Optimisation Des Couts de Stockage

UNIVERSITÉ SIDI MOHAMED BEN ABDELLAH
ÉCOLE NATIONALE DE COMMERCE ET DE GESTION

FÈS
RAPPORT DE STAGE DE FIN D’ÉTUDES
En vue de l’obtention du diplôme des :

Écoles Nationales de Commerce et de Gestion
Effectué au sein de la société :

*** SIOF ***
Du 17-01-2022 au 17-04-2022
Optimisation des coûts de stockage : cas des boîtes

métalliques de la société SIOF
Préparé par : Nabila El Amarti

Sous la direction de : Pr Fayçal MESSAOUDI
Département : Management et Commerce
Filière : Management Logistique
Soutenu le 15/06/2022 devant le jury composé de :
Pr. Fayçal MESSAOUDI Professeur à l’ENCG de Fès Président du jury

Pr. Abdellatif TAGHZOUTI Professeur à l’ENCG de Fès Membre du jury
Pr. Hamid EL BOUHADI Professeur à l’ENCG de Fès Membre du jury
Pr. Ahmed BENJELLOUN Professeur à l’ENCG de Fès Membre du jury
Année Universitaire 2021-2022

Dédicace
À cœurs ouverts, je dédie ce modeste travail à ceux, quels que soient les
termes embrassés, je n’arriverais jamais à leur exprimer mon amour sincère.
À mes chers parents
Quoi que je fasse et je dise, je ne saurai point vous remercier comme il se

doit. Votre affection me couvre, votre bienveillance me guide et votre
présence à mes cotés a toujours été ma source de force pour surpasser les
différentes obstacles.
À mes chers frères et sœurs
Pour tous ces moments de conseils et d’encouragement tout au long de mes

études. Que dieu vous protège et vous offre la chance et le bonheur.
À mes chers enseignants sans aucune exception
À ma chère amie OMAYMA
Merci d’être toujours là pour moi et d’avoir rendu ces 5 ans insignes. Je
remercie l’ENCG d’avoir croisé nos chemins.
À toute personne qui m’a aidé à franchir un horizon de ma vie.
EL AMARTI Nabila
II
Remerciements
Avant tout développement sur cette expérience professionnelle, il apparaît

opportun de commencer ce rapport de stage par des remerciements, à ceux qui m’ont
beaucoup appris au cours de ce stage.
Je tiens tout d’abord à exprimer mes vifs remerciements et ma gratitude à
toutes les personnes qui ont participé de différentes façons à la réussite de mon stage, et
en particulier :
Mes tuteurs de stage, Mme Ouafae El Marsi, responsable d’achat et
d’approvisionnement et surtout Mme Mariam Azougarh, responsable magasin qui n’a
épargné aucun effort pour m’orienter à mener ce travail, pour son soutien, ses
encouragements et pour son suivi permanent.
Mr Abdelmalek Lazrak, directeur d’usine Sidi Brahim pour son aide et sa
gentillesse.
Toute l’équipe du service Stock des composants, l’équipe d’emballage et l’équipe

de conditionnement qui ont mis à ma disposition certain documents, leurs temps et leur
savoir faire.
J’aimerais remercier également mon encadrant pédagogique Mr. Fayçal
MESSAOUDI pour son aide, son suivi et ses conseils très utiles.
Enfin, je remercie les membres du jury, Mr. Abdellatif TAGHZOUTI, Mr.
Hamid EL BOUHADI et Ahmed BENJELLOUN d’avoir eu l’obligeance d’évaluer
mon travail.
III
Résumé
IV
RESUMÉ
La gestion des stocks est l'une des opérations les plus importantes pour une entreprise car elle
affecte les autres activités de l’entrepôt. Une bonne gestion des stocks est essentielle puisqu’elle
assure la pérennité des entreprises. En effet, les stocks doivent être bien calculés, avoir un taux
de rotation cohérent et ne pas être trop importants. Dans le cas contraire, cela signifie que
l’entreprise a immobilisé son argent inutilement. Certes l’entreprise doit garder un stock
minimum pour assurer un bon service en cas d'augmentation de la demande ou de problèmes
d'approvisionnement, mais la gestion des stocks doit être judicieuse pour ne pas augmenter le
besoin en fonds de roulement.
Ce rapport de stage de fin d’études a été effectué dans le cadre de notre stage de fin d’études
pendant 3 mois au sein de SIOF, un opérateur en oléiculture qui veut optimiser ses coûts de
stockage à travers la diminution des surstocks.
Notre étude empirique a été menée par la démarche DMAIC, cette démarche nous a permis de
faire un diagnostic de la situation de l’entreprise et plus particulièrement du magasin et de
processus d’approvisionnement qui rencontre certaines difficultés qui mènent à une situation de
sur stockage. Ces difficultés, en plus d’être liées à un contexte difficile, proviennent d’un
mauvais paramétrage des données d’approvisionnement. Cette étude a démontré l’importance
que revêtent le choix de méthode de stockage et le bon paramétrage des données
d’approvisionnement dans l’optimisation des stocks.
Mots-clés : Gestion de stock ; Méthodes de stockage ; Approvisionnement ; DMAIC ; Sur-

stockage ; Point de commande.
V
ABSTRACT
Inventory management is one of the most important operations for a company because it affects
other warehouse activities. Good inventory management is essential because it ensures the
sustainability of companies. Indeed, stocks must be well calculated, have a consistent turnover rate
and not be too large. Otherwise, it means that the company has tied up its money unnecessarily. Of
course, the company must keep a minimum stock to ensure a good service in case of an increase in
demand or supply problems, but the inventory management must be judicious not to increase the
working capital requirement.
This end-of-studies internship report was carried out within the framework of our internship of end
of studies during 3 months within SIOF, an operator in olive sector which wants to optimize its
costs of storage through the reduction of the overstocks.
Our empirical study was conducted by the DMAIC approach, this approach allowed us to make a
diagnosis of the situation of the company and more particularly of the store and supply process that
meets certain difficulties that lead to a situation of overstocking. These difficulties, in addition to
being linked to a difficult context, come from a bad parameterization of the supply data. This study
has demonstrated the importance of the choice of storage method and the correct setting of supply
data in the optimization of stocks.
Keywords: Inventory management; Storage methods; Procurement; DMAIC; Over-stocking;

Reorder point.
VI
TABLE DES MATIÈRES
DÉDICACE ............................................................................................................................... II
REMERCIEMENTS ................................................................................................................III
RESUMÉ .................................................................................................................................. VI
TABLES DES MATIÈRES .................................................................................................... VII
LISTE DES FIGURES ............................................................................................................. XI
LISTE DES TABLEAUX ...................................................................................................... XII
INTRODUCTION GÉNÉRALE................................................................................................ 14
CHAPITRE PREMIER : PRÉSENTATION DE L’ENTREPRISE ........................................ 16
1 INTRODUCTION ......................................................................................................................................... 16
2 PRÉSENTATION DU SECTEUR ................................................................................................................ 16
2.1 ÉVOLUTION DE LA FILIERE OLEICOLE :................................................................... 16

2.1.1 Évolution de la superficie et de la production : .......................................................... 16
2.1.2 Régions de production : ............................................................................................. 17
2.1.3 Régions de production ............................................................................................... 17
2.2 ÉVOLUTION DES EXPORTATIONS : ........................................................................... 18
2.3 TRANSFORMATION ET VALORISATION : ................................................................. 19
2.4 ORGANISATION ............................................................................................................ 20
3 PRÉSENTATION DE L’ENTREPRISE....................................................................................................... 21
3.1 FICHE D’IDENTITE ........................................................................................................ 22

3.2 IMPLANTATION DE L’ENTREPRISE SIOF .................................................................. 23
3.3 HISTORIQUE DU GROUPE SIOF .................................................................................. 23
3.4 MISSION, VISION ET VALEURS DE LA SIOF .............................................................. 25
3.4.1 Mission ..................................................................................................................... 25
3.4.2 Vision ....................................................................................................................... 25
3.4.3 Valeurs ...................................................................................................................... 26
3.5 L’ACTIVITE DE LA SIOF ............................................................................................... 26
3.5.1 Produits de la SIOF - Sidi Brahim ............................................................................. 27
3.5.1.1 Olives vertes : .................................................................................................... 27
3.5.1.2 Olives tournantes : ............................................................................................. 28
3.5.1.3 Olives noires : ................................................................................................... 28
3.5.2 Produits de la SIOF – Dokkarat ................................................................................. 29
3.6 L’ORGANIGRAMME DE LA SIOF................................................................................. 30
4 DESCRIPTION DES PROCESSUS CHEZ SIOF ........................................................................................ 31
4.1 LE PROCESSUS DE FABRICATION .............................................................................. 31

4.1.1 Les étapes de la réparation à la réception : ................................................................. 32
4.1.1.1 Réception : ........................................................................................................ 32
VII
4.1.1.2 Effeuillage : ....................................................................................................... 32
4.1.1.3 Pré calibrage : .................................................................................................... 32
4.1.1.4 Stockage : .......................................................................................................... 32
4.1.1.5 Désamérisation : ................................................................................................ 32
4.1.1.6 Fermentation : ................................................................................................... 33
4.1.1.7 Calibrage : ......................................................................................................... 33
4.1.1.8 Triage : .............................................................................................................. 33
4.1.1.9 Dénoyautage :.................................................................................................... 34
4.1.1.10 Conditionnement : ............................................................................................. 35
4.1.1.11 Emballage : ....................................................................................................... 35
4.1.2 Les différents types de conditionnement chez SIOF :................................................. 35
4.1.2.1 Les boites métalliques :...................................................................................... 36
4.1.2.2 Seaux en plastique: ............................................................................................ 37
4.2 PROCESSUS DE RECEPTION ........................................................................................ 38
4.3 PROCESSUS DE STOCKAGE : ....................................................................................... 39
4.4 PROCESSUS D’EXPEDITION : ...................................................................................... 39
5 LA SIOF ET L’EXTÉRIEUR ....................................................................................................................... 41
5.1 LES FOURNISSEURS ..................................................................................................... 41

5.1.1 Les fournisseurs des boites métalliques vides chez SIOF : ......................................... 41
5.1.2 Les fournisseurs des seaux : ...................................................................................... 41
5.1.3 Les fournisseurs de carton ......................................................................................... 42
5.1.4 Les fournisseurs des produits chimiques .................................................................... 42
5.2 LES CLIENTS .................................................................................................................. 43
5.3 LES CONCURRENTS DE LA SIOF :............................................................................... 43
6 PARTICIPATION À L’ACTIVITÉ QUOTIDIENNE DE L’ENTREPRISE .............................................. 44
7 PRÉSENTATION DE LA PROBLÉMATIQUE GÉNÉRALE .................................................................... 47
8 CONCLUSION .............................................................................................................................................. 47
CHAPITRE 2 : REVUE DE LITTÉRATURE PORTANT SUR LA GESTION DES STOCKS ET DE
L’APPROVISIONNEMENT .................................................................................................................................. 50
1 INTRODUCTION ......................................................................................................................................... 50
2 NOTIONS SUR LA GESTION DES STOCKS............................................................................................. 50
2.1 DEFINITION.................................................................................................................... 50
2.2 ROLES DES STOCKS...................................................................................................... 50
2.3 OBJECTIFS DES STOCKS : ............................................................................................ 51
2.4 INCONVENIENTS DES STOCKS : ................................................................................. 52
2.5 TYPES DE STOCKS : ...................................................................................................... 52
2.6 FINALITES DES STOCKS : ............................................................................................ 53
2.6.1 Selon leur fonction: ................................................................................................... 53
2.6.2 Selon la date de péremption : ..................................................................................... 54
2.6.3 Selon l’organisation opérationnelle :.......................................................................... 54
2.7 ENJEUX DE LA GESTION DES STOCKS : .................................................................... 55
3 OPÉRATIONS DE LA GESTION DES STOCKS ....................................................................................... 55
VIII
3.1 LE MAGASINAGE : ........................................................................................................ 56
3.1.1 Gestion mono-magasin : ............................................................................................ 56
3.1.2 Gestion multi-magasins : ........................................................................................... 56
3.1.3 Gestion mono-emplacement : .................................................................................... 56
3.1.4 Gestion multi-emplacements : ................................................................................... 56
3.2 LA GESTION DES ENTREES/ SORTIES : ...................................................................... 57
3.3 L’INVENTAIRE .............................................................................................................. 57
4 COÛTS DES STOCKS .................................................................................................................................. 58
4.1 COUTS DE POSSESSION DU STOCK ............................................................................ 58

4.2 COUTS DE PASSATION DES COMMANDES ............................................................... 59
4.3 COUTS DE PENURIE (OU RUPTURE)........................................................................... 59
5 MÉTHODES DE GESTION DES STOCKS................................................................................................. 60
5.1 LA METHODE ABC : ...................................................................................................... 60

5.1.1 Avantages ................................................................................................................. 62
5.1.2 Inconvénients ............................................................................................................ 62
5.2 LA METHODE DE PARETO OU LOI DES 20/80 : .......................................................... 63
6 LA GESTION DES APPROVISIONNEMENTS.......................................................................................... 63
6.1 METHODE DE REAPPROVISIONNEMENT FIXE (DATE ET QUANTITE FIXES)...... 64

