Université d’Oran- Es-Senia

Faculté des Sciences Economiques, des Sciences de Gestion et des Sciences Commerciales

Mémoire pour l’Obtention d’un Diplôme de Post-Graduation spécialisé

(DPGS) en Sciences Commerciales

Option : Management Industriel et Transports (APLT)

Thème :

CAS
du CDS NAFTAL d’ORAN

Présenté et soutenu par : Sous la direction de :

Melle MOHAMMED BELKACEM Faïza Mr DELLIL Mohamed Kheir Eddine

Jury:
Mr BENZIANE. Abdelbaki: Président: Maître de conférences, Université d’Oran
Mr BOUKAABAR. Boudjlel: Examinateur: Maître de conférences, Université
d’Oran
Mr OURNIDI. Ouassini: Examinateur: Chargé de cours, Université d’Oran

2007-2008 1
Remerciements

Tout d’abord je remercie Dieu tout

puissant qui m’a donné volonté et clairvoyance.
Je remercie chaleureusement mon
encadreur Mr DELLIL Mohamed Kheir Eddine, qui
m’a conseillé et orienté tout au long de ce projet,
ainsi que tous les professeurs, sans qui, ce
niveau d’instruction n’aurait jamais été atteint ;
toute ma gratitude à leur destinée.
Un grand merci à :
Mr MOHAMMED BELKACEM Ali ex PDG
de GIPLAIT.
Mr BENAISSA Lahcen Responsable du
département personnel et Mr BADAWI Abdel
Halim responsable de l’unité NAFTAL ainsi que
tout son personnel qui m’a accueilli et beaucoup
aidé en particulier Mme MAREF Nassima, Mr
KOUADRIA Hbib et GUENTTARI Mounir.
Mr BENAISSA Abdelaziz Directeur de la
PMAT, Mr HADJ DAHOU, ainsi que tout le
personnel.
Toute la famille de la faculté des
sciences économiques, sciences commerciales, et
sciences de gestion.

2
 Comme je tiens à remercier toute
l’équipe du projet communautaire Tempus
« Rapprochement Université-entreprise »
coordonné par l’Université des sciences et des
technologies de LILLE 1, particulièrement Mr
RAHMANIA pour son dévouement et sa bonne
volonté.

A vous tous, je dis encore merci

Dédicace

Je dédie ce précieux travail à mes

parents dont leur bonheur est de me
voir réussir et envers qui je serai
éternellement redevable,

3
A mes deux petites sœurs Soraya et
Nesrine en qui j’ai trouvé réconfort,
puisse Dieu le tout miséricordieux leur
offrir tout le bonheur et la réussite.

A tous ceux qui me sont chers, à tous

mes collègues de la promotion, à tous
mes amis sans citer de noms de peur
d’en oublier.

SOMMAIRE

Problématique……………………………………………………………………………3
Introduction………………………………………………………………………………4

I. PARTIE THEORIQUE : les concepts

CHAPITRE 1 : La logistique…………………………………………………………..6
1. Historique de la logistique………………………………………………………….6
2. Qu’est ce que la logistique………………………………………………………...7
3. le rôle et le défi de la logistique……………………………………………………8
4. Les coûts de la logistique…………………………………………………………..9
4
 5. L’optimisation de la chaîne logistique……………………………………………10
6. Définition de la relation logistique……………………………………………….11
7. La logistique abordée comme une fonction de production de services…………..11

CHAPITRE 2 : Gestion des Stocks…………………………………………………….14

1. Définition des stocks………………………………………………………………14
2. Tenue, gestion et pilotage des stocks……………………………………………...17
3. Optimisation de la gestion des stocks …………………………………………….18
4. Les coûts visibles et les coûts induits……………………………………………...19
5. Système d’information et gestion des stocks………………………………………20
6. Evaluation d’une politique de stock………………………………………………..21

CHAPITRE 3 : La Distribution........................................................................................22
1. Définition de la distribution………………………………………………………..22
2. Terminologie associée à la logistique de distribution………………………………22
3. Le délai de livraison du client………………………………………………………23
4. Configuration de la distribution…………………………………………………….23
5. Coûts logistiques de la distribution ………………………………………………...25
6. Moyens propres ou recours aux prestataires………………………………………..27

II. PARTIE PRATIQUE : Cas pratique

CHAPITRE 4 : Etude de cas : L’entreprise « NAFTAL »………………………………..29
Introduction……………………………………………………………………………..29
Contexte général………………………………………………………………………..29
Facteurs ayant induit le changement…………………………………………………....29
I : Présentation de la société NAFTAL :……………………………………………......30
1. Historique ………………………………………………………………………30
2. Missions et attributions………………………………………………………....31
3. Organisation…………………………………………………………………….31
4. Commercialisation……………………………………………………………...32
5. Transport, stockage et distribution……………………………………………...35
6. Sécurité, environnement et qualité……………………………………………...38
7. Réalisations et perspectives…………………………………………………….41
II : Le CDS NAFTAL d’Oran :…………………………………………………………42
1. Présentation……………………………………………………………………..42
5
 2. Etat de situation………………………………………………………………....44
3. Sécurité, environnement et qualité……………………………………………...45
4. Description des activités transport, stockage et distribution…………………....46
5. Les ressources et moyens de NAFTAL………………………………………...51
6. Commercialisation et marketing………………………………………………..52
III : Solutions pour optimisation :……………………………………………………....57
1. Délocalisation du CDS ………………………………………………………....57
2. Optimisation de la gestion du transport ……………………………………..…62
3. Optimisation de la gestion des stocks ………………………………………….69
4. Optimisation de la gestion de distribution ……………………………………..75
IV : Les alternatives du futur immédiat pour NAFTAL ……………………………….84
1. Les ressources humaines ………………………………………………………84
2. Transport et logistique………………………………………………………….86
3. Gestion des stocks………………………………………………………………86
4. Gestion de distribution………………………………………………………….87
5. Marketing……………………………………………………………………….87
6. Système d’information………………………………………………………….88
7. Sécurité, environnement et qualité……………………………………………...89

Conclusion générale…………………………………………………………………….90
Annexes ………………………………………………………………………………..93
Bibliographie …………………………………………………………………………..99

PROBLEMATIQUE

Dans un environnement où les échanges s’intensifient sur des distances de plus en plus
longues avec des délais de rapidité de plus en plus exigés, où les produits se diversifient avec
un cycle de vie plus court, chaque entreprise doit améliorer ses délais et accompagner ses
produits d’un meilleur service.

Or, cette plus grande « agilité » des entreprises à satisfaire une demande toujours plus
exigeante ne peut s’obtenir que par une logistique interne et externe bien intégrée non
seulement au sein de l’organisation de l’entreprise, mais aussi dans l’ensemble de la supply
chain, cette dernière, chaîne logistique globale, est la chaîne d’approvisionnement du premier
des fournisseurs au dernier des clients, le consommateur final. C’est bien en prenant en
6
compte l’ensemble du flux que l’on peut espérer progresser et mieux optimiser le service et
les coûts, notamment celui des stocks, du transport et de la production.

Pour être plus performante et gagner en compétitivité, l'entreprise doit "optimiser sa

chaîne logistique" pour répondre à la qualité de service exigée par les clients (en améliorant la
gestion de sa distribution et de ses stocks en prenant en compte la grande dispersion de ses
clients, dispersion géographique mais aussi disparités entre les quantités à fournir, c'est le but
de mon étude : « optimiser la gestion des stocks, de la distribution et logistique » ; la
logistique étant aujourd’hui une arme concurrentielle, toute problématique se trouve dans la
manipulation de ce terme mais comment optimiser la gestion des stocks et de la
distribution ? (J’exclu de mon analyse la gestion de production pour ne nous consacrer
qu'aux flux externes que nous qualifions de logistique de distribution puisque
l'approvisionnement correspond à la distribution des fournisseurs). C'est à partir de cette étude
que pourra être déterminé le positionnement optimal du CDS NAFTAL d’Oran par rapport
aux distances à parcourir pour approvisionner ses clients et pourront être déterminées les
quantités optimales à commander et à distribuer, le nombre de commandes optimal qui
minimise les coûts de stockage, le choix d’utiliser ses propres moyens ou faire appel à un
sous-traitant pour minimiser les coûts de transport et seront aussi définis les moyens à mettre
en place pour attirer et fidéliser le client afin de faire face à la concurrence qui existe déjà et
celle qui s’annonce.

INTRODUCTION

D’un emploi aujourd’hui relativement courant en entreprise malgré une difficulté

persistante à en définir le contenu exact et les limites précises, le mot logistique est devenu le
synonyme de compétitivité et d’avantage concurrentiel.

Dans un contexte très changeant associé à l’internationalisation des marchés et à

l’accélération des cycles, qu’ils soient relatifs à l’innovation, à la duré de vie des produits, à la
production ou à la distribution, les économistes font appel à de nouveaux modes
d’organisation et de fonctionnement qui se réfèrent aux notions de flux de réseaux, de
circulation de biens et d’informations, la circulation des matières, composants, produits et
pièces de rechange représente un enjeu particulier dans la mise en œuvre de nombreuses
stratégies d’entreprise. Cette problématique des flux a émergé de manière particulièrement

7
intense depuis une vingtaine d’années dans l’entreprise. Elle est devenue une source
d’attention de développement d’outils de gestion et de structuration d’organisation et de
métiers. Elle ne pouvait pas ne pas devenir une source d’études et de recherche.

Qu’ils s’agissent de produits de haute technologie, de produits de large diffusion ou de

services, l’entreprise doit structurer une offre de produits tangibles ou de service qui
déclenche une grande diversité de flux physiques afin de satisfaire les attentes de ses marchés,
des marchés actuellement dominés par les exigences des clients: "buyers market"
contrairement à l'approche "sellers market", aujourd'hui on pense client plutôt que produit.

L'objectif de cette étude est de proposer des méthodes d'optimisation de la chaîne

logistique de l'entreprise pour améliorer l'agilité de l'entreprise à satisfaire les exigences des
marchés.

La première partie, étant une approche théorique, regroupe 04 chapitres :

Dans le premier, pour dresser le panorama de la logistique, on définira cette dernière
tout en rappelant son historique. Il existe toutefois plusieurs définitions de la notion de
logistique, une définition générale sera proposée. J’explique son rôle crucial au sein de
l’entreprise à travers une vue d’ensemble, ce chapitre met l’accent sur la dimension
stratégique de la logistique, ses enjeux pour l’entreprise et les défis qu’elle réalise à ce jour.
Le deuxième chapitre traite le stock ; sa tenue, sa gestion, son pilotage, son rôle, et son
optimisation.
Dans le troisième chapitre, on parlera de la gestion de la distribution, sa configuration,
ses coûts logistiques, et du choix « faire ou faire faire ».

A caractère plutôt opérationnel, la seconde partie touche du doigt ce que j’ai essayé
d’expliquer dans la première partie. Elle concerne l’étude de cas de l’entreprise NAFTAL où
j’ai effectué mon stage et pour laquelle j’ai porté mon étude d’optimisation.
D’abord, j’ai essayé de l’identifier, d’analyser la situation, relever les problèmes qui
peuvent handicaper le déroulement de son activité en identifiant ce qui échappe à l’entreprise
et qu’une démarche logistique permettrait de prendre en charge et enfin proposer des
solutions. Le problème de base dans l’exploitation d’un réseau porte sur l’implantation du
dépôt, les distances à parcourir pour approvisionner les clients en produits carburant ne sont
pas négligeables vu leur grande dispersion géographique ; il est donc souhaitable de le
réimplanter si ceci s’annonce nécessaire et justifié. Le problème secondaire porte sur le choix
8
de livrer par ses propres moyens ou faire appel à des sous-traitants, c’est un problème qui se
pose régulièrement « faire » ou « faire faire ». Un des critères de choix est le coût, il est donc
indispensable de connaître la structure des coûts engendrés par cette distribution ; ainsi j’ai
proposé un plan de transport basé sur la méthode des moindres coûts pour optimiser
l’acheminement des produits au consommateur. Ensuite, pour une optimisation de la gestion
des stocks (minimiser les coûts), j’ai essayé de mettre en pratique la méthode Wilson qui a
pour objectif de réguler les flux d’entrée ; le flux de sortie est la résultante des différentes
demandes.

L’optimisation repose essentiellement sur le suivi des transports, des stocks, mais aussi
sur L’augmentation de la qualité de service, la dernière partie porte une réflexion et quelques
approches concernant cette optique, je parlerai du système d’information, du marketing et de
la commercialisation de ses produits.

Historique de la logistique

La racine du terme logistique est grecque "logisteuo" et elle signifie avant tout
administrer. L'institution militaire a utilisé ce mot au milieu du XIX e siècle. Il désigne l’art de
combiner tous les moyens de transport, de ravitaillement et de logement des troupes, donc de
gestion des flux nécessaires à la réussite de la manœuvre militaire: l'espace et le temps. La
place de la logistique dans les armées n'a pas toujours bénéficié du traitement que ses enjeux
méritaient. L'utilisation du terme est en elle même récente.
"Le mot logistique apparaît en France au XVIIIème siècle. Il désigne alors la science du
raisonnement ou du calcul en général. La logistique tend ensuite à se confondre avec la
stratégie, bien que Jomini lui ait consacré un chapitre de son Précis de l'art de la guerre en
1836(1). Le mot est repris par les italiens lors de la guerre italo-éthiopienne de 1935-
1936."(Inspection du Train, 1991)(2).

9
Situation contemporaine de la logistique dans l’entreprise
La logistique s'est structurée comme un domaine en tant que tel, depuis qu'elle a été
révélée au sein des entreprises par le rôle qu'elle occupe soit dans la constitution des prix de
revient, soit dans la composition de l'offre aux clients soit de manière plus sensible encore,
mais plus récente, dans la faisabilité même des stratégies commerciales et industrielles. Par
étapes successives, une première prise en compte des activités logistiques est apparue. Elle a
favorisé l'émergence d'organisations et elle a permis le développement des premiers outils
dédiés à la gestion des flux. L'observation actuelle de cas d'entreprise a permis de réaliser trois
types de constats:

- D'un point de vue général, l'environnement des activités des entreprises est en pleine
évolution et génère un ensemble de contraintes qui sont donc très sensiblement
différentes de celles que connaissaient les entreprises au cours des années 1980.
Deux modifications majeures de l'environnement sont constatées :
Elles concernent d'une part la ressource évolutive que représentent les technologies
de l'information et des télécommunications et d'autre part le phénomène de
mondialisation:

(1): Jomini A.H., "Précis de l'art de la guerre", Ch. Tanera, Paris, 1855; Champ Libre.
(2) : Inspection du Train, "Vingt siècles de logistiques en quelques pages", Les Cahiers de Mars, n°131, 4ème
trimestre Paris, 1991, pp 25-28

- Les organisations logistiques sont à la recherche de voies de développement

différentes de leurs activités et sont en train de remettre en cause leurs outils et de
revoir leurs priorités;
- La question logistique se trouve posée non plus seulement sur des dimensions de
techniques de gestion des flux concentrées sur des moyens (les entrepôts, les stocks
ou les modes de transport) mais également sur des dimensions de diffusion des
préoccupations logistiques chez tous les agents économiques et chez les acteurs
internes à l'entreprise, tous susceptibles de contribuer à l'amélioration et à l'efficacité
du processus de gestion des flux.

Qu’est ce que la logistique

L'identification de la logistique comme un domaine de la gestion et comme un sujet de
recherche en tant que tel est somme toute assez récent. Au début de l'investigation du domaine
logistique, les premiers chercheurs se sont heurtés dans leur réflexion à la difficulté de cerner
exactement la nature même de l'objet qui leur servait de support.
10
 Sur le plan purement économique, le développement des échanges a engendré la
nécessité de l’organisation du travail.
L’organisation du travail se transforme en logistique centrée sur l’optimisation de
l’acheminement des matières et des marchandises : d’abord entre unités de production, puis
au sein d’un canal de distribution, pour enfin aboutir au consommateur.

Définition de la logistique
C’est une fonction qui a pour objet d’organiser au moindre coût, le circuit de matières
aboutissant à livrer au client le bien qu’il souhaite à l’endroit et au moment voulu.

Définition de la chaîne logistique

La chaîne logistique ou la Supply Chain Management désigne l’ensemble des outils, des
moyens et des processus qui, dans une stratégie globale d’entreprise, concourent à atteindre le
plus haut niveau de satisfaction du client c’est à dire la mise à disposition :
- Du produit demandé
- A l’endroit indiqué,
- Au moment exact prévu,
- A la quantité requise,
- Au meilleur rapport qualité/prix
….A travers le pilotage de flux et processus suivant : prévision, approvisionnement,
production, stockage, livraison, mais également les processus en amont et en aval de la chaîne
logistique : conception des produits et service après vente.

Le modèle de la chaîne logistique (1)

Dans un ce modèle créé par A.T. Kearney (Kearney, 1994), les sous-traitants des
fournisseurs ont été inclus pour indiquer tous les groupes d’entreprises qui entrent en relation
pour acheter, produire et distribuer des biens et des services aux consommateurs. Le
diagramme met aussi en évidence la nécessité d’introduire dans le réseau de nouveaux
produits ou services pour anticiper et répondre aux attentes des marchés. Les facteurs qui
jouent un rôle déterminant dans l’optimisation de la chaîne logistique sont la mise en place
d’un flux d’informations circulant facilement et rapidement entre les membres du réseau.

11
 Fournisseurs Clients
Entreprise

Sous-traitants des Concevoir Commercialiser

Clients/ utilisateurs
fournisseurs Acheter Transformer Distribuer finaux

Information, produit et flux de capitaux (dans les deux sens)

Le rôle et le défi de la logistique (2)

Le rôle de la logistique
La logistique est une activité fastidieuse qui consiste à grouper par catégorie, charger,
décharger, transporter, déplacer, stocker, trier et recharger les produits. Mais aussi à
documenter ces actions, à fournir des données sur le lieu et les situations de stocks, et à
améliorer constamment les coûts de manutention, gestion des stocks, entreposage et transport.

Le défi de la logistique
Le défi de la logistique étant lui de gérer la saisonnalité, réduire les stocks et sécuriser la
chaîne pour s’adapter aux exigences d’un marché mondial qui veut tout, maintenant.
« Le client attend de nous que nous lui fassions gagner du temps, car en plus d’être de
l’argent, le temps est une image de marque » note une directrice d’une société de prestations
logistiques.

