100
4 2773 -9 -7216,44 64947,96 81
5 3536 -8 -6453,44 51627,52 64
6 4288 -7 -5701,44 39910,08 49
7 4982 -6 -5007,44 30044,64 36
8 5614 -5 -4375,44 21877,2 25
9 6377 -4 -3612,44 14449,76 16
10 6881 -3 -3108,44 9325,32 9
11 7628 -2 -2361,44 4722,88 4
12 8540 -1 -1449,44 1449,44 1
avr-10 13 9585 0 -404,44 0 0
14 10630 1 640,56 640,56 1
15 11661 2 1671,56 3343,12 4
16 12586 3 2596,56 7789,68 9
17 13437 4 3447,56 13790,24 16
18 14272 5 4282,56 21412,8 25
19 15082 6 5092,56 30555,36 36
20 15865 7 5875,56 41128,92 49
21 16764 8 6774,56 54196,48 64
22 17580 9 7590,56 68315,04 81
23 18418 10 8428,56 84285,6 100
24 19169 11 9179,56 100975,16 121
25 19895 12 9905,56 118866,72 144
moyenne 13 9989,44 somme 1068621 1300
Colonne2 x y x-X y-Y (x-X)(y-Y) (x-X)^2
1 700 -12 -6452,8 77433,6 144
2 1675 -11 -5477,8 60255,8 121
3 2586 -10 -4566,8 45668 100
4 3089 -9 -4063,8 36574,2 81
mars-10 5 3570 -8 -3582,8 28662,4 64
6 3985 -7 -3167,8 22174,6 49
7 4228 -6 -2924,8 17548,8 36
8 4546 -5 -2606,8 13034 25
9 4837 -4 -2315,8 9263,2 16
60
10 5147 -3 -2005,8 6017,4 9

11 5522 -2 -1630,8 3261,6 4
12 5898 -1 -1254,8 1254,8 1
13 6297 0 -855,8 0 0
14 6791 1 -361,8 -361,8 1
15 7226 2 73,2 146,4 4
16 7692 3 539,2 1617,6 9
17 8195 4 1042,2 4168,8 16
18 9067 5 1914,2 9571 25
19 9996 6 2843,2 17059,2 36
20 10963 7 3810,2 26671,4 49
21 11646 8 4493,2 35945,6 64
22 12464 9 5311,2 47800,8 81
23 13330 10 6177,2 61772 100
24 14335 11 7182,2 79004,2 121
25 15035 12 7882,2 94586,4 144
moyenne 13 7152,8 somme 699130 1300
La pente est calculée par la formule suivante :
En mars 2010 : a = 537,792308.

En avril 2010 : a = 822,016154.
D’où l’augmentation quotidienne est de 680 EVP.
Nous pouvons aussi déterminer le taux d’augmentation en rapprochant les courbes des
cumuls à des droites linéaire.
Figure 20 : « Variation des cumuls de trafic en mars et avril 2010 »

61
La droite linéaire mars2010 et a pour équation : y = 14 x + 422 sur l’intervalle [1,25].

La droite linéaire avril2010 a pour équation : y = 7 x + 714 sur l’intervalle [1,25].
Sa valeur moyenne peut être calculée par l’intégral suivant:
f(x)dx.
Le résultat du calcule de l’intégral est :
En mars2010 = 569.
En avril2010 = 758.
Conclusion :
En résumé le cumul des conteneurs stockés sur un mois se chiffre à 17465, nous prenons
l’augmentation prévisionnelle par jour de 680EVP. Afin de donner la flexibilité des délais de
stockage au client, nous prévoyons alors de mettre à disposition une capacité de stockage de
1360EVP, l’équivalent d’un cumul de 2 journées.
Client 2:
Le tableau suivant représente le trafic réalisé et son cumul par jour des deux mois mars et
avril 2010 :
Mars2010 Avril2010
taux taux
jour trafic réalisé cumul d'augmentation trafic réalisé5 cumul d'augmentation
1 205 205 0% 198 198 0%
2 43 248 21% 203 401 103%
3 33 281 13% 125 526 31%
4 289 570 103% 100 626 19%
5 216 786 38% 100 726 16%
6 203 989 26% 163 889 22%
7 173 1162 17% 187 1076 21%
8 160 1322 14% 205 1281 19%
9 131 1453 10% 192 1473 15%
10 103 1556 7% 173 1646 12%
11 140 1696 9% 158 1804 10%
12 161 1857 9% 164 1968 9%
13 199 2056 11% 196 2164 10%
14 175 2231 9% 188 2352 9%
62
15 157 2388 7% 223 2575 9%

16 117 2505 5% 233 2808 9%
17 120 2625 5% 202 3010 7%
18 123 2748 5% 168 3178 6%
19 133 2881 5% 200 3378 6%
20 129 3010 4% 200 3578 6%
21 142 3152 5% 173 3751 5%
22 142 3294 5% 107 3858 3%
23 164 3458 5% 138 3996 4%
24 193 3651 6% 155 4151 4%
25 160 3811 4% 185 4336 4%
 présentations graphiques des résultats :
63
Nous représentons la variation des cumuls en les rapprochant par des courbes linéaires en
mars et avril2010 :
Figure 22 : «Variation des cumul de trafic en mars et avril 2010 »
La droite linéaire (mars2010) est presque constante, sa valeur est de 150 EVP.
La droite linéaire (avril2010) est presque constante, sa valeur est de 170 EVP.
D’où l’augmentation quotidienne est de 160EVP.
 Application de la méthode des moindres carrée sur les courbes des cumuls:
Tableau 9 : « Application de la méthode des moindres carrées sur le cumul

journaliers du client 2 »
x y x-X y-Y (x-X)(y-Y) (x-X)^2
1 198 -12 -2031,96 24383,52 144
2 401 -11 -1828,96 20118,56 121
3 526 -10 -1703,96 17039,6 100
4 626 -9 -1603,96 14435,64 81
5 726 -8 -1503,96 12031,68 64
6 889 -7 -1340,96 9386,72 49
7 1076 -6 -1153,96 6923,76 36
8 1281 -5 -948,96 4744,8 25
9 1473 -4 -756,96 3027,84 16
10 1646 -3 -583,96 1751,88 9
11 1804 -2 -425,96 851,92 4
Avril2010
12 1968 -1 -261,96 261,96 1
13 2164 0 -65,96 0 0
14 2352 1 122,04 122,04 1
15 2575 2 345,04 690,08 4
16 2808 3 578,04 1734,12 9
17 3010 4 780,04 3120,16 16
18 3178 5 948,04 4740,2 25
19 3378 6 1148,04 6888,24 36
20 3578 7 1348,04 9436,28 49
21 3751 8 1521,04 12168,32 64
64
22 3858 9 1628,04 14652,36 81

23 3996 10 1766,04 17660,4 100
24 4151 11 1921,04 21131,44 121
25 4336 12 2106,04 25272,48 144
moyenne 13 2229,96 somme 232574 1300
1 205 -12 -1792,4 21508,8 144

2 248 -11 -1749,4 19243,4 121
3 281 -10 -1716,4 17164 100
4 570 -9 -1427,4 12846,6 81
5 786 -8 -1211,4 9691,2 64
6 989 -7 -1008,4 7058,8 49
7 1162 -6 -835,4 5012,4 36
8 1322 -5 -675,4 3377 25
9 1453 -4 -544,4 2177,6 16
10 1556 -3 -441,4 1324,2 9
11 1696 -2 -301,4 602,8 4
12 1857 -1 -140,4 140,4 1
Mars2010 13 2056 0 58,6 0 0
14 2231 1 233,6 233,6 1
15 2388 2 390,6 781,2 4
16 2505 3 507,6 1522,8 9
17 2625 4 627,6 2510,4 16
18 2748 5 750,6 3753 25
19 2881 6 883,6 5301,6 36
20 3010 7 1012,6 7088,2 49
21 3152 8 1154,6 9236,8 64
22 3294 9 1296,6 11669,4 81
23 3458 10 1460,6 14606 100
24 3651 11 1653,6 18189,6 121
25 3811 12 1813,6 21763,2 144
moyenne 13 1997,4 somme 196803 1300
De même comme précédemment la pente est calculée par la même équation :
Nous retrouvons les augmentations suivantes :