6.1.1 Avantages ................................................................................................................. 65
6.1.2 Inconvénients ............................................................................................................ 65
6.2 METHODE DE RECOMPLETEMENT PERIODIQUE (DATES FIXES, QUANTITES VARIABLES) ..... 65
6.2.1 Avantages ................................................................................................................. 66
6.2.2 Inconvénients ............................................................................................................ 66
6.3 METHODE DE POINT DE COMMANDE (QUANTITE FIXE ET DATE VARIABLE) .. 66
6.3.1 Avantages ................................................................................................................. 67
6.3.2 Inconvénients ............................................................................................................ 67
6.4 METHODE DE REAPPROVISIONNEMENT A LA COMMANDE (DATES ET
QUANTITES VARIABLES) .................................................................................................... 67
6.4.1 Avantages ................................................................................................................. 67
6.4.2 Inconvénients ............................................................................................................ 68
7 CONCLUSION .............................................................................................................................................. 68
CHAPITRE 3 : ÉTUDE EMPIRIQUE ET PROPOSITION DE RECOMMANDATIONS ................................. 70
1 INTRODUCTION ......................................................................................................................................... 70
2 LES ÉTAPES DE DMAIC : .......................................................................................................................... 71
2.1 DEFINIR : ........................................................................................................................ 71

2.2 MESURER : ..................................................................................................................... 71
2.3 ANALYSER : ................................................................................................................... 71
2.4 AMELIORER (INNOVER) : ............................................................................................ 71
2.5 CONTROLER : ................................................................................................................ 72
3 PREMIÈRE ÉTAPE DMAIC : DÉFINIR .................................................................................................... 72
3.1 METHODE QQOQCP : .................................................................................................... 72

IX
3.2 ANALYSE DE L’ETAT DES LIEUX : ZONE DE STOCKAGE SIOF.............................. 73
3.2.1 Magasin des boites vides : ......................................................................................... 73
3.2.2 Modèles de stockage adoptés à la SIOF : ................................................................... 73
3.2.3 Diagnostic de l’état des lieux : ................................................................................... 74
3.3 RECHERCHE DES CAUSES / EFFETS A PARTIR DU DIAGRAMME ISHIKAWA ..... 74
3.3.1 Diagramme d’ISHIKAWA : ...................................................................................... 74
3.3.2 Utilisation de diagramme : ........................................................................................ 75
4 SECONDE ÉTAPE DMAIC : MESURER ................................................................................................... 76
4.1 ANALYSE DES DONNEES A L’AIDE DE LA METHODE ABC : ................................. 77

4.2 ESTIMATION DES COUTS DE STOCKS : ..................................................................... 78
4.2.1 Coût de passation des commandes : ........................................................................... 78
4.2.2 Coût de possession des stocks : ................................................................................. 80
4.2.2.1 Calcul de la valeur moyenne de stock des boites métalliques : ........................... 80
4.2.2.2 Calcul du coût de possession de stock : .............................................................. 81
5 TROISIÈME ÉTAPE DMAIC : ANALYSER .............................................................................................. 81
6 QUATRIÈME ÉTAPE DMAIC : INNOVER ............................................................................................... 82
6.1 DESORGANISATION DU STOCK ................................................................................. 82

6.1.1 Le rayonnage dynamique pour palettes : .................................................................... 83
6.1.2 Pourquoi choisir le rayonnage dynamique : ............................................................... 84
6.2 SUR-STOCKAGE : .......................................................................................................... 84
6.2.1 Calcul des ventes mensuelles : ................................................................................... 85
6.2.2 Les délais de livraison par livraison : ......................................................................... 86
6.2.3 Calcul de point de commande .................................................................................... 86
6.2.3.1 Méthode 1 de la loi normale avec incertitude sur la demande : ........................... 86
6.2.3.2 Méthode 2 de la loi normale avec incertitude sur le délai : ................................. 87
6.2.3.3 Méthode de la loi normale avec incertitude sur la demande et le délai
indépendants : ................................................................................................................... 87
6.2.3.4 Méthode de la loi normale avec incertitude sur la demande et le délai dépendants :
88
7 CINQUIÈME ÉTAPE DMAIC : CONTRÔLER.......................................................................................... 89
8 RÉORGANISATION DES ZONES DE STOCKAGE : ............................................................................... 90
9 CONCLUSION ............................................................................................................................................ 93
CONCLUSION GÉNÉRALE ................................................................................................................................. 95
RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES ............................................................................................................... 97
RÉFÉRENCES WEBOGRAPHIQUES ................................................................................................................. 97
ANNEXES : .......................................................................................................................................................... 101
X
LISTE DES FIGURES
FIGURE 1:EVOLUTION DE LA SUPERFICIE ET LA PRODUCTION OLEICOLE ................................17
FIGURE 2:ÉVOLUTION DES EXPORTATIONS DE SECTEUR OLÉICOLE DU MAROC.....................19
FIGURE 3: LOCALISATION DE L’ENTREPRISE...................................................................................23
FIGURE 4: HISTORIQUE DU GROUPE SIOF .........................................................................................25
FIGURE 5: TYPES DE PRODUITS DES OLIVES VERTES .....................................................................27
FIGURE 6: LES OLIVES TOURNANTES ................................................................................................28
FIGURE 7: TYPES DE PRODUITS DES OLIVES NOIRES ......................................................................28
FIGURE 8: ORGANIGRAMME DE LA SIOF ...........................................................................................30
FIGURE 9: PROCESSUS DE FABRICATION AU SEIN DE LA SIOF .....................................................31
FIGURE 10: CITERNES SOUTERRAINES DES OLIVES (FERMENTEURS) .........................................33
FIGURE 11: MACHINE DE CALIBRAGE ...............................................................................................33
FIGURE 12: SELECTIONNEUSE.............................................................................................................34
FIGURE 13:LA LIGNE DE DÉNOYAUTAGE .........................................................................................34
FIGURE 14: SCHÉMA DESCRIPTIF DU PROCESSUS D’EXPÉDITION AU SEIN DE LA SIOF ...........40
FIGURE 15: GRAPHIQUE DE LA MÉTHODE ABC ................................................................................62
FIGURE 16: DIAGRAMME DE PARETO .......................................... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
FIGURE 17: RÉAPPROVISIONNEMENT À DATE ET QUANTITÉ FIXE ..............................................65
FIGURE 18: MÉTHODE DE RECOMPLÈTEMENT PÉRIODIQUE .........................................................66
FIGURE 19: MÉTHODE DE POINT DE COMMANDE ............................................................................67
FIGURE 20: DEMARCHE DMAIC DE LA RESOLUTION D’UN PROBLEME .......................................70
FIGURE 21: STOCKAGE DE MASSE ......................................................................................................73
FIGURE 22: LE DIAGRAMME ISHIKAWA ............................................................................................75
FIGURE 23: RAYONNAGE DYNAMIQUE .............................................................................................84
FIGURE 24: PLAN INITIAL DES ZONES DE STOCKAGE .....................................................................91
FIGURE 25: PLAN APRÈS RÉORGANISATION.....................................................................................92
XI
LISTE DES TABLEAUX
TABLEAU 1:RÉGIONS DE PRODUCTION AU MAROC .......................................................................18

TABLEAU 2:CAPACITÉ DE VALORISATION ET INVESTISSEMENT EN AVAL DE LA FILIÈRE
OLÉICOLE AU MAROC 2020 .........................................................................................................19
TABLEAU 3:PROGRAMME PLAN MAROC VERT AU SECTEUR OLÉICOLE 2020............................20
TABLEAU 4:FICHE D’IDENTITÉ DE LA SIOF ......................................................................................22
TABLEAU 5: TYPES DE BOITES MÉTALLIQUES ................................................................................36
TABLEAU 6: TYPES DE BOÎTES PAR ARTICLE ...................................................................................37
TABLEAU 7: LES SEAUX EN PLASTIQUE ............................................................................................37
TABLEAU 8: TYPES DE CARTON..........................................................................................................38
TABLEAU 9: LES FOURNISSEURS DES BOITES VIDES ......................................................................41
TABLEAU 10: LE FOURNISSEUR DES SEAUX .....................................................................................41
TABLEAU 11: LES FOURNISSEURS DE CARTON................................................................................42
TABLEAU 12: LES FOURNISSEURS DES PRODUITS CHIMIQUES ....................................................42
TABLEAU 13: LES CLIENTS DE LA SIOF..............................................................................................43
TABLEAU 14: CLASSIFICATION DES ARTICLES SELON LA MÉTHODE ABC .................................61
TABLEAU 15: LES MÉTHODES DE RÉAPPROVISIONNEMENT .........................................................64
TABLEAU 16: MÉTHODE QQOQCP.......................................................................................................72
TABLEAU 17: LA CONSOMMATION ANNUELLE DES BOITES METALLIQUES .............................76
TABLEAU 18: LA MÉTHODE ABC.........................................................................................................78
TABLEAU 19: COUTS DE PASSATION DES COMMANDES ................................................................78
TABLEAU 20: RÉSULTATS DE LA MÉTHODE ABC ............................................................................82
TABLEAU 21: RECOMMANDATIONS POUR RÉORGANISER LE STOCK .........................................82
TABLEAU 22: LES VENTES MENSUELLES DE L’ANNEE 2021 ..........................................................85
TABLEAU 23: LES DELAIS DE LIVRAISON DE L’ANNEE 2021 ..........................................................86
TABLEAU 24: RÉSULTATS DE LA 1ERE MÉTHODE ...........................................................................87
TABLEAU 25: RÉSULTATS DE LA 2EME MÉTHODE ..........................................................................87
TABLEAU 28: COMPARAISON ENTRE LE NOUVEAU ET L'ANCIEN POINT DE COMMANDE.......89
XII
Introduction Générale
Chapitre 1 : Présentation du secteur et de l’entreprise d’accueil
INTRODUCTION GÉNÉRALE
Ce travail a été effectué dans le cadre du stage de PFE au sein de la société SIOF l’un des
grandes sociétés dans le secteur d’extraction, de raffinage, et de conditionnement des huiles
alimentaires et conserves des olives. L’atteinte de cette position est un grand exploit surtout, dans
un secteur connu par ses exigences en terme de qualité et de délai.
La société SIOF cherche à concourir les autres entreprises en améliorant la qualité des
produits et en optimisant les coûts et les délais de fabrication, ce qui encourage les clients à lui
déposer de nouveaux projets.
Qui dit nouveau projet dit nouveaux composants et fournisseurs.
La gestion de stock sert à gérer la réception des marchandises et la sortie des matières
premières au sein du magasin. La gestion du magasin consiste à bien s'organiser pour répondre aux
besoins des clients et des consommateurs à tout moment. Le but de la gestion des stocks est d'éviter
les surstocks et les gaspillages. Certes, le stock coûte cher pour l’entreprise, mais son intérêt est
énorme puisqu’il permet à l’entreprise de faire face aux ruptures de stock et d’honorer rapidement
les commandes de ses clients.
Le besoin inévitable d'espace de stockage pour le réapprovisionnement de nouveaux
composants est un enjeu majeur pour les entreprises qui cherchent toujours à minimiser l'espace de
stockage de ces composants et leur coût. C'est dans ce contexte que s'inscrit mon projet de fin
d'études. Il s'agit d'optimiser l'espace de stockage et la valeur de stock des composants en utilisant
la méthode DMAIC.
Ce rapport de projet de fin d’études se compose des chapitres suivants :
-Le premier chapitre s’intéressera à la présentation du secteur oléicole au Maroc ainsi qu’à
présenter l’organisme d’accueil SIOF.
-Le deuxième chapitre quant à lui, est une recherche littéraire et passer en revue l’ensemble
des notions clés dont nous aurons besoin pour traiter cette problématique, à savoir : la gestion des
stocks, les opérations et les méthodes de gestion des stocks et la gestion des approvisionnements.
-Le troisième chapitre présentera l’étude empirique que nous avons effectué au sein de la
SIOF pour résoudre le problème de sur stockage en déployant la méthode DMAIC.
.
Nabila EL AMARTI RAPPORT DE STAGE DE FIN D’ETUDES – ENCG FES – SIOF Page 14
Chapitre 1
Présentation du secteur et de l’entreprise
d’accueil
Sommaire
1 INTRODUCTION ......................................................................................................................................... 16
2 PRÉSENTATION DU SECTEUR ................................................................................................................ 16
3 PRÉSENTATION DE L’ENTREPRISE....................................................................................................... 21
4 DESCRIPTION DES PROCESSUS CHEZ SIOF ........................................................................................ 31
5 LA SIOF ET L’EXTÉRIEUR ....................................................................................................................... 41
6 PARTICIPATION À L’ACTIVITÉ QUOTIDIENNE DE L’ENTREPRISE .............................................. 44
7 PRÉSENTATION DE LA PROBLÉMATIQUE GÉNÉRALE .................................................................... 47
8 CONCLUSION .............................................................................................................................................. 47
CHAPITRE PREMIER : PRÉSENTATION DE L’ENTREPRISE
1 INTRODUCTION
Le premier chapitre présente le contexte général du secteur oléicole au Maroc, une étape générale
qui nous permet de se situer et nous mènera par la suite au spécifique avec une présentation de
l’entreprise d’accueil, au sein duquel le stage s’est déroulé. Cette étape si importante pour se situer
et se familiariser avec les activités de l’entreprise.
2 PRÉSENTATION DU SECTEUR
La culture de l'olivier est un élément fondamental du secteur agricole, qui est au carrefour d'enjeux
économiques, sociaux et environnementaux, avec de multiples problématiques qui se croisent.
L'olivier est le principal secteur fruitier puisqu'il représente 65% des arbres plantés dans le pays.
Le secteur contribue à hauteur de 5% au PIB agricole national, avec un chiffre d'affaires d'environ
6,6 milliards de dirhams et une valeur ajoutée de 5,5 millions de dirhams.
En outre, l'oléiculture représente une importante source d'emplois, fournissant plus de 51 millions
de journées de travail chaque année, soit l'équivalent de 380 000 emplois permanents.
S'étendant sur une superficie de 1 098.000 hectare, les exploitations nationales assurent une
production de l'ordre de 1,9 million de tonnes d'olives. Le pays produit également 126.000 tonnes
d'huile d'olive et 107.000 tonnes d'olives de table (2015-2018).
Sa capacité à s'adapter à tous les niveaux bioclimatiques et à résister à l'érosion, le place en tête de
la spéculation fruitière des agriculteurs marocains dans la plupart des régions.
2.1 Évolution de la filière oléicole :
2.1.1 Évolution de la superficie et de la production :
S’étendant sur une superficie de plus de 1 million d'hectares et couvrant la quasi-totalité du

territoire national (hors côte atlantique), la production nationale d'olives en 2019/2020 a atteint
1,409 million de tonnes. Lors de la même compagne, la production d'huile d'olive était proche de
145 000 tonnes et la production d'olives de table était de 130 000 tonnes.
En termes de superficie, afin d'atteindre l'objectif de production de 2,5 millions de tonnes d'olives,
le CP a élaboré un plan d'extension de la superficie cultivée et d'amélioration des oliviers existants
sur une superficie d'environ 1 220 000 hectares d'ici 2020.
2.1.2 Régions de production :
Source : MAPM, 2020