(1) : C.Poitier, S.Reiter (1996); supply chain optimisation : building the strongest total business network, San
Francisco, Etats Unis,1996, pp11
(2) : C.Poitier, S.Reiter (1996); supply chain optimisation : building the strongest total business network, San
Francisco, Etats Unis,1996, pp24
Les coûts de la logistique

Il existe des coûts logistiques qui sont liés au stock, tels que :
- Coûts financiers ;
- Surfaces, bâtiments (location, réparation, entretien,..) ;
- Equipement d’entretien, de manutention ;
- Personnel de manutention, de gestion ;
- Assurances, risques de destruction, de détérioration ;
- Obsolescence.
L’amélioration du taux de service pourra contribuer à la réduction de certains coûts :

12
 - Les coûts administratifs, car lorsque l’on est dans une situation où les retards sont
nombreux, beaucoup de temps est perdu à suivre les situations d’urgence, à répondre
aux clients inquiets ;
- Les coûts de transport, car on doit multiplier les transports urgents, avec des moyens
plus rapides et plus chers ou bien avec des cargaisons partielles qui génèrent du
gaspillage ou désorganisent les circuits réguliers de transport.
Cependant, on peut mener des actions pour traiter directement les coûts logistiques et
nous allons donner au cours de cette étude quelques pistes.
Les coûts de transport représentent souvent une partie importante de ces coûts. Le taux
de remplissage des unités de transport ou le taux d’expéditions partielles permet d’estimer une
des formes de gaspillage que l’on pourra traiter par une meilleure planification, un meilleur
système de réservation des capacités de transport. On pourra également faire des économies
par l’organisation de circuits réguliers pour les flux principaux, et par la recherche de
synergies entre destinations voisines.
Les coûts de manutention pourront être améliorés à partir d’une étude précise des flux
du site. On vise alors :
- Leur simplification, en évitant les trajets inutiles, en allant le plus possible vers des
flux directs ;
- Une organisation optimale des implantations et des lieux de stockage, par catégories
de produits, ceux qui tournent le plus étant rendus plus accessibles ;
- La polyvalence des personnes et la standardisation des équipements de manutention
pour les différents flux du site ;
- L’utilisation de technologies adaptées pour saisir les flux et assister les
manutentionnaires.

L’optimisation de la chaîne logistique

Le dilemme de l’optimisation (1)

La première étape vers l’optimisation da la chaîne logistique est l’amélioration de la
communication au quotidien entre fournisseurs et distributeurs. Munis d’informations précises
sur la consommation, le fournisseur pourra répondre à la demande sans avoir besoin de stocks
importants. L’espace et les coûts représentés par les stocks seront réduits au minimum lorsque
ce système d’information au jour le jour intégrera les données sur les actions et les
fluctuations saisonnières qui existent déjà dans les bases de données des détaillants.

13
 Malheureusement, cette évolution nécessaire se heurte à la réticence des détaillants à
partager des informations commerciales avec les acteurs amont de leur réseau.

L’optimisation
Si l’on veut un jour faire de l’optimisation de la chaîne logistique une réalité, il faut un
changement de mentalité et philosophie. Le premier pas vers cette voie sera de passer d’une
relation de force entre acheteur et vendeur à un état d’esprit dans lequel tous les membres
s’efforceront de mettre en place un réseau destiné à donner satisfaction au client de la manière
la plus efficace possible. Ce réseau ne pourra exister que lorsque les acteurs de la chaîne
logistique coopéreront pour construire un système répondant à un objectif organisationnel
unique. On est loin de l’individualisme qui est aujourd’hui la règle dans le management
logistique.

Les solutions seront affinées à mesure que les entreprises établiront la carte du parcours
suivi par les produits depuis le fournisseur initial jusqu’au consommateur final. Le partage des
données aux différents stades de la chaîne et les informations générées par des applications
pratiques documentées, alimenteront les efforts communs. On obtiendra ainsi notamment des
plannings souples et à court terme avec des stocks minimum. Les produits seront livrés au
moment précis où ils sont nécessaires. Les circuits de livraison pourront être établis avec
d’avantage de précision et de souplesse, sans coût supplémentaire. Les systèmes
d’information high-tech seront généralisés et les membres du réseau travailleront de concert,
dans le cadre d’une stratégie globale.

(1) Charles C.Poitier, Stephen E.Reiter, (1996) “Supply Chain Optimsation : Building the Strongest Total
Business Network, San Fransisco, Etats-Unis pp11

L’optimisation de la chaîne logistique n’est pas une utopie jaillie d’une imagination
débridée. Trop de progrès sont à faire pour que sa faisabilité ne soit mise en doute. Il reste
maintenant à regrouper les ressources au sein de réseaux logistiques adaptés à chaque marché,
en faisant appel à des prestataires de service, ainsi les chances d’atteindre l’optimisation
seront beaucoup plus grandes qu’en menant une action isolée.

Définition de la relation logistique

14
 Dans cette relation logistique avec les clients, nous développerons cette fois le point de
vue du client vis-à-vis des fournisseurs. En générale, c’est le client qui est le mieux placé pour
définir ou faire évoluer la relation logistique. C’est lui qui spécifie ses besoins.

Le délai commande-livraison (1)

La définition proposée pour chaque fonctionnement avec les clients peut être : le délai
commande-livraison (la réactivité). Il est bien sûr utile d’avoir des fournisseurs qui offrent
une bonne réactivité.
Il importe d’obtenir des délais compatibles autant que possible avec les exigences dont
on est soi-même l’objet pour ne pas prendre le risque de ruptures d’approvisionnement ou de
stocks excessifs. Cependant, il convient d’éviter de demander plus que ce dont on a besoin,
pour éviter les surcoûts inutiles, par exemple en transport, ou en stock.

La fiabilité en livraison, les stocks de sécurité

Pouvoir compter sur les fournisseurs pour livrer à l’heure est essentiel. Cela permet
d’éviter d’avoir besoin de se couvrir contre les risques de défaillances par des stocks de
sécurité.

La logistique abordée comme une fonction de production de services

L'attente produit/service
L'analyse économique confère aux opérations logistiques développées par les acteurs
des canaux de distribution une finalité d'amélioration de l'utilité proposée aux consommateurs
dans le souci de minimiser le coût de cette mise à disposition. L'approche marketing propose
de formaliser cette approche dans la constitution d'une offre produit/service pour laquelle la
logistique devient l'agent producteur d'une partie de l'offre des services proposés.

(1) P.Vallin ; "la logistique :méthodes de pilotage des flux", Ed. économica, techniques de gestion, Paris, 2001.
Les services associés à un produit physique sont de nature à en accroître l’utilité et la
valeur pour le client (Davidow, 1988)(1).
La satisfaction d'un client se révèle comme une condition absolue, nécessaire au
renouvellement de l'achat. La satisfaction du client est génératrice de sa fidélisation. Elle
dépasse la simple mise à disposition d'un produit physique.

Service client et service logistique

15
 Les produits représentent une valeur limitée, voire nulle, pour le client: "S'ils ne sont pas
positionnés de manière adéquate dans un espace géographique et temporel qui fournit aux
clients l'opportunité de profiter des attributs tant physiques que psychologiques associés à la
possession du produit" (Bowersox, 1969)(2). La notion de service-client devient dès lors une
dimension essentielle dans la démarche marketing pour certains auteurs (LaLonde, Zinszer,
1976)(3), (Barry, 1980)(4).
L'ICSA (International Customer Service Association), définit le service client comme:
"Les fonctions d'une activité qui ont la satisfaction du client comme responsabilité et
fournissent cette satisfaction en traitant les commandes et/ou les besoins en information."
Le service client est fourni par l'ensemble des fonctions de l'entreprise, les services de
distribution physique ne concernant que les activités associées aux dimensions temps et lieu.
Les services de distribution physique sont essentiellement attachés au cycle de traitement de
la commande.
Pour Novack et Wells la satisfaction du client devient la mission première de la
logistique. Elle contribue en cela à la mission générale de toutes les fonctions de l'entreprise
de telle manière à fidéliser le client:
"(...) la logistique apporte en utilité ou en valeur une composante lieu, temps et quantité
aux outputs de l'entreprise (...) le canal logistique est un élément clef pour satisfaire le client
grâce à la réalisation de valeur."(Novack, Rinehart, Wells, 1992)(5)A technologies et
performances équivalentes, la différenciation et l'adaptation aux besoins du client se feront

(1) Davidow W., (1988), "The coming service crisis" in Managing services: marketing operations and
human ressources , Lovelock C., Ed, Prentice Hall, pp 17-21.
(2) Bowersox D., (1969), "Physical distribution development, current status and potential", Journal of
Marketing, Vol 33, n°1, pp 63-70.
(3) Lalonde B.J., Zinszer P., (1976), "Customer service: meaning and measurement", National Council of

Physical Distribution, Chicago.

(4) Barry T., (1980), Marketing an integrated approach, Dryden Press, New York.
(5) Novack R., Rinehart L., Wells M., (1992), "Rethinking concept foundations in logistics management" Journal
of Business Logistics Vol 13, n°2, pp 233- 267.

par la maîtrise des coûts et par le service.

Vérifier sa prestation
Contrôler la performance du service que l’on offre à son client, c’est important pour
savoir se situer.

16
 Mais il est essentiel de connaître en outre l’avis que son client porte sur la prestation
offerte. Cela lui montrera en plus qu’on s’y intéresse, surtout si on en profite pour s’améliorer
réellement !
Des enquêtes annuelles peuvent contribuer à cet objectif. Les correspondants quotidiens
des clients sont aussi une mine d’informations inestimable. Les données chiffrables sont bien
sûr plus utilisables que les impressions vagues, mais ces derniers sont également à prendre en
compte, au moins pour les corriger par une meilleure communication.

Dans ce chapitre, ma réflexion porte sur l’organisation du flux entre fournisseur et client
final. La notion de fournisseur et de client final dépend de l’étendue du champ de l’analyse
que l’on mène. Dans cette étude qui est un peu plus restreinte, le fournisseur est un service
intermédiaire amont chargé d’une phase de production (par exemple raffinage) et le client
final est un agent à qui est confiée la distribution. On parlera donc de « fournisseur », pour les

17
acteurs situés en début de la chaîne logistique, et de « clients » pour ceux situés en fin de
chaîne. Etant entendu que la notion de chaîne peut représenter une simple modification
physique ou un transport.
Travailler à optimiser des stocks, cela nécessite des analyses et des actions à adapter aux
cas particuliers auxquels on s’adresse : les raisons principales pour avoir du stock dépendent
fortement d’une entreprise à l’autre et il faut tout d’abord bien les analyser. Nous allons
toutefois donner des pistes qui sont très souvent utiles pour optimiser le stock en conservant le
niveau souhaité de service, flexibilité et fiabilité.
Bien souvent, on découvre qu’il y a du stock qui est simplement « en trop », c’est-à-dire
sans réelle justification fonctionnelle. Ces stocks ne servent ni à assurer une flexibilité, ni à
garantir la fiabilité, ni même améliorer la productivité en permettant de grouper des lots.

Définition du stock

Le stock est un ensemble de marchandises ou d’articles accumulés dans l’attente d’une

utilisation ultérieure plus ou moins proche, et qui permet d’alimenter les utilisateurs au fur et
à mesure de leurs besoins.(1)
C’est alors une quantité variable d’un produit, augmentée par les entrées (achats,
production) et diminuée par les sorties (ventes, livraison).

Le stock moyen se compose de deux éléments (Figure 1).

 Le stock de protection, appelé aussi stock de sécurité, destiné à pallier les risques dus
au caractère aléatoire tant de l'approvisionnement que de la consommation.
 Le stock tournant, appelé aussi stock actif, qui évolue entre un maximum le jour de la
livraison et un minimum correspondant au stock de protection.

(1) Compton.H.K. la gestion des stocks et des approvisionnements, Ed. Marabout service, Londre, 1968

Figure 1 : Les deux composantes du stock

18
Mode de calcul

Le stock moyen peut être calculé de deux façons différentes :

 A priori, sur la base des consommations et du nombre prévisionnels de commandes ;

 A posteriori, sur la base d'inventaires périodiques (méthode comptable traditionnelle).

a. Méthode prévisionnelle

Soit :
St, le stock tournant
Q, la quantité commandée à chaque commande ;
C, la consommation de la période ;
N, le nombre de commandes de la période ;
Sm, le stock moyen ;
Sp, le stock de protection.

On a : donc

b. Méthode comptable

Soit :
Sm, le stock moyen ;
SI, le stock de début de période ;
SF, le stock de fin de période.

On a :

19
Pourquoi constituer un stock
- Le client demande une mise à disposition immédiate du produit (le délai
d’approvisionnement est supérieur au délai du client.
- L’entreprise cumule des invendus (demande du client non maîtrisée).
- L’entreprise constitue un stock pour répondre à une demande très fluctuante (stock
de sécurité).
- L’entreprise veut se garantir des phénomènes de hausse des produits.
- L’entreprise modifie son outil d’activité (arrêt temporaire d’approvisionnement =
stock transitoire).

Les inconvénients du stock

- Charges financières ;
- Immobilisation de ressources ;
- Frais de stockage ;
- Risques de détérioration ;
- Risques d’obsolescence

Notion de stock d’alerte (1)

Supérieur au stock de protection, le seuil d'alerte déclenche le processus de commande.

Il est calculé pour couvrir les consommations entre le moment où l'on constate le besoin de
réapprovisionnement jusqu'à la mise à disposition de la nouvelle livraison (Figure 2).

Toutefois, pour limiter le risque de rupture de stock et faciliter la passation des

commandes, nous considérons plutôt un stock d'alerte, jouant le rôle de seuil d'alerte et
remplaçant avantageusement le stock de protection en envisageant les hypothèses pessimistes
que sont une consommation et des délais de livraison maxima.

(1) : Article "Approvisionnement et stockage des médicaments", gestions hospitalières, n°357, Paris, juin-
juillet 1996 ; Philippe RABILLER

Figure 2 : stock d'alerte, seuil d'alerte et stock de protection

20
Dimensionnement du stock de sécurité
Le stock est constitué pour alimenter la demande. Lorsqu’il se trouve à la jonction des
flux tirés par les commandes et de ceux poussés ou tirés par les prévisions, l’écart, pour une
période donnée, en ces deux types de flux engendrent soit un stock excédentaire (prévision
trop forte), soit une rupture (prévision trop faible).
Quelque soit sa qualité, le système de prévision doit fournir deux caractéristiques
principales de la future demande :
- Une estimation du niveau moyen de la demande pour chaque période future étudiée ;
- Une indication sur les fluctuations possibles de la demande réelle autour de cette
moyenne estimée.

Tenue des stocks et pilotage

A) Tenue des Stocks

La tenue des stocks consiste à connaître en permanence, ou périodiquement, les
quantités exactes de son stock détenues, potentielle (y compris les commandes attendues),
affectées (réservation aux clients) et disponibles.
Chaque mouvement physique (entrés et sorties) et comptable (comptable, réservation,
régularisation, etc…) doit être enregistré.

B) Gestion des Stocks

La gestion des stocks est un ensemble de moyens et de méthodes, qui permettent de
mettre à la disposition des utilisateurs les articles et les produits dont ils ont besoin qui
permettent à l’entreprise d’atteindre ses objectifs nécessaires à l’établissement et la réalisation
de son programme d’approvisionnement, au stockage à l’orientation des ventes et cela dans
les meilleurs conditions :
 Quantité voulue
 Délai demandé
21
  Moindre coût

En effet, on ne peut admettre

- Ni une rupture de stock, car elle entraîne l’arrêt de la production.
- Ni un sur stockage, car il engage des frais supplémentaires et une immobilisation d’un
capital sans intérêt.
Elle consiste à mettre en œuvre des procédures pour répondre aux deux questions
fondamentales : quand et combien approvisionner.

C) Pilotage des Stocks

Il ne s’agit plus de répondre, Quand et Combien commander, mais de définir une
réelle politique, d’en connaître les répercussions financières sur la trésorerie et le besoin en
fond de roulement, et d’en déduire les stratégies de réapprovisionnement.

D) Le Contrôle dans la Gestion des Stocks

L’une des principales missions de la gestion des stocks est le contrôle des stocks. Ce
contrôle peut être physique ou théorique.
En effet, en fin en période, l’inventaire physique est comparé à celui théorique,
obtenu sur fiches de stocks s’il existe un écart, celui-ci, doit être justifié (vol, erreur,
détérioration…etc).

L’optimisation de la gestion des stocks (1)

L’idée directrice est de mettre en place un système de réapprovisionnement capable de
répondre à la demande en toutes circonstances, sans avoir à créer des stocks inutiles et qui soit
capable de réagir plus rapidement que ses concurrents. Les fournisseurs doivent s’efforcer de
réduire les temps de cycle et de réponse tout autant que les distributeurs qui approvisionnent
les clients.

Gains liés à l’optimisation de la gestion des stocks

 Souplesse accrue, meilleur suivi du marché :
- Capacité à traiter des commandes urgentes.
- Rapidité de réaction due aux délais réduits.

(1) Brunet.H, Le Denn.Y ; "la démarche logistique", Ed. AFNOR, Paris, 1990

- Meilleure réponse aux attentes du marché.

22
  Réduction des coûts :
- Réduction des coûts de stocks de produits finis, coûteux et rigides (grâce à la
réduction des délais).
- Optimisation des tâches liées à la gestion, la manipulation, le transport, la
surveillance et la protection des stocks (risques d’incendie, de vol, de
corrosion…).
 Gain de place :
- Baisse des zones de stockage ou possibilité d’utiliser la surface gagnée pour autre
chose.
- Possibilité d’optimiser l’implantation des activités.
- Suppression ou report des besoins d’extension de l’activité dans d’autres zones.
 Amélioration de l’efficacité :
- Visibilité accrue.
- Meilleure circulation de l’information.
- Réduction des gaspillages.
 Diminution des besoins d’investissement et des charges
d’entretien liés :
- A l’extension des zones de stockage ;
- Aux équipements pour manipuler les stocks ;
- Au système informatique de gestion des stocks.

Les coûts visibles et les coûts induits du stock

En dehors de l’immobilisation financière, le stock coûte par la nécessité d’avoir des

moyens de stockage et de manutention. Un stock augmente le risque de détérioration des
produits stockés. Mais un facteur important révélé par les promoteurs est le rôle de
dissimulation des disfonctionnement opérés par le stock. En effet, le stock masque :
- Les problèmes de qualité, les produits déficients ou remplacés,
- Les durées anormalement longues des cycles de production (ou de raffinage);
- Les irrégularités des délais des fournisseurs (interne ou externe) ;
- L’imprécision du système de prévision.
Si certains aspects du coût de stockage peuvent être valorisés, les autres sont
difficilement comptifiables et généralement le coût réel du stock est sous-estimé.