65
En mars2010 = 152.
En avril2010 = 179.
En résumé le cumul des conteneurs en stock du client 2 sur un mois se chiffre à 4074, nous
prenons l’augmentation prévisionnelle par jour de 166EVP. Afin de donner la flexibilité des
délais de stockage au client, nous prévoyons alors de mettre à disposition une capacité de
stockage de 332EVP, l’équivalent d’un cumul de 2 journées.
Client 3 :
Le tableau suivant représente le trafic réalisé et son cumul par jour des deux mois mars et
avril2010 :

Mars2010 Avril2010
jour trafic taux trafic taux
réalisé cumul d'augmentation réalisé5 cumul6 d'augmentation7
1 56 56 0% 226 226 0%
2 81 137 145% 279 505 123%
3 89 226 65% 200 705 40%
4 56 282 25% 33 738 5%
5 84 366 30% 33 771 4%
6 154 520 42% 23 794 3%
7 160 680 31% 31 825 4%
8 185 865 27% 40 865 5%
9 226 1091 26% 58 923 7%
10 23 1114 2% 70 993 8%
11 36 1150 3% 86 1079 9%
12 38 1188 3% 42 1121 4%
13 74 1262 6% 24 1145 2%
14 101 1363 8% 24 1169 2%
15 152 1515 11% 39 1208 3%
16 177 1692 12% 48 1256 4%
17 247 1939 15% 66 1322 5%
18 167 2106 9% 75 1397 6%
19 74 2180 4% 85 1482 6%
20 75 2255 3% 97 1579 7%
21 102 2357 5% 122 1701 8%
22 90 2447 4% 9 1710 1%
23 115 2562 5% 19 1729 1%
24 173 2735 7% 34 1763 2%
25 170 2905 6% 58 1821 3%
66
Figure 24 : « Variation des cumuls en mars et avril 2010 »

67
Tableau 11 : « Application de la méthode des moindres carrées sur le cumul journaliers

du client 3 »
1 226 -12 -927,08 11124,96 144
2 505 -11 -648,08 7128,88 121
3 705 -10 -448,08 4480,8 100
4 738 -9 -415,08 3735,72 81
5 771 -8 -382,08 3056,64 64
6 794 -7 -359,08 2513,56 49
7 825 -6 -328,08 1968,48 36
8 865 -5 -288,08 1440,4 25
9 923 -4 -230,08 920,32 16
10 993 -3 -160,08 480,24 9
11 1079 -2 -74,08 148,16 4
12 1121 -1 -32,08 32,08 1
13 1145 0 -8,08 0 0
14 1169 1 15,92 15,92 1
15 1208 2 54,92 109,84 4
16 1256 3 102,92 308,76 9
17 1322 4 168,92 675,68 16
Avril2010 18 1397 5 243,92 1219,6 25
19 1482 6 328,92 1973,52 36
20 1579 7 425,92 2981,44 49
21 1701 8 547,92 4383,36 64
22 1710 9 556,92 5012,28 81
23 1729 10 575,92 5759,2 100
24 1763 11 609,92 6709,12 121
25 1821 12 667,92 8015,04 144
moyenne 13 1153,08 somme 74194 1300
1 56 -12 -1343,72 16124,64 144

Mars2010
2 137 -11 -1262,72 13889,92 121
3 226 -10 -1173,72 11737,2 100
4 282 -9 -1117,72 10059,48 81
5 366 -8 -1033,72 8269,76 64
6 520 -7 -879,72 6158,04 49
7 680 -6 -719,72 4318,32 36
8 865 -5 -534,72 2673,6 25
9 1091 -4 -308,72 1234,88 16
10 1114 -3 -285,72 857,16 9
11 1150 -2 -249,72 499,44 4
68
12 1188 -1 -211,72 211,72 1

13 1262 0 -137,72 0 0
14 1363 1 -36,72 -36,72 1
15 1515 2 115,28 230,56 4
16 1692 3 292,28 876,84 9
17 1939 4 539,28 2157,12 16
18 2106 5 706,28 3531,4 25
19 2180 6 780,28 4681,68 36
20 2255 7 855,28 5986,96 49
21 2357 8 957,28 7658,24 64
22 2447 9 1047,28 9425,52 81
23 2562 10 1162,28 11622,8 100
24 2735 11 1335,28 14688,08 121
25 2905 12 1505,28 18063,36 144
moyenne 13 1399,72 somme 154920 1300
Nous retrouvons les augmentations suivantes en calculant la pente a par la relation présenté
précédemment:
En mars2010 = 120 EVP.

En avril2010 = 58 EVP.
En prenant considération d’un cumul de 2 journées, nous prévoyons alors de mettre à

disposition une capacité de stockage de 178 EVP.
L’arrivage :
Le tableau en dessous représente le trafic réalisé et son cumul par jour des mois mars et
avril2010 :
Tableau 12 : « Calcul des variations d'augmentation du cumul de trafic de l’arrivage »
Mars2010 Avril2010
jour trafic taux taux
réalisé cumul d'augmentation trafic réalisé cumul d'augmentation
1 36 36 0% 49 49 0%
2 36 72 100% 49 98 100%
3 36 108 50% 49 147 50%
4 36 144 33% 73 220 50%
5 36 180 25% 73 293 33%
6 40 220 22% 57 350 19%
7 38 258 17% 57 407 16%
8 38 296 15% 35 442 9%
9 42 338 14% 35 477 8%
69
10 36 374 11% 35 512 7%

11 39 413 10% 35 547 7%
12 37 450 9% 36 583 7%
13 37 487 8% 36 619 6%
14 37 524 8% 36 655 6%
15 37 561 7% 31 686 5%
16 37 598 7% 31 717 5%
17 37 635 6% 29 746 4%
18 38 673 6% 29 775 4%
19 38 711 6% 29 804 4%
20 39 750 5% 29 833 4%
21 49 799 7% 29 862 3%
22 49 848 6% 29 891 3%
23 49 897 6% 29 920 3%
24 49 946 5% 31 951 3%
25 49 995 5% 31 982 3%
 Présentations graphiques des résultats :
Figure 25 : « trafic réalisé et cumulé mars et avril 2010 respectivement

70
 Application de la méthode des moindres carrées sur les courbes des cumuls :
Tableau 13 : « Application de la méthode des moindres carrées sur le cumul journalier

de l’arrivage »
1 49 -12 -533,64 6403,68 144
2 98 -11 -484,64 5331,04 121
3 147 -10 -435,64 4356,4 100
4 220 -9 -362,64 3263,76 81
5 293 -8 -289,64 2317,12 64
6 350 -7 -232,64 1628,48 49
7 407 -6 -175,64 1053,84 36
8 442 -5 -140,64 703,2 25
9 477 -4 -105,64 422,56 16
10 512 -3 -70,64 211,92 9
11 547 -2 -35,64 71,28 4
12 583 -1 0,36 -0,36 1
Avril2010 13 619 0 36,36 0 0
14 655 1 72,36 72,36 1
15 686 2 103,36 206,72 4
16 717 3 134,36 403,08 9
17 746 4 163,36 653,44 16
18 775 5 192,36 961,8 25
19 804 6 221,36 1328,16 36
20 833 7 250,36 1752,52 49
21 862 8 279,36 2234,88 64
22 891 9 308,36 2775,24 81
23 920 10 337,36 3373,6 100
24 951 11 368,36 4051,96 121
25 982 12 399,36 4792,32 144
moyenne 13 582,64 somme 48369 1300
1 36 -12 -456,52 5478,24 144