FIGURE 1:EVOLUTION DE LA SUPERFICIE ET LA PRODUCTION OLEICOLE
2.1.3 Régions de production
Les principales régions de productions couvrent la quasi-totalité du territoire national, à l'exception

de la bande côtière Atlantique. La "picholine marocaine" est la variété dominante à hauteur de 96
% des plantations.
Sur les 10 principales régions de production, 54% des superficies sont situées dans deux régions:
Fès-Meknès (33 %) et Marrakech-Safi (21 %).
TABLEAU 1:RÉGIONS DE PRODUCTION AU MAROC
2.2 Évolution des exportations :
Grâce à son programme oléicole, le Maroc s'est imposé à l'international avec une offre de qualité en
conserves d'olives et se classe aujourd'hui au troisième rang des exportateurs internationaux.
Le volume annuel moyen des exportations d'olives de table est de 88 000 tonnes, tandis que le
volume moyen des exportations d'huile d'olive est de 31 000 tonnes.
Avec la percée du marché américain, le Royaume a exporté 22.000 tonnes d'olives aux Etats-Unis.
FIGURE 2:ÉVOLUTION DES EXPORTATIONS DE SECTEUR OLÉICOLE DU MAROC
2.3 Transformation et valorisation :
Le secteur de transformation au Maroc regroupe 11.000 unités traditionnelles (Maâsras) d'une

capacité de 270.000t/an et 948 unités de trituration modernes et semi-modernes d'une capacité de
1.802.675t/an, et près de 75 conserveries d'olives d'une capacité de 202.954t/an.
TABLEAU 2:CAPACITÉ DE VALORISATION ET INVESTISSEMENT EN AVAL DE LA

FILIÈRE OLÉICOLE AU MAROC 2020
2.4 Organisation
La Fédération Marocaine Interprofessionnelle de l'Olive (INTERPROLIVE) regroupe l'ensemble

des organisations professionnelles de la filière oléicole. Cette institution constitue un cadre de
concertation des organisations professionnelles de la filière olive permettant la prise de décision.
TABLEAU 3:PROGRAMME PLAN MAROC VERT AU SECTEUR OLÉICOLE 2020
3 PRÉSENTATION DE L’ENTREPRISE D’ACCUEIL
La Société Industrielle Oléicole de Fès (SIOF) est une société anonyme à vocation agroalimentaire,
plus précisément dans le domaine de l’extraction, raffinage, et le conditionnement des huiles
alimentaires et conserve des olives. Elle est constituée des deux ouvrages suivants : Le premier est
situé à la zone industrielle Sidi Brahim, sur une superficie de 20000 m2 assurant la trituration des
olives, la production des conserves d’olives et l’extraction d’huile de grignon. Le deuxième est
situé à la zone industrielle Dokkarat, occupe une superficie de 12000 m2 assurant le raffinage et le
conditionnement des huiles alimentaires.
Depuis plus de 50 ans, la SIOF offre à ses consommateurs nationaux et internationaux une large
gamme de produits du secteur oléicole. À la recherche constante d’amélioration, la SIOF investit
dans la recherche et développement et s’engage à respecter les standards de qualité internationaux.
La trituration des olives, l’extraction d’huile de grignon, le raffinage des huiles alimentaires, le
conditionnement d’huile de table, d’huile d’olive et d’huile de tournesol et la conserverie des olives
et des câpres représentent le cœur d’activité de l’entreprise. Grâce à ses nombreuses marques fortes
et appréciées des marocains, la SIOF contribue au bien être de millions de consommateurs.
Inscrite dans une démarche continue d’amélioration et de progrès, la SIOF a obtenu la certification
HACCP pour son haut niveau d’exigence en matière de sécurité des denrées alimentaires.
Entreprise responsable et citoyenne, la SIOF s’est inscrite dans une démarche de développement
durable et a fait des 3 P (People, Planet, Profit) un axe stratégique de développement. Respect et
protection de l’environnement, politique d’innovation et d’amélioration de son système de
production, écoute et suivi de ses clients, la SIOF met tout en œuvre pour être un acteur majeur du
secteur des huiles et des olives en accord avec son temps.
Au fil des années, grâce à une gestion moderne et à un management innovant, SIOF a su imposer
ses marques. En conciliant son savoir-faire et son investissement aussi bien dans les infrastructures
que dans le capital humain, la SIOF occupe aujourd’hui une place de choix sur le marché des
oléagineux.
3.1 Fiche d’identité
TABLEAU 4:FICHE D’IDENTITÉ DE LA SIOF
Raison sociale SIOF

Statut juridique SA
Logo
Capital social 51 000 000 DH

RC 13417
Date de création 1961
Adresse Huilerie: 29 rue Pictet - Dokkarat Fès,
occupe une surface de 12000 m2 pour le
raffinage d’huile alimentaire.
Conserverie : Q.I. Sidi Brahim Rue 806, Fès
occupe une surface de 20000 m², assurant la
trituration des olives, la production de
conserves d’olives et l’extraction d’huile de
grignon.
Effectif 32O personnes dans les deux sites
industriels.
Téléphone 05 35 65 59 52
Fax 05 35 62 58 51
Site web www.siofgroup.com
Email info@siofgroup.com
3.2 Implantation de l’entreprise SIOF
FIGURE 3: LOCALISATION DE L’ENTREPRISE
3.3 Historique du groupe SIOF
1961
Création de la société industrielle oléicole de Fès (SIOF) par la famille Lahbabi avec la
trituration d'olives, l'extraction d'huile de grignon et la conserve d'olive.
1966
La SIOF a eu l'autorisation de créer une usine de raffinage des huiles alimentaires.
1972
Acquisition des équipements nécessaires pour la fabrication d'emballage et

conditionnement des huiles alimentaires.
1982
Modernisation de l'unité de raffinage.
1983
Création de la société Minoteries Houcine Lahbabi spécialisée dans la transformation

des céréales et la commercialisation de farine.
1986
Développement de la SIOF : elle s’étend sur la totalité du royaume chérifien :

 L’ouverture de plusieurs dépôts au Maroc : Marrakech, Oujda, Casablanca,
Oued Zem et Meknès.
1991
Création de la société Norgrains qui est spécialisée dans la fabrication et la

commercialisation de sacs tissés en polypropylène.
1995
Lancement de la première campagne publicitaire.
1996
Après la libéralisation au Maroc, la SIOF a modernisé l'unité de conserve d'olive et

augmenté la capacité d'extraction d'huile de grignon.
2003
La SIOF a modernisé toutes ses lignes de conditionnement suite a l'interdiction du

PVC.
2007
Création de la filiale Domaine El Hamd (DEH): une plantation de 220 hectares d'olivier
et une unité d'extraction d'huile.
FIGURE 4: HISTORIQUE DU GROUPE SIOF
3.4 Mission, vision et valeurs de la SIOF
3.4.1 Mission
La SIOF s’engage à fournir à ses clients nationaux et internationaux des produits de qualité
tout en maintenant un service de qualité. À la recherche continue d’opportunités dans le secteur
oléagineux, la SIOF met l’innovation et l’amélioration continue au cœur de son activité.
3.4.2 Vision
La SIOF est déterminée à devenir une référence dans le secteur des huiles et des olives au
Maroc et à l'étranger. De ce fait, la SIOF a construit une stratégie qui se base sur les points
suivants:
 Offrir un service de qualité à tous ses clients ;
 Garantir un environnement de travail sain, équitable et épanouissant à tous ses employés ;
 Respecter les normes de production internationales ;
 Etendre sa présence à l’internationale en participant dans à divers salons et en développant
une gamme adaptée
3.4.3 Valeurs
Qualité Respect Éthique

La constitution de la SIOF a été Chaque décision, action et
La qualité est au cœur de basée sur les valeurs intervention est remplie de
la stratégie du groupe. La traditionnelles de la famille. Le professionnalisme et d'honnêteté.
SIOF met un point respect est un élément SIOF encourage chaque employé à
constituant de l’ADN du groupe. agir de manière responsable.
d’honneur à ce qu’on
La politique du groupe est basée L'éthique ne se limite pas à l'élément
retrouve à tous les
sur l’écoute et la tolérance, le humain, SIOF l'applique également
maillons de chaîne cet groupe a pu construire un milieu dans des contextes financiers,
aspect fondamental à la de confiance où le personnel est juridiques, sociaux et
satisfaction des libre à s’exprimer. environnementaux.
consommateurs.
3.5 L’activité de la SIOF
Le groupe SIOF est dote d’un complexe agro-alimentaire moderne qui comprend :
Raffinage des Huiles Alimentaires
Depuis plus de 50 ans la SIOF offre une gamme d’huiles diversifies qui répondent a la demande du
consommateur. Elle propose des huiles alimentaires pour servir un marché marocain en pleine
expansion et des partenaires internationaux de renommé.
Une unité de trituration d’olive

La SIOF utilise des équipements de pointe pour atteindre ses objectifs de qualité :
- Une cueillette mécanisée permettant d'obtenir des olives saines et en quantité suffisante.
- Une trituration continue d'une capacité journalière de 150 tonnes.
La maitrise de tous ces facteurs permet de produire une huile d'olive de qualité supérieure dont les
attributs sensoriels positifs sont très prononcés.
Une unité de conserve olive
Grâce à une plantation d'olivier. La SIOF offre une qualité d'olive de table spécifique à la demande
du consommateur.
Une unité de fabrication d’emballage et conditionnement des produits
Dans le but d’offrir toujours un produit de première qualité, qui conserve toute sa fraicheur, SIOF
réserve une part importante au contrôle de packaging. Un contrôle très sévère intervient dans toutes
les étapes de conservation et de conditionnement des différents produits SIOF. Une grande variété
d’emballage est disponible pour répondre aux exigences d’une clientèle diversifiée.
Extraction d’huile de grignon

Avec une capacité journalière de traitement des grignons frais de 1200 tonnes et une production de
5000 tonnes d'huiles de grignon brutes par campagne, elle est actuellement leader marocain en
extraction des huiles de grignon.
En s’appuyions sur des équipements de dernière technologie dans ce domaine, avec un séchage et
une extraction complètement automatisé et une distillation continue sous vide, les huiles brutes
répondent aux standards les plus exigeants dans ce domaine.
3.5.1 Produits de la SIOF - Sidi Brahim
Trois types d’olives sont réceptionnés par les conserveries Marocaines qui se diffèrent entre eux
par la couleur qui ne dépend que du moment de la cueillette : olives vertes, olives tournantes et
olives noires mures. Les olives peuvent se présenter sous l'une des formes ci-après selon le type et
la préparation commerciale :
3.5.1.1 Olives vertes :
 Olives vertes entières en saumure

 Olives vertes cassées en rondelles et en tranches
 Olives dénoyautées en saumure
FIGURE 5: TYPES DE PRODUITS DES OLIVES VERTES
3.5.1.2 Olives tournantes :

 Olives tournantes entières en saumure
 Olives tournantes tailladées en saumure (au naturel ou additionnées de laurier et de piment
fort).
 Olives cassées en saumure (au naturel ou additionnées de fenouil et de citron)
FIGURE 6: LES OLIVES TOURNANTES
3.5.1.3 Olives noires :
 Olives noires ridées entières (façon Grèce).