23
Système d’information et gestion des stocks

La gestion des stocks repose sur des informations internes et externes à l’entreprise. Le
gestionnaire doit connaître les caractéristiques du fournisseur, de la demande, les choix
politiques de son entreprise et les variables de décision qui sont à sa disposition.
L’information pour la gestion des approvisionnements des stocks se situe à deux
niveaux : le système de tenue de stock et le système de gestion de stock.

Les informations à prendre en compte (1)

Distinguons les informations nécessaires à la tenue des stocks des informations utilisées
dans sa gestion.

1. La tenue des stocks

Pour tenir le stock, les informations sont gérées par l’intermédiaire d’une base de
données :
- La table des produits décrit les caractéristiques physiques, l’origine des produits
(fournisseurs), le type de gestion ;
- Le fichier « stock » mémorise les quantités stockées de chaque article, la
valorisation financière du stock et les lieux de stockage ;
- Le carnet de commandes exprime les engagements de l’entreprise vis-à-vis de ses
clients, cette table permet de définir les quantités réservées ou dues, toujours en
stock mais non encore réceptionnée et, donc, indisponibles ;
- Le fichier des fournisseurs, le passage de la commande nécessite la connaissance
des caractéristiques des fournisseurs.

2. La gestion des stocks ou des approvisionnements

Deux types d’informations sont utilisés pour la gestion de l’approvisionnement :
- Les informations externes à l’entreprise, relatives aux flux amont (caractérisant les
contraintes d’approvisionnement) et aval (caractérisant la demande),
- Les informations internes liées aux contraintes et à la politique de l’entreprise.

Les quatre caractéristiques principales d’approvisionnement qui figurent dans la table

fournisseurs sont le délai de livraison, le conditionnement et le rythme d’approvisionnement.

(1) P.Vallin ; "la logistique :méthodes de pilotage des flux", Ed. économica, techniques de gestion, Paris, 2001.

Evaluation d’une politique de stock

24
 Un gestionnaire décide toujours de choisir la « meilleure » politique, ce qui nécessite la
définition de critères.
Distinguons trois principaux :
- Le coût moyen de gestion par unité de temps,
- La qualité de service,
- La couverture ou la rotation de stock.

1. Coût moyen de gestion par unité de temps

Ce critère mesure le coût moyen rapporté à une unité de temps de référence
(généralement l’année ou le mois).
Le coût de gestion a trois composantes : le coût de stockage, le coût
d’approvisionnement, le coût de rupture de stock. Ces différents coûts ne sont pas de même
nature : si le coût d’approvisionnement représente bien une dépense pour l’entreprise, le coût
de rupture et le coût de stockage sont en partie des manques à gagner.

2. Le coût de stockage
Plusieurs composantes génèrent ce coût : le coût d’immobilisation financière lié à la
valeur des stocks ; le coût logistique (entretient, énergie pour la conservation, manutention,
assurances, location de zones de stockage…) ; les coûts d’obsolescence et de destruction…
Sur la période d’analyse, certains coût sont fixes (salaires administratifs, location
d’emplacement), d’autres sont proportionnels aux flux (manutention), et d’autres, comme
l’immobilisation, sont directement proportionnels au niveau du stock et à la durée de
stockage.
Pour le choix d’une politique, seuls les coûts dépendant de la décision du gestionnaire
sont à retenir (cela allège la recherche d’information). Les coûts fixes n’influent pas sur la
décision tactique, ceux liés au niveau et à la durée du stockage sont contrôlables.

25
 Pour distribuer les matières premières, les produits semi-finis et finis, tous les modes de
transport sont utilisés. Les modes utilisés dépendent de la caractéristique de l’envoi : distance,
poids, volume, délai, fréquence, type de conditionnement.
Dans le cadre des transports terrestres, l’émergence des politiques de tension des flux et
la concurrence exacerbée par la structure du secteur des transports routiers ont largement
contribué au glissement des modes fer et voie fluviale au profit du transport routier.
La rupture de charge est pénalisante et freine donc l’usage de transports mixtes tels
qu’un parcours routier suivi d’un parcours fer ou d’un parcours routier puis vie fluviale.

Définition de la distribution

C’est l’ensemble des opérations qui vont de la commercialisation d’un bien (à l’issue de
sa production) jusqu’à son achat par un consommateur final. Le secteur de la distribution, qui
constitue une branche du commerce, comprend l’ensemble des personnes physiques et des
entreprises qui participent à ce processus.

Gestion de la distribution :
Les services distribution et production doivent s’efforcer de réguler les stocks et les flux
d’expédition en synergie avec la demande du réseau commercial (distribution), en tenant
compte :
- Du délai client (date de livraison au client),
- De la demande de la distribution,
- Des fluctuations des ventes,
- De la diversité des produits,
- Des délais d’approvisionnement, de production et de distribution,
- Des coûts générés par l’ensemble des stocks et des flux.

Terminologie associée à la logistique de distribution

L'approche du champ d'intervention de la logistique nécessite une bonne compréhension

préalable de la terminologie employée particulièrement en ce qui concerne les activités
propres à la distribution qui portent plus à interprétation. Les principales fonctions de
distribution sont de deux natures. Elles sont soit matérielles soit immatérielles. Les fonctions
matérielles regroupent le transport, le stockage et la régulation qui recouvre l'ajustement de
l'offre et de la demande. Quant aux fonctions immatérielles, elles rassemblent le financement,
lié aux risques d'impayés et des invendus, la facturation, les services offerts aux clients
(soutien après-vente par exemple).
26
Délai de livraison du client (1)

Selon les secteurs d’activité, en fonction des pratiques de la concurrence et de leur poids
économique respectif, le client et le fournisseur s’entendent sur un délai de livraison. Ce délai
de livraison est l’intervalle de temps qui s’écoule entre la date d’expression du besoin du
client par la commande et la date de réception de l’objet de cette commande. Ce délai est un
paramètre stratégique pour le fournisseur qui peut choisir d’être plus rapide que ses
concurrents et ainsi gagner des parts de marché.

Configuration de la distribution

Quels sont les meilleurs emplacements des centres de distribution qui assurent les
meilleurs services aux clients, aux meilleurs coûts ?

Les facteurs à prendre en considération sont :

- Les coûts de transport, qui varient dans de nombreux cas proportionnellement à la
distance ou à la distance et au tonnage transporté ;
- Les positionnements et caractéristiques (volume, poids, fréquence) des points
d’enlèvement (fournisseurs) et des points de livraison ou dessertes (clients) ;
- Les durées de transport, les heurs de livraison ;
- Les conditions négociées avec les clients et les fournisseurs (livraison en deux heures
maximum par exemple).

Les méthodes de détermination des emplacements optimaux font appel à des simulations
mathématiques :
- Recherche du barycentre en affectant à chaque point de livraison un coefficient
traduisant le volume ou le poids à transporter par unité de temps (kg/jour, par exemple)
- Recherche du point optimal en positionnant a priori l’entrepôt ou la plate forme dans
l’un des lieux desservis.

(1) P.Vallin ; "la logistique :méthodes de pilotage des flux", Ed. économica, techniques de gestion, Paris, 2001.

27
La problématique du positionnement (1)

1. Principe
On peut chercher le meilleur emplacement possible pour un ou
plusieurs centres de distribution ; encore faut-il définir selon quel critère
cet emplacement sera le meilleur.
On peut chercher à diminuer les coûts de transport : or assez souvent
les coûts de transport sont plus ou moins proportionnels à la distance ou à
la distance et au tonnage transporté. Il est vrai qu’il y a souvent, dans les
coûts de transport une part de coût fixe par voyage mais le nombre de
voyage et donc cette part ne changent pas avec le positionnement du
centre de distribution.
La détermination de l’emplacement géographique d’un centre de
distribution se fera alors par rapport aux différents points
d’approvisionnement (fournisseurs) et de la livraison (clients) en cherchant
un emplacement qui minimise les coûts de transport grâce à la diminution
des distances pondérées par les poids ou les volumes.
On peut aussi bien chercher un positionnent de centre de distribution
établi de telle sorte qu’il minimise les durées de transport. Ces durées
dépendent des distances, mais doivent aussi tenir compte des types de
route utilisables et des vitesses moyennes de transport pour chaque type
de route.

2. La méthode du Barycentre
Les entreprises doivent faire face à :
• Un accroissement d’activité, associé à un manque de place,
• Une recherche de réduction des coûts,
• Une modification de la politique de distribution...

Son action consiste alors à trouver un emplacement (à l’interne ou

l’externe) pour lequel les coûts sont minimisés. La méthode du barycentre
répond à cette attente.

Objectif
La méthode du barycentre permet de déterminer le milieu d’un réseau
de points à desservir dont les coordonnées sont pondérées par un
28
indicateur de trafic pouvant être exprimé en poids, volume, distance,
nombre de lignes de commandes, chiffre d’affaires...

Recherche d’une implantation

Une recherche d’implantation conduit l’entreprise à analyser son
activité :

(1) P.Vallin ; "la logistique :méthodes de pilotage des flux", Ed. économica, techniques de gestion, Paris, 2001.
• Détermination des prévisions de ventes,
• Etude des produits,
• Evolution des flux, des stocks,
• Estimation des besoins matériels et humains,
• Evaluation des coûts d’exploitation.

L’implantation peut être réalisée ultérieurement. Dans ce cas, il faut

tenir compte de l’évolution probable du trafic au cours de ce délai.

Utilisation de la méthode
Cette méthode est utilisée pour :
• L’implantation ou l’extension d’une entreprise ;
• L’installation d’un poste d’une unité,
• L’aménagement d’un local ...

Limites de la méthode
Il est parfois nécessaire de modifier le point théorique d’implantation
optimale en fonction :
• Des modes d’acheminement,
• Des axes de communication et de circulation,
• Des limites et des opportunités du site,
• Du coût de revient de l’implantation.

Lorsqu’un point à desservir présente une valeur de flux très

supérieure aux autres, la méthode du Barycentre ne s’applique pas.

Les coûts logistiques de la distribution

29
 Pour beaucoup de responsables d’entreprise, la logistique est encore exclusivement un
secteur de coûts et, qui plus est, un secteur de coûts réductibles.
Ce « continent noir de l’économie », comme a dit Peter F. Drucker(1), est un des
domaines où pour beaucoup d’entreprises il existe des possibilités importantes de gain. Il est
clair que l’objectif de coût est le plus spectaculaire pour une activité logistique qui représente
en moyenne 15% du chiffre d’affaires.

(1) : Drucker.P.F, "A propos du management", Ed. village mondiale, Paris, 2000, pp23

Il est difficile d’évaluer les coûts logistiques de la distribution, comme toujours à cause des
imprécisions sur les définitions des relevés effectuées, on peut cependant retenir des ordres de
grandeur. On peut décomposer les coûts de distribution comme suit :

- Transport ;
- Entreposage ;
- Administration et informatique ;
- Gestion des stocks.

Les coûts peuvent être très différents selon les modes de distribution physiques. Pour les
réduire, le plus simple est comme toujours de les analyser et de chercher à réduire chacun des
types de coûts concernés.

Les coûts de transport

En termes de coûts, nous analyserons exclusivement les coûts
« comptables » couvrant l’exploitation et l’investissement.
En dehors du transport routier, les coûts des modes de transport fer
et air sont généralement considérés comme stratégiques et difficiles à
obtenir.

Nous trouverons ainsi,

Les coûts du transport routier

 Charges fixes
- Charges de personnel (salaire, primes…)
- Charges financières du matériel

30
 - Assurances
- Charges non affectables (gestion du parc)
- Frais de déplacement

 Charges variables
- Renouvellement du matériel
- Carburant
- Pneumatiques

Nous avons pris l’option de placer le poste de renouvellement de

matériel dans les charges variables, considérant que l’usure est
proportionnelle au kilométrage effectué.
Les charges fixes et les charges variables sont du même ordre de
grandeur, l’immobilisation d’un camion et de son chauffeur coûte cher.

Moyens propres ou recours aux prestataires

Plusieurs solutions sont présentées dans cette étude qui peuvent être envisagées pour
optimiser la chaîne logistique, et la solution du recours aux prestataires en fait partie et doit
être intégrée dans le tissu du réseau logistique pour inciter les entreprises à coopérer sur
l’ensemble de la chaîne et à chercher ensemble l’optimisation.
Dans cette partie nous reprendrons ce concept, qui est devenu une idée mal comprise et
souvent galvaudée, car très peu d’entreprises sont conscientes de l’importance de cet élément
crucial. Il est pourtant impératif d’en percevoir tout le potentiel et de l’accepter si l’en veut
que l’opération d’amélioration de la chaîne logistique porte ses fruits.
La tendance est à la concentration des ressources de l’entreprise et sa compétence à son
métier de base, à son core business, et la recherche d’une augmentation de la qualité de
service. Stocker et distribuer ne font pas partie de la compétence spécifique de certaines
entreprises. Il s’ensuit que la majorité des entreprises se déchargent de l’activité de transport
amont et de distribution pour la confier à un prestataire extérieur, elles « externalisent » (out
sourcing).
Il existe plusieurs fonctions qu’une entreprise peut externaliser, mais celle qui nous
intéresse dans cette étude est la fonction transport ; elle consiste en le désengagement d’une
entreprise par exemple commerciale de ses moyens propres de transport pour confier
l’organisation des affrètements à une ou quelques sociétés spécialisées.

31
 La relation entre le donneur d’ordre et le prestataire tend à s’imbriquer plus étroitement
dans les activités de l’entreprise et du prestataire.
L’avantage économique pour l’entreprise de cette externalisation repose sur la
variabilisation des coûts. Il provient également de la massification, le prestataire regroupe le
chargement de ses différents clients pour une même destination. Il trouve plus facilement du
fret de retour que l’entreprise dont le métier n’est pas le transport. Il lisse son activité par la
prise en charge de deux activités saisonnières en opposition de phase.
Sur le plan de l’investissement, le prestataire peut investir pour l’entreprise et se charger
du dossier social, reprise des salariés affectés aux opérations logistiques.
Le passage à l’externalisation ne doit pas être la reconduction par un tiers de
l’organisation antérieure mais l’occasion d’une réflexion, d’une remise à plat du pilotage du
flux et de la préparation des commandes. La cohérence des activités réclame une
harmonisation des systèmes d’information, sachant que c’est le retour d’information en temps
réel qui est une des attentes prioritaires des entreprises optant pour la sous-traitance.

Avantages inconvénients du recours aux prestataires

Rappelons-le, les avantages recherchés sont prioritairement la croissance de la qualité de
service ; le client bénéficie du concours de l’exigence de tous les clients du prestataire, de la
variabilisation des coûts en cas d’activité saisonnière ; viennent ensuite les aspects
économiques obtenus grâce à la synergie inter clients.
Les inconvénients sont crées par les risques d’incompréhension culturelle entre le métier
du donneur d’ordre et celui du prestataire (choisir un prestataire ayant l’expérience du
secteur), les dérapages par rapport aux objectifs annoncés par les représentants commerciaux
des prestataires et la sous-traitance en cascade. Une externalisation trop large risque de confier
à un tiers une activité stratégique (quasi-monopole), il faut donc bien circonscrire l’activité
stratégique de l’entreprise.

32
 Cette étude, courte dans le temps qui part de l’analyse de l’existant, a comme objectif la
description de l’état de situation actuelle de l’entreprise afin de proposer par la suite des
solutions d’optimisation ; c’est à dire l’étude des procédures et des moyens à mettre en œuvre
pour améliorer sa situation et la rendre plus performante (gagner en compétitivité).

A partir de cette étude plusieurs solutions peuvent être envisagées en tenant compte des
objectifs fondamentaux. Des solutions seront préconisées à la fin de l’analyse, il s’agit de
choisir les solutions qui semblent apporter le maximum d’efficacité.

Ma sortie sur le terrain consistait à :

 Identifier les problèmes.
 Situer les causes.
 Conclure avec des recommandations.

Contexte général
L’ouverture de l’Algérie au marché mondial entraîne inéluctablement des mutations
économiques auxquelles les entreprises doivent s’adapter.
Ce nouvel espace, non plus national mais mondial, impose à l’entreprise une recherche
accrue de la performance et de la compétitivité.

Facteurs ayant induit le changement

A l’instar de tout le secteur de l’Energie et des Mines, NAFTAL ne déroge pas à ces
exigences de changements et connaît des transformations profondes de son environnement
caractérisé par :
 La dérégulation ;

33
  L’internationalisation ;
 L’exigence de s’améliorer.

Ces transformations imposent des approches différentes de conduite du changement

1. Culturel ;
2. Organisationnel ;
3. Stratégique ;

I. Présentation de la société NAFTAL

NAFTAL SPA au capital de 15.650.000,00 DA, est une société nationale chargée de la
commercialisation et de distribution des produits pétroliers sur le marché national.

Historique

Issue de la restructuration de « SONATRACH », le 06/04/1980, l’entreprise nationale de

raffinage et de distribution des produits pétroliers (E.R.D.P) est entrée en activité le
01/01/1982 sous le sigle NAFTAL, crée par le décret n°80/101 du 06/07/1981, qui avait pour
tache, le raffinage et la distribution des hydrocarbures.
L’E.R.D.P : sous l’appellation « NAFTAL » en 1986 est placée sous la tutelle du
ministère de l’énergie et des industries pétrochimiques.
En 1987, l’activité raffinage est séparée de l’activité de distribution, la raison sociale de
la société change suite à cette séparation des activités et NAFTAL est désormais chargée de la
commercialisation et de la distribution des produits pétroliers et dérivés.
A partir de 1998, elle change de statut et devient société par actions filiale à 100% de
SONATRACH.
En 2003/2005, une rénovation et une mise en conformité des installations d’exploitation
et de sécurité incendie et environnement ont été entreprises.

L’entreprise NAFTAL intervient dans les domaines :

 De l’enfûtage GPL ;
 De la formulation de bitumes ;

34
  De la distribution, stockage et commercialisation des carburants GPL, lubrifiants,
bitumes, pneumatiques, GPL/carburant, produits spéciaux ;
 Du transport des produits pétroliers essence Normale, Super, Sans Plomb, Gasoil,
Kérosène, Fuel et A27 (pour les chars militaires).

Le mot « NAFTAL » est tiré de deux syllabes bien connues :

NAFT : Terme universel qui exprime le pétrole.

AL : En référence à l’Algérie.

SES MISSIONS ET ATTRIBUTIONS

NAFTAL est chargée des activités liées au transport, stockage, commercialisation et
distribution sur l’ensemble du territoire national les produits pétroliers : carburants,
lubrifiants, GPL, pneumatique, bitumes, …etc
Ses principales missions sont :
 Gérer, organiser, promouvoir et développer l’activité de distribution des carburants,
lubrifiants et pneumatique ;
 Assurer le service après vente auprès de la clientèle notamment en matière de
lubrifiant ;
 Veiller au respect de la réglementation en vigueur dans tous les domaines d’activité
(technique, transport, stockage, sécurité, commercialisation, environnement…etc.) ;
 Assurer l’exploitation et la maintenance des infrastructures et moyens de ses centres
de distribution à travers le territoire national ;
 Optimiser l’utilisation des moyens propres notamment de transport et limiter le
recours aux tiers ;
 Analyser le marché ;
 Tenir la comptabilité générale ;
 Elaborer les bilans et les budgets de financement.