2 72 -11 -420,52 4625,72 121
Mars2010 3 108 -10 -384,52 3845,2 100
4 144 -9 -348,52 3136,68 81
5 180 -8 -312,52 2500,16 64
6 220 -7 -272,52 1907,64 49
7 258 -6 -234,52 1407,12 36
8 296 -5 -196,52 982,6 25
9 338 -4 -154,52 618,08 16
10 374 -3 -118,52 355,56 9
11 413 -2 -79,52 159,04 4
71
12 450 -1 -42,52 42,52 1

13 487 0 -5,52 0 0
14 524 1 31,48 31,48 1
15 561 2 68,48 136,96 4
16 598 3 105,48 316,44 9
17 635 4 142,48 569,92 16
18 673 5 180,48 902,4 25
19 711 6 218,48 1310,88 36
20 750 7 257,48 1802,36 49
21 799 8 306,48 2451,84 64
22 848 9 355,48 3199,32 81
23 897 10 404,48 4044,8 100
24 946 11 453,48 4988,28 121
25 995 12 502,48 6029,76 144
moyenne 13 492,52 somme 50843 1300

Nous prévoyons une capacité de stockage de 80 EVP, un cumul de deux journées.

b- L’activité du plein :
Export :
avril2010 :
Tableau 14 : « Calcul des variations d'augmentation du cumul de trafic de l’export »
Mars2010 Avril2010
jour trafic taux taux
réalisé cumul d'augmentation trafic réalisé cumul d'augmentation
1 294 294 0% 290 290 0%
2 302 596 103% 300 590 103%
3 306 902 51% 304 894 52%
4 314 1216 35% 200 1094 22%
5 314 1530 26% 200 1294 18%
6 200 1730 13% 132 1426 10%
7 202 1932 12% 110 1536 8%
8 206 2138 11% 114 1650 7%
9 208 2346 10% 114 1764 7%
10 212 2558 9% 114 1878 6%
72
11 220 2778 9% 114 1992 6%

12 224 3002 8% 114 2106 6%
13 214 3216 7% 120 2226 6%
14 232 3448 7% 124 2350 6%
15 224 3672 6% 126 2476 5%
16 232 3904 6% 130 2606 5%
17 258 4162 7% 138 2744 5%
18 266 4428 6% 152 2896 6%
19 240 4668 5% 166 3062 6%
20 248 4916 5% 142 3204 5%
21 248 5164 5% 158 3362 5%
22 272 5436 5% 70 3432 2%
23 284 5720 5% 82 3514 2%
24 290 6010 5% 86 3600 2%
25 240 6250 4% 134 3734 4%
 Présentations graphiques des résultats :

73
Tableau 15 : « Application de la méthode des moindres carrées sur le cumul

journalier de l’export »
1 290 -12 -1938,8 23265,6 144
2 590 -11 -1638,8 18026,8 121
3 894 -10 -1334,8 13348 100
4 1094 -9 -1134,8 10213,2 81
5 1294 -8 -934,8 7478,4 64
6 1426 -7 -802,8 5619,6 49
7 1536 -6 -692,8 4156,8 36
8 1650 -5 -578,8 2894 25
9 1764 -4 -464,8 1859,2 16
10 1878 -3 -350,8 1052,4 9
11 1992 -2 -236,8 473,6 4
avr-10
12 2106 -1 -122,8 122,8 1
13 2226 0 -2,8 0 0
14 2350 1 121,2 121,2 1
15 2476 2 247,2 494,4 4
16 2606 3 377,2 1131,6 9
17 2744 4 515,2 2060,8 16
18 2896 5 667,2 3336 25
19 3062 6 833,2 4999,2 36
20 3204 7 975,2 6826,4 49
21 3362 8 1133,2 9065,6 64
22 3432 9 1203,2 10828,8 81
74
23 3514 10 1285,2 12852 100

24 3600 11 1371,2 15083,2 121
25 3734 12 1505,2 18062,4 144
moyenne 13 2228,8 somme 173372 1300
1 294 -12 -2986,64 35839,68 144

2 596 -11 -2684,64 29531,04 121
3 902 -10 -2378,64 23786,4 100
4 1216 -9 -2064,64 18581,76 81
5 1530 -8 -1750,64 14005,12 64
6 1730 -7 -1550,64 10854,48 49
7 1932 -6 -1348,64 8091,84 36
8 2138 -5 -1142,64 5713,2 25
9 2346 -4 -934,64 3738,56 16
10 2558 -3 -722,64 2167,92 9
11 2778 -2 -502,64 1005,28 4
12 3002 -1 -278,64 278,64 1
13 3216 0 -64,64 0 0
14 3448 1 167,36 167,36 1
15 3672 2 391,36 782,72 4
16 3904 3 623,36 1870,08 9
17 4162 4 881,36 3525,44 16
18 4428 5 1147,36 5736,8 25
19 4668 6 1387,36 8324,16 36
20 4916 7 1635,36 11447,52 49
21 5164 8 1883,36 15066,88 64
22 5436 9 2155,36 19398,24 81
23 5720 10 2439,36 24393,6 100
24 6010 11 2729,36 30022,96 121
mars-10 25 6250 12 2969,36 35632,32 144
moyenne 13 3280,64 somme 309962 1300

Comme les conteneurs pleins peuvent être stockés pour des longues durées, nous
prévoyons une capacité de stockage de 561 EVP, qui est le cumul de trois journées
75
Import :
avril2010 :
Tableau 16: « Calcul des variations d'augmentation du cumul de trafic de l’import »
jour trafic taux trafic taux

réalisé cumul d'augmentation réalisé cumul d'augmentation
1 184 184 0% 167 167 0%
2 176 360 96% 155 322 93%
3 144 504 40% 155 477 48%
4 145 649 29% 124 601 26%
5 158 807 24% 124 725 21%
6 178 985 22% 131 856 18%
7 173 1158 18% 149 1005 17%
8 173 1331 15% 140 1145 14%
9 188 1519 14% 137 1282 12%
10 169 1688 11% 131 1413 10%
11 170 1858 10% 121 1534 9%
12 148 2006 8% 107 1641 7%
13 150 2156 7% 117 1758 7%
14 143 2299 7% 120 1878 7%
15 174 2473 8% 141 2019 8%
16 161 2634 7% 125 2144 6%
17 167 2801 6% 121 2265 6%
18 160 2961 6% 127 2392 6%
19 154 3115 5% 128 2520 5%
20 161 3276 5% 117 2637 5%
21 161 3437 5% 123 2760 5%
22 176 3613 5% 115 2875 4%
23 169 3782 5% 90 2965 3%
24 162 3944 4% 73 3038 2%
25 140 4084 4% 78 3116 3%
76
77
Tableau 17: « Application de la méthode des moindres carrées sur le cumul journalier
de l’import »
1 167 -12 -1574,4 18892,8 144
2 322 -11 -1419,4 15613,4 121
3 477 -10 -1264,4 12644 100
4 601 -9 -1140,4 10263,6 81
5 725 -8 -1016,4 8131,2 64
6 856 -7 -885,4 6197,8 49
7 1005 -6 -736,4 4418,4 36
8 1145 -5 -596,4 2982 25
9 1282 -4 -459,4 1837,6 16
10 1413 -3 -328,4 985,2 9
11 1534 -2 -207,4 414,8 4
12 1641 -1 -100,4 100,4 1
avr-10 13 1758 0 16,6 0 0
14 1878 1 136,6 136,6 1
15 2019 2 277,6 555,2 4
16 2144 3 402,6 1207,8 9
17 2265 4 523,6 2094,4 16
18 2392 5 650,6 3253 25
19 2520 6 778,6 4671,6 36
20 2637 7 895,6 6269,2 49
21 2760 8 1018,6 8148,8 64
22 2875 9 1133,6 10202,4 81
23 2965 10 1223,6 12236 100
24 3038 11 1296,6 14262,6 121
25 3116 12 1374,6 16495,2 144
moyenne 13 1741,4 somme 162014 1300
1 184 -12 -1960,96 23531,52 144