 Olives noires confites entières avec noyau, ou entières dénoyautées.
 Olives noires au sel sec, entières traitées au sel marin stérile.
 Olives noires rondelles
FIGURE 7: TYPES DE PRODUITS DES OLIVES NOIRES
3.5.2 Produits de la SIOF – Dokkarat
La société SIOF raffine, conditionne et commercialise une large gamme d’huiles :
Huile de tournesol
FRIOR : SIOF huile de tournesol est une huile saine avec que des
avantages. Il contient une quantité élevée d’oméga 6 acides gras,
ce qui est considéré comme favorable pour le contrôle du
cholestérol sanguin.
Huile de table surchoix
SIOF : L’huile de SIOF est faible en acides gras saturés et élevée en

Omega 6. Elle a de nombreux avantages pour la santé, en particulier
pour le cœur et a la capacité de contrôler le cholestérol. L’huile de
SIOF donne de la saveur naturelle aux aliments. Enrichie en
vitamine E naturelle et de la vitamine A et D.
Huile d’olive vierge

Moulay Driss : L'huile d'olive Moulay Driss est entièrement
fabriquée à l'aide de technologies naturelles. L'huile d'olive de
qualité supérieure a une couleur vert foncé unique, une saveur de
fruit riche, un arôme acidulé, une saveur épicée agréable et un
long arrière-goût. L'huile d'olive Mly Driss est l'une des rares
huiles d'olive de la Méditerranée, elle est produite par nos
propres olives cultivées dans la région de Fès au Maroc
3.6 L’organigramme de la SIOF
FIGURE 8: ORGANIGRAMME DE LA SIOF
4 DESCRIPTION DES PROCESSUS CHEZ SIOF

4.1 Le processus de fabrication
La fabrication des olives de table au sein de la SIOF se passe par des opérations indispensables :
Désamérisation
Fermentation
Calibrage
Triage
Dénoyautage
Conditionnement
Stockage
FIGURE 9: PROCESSUS DE FABRICATION AU SEIN DE LA SIOF
Avant de passer à l’industrialisation des olives de table, il est nécessaire de passer par des étapes de
réparation à la réception.
4.1.1 Les étapes de la réparation à la réception :
4.1.1.1 Réception :
Cette étape a lieu en octobre et novembre, durant cette période la récolte est considérée comme
très bonne, pour l'industrie oléicole, car les olives récoltées début octobre sont de couleur verte,
dures et moins juteuses.
À la réception, l'entreprise teste la qualité des olives en termes de :

Calibre moyen : c’est la moyenne des nombres d’olives compté dans chaque échantillon de
100 g.
Pourcentage des déchets;
Pourcentage de petits calibres;
Contrôle de quelques maladies d’olives.
4.1.1.2 Effeuillage :
À la réception les olives, elles contiennent une quantité de déchet, ce qui rend l’opération de
calibrage assez difficile, pour cela, les olives sont passées par un pré-calibrage, afin d’éliminer les
feuilles et les rameux par un ventilateur et les petits calibre grâce aux filets à câbles divergents.
4.1.1.3 Pré calibrage :

Cette opération vise la taille des olives et utilise une machine spécifique, constituée d’un tapis
roulant au-dessus duquel on trouve une rangée de câbles divergents. Plus l’olive est grosse, plus
elle continuera à parcourir les câbles jusqu’à ce qu’elle trouve l’écart adéquat à sa taille. Mais on
n’aura pas de calibres très précis, puisque le pré-calibrage sert à répartir sensiblement et non de
façon précis, les trois tailles : petite, moyenne, et grande.
4.1.1.4 Stockage :
Conservation des olives fraîches en attente de traitement dans les fermenteurs et les fûts.
4.1.1.5 Désamérisation :
C’est une opération qui permet l’élimination de l’Oleuropheine (c’est un antioxydant aussi puissant
que la vitamine E et inhibe de façon significative l’oxydation) responsable de l’amertume des
olives.
Cette opération se fait en 4 étapes :
 Traitement à la soude caustique (NaOH)

 Lavage1
 Lavage2
 Saumurage et acidification
4.1.1.6 Fermentation :
C’est une période de stockage des olives désamérisées logées dans la saumure dans des
fermenteurs (citernes souterraines) pour une durée de 1 à 2 mois. Après la fermentation, ces olives
doivent passer par plusieurs étapes d’élaboration.
FIGURE 10: CITERNES SOUTERRAINES DES OLIVES (FERMENTEURS)
4.1.1.7 Calibrage :
Est une étape de séparation d’olives en fonction de leur taille (dimension) on distingue 9 calibres :
16 /18 ,19/21 ,22/25 ,26/29 ,30/33 ,34/37,38 /42, 40/50 et Pc (petit calibre). Ces calibres
représentent le nombre d’unité par 100g. Cette opération se fait dans une machine à câbles
divergents pour éliminer les olives de petite taille.
FIGURE 11: MACHINE DE CALIBRAGE
4.1.1.8 Triage :
C’est une opération qui permet la séparation des olives par qualité, et pour cette opération SIOF a
introduit une machine laser (sélectionneuse) pour séparer les olives en fonction de leurs couleurs et
les tâches. Dans cette étape les olives vertes sont classées en trois catégories en se basant sur les
défauts et les tolérances présentées par la norme. En distingue trois catégories commerciales:
Premier choix: Dans cette catégorie est comprise les olives de qualité supérieure,
possédant au plus haut degré les caractéristiques propres à leur variété et à leur préparation
commerciale.
Deuxième choix: Dans cette catégorie est comprise les olives de moyenne qualité.
Troisième choix: Cette catégorie comporte les olives de pire qualité contenant des tâches,
de texture fragile et de défauts observés de couleur.
Après cette étape, on peut avoir trois types d’olives vertes désamérisées selon la demande du
client.
FIGURE 12: SELECTIONNEUSE
4.1.1.9 Dénoyautage : 0 :sélectionneuse

C’est l’élimination de noyau, on obtient ainsi des olives dénoyautées. Ces dernières peuvent
passer par une coupeuse machine qui coupe les olives en rondelles selon la demande du client.
FIGURE 13:LA LIGNE DE DÉNOYAUTAGE
4.1.1.10 Conditionnement :
C’est le processus de la mise en boites des olives traitées, il contient les étapes suivantes :
Blanchiment : C’est un traitement thermique qui consiste à plonger les olives dans de
l’eau chauffée (tambour rotatif tournant dans un bassin d’eau chaude) au voisinage de
70°C, pendant quelques minutes ( 3 à 4 min) afin de réduire la flore microbienne de
surface, inactiver les enzymes de l’aliment, préserver la couleur naturelle et éliminer des
gaz résident dans les tissus avant la mise en boite.
La mise en boites : Les olives transportées par une chaine circulaire automatisée qui
permet le remplissage des boites alignées à tour de rôle et où chaque boite est soumise à
un contrôle de poids.
Jutage : C’est l’étape qui sert à ajouter dans les boites un jus qui permet la protection
contre le choc et facilite le transfert de la chaleur lors de la stérilisation et la pasteurisation
ainsi que leur composition permet de prolonger la durée de conservation des olives.
Sertissage : C’est l’opération reliant le couvercle au reste de la boite par accrochage au
rebord, elle permet la fermeture hermétique des boites métalliques.
Pasteurisation – stérilisation : Les boites fermées seront exposées dans un autoclave à
une température voisine à 98°C. On parle alors de pasteurisation qui est effectuée pour les
olives vertes et tournantes
4.1.1.11 Emballage :
C’est le processus d’étiquetage, de marquage et de mise en cartons des boites conditionnées.
Essuyage à la main : Les boites de conserves seront essuyées par les ouvrières à la main,
c’est un type de nettoyage manuel.
Marquage et Etiquetage des boites : C’est la dernière étape qui finalise le procédé de
conditionnement. L’étiquetage permet d’identifier ce qui se trouve dans la boite et le
marquage permet de définir la date d’expiration et de production des olives, ce sont deux
informations indispensables pour le consommateur.
4.1.2 Les différents types de conditionnement chez SIOF :
Afin de satisfaire les besoins de ses clients, SIOF utilise plusieurs types de conditionnement :
4.1.2.1 Les boites métalliques :
TABLEAU 5: TYPES DE BOITES MÉTALLIQUES
TYPES DES BOÎTES MÉTALLIQUES
Boite métallique type :

5/1
4600 g

A10
3800 g

4/4
980 g

½
470 g
 Types de boîtes par article:
TABLEAU 6: TYPES DE BOÎTES PAR ARTICLE
Articles Types de boîtes
OVE 5/1 ; 4/4 ; ½
OVD 5/1 ; 4/4 ; ½
OVS 5/1 ; A10
ONE 5/1 ; 4/4 ; ½
OND 5/1 ; 4/4 ; ½
ONS 5/1 ; A10
4.1.2.2 Seaux en plastique:
TABLEAU 7: LES SEAUX EN PLASTIQUE
Désignation
Seaux 10 L
Seaux 10 L
Seaux 3,1 L
Seaux 2,35 L
Seaux 0,87 L
Seaux 565 ml
 Types de cartons:
TABLEAU 8: TYPES DE CARTON
Désignation
Cartons (6*900g)
Cartons (2*5 kg)
Cartons (6*A10)
Cartons (6*5/1)
Cartons (10*1kg)
Cartons (4*4kg)
Barquettes (6*4/4)
Barquettes (3*5/1)
Barquettes (12*1/2)
Plaques de séparation
4.2 Processus de réception
Le processus de réception comprend les étapes suivantes :
Mise à quai des véhicules de transport de marchandises

Réception des documents
Déchargement de la marchandise
Contrôle de la livraison
Contrôle qualité
Réception Informatique
La mise à quai des véhicules de transport de marchandises consiste à placer sur la zone de
déchargement les camions ou véhicules à décharger, tout en respectant les règles de sécurité et la
planification de réception.
Le transporteur présente donc les documents associés à la marchandise comme le bon de livraison,
la lettre de voiture etc.
Après le déchargement de la marchandise le personnel de l’entrepôt place la charge sur la zone de

contrôle des marchandises.
Le magasinier doit vérifier l’état de la charge ou livraison, en comparant la marchandise avec les
documents reçus. En cas de constat de produits ou conditionnements endommagés ou manquants,
le magasinier doit émettre des réserves.
Le contrôle qualité est une étape consommatrice de délais mais essentielle pour garantir la qualité
du produit final. La marchandise, en provenance de fournisseurs de produits stratégiques, ou de
fournisseurs ayant eu des précédents de mauvaise qualité, doit être l’objet de vérifications et
contrôles nécessaires pour assurer qu’elle satisfait les exigences d’achat spécifiées ; il est impératif
d’exercer cette activité dans les plus brefs délais, si on veut maîtriser les flux de la chaîne
logistique.
La dernière étape du processus de réception est la réception informatique ; cette étape met à
disposition de ses clients la marchandise reçue. Il déclenche aussi le processus de paiement des
fournisseurs. Les mouvements d’entrée sont une tâche qui demande beaucoup de temps aux
magasiniers, il est donc, conseillé l’application de systèmes automatiques d’enregistrements de
mouvements.
4.3 Processus de stockage :
Le processus de stockage comprend : le stockage physique des marchandises, la conservation des

marchandises en garantissant des conditions de stockage appropriées, l'identification et la
protection des matières premières, produits et composants stockés.
Le stockage physique des marchandises comprend le transport de chaque composant ou produit de

la zone de réception et de contrôle à la zone de stockage prédéterminée en utilisant des méthodes
de traitement appropriées.
La zone de stockage doit être en fonction de la nature et des besoins de chaque produit, ainsi, il faut
prendre en considération la température, l'humidité, la luminosité, la pression afin assurer la qualité
de chaque composant ou produit.
Le processus de stockage doit garantir le meilleur environnement pour protéger les marchandises
et maintenir la cohérence du produit.
4.4 Processus d’expédition :
Le processus d’expédition comprend les étapes suivantes :
Enregistrement de la commande
Préparation de la commande
Conditionnement et Emballage
Stockage
Chargement
Réalisation de documents de transport
Expédition et transport
Le processus d’expédition commence avec la réception et enregistrement de la commande du

client. Cet enregistrement déclenche les opérations des livraisons ou réapprovisionnement.
Ensuite un bon de préparation de la commande est édité et le magasinier prélève les marchandises
demandées dans le lieu de stockage. Une fois prélevé, le magasinier dépose la marchandise sur la
zone de préparation des commandes.
La troisième étape du processus d’expédition est l’emballage et l’étiquetage de la marchandise en

utilisant les conditionnements adéquats.
L'étiquette d'emballage a une fonction d'information. Les étiquettes fournissent des informations
importantes sur les affaires, le traitement, la sécurité et la qualité.
L’étape suivante est la réalisation des documents de transport. Elle consiste à préparer les
documents qui accompagneront les marchandises pendant l’expédition. Les documents à réaliser
varient selon le transport choisi et la destination des marchandises.
La dernière étape du processus est l’expédition et transport de la marchandise ; cette étape

comprend la mise en place de la commande sur la zone d’expédition, le chargement du véhicule,
l’exécution du transport de la marchandise et la mise à disposition aux clients.
Conditionnemen Etiquetage et
Réception de la Préparation de
t et emballage marquage
commande la commande
Réalisation des
Expédition Chargement documents de Stockage
transport
FIGURE 14: SCHÉMA DESCRIPTIF DU PROCESSUS D’EXPÉDITION AU SEIN DE LA SIOF
5 LA SIOF ET L’EXTÉRIEUR
5.1 Les fournisseurs
5.1.1 Les fournisseurs des boites métalliques vides chez SIOF :
TABLEAU 9: LES FOURNISSEURS DES BOITES VIDES
Fournisseurs Logo
CPM - Crown
Packaging Maroc
AUXILIAR
conservera Espagne
5.1.2 Les fournisseurs des seaux :
TABLEAU 10: LE FOURNISSEUR DES SEAUX
Fournisseur Logo
Mikafric
5.1.3 Les fournisseurs de carton
TABLEAU 11: LES FOURNISSEURS DE CARTON
Fournisseurs Logo
GPC
CMCP
5.1.4 Les fournisseurs des produits chimiques
TABLEAU 12: LES FOURNISSEURS DES PRODUITS CHIMIQUES
Désignation Fournisseur
Acide citrique
monohydrate
Acide
ascorbique
Sorbate de
potassium Isomere
Chloride de
calcium
Acide acétique
Acide lactique
Cadilhac
Acide
chlorydrique
Sté Mazhar
Gluconate de fer
5.2 Les clients
TABLEAU 13: LES CLIENTS DE LA SIOF
Client ‘étiquette’ Type de produit Pays