SON ORGANISATION
Avec un personnel de 29.485 agents, L’organisation de « NAFTAL » s’articule autour
des unités de distribution.
35
 Suite à son intégration dans le groupe « SONATRACH » dont elle est filiale à 100%
« NAFTAL » s’est aussi réorganisée autour de quatre (04) Branches : Branche carburants,
commercialisation, activités internationales et Branche G.P.L).

Les divisions ont pour mission de définir avec la direction générale, la stratégie de
distribution et de commercialisation des produits pétroliers en veillant à rassembler toutes
les conditions de son application dans les centres opérationnels de la société.

36
37
Commercialisation

NAFTAL a commercialisé, durant l'année 2006, un volume global de produits pétroliers

(hors pneumatiques), de près de 12 millions de tonnes contre 12,6 millions de tonnes en 2005,
soit une croissance de 5% et une atteinte des objectifs à hauteur de 102%. Elle contribue à
hauteur de 51% de la consommation de l’énergie (1).

Représentant pour l’exercice 2006 :

 Un chiffre d’affaire toutes taxes comprises de 200 milliards de DA.

 Une valeur ajoutée de 28 milliards de DA.

 Un résultat d’exploitation de 1,6 milliards de DA.

NAFTAL commercialise les produits suivants :

o Carburants ;
o Gaz de pétrole liquéfié (dans des bouteilles de 13kg et 03kg) ;

o Bitumes qui sont utilisés en enduits superficiels pour les chaussées;

o Lubrifiants : Ce sont des huiles pour les moteurs à essence ;

o Pneumatiques ;

o Produits spéciaux.

Elle commercialise 5 types de carburants "terre" pour les moteurs essence et diesel
(Essence Normale, Essence Super, Essence super Sans plomb, Gas oïl et GPL). Ces produits
stockés et distribués par NAFTAL sont tous issus des raffineries de NAFTEC. Et le "JET A1"
pour l’aviation, ainsi que le "FUEL" pour la marine.

Au même titre que les autres produits issus du raffinage du pétrole, NAFTAL
commercialise dans sa gamme de produits spéciaux quatre 04 familles de produits :

Les paraffines : utilisées dans les secteurs de produits alimentaires, pharmacie, cierges
et bougies, cosmétiques, caoutchouc,…réparties en 03 groupes :

38
(1) Source : Tirés des Bilans d’activité des exercices 2005 et 2006

- Les paraffines raffinées blanches, pour contact alimentaire, selon les normes
américaines F.D.A.
- Les paraffines raffinées ou semi raffinées à usage industriel de teneur en huile plus
élevés ;
- Les dispersions de paraffine anionique.

Les cires : on distingue :

- Les cires micro cristallines alimentaires ;

- Les cires jaunes ou rouges pour l’enrobage des fromages.

Les paraffines et les cires sont biodégradables, leur combustion se fait sans dégagement
de vapeurs nocives ou corrosives.

Les solvants : dont les applications sont tournées vers :

- Les peintures et vernis ;

- Insecticides ;

- Produits d’entretient ;

- Colles.

Les essences spéciales : utilisées dans la fabrication des :

- Pneumatiques et articles en caoutchouc.

Les Ventes (1)

Carburants terre : + 06 % ; Soit 6 987 605 tonnes en 2006.

Carburants AVM : + 06 % ; Soit 697 236 tonnes en 2006.
G.P.L : + 02 % ; Soit 1 902 112 tonnes en 2006.
Bitumes : - 01% ; Soit 344 869 tonnes en 2006.
Lubrifiants : - 06% ; Soit 89 126 tonnes en 2006.

39
 Les ventes d'essence super sans plomb sont en évolution constante (+ 61%), NAFTAL
poursuit sa politique de développement et promotion des produits non polluants par la
réalisation de nouveaux points de vente.

(1) Source: Tirés des Bilans d’activité des exercices 2005 et 2006

Le fuel-oil a connu une progression de 74 % en 2006 par rapport à 2005. Cependant, les
réalisations sont en deçà des objectifs (83 %), suite à la pénétration progressive du gaz naturel
dans les localités inscrites dans le programme de désenclavement arrêté par les pouvoirs
publics (pénétration du gaz naturel en 2006 : 35 %).

La tendance des ventes du kérosène est irrégulière (– 12 % en 2005 et + 14 % en 2006).

La commercialisation de ce produit est tributaire du niveau d’activité du secteur
manufacturier et des entreprises de travaux routiers qui l’utilisent comme consommation
intermédiaire.

Carburants aviation et marine : Globalement, l’activité Aviation et Marine a enregistré

des réalisations appréciables, avec 114 % des objectifs de vente et + 6 % par rapport à celles
de l’année précédente.

Pneumatiques : Les ventes pneumatiques de l’année 2006 sont en nette progression par
rapport aux réalisations de l’exercice 2005. Néanmoins, les objectifs assignés n’ont été
atteints qu’à hauteur de 60 %. Sur un marché évalué à 2,2 millions d’unités de pneumatiques
pour un parc de 3,2 millions de véhicules, NAFTAL détient 10 %.

TRANSPORT, STOCKAGE ET DISTRIBUTION

1. Transport
La couverture des besoins quotidiens du marché national en produits pétroliers implique des
transports massifs de carburants et GPL depuis les sources de production vers les zones de
consommation.
Pour assurer cet équilibre entre l’offre et la demande, NAFTAL met à contribution plusieurs
modes de transport :
cabotage- pipe : Pour l’approvisionnement des entrepôts à partir des raffineries.
Rail : Pour le ravitaillement des dépôts à partir des entrepôts.
Route : Pour la livraison des clients et le ravitaillement des dépôts non desservis par le rail.

40
 Pour remplir sa mission de distribution des produits pétroliers, NAFTAL dispose d’un
parc de 400 km de canalisation opérationnelle et 350 km de canalisation en cours de
réalisation et de 6500 véhicules de distribution (age moyen du parc 10ans) constitué de :

 Tracteurs routiers
 Semi-remorques citernes
 Semi-remorques plateaux
 Camions citernes
 Camions plateaux
 Camions porte palettes

Cette flotte lui permet d’assurer 74 % des livraisons clients, le reste étant assuré par
des transporteurs tiers ou par les clients eux-mêmes comme le montrent les chiffres du tableau
ci dessous tirées du Bilan d’activité des exercices 2005 et 2006 :

Tableau 1 : (1) (Livraison carburant en Tonnes)

TRANSPORTEUR Réalisation 2005 Réalisation 2006 Taux

NAFTAL 6 401 000 7 548 000 74%

SNTR _ _

PRIVE 852 000 1 005 000 10%

RO 517 000 611 000 6%

CLIENTS/GL 879 000 1 037 000 10%

TOTAL 8 649 000 10 201 000 100%

RO : Revendeurs ordinaires

GL : Gérance libre.

Par ailleurs, NAFTAL dispose de sept (07) barges pour le soutage des navires
et affrète en permanence auprès des entreprises publiques de transport :

 160 citernes carburants (SNTR)

41
  960 wagons citernes (SNTF)
 4 caboteurs (SNTM Hyproc)

(1) Source : Confectionné par nos soins à partir des Bilan d’activité des exercices 2005 et 2006

VOLUMES TRANSPORTÉS EXERCICE 2006

1 Pipe : 1 056 007 T

GPL :
2 Cabotage : 604 213 T
3 Route : 3 496 532 T

Carburants : 1 Pipe : 3 206 846 T

2 Cabotage : 2 307 039 T
3 Route : 9 477 205 T
4 Fer : 1 984 129 T

2. Stockage

Capacité de stockage totale :

Carburants (terre- aviation- marine) : 800.000 m3
GPL conditionné : 3,8 millions tonnes/an
Capacité d’enfûtage GPL : 1,2 millions tonnes/an
Capacité de formulation bitumes : 400.000 tonnes/an

67 centres et dépôts de distribution et de stockage de carburants lubrifiants et pneumatique

30 dépôts aviation marine
40 usines d’emplissage GPL
49 dépôts relais GPL
15 unités bitumes d’une capacité de formulation de 360.000 tonnes/an.

3. Distribution

42
 Le réseau de distribution de NAFTAL s’étend sur :
1 847 stations services
Dont 284 stations GPL/C « Sirghaz »
118 stations essence sans plomb
Et 1 455 points de vente GPL

SECURITE, ENVIRONNEMENT ET QUALITE (1)

Depuis sa création, NAFTAL a fourni d’importants efforts pour la réduction des

polluants atmosphériques générés par le trafic routier et cela à travers la promotion de
carburants propres.

Ainsi, les émissions de monoxyde de carbone (CO), Hydrocarbures imbrûlés (Cx),

d'oxyde d'azote (NOx) et de plomb (Pb), se trouvent réduites par la mise sur le marché du
GPL Carburant depuis 1983 et de l'Essence Sans Plomb (SP 95) depuis 1998.

Le GPL carburant

NAFTAL a mis en place sur ses fonds propres, les moyens de distribution et de
transport du GPL carburant au niveau de 338 stations à travers le territoire national.

La quantité cumulée de 2 037 419 TM a été ainsi mise sur le marché national
depuis 1983 en substitution d'un équivalent essence de 2 402 604 TM connu pour être moins
écologique que le GPL carburant « Sirghaz ».

Le graphe ci-après (2) montre les réductions théoriques des émissions de polluants
induites par l'utilisation de cette quantité de GPL/carburant en substitution de celle des
essences (normale et super) en tonnes:

43
(1) : Séminaire sur « NAFTAL : sécurité, environnement et qualité » décembre 2006, hôtel El Mouahidine
NAFTAL a aussi procédé à la conversion de 59 003 véhicules en GPL carburant,
(2) : Source site Internet de NAFTAL
à fin septembre 2005.

L’essence sans plomb (SP 95)

Au même titre que le GPL carburant, NAFTAL a engagé depuis 1998 sur ses propres
ressources la mise en place des moyens nécessaires à la promotion de l'Essence Sans Plomb
(SP 95).

A ce jour, 121 stations ont été dotées d'équipements pour permettre la distribution de ce
produit et NAFTAL compte généraliser la mise sur le marché national de ce carburant
propre afin de s'aligner aux spécifications nationales dont l'objectif est de ramener à 0 % la
teneur en plomb en l'an 2008.

NAFTAL prévoit également de promouvoir le Gaz Naturel Comprimé (GNC) comme

carburant suite à l'expérience pilote menée de 1989 à 1991.

Dans cette optique une étude de faisabilité est en cours d'élaboration avec la
participation de SONATRACH et SONELGAZ.

Les installations

Rejets liquides

44
 Dans le but de se conformer aux spécifications requises en matière de rejets liquides,
NAFTAL compte au sein de ses dépôts différents types d’installations de traitement et
récupération des effluents liquides :

Des bassins de décantations/récupération.

Des unités de traitement par séparation.
Et une station à double chaîne de traitements physico-chimiques.

La Mise a niveau de ces installations et leur rénovation sont des priorités pour la société.

Installation de toits flottants au niveau des bacs essences pour limiter

les évaporations de produit.
installation du système de chargement en source dans toutes les
nouvelles installations pour des raisons de sécurité et de protection de
l'Environnement.

Installations de récupération des huiles usagées au niveau des stations et

leur collecte vers des bacs de stockage à grandes capacités situés au
niveau des terminaux portuaires.

NAFTAL dispose d’une flotte de 41 camions citernes d'une capacité totale de

343 m3 pour récupérer les huiles usagées.

Depuis 1985 NAFTAL a récupéré une quantité cumulée de 211,5 Milliers de m3

d'huiles susceptibles d'être déversées dans la nature et les a commercialisé vers le marché
extérieur a partir de ses trois terminaux portuaires Annaba, Alger et Oran.

Les essais et analyses effectués à travers les 06 Laboratoires implantés dans les zones
d’Alger, Bejaia, Blida, Constantine, Oran et Skikda, assurent au client un produit de qualité
conformément aux spécifications requises et garantissent la conformité des effluents traités
avant rejet.

45
 Contribution de NAFTAL

Depuis le début de l'année 2000, NAFTAL participe avec le ministère chargé de

l'environnement au programme du plan national d'action environnementale adhérant ainsi
aux principes d’une croissance économique durable d’un point de vue environnemental.

NAFTAL prend ainsi part à l’élaboration de solutions créatives face à

certains défis environnementaux qui concernent notamment la préservation des ressources
naturelles, la lutte contre la pollution industrielle et la sensibilisation du citoyen à la
protection de l'environnement.

Dans ce cadre, NAFTAL contribue au sein de différents comités sectoriels et

nationaux dont le but est l'amélioration des résultats dans les domaines de la santé et
la préservation de l'environnement.

NAFTAL participe également avec le Ministère de l'Aménagement du

territoire et de l'Environnement ainsi qu’avec le Ministère de l'Energie et des Mines et les
autres entreprises du secteur (SONATRACH, SONELGAZ, NAFTEC, APRUE) à
l'élaboration d'un plan d'action équilibré qui traite de façon efficace les questions liées à la
Protection de l'Environnement, notamment les préoccupations concernant la protection de la
couche d'ozone et le changement climatique mondial.

A ce titre, NAFTAL a participé à l'analyse et à l'évaluation:

De "l'Inventaire National des Gaz à Effet de Serre (GES)",

De l'inventaire des gaz halons au sein de l'entreprise,
Des projets de loi relatifs à l'Environnement,
De la possibilité de financement de projets prioritaires relatifs à la
protection de l'environnement par des fonds internationaux tels que la
banque Mondiale, le Fond Mondial de l'Environnement (FEM).

REALISATIONS ET PERSPECTIVES DE NAFTAL

Entre 1990 et 1999, NAFTAL a consenti des dépenses d’investissement évaluées à

douze milliards de dinars consacrés pour l’essentiel à ses installations de stockage et à ses
moyens d’enfûtage et de transport.

46
 Financés essentiellement sur ses fonds propres, les investissements de NAFTAL
interviennent directement dans l’approvisionnement du marché algérien en produits
pétroliers ce qui leur confère un caractère de service public et d’utilité sociale.

Pour l’horizon 2008-2010, la réalisation du programme de développement de

NAFTAL, nécessite une enveloppe financière de 38,2 milliards de dinars dont 13,2 milliards
de dinars en devises.

76% des fonds mobilisés seront orientés vers l’activité de distribution stratégique et 24%
destinés pour le renouvellement du matériel transport & manutention.

II. LE CENTRE DE DISTRIBUTION (CDS) ORAN

Présentation
J’ai effectué mon stage dans CDS de NAFTAL (centre de distribution et de stockage
carburant) situé à Petit Lac ORAN et sur lequel j’ai porté mon étude. C’est le 2 ème dépôt à
l’échelle nationale. Au niveau du marché national, il occupe la place la plus importante.
Le CDS Petit lac ORAN regroupe 03 dépôts plus connus sous leurs anciennes
appellations : ESSO, BERRYL et B.P et ravitaille 72 stations à travers la wilaya d’ORAN
dans un rayon d’action composé de : Boutlilis- Bettioua- Bousfer- Tlilet.

Il a été mis en exploitation en 1947 Acquit par SONATRACH Division

Commercialisation dans le cadre de la Nationalisation des Hydrocarbures.
La première rénovation du dépôt a été effectuée en 1980.

Terrain
Surface totale :………………12 Ha 350

Surface utilisée :………….….6 Ha 060

Surface sécurité :………..……6 Ha 290

Périmètre de sécurité :………1515 ML

47
Organisation structurelle de l’entreprise « NAFTAL

48
 DIRECTION
DIRECTION
GENERALE
GENERALE

DIRECTION DIRECTION DIRECTION DIRECTION

Administrative Organisation Centrale Ressources
Générale Planification Finance Humaines
Informatique
(D.A.G) (O.P.I) (D.C.F) (D.R.H)

Direction Direction Direction Direction Direction

Aviation Carburants Gaz/Pétrole
Marine Lubrifiants Liquéfié Réseau Logistique
Pneumatique
(D.A.M) (C.L.P) (G.P.L)

DIRECTION
OPERATIONNELLE

Direction
Direction Direction Direction
Ingeneeringet
Ingeneering Commercial Transport
et
Développement
Développe
(D.E.D) (D.C) (D.T)
ment

DIRECTION
COMMECIALE

Centre Centre Centre Réseaux

Carburant Lubrifiant Pneumatique Station de
Service

ETAT DE SITUATION
49
 Afin de pouvoir choisir le meilleur mode d’action pour assurer la pérennité du CDS
NAFTAL d’Oran, mon étude a pour tenant :
Identifier et recenser les problèmes et la question d’optimisation de la gestion des stocks
et de la distribution à travers les questions :
 Pourquoi cette constante régression du résultat d’exploitation malgré la nette
amélioration des ventes?
 Pourquoi cette constante perte de parts de marchés ? (voire page 55)
A constater les commentaires des rapports d’activité, les mêmes faits saillants se
répètent :
 Les enlèvements de certains points de vente se réduisent à 80%.
 Des retards dans les livraisons des clients.
 Rupture de certaines qualités, grades etc. (exemple essence normal).
Le secteur réseau (réseau station-service), de par sa représentativité étant la vitrine de
l’entreprise, demeure un interlocuteur incontournable, son importance est claire dans la part
des réalisations et ventes soit 97%.

Tableau 2 : Quelques Indicateurs Financiers (1)

(DA)
RUBRIQUES EXERCICE 2005 EXERCICE 2006 EVOL
CA 958.998.706 1.117.233.493
Marge Brute 168.350.274 170.912.979
Valeur Ajoutée 142.421.145 137.448.578
Résultat d’Exploitation 55.012.700 53.408.128
Résultat brut de l’exercice 50.031.475 48.230.689

VA = 137.448.578 = 12%
CA 1.117.233.493

Frais de Personnel = 55.395.134 = 40%

VA 137.448.578

(1) : Tirés du tableau des comptes de résultats NAFTAL, exercice 2006

SECURITE, ENVIRONNEMENT & QUALITE

50
 La sécurité : consiste à prévenir les risques et savoir comment intervenir et au bon
moment.
L’environnement : c’est une activité nouvelle, qui a pour mission la protection de
l’environnement, la prise en charge des impacts de l’entreprise sur l’air, le sol, la faune, la
flore et les zones.
La qualité : ensemble de techniques et de méthodes visant à mobiliser toute l’entreprise
pour l’obtention d’une meilleure satisfaction du client au moindre coût.