2 360 -11 -1784,96 19634,56 121
3 504 -10 -1640,96 16409,6 100
4 649 -9 -1495,96 13463,64 81
5 807 -8 -1337,96 10703,68 64
mars-10 6 985 -7 -1159,96 8119,72 49
7 1158 -6 -986,96 5921,76 36
8 1331 -5 -813,96 4069,8 25
9 1519 -4 -625,96 2503,84 16
10 1688 -3 -456,96 1370,88 9
11 1858 -2 -286,96 573,92 4
78
12 2006 -1 -138,96 138,96 1

13 2156 0 11,04 0 0
14 2299 1 154,04 154,04 1
15 2473 2 328,04 656,08 4
16 2634 3 489,04 1467,12 9
17 2801 4 656,04 2624,16 16
18 2961 5 816,04 4080,2 25
19 3115 6 970,04 5820,24 36
20 3276 7 1131,04 7917,28 49
21 3437 8 1292,04 10336,32 64
22 3613 9 1468,04 13212,36 81
23 3782 10 1637,04 16370,4 100
24 3944 11 1799,04 19789,44 121
25 4084 12 1939,04 23268,48 144
moyenne 13 2144,96 somme 212138 1300
En conclusion, nous retrouvons les augmentations suivantes :
En mars 2010 = 164 EVP.

En avril 2010 = 125 EVP.
De même pour l’import, nous prévoyons une capacité de stockage de 435 EVP (le cumul
de trois journées), vu que la durée de séjour d’un conteneur plein au sein de MEAD pouvait
être un peu plus longue.
6.1.2- Calcul des surfaces de stockage
Tout d'abord il est nécessaire de déterminer la surface au sol occupée par un conteneur.
Celle-ci dépend du format de ce dernier et du sens choisi pour le disposer. Elle dépend
également du type d'engin de manutention retenu pour positionner et lever le conteneur dans
son emplacement (largeur d’allée).
Le schéma suivant visualise un plan d'occupation au sol des surfaces de conteneurs et
d'allées de circulation correspondantes.
79
Emplacement
d’un conteneur
l l
L L
A
Largeur de l’allée de l’engin de
manutention pour la mise en stock
Figure 30 : « le plan d’occupation au sol des surfaces de conteneurs et d’allées de

circulation correspondantes »
Paramètres de calcul :
I largeur du conteneur sur notre schéma disposée en façade.

L longueur du conteneur positionnée ici dans le sens de la profondeur.
A largeur de l'allée de stockage.
A/2 1/2 largeur de l'allée de stockage.
N nombre de conteneurs à mettre en stock.
S surface d’ emplacement d’un conteneur au sol.
G niveau de gerbage.
Calculer la surface occupée au sol par un conteneur revient à définir un rectangle composé :
 de la surface du conteneur à laquelle il faudra ajouter les marges nécessaires à sa mise
en place dans le palettier pour être cohérent avec la réalité.
 de la surface de l'allée nécessaire à l'engin de manutention pour mettre en stock le
conteneur ; dans le cas d'un palettier simple, c'est à dire lorsqu'une allée ne permet de
manipuler qu'un conteneur, la surface de l'allée est alors égale à la largeur de l'allée
que multiplie la façade ; dans le cas d'un palettier double, c'est à dire lorsque l'allée
sert alternativement à manipuler le conteneur de droite ou celui de gauche, la surface
de l'allée retenue est le produit de la demi-largeur de l'allée et de la façade.
D’où les formules de calcul suivantes :

o Cas du palettier simple.
S = (l + A) x L
80
o Cas du palettier double.
S = (l + A/2) x L
Calcul des surfaces de stockage :
La surface de stockage au sol d’un conteneur de format 2,4 m x 6 m dans une plateforme
disposant d'un engin de manutention nécessitant une allée de 16 m de large est calculée par
application de la formule présentée ci-dessus, c'est-à-dire :
S = (2,4 + 8) x 6 = (2,4 + 15 / 2) x 6 = 59 ,4 m²
Pour être conforme à la réalité, ce calcul devrait prendre en compte les marges nécessaires
à la mise en place du conteneur dans son emplacement. Nous retiendrons dans notre cas 0,1 m
de marge pour la profondeur et pour la façade (dictée par la pratique). Le calcul devient alors :
S = ((2,4 + 0,1) + 15/2) x (6 +0,1)
S = (2,5 + 7,5) x 6,1
S = 61 m²
Comme la conteneurisation permet le stockage des conteneurs sur plusieurs niveaux de
gerbage, le raisonnement précédent doit être corrigé en fonction du nombre de conteneurs qui
utilisent le même emplacement afin de pouvoir déterminer la surface de stockage nécessaire.
Nous cherchons donc à déterminer la surface au sol occupée proportionnellement par chaque
conteneur de la pile constituée par le gerbage.
Dans notre cas, la surface nécessaire au stockage d'un conteneur est de
61 m².
Si deux conteneurs peuvent être gerbés l'un sur l'autre, nous constatons que cette surface au
sol est la même, mais ramenée au conteneur, elle devient 30.5 m².
Ainsi il est possible de bâtir le tableau suivant de la surface nécessaire par conteneur en
fonction du nombre de niveaux de gerbage :
Tableau 18 : « la surface nécessaire par conteneur en fonction du nombre de niveaux de

gerbage »
Large Surface Nombre de niveaux de gerbage
Type d'engin ur allée emplacement 2 3 4 5
engin au sol
Engin de
manutention 16 m 61 m² 30,5 m² 20.33 m² 15.25 m² 12.2 m²
des conteneurs
81
La surface au sol nécessaire au stockage d'un conteneur présent dans le stock varie donc de
61 m² (conteneur au sol non gerbée) à 12.2 m² (conteneurs gerbés sur 5 hauteurs).
Les résultats du tableau précédent permettent à partir des caractéristiques du conteneur, de
celles de l'engin et du nombre de niveaux de gerbage d'avoir la surface par conteneur
nécessaire au dimensionnement de la zone de stockage. Comme nous disposons d’un matériel
qui permet de gerber sur 4 hauteurs et qui requiert une allée de gerbage de 16 m alors le
besoin total en surface est de :
St = nombre de conteneurs x 15,25

D’où les résultats suivantes :
Tableau 19 : « le nombre d’EVP et la surface totale de stockage dediés à chaque

activité »
L’activité Nombre d’EVP Surface totale de

stockage
Client 1 1360EVP 5185 m²
vide Client 2 332EVP 1265,75 m²
Client 3 178 EVP 2714,5 m²
Arrivage 80 EVP 305 m²
plein L’export 561 EVP 2138,81 m²
L’import 435 EVP 6633,75 m²
Synthèse :
L’étude réalisée sur le redimensionnement des surfaces de stockage a découlé la répartition

suivante :
Tableau 20 : « la répartition des rangées de stockage selon les activités »
L’activité Nombre d’EVP Nombre de Nombre