Mario food ONS, OVS Etats Unis
Hunt Brothers Pizza ONS Etats Unis
Rema food ONS, OVS Etats Unis
Royal select OVD, OVS Etats Unis
La perla ONS, OVD Espagne
Martin’s ONS, OVS, ONE Espagne
Campana OVD, OVE Espagne
Celeste ONS Espagne
Barral OVD France
Bountiful OVS, ONS Canada
Orefresco OVS, ONS Canada
Zaidan ONS, OVS, OVD Allemagne
Joud Picholine Saudia
5.3 Les concurrents de la SIOF :
• Lesieur-cristal Maroc : Depuis plus de 70 ans, Lesieur Cristal intervient dans tous les domaines
de l’industrie des corps gras, dont elle favorise le développement par son innovation constant et par
ses standards de qualité.
• Les huileries de Meknès : C’est l'une des filiales les plus importantes dans le giron Agouzzal.
D'un lancement à un autre, les huileries de Meknès, ont pu obtenir une large gamme de produits en
quelques mois seulement.
• Les huileries du Souss belhacen : est une entreprise crée en 1976 et compte quatre unités de
production modernes, autonomes et à la pointe de la technologie. L’entreprise est présente dans
deux villes, l’unité d’Agadir qui intègre la production, le conditionnement et la commercialisation
de l’huile d’olive et de l’huile végétale et des olives, et l’unité Al Hajeb à Meknès qui intègre
l’ensemble des étapes de production des huiles de table, et tous types d’olives.
• Framaco Marrakech : est le premier distributeur des olives et de l’huile d’olive et des fruits secs
en Europe, et c’est après l’acquisition de la marque TRAMIER qu’ils ont intégré les conserves
d’olives dans leurs gammes de distribution.
6 PARTICIPATION À L’ACTIVITÉ QUOTIDIENNE DE L’ENTREPRISE
J’ai débuté mon stage le 17 Janvier 2022, après avoir postulé spontanément sur LinkedIn. Ils m’ont
appelé pour une petite entrevue au siège à Dokkarat, ce fut une simple et bonne entrevue. Après, ils
m’ont appelé pour commencer le stage à l’usine de conserverie des olives à Sidi Brahim. Je me suis
retrouvée sous la tutelle de deux encadrants, Mme AZOUGARH Mariam, responsable magasin et
Mme AL MARSI Ouafae responsable logistique.
J’ai pu m’adapter facilement au rythme du stage chez SIOF grâce au personnel qui est dynamique
et très accueillant, et à Mr. Lazrak Abdelmalek, Directeur de l’usine qui m’a donnée l’opportunité
de consulter librement tous les services de l’usine.
Durant cette période de 3 mois, j’avais l’opportunité de participer aux activités suivantes :
Service logistique : bureau achat, approvisionnement et exportation
Le calcul des besoins, la passation des commandes, le traitement des commandes et la préparation
de documents des exportations et toutes les opérations nécessaires pour expédier les produits finis.
Pour expédier un produit, j’ai suivi les étapes suivantes :
1. Réception de la commande
2. L’approvisionnement : commander les composants du produit à exporter en cas de
besoin (boites, cartons, étiquettes...)
3. Production
4. Demander au service qualité la fiche de libération des produits.
5. La réservation de booking (auprès d’Hapag Lloyd)
6. Planification de la date de chargement
7. Commande du TC (container) auprès des compagnies maritimes
8. Commander le transport pour apporter le TC auprès de la compagnie maritime.
9. Consulter le contrat pour savoir l’incoterm choisi par le client
Généralement la SIOF travaille avec 2 incoterms : FOB avec les clients du continent américain et
CFR avec les autres pays.
Dans le cas de l’incoterm FOB, on travaille avec la compagnie maritime choisie par le client, sinon,
c’est à nous d’en choisir, après, il faut envoyer le fret au client pour le valider.
Avant le jour de chargement, on doit préparer les documents suivants :
 La facture
 La note de poids et la liste de colisage
 VGM : la déclaration de la masse vérifiée
 Certificat d’inspection remis par l’EACCE
 Instruction BL à envoyer au transitaire pour préparer la DUM
 Le certificat d’origine
 Le certificat sanitaire
 L’EUR 1 : certificat de circulation de marchandises en cas d’exportation à l’union
européen.
Magasin
J’ai passé la moitié de la durée de stage au service magasin, de ce fait, j’ai pu voir comment se
déroulent les choses réellement. J’étais encadrée par Mme Mariam Azougagh, la responsable
magasin.
Les tâches que j’ai réalisées sont les suivantes :
 La réception des composants :
Les acides : acide lactique, acide acétique, acide chlorhydrique..., j’étais amenée de s’assurer de la
quantité commandée et reçue et des numéros de lots, après j’ai dû les stocker dans les bonnes
conditions, par exemple, les acides liquides, on a dû les entreposer dans une urne métallique pour la
sécurité de personnel en cas d’écoulement des acides.
Pour les acides en poudre, on les stocks sur un sol en bois, et loin des murs afin de les préserver de
l’humidité.
Les boîtes : premièrement, je dois imprimer une série de numéros de lot pour les coller sur les
palettes des boites reçues, ces numéros facilitent le suivi interne des boites. Deuxièmement, je
surveille le déchargement du container et cacheter la CMR. Troisièmement, je remplis une fiche du
contrôle des boites métalliques et en envoyer au service qualité avec un échantillon (une boite avec
sa couvercle).
Et bien sur, pour assurer la traçabilité, j’ai dû remplir les bons de réception pour chaque article
reçu.
 Ajustement de l’état de stock.

 L’expédition des produits :
Pour charger un container, j’ai suivi les étapes suivantes :
Construire la composition des produits à charger : la composition comporte le nom de client, le

type de produit, la date de production, le calibre des olives, le nombre de palette.
Le choix du plan de chargement approprié : il existe plusieurs plans de chargement selon le

nombre de palette à charger (plan de 12 palettes, 20 palettes, 28 palettes, 29 palettes...)
Contrôle de véhicule : ce document contient la date de chargement, le nom du client, la destination,

l’immatriculation du véhicule et de container, l’état de container, les personnes responsables de
chargement, le nombre de palettes chargées et les numéros de scellés.
Il existe aussi un plan de chargement pour les produits chargés en vrac en prenant en considération
les dimensions des cartons.
 Participer à l’inventaire trimestriel :
L’entreprise SIOF fait l’inventaire lorsque l’unité de conditionnement et d’emballage travaillent un

seul type de produits, ce fait permet de faciliter le comptage au gestionnaire.
Notre inventaire a compris les articles suivants :
 Les boîtes vides en se basant sur le fournisseur et le type de boîte (1/2,4/4, A10, 5/1)
 Les seaux en se basant sur les dimensions et le type (simple ou renforcé).
 Les produits finis en se basant sur le client, le calibre des olives, le type des olives (noire ou
verte) (entières, dénoyautées ou slices), la date de production et le type de boîte.
 Les cartons en se basant sur les dimensions et le nom des clients.
 Les encours de conditionnement en se basant sur le type de boîte, le type des olives et la
date de production.
 Les encours d’emballage.
7 PRÉSENTATION DE LA PROBLÉMATIQUE GÉNÉRALE

La gestion des stocks est l'une des opérations les plus importantes pour une entreprise car elle
affecte les autres activités de l’entrepôt. Une bonne gestion des stocks est essentielle puisqu’elle
assure la pérennité des entreprises. En effet, les stocks doivent être bien calculés, avoir un taux
de rotation cohérent et ne pas être trop importants. Dans le cas contraire, cela signifie que
l’entreprise a immobilisé son argent inutilement. Certes l’entreprise doit garder un stock
minimum pour assurer un bon service en cas d'augmentation de la demande ou de problèmes
d'approvisionnement, mais la gestion des stocks doit être judicieuse pour ne pas augmenter le
besoin en fonds de roulement.
La SIOF-Maroc avec toute son ancienneté et l’expérience de ses responsables et agents, n’a pas
échappé au problème de gestion de stock et d’approvisionnement, ce qui fait de cette gestion
l’une de ses préoccupations. Dans ce cadre, il m’a confié le travail d’optimisation des processus
de gestion des stocks et de l’approvisionnement du composant principal de l’entreprise, à
savoir les boites métalliques vides ainsi de proposer une réorganisation des zones de stockage de
la société.
Compte tenu de tous ces aspects, la problématique à laquelle nous essayerons de répondre par
le moyen de ce rapport est la suivante : « Comment peut-on optimiser les coûts de stockage
et minimiser le sur-stockage ? ». Nous essayerons tout d’abord de faire une étude
documentaire qui portera sur la gestion des stocks et d’approvisionnement. Pour enfin conduire
l’étude empirique à travers la méthode DMAIC et ses différents outils qui servent à améliorer la
qualité et l’efficacité des processus logistiques. Le chapitre 3 détaillera cette étude empirique.
8 CONCLUSION
Ce premier chapitre a pu donner une vision complète du secteur oléicole au Maroc, représentant
ainsi le contexte général du projet : le domaine d’activité de l’organisme d’acueil SIOF et ses
produits finis. De même, ce chapitre nous a aidés à bien comprendre les processus de l’entreprise, à
savoir le processus de réception, de fabrication, d’emballage et de stockage.
La majorité des entreprises disposent des milliers d’articles dans leur stock, l’entreprise doit donc
choisir la méthode de stockage la plus convenable à la nature des marchandises stockées, et la
méthode de réapprovisionnement qui peuvent optimiser les couts de la gestion des stocks.
Le chapitre suivant constituera un examen de littérature portant sur les fondements conceptuels de
la gestion des stocks et des approvisionnements.
Chapitre 2
Revue de la littérature portant sur la gestion des
stocks et de l’approvisionnement
Sommaire
1 INTRODUCTION ......................................................................................................................................... 50
2 NOTIONS SUR LA GESTION DES STOCKS............................................................................................. 50
3 OPÉRATIONS DE LA GESTION DES STOCKS ....................................................................................... 55
4 COÛTS DES STOCKS .................................................................................................................................. 58
5 MÉTHODES DE GESTION DES STOCKS................................................................................................. 60
6 LA GESTION DES APPROVISIONNEMENTS.......................................................................................... 63
7 CONCLUSION .............................................................................................................................................. 68
Chapitre 2 : Revue de littérature portant sur la gestion des stocks et de
l’approvisionnement
CHAPITRE 2 : REVUE DE LITTÉRATURE PORTANT SUR LA GESTION
DES STOCKS ET DE L’APPROVISIONNEMENT
1 INTRODUCTION
La gestion des stocks représente pour les entreprises un défi important. Dans l’objectif de
satisfaire ses clients, de gérer de manière optimale ses ressources financières et aussi pour éviter la
désorganisation, les entreprises sont amenées à trouver l’équilibre entre la rotation des stocks et
l’approvisionnement pour avoir au bon moment la bonne quantité des produits souhaités. Ce
présent chapitre présentera donc les notions et les méthodes de la gestion des stocks, aussi les
méthodes de réapprovisionnement et les limites de chacune d’elle.
2 NOTIONS SUR LA GESTION DES STOCKS

2.1 Définition
Les stocks s’apparentent à l’ensemble des biens intervenant dans le cycle d’exploitation d’une
société soit pour être consommé, soit pour être vendu en l’état ou à l’issu du processus de
production. Une bonne gestion des stocks permettra de satisfaire des besoins futurs.
Une bonne gestion des stocks constitue un facteur de flexibilité pour l’entreprise. En effet,
les stocks représentent une accumulation de biens, dans l’attente d’une utilisation ultérieure plus
ou moins proche, qui permet d’alimenter les utilisateurs au fur et à mesure de leurs besoins. La
gestion des stocks au sein d’une entreprise concerne les postes suivants :
 Le stock de marchandises : la revente de biens à profit, sans transformation préalable.

 Le stock de matières premières : produits achetés pour être transformés.
 Le stock de produits semi-finis : il s’agit de produits en cours de fabrication.
 Le stock de produits finis : une fois la transformation des matières premières achevée, le
produit est prêt à être vendu.
 Le stock d’emballages : il s’agit d’emballages vides tels que des caisses, des palettes…
2.2 Rôles des stocks
Rôle de régulation : Les délais d'approvisionnement et de production sont, par nature,

intermittents ou irréguliers. La constitution d'un stock réduit le risque de rupture d'un programme
de fabrication ou évite de manquer une vente, c'est-à-dire améliore la qualité du service rendu par
l'entreprise.
Rôle économique : la constitution des stocks permet de profiter des ristournes accordées par les
fournisseurs sur les achats en grande quantité. D'autre part, ces mêmes fournisseurs imposent
souvent des quantités minimales de livraison, obligeant ainsi leurs clients à stocker.
Rôle de sécurité : Les stocks sont constitués pour permettre à l'entreprise de se protéger contre les
variations aléatoires de la demande et les retards de livraison.
Rôle de spéculation : Le stockage permet de se mettre à l’abri des hausses de prix des matières ou
des produits achetées ou vendues. Il s’agit donc ici de stocks saisonniers.
Rôle technique : Le stockage peut être lié à un processus de base avant la consommation des
articles. C’est le cas par exemple, de la désamérisation des olives dans les fermenteurs.
Rôle logistique : Les stocks permettent de maintenir les articles à proximité de leur lieu de
consommation. Ils réduisent considérablement les temps d’attente.
2.3 Objectifs des stocks :
Son objectif est de gérer les articles disponibles dans l'entreprise en vue de satisfaire les besoins à
venir. Ces besoins seront à satisfaire au bon moment, dans les bonnes quantités et d'une manière
permettant la bonne utilisation du stock, la rupture du stock est la non capacité de satisfaire un
besoin à l'aide du stock.
Tout l'art de cette gestion est d'avoir suffisamment de stock pour répondre correctement aux
besoins et pas trop pour ne pas avoir à supporter les différents coûts du stock.
Un stock est nécessaire pour les raisons suivantes :
 Parce que le rythme de la production est différent du rythme de la consommation. Dans ce

cas, on récolte les olives en automne et on consomme de l’huile et des olives toute l’année.
 Parce qu’il est peut être avantageux d’acheter à des moments favorables ou par quantités
économiques.
 Parce qu’il est souvent impossible et onéreux d’acheter chaque fois qu’on a besoin d’une
petite quantité d’un produit même si le fournisseur peut la délivrer.
 Parce que même si le rythme de production correspond au rythme d’utilisation il faut se
prémunir contre les aléas de la fourniture.
2.4 Inconvénients des stocks :
Le premier inconvénient qui vient à l'esprit est le caractère périssable de certains produits, mais
beaucoup ne se conservent pas bien ou peu ou mal, par exemple les produits en caoutchouc ne
peuvent être conservés que quelques mois sous une température constante et une résistance à
l'humidité.
Le deuxième inconvénient est dû à l'existence d'invendus, qui ont immobilisé une partie importante
de la trésorerie, sans aucun profit. Les ventes "à prix réduit" de ces articles ne permettront de
récupérer qu'une partie de l'argent et entraîneront de toute façon des pertes enregistrées en
comptabilité. Cependant, c'est la meilleure solution ; laisser des invendus en stock ne fera que
continuer à geler les liquidités et fausser les bilans. Au final, ils encombrent le magasin et prennent
le temps des magasiniers à compter, bref, ils pèsent sur le stock.
Le quatrième inconvénient des stocks, à titre d’exemple, pour un commerçant, la rupture entraîne
un manque à la vente ; si cela se produit souvent, cela lui fera perdre ses clients. Dans une usine,
c’est toute la fabrication qui est menacée d’arrêt.
N’oublions pas non plus qu’un stock doit être gardé (protection contre le vol), à l’abri des
intempéries, de l’incendie, des rongeurs, des inondations.
Voici donc les inconvénients que présentent les stocks ; si on les compare à leur utilité, on se rend
compte que, malgré les inconvénients, un stock est utile et rend des services.
2.5 Types de stocks :
Les stocks dans une entreprise sont constitués de stocks de production et de stocks hors production.
Les stocks de production regroupent l’ensemble des matières qui après transformation permet
d’avoir les produits finis. Ce sont les stocks des :
 Matières premières et composants