La sécurité industrielle au CDS NAFTAL d’Oran s’est trouvé affaiblie durant les dix
dernières années par des problèmes liés à la sécurité du patrimoine.
Cela s’est traduit dans la plupart des installations par une dégradation des moyens de
lutte contre l’incendie et un relâchement quant à l’application des procédures sécuritaires
préventives par les orientations de NAFTAL dans le cadre du PSI (Plan de Sécurité Interne
proposé et approuvé par la cellule de sécurité au niveau de la wilaya).

Dans le domaine de la sécurité, environnement et qualité, le CDS a entrepris les actions

suivantes :
 Poursuite des actions de développement des produits propres (super sans plomb,
GPLC) ;
 Récupération des huiles usagées (+8% par rapport à 2006) par des installations de
récupération de ces huiles au niveau des stations services;
 Mise en œuvre graduelle de la certification ISO 14001 Conformément au Système de
Management de l’Environnement (SME) ;
 Développement des mesures préventives pour assurer la sécurité des travailleurs ;
 Remise à niveau des installations pour la protection de l’environnement à travers
l’installation en 2004 de toits flottants au niveau des bacs essences pour limiter
l’évaporation des produits ;
 Formation du personnel opérationnel et appel à la vigilance concernant les risques
d’accidents ;
 Démarrage avec l’aide d’un bureau d’études international du processus de
certification ISO 9001 version 2000 conformément au SMQ (Système de Management
de la Qualité) ;
Pourquoi la certification ?
La nécessité d’améliorer la qualité des produits et des services ;

51
 Les exigences accrues des clients ;
Les exigences réglementaires ;
La pression des concurrents, la nécessité de conquérir de nouveaux marchés ou
d’augmenter des parts de marché.

I) DESCRIPTION DES ACTIVITÉS TRANSPORT ET STOCKAGE

Pour réaliser sa tâche de distribution, NAFTAL doit mettre en œuvre et gérer les points
suivants :
 Les moyens logistique ; stockage, transport…etc
 Les canaux de distribution : réseau routier, revendeurs…etc, qui sont l’aboutissement de la
chaîne de distribution.

Quelque soit le produit à distribuer, il doit nécessairement respecter trois aspects principaux :
 Stockage ;
 Transport ;
 Vente.

1- LA FONCTION TRANSPORT (Approvisionnements)

NAFTAL dispose d’infrastructures de stockage et de distribution qui jouent un rôle
stratégique dans la définition de la garantie d’approvisionnement parce qu’elle constitue le
lien entre les activités de production et de distribution.

Réception produit
La réception des produits se fait par Pipe multi -produit Ø 8 " RA1Z ARZEW - Oran
PETIT LAC.

- Mise en exploitation du nouveau pipe : 22- 05- 1999.

- Longueur : 36, 077 Km
- Volume : 1 167 m3.
- Débit Pomperie : 210 m3/h.
- Pression départ RA1Z : 45 Bars.
- Pression arrivée dépôt Petit lac : 2,5 Bars.

52
2- LA FONCTION STOCKAGE
Stockage des produits pétroliers
Le stockage des produits pétroliers se fait dans des zones prédéterminées et en fonction
de la classification des hydrocarbures.
Une fois le produit réceptionné, il est stocké dans les bacs réservés au stockage, il est
maintenu selon son grade à la température de stockage requise.

Capacité théorique totale de tous les produits : 55 040 m3 décomposée comme suite :

1. ESSENCE SUPER : 5 069 m3

BAC N° : CAPACITE m3 Zone N :

33 2 533 ZONE I/B

34 2 536 ZONE I/B

2. GAZ- OIL: 27 407 m3

BAC N°: CAPACITE (m3) Zone N :

27 2 545 ZONE I/A

28 1 857 ZONE I/A
29 3 506 ZONE I/A
30 1 424 ZONE I/A
31 1 220 ZONE I/A
32 2 524 ZONE I/B
35 706 SLOP I/B
36 3 660 ZONE I/B
37 3 667 ZONE I/B
38 3 653 ZONE I/B
39 2 645 ZONE I/B

53
3. ESSENCE NORMAL : 22 564 m3

BAC N°: CAPACITE M3 ZONE N :

11 751 ZONE III

12 750 ZONE III
13 741 ZONE III
14 3 830 ZONE III
15 1 422 ZONE III
16 1 387 ZONE III
17 1 388 ZONE III
18 731 ZONE III
19 2 454 ZONE II
21 1 426 ZONE II
22 600 ZONE II
23 600 ZONE II
24 1 427 ZONE II
25 2 400 ZONE II
26 1 457 ZONE II

Le constat
Selon les structures commerciales, la gestion des stocks ne répond pas aux besoins
conjoncturels de l’entreprise d’où des dysfonctionnements, tel que :
 Un mauvais suivi des sorties de stock;
 Coûts de gestion des stocks très élevés ;
 Un déclenchement pas à temps du réapprovisionnement en cas de besoin urgent,
d’où des retards en matière d’approvisionnement du client;
 Manque de système informatisé qui permettrait un échange de données entre
NAFTAL et son fournisseur NAFTEC et NAFTAL et son réseau station service
qui permettrait de déclencher des commandes de réapprovisionnement
automatiques ;
 Absence de prévisions dans les délais (gérer c’est prévoir) ;
 Installations défectueuses qui doivent être rénovées pour se mettre au diapason
des grandes sociétés étrangères (voir annexe 1);
 Le jaugeage qui n’est pas automatisé ; une personne monte chaque jour en haut
de chaque bac pour mesurer son niveau et communiquer les résultats en suite par
écrit au service de la gestion des stocks.

54
3- LA FONCTION DISTRIBUTION

La fonction transport chez NAFTAL, a une importance fondamentale dans la

distribution. Elle occupe une place stratégique, elle a la responsabilité de mise en œuvre et
d’exécution quotidiennes des programmes de distribution des produits pétroliers de
l’entreprise.
Cette activité implique la gestion et l’entretien de matériel roulant de véhicule et engins.
Transporter sur de grandes et moyennes distances des quantités considérables de
produits à faible valeur unitaire implique des coûts de transport qui épongent de façon
considérable la VA du produit. Toute réduction, même minime, de ces coûts a une importance
économique considérable.
Il faut améliorer l’organisation et la gestion des circuits de distribution pour augmenter
les productivités et les performances des moyens et réduire les coûts de distribution.

La distribution des produits pétroliers aux clients s’effectue après un :

- « Dispatching » des commandes enregistrées par ordre d’heure d’appel et

selon le nombre de camions et le nombre de chauffeurs présents.
- Combinaison des quantités commandées selon les canaux disponibles.

Expédition des produits

 Camion citerne : 02 Postes de chargement à double voie, Chaque poste est équipé de
10 Bras 4".
 Wagon citerne : 01 poste de chargement à double voie équipé de 05 Bras 4".

Service réseau
Il s’occupe de la gestion des points de ventes ou stations service qui commercialisent le
produit « NAFTAL » et qu’on appelle « réseau », ce dernier est constitué de 04 types de
clients, la distinction entre eux se fait en fonction de la propriété.

 GD : Gérance Directe : ce sont des stations de service appartenant 100% à NAFTAL

(gestion de propriété)
 GL : Gérance Libre : ce sont des stations de service appartenant 100% à NAFTAL
gérés par des privés suivant un contrat de gérance qui définit les droits et obligations
des deux contractants.

55
  PVA : Points de Ventes Agrées : ce sont des points de vente appartenant 100% au
privé.
 RO : revendeurs ordinaires : ce sont des stations de service privées à 100% et à petites
capacités de stockage.

Le tableau suivant est tiré d’un questionnaire fait par une équipe du service commercial
de NAFTAL auprès des clients (le questionnaire est annexé à la fin du document présent).

Tableau 3 :
PVA GL PVA% GL%
Immédiatement 5 0 23 0
A temps 14 20 64 53
En retard 3 18 13 47
Total 22 38 100 100

Le constat
 13% des PVA et 47% de GL signalent les retards de livraison de carburant ce qui
n’est pas désirable.
 Malgré une distribution en rupture de charge (regroupement de plusieurs livraisons
terminales « massification » sur la plus grande partie possible du trajet de l’envoi
puisque la charge est constante) ; elle reste encore loin d’être optimisée,
l’analyse des rapports d’activité commerciales démontrent qu’un nombre
important des retards de ravitaillement des clients a été enregistré à cause des
pannes des moyens de transport dues principalement au déficit des moyens de
transport, à son usure et à la mauvaise manutention.
 Manque ou non disponibilité du produit demandé par la clientèle, les livraisons
partielles ou tardives sont très mal vues ;
 La quantité distribuée par NAFTAL est très faible pour un dépôt aussi important à
l’échelle nationale.
 La concurrence affiche de meilleures performances que NAFTAL car elle dispose
de coûts de distribution largement inférieurs à ceux de cette dernière comme
l’illustre ce tableau ci-dessous qui affiche les résultats de l’exercice 2006 tirés
d’une étude faite par le bureau d’études français Accenture version 2006.

56
 Tableau 4 (1):

Chiffre Effectif Profitabilité Masse

d’Affaires Salariale
(DA/ tonne) en %du CA

TOTAL 64 700 34 000 14% 1,8%

REPSOL 61 400 19 000 10% 1,4%

B.R 75 000 11 400 12% 1,6%

NAFTAL 20 000 29 000 9,7% 7,7%

II) LES RESSOURCES DE NAFTAL

1. LES MOYENS HUMAINS

Rubrique Temporaire permanent Total %

Cadres supérieurs - 1 1 -
Cadres 11 12 23 14
Maîtrise 27 18 35 21
Exécution 70 42 112 65
TOTAL 108 63 171 100

 L’effectif est dans sa grande partie temporaire.

 D’après l’organigramme, on remarque une organisation surchargée d’où une
pléthore de l’effectif.
 Selon les responsables de la fonction des ressources humaines, la filiale a perdu
d’énormes compétences. Le personnel en place actuellement, est d’un niveau de
formation modeste.
 Selon des données on remarque l’absence de politique de rémunération basée sur
le mérite individuel.
 Absence d’une politique de motivation et préservation des compétences.

57
(1) : Confectionné par nos soins à partir de données tirées d’une étude faite par un bureau d’études français
« Accenture » version 2006
2. LES MOYENS MATERIELS
NAFTAL dispose de moyens de transports qui ne répondent pas au besoin de l’entreprise et
de son activité :

 La vétusté de la flotte de transport et de quelques dépôts autrement dit le

potentiel logistique de l’entreprise qui cause des ruptures de la distribution des
produits (un parc qui est amorti 03 fois) ;
 Un matériel de manutention non rénové ;
 Déficit des moyens de transport (parc auto insuffisant) ; 15 camions NAFTAL
dont 08 opérationnels
 Un système d’information insuffisant ;
 Installations défectueuses qui doivent être rénovées à l’échelle des normes
internationales (par exemple les bacs de stockage).

III) COMMERCIALISATION ET MARKETING

Le marketing est une technique de savoir faire, c’est une culture, un état d’esprit
commercial, un comportement et une démarche méthodologique (1) ;
 Etre informé : avoir une vision non restrictive des situations et des problèmes,
savoir traiter l’information pour faciliter la prise de décision ; bien gérer son
information c’est bien gérer son avenir ;
 Pouvoir communiquer : comprendre le langage et le concept des autres,
comprendre des situations diverses ;
 Pouvoir de contrôle : savoir réagir rapidement.

Le marketing doit créer, conserver et développer le marché ; il consiste à identifier une

cible de marché, définir les besoins de ce marché et mettre en place une stratégie réalisable et
rentable.
Dans ce cadre certains critères, comportements et situations sont à corriger, à améliorer
ou à bannir.
a. Relation avec la clientèle
b. Présentation des produits hors carburant
c.Aspect des infrastructures de commercialisation
d. Défaillance en matière de Publicité et de Marketing
58
(1) Brassi.U, Panazol.J., "Mercatique et action commerciale", Ed. Foucher, Hachette technique, Paris, 1996.

A. Relation avec la clientèle

Il est évident que la situation monopolistique de NAFTAL depuis sa création a façonné
des attitudes comportementales des composantes de ses ressources humaines qu’il s’agit de
remettre totalement en cause dans le cadre d’une économie libérale qui ouvre le marché
CAPTIF que détenait NAFTAL à la concurrence (opérateurs privés nationaux et sociétés
étrangères).
Le client et l’utilisateur n’avaient d’autre choix que de s’adresser à NAFTAL et se
heurter à des comportements négatifs de la part des agents de NAFTAL à la limite du mépris.
Cet état d’esprit doit être changé pour ne pas dire éradiqué et cela demandera un effort
considérable en formation (recyclages, stages, séminaires) ou en recrutement par l’apport de
compétences et de sang neuf. (Il est vrai que gérer une pénurie n’est pas une sinécure).
Il ne faudra pas oublier que certaines pratiques émanent de pressions internes où
l’accent est mis sur les droits des travailleurs en occultant leurs devoirs et obligations (attitude
prévalant dans l’ensemble des entités du secteur public).

B. Présentation des produits hors carburant

En dehors des carburants, NAFTAL commercialise d’autres produits (lubrifiants,
pneumatiques). L’aspect des contenants des produits fractionnés est rébarbatif et reste
immuable pendant des années. Les produits de la concurrence sont proposés dans des
contenants attrayants avec des couleurs chatoyantes qui retiennent l’attention du client et
peuvent même provoquer des achats impulsifs (sans absolue nécessité). Le Disign fait
énormément de défaut.

C. Aspect des infrastructures commerciales

Il est à noter que les infrastructures de commercialisation des produits NAFTAL n’ont
pas changé de look depuis des lustres et cela concerne aussi bien les stations de NAFTAL que
les stations privées.
Pour faire face à la concurrence étrangère qui s’annonce rude, efficace et performante,
NAFTAL doit consentir des efforts d’investissement considérables. Pour se mettre au
diapason des sociétés étrangères (Shell- Total- BR) pour les plus connues d’entre elles. Elle
devra également s’intéresser aux stations privées qu’elle franchisera.

59
 D’autre part NAFTAL, néglige totalement les sources de revenus importantes, bien que
la plupart de ses stations soient dotées de moyens matériels qui restent inexploités
(vulcanisation, graissage, lavage).
L’absence de boutiques offrant tous les produits et accessoires nécessaires à
l’automobiliste et l’absence de cafétérias représente un manque à gagner important.

D. Défaillance en matière de publicité et de Marketing

Pour doper ses ventes et fidéliser sa clientèle, NAFTAL néglige les procédés les plus
élémentaires en matière de publicité et de Marketing :
Absence de prospectus, absence de compagnes d’embellissement périodiques, certaines
stations présentent des défaillances en matière d’hygiène.
Il ne coûterait pas grande chose à NAFTAL d’organiser des semaines ou des quinzaines
promotionnelles où il sera offert aux clients des portes clefs, des stylos, des casquettes et tant
d’autres produits griffés NAFTAL pour que ce nom soit toujours devant les yeux des clients et
leur esprit pour les inciter à consommer NAFTAL.

E. Divers
 Conditions de paiement : Le paiement pour de nouveaux clients se fait par chèque
certifié, et cela prend du temps ; la date limitée aux clients pour payer est de 21 jours
et eux demandent au minimum un délai de 45 jours, comme ça se passe chez le
privé.
Ces conditions de paiement, qui ne sont pas flexibles, font perdre à NAFTAL ses clients,
même les entreprises publiques s’orientent vers le privé qui fait des facilités de paiement.
« A noter qu’avec l’arrivée du secteur privé, la part de marché de la société NAFTAL est
estimé à 10%.
 A évoquer également la complication du dossier que doivent fournir les clients pour
pouvoir acheter les produits même pour de petites quantités ; Il faut donc revoir cette
politique qui est un peu rigide.

L’analyse des ventes par segment de marché

Essence normale : il y a une baisse considérable, à cause de l’utilisation du gasoil et
super qui rajeunissent le parc d’automobile (baisse de vente de -11% que l’exercice
précédent).

60
 Essence sans plomb : c’est un produit non polluant mais qui coûte cher et peu usité, car
il y a une seule raffinerie qui l’approvisionne (Skikda).
Gasoil : se vend très bien (une croissance de + 45% que l’exercice précédent), et il ne
coûte pas cher.
Essence super : en hausse également de + de 12% que l’exercice 2006.

Tableau 5 (1) : réalisation des ventes des produits carburant du premier semestre 2007 par
rapport à celui de l’exercice 2006 :

Ess.N Ess.S Ess.S.P Gaz Oil

REAL Ex 2006 148.000 238.000 99.000 75.000
REAL Ex 2007 131.720 266.560 143.550 90.000
Evolution 2007/2006 -11% +12% +45% +20%

Tableau 6 (2) : évolution des parts de marché de NAFTAL durant les trois (03) derniers
exercices pour ses quatre (04) produits :

Produits 2004 2005 2006 Tendance

Ess. Super 98,7% 97% 95%
Ess. Normal 68% 63% 55%
Ess. Sans Plomb 79% 77% 73%
Gas-oil 99,6% 97,7% 92,7%

(1) : Source Bilans semestriels des produits exercice 2006 et 2007 de NAFTAL

61
(2) : Confectionné par nos soins à partir de données tirées d’une étude faite par un bureau d’études français
« Accenture » version 2006

62
III. SOLUTIONS POUR L’OPTIMISATION
Tous ces problèmes peuvent nuire à la réputation, l’image de l’entreprise et diminuer ses
parts de marché devant une concurrence féroce. C’est pourquoi, il faut repenser organisation ;
un regard logistique fera procéder l’entreprise à des améliorations de cette situation par des
actions d’optimisation.

Toute phase d’optimisation se fait face à des référentiels de coûts, de qualité ou de

service très précis ; l’optimisation se fera à partir des référentiels construits pendant la
première partie de recensement et d’analyse de la situation.

1) DELOCALISATION DU CDS Oran

Le dépôts CDS d’Oran a pour mission d’approvisionner ses clients sur
un rayon d’action : Boutlilis- Bettioua- Bousfer- Oued Tlélat

Mon étude consiste alors à trouver un emplacement qui minimise les

coûts de transport. La méthode du barycentre répond à cette attente
grâce à la diminution des distances pondérées par les poids ou les
volumes.

Objectif
Rechercher l’implantation optimale de ce centre en utilisant la
méthode du barycentre.

Le tableau suivant représente la moyenne des quantités de produits

carburants livrées par NAFTAL (par camion) chaque mois vers les douze
villes de son rayon d’action.