rangées d’EVP /rangée
Client 1 1360EVP 26 13
Client 2 332EVP 6 12
vide 2 10
Client 3 178 EVP 5 9
Arrivage 80 EVP 2 13
plein L’export 561 EVP 13 11
L’import 435 EVP 10 11
82
Comme le conteneur vide sortant est choisi de telle façon que son chargement soit facile, nous
recommandons pour l’activité du vide le système compact comme mode de stockage, tout en
gardant le palettier double pour l’activité du plein
NB : étant donné que l’historique sur lequel nous nous sommes basés date d’une période où
l’activité du terminal est normale, nous avons redimensionné les surfaces de stockage en tenant
compte d’un niveau de gerbage égal à 4, et cela pour garder le niveau 5 pour les périodes de
pointe.
6.2- Optimisation de la gestion de la circulation au sein du terminal :
6.2.1- Règles à respecter par les camions :
Les conducteurs de camions privés arrivant au niveau de la plateforme logistique Mita pour
charger ou décharger des conteneurs vides ou pleins sont tenus de se conformer au règlement
intérieur de la plate forme qui consiste en :
A l’extérieur de la plateforme MITA :
Les conducteurs sont invités à faire le tour de rôle et respecter la file d’attente (la queue)
avec leur camarades, sans essayer de dépasser les uns les autres .A leur arrivée au niveau du
local de vérifications de documents, chaque conducteur arrête son véhicule et présente les
documents dont il a possession pour récupérer le bon ou l’autorisation d’entrée.
Le conducteur dont les documents sont incomplets et qui n’obtient l’autorisation d’entrée
est tenu de faire sortir son véhicule de la queue, de dégager le passage et de faire garer le
véhicule dans un espace libre en attendant de régler son problème.
NB : Il est interdit d’accéder à l’intérieur du port sec sans autorisation d’entrée.

A l’entrée du port sec :
Les conducteurs de camions sont tenus de respecter la cadence d’entrer à l’intérieur du
port sec selon les fermetures et ouvertures de la barrière d’entrer par l’ agent de sécurité ,dix
camions en moyenne sont autorisés à être à l’intérieur des aires de manutention ,car en effet
un nombre plus important de camions à l’intérieur provoque des bouchons et rend les
circulations et les opération de manutention difficiles et pour les camions et pour les engins
de manutention (Reachstackers ,Spreader, Komatsu ….) .
Il est interdit aux camions privés de manifester leur mécontentement pour un OUI ou pour un
NON en utilisant les klaxons, car en effet ce genre de comportement rend les riverains, les
habitants voisins et les collaborateurs de travail aussi mécontent. Il ya lieu de constater que dans
la majorité des cas lorsque il ya un blocage, il est du en fait à un conducteur qui bloque les
circulations suite à un petit problème quelconque.
Les conducteurs de camions sont informés a chaque fois s’il ya un problème, de la nature du
problème, des mesures prises par les responsables ONCF et des mesures qui restent à prendre.
A l’intérieur du port sec :

Les conducteurs de camions sont tenus de garder leur tour et ne pas se précipiter et se faufiler
entre les rangées de conteneurs pour devancer leurs camardes .Il est interdit de faire évacuer les
83
balises pour gagner du chemin mais se conformer aux chemins tracés par les responsables du
port sec et respecté les voies destinée à leur circulation.
6.2.2- La protection de l’entrée du port sec MITA:
L’entrée du port sec MITA doit disposer de :

 Une barrière coulissante utilisée pendant les heures de fermeture du site et le week-
end.
 Une barrière levante, plus rapide et utilisée pendant les heures ouvrées.
 Avoir un poste de gardiennage local qui peut aussi :
o Répondre aux questions des visiteurs.
o Faire accomplir certaines démarches administratives.
o Enregistrer les entrées et les sorties de véhicules et éventuellement de
piétons.
o Distribuer les protocoles de sécurité.
6.2.3- Séparation des voies de circulation et proposition d’un nouveau plan de

circulation (voir annexe 6):
a- Séparation des voies de circulation
Afin de fluidifier la circulation des camions et favoriser une bonne gestion du terminal, nous
recommandons d’introduire une séparation (à base de murets) qui servira à éliminer les positions
incorrectes, obligeant les conducteurs des camions à suivre le chemin dédié à leur circulation et
contribuant à une meilleure signalisation.
Cette séparation serait de 4m de longueur, ce qui permettra la possibilité d’introduire des

panneaux de signalisation adéquats.
b- Nouveau plan de circulation :
Schéma de circulation :
Le schéma de circulation que nous proposons est comme suit :
 Le passage du camion est d’une seule voie d’une largeur de 3,5 m.

 Chaque entrée des camions est spécifiée pour deux zones de stockage de 15m de
largeur. Ceci permettra le passage des camions d’une façon aisée aux différentes
zones de stockage des conteneurs vides.
Ladite largeur de 15m est divisée comme suit :

o 3,5 m pour le passage et l’arrêt des camions pendant l’opération de
manutention.
o 11,5m espace pour le passage des engins de manutention.
84
 Il y a lieu de procéder à la réalisation de la séparation de murets entre l’espace

camions et les engins de manutention hors zone de stockage en laissant une largeur de
20m pour le passage des engins et des piétons, mais aussi pour la sortie des camions,
 A partir des l’analyse des flux de circulation nous proposons de réserver :

o Une entrée pour Client 3 : C3.
o Une entrée commune entre Client 2 et l’arrivage: C2.
o Trois entrées pour Client 1 : C1a, C1b, C1c.
Par ailleurs, étant donné que Client 1 et l’arrivage partagent le même engin de manutention,
nous suggérons d’implanter les deux zones de stockage l’une à coté de l’autre, et à proximité
de la voie ferrée sachant que les conteneurs d’arrivage entrent et sortent par wagons.
6.2.4- Les panneaux de signalisation :

Pour que le plan de circulation soit efficace et joue convenablement le rôle auquel il est
destiné, il y a lieu de l’accompagner d’une signalisation appropriée permettant d’assurer la
fluidité des circulations.
Principe :
Ainsi, les principes suivants sont à prendre en compte :
 Priorité toujours aux engins de manutention (à matérialiser par l’installation

de panneaux d’affichage clairs et visibles) ;
 priorité aux camions prenant la sortie principale sur ceux sortants des zones
de stockage ;
 Sensibilisation des conducteurs sur les changements apportés ;
 Respect du plan de circulation et de stockage par les sociétés opérant au sein
de la plateforme ;
 En cas de panne du camion dans une zone de stockage, le conducteur devra
mettre le signal de la panne bien visualisé afin de permettre aux autres
conducteurs d’utiliser l’autre zone.
 En cas de non respect du règlement intérieur, la société impliquée sera tenue
de rembourser les dégâts constatés;
 Affichage du nom des sociétés au niveau des entrées ;
 Limitation de la vitesse au sein du port sec MITA à 20Km/h ;
 Respect du code de la circulation national au sein de la plateforme.
Les mesures de sécurité :
 Informer des différents intervenants des principaux changements avec une

sensibilisation pour respect des procédures.
 Envoyer un communiqué écris aux principaux intervenants décrivant le
changement.
 Faire des réunions avec ses intervenants : voir les différents points et signer
un protocole de bonne conduite.
85
 Sensibiliser les conducteurs par des panneaux avant l’entrée de la plate

forme.
 Chaque société est responsable de son parc de conducteur, les dégâts seront
comptabilisés sur la société ainsi que des mesures correctives pour les
conducteurs.
La circulation du piéton :
Pour éviter les risques d’accidents aux piétons, des mesures de précautions doivent être
prises comme suit:
 Séparation des trajets.