 Encours de fabrication : tous les articles dans le processus de transformation mais non
encore terminés. (Dans des stocks intermédiaires, au pied des machines ou en transfert entre
les machines)
 Produits finis (dans les usines, dans les centres de distribution ou dans les dépôts)
Les stocks hors production sont ceux qui n’entrent pas dans la transformation, mais accompagnent
la production. Ils sont aussi dénommés stocks ERO (Entretien, Réparation, Opération). On retrouve
dans cette catégorie les stocks de :
 Pièces de rechange
 Consommables des machines (lubrifiants, carburants, nettoyants …)
 Emballages
 Déchets
2.6 Finalités des stocks :
Une analyse typologique des stocks permet d’identifier plusieurs catégories de stocks, en fonction
du critère de classification. Nous présentons trois catégories de types de stocks possibles:
2.6.1 Selon leur fonction:
- Le stock de sécurité : est le niveau de stock qui permet de limiter les ruptures de stock dues aux
aléas.
Ce stock de sécurité est dimensionné en fonction de plusieurs critères :
L’importance relative des coûts de stockage et des coûts d’opportunité (coût d’un non
vente):
 Plus les coûts de stockage sont importants par rapport aux coûts d’opportunité, moins le
niveau du stock de sécurité sera élevé.
 Plus les coûts d’opportunité sont importants par rapport aux coûts de stockage, plus le
niveau du stock de sécurité sera élevé.
Le niveau des aléas:

 Plus les aléas sont importants, plus le niveau du stock de sécurité sera élevé.
 Moins les aléas sont importants, moins le niveau du stock de sécurité sera élevé.
Le niveau de service souhaité:

 Plus on recherche une qualité de service importante (nombre de commandes livrées dans
les temps), plus le niveau du stock de sécurité sera élevé.
 Moins la qualité de service n’a d’importance, moins le niveau du stock de sécurité sera
élevé.
- Le stock d’alerte : ou stock critique, c’est le niveau minimum des stocks devant déclencher une
commande pour réapprovisionnement, au risque de subir une rupture de stock.
- Le stock saisonnier: Ce stock permet d’anticiper les périodes de l’année où l’activité de

l’entreprise augmente et qu’elle doit traiter plus de commandes qu’habituellement.
- Le stock dormant: Il est question de comptabiliser l’ensemble des références obsolètes

immobilisées, que l’entreprise ne plus vendre et intégrer aux commandes clients.
- Le stock en transit: Il s’agit de toutes les marchandises encore présentes dans les processus de
production ou de commercialisation : en cours d’acheminement, en cours d’emballage, en cours de
fabrication, etc.
- Le stock spéculatif: Ce stock est constitué lorsque l’entreprise achète des produits dans des
quantités supérieures à celles dont elle avait réellement besoin pour profiter de remises, ou prix
inférieurs aux prix pratiqués habituellement.
2.6.2 Selon la date de péremption :
- Le stock périssable: Dans cette catégorie de stock nous retrouvons tous les produits et
marchandises qui se détériorent avec le temps.
- Le stock non périssable: Dans ce cas, le temps n’a presque pas d’impact sur les produits de ce
type de stock.
- Le stock avec date de péremption: Ces produits ne pourront plus être vendus une fois la date
inscrite dépassée.
2.6.3 Selon l’organisation opérationnelle :
- Le stock optimal: c’est le juste équilibre que chaque entreprise cherche à atteindre. Il permet
d’obtenir une rentabilité maximale et ce, en minimisant l’intégralité des coûts de maintenance. En
hors saison, l’entreprise pourra répondre favorablement à la demande et à la consommation de ses
clients grâce à ce type de stock.
- Le stock physique: c’est l’ensemble des références disponibles dans l’entrepôt.
- Le stock net: c’est le stock physique moins les commandes clients qui n’ont pas encore été
traitées.
- Le stock disponible: la somme du stock net de l’entreprise, et des commandes passées auprès de
ses fournisseurs qu’elle n’a pas encore reçu.
- Le stock minimum: représente la quantité minimale de stock à toujours avoir au sein de

l’entrepôt. Si jamais l’entreprise touche à ce stock, elle devra dans ce cas recommander la
marchandise pour se réapprovisionner.
- Le stock maximum: représente la quantité maximale de stock à ne pas dépasser. Il est du ressort
de l’entreprise de déterminer son plafond, en fonction de ses besoins, et ce, pour chacun des
produits stockés.
2.7 Enjeux de la gestion des stocks :
Le stock est destiné à fournir des produits aux clients. Cependant, pour des raisons économiques, il
est nécessaire d'avoir la juste quantité de produit : ni trop ni trop peu.
Face à la concurrence économique, l'entreprise fait donc face à deux défis majeurs :
 Servir les clients pour les fidéliser et gagner de nouveaux clients ;

 Rester compétitif et améliorer sa performance financière.
Par conséquent, le stock doit être optimisé physiquement et économiquement :
 L'optimisation physique consiste à analyser les produits en stock pour obtenir les
meilleurs résultats en termes d'organisation physique des produits dans le magasin.
 L'optimisation économique nécessite d'analyser l'impact de chaque référence et d'en
déduire des mesures pour réduire les coûts d'inventaire et éviter les ruptures de stock.
3 OPÉRATIONS DE LA GESTION DES STOCKS
La gestion des stockes d’une entreprise doit être réalisée d’une manière prompte, afin d’être
capable continuellement l’état de ceux-ci. Parmi les opérations de gestion des stocks nécessaires,
on trouve :
Le magasinage ;
La gestion des entrées/ sorties ;
L’inventaire.
Commençons par :
3.1 Le magasinage :
Les stocks peuvent être situés dans un ou plusieurs magasins. On peut définir le concept de
magasin comme un lieu « où l’on stocke des fournitures, des marchandises en attendant de les
vendre ou de les utiliser. Il existe deux types d’organisation :
3.1.1 Gestion mono-magasin :

Ce type d’organisation implique le stockage et la gestion des produits dans un seul endroit.
L’avantage de cette gestion est que la gestion du stock est simplifiée. Cependant, cela nécessite
beaucoup de manutentions et par conséquent des délais et des coûts de plus.
3.1.2 Gestion multi-magasins :

Pour minimiser les manutentions, cette gestion consiste à répartir les stocks dans plusieurs
magasins. Chaque magasin regroupe un type de produit (produits finis, matières premières,...). Les
magasins peuvent aussi exister pour être plus proches des clients.
Les produits peuvent également avoir deux modes de gestion :
3.1.3 Gestion mono-emplacement :

Comme son nom l’indique, chaque article est stocké dans un et un seul emplacement. Cela
facilite le suivi de l’article et simplifie les opérations d’inventaire. Cependant, comme le produit ne
se trouve qu’à un seul endroit, l’opérateur peut parcourir une grande distance pour aller récupérer le
produit stocké.
3.1.4 Gestion multi-emplacements :

Dans ce type de gestion, un article peut être stocké dans des emplacements différents. De
ce fait, les opérations de manutentions sont facilitées. Cependant, étant donné que le stock d’un
produit est dispersé à des endroits différents, il devient difficile d’avoir une vue d’ensemble du
stock .En plus de cela, il se peut qu’un article est en rupture à un emplacement alors qu’il est
disponible dans un autre emplacement.
En ce qui concerne le cas de la société SIOF, elle applique aux produits finis et matières
premières une gestion mono-emplacement. Cela permet de faciliter le suivi et l’inventaire des
articles. En effet, la SIOF utilise ce type de gestion à cause de la non automatisation de ses stocks.
3.2 La gestion des entrées/ sorties :
Chaque mouvement de stock (entrée ou sortie) doit être enregistré comme une transaction.
Afin de connaitre l’état réel du stock à tout moment, il est préférable de saisir les mouvements en
temps réel sur le système informatique de gestion des stocks.
La gestion des entrées et sorties englobe deux types de transaction :
La réception : Lorsqu’un produit entre dans le magasin, il fait l’objet d’une transaction. Il est faut
vérifier la conformité et la quantité des produits reçus.
La sortie : Lors d’une commande client, les produits sont enlevés du stock en respectant les
quantités demandées. La rigueur a son importance. Si une erreur est faite lors de l’encodage de
l’entrée d’une matière, il y aura une différence entre la quantité réellement en stock et celle
indiquée dans le système d’information de la gestion des stocks.
3.3 L’inventaire
En tout temps, le gestionnaire doit être en mesure de fournir l'état des stocks pour chaque article en
termes de quantité et d'emplacement. Pour maintenir la qualité de l'état de stock (écart entre le
stock réel ou physique et le stock virtuel), il est nécessaire de faire des inventaires et mettre à jour
les données informatiques de temps en temps.
Aujourd’hui, il devient difficile pour les entreprises de garder en permanence l’image informatique
des stocks correcte (erreur, pertes, vols...), c’est pour cela, il est important d’effectuer des
inventaires.
Un inventaire est une opération de comptage des références dans un magasin.
Inventaire permanent : Également appelé « Inventaire perpétuel », il consiste à effectuer un
comptage permanent des articles en stock. Ceci peut être réalisé en mettant en œuvre un logiciel
efficace afin d’automatiser le contrôle des stocks.
Inventaire intermittent : C’est un inventaire annuel, il est effectué généralement en fin d’exercice
comptable dans l’objectif de confirmer les résultats avec l’inventaire comptable. C’est une
opération laborieuse et fatigante car il requiert un grand effort pour compter tous les articles en
stock.
Inventaire tournant : La mise en œuvre des inventaires ci-dessus est lourde financièrement et
humainement, c’est pour cela, les entreprises choisissent d’effectuer des inventaires périodiques et
planifiés selon l’importance des articles stockés.
4 COÛTS DES STOCKS
La constitution et la gestion des stocks est une activité coûteuse. Outre les charges du
capital (coût des stocks disponibles, coût de construction, coût du terrain, etc.), on se trouve face
aux diverses charges variables liées aux opérations de réapprovisionnement et d’entretiens des
stocks.
Une bonne maitrise de ces coûts conduit l’entreprise à bien gérer l’équilibre de son
magasin. Toutefois, une mauvaise gestion peut affecter négativement le chiffre d’affaires. Les
stocks constituent un investissement lourd, il faut donc les optimiser en minimisant le sur-stockage
et le sous-stockage.
4.1 Coûts de possession du stock
Le coût de possession des stocks est composé des charges associées à l’entreposage
physique, mais aussi du non rémunération du capital emprunté pour financer le stock. À cause de
cela, ce coût est jugé comme étant proportionnel à la valeur du stock moyen et à la durée
d’entreposage de ce stock. Les marchandises stockées entrainent les charges suivantes, on peut les
diviser en 3 grandes catégories :
Coût de personnel :
Ce sont les salaires, les rémunérations et les charges patronales du personnel en charge du stock.
Coût d’infrastructure logistique :
 Charges des magasins (location, amortissements et installations) ;
 Prime d’assurances contre incendie et cambriolage
 Charges d’entretien et de maintenance
Coût de risque :
Il est relatif aux avaries, obsolescence, détérioration et les primes d’assurances.
La formule :
Coût de possession = Taux de possession * valeur moyenne du stock
4.2 Coûts de passation des commandes
Le coût de passation des commandes, aussi nommé « frais d’acquisition » ou Ordering cost
en Anglais. On peut séparer ces coûts en deux grandes parties :
Coût de processus de la commande elle-même : c’est un coût fixe indépendant du nombre

d’unités commandées, il comprend les frais d’émission d’une commande, plus les frais
administratifs ayant relation avec le traitement des factures et la comptabilisation.
Coût de la logistique amont : ce sont les coûts liés au transport et la réception des marchandises.
La formule :
Coûts de passation pour une commande = Coûts de passation / Nombre de commandes
4.3 Coûts de pénurie (ou rupture)
C’est l’ensemble des coûts produits par la non disponibilité d’un produit dans en stock. Il
existe deux types de pénurie :
Coûts de pénurie interne : cette pénurie conduit à la désorganisation de production et la

modification de l’ordonnancement. Ces coûts se justifient par l’arrêt des machines, une main
d’œuvre inoccupée..
Coûts de pénurie externe : ils comprennent la perte des commandes, la réputation de l’entreprise,
le recours à la sous-traitance pour satisfaire ses clients, l’augmentation des coûts à cause des heures
supplémentaires et les livraisons urgentes.
Donc, la formule de coût total de stockage est la suivante :
Coût total de stock= coût de possession de stock+ coût de passation de commande
Les stocks ont un impact sur les flux de trésorerie d'une entreprise et ses résultats, car ce sont des
marchandises immobilisées qui consomment d'argent, ainsi engendrent des coûts. Une bonne
gestion des stocks permet à l'entreprise d'améliorer son chiffre d'affaires.
Une gestion des stocks réussie nécessite :
 Un dimensionnement adéquat au magasin ;