Soit
Ni : les quantités à livrer mensuellement ;
Xi, Yi : les coordonnés de chaque ville (sur la carte) sur les
abscisses et les ordonnés respectivement.

63
 Tableau 5 (1)
VILLES QUANTITE TRANSPORTE
mensuelle en m3
Boutlélis 1.600
Misserghine 1.500
Oued Tlélat 1.400
Kerma 1.500
Es Sénia 1.450
Bousfer (gaz) 900
Boufatis 1.300
Mers El Kebir 2.500
Bousfer 1.800
Gdyel 1.600
Bettioua 1.400
Arzew 1.450
TOTAL 18.400

VILLES Ni Xi Ni*xi Yi Ni*yi

Boutlélis 1.600 12 19.200 9 13.600
Misserghine 1.500 14 21.450 9 13.500
Oued Tlélat 1.400 19 26.180 8 11.200
Kerma 1.500 17 25.500 9 13.500
Es Sénia 1.450 16 23.490 10 13.920
Bousfer (gaz) 900 13 11.880 11 9.630
Boufatis 1.300 19 24.700 11 14.300
Mers El Kebir 2.500 15 36.750 11 27.500
Bousfer 1.800 14 24.300 12 20.700
Gdyel 1.600 19 30.400 12 19.200
Bettioua 1.400 23 32.200 13 17.500
Arzew 1.450 21 30.160 14 19.575
TOTAL 18.400 306.210 194.125

64
(1) : confectionné par nos soins à partir des données des rapports d’activité mensuels de l’exercice 2006.

65
Calculer les coordonnées du point d’implantation

Abscisse du point = Σ X i N i = 306.210 XI = 16,64

ΣNi 18.400
Ordonnée du point = Σ Y i N i = 194.125 YI= 10,55
ΣNi 18.400

Localiser le point sur le plan

« XI » = 16,64 cm sur l’axe des abscisses.
« YI » = 10,55 cm sur l’axe des ordonnées.

En traçant, à partir de ces points, 2 perpendiculaires aux axes des

abscisses et des ordonnées on obtient une intersection qui est le point
d’implantation optimal.

Conclusion
Le résultat de la méthode situe la réimplantation à son emplacement
d’origine ce qui nous confirme son placement stratégique et optimal
d’autant plus qu’il se trouve à proximité des axes de communication et de
circulation (rail, port,…).

Cependant, il existe des critères défavorables :

 La méthode du barycentre ne prend pas en compte les types de route utilisables
et les vitesses moyennes de transport pour chaque type de route.
66
  L’implantation du CDS est optimale par rapport aux distances de livraison des
clients qui sont très dispersés géographiquement, elle l’a toujours été depuis sa mise en
activité parce qu’elle approvisionne toujours dans le même rayon d’action, cela dit, une
chose a changé :
Lors de sa création, le CDS NAFTAL a été implanté à l’extérieur de la ville d’Oran,
aujourd’hui avec l’urbanisation, le CDS se retrouve noyé dans le tissu urbain, ce qui cause des
difficultés de circulation routière et de plus toutes les structures d’habitation, scolaires, ....se
trouvent dans l’insécurité. Donc, je suggère de le déplacer à l’extérieur ce qui fera l’objet
d’une autre étude et son déplacement ne sera possible que lorsque toutes les conditions de
sécurité seront réunies.

67
OPTIMISATION DE LA GESTION DU TRANSPORT (Le choix « FAIRE » OU

« FAIRE FAIRE »)

Calcul des Coûts de transport et leurs incidences sur les marges "Produit carburant"

Prendre la bonne décision en matière de transport est vital car le choix a un impact
important sur ses résultats, ainsi la question est : est ce que NAFTAL doit livrer ses produits
pétroliers par ses propres moyens ou faire appel à des sous-traitants ?

Problématique : Soit à transporter (04) Produits carburant dans un camion citerne sur
une distance mensuelle de 2.600 Km. Nous étudions la problématique sur les deux approches
suivantes :

1ère approche : NAFTAL utilise ses propres moyens de transport (charges directes et
indirectes exprimées en DA).
2ème approche : Sous-traitance pour la même distance à parcourir chaque mois, avec en
plus des livraisons de nuit.

Pour répondre à notre question nous devons calculer la marge nette à dégager sachant
que le Prix unitaire moyen des 04 produits est de 17,70 DA (Prix Raffinerie cession) et le prix
de vente moyen 19,23 DA ?

Soit la fiche technique suivante des produits carburant à transporter :

Produits : ES, EN, ESP et Gas-Oil

68
 Moyen de transport : Camion citerne

Prix unitaire moyen d’achat : 17,70 DA

Prix Vente moyen Gros : 19,23 DA

Marge brute dégagée : 1,53 DA Taux marge : 08 %

ES : Essence Super
EN : Essence Normal
ESP : Essence Sans plomb

Soit les prix d’achat et de ventes des 04 produits que commercialise notre centre de
distribution :

DA/L

Prix de vente
Prix
raffinerie Aux Gros
Produits sortie revendeurs consommateurs prix pompe

Ess. Normal 19,31 19,70 20,10 21,20

Ess. Super 21,07 21,50 21,90 23,00

Ess.Sans Plomb 20,44 20,85 21,10 22,60

Gas-Oil 12,20 12,45 12,75 13,70

Nombre de produit à transporter par Camion : 04 Produits

Nombre de camions citernes NAFTAL : 08 camions
Nombre de chauffeurs : 15 chauffeurs
Quantité mensuelle transportée par camion : 2.300.000 L
Distance mensuelle à parcourir par camion : 2.600 Km

 Prix d'achat = 2.300.000 x 17,70 = 40.710.000,00 DA

 Prix vente Gros = 2.300.000 x 19,23 = 44.229.000,00 DA
 Marge brute dégagée = 3.519.000,00 DA
 Taux de marge = 08 %
1ère approche
69
 Charges :

1. Salaires Bruts Imposables

2. Frais de Mission
3. Entretien & Réparation
4. Carburant
5. Lubrifiant
6. Tenue de Travail
7. Assurances
8. Amortissements
9. Impôts & Taxes
10. Frais Généraux

NB : Durant tout le déroulement des opérations de calculs, on prendra comme unité de base le mois
(01 mois = 22 jours ouvrables), et un trajet de 2.600 Km que chaque chauffeur effectue chaque mois
pour livrer les (04) Produits.

 Les Salaires : sont constitués de la rémunération du personnel du collectif suivant :

 Chauffeur Transport carburant
 Personnel Commercial
 Personnel DAG
Nous entendons par salaires, le salaire brut imposable majoré de 35 % des charges
sociales.

Comme salaire brut imposable, nous prenons celui du mois de février 2007.

Salaire brut imposable moyen pour un chauffeur est de :

27.000,00 DA/Mois.
Salaire brut imposable Personnel commercial est de :
1.369.470 - (15 x 27.000) = 964.470,00 DA
964.470,00 / 8 Camions = 120.559,00 DA
Salaire brut imposable Personnel DAG est de :
1.983.316,00 DA / Mois
On sait que le Personnel DAG contribue à 60 % du Chiffre d'affaires
On aura donc : a = 1.983.160,00 x 0,60 =1.189.896,00 DA
b = 1.189.896,00 / 8 = 148.737,00

Salaire Brut Imposable Charges 35 %

70
 Par mois
Chauffeur M/ses 27.000,00 36.450,00
Personnel Com/l 205.559,00 277.505,00
Personnel DAG 204.478,00 276.045,00
Total 437.037,00 590.000,00

 Frais de mission
En moyenne, par mois, on aura :
F.M = 15.000,00 DA
 Entretien & Réparation

Les prévisions 2008 Entretien & réparation sont de l'ordre de 15.407.520DA/An

Par mois on aura :
a = 12.633.600 / 12 mois = 1.283.960 DA
b = a / 8 Camions = 1.283.960 DA / 8
= 160.495,00 DA

 Carburant
On a: Pour circuler 100 Km, le camion consomme 60L de carburant ; dans notre cas le
camion citerne circule mensuellement 2.600 Km, donc il consomme : 1.560 L

100 Km 60 L 2.600 x 60
X= = 1.560 L
2.600 Km XL 100

Donc, le camion consomme environ 1.560 litres par mois pour une distance de 2.600Km.
Sachant qu'un litre actuellement coûte 13,70 DA/L, on aura ainsi 13,70 x 1.560 =
21.372,00 DA/mois

Donc : une consommation du Carburant mensuelle nous revient à :

21.372,00 DA

 Lubrifiant
La consommation annuelle de lubrifiant est de l'ordre de 200.000,00 DA
a = 200.000 / 12 mois = 16.666,67≈ 16.667,00
b = a / 8 Camions = 16.667,00 / 8 = 2.083,38 ≈ 2.084,00

Donc : Consommation du lubrifiant mensuelle revient à :

71
 2.084,00 DA

6. Tenue de travail
200,00 DA

7. Assurances

Par mois on aura : 1000,00 DA

8. Amortissements

Amortissement : en comptabilité, constat de la dépréciation de la valeur d’un actif

immobilisé, au terme d’une opération consistant à répartir dans le temps le coût de cet
élément.

L’amortissement comptable prend en compte la perte de valeur subie au cours d’une

période donnée par un bien de transport durable (un camion, par exemple) du fait de l’usure,
variant en fonction du degré d’utilisation et de l’obsolescence.

Dans notre cas, NAFTAL a amortie presque tout son parc roulant (Age moyen de sa
flotte 10 ans) et préconise d'acquérir un camion d'un montant de 4.700.854,00 DA HT, elle
prévoit l'utiliser pour d'une durée de dix ans, soit 6.730 sur 10 ans.

Pour dix ans on aura un taux d'amortissement de 10 %

A = 4.700.854 x 10 % = 470.085,40 DA
B = A /12 = 470.085,40 /12
B = 39.173,78 DA

9. Impôts & Taxes

C.A = 2.300.000 L x 19,23 = 44.229.000,00
Réfraction 30 % = C.A x 0,70 = 44.229.000 x 0,70
C.A = 30.960.300,00

72
 T.A.P = C.A x 2 % = 619.206,00
Donc :
I.T = 619.206,00 DA

C.A : Chiffre d'affaires

T.A.P : Taxes additionnelles
I.T : Impôts & Taxes

10. Frais Généraux

Sont les frais P & T qui s'élèvent à 1.200.000 DA / An et autres Frais divers de 10.000,00
DA/mois.

Donc : Ces charges par mois nous reviennent à :

(1.200.000,00 /12) = 100.000,00 DA
F.G = 100.000,00 +10.000,00 = 110.000,00 DA

Tableau récapitulatif des charges mensuelles ( directes et indirectes) :

Comptes de Charges Montants (DA)

S.B. Imposable + 35 % 590.000,00
Frais de mission 15.000,00
Tenue de Travail 200,00
Entretien & Réparation 160.495,00
Carburant 21.372,00
Lubrifiant 2.084,00
Assurances 1.000,00
Amortissements 39.174,00
Impôts & Taxes 619.206,00
Frais Généraux 110.000,00
Total 1.558.531,00

Marge brute dégagée = C.A - Prix Achat

=44.229.000,00 - 40.710.000,00 = 3.519.000,00 DA

Marge nette = Marge brute dégagée -  charges

73
 = 3.519.000,00 – 1.558.531,00 = 1.960.469,00 DA

Pour une quantité mensuelle de 2.300 m livrée par camion (les 04 produit confondus) on a un
bénéfice nette de : 1.960.469,00 DA

Marge nette 1.960.469,00 DA

Taux marge nette = 4 %

2ème approche

Dans cette 2ème approche l'étude est simple, car on élimine toutes les charges engagées
par l'Unité.

L'unité paye le sous-traitant 460.000,00 DA HT/ mois.

Donc les frais de transport = 460.000,00 DA
(Pour la même quantité de produits)

Marge brute dégagée = C.A - Prix Achat

= 44.229.000,00 - 40.710.000,00 = 3.519.000,00 DA

Marge nette = Marge brute dégagée – Frais Transport

= 3.519.000,00 – 300.000,00 = 3.219.000,00 DA

Marge nette = 3.219.000 DA

Taux marge nette = 7 %

Marge brute dégagée = C.A - Prix Achat

= 44.229.000,00 - 40.710.000,00 = 251.119,20 DA

Marge nette = Marge brute dégagée – Frais Transport- T.A.P

= 3.519.000,00 – 300.000,00 - 619.206,00 ≈ 2.599.794,00 DA

Taux marge nette = 6 %

74
 CONCLUSION
Vu l’ampleur des charges et coûts du transport engendrés par ses moyens propres,
NAFTAL doit réorganiser cette activité de transport et la professionnaliser, c'est-à-dire
intégrer des services de transport (la sous-traitance). A condition :
 De veiller à étudier soigneusement le marché des prestataires potentiels, après avoir
défini le périmètre à couvrir ;
 Etablir un cahier de charges rigoureux, précisant ce qu’on attend du prestataire, avec
des indicateurs de performances choisis judicieusement ;
 Le prestataire, connaissant son métier, définira son organisation, les moyens, le
personnel à mettre en place, cette définition des moyens et mise en place du personnel
pourront résulter d’un travail en commun ;
 Garantir un plan de charge à court ou moyen terme et négocier le prix de la prestation ;
 Choisir un prestataire solide et crédible, ayant déjà une expérience, une bonne taille ou
bonne renommée ;
 Attention à ne pas offrir un quasi « monopole »

3) OPTIMISER LA GESTION DES STOCKS DES PRODUITS CARBURANT

Le modèle de « WILSON »

Si le modèle est théoriquement simple à utiliser, il impose le respect d'une condition

réductrice : la linéarité de la consommation sur l'ensemble de la période considérée. En
d'autres termes, le modèle ne peut concerner que la planification de commandes de volumes
identiques à des périodes fixes, ce qui correspond a priori à la consommation de NAFTAL.

1. problématique et objectifs

Comme déjà mentionné, le CDS NAFTAL Petit Lac commercialise 04 produits

carburant différents. Il approvisionne environ 100 clients (40clients/jour) répartis sur 12 sites.

Dans cette partie de mon étude, j’ai essayé de mettre en évidence le caractère empirique
de la gestion des approvisionnements et des stocks en produits carburant. Les indicateurs
grossiers mis en place à cette occasion ont révélé une tendance vers des commandes qui ne
sont pas rationnelles, ni dans le temps ni en quantités ce qui cause des coûts importants.
Parallèlement, j’ai essayé de réduire ces coûts liés à la gestion des stocks en organisant les
commandes comme suit.
75
 Fort de ce constat et des objectifs de NAFTAL, il convient pour le service de se doter
d'un outil de gestion approprié. Il convient également d'identifier les champs de
responsabilités et tâches au sein de l'équipe en fonction de la formation et de l'expérience des
individus.

2. LE COUT DE PASSATION DE COMMANDES

Il s'agit de connaître l'engagement financier résultant de la procédure de passation de

commandes.

Ici, le coût de passation unitaire est calculé pour l'exercice 2007 à partir des données de la
comptabilité analytique de l'exercice précédent (2006) sur la base d'une analyse de processus.

L'identification et la valorisation se déroulent en trois phases :

 Identification des charges de NAFTAL ;

 Détermination du temps d'utilisation des éléments pour la passation de commandes ;
 Détermination du coût unitaire au prorata du nombre de commandes passées lors de l'exercice
précédent.

On distingue essentiellement les charges suivantes :

 Fournitures administratives ;
 Frais de télécommunication ;
 Salaires et charges de personnel ;
 Dotations aux amortissements ou loyer des immobilisations corporelles ;
 Assurances ;
 Energie (gaz, électricité...) ;
 Entretien et réparation des locaux et matériels.

Tableau 1 : détermination du coût de passation de commandes (1)

Charges Coût unitaire Nombre annuel d'unités Total

d'œuvre
Fournitures administratives
3,65 DA / bon 5 300 bons de commande 19 345 DA
Télécommunications
3,85 DA / bon 5 300 bons de commande 20 405 DA

76
Personnel
276 000 DA / personne 10 personnes+35% 3 726 000 DA
Energie
1 000 000 DA
Assurance (incendie)
1 000 000 DA
Amortissements
Entretient et réparation
50 000 DA

Coût total de passation de commandes : 5 815 750 DA

Coût unitaire de passation de commandes : 1 097,31 DA par bon de commande

(1) Source : confectionné par nos soins à partir des données de la comptabilité analytique.

3. LE COUT DE DETENTION DU STOCK

Le coût de détention du stock moyen correspond aux charges engendrées par sa

possession et se compose d'une partie fixe estimée, comme pour le coût de passation et d'une
partie variable dépendante du nombre de commandes de la période.

On distingue les charges suivantes :

 Dotations aux amortissements ;

 Assurances ;
 Rémunérations et charges du personnel ;

Entretien et réparation des moyens de stockage (bacs,…)

Tableau 2 : détermination du coût de détention (possession) (1)

Charges Total

Énergie 17 550 DA

Assurance 2 500 000 DA

Amortissements -

Entretient et réparation 500 000 DA

Coût total de possession de stock : 3 017 550 DA

77
Coût de possession par produit (04 pt): 754 387,50 DA par produit

4. LE COUT DE GESTION DU STOCK

Le coût de gestion du stock est obtenu en additionnant le coût de passation et le coût de

détention (Figure 3).

Donc le coût total de gestion du stock est : 5 815 750 + 3 017 550 = 8 833 300 DA

(1) Source : confectionné par nos soins à partir des données de la comptabilité analytique.

Figure 3 : le coût de gestion du stock

Le coût de passation croît avec le nombre de commandes alors que le coût de détention
et le stock moyen baissent ; un stock réduit n'est donc pas forcément le reflet d'une saine
gestion.

5. LE NOMBRE OPTIMAL DE COMMANDES

Pour une meilleure gestion, il convient de rechercher, par produit, un nombre optimal
annuel de commandes à passer auprès du fournisseur. Ce nombre optimal est celui qui

78
minimise le coût de gestion du stock, c'est à dire à la fois le coût de détention et le coût de
passation (Figure 3) ; il est déterminé par la méthode de Wilson.

Il s'agit de déterminer le point de la courbe du coût de gestion qui égalise les coûts de
passation de commandes et de détention du stock. Un nombre de commandes inférieur ou
supérieur à cet optimum ne peut qu'engendrer un coût de gestion plus important.

Mode de calcule

Soit : N*, le nombre optimal de commandes ;

Q*, la quantité optimale à commander

K*, le coût total optimal de la gestion du stock ;

T, le taux de détention;

F, le coût de passation d’une commande ;

P, le prix unitaire ;

C, la consommation de la période.