 Portes séparées pour engins et pour piétons.
 Allées suffisamment larges.
 Parcours matérialisés par des bandes de peinture.
 Parcours protégés par des rambardes.
Par ailleurs :
 Pour le passage au douaniers, les personnes concernées doivent porter le

badge et ne doivent pas dépasser la zones du douanier si elles veulent
dépasser la zone, elles doivent informer le responsable de l’intérieur de la
plateforme.
 Pour le passage à l’intérieur de la plateforme, les personnes concernées
doivent avoir l’accord du responsable de l’intérieur de la plateforme et porter
le badge.
 Si le piéton désire passer à la droite de la plateforme, il doit suivre l’itinéraire
de l’entrée des camions et emprunter le trottoir.
 Si le piéton souhaite passer à gauche de la plateforme, il doit passer par le
chemin tracé en rouge (voir le plan) et doit faire attention au passage du
train.
Conclusion :
La bonne gestion de la circulation à l’intérieur du terminal passe essentiellement par le
respect du règlement intérieur de la plateforme MITA de la part de tous les intervenants qu’il
y a lieu de sensibiliser en les impliquant dans le processus de changement engagé.
86
6.3- Optimisation de La gestion de stockage et de localisation des

conteneurs pleins au sein de MEAD :
La gestion de stock et la traçabilité des conteneurs constituent des éléments de grande
importance dans la chaîne logistique d’un terminal à conteneurs.
Une gestion de stock adéquate et une traçabilité rigoureuse sont à adopter pour éviter de
générer des coûts supplémentaires en termes de manutention (remaniements improductifs), et
minimiser les efforts déployés par les caristes pour localiser les conteneurs.
Dans ce chapitre, nous nous proposons de rechercher les moyens permettant de réduire les
coûts supplémentaires, et ce en utilisant des procédures de gestion des stocks appropriés telles
que la technologie RFID pour la localisation des conteneurs pleins.
6.3.1- Etude des procédures de stockage :
Stockage à l’import :
Afin de déterminer les surfaces de stockage à affecter aux clients de l’import, nous avons
commencé par classifier ces derniers selon leur potentiel en utilisant la méthode ABC. Ci-
après les résultats obtenus :
Tableau 21: « la classification des clients de l’import selon leur potentiel en utilisant la
méthode ABC »
stock/client trafic moyen % trafic %cumulé classification selonABC

Client 1 93 26% 26%
Client 2 78 22% 48%
Client 3 58 16% 65% A
Client 4 33 9% 74%
Client 5 30 8% 82%
Client 6 17 5% 87%
Client 7 9 3% 90%
Client 8 6 2% 91%
Client 9 5 1% 93% B
Client 10 4 1% 94%
Client 11 4 1% 95%
Client 12 3 1% 96%
Client 13 2 1% 97%
Client 14 2 1% 98%
C
Autres clients 2 2% 100%
total 353
87
Ainsi, nous recommandons de répartir l’aire de stockage des conteneurs provenant de

l’import en trois zones selon les catégories A, B et C. A chaque client des catégories A et B
est associé un nombre d’emplacements déterminé selon l’importance de son trafic.
Concernant les clients appartenant à la catégorie C, nous recommandons de les regroupe tous
ensemble dans une seule et même zone. Ci-après le résultat obtenu de cette analyse :
Tableau 22 : « les clients de l’import des classes A et B »
clients Nombre d’EVP

Client 1 124
Client 2 143
Classe A Client 3 230
Client 4 62
Client 5 41
Client 6 22
Classe B Client 7 18
Client 8 17
Client 9 16
Client 10 16
Compte tenu de l’absence d’informations concernant la date de sortie des conteneurs de

l’import de MEAD, nous recommandons que les caristes suivent les consignes suivantes :
 Stocker le conteneur de chaque client dans l’espace qui lui est réservé ;
 Stocker sur le 2éme niveau dans le cas où tous les emplacements du 1er niveau
sont occupés.
Stockage à L’export :
Vue l’existence actuellement d’un seul client pour l’activité de l’export et le grand
nombre d’emplacements réservés aux conteneurs destinés à l’export, il n’y a pas besoin à
court terme de recourir à des logiques de gestion de stock sophistiquées. Mais en cas de
l’introduction de nouveaux clients de cette catégorie, une gestion des stocks rationnelle
serait à mettre en application. Dans ce cadre, nous proposons la procédure suivante établie
selon une logique de bon sens permettant de stocker les conteneurs en fonction de leur date
de sortie prévisible
88
Demande de stockage d’un conteneur

export
Vérifier l’existence d’un

emplacement vide sur le niveau 1
Oui
Existe Stocker le conteneur
Non
Afficher les emplacements vides sur
le niveau 2
Trouver le conteneur qui sortira le

dernier parmi les conteneurs stockés
au dessous des emplacements vides
sur le niveau 2
Vérifier si : Placer le
conteneur à
Date de sortie de ce conteneur ≥ date stocker au
de sortie de conteneur à stocker Oui dessus de
ce
conteneur
Non
Placer le conteneur à stocker au
dessous de ce conteneur
Figure 31 : « la procédure de stockage des conteneurs de l’export »
89
6.3.2- La technologie RFID comme moyen de localisation des conteneurs pleins :
Présentation de la RFID :
Pour avoir une meilleure traçabilité des conteneurs nous proposons d’implanter un système
RFID (Radio Frequency IDentification). Bien entendu, l’opportunité de ce projet devra faire
au préalable l’objet d’une étude de rentabilité approfondie compte tenu du niveau du trafic
concerné.
Il est à préciser que la RFID est un système d'identification par radiofréquence qui permet
d'écrire, de stocker et de relire des informations sur des étiquettes électroniques intégrées aux
produits à tracer.
Un système RFID se compose d'une puce électronique équipée d'une antenne (l'étiquette
RFID) et d'un lecteur.
L'étiquette RFID est un circuit électronique miniature. La puce de l'étiquette est reliée à une
antenne ce qui lui permet de communiquer avec les portiques et les lecteurs RFID.
Types d'étiquettes RFID :
Tags actifs : bénéficiant d'une source d'alimentation interne (pile), ils émettent des signaux
radio
Tags passifs : l'étiquette RFID ne dispose pas d'une source d'énergie. Elle est activée par les
ondes électromagnétiques d'un lecteur RFID
 lecture (la plupart des étiquettes RFID).

 lecture / écriture.
Portée : d'un centimètre à une dizaine de mètres
Avantages :
 Permet de lutter contre le vol.

 Facilite les inventaires.
 Permet de tracer les rayons → réduction des ruptures de stock.
 Meilleure qualité → moins de saisie manuelle (possibilité de 50 tags à la
seconde via portique de lecture).
 Meilleure visibilité sur la chaine logistique amélioration de la prévision de
la demande.
90
VII- CONCLUSION GENERALE :

Les recommandations préconisées se caractérisent par l’analyse de toutes les données
objectives se rapportant à la plateforme et à son environnement et tenant compte des divers
goulots d’étranglement constatés qui bloquent son bon fonctionnement. Il s’agit de la
recherche d’un équilibre harmonieux entre les exigences nécessaires et la satisfaction des
désidératas de la clientèle.
Soulignons la puissance des outils de diagnostic et d’analyse utilisés dans le cadre de ce

travail de fin d’étude. L’application de ces outils nous ont en effet permis d’aboutir à des
recommandations que nous jugeons intéressantes et qui permettront à coup sûr de mieux
rationnaliser l’exploitation de la plateforme MITA.
Rappelons ci-après les principales conclusions auxquelles nous avons abouti.
La gestion de la plateforme MITA s’améliore depuis son démarrage en 2008 de plus en

plus en fonction de l’expérience acquise dans son exploitation. Celle-ci peut être améliorée
par l’optimisation des surfaces de stockage en tant qu’élément important dans le processus de
productivité et de rentabilité. Dans ce cadre, il y a lieu d’adapter les surfaces et les volumes
aux flux aussi bien externes qu’internes.
De même la plateforme aurait beaucoup à gagner en procédant à une optimisation de la

gestion de la circulation au sein du terminal. En particulier, les conducteurs de camions privés
arrivant au niveau de la plateforme logistique Mita pour charger ou décharger des conteneurs
vides ou pleins doivent se conformer au règlement intérieur de la plate forme à l’intérieur et à
l’extérieur du port sec MITA.
De même, la protection de l’entrée de la plateforme constitue un volet important comme