 Une bonne organisation des procédures;
 Articles bien organisés et catégorisés ;
 Des méthodes d'approvisionnement convenables pour chaque type d'article ;
 Mise en place d'un système d'alerte.
5 MÉTHODES DE GESTION DES STOCKS
Afin d’optimiser les quantités et les coûts des marchandises gérées dans un magasin, on
applique plusieurs méthodes de gestion de stock. Chacune des méthodes suit une analyse précise à
travers laquelle on recherche des résultats pour une meilleure interprétation de la situation et la
prise des bonnes décisions. Ce présent paragraphe de deux méthodes primordiales la méthode de
Pareto ou 20/80 et la méthode ABC.
Le but de ces méthodes est d'analyser l'inventaire en fonction du volume et de la valeur,

puis de le catégoriser, en divisant les articles sur deux parts, une partie des articles à forte valeur, et
l’autre part pour les articles de faible valeur. Nous pouvons alors appliquer différentes méthodes de
gestion à chaque segment ou catégorie (type d’approvisionnements, type d’inventaire, type de
valorisation …
5.1 La méthode ABC :
L’ABC (activity based costing) est une méthode conçue pour classer des articles ou des
événements en trois catégories (A, B et C) en fonction de leur degré d’importance: A est l’article le
plus important, B est moyennement important et C est l’article le moins important.
Cette méthode est basée sur le principe de Pareto, qui recommande que 20 % des
événements se produisent 80 % du temps, cette approche permet une meilleure répartition du
travail de contrôle et une plus grande efficacité. Cette méthode est principalement utilisée dans la
gestion des stocks, cela signifie que 20% des marchandises occupent 80% de la surface de
stockage. De ce fait, on a réussi à catégoriser les articles en fonction de leur valeur, établissant ainsi
une stratégie de contrôle des articles pour se concentrer davantage sur les 20% des articles critiques
et moins sur les articles peu importants. Cette méthode nous donne 3 classes de produits :
 Classe A : 20% des produits représentent 80% de la valeur totale du stock

 Classe B : 30% des produits représentent 15% de la valeur totale du stock
 Classe C : 50% des produits représentent 5% de la valeur totale du stock
La méthode ABC permet au gestionnaire de stock de savoir les articles qui nécessitent un
suivi rigoureux.
La méthode ABC est générique, elle ne se limite pas à la gestion des stocks. Par exemple :
 20 % des clients représentent 80 % du chiffre d’affaires.

 20 % des composants représentent 80 % de la valeur du stock.
 20 % des produits achetés représentent 80 % du budget achat.
 20 % des traites reçues représentent 80 % des encaissements.
TABLEAU 14: CLASSIFICATION DES ARTICLES SELON LA MÉTHODE ABC
Classe A Classe B Classe C

% des références en stock 20 % 30 % 50 %
% de la valeur totale des
80 % 15 % 5%
articles
Moyennement
Suivi des articles Très régulier Moins régulier
régulier
La présentation graphique de la méthode ABC :
On a :
 En axe des abscisses : le % des articles en stock

 En axe des ordonnées : la valeur cumulée
FIGURE 15: GRAPHIQUE DE LA MÉTHODE ABC
5.1.1 Avantages
L'analyse ABC permet une réorganisation plus complète de l'entrepôt. Le positionnement
d'un produit est déterminée en fonction de sa classification, ce qui minimise largement les
déplacements fréquents, et maximise la productivité et permet d'assurer une bonne rotation des
stocks. Ainsi, les produits de classe A seront situés près du quai de chargement, tandis que les
produits de classe C seront plus éloignés.
Les articles stockés dans un magasin ne peuvent pas être traités de la même façon car leur
niveau de demande varie. Sur la base de la classification de produits précédemment déterminée, le
niveau de service pour différents articles dépendra de plusieurs facteurs, tels que le coût, le volume
des ventes et le bénéfice du produit. En ce qui concerne les niveaux de service, il est conseillé de ne
pas conserver un grand nombre de petits lots de produits car ceux-ci sont vendus en moindre
volume, ce qui peut entraîner un encombrement dans les entrepôts et une perte de revenus.
5.1.2 Inconvénients
La méthode ABC comporte aussi des inconvénients : notamment la comparaison d’un seul
critère des classes. En plus, elle prend en considération uniquement des facteurs quantitatifs et
néglige les changements qualitatifs qui permettent d’évoluer le chiffre d’affaires.
5.2 La méthode de Pareto ou loi des 20/80 :
Cette loi stipule que 20% de l'effort produit 80% des résultats. Si on applique cette logique à
l’environnement de l’entrepôt, 20% des articles en nombre représentent 80% des mouvements des
marchandises, tandis que les 80% qui restent, engendrent les 20% de mouvements.
FIGURE 16:DIAGRAMME DE PARETO
Dans cet exemple, les fréquences cumulées des 3 premières familles ont atteint 80% (on est
donc plus proche de 30-70 dans ce cas). En traitant uniquement les familles A, B et C, nous
couvrons 83% des cas. Donc, il ne sert à rien de consacrer des efforts aux autres familles. On peut
bien sûr choisir le seuil au niveau souhaité : dans cet exemple, si on veut traiter 95% des cas, on
doit monter jusqu'à la 5ème famille.
Ce graphique est à la base de l'analyse ABC, qui divise les articles en stock en trois catégories
d'importance décroissante.
6 LA GESTION DES APPROVISIONNEMENTS
La gestion des approvisionnements au sein de l'entreprise est au cœur de ses activités. Sa
performance permet de limiter le sur-stockage et favorise la rentabilité de l'entreprise. Il existe
plusieurs modèles et méthodes. Le mieux est celui qui prend en considération des particularités du
secteur d'activité de l'entreprise et de ses besoins. Le choix de la méthode de réapprovisionnement
est déterminant pour la stratégie de l'entreprise.
L’approvisionnement permet d’assurer les besoins de l’entreprise en termes de
marchandises nécessaires à son fonctionnement. Le choix d’une politique d’approvisionnement
consiste principalement à répondre aux trois questions fondamentales :
 QUOI : quelle marchandise faut-il approvisionner ?
 QUAND faut-il l’approvisionner ?
 COMBIEN faut-il en approvisionner ?
La gestion d’approvisionnement tourne autour de deux variables : la date de commande et la
quantité. On peut alors de définir quatre politiques à partir de ces deux variables.
TABLEAU 15: LES MÉTHODES DE RÉAPPROVISIONNEMENT
La période d’approvisionnement
Fixe Variable
Méthode de
Fixe Méthode de point de commande
réapprovisionnement fixe
La quantité Méthode de récomplètement Méthode de réapprovisionnement à

Variable
périodique la commande
Nous allons étudier ces 4 méthodes en commençant par la plus simple.
6.1 Méthode de réapprovisionnement fixe (date et quantité fixes)
Cette méthode de gestion des stocks est assez rigide car les entreprises qui l'utilise commande des
quantités fixes de marchandises à des dates fixes. Généralement, il est établi dans le cadre d'un
contrat signé par l’entreprise avec ses fournisseurs : il précise le nombre exact de jours de livraison
pour les périodes à venir, ce qui rendre les processus faciles pour les deux parties.
Cette approche convient aux biens qui sont régulièrement vendus, transformés ou consommés.
Cette méthode n'est pas recommandée pour les produits dont la fréquence d’écoulement est
aléatoire, puisque le risque de sur stockage ou de ruptures est important.
FIGURE 17: RÉAPPROVISIONNEMENT À DATE ET QUANTITÉ FIXE
6.1.1 Avantages
 Gestion des stocks simplifiée.
 Négociation des prix vu les quantités commandées
 Il y a un risque de cumul ou rupture de stock si la quantité de réapprovisionnement est mal
calculée.
6.2 Méthode de recomplètement périodique (dates fixes, quantités variables)
Cette méthode est basée sur le recomplètement de façon régulière le stock pour atteindre le niveau
cible, ce dernier représente le niveau de stock maximum défini auparavant. Elle est adéquate aux
produits onéreux et périssables, mais dont la consommation est régulière.
Pour calculer le niveau cible Q m, il faut prendre en considération :
 Consommation moyenne par unité de temps (C)

 Délai d’approvisionnement de l’article (D)
 Délai de passation des commandes (d)
 Stock de sécurité (SS)
D’où Qm= C * ( D + d ) + SS
FIGURE 18: MÉTHODE DE RECOMPLÈTEMENT PÉRIODIQUE
Donc la quantité à commander à chaque période est :
Qi = Qm – stock de l’article au moment de passer la commande
6.2.1 Avantages
 Les immobilisations financières sont facilement maitrisables par le responsable.
 Le regroupement sur une même commande de plusieurs articles achetés chez un même
fournisseur.
 L’entreprise peut se retrouver en situation de sur-stockage ou de rupture si elle n’a pas bien
calculé la quantité à commander.
6.3 Méthode de point de commande (quantité fixe et date variable)
En anglais « reorder point », se réfère au niveau de stock qui permet de déclencher la passation
d’une commande afin d’éviter la rupture de stock. il représente le niveau de stock dont l’entreprise
aura besoin durant le délai de réapprovisionnement pour maintenir son activité.
Pour calculer le point de commande (PC), on a besoin de :
 Consommation moyenne par unité de temps (C)

 Délai d’approvisionnement (D)
 Stock de sécurité (SS)
D’où la formule : PC = C * D + SS
FIGURE 19: MÉTHODE DE POINT DE COMMANDE
6.3.1 Avantages
 Meilleure optimisation des approvisionnements.
 Une méthode adaptée à la consommation irrégulière.
 La constitution obligatoire d’un stock de sécurité pour faire face aux aléas.
 La méthode requiert un suivi administratif rigoureux pour s’assurer de la passation des
commandes aux bonnes conditions.
6.4 Méthode de réapprovisionnement à la commande (dates et quantités variables)
Cette technique est à la fois souple et difficile à maîtriser. Elle est adaptée pour certains cas
particuliers, comme les projets sur une durée définie où la commande se fait en une seule fois avant
le démarrage du projet (le secteur de BTP applique cette méthode dans certains cas de
construction).
La méthode exige une attention particulière, de ce fait elle est applicable pour un nombre réduit
d’articles : une dizaine d’articles maximum par gestionnaire.
6.4.1 Avantages
 Elle permet d’éviter le gaspillage et de diminuer le risque d’invendus.
 Elle permet de profiter des tarifs intéressant dans le cas d’un produit à fort variation de prix.
 La méthode requiert un suivi permanent des coûts du marché.
 Et ne permet pas de répondre à une demande aléatoire.
7 CONCLUSION
Notre étude littéraire a consisté à chercher toutes les informations nécessaires et utiles en rapport
avec la gestion des stocks et la gestion des approvisionnements. Ces informations collectées vont
nous aider à avoir une vue d’ensemble et claire sur le sujet. Et servent comme un point d’entrée à
notre étude terrain plus approfondie qui mettra l’accent sur la gestion des stockes et
d’approvisionnement chez la société SIOF.
Chapitre 3
Étude empirique et proposition de
recommandations
Sommaire
1 INTRODUCTION ......................................................................................................................................... 70
2 LES ÉTAPES DE DMAIC : .......................................................................................................................... 71
3 PREMIÈRE ÉTAPE DMAIC : DÉFINIR .................................................................................................... 72
4 SECONDE ÉTAPE DMAIC : MESURER ................................................................................................... 76
5 TROISIÈME ÉTAPE DMAIC : ANALYSER .............................................................................................. 81
6 QUATRIÈME ÉTAPE DMAIC : INNOVER ............................................................................................... 82
7 CINQUIÈME ÉTAPE DMAIC : CONTRÔLER.......................................................................................... 89
8 RÉORGANISATION DES ZONES DE STOCKAGE : ............................................................................... 90
9 CONCLUSION ............................................................................................................................................. 93
Chapitre 3 : Étude empirique et proposition de recommandations
CHAPITRE 3: ÉTUDE EMPIRIQUE ET PROPOSITION DE

RECOMMANDATIONS
1 INTRODUCTION
Tout travail universitaire doit être mené à l’aide d’une méthodologie de travail, personnellement, je
considère la méthodologie de travail comme un itinéraire routier, elle permet de visualiser le
chemin à faire. D’ailleurs, c’est une étape primordiale dans la détection d’un problème et la
définition des techniques pour identifier et analyser les informations concernant un sujet spécifique.
La méthodologie de travail que nous avons utilisé dans notre projet en accord avec notre encadrant
de stage est la méthodologie est de six sigmas : DMAIC. C’est une méthode de management agile
destinée à améliorer la qualité et l'efficacité des processus de production industrielle (lean
manufacturing), mais s'applique également aux processus déployés dans les secteurs des services,
de la logistique et de commerce.
Cette démarche désigne un processus de 5 étapes : Définir, Mesurer, Analyser, Innover et

Contrôler. La figure suivante représente un schéma descriptif du processus.
FIGURE 20: DÉMARCHE DMAIC DE LA RÉSOLUTION D’UN PROBLÈME
Elle se base sur une démarche structurée en 5 étapes qui permet :

 L’amélioration de la satisfaction client ;
 L’accroissement de la performance des entreprises ;
 L’atteinte des objectifs stratégiques.
2 LES ÉTAPES DE DMAIC :

2.1 Définir :
Il y a deux points principaux à cette étape :

Le premier consiste à déterminer le sujet du travail en fonction des besoins et des objectifs de
l’entreprise.
Le deuxième vise, après avoir sélectionné le sujet, à établir un état des lieux en posant les questions
suivantes :
 Quels sont les objectifs que l’on recherche ?
 Quelle est la portée du projet ?
 Quels sont les acteurs de ce projet ?
 Quels outils ?
2.2 Mesurer :
L’étape « Mesurer » est un élément important de l’apport de l’approche Six Sigma. Elle consiste à :
 Rassembler les informations disponibles sur la situation actuelle

 Réunir et classer les données collectées par type de défaut.
2.3 Analyser :
Comme toutes les méthodes de résolution de problèmes, Six Sigma définit la phase d'analyse avant
d'intervenir dans le processus. Au niveau des étapes 1 et 2, nous avons pu cartographier le
processus pour identifier les causes profondes et collecter des faits sur la base des outils de mesure
compétents. À l'étape 3, nous pouvons analyser ces données pour identifier les personnes
responsables de la variabilité.
L'un des principaux points de Six Sigma est de ne rien toucher dans le processus jusqu'à ce qu'il
soit à la phase d'innovation.
2.4 Améliorer (innover) :
Il s’agit d’améliorer le processus pour l’axer sur la cible et réduire sa variabilité. C’est à cela que
cette étape d’innovation s’applique. Il peut être divisé en quatre phases :
 Phase de créativité où le groupe de travail doit imaginer la solution que nous pouvons
l'apporter pour atteindre les objectifs.
 Phase expérimentale vise l’ajustement des paramètres du processus.
 Phase d'analyse des risques.