2xFxC
C
Q* = ; N* = ; K* = √ 2 x F x C x P x T
PxT Q*
√
On a : F= 1 097,31 DA/commande

T = varie d’un produit à un autre

ESSENCE NORMALE

2x1097,31x1 278

Q* = = 241,04 m 3
19,31 x 0,25

√
N* = 05 commandes/an
79
K* = 1 163 DA

ESSENCE SUPER

2x1097,31x6 009

Q* = = 722,24 m 3
21,07 x 0,12

√
N* = 08 commandes/an

K* = 1 826 DA

ESSENCE SANS PLOMB

2x1097,31x1 566

Q* = = 374 m3
20,44 x 0,12

√
N* = 04 commandes/an

K* = 918 DA

GAZ OIL

2x1097,31x15 480

Q* = = 1 523,33 m 3
12,20 x 0,12

√
N* = 10 commandes/an

K* = 2 230 DA

3. Conclusion

80
 L'informatique permet d'automatiser le calcul du nombre optimal de commandes à partir
des prévisions de consommation annuelles et des stocks d'alerte. Les résultats sont présentés
dans une fiche par fournisseur (Tableau 3).

L'analyse des quelques indicateurs grossiers mis en place (Tableau 4) rend compte d'une
diminution de la valeur du stock moyen de près de 30% accompagnée d'une baisse du nombre
de ruptures de stock. En outre le personnel en charge du processus constate une réduction
conséquente de sa charge de travail.

La place du responsable de la gestion des stocks dans le processus

Le responsable de la gestion des stocks doit maîtriser les paramètres influant sur la
qualité de cet acte. En particulier, le choix des produits, la détermination des stocks d'alerte et
des consommations prévisionnelles ainsi que leur analyse sont de sa seule compétence.

Il doit se consacrer quasiment exclusivement à la régulation des flux d’entrée. Le flux

de sortie est la résultante des différentes demandes

Les conditions de stockage, qui ne sont pas abordées dans cette étude, sont également de
la compétence du gestionnaire.

CONCLUSION

Cela étant, l'adoption d'une telle démarche, ne doit pas empêcher la recherche d'autres
modes d'organisations et d'autres outils de gestion encore mieux adaptés aux missions des
responsables de la gestion des stocks.

3) OPTIMISATION DE LA DISTRIBUTION La méthode des « MOINDRES

COÛTS »
De mon point de vue, une bonne optimisation doit mettre en place un plan de transport
desservant toutes les installations de l’entreprise selon des fréquences suffisantes pour
conserver sa cohérence.

81
 Le centre de distribution de petit lac regroupe (03) trois dépôts ESSO, BERRYL et B.P,

Dépôt B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 B8 B9 B10 B11 B12 Offre

ESSO 50 15 30 25 10 0 20 10 15 20 25 30 1300
BERRYL 40 5 20 15 0 10 20 18 23 30 40 46 300
B.P 54 20 35 30 14 6 25 4 9 26 30 36 300
Demande 100 170 90 180 150 140 270 170 120 140 100 90
un plan de distribution optimisé est à établir vers les différents clients, la méthode utilisée est
un outil de la recherche opérationnelle.

1. ESSENCE NORMALE

Les quantités mensuelles possibles à distribuer sont :

ESSO: 1 300m3
BERRY: 300m3
B.P: 300m3
La demande mensuelle moyenne par client est la suivante:

B1: Boutlélis: 100m3

B2: Misserghine: 170m3
B3: Oued Tlilet: 90m3
B4: El Karma: 180m3
B5: Es Sénia: 150m3
B6: Oran: 140m3
B7: Boufatis: 270m3
B8: Mers El Kebir: 170m3
B9: Bousfer: 120m3
B10: Gdyel: 140m3
B11: Bettioua: 100m3
B12: Arzew: 90m3
Le tableau suivant représente les distances à parcourir pour ravitailler les clients,
exprimées en Km :

Analyse du problème

La capacité totale de distribution des (03) trois dépôts en essence normale est de :
1 300 + 300 + 300 = 1 900 m3
La demande totale de tous les clients est de :
100 + 170 + 90 + 180 + 150 + 140 + 270 + 170 + 120 + 140 + 100 + 90 = 1 720m 3
Il existe donc une sur capacité de distribution mensuelle de 180 m 3.
Une demande fictive supplémentaire est à créer pour un client X en lui affectant les 180 m 3
par mois pour une distance à parcourir de K km très élevée.

82
Résolution du problème par la méthode des moindres coûts

Dépôt B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 B8 B9 B10 B11 B12 X Offre

ESSO 50 15 30 25 10 0 20 10 15 20 25 30 K 1300
BERRYL 40 5 20 15 0 10 20 18 23 30 40 46 K 300
B.P 54 20 35 30 14 6 25 4 9 26 30 36 K 300
Demande 100 170 90 180 150 140 270 170 120 140 100 90 180 1900

Dépôt B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 B8 B9 B10 B11 B12 X Offre

ESSO 100 20 90 180 - 140 270 - - 140 100 90 K 1300
BERRYL - 150 - - 150 - - - - - - - K 300
B.P - - - - - - - 170 120 - - - K 300
Demande 100 170 90 180 150 140 270 170 120 140 100 90 180 1900

Conclusion

Le dépôt ESSO doit livrer :

- 100 m3 par mois à Boutlélis
- 20 m 3 par mois à Misserghine
- 90 m3 par mois à Oued Tlilet
- 180 m3 par mois à El Kerma
- 140 m3 par mois à Oran
- 270 m3 par mois à Boufatis
- 140 m3 par mois à Gdyel
- 100 m3 par mois à Bettioua
- 90 m3 par mois à Arzew

Le dépôt BERRYL doit livrer :

- 150 m 3 par mois à Mésserghine
- 150 m 3 par mois à Es Sénia

Le dépôt B.P doit livrer :

- 170 m 3 par mois à Mers El Kebir
- 120 m3 par mois à Bousfer

Soit le coût unitaire : 2DA/km/m3

Le coût total de la livraison de l’essence normale est de :
F(X) = 2 DA [(50 x 100) + (20 x 15) + (30 x 90) + (25 x 180) + (20 x 270) + (20 x 140) + (25
x 100) + (30 x 90) + (5 x 150) + (4 x 170) + (9 x 120)] = 56 820 DA.

Donc le coût total de distribution sera de 56 820 DA par mois.

NB : Le dépôt ESSO a une surcapacité actuelle de 170 m3 par mois et le dépôt B.P 10 m 3, il
faut tenir compte du coût induit par leur surcapacité en particulier du coût de stockage et des
frais financiers qui en découlent.

83
 2. ESSENCE SUPER

Les quantités mensuelles possibles à distribuer sont :

ESSO: 1 300m3
BERRY: 300m3
B.P: 250m3
La demande mensuelle moyenne par client est la suivante:

B1: Boutlélis: 410m3

B2: Misserghine: 265m3
B3: Oued Tlilet: 620m3
B4: El Karma: 640m3
B5: Es Sénia: 450m3
B6: Oran: 380m3
B7: Boufatis: 300m3
B8: Mers El Kebir: 580m3
B9: Bousfer: 500m3
B10: Gdyel: 670m3
B11: Bettioua: 100m3
B12: Arzew: 600m3
Le tableau suivant représente les distances à parcourir pour ravitailler les clients, exprimées
en Km :

Dépôt B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 B8 B9 B10 B11 B12 Offre

ESSO 50 15 30 25 10 0 20 10 15 20 25 30 5100
BERRYL 40 5 20 15 0 10 20 18 23 30 40 46 300
B.P 54 20 35 30 14 6 25 4 9 26 30 36 250
Demande 410 265 620 640 450 380 300 580 500 670 100 600

Analyse du problème

La capacité totale de distribution des (03) trois dépôts est de :

5 100 + 300 + 250 = 5 650 m3
La demande totale de tous les clients est de :
410 + 265 + 620 + 640 + 450 + 380 + 300 + 580 + 500 + 670 + 100 + 600 = 5 515m 3
Il existe donc une sur capacité de distribution mensuelle de 135 m 3.
Une demande fictive supplémentaire est à créer pour un client X en lui affectant les 135 m 3
par mois pour une distance à parcourir de K km très élevée.

Résolution du problème par la méthode des moindres coûts

Dépôt B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 B8 B9 B10 B11 B12 X Offre

ESSO 50 15 30 25 10 0 20 10 15 20 25 30 K 5100
BERRYL 40 5 20 15 0 10 20 18 23 30 40 46 K 300
B.P 54 20 35 30 14 6 25 4 9 26 30 36 K 250
Demande 410 265 620 640 450 380 300 580 500 670 100 600 135 5650

84
Dépôt B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 B8 B9 B10 B11 B12 X Offre
ESSO 410 265 620 640 150 380 300 330 500 670 100 600 135 5100
BERRYL - - - - 300 - - - - - - - - 300
B.P - - - - - - - 250 - - - - - 250
Demande 410 265 620 640 450 380 300 580 500 670 100 600 135 5650

Conclusion

Le dépôt ESSO doit livrer :

- 410 m3 par mois à Boutlélis
- 265 m 3 par mois à Misserghine
- 620 m3 par mois à Oued Tlilet
- 640 m3 par mois à El Kerma
- 150 m3 par mois à Es Sénia
- 380 m3 par mois à Oran
- 300 m3 par mois à Boufatis
- 330 m3 par mois à Mers El Kebir
- 500 m3 par mois à Bousfer
- 670 m3 par mois à Gdyel
- 100 m3 par mois à Bettioua
- 600 m3 par mois à Arzew

Le dépôt BERRYL doit livrer :

- 300 m 3 par mois à Es Sénia

Le dépôt B.P doit livrer :

- 250 m 3 par mois à Mers El Kebir

Soit le coût unitaire : 2DA/km/m3

Le coût total est de :
F(X) = 2 DA [(50 x 410) + (265 x 15) + (30 x 620) + (25 x 640) + (150 x 10) + (20 x 300) +
(10 x 330) + (15 x 500) + (20 x 670) + (25 x 100) + (30 x 600) + (4 x 250)] = 112 275 DA.

Donc le coût total de distribution sera de 112 275 DA par mois.

NB : Le dépôt ESSO a une surcapacité actuelle de 135 m 3 par mois ; il faut tenir compte du
coût induit par sa surcapacité en particulier du coût de stockage et des frais financiers qui en
découlent.

3. ESSENCE SANS PLOMB

Les quantités mensuelles possibles à distribuer sont :

ESSO: 1 300m3
BERRY: 300m3
B.P: 250m3
85
La demande mensuelle moyenne par client est la suivante:

B1: Boutlélis: 300m3

B2: Misserghine: 140m3
B3: Oued Tlilet: 0m3
B4: El Karma: 130m3
B5: Es Sénia: 110m3
B6: Oran: 410m3
B7: Boufatis: 160m3
B8: Mers El Kebir: 110m3
B9: Bousfer: 100m3
B10: Gdyel: 100m3
B11: Bettioua: 0m3
B12: Arzew: 160m3
Le tableau suivant représente les distances à parcourir pour ravitailler les clients,
exprimées en Km :

Dépôt B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 B8 B9 B10 B11 B12 Offre

ESSO 50 15 30 25 10 0 20 10 15 20 25 30 1300
BERRYL 40 5 20 15 0 10 20 18 23 30 40 46 300
B.P 54 20 35 30 14 6 25 4 9 26 30 36 250
Demande 300 140 0 130 110 410 160 110 100 100 0 160

Analyse du problème

La capacité totale de distribution des (03) trois dépôts est de :

1 300 + 300 + 250 = 1 850 m3
La demande totale de tous les clients est de :
300 + 140 + 130 + 110 + 410 + 160 + 110 + 100 + 100 + 160 = 1 720m 3
Il existe donc une sur capacité de distribution mensuelle de 130 m 3.
Une demande fictive supplémentaire est à créer pour un client X en lui affectant les 130 m 3
par mois pour une distance à parcourir de K km très élevée.

Résolution du problème par la méthode des moindres coûts

Dépôt B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 B8 B9 B10 B11 B12 X Offre

ESSO 50 15 30 25 10 0 20 10 15 20 25 30 K 1300
BERRYL 40 5 20 15 0 10 20 18 23 30 40 46 K 300
B.P 54 20 35 30 14 6 25 4 9 26 30 36 K 250
Demande 300 140 0 130 110 410 160 110 100 100 0 160 130 1850

Dépôt B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 B8 B9 B10 B11 B12 X Offre

ESSO 300 - - 80 - 410 160 - - 100 - 160 90 1300
BERRYL - 140 - 50 110 - - - - - - - - 300
B.P - - - - - - - 110 100 - - - 40 250
Demande 300 140 0 130 110 410 160 110 100 100 0 160 130 1850

86
Conclusion

Le dépôt ESSO doit livrer :

- 300 m3 par mois à Boutlélis
- 80 m3 par mois à El Kerma
- 410 m3 par mois à Oran
- 160 m3 par mois à Gas-Oil
- 100 m3 par mois à Gdyel
- 160 m3 par mois à Arzew

Le dépôt BERRYL doit livrer :

- 140 m 3 par mois à Mésserghine
- 50 m 3 par mois à El Kerma
- 110 m 3 par mois à Es Sénia

Le dépôt B.P doit livrer :

- 110 m 3 par mois à Mers El Kebir
- 100 m3 par mois à Bousfer
Soit le coût unitaire : 2DA/km/m3
Le coût total est de :
F(X) = 2 DA [(50 x 300) + (80 x 25) + (160 x 20) + (20 x 100) + (30 x 160) + (5 x 140) + (50
x 15) + (4 x 110) + (9 x 100) + (4 x 170) + (9 x 120)] = 31 550 DA.

Donc le coût total de distribution sera de 31 550 DA par mois.

NB : Le dépôt ESSO a une surcapacité actuelle de 90 m3 par mois et le dépôt B.P 40 m 3 ; il

faut tenir compte du coût induit par leur surcapacité en particulier du coût de stockage et des
frais financiers qui en découlent.

4. GAS OIL

Les quantités mensuelles possibles à distribuer sont :

ESSO: 13 000m3
BERRY: 500m3
B.P: 550m3
La demande mensuelle moyenne par client est la suivante:

B1: Boutlélis: 960m3

B2: Misserghine: 1 090m3
B3: Oued Tlilet: 840m3
B4: El Karma: 720m3
B5: Es Sénia: 960m3
B6: Oran: 1 100m3
B7: Boufatis: 700m3
B8: Mers El Kebir: 1 800m3
B9: Bousfer: 2 150m3
87
B10: Gdyel: 850m3
B11: Bettioua: 1 440m3
B12: Arzew: 800m3
Le tableau suivant représente les distances à parcourir pour ravitailler les clients,
exprimées en Km :
Dépôt B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 B8 B9 B10 B11 B12 Offre
ESSO 50 15 30 25 10 0 20 10 15 20 25 30 13000
BERRYL 40 5 20 15 0 10 20 18 23 30 40 46 500
B.P 54 20 35 30 14 6 25 4 9 26 30 36 550
Demande 960 1090 840 720 960 1100 700 1800 2150 850 1440 800

Analyse du problème

La capacité totale de distribution des (03) trois dépôts est de :

13 000 + 500 + 550 = 14 050 m3
La demande totale de tous les clients est de :
960 + 1 090 + 840 + 720 + 960 + 1 100 + 700 + 1 800 + 2 150 + 850 + 1 440 + 800 =
13 410m 3
Il existe donc une sur capacité de distribution mensuelle de 640 m 3.
Une demande fictive supplémentaire est à créer pour un client X en lui affectant les 640 m 3
par mois pour une distance à parcourir de K km très élevée.

Résolution du problème par la méthode des moindres coûts

Dépôt B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 B8 B9 B10 B11 B12 X Offre

ESSO 50 15 30 25 10 0 20 10 15 20 25 30 K 13000
BERRYL 40 5 20 15 0 10 20 18 23 30 40 46 K 500
B.P 54 20 35 30 14 6 25 4 9 26 30 36 K 550
Demande 960 1090 840 720 960 1100 700 1800 2150 850 1440 800 640 14050

Dépôt B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 B8 B9 B10 B11 B12 X Offre

ESSO 960 1090 840 720 460 1100 700 1250 2150 850 1440 800 640 13000
BERRYL - - - - 500 - - - - - - - - 500
B.P - - - - - - - 550 - - - - - 550
Demande 960 1090 840 720 960 1100 700 1800 2150 850 1440 800 640 14050

Conclusion

Le dépôt ESSO doit livrer :

- 960 m3 par mois à Boutlélis
- 1 090 m 3 par mois à Misserghine
- 840 m3 par mois à Oued Tlilet
- 720 m3 par mois à El Kerma
- 460 m3 par mois à Es Sénia
- 1 100 m3 par mois à Oran
- 700 m3 par mois à Gas-Oil
- 1 250 m3 par mois à Mers El Kebir
- 2 150 m3 par mois à Bousfer
88
 - 850 m3 par mois à Gdyel
- 1 440 m3 par mois à Gas-Oil
- 800 m3 par mois à Arzew

Le dépôt BERRYL doit livrer :

- 500 m 3 par mois à Es Sénia

Le dépôt B.P doit livrer :

- 550 m 3 par mois à Mers El Kebir

Soit le coût unitaire : 2DA/km/m3

Le coût total est de :
F(X) = 2 DA [(50 x 960) + (1 090 x 15) + (30 x 840) + (25 x 720) + (460 x 10) + (20 x 700) +
(10 x 1 250) + (15 x 2 150) + (20 x 850) + (25 x 1 440) + (30 x 800) + (4 x 550)] = 500 200
DA.

Donc le coût total de distribution sera de 500 200 DA par mois.

NB : Le dépôt ESSO a une surcapacité actuelle de 640 m 3 par mois ; il faut tenir compte du
coût induit par sa surcapacité en particulier du coût de stockage et des frais financiers qui en
découlent.

Conclusion de l’optimisation de la gestion de distribution

Le plan de transport mis en place assure non seulement les flux physiques mais renforce
la cohérence de l’organisation spatiale et fonctionnelle de l’entreprise.