cela ressort du diagnostic réalisé. Elle est donc à assurer efficacement entre autres en séparant
les voies de circulation des engins de manutention et des camions et en mettant en œuvre un
nouveau plan de circulation adéquat. Cette mesure complétée par une signalisation claire et
efficace permettra d’améliorer la fluidité des circulations et favorisera une bonne gestion du
terminal.
Pour ce qui est du volet sécurité, des mesures de protection et de respect des procédures
sont à appliquer avec rigueur. C’est le cas en particulier du principe de séparation des trajets
et des portes d’accès aussi bien pour les engins que pour les piétons opérant au sein de la
plateforme.
Soulignons également le volet relatif à l’optimisation de la gestion de stockage et de

localisation des conteneurs pleins. Dans ce cadre, la gestion du stock et la traçabilité des
conteneurs constituent des éléments de grande importance dans la gestion de la chaîne
logistique globale. En effet, une gestion de stock adéquate et une traçabilité rigoureuse
permettront d’éviter de générer des coûts supplémentaires en termes de manutention, et par
suite minimiser les efforts déployés par les caristes pour localiser les conteneurs.
De même, des procédures de stockage rationnelles sont à mettre en œuvre aussi bien pour
les conteneurs destinés à l import que pour ceux destinés à l’export.
91
Enfin, il serait opportun d’étudier la rentabilité d’utilisation de technologies modernes de

localisation des conteneurs telles que la Radio Frequency Identification (RFID).
En conclusion,
Ce projet de fin d’étude nous a été d’une grande utilité comme pilier essentiel dans le
cursus de notre formation d’ingénieur. Il nous a permis, grâce à l’étude d’un cas pratique de
grand intérêt, de tester l’efficacité d’outils de diagnostic et d’analyse intéressants dont nous
n’avions que le côté théorique.
Ce contact avec la pratique sur le tas nous a été d’un grand apport en nous mettant en
relation avec la réalité des choses, et en nous faisant comprendre les difficultés rencontrées à
différents niveaux. Ceci constitue pour nous d’ores et déjà une première expérience
importante qui nous facilitera le passage du monde des études à celui de l’entreprise.
Bien entendu, les différents aspects examinés pourront faire l’objet à l’avenir d’autres
projets de fin d’études pour affiner les solutions proposées.
Enfin, nous tenons à remercier vivement l’ensemble des acteurs qui nous ont encadrés et
aidés de prés ou de loin dans la réalisation de ce travail.
Nos remerciements vont en particulier aux responsables de la plateforme MITA qui n’ont
ménagé aucun effort pour nous aider durant toute la période de ce stage à effectuer cette
recherche intéressante.
92
Références bibliographiques
Ouvrages généraux :
(1) Stephen FRANKLIN & George TERRY, Les Principes du management. Tendances
Actuelles. Paris. 1985.
(2) R.A. THIETART, La stratégie d’entreprises, Mc Graw-Hill.

Paris, 1984.
(3) N. FEOORENKO, Développement économique et planification à long terme, Progrès,
Moscou, 1984.
(4) B. TREOE & ZIHMERMAN, La force motrice, une nouvelle stratégie pour l’entreprise,
Tendances Actuelles, Parie, 1982.
(5) M. CAPET, G. CAUSSE & J. MEUNIER. Diagnostic. organisation- planification

d’entreprise, Economies, 1988
(6) Alain Fernandez, L’essentiel du tableau de bord, 2ème édition.
(7) DRUCKER P., Devenez Manager!, Village Mondial, 2002.
(8) CATTAN M., IDRISSI N., Maîtriser les processus de l’entreprise, Éditions
d’Organisation, 2003.
(9) MICROSOFT PRESS, L’essentiel Excel® 2000, Microsoft Press, 2002.
(10)SELMER C., Concevoir le tableau de bord, 2e édition, Dunod, 2003.
(11) Techniques de l’Ingénieur :

Dimensionnement logistique d’un site, Ref : AG 5 125.
Économie du fret, Ref : 8 005.
(11) NOTE D’INFORMATION _ONCF_VP05012010_finale_visee-pdf

Webographie :
www.oncf.ma
www.lomag-man.org
www.erwan.neau.free.fr
www.ac-nancy-metz.fr
www.scribd.com
93
www.wk-transport-logistique.fr
http://www.mtpnet.gov.ma/MET_New/
http://www.azaquar.com/qsa/index.php
94
Annexes
95
Annexe 1
Organigramme du pôle Fret et Logistique
96
Annexe 2
La conteneurisation
Types de conteneurs :
 Conteneur 20' et 40' à Usage Général :

Ce type de conteneur est destiné aux marchandises ne réclamant pas de conditions
particulières ou de manutention. Les 40' existent en deux hauteurs différentes: 8'6 (2,591m) et
9'6 (2,895 m). Le premier est appelé "DRY", et le second est appelé "HIGH".
97
 Conteneur 20' et 40' Open Top :

Ce type de conteneur n'a pas de parois latérales, ni de toit. Il est destiné au transport de
marchandises dont les dimensions ou la nature ne permettent pas son empotage dans un
conteneur classique. Il existe deux types de flats: les flats à parois fixes et les flats à parois
rabattables. Dans ce dernier cas, et quand les parois sont rabattues sur le plancher,
l'encombrement est limité et il est possible de regrouper plusieurs de ces flats pour ne former
qu'un seul module ayant les dimensions d'un 20' ou d'un 40'.
 Conteneur 20' et 40' Flat

Ces planchers, aux mêmes dimensions que les structures des 20' ou des 40' permettent de
supporter certains colis lourds ou encombrants dont les dimensions totales ne permettent pas
son empotage à l'intérieur d'un conteneur. Les produits transportés sur des plateformes ne sont
pas à l'abri des intempéries et ne sont pas dans une enceinte fermée et scellée.
 Conteneur 20' et 40' réfrigéré

Destiné au transport de marchandises sous température contrôlée (de -25°C à +25°C), il est
munis de parois à fort coefficient d'isolation thermique et d'un groupe mécanique permettant
l'injection dans le conteneur d'air chaud ou froid. Les groupes sont entrainés électriquement,
des équipements permettent, sur les terminaux portuaires, sur les navires et sur certains
châssis routiers, d'alimenter ces groupes pendant toute la durée du transport.
98
 Conteneur 20' et 40' Pallet-wide :

Ce conteneur est un conteneur fermé à usage général dont la largeur inférieure a été
augmentée pour optimiser le transport de marchandises palettisées. Dans ce type de
conteneur, il est possible de placer 2 palettes européennes, métriques ou australiennes côte à
côte (soit 14 palettes européennes dans un 20' et 30 dans un 40')
Avantages de la conteneurisation :
Le déplacement des marchandises par conteneurs a plusieurs avantages par rapport au

transport de marchandises non groupées. Le conteneur favorise l’automatisation de plusieurs
opérations de manutention, ce qui accélère le chargement et le déchargement et autorise un
transfert plus rapide d’un mode de transport à un autre. En outre, le conteneur protège les
marchandises des intempéries et du chapardage et la manutention, devenant plus simple, se
traduit par une quantité moindre de dommages.
99
Annexe 3
Questionnaire
1- Envers les prestations offertes par l’ONCF vous êtes :
Très satisfait. Satisfait. Peu satisfait. Pas

du tout satisfait.
2- Comment trouvez-vous le service Magasinage, en termes de

disponibilité ?
Toujours disponible. Disponible.
Peu disponible. Difficulté de

disponibilité.
3- Comment trouvez-vous le service Magasinage, en termes de coût ?
Trop cher. Cher. Réduit. Très réduit.
4- Trouvez-vous la plate forme MITA présentera de nouvelles

prestations logistiques :
Très important. Important. Peu important. Sans

importance.
5- Parmi les prestations suivantes quelles sont celles qui vous

importent le plus ?
Stockage et magasinage.
Chargement et déchargement des camions.
Acheminement des conteneurs aux zones de stockage.
Débardage (faire descendre les conteneurs arrivants par