89
 LES ALTERNATIVES DU FUTUR IMMEDIAT POUR NAFTAL
(Options et recommandations)

L’ouverture de l’Algérie au marché mondial entraîne inéluctablement des mutations

économiques auxquelles les entreprises doivent s’adapter
A l’instar de tout le secteur de l’Energie et des mines, NAFTAL ne déroge pas à ces
exigences de changement et connaît des transformations profondes de son environnement
caractérisées par :
 La dérégulation ;
 L’internationalisation ;
 L’exigence d’amélioration.
Ces transformations imposent des approches différentes de conduite du changement :
1. Culturel ;
2. Organisationnel ;
3. Stratégique ;

Suite à la promulgation de la loi sur les hydrocarbures n°05-07 du 28 avril 2005,

NAFTAL doit impérativement changer sous peine de disparition.
NAFTAL aura à faire face à une concurrence ;
1. Domestique : pour l’instant embryonnaire mais agressive, audacieuse et
ambitieuse. (exemple : voir ce que sont devenues les sociétés ENASUCRE et
SOGEDIA face au groupe privé CEVITAL).
2. Etrangère : constituée de sociétés multinationales qui disposent du savoir
faire, des compétences, des moyens financiers et d’une longue expérience de
l’évolution dans un environnement concurrentiel.
Pour peu que la volonté de mutation structurelle existe, NAFTAL dispose d’atouts non
négligeables, elle est déjà en place.

90
 Elle dispose de moyens matériels, humais et financiers qu’elle doit mettre en adéquation
pour en tirer la meilleure efficacité et les plus grands profits.
Pour cela, elle doit intervenir de façon radicale sur les axes suivants :

A. LES RESOURCES HUMAINES

La Ressource Humaine est la richesse et le capital le plus précieux et le plus important
de toute entreprise, la formation étant le moyen et la ressource de son développement et de sa
promotion, pour prendre en charge l’ensemble des défis qui permettront à NAFTAL de se
placer au niveau requis par le contexte d’internationalisation des marchés et de compétitivité à
tous les niveaux, et pour cela, elle devra faire :
1. Une Restructuration de son organisation par la diminution drastique de son personnel
administratif pléthorique qui représente plus de 46% de sa valeur ajoutée.
2. Mise à niveau de sa composante humaine par une formation adaptée aux corps de
métiers qu’exige son activité.
3. La Formation de véritables commerciaux qui sont la clef de la réussite de toute
politique de vente.
 Objectif :
- Modifier l’attitude et le comportement des hommes en plaçant le client
au cœur des préoccupations ;
- Privilégier l’approche qualité et la conformité aux normes, par toutes
les activités de l’entreprise ;
- Améliorer la performance dans les métiers et dans les grandes fonctions
de l’entreprise ;
- Investir dans les domaines nouveaux :
 Veille stratégique et intelligence économique ;
 Gestion du risque industriel et technologique.
- La formation concerne
 Tous les travailleurs en poste pour leur mise à niveau et leur
adaptation permanente aux changements en cours ;
 Tous les emplois en fonction des objectifs visés par activité et des
besoins en formation déjà identifiés, dans une dynamique
d’augmentation de l’employabilité et de la polyvalence ;
 Les nouveaux cadres afin de faciliter leur intégration
professionnelle.

91
 Eventail de formation pour toutes les catégories socioprofessionnelles
 Qualifiantes ;
 Diplômantes ;
 De mise à niveau et d’actualisation des connaissances ;
 Perfectionnement pour l’amélioration continue des savoirs.

Révision de son système de rémunération qui doit être liée aux performances
commerciales réalisées. Le salaire garanti comme rente doit disparaître pour laisser
place à un système de rémunération lié aux résultats (cela créera l’émulation et sera
motivant).

B. TRANSPORT ET LOGISTIQUE
Tout problème sur la chaîne logistique est cause d’aléas et de surcoûts pour NAFTAL.
Prendre de bonnes décisions en matière de transport est vital pour NAFTAL, car cela a
un impact important sur :
 Le service aux clients ;
 Le niveau des stocks et leur gestion;
 Les délais de livraison et d’expédition.

1. Le système et l’organisation actuels sont totalement à revoir :

La possession de moyens propres de transport implique pour NAFTAL :
- Un investissement lourd (prix moyen du camion 4.700.854,00DA)
- Une charge frais de personnel et cotisations sociales importantes (près
de 590.000,00DA)
- Des frais de fonctionnement et de maintenance contraignants
(160.495,00DA)
- Des frais d’assurance
- Des amortissements (soit un amortissement annuel de 8.904,00DA)
2. NAFTAL devra se suffire d’une flotte camions réduite pour faire face aux
urgences ;
3. De par le plan de charge qu’elle garantit sur le court et moyen terme,
NAFTAL est en mesure d’obtenir des prestations négociées de transport très
avantageuses auprès de logisticiens solides et crédibles.

92
 Le recours aux petits transporteurs à une ou deux unités est à proscrire.
4. Vue la croissance importante de la consommation des produits essence sans
plomb (soit + 45% que l’exercice précédent), Gaz Oil (+ 20%) et essence super (+ 12%),
NAFTAL doit augmenter ses capacités de transport (approvisionnement) par pipe.

C. GESTION DES STOCKS

Les principales actions à mener doivent porter sur :
 La régulation des stocks ; fixer les commandes dans le temps et maîtriser les
coûts,
 La modernisation et la réhabilitation des infrastructures de stockage ;
 L’informatisation de la gestion des stocks;

D.GESTION DE LA DISTRIBUTION
1. Moderniser le réseau station- service (l’aspect des stations NAFTAL n’a pas
changé depuis des décades) ;
2. Adjoindre aux stations les produits services (vidange, lavage,
vulcanisation) ;
3. Création ou extension des stations existantes avec des structures
d’accompagnement :
- Boutiques
- Accessoires auto
- Cafétéria
- Restauration
- Parking
- Sur les grands axes routiers Motels et Drugstores
4. Franchiser les stations privées sous le label NAFTAL en offrant plus
d’avantages sur la concurrence ;
5. Livraisons avec rupture de charge (regroupement de plusieurs livraisons
terminales ; la part de la charge fixe dans le coût de transport justifie la recherche
d’une « massification » sur la plus grande partie possible du trajet de l’envoi puisque
cette charge est constante) ;
6. Livraison de nuit.

93
 E. MARKETING
La logistique est le support du marketing, elle est le garant d’une qualité totale,
contrairement à des idées fausses, le marketing n’est pas un centre de coûts mais un centre de
profit.(1)
Aujourd’hui, il ne suffit plus de vendre, mais il est nécessaire de savoir le faire et de
bien le faire. NAFTAL doit :

(1) Brassi.U, Panazol.J., "Mercatique et action commerciale", Ed. Foucher, Hachette technique, Paris, 1996.

a. Adopter la logique marketing dans l’élaboration de ses stratégies ;

b. Mettre en place une force de vente qui a comme tâches, la
prospection qui consiste à rechercher de nouveaux clients et à analyser leurs
problèmes afin de leur proposer des produits répondant à leurs besoins réels ;
la transmission aux clients d’informations sur les produits et sur l’entreprise ;
enfin le vendeur doit prendre contact avec le client, présenter les avantages
d’un produit, répondre aux objections éventuelles et noter la commande ;
c. Faire des études de marché pour pouvoir surveiller les changements
et repérer les possibilités de pénétrer encore plus dans le marché national et
international ;
d. Utiliser systématiquement des techniques du marketing pour la
compréhension des évolutions du marché, L’idéal est même de réaliser ou
d’utiliser des études de bench-marking pour connaître la position de la
concurrence ; (bench-marking : c’est en quelque sorte trouver l’indicateur,
l’étalon auquel il s’agit de se mesurer) ;
e. Créer une banque de données reprenant les études techniques,
statistiques et commerciales ;
f. Adapter les procédures et les pratiques qui conditionnement la
commercialisation des produits aux exigences du marché ;
g. Consentir des efforts d’investissement considérables dans son réseau
station-service.
h. Faire promotion de ses produits propres : Gaz Oil et essence sans
plomb ;
i. Mettre en place des moyens créatifs et performants ;

94
 j. Contrôler la performance du service que l’on offre à son client ;
c’est connaître en outre l’avis que son client porte sur la prestation offerte.
Cela lui montrera en plus qu’on s’y intéresse, surtout si on en profite pour
s’améliorer réellement ! (par exemple mettre à sa disposition, dans chaque
point de vente, un cahier dans le quel il pourra noter ses impressions et
suggestions quand au service fait)

NAFTAL doit aller vers le client : l’informer, l’attirer. L’attitude marketing équivaut à se
mettre du point de vue du consommateur.
La compétition sur les produits « services » sera féroce, à charge pour NAFTAL de se
développer sur ce plan, les clients deviendront plus exigeants et plus avisés, il n’exprimeront
plus seulement des besoins d’utilité et d’usage mais ils chercheront à exercer leur pouvoir de
choix et de décision finale en terme de rapport qualité- prix.

F. SYSTEME D’INFORMATION
L’intégration du système d’information est indispensable à NAFTAL pour lui permettre
d’atteindre ses objectifs de coûts, de délais et de qualité, elle doit donc :
a. Mettre en oeuvre une infrastructure globale de
télécommunication pour assurer un échange d’information inter sites, donc
en premier lieu, intégrer la dimension « communication » au traitement de
l’information ;
b. Mettre en œuvre un projet ERP (Entreprise
Ressources Planning) ou PGI (Progiciel de Gestion Intégrée) pour gérer avec
une seule base de données en temps réel, toutes les fonctions de l’entreprise ;
c. Lancer le projet de la carte à puce pour
instaurer un système de paiement électronique (carte achat des produits
pétroliers et prestations qui constitue une action majeure de fidélisation du
portefeuille client revendeur et gros consommateur ;
d. Extension du réseau informatique avec
raccordement en fibre optique ;
e. La constitution de bases de données
décisionnelles et l’introduction d’outils d’analyse multidimensionnelles sont
des instruments indispensables dans un environnement concurrentiel ;
f. Mettre en place un système de gestion des
stations services et de Formation des chefs de stations GD (gestion directe);
95
 G. SECURITE, ENVIRONNEMENT ET QUALITE
Pour réaliser ces objectifs en matière de sécurité, environnement et qualité, il faut une
politique d’amélioration de la qualité dont les principaux axes sont :
a. L’écoute des clients, la compréhension et l’assistance à la formulation de
leurs besoins ;
b. La mise en place des modes d’organisation adaptés à ces besoins ;
c. L’élimination des risques que pourraient encourir les clients dans le cadre des
relations avec l’entreprise en donnant la priorité aux actions de prévention
par rapport à celle de correction ;
d. La sensibilisation de chaque agent de l’entreprise sur l’importance à accorder
à la clientèle ;
e. La responsabilisation du personnel en particulier de l’encadrement en
matière de qualité ;
f. La gestion et l’amélioration de la qualité au quotidien notamment à travers la
mise en place d’indicateurs patients permettant de suivre l’évolution de
l’impact des actions initiées.

96
 CONCLUSION

S’intéresser à l’optimisation de la gestion courante de l’entreprise, c’est avant tout

prendre en compte l’ensemble des acteurs qui participent à la réalisation de ses objectifs ; « la
somme des initiatives individuelles est toujours préférable à la planification de l’élite
dirigeante » cité par HAYEK(1) dans "l’esprit du corollaire".
D’un point de vue logistique, c’est donc s’intéresser à ceux qui, au jour le jour,
contribuent au travers de leurs actions à faire progresser l’entreprise dans le sens d’une
adaptation permanente de l’offre à la demande en termes de coûts, de qualité, de délais et de
services. C’est ainsi les intégrer à la gestion de l’entreprise, processus dans lesquels ils se
trouvent impliqués en développant des connaissances qui soutiennent leur capacité de
réflexion, à la fois critique et constructive.

La logistique est à la fois la bonne et la mauvaise conscience de l’entreprise, chaque

direction fonctionnelle a certes à prendre les décisions qui lui appartiennent en fonction des
enjeux qu’elle doit gérer et ceci dans le cadre stratégique ; au plus haut niveau de l’entreprise,
les Japonais qui ont le sens des formules, ont l’habitude de dire « qu’un escalier se balaie
toujours en commençant par le haut ».

L’entreprise étudiée fait ressortir la préoccupation logistique de nos entreprises

algériennes, seulement elle reste encore méconnue.
97
 L’analyse générale des fonctions de l’entreprise NAFTAL a permis de faire un constat
et une opinion générale de sa situation et toutes les notions théoriques et logistiques semblent
aisées et faciles à mettre en œuvre.

Nous nous sommes intéressés tout au long de ce mémoire aux méthodes d’optimisation
de la gestion des stocks, de la distribution et à la logistique. Tout ceci n’a qu’un seul but ;
celui d’assurer la pérennité de l’entreprise NAFTAL face à la concurrence domestique et à la
concurrence internationale qui s’annoncent. L’idée principale ressort de la fidélisation de la
clientèle, très exigeante, opportuniste et complexe et pour qui la dimension service devient
une priorité, voire un « must ». Le pari suppose un investissement en hommes et argent.

(1) : HAYEK.P, "Prix et produits", Edition CALMANN-LEVY, Paris, 1975

En conclusion, à travers ce qui a été dit et fait, l’aspect logistique est implicite dans cette
entreprise, cependant elle pourrait organiser et soutenir son activité, s’améliorer avec le
processus stratégique qu’est la logistique, qui va lui permettre d’optimiser les moyens
existants par « une maîtrise des flux » de produits et ceux d’informations.
Le concept logistique n’est pas une pure théorie mais une démarche pragmatique dont la
mise en place permettrait à l’entreprise NAFTAL de trouver un second souffle et même de
s’installer sur de nouveaux créneaux de marché. C’est ce que j’ai essayé de faire comprendre
tout au long de ce mémoire.

98
ANNEXES :

Annexe 1 : ETAT DES INSTALLATIONS *

Constatations et recommandations:

 Corrosion avancée ayant engendré des

perçages des fixations gardes fous, des
marches et des passerelles.
 Toit du bac 27 défoncé
 Déformations importantes et apparentes
des tôles de fond des réservoirs 24,26 et
13, Tôle de fond du bac (à remplacer).
 Corrosion avancée au niveau des cornières
du système de jaugeage.
 Les bacs de stockage doivent faire objet de
Corrosion avancée au niveau des toits
nettoyage et de réfection.

La vanne du bassin de décantation

endomagé endommagée

99
 Corrosion avancée ayant engendré
des perçages des fixations gardes fous

Il est donc, recommandé :

 De procéder à une réfection des
passerelles et gardes corps.
 Rénover les vannes carburant.
Fuite et corrosion au niveau
 Le réseau incendie ainsi que
du proportionneur de mousse
l’installation fixe du dépôt petit lac ne
répondent plus aux normes de
sécurité , le dépôt doit faire l’objet
d’une étude en vue d’une réalisation
d’un nouveau réseau incendie et
carburant répondant au normes, vu
l’importance stratégique du dépôt et
de son emplacement.

Présence d'un trou de 20x5 cm

Canalisation de mousse

100
 Enrobage endommagé et tube corrodé
de la Canalisation carburant

La vanne de sectionnement du réseau

Anti- incendie bloquée

 Le dépôt carburant devra être doté d’une

protection contre les décharges atmosphériques
(paratonnerre).
 Absence des barrettes de coupure au nivaux des
puits et revoir la continuité des boucles de mise à la
terre.
 Absence des puits de terre.
 Absence de mise à la terre des pompes anti-
incendie, atelier, armoires.
 Revoir l’état des équipements ADF (anti-
déflagrant) : Boite de dérivation non étanche
- Les arrêts d’urgence
- Interrupteurs
- Postes de commande marche /arrêt

101
 Boite de commande endommagée

* Confectionné par nos soins à partir du Rapport de clôture ; projet de rénovation du CDS Petit Lac ; 2007
(opération d’expertise approfondie lancée par la direction engineering et développement
Annexe 2 : La loi sur les Hydrocarbures n°05-07 du 28 avril 2005 ;
articles 5, 8, 13, 72, 78 et 79

Art.5. − « Au sens de la présente loi, on entend par :

Produits Pétroliers : Tous les produits résultant des opérations de raffinage ainsi que
les produits résultants de la séparation des gaz de pétrole liquéfiés ».

Art.8. − « L’importation et la commercialisation des hydrocarbures et produits pétroliers

sur le territoire national sont libres sous réserve du respect de la présente loi ».

Art.13. − « L’autorité de régulation des hydrocarbures est chargée notamment de veiller

au respect de la réglementation relative à l’application des tarifs et du principe de libre accès
des tiers aux infrastructures de transport par canalisation et de stockage.
Elle est aussi chargée : de gérer la caisse de péréquation et de compensation
des tarifs de transport des hydrocarbures et des produits pétroliers dont les modalités de
fonctionnement sont fixées par voie réglementaire ».

Art.72. − « Le droit d’utilisation des infrastructures de transport par canalisation est

garanti sur la base du principe de libre accès des tiers moyennant le paiement d’un tarif par
zone non discriminatoire ».

102
 Art.78. − « Les activités de transport par canalisation, de stockage et de distribution des
produits pétroliers peuvent être exercées par toute personne.
Les procédures d’obtention des autorisations requises pour la construction
des ouvrages et pour leur exploitation sont définies par voie réglementaire ».

Art.79. − « Toute personne a le droit d’utiliser les infrastructures de transport par

canalisation et de stockage des produits pétroliers sur la base du principe de libre accès des
tiers moyennant, la paiement d’un tarif non discriminatoire.
Le tarif pour l’utilisation des infrastructures de stockage est défini par voie
réglementaire ».

Annexe 3 : Le Questionnaire :

Selon le questionnaire, les points essentiels de la situation sont regroupés dans le tableau
suivant :

La Qualité :

PVA GL PVA% GL%

Très bonne 22 38 100 100
Bonne 0 0 0 0
Moyenne 0 0 0 0
Total 22 38 100 100

La qualité du produit est meilleure vu que le pourcentage est au max.

Le conditionnement :

PVA GL PVA% GL%

Très bonne 0 0 0 0
Bonne 05 26 23 68
Moyenne 17 12 77 32
Total 22 38 100 100

Le conditionnement en divisionnaire est souvent défectueux vu que le pourcentage

représente le minimum pour les PVA.

C) Livraison :

PVA GL PVA% GL%

Immédiatement 5 0 23 0

103
A temps 14 20 64 53
En retard 3 18 13 47
Total 22 38 100 100

13% des PVA et 47% de GL signalent les retards de livraison de carburant ce qui n’est
pas désirable.

Prix

PVA GL PVA% GL%

Oui 03 27 14 71
Non 19 11 86 29
Total 22 38 100 100

Vu que la majorité des PVA et quelques GL commercialisent les produits lubrifiants, il

se trouve que le prix NAFTAL ne sont pas compétitifs.

E) Rupture des lubrifiants :

PVA GL PVA% GL%

Oui 21 34 95 89
Non 01 04 05 11
Total 22 38 100 100
Presque à chaque commande du client, la disponibilité des huiles est différente.

Etat des lieux :

PVA GL PVA% GL%

Présentable 05 05 23 39
Peu présentable 14 17 64 46
Non présentable 03 06 13 15
Total 21 38 100 100

L’état des lieux de la majorité des GL et PVA est peu présentable.

104
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