100
wagon).
Gerbage.
Les opérations de dédouanement.
Autres : ……………………………………………
……………………………………………
6- Que pensez-vous de la PLATE FORME MITA (port sec) ?
Très utile. Utile. Peu Utile. Inutile.
7- Que pensez-vous de La Zone d’Activités Logistique (ZAL) qui

sera adossée au port sec mita ?
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
8- Etes vous intéressé et prêt à bénéficier des apports de cet œuvre?
Très Intéressé. Intéressé. Peu intéressé. Indifférent.
9- Quelle est la superficie que vous allez vouloir acquérir au prêt de

cette Zone d’Activités Logistique ?
……………………………………………
10- Quelle est les différents types de conteneurs que vous stockez
dans la plate forme ?
Conteneur 20’ Dry.
101
Conteneur 40' Dry.
Conteneur 45' High Cube Dry.
Conteneur 20' Reefer.
Conteneur 40' Reefer.
Conteneur 20' Open Top.
Conteneur 40' Open Top.
Autres : ……………………………………………
……………………………………………
……………………………………………
11- Quels sont les services que vous désirez avoir dans cette Zone
d’Activité Logistique?
Stockage.
Chargement et déchargement des camions.
Acheminement des conteneurs aux zones de stockage.
Gerbage.
Empotage et dépotage des conteneurs.
Conditionnement.
Autres à préciser:
……………………………………………
……………………………………………
102
……………………………………………
12- Existent-ils des conteneurs qui nécessitent des procédures bien

déterminées du stockage?
Oui. Non.
Si vous votre réponse est « oui »:
13- Quelles sont vos règles d'entreposage?
…………………………………………………………………………...
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
En ce qui concerne le Transport :
14- Actuellement Par quelle voie vous transportez les conteneurs?
. Voies routières Voie ferroviaire
Si vous utiliser le transport routier,
15- Vous utilisez :
. Vos propres véhicules. Vous sous-traiter cette activité.
16- En cas de sous-traitance, vous êtes satisfait par cette sous-

traitance?
Très satisfait. Satisfait. Peu satisfait. Pas du tout.
103
17- la prise en charge de la livraison et l’acheminement de la

marchandise du port vers la plate forme est :
Très intéressant. Intéressant. Peu intéressant. Inutile.
18- Quelles sont les concurrents du port sec mita ?
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
19- Citez les forces et faiblesses de la plate forme MITA :
Les forces :…………………… Les faiblesses :………………………………

……………………………… …………………………………………
……………………………… …………………………………………
……………………………… …………………………………………
……………………………… …………………………………………
……………………………… …………………………………………
Citez les opportunités et menaces de la plateforme MITA :
Les opportunités :………………… Les menaces :………………………………

……………………………… …………………………………………
……………………………… …………………………………………
……………………………… …………………………………………
……………………………… …………………………………………
……………………………… …………………………………………
……………………………… …………………………………………
……………………………… …………………………………………
20- Quelles sont vos observations, vos remarques et vos attentes

concernant la mise en place d'un port sec sous douane à la
proximité?
……………………………………………………………………………………...
……………………………………………………………………………………...
104
Annexe 4
localisation géographique de la plateforme MITA
Figure 32 : « La localisation geographique de MITA»
105
Annexe 5
106
107
Annexe 6
108

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L’optimisation de la gestion du terminal à conteneurs

 ELAMRAOUI AZZEDINE, Directeur du Pôle Fret et Logistique qui nous a

A nos frères et nos sœurs: Souhaib, Rajae, Karima, Idriss, Rachida,

Nos grand-mères pour leurs prières ;

A nos familles pour son réconfort et sa présence ;

Nos professeurs et à tout le corps professoral et administratif de notre école,

Finalement, nous avons proposé une nouvelle implantation de la plateforme logistique

Table des matières:

II- Présentation de l’entreprise accueillante et département Fret .................................................. 14

2.1- Présentation de l’entreprise accueillante : .......................................................................... 14

2.1.1- Rappel historique :........................................................................................................ 14

2.1.2- Organisation de l'ONCF :............................................................................................... 15

2.1.3- Missions et Activités Fret de l'ONCF : .......................................................................... 16

2.1.4- Plan stratégique Fret de l’ONCF : ................................................................................. 17

2.2- Présentation du Pôle Fret et Logistique :............................................................................. 18

2.2.1- Organisation du Pôle Fret et Logistique:...................................................................... 18

2.2.2- Les missions du Pôle Fret et Logistique :...................................................................... 18

2.2.3- Les enjeux et objectifs du Pôle Fret et Logistique : ..................................................... 19

2.2.4- Projets d’amélioration de l’offre logistique : ............................................................... 19

III- Problématique .............................................................................................................................. 21

3.1- L’activité logistique : ............................................................................................................ 21

3.1.1- Le concept de la logistique dans la gestion des terminaux à conteneurs : ............... 21

3.1.2- L’handicap du transport ferroviaire dans la chaîne logistique :.................................. 21

3.2- La plateforme logistique MITA : ........................................................................................... 22

3.2.1- Objectifs de la plateforme MITA : ................................................................................ 23

3.2.2- Plan stratégique: ........................................................................................................... 24

3.3- Problématique de la circulation au sein de la plateforme : ................................................ 24

IV- Méthodologie : ............................................................................................................................. 28

4.1- Collecte des données : .......................................................................................................... 28

4.1.1- Etape 1 : Recueil d’informations. ................................................................................. 28

4.1.2- Etape 2 : Analyse ........................................................................................................... 29

4.1.3- Etape 3: Verification des conclusions :......................................................................... 30

4.2- Méthodologie de conception d’un tableau de bord et de détermination de

4.2.1- Présentation de la méthode GIMSI: ............................................................................. 32

4.2.2- Construction du tableau de bord : ............................................................................... 34

4.2.3- Affinement du diagnostic par brainstorming .............................................................. 35

4.2.5- Détermination des solutions possibles aux deux problématiques -Ajustement

V- Analyse du fonctionnement de la plateforme : ........................................................................... 38

5.1- Axes de progrès déterminés : ............................................................................................... 38

5.1.1- Clients et services : ....................................................................................................... 38

5.1.2- La concurrence : ............................................................................................................ 39

5.1.3- Les attentes des clients :............................................................................................... 40

5.1.4- Les principaux leviers :.................................................................................................. 41

5.2- Activités et processus critiques : .......................................................................................... 43

5.2.1- La cartographie des processus de la plateforme MITA : ............................................. 44

5.2.2- Processus de la gestion de la plateforme MITA :......................................................... 45

5.3- Fixation des objectifs et sélection des indicateurs : ............................................................ 45

5.3.1- Fixation des objectifs : .................................................................................................. 45

5.3.2- Sélection des indicateurs : ............................................................................................ 46

VI- Esquisse de solutions aux problématiques etudiées ................................................................... 57

6.1- Optimisation de gestion des surfaces de stockages : .......................................................... 57

6.1.1- Dimensionnement des surfaces : ................................................................................. 57

6.1.2- Calcul des surfaces de stockage ................................................................................... 79

6.2- Optimisation de la gestion de la circulation au sein du terminal : ..................................... 83

6.2.1- Règles à respecter par les camions : ............................................................................ 83

6.2.2- La protection de l’entrée du port sec MITA: ............................................................... 84

6.2.4- Les panneaux de signalisation : .................................................................................... 85

6.3- Optimisation de La gestion de stockage et de localisation des conteneurs pleins au sein

VII- CONCLUSION GENERALE :............................................................................................................. 91

Références bibliographiques ............................................................................................................................ 93

Annexe 3 ............................................................................................................................................. 100

Annexe 4 ............................................................................................................................................. 105

Annexe 5 ............................................................................................................................................. 106