 Phase de planification des modifications
2.5 Contrôler :
Lorsque les solutions à mettre en œuvre sont finalement retenues et la performance du processus
répond aux exigences fixées au début du projet. Il est important de maintenir le processus en état et
de s'assurer que sa performance soit constante. L’objectif de cette étape est de mettre le processus
sous contrôle.
3 PREMIÈRE ÉTAPE DMAIC : DÉFINIR
Le problème de l'entreprise réside au niveau de la zone de stockage et d’approvisionnement des

boites métalliques. Ce problème est dû aux nouvelles boites réapprovisionnées par l'entreprise pour
conditionner les olives.
Pour mieux cerner le problème, nous allons utiliser la méthode QQOQCP.
3.1 Méthode QQOQCP :
Également connue sous le nom de méthode de questionnement, QQOQCP est un acronyme et

chaque lettre représente une question : quoi, qui, où, quand, comment et pourquoi..
Cette approche consiste à collecter et analyser toutes les informations pertinentes disponibles en
posant tous types de questions relativement une problématique, une situation ou un sujet
préalablement définis. Le but derrière cette méthode est de penser de manière constructive pour
ressortir les causes profondes du problème et définir les grandes lignes du plan d'action.
Le tableau suivant présente les réponses aux questions posées :
TABLEAU 16: MÉTHODE QQOQCP
Qui ? Service logistique

Quoi ? Problème de stockage et de l’approvisionnement des boites métalliques
Où ? Zone de stockage des boites vides
Quand ? À chaque réapprovisionnement
Comment ? Réorganisation des stocks et optimisation des coûts de stockage et de
Pourquoi ? Minimiser et réorganiser l’espace de stockage

Réduire les jours de stock dans le magasin
Réduire la valeur de stock
Réduire les surstocks
3.2 Analyse de l’état des lieux : Zone de stockage SIOF
3.2.1 Magasin des boites vides :

Les zones de stockage de la SIOF sont à l’ordre de 4 : une petite zone dédiée à l’entreposage des
produits chimiques et est attachée au bureau de responsable magasin, une deuxième zone dédiée au
stockage des cartons, la troisième est une zone de stock des produits finis et la quatrième zone est
consacrée aux stockage des boites vides, ces derniers occupent le plus grand espace d’environ 382
m3.
3.2.2 Modèles de stockage adoptés à la SIOF :

Chaque entreprise choisit un modèle de stockage le plus convenable à la nature des articles stockés
selon la quantité, le type...
La SIOF adopte le modèle de stockage sans rayonnage (de masse).
Stockage de masse :
C’est la méthode la plus simple pour stocker les marchandises. Il s’agit de stocker les marchandises
au sol de manière très serrée. Ce type de stockage consiste à empiler les unités de charge (palettes,
bacs ou produits) les unes sur les autres sans recourir aux rayonnages.
Les marchandises peuvent être placées sur des palettes ou non, selon le type de produit placé. La
seule exigence est que l’unité de charge doit être assez solide afin de supporter le poids des
produits empilés. Sinon, la structure peut être endommagée, si le produit est fragile.
FIGURE 21: STOCKAGE DE MASSE
3.2.3 Diagnostic de l’état des lieux :

L’état des lieux du magasin SIOF nous a montré qu’il existe un problème au niveau de gestion des
stocks.
 Sur-stockage
 Palettes sur sol
 Stockage des boites hors magasin
3.3 Recherche des causes / effets à partir du diagramme Ishikawa
Le problème de la gestion des stocks et de l’espace a, de tout temps, été l’un des préoccupations
majeures des entreprises. Plusieurs chercheurs et auteurs essayent de l’optimiser à travers ses
études et recherches. Néanmoins, il ne faut connaitre les causes de ce problème qui ont conduit au
sur-stockage avant d’entamer l’analyse.
Pour cette raison, j'ai décidé d'utiliser le diagramme d'ISHIKAWA pour trouver les causes
possibles de ce problème.
3.3.1 Diagramme d’ISHIKAWA :

Le diagramme de cause à effets, également appelé arête de poisson, est une méthode utilisée
spécifiquement pour identifier les différentes causes d'un problème, et représenter simplement
toutes les causes possibles associées au effet, quelle que soit sa nature. Il a été créé par le
professeur Kaoru Ishikawa, d’où sa dénomination "Diagramme d'Ishikawa".
Il aide à présenter de manière claire et concertée toutes les causes qui ont conduit à une situation
particulière. Pour cette raison, ce diagramme est appelé le diagramme d'identification du processus
de cause à effet. L’objectif de cet outil est d'aider des groupes définis à développer une vision
commune et claire des différentes causes des situations qui les intéressent.
Les causes possibles d’un problème sont regroupées en 5 catégories, les 5M, chacune représente
une composante de l’entreprise :
Matières : Toutes les causes liées aux composants utilisés dans le processus de fabrication :
Utilisation des matières premières périmées, des marchandises de qualité inférieure.
Milieu : Causes liées aux conditions environnementales et au cadre d’exécution, telles que
des marchés volatils, une concurrence très féroce ou une législation contraignante.
Méthode : les causes liées aux procédures de travail et les modes opératoires comme les
erreurs dans les instructions ou mode d’utilisation.
Matériel : les équipements, les machines, les outils, logiciels au cas où on en trouve qui
sont défectueux, obsolètes ou inappropriés.
Main d’œuvre : les causes liées au capital humain : manque de compétence ou de
formation.
3.3.2 Utilisation de diagramme :
Matière Matériel Méthodes
Composants Long lead time

occupent un grand d’approvisionnement
Décalage des
espace
données de stock Commande de grandes
Composants enregistrées et la quantités=> sur-stockage
endommagés réalité
Mauvaise
gestion
des
stocks
Inconscience de
l’importance de gestion Désorganisation du
d’espace Manque de communication stock
entre le personnel
Surface de stockage
insuffisante
Main d’œuvre Milieu
FIGURE 22: LE DIAGRAMME ISHIKAWA
Après l’identification des causes probables par le diagramme ISHIKAWA, nous avons choisi 2
causes principales qui impactent le stock :
Milieu : Désorganisation du stock
Méthodes : Stock de sécurité et point de commande élevés.
4 SECONDE ÉTAPE DMAIC : MESURER
Dans cette étape, on a décidé de classifier les boites métalliques en mesurant la quantité
consommée de chaque type de boite, la volatilité des ventes et estimer les coûts de stock.
Les quantités consommées en boites1 en 2021 :
TABLEAU 17: LA CONSOMMATION ANNUELLE DES BOITES METALLIQUES
Quantité Quantité
Article Article
consommée consommée
4/4 OVD SIOF 2 82845 5/1 OVE SIOF 2 3635

4/4 OVD SIOF 1 89968 5/1 OND SIOF 2 20657
4/4 OVE SIOF 2 9150 5/1 ONS SIOF 2 27543
4/4 ONE SIOF 2 11580 5/1 OVD SIOF 1 17277
4/4 OND SIOF 2 71467 5/1 ONE SIOF 2 13857
4/4 Neutre 23906 5/1 OVD SIOF 2 36251
4/4 Neutre porcelaine 13423 5/1 Neutre 103951
Quantité Quantité
Article Article
consommée consommée
1/2 OVD SIOF 2 29786 A10 Neutre 347389

1/2 OND SIOF 2 15408 A10 ONS SIOF 1 34833
1/2 ONE SIOF 1 16604 A10 OVS SIOF 1 10752
1/2 OVD SIOF 1 71119
1/2 MARIO OND 257306
1/2 Neutre 349896
1
Les tableaux sont importés depuis Excel
4.1 Analyse des données à l’aide de la méthode ABC :
En général, tous les produits ne sont pas gérés de la même façon. La méthode de gestion est choisie
selon l’importance économique et stratégique du composant stocké.
La méthode ABC est souvent utilisée pour faciliter la classification des produits ayant la même
importance. Son objectif est de se concentrer sur les actions qui ont le plus grand effet.
La méthode ABC passe par les étapes suivantes :

1- Déterminer la quantité consommée de chaque article ;
2- Associer la consommation de chaque article à son coût unitaire ;
3- Multiplier la quantité consommée par le coût unitaire pour obtenir la valeur monétaire de
chaque article ;
4- Calculer le total des valeurs monétaires ;
5- Déterminer le pourcentage que représente la valeur monétaire de chaque article ;
6- Classer les articles par ordre décroissant en fonction de pourcentages ;
7- Calculer les pourcentages cumulés ;
8- Former les classes A, B, C.
TABLEAU 18: LA MÉTHODE ABC
% de la Quantité
Quantité
Coût valeur consommée % de la valeur
Article consommée Valeur monétaire
unitaire monétaire cumulée monétaire
annuelle
cumulé
A10 Neutre 347389 5,6597 1 966 117,52 30,79% 1 966 117,52 30,76%
5/1 Neutre 103951 7,8488 815 890,61 12,78% 2 782 008,13 43,54%
1/2 Neutre 349896 1,5416 539 399,67 8,45% 3 321 407,80 51,98%
1/2 MARIO OND 257306 1,7318 445 602,53 6,98% 3 767 010,33 58,96%
5/1 OVD SIOF 2 36251 9,1832 332 900,18 5,21% 4 099 910,52 64,17%
4/4 OVD SIOF 1 89968 2,97095 267 290,43 4,19% 4 367 200,95 68,36%
5/1 ONS SIOF 2 27543 9,1832 252 932,88 3,96% 4 620 133,82 72,32%
4/4 OVD SIOF 2 82845 2,97095 246 128,35 3,85% 4 866 262,18 76,17%
A10 ONS SIOF 1 34833 7,049 245 537,82 3,84% 5 111 799,99 80,02%
1/2 OVD SIOF 1 71119 3,0574 217 439,23 3,40% 5 329 239,22 83,42%
4/4 OND SIOF 2 71467 2,97095 212 324,88 3,32% 5 541 564,11 86,75%
5/1 OND SIOF 2 20657 9,1832 189 697,36 2,97% 5 731 261,47 89,72%
5/1 OVD SIOF 1 17277 9,1832 158 658,15 2,48% 5 889 919,62 92,20%
5/1 ONE SIOF 2 13857 8,9233 123 650,17 1,94% 6 013 569,78 94,14%
A10 OVS SIOF 1 10752 7,049 75 790,85 1,19% 6 089 360,63 95,32%
4/4 Neutre 23906 2,6617 63 630,60 1,00% 6 152 991,23 96,32%
1/2 OVD SIOF 2 29786 1,7318 51 583,39 0,81% 6 204 574,63 97,13%
4/4 Neutre porcelaine 13423 2,7884 37 428,69 0,59% 6 242 003,32 97,71%
4/4 ONE SIOF 2 11580 3,0575 35 405,85 0,55% 6 277 409,17 98,27%
5/1 OVE SIOF 2 3635 9,1832 33 380,93 0,52% 6 310 790,10 98,79%
1/2 ONE SIOF 1 16604 1,7318 28 754,81 0,45% 6 339 544,91 99,24%
1/2 OND SIOF 2 15408 1,7318 26 683,57 0,42% 6 366 228,48 99,66%
4/4 OVE SIOF 2 9150 2,204 20 166,60 0,32% 6 386 395,08 100,00%
4.2 Estimation des coûts de stocks :
4.2.1 Coût de passation des commandes :

Ils sont constitués des coûts des locaux (loyer, équipements informatiques, logiciels, ...), du
personnel (charges salariales des agents assurant la gestion et le suivi des commandes), des
fournitures administratives (lettres de commande, ...), d'acquisition (prix réellement payé pour
l'acquisition d'un produit).
TABLEAU 19:COUTS DE PASSATION DES COMMANDES
Élément Calcul Coût de passation
Rémunération du responsable achat :

On considère un salaire de 4000 Dh. Les charges
afférentes à son salaire s'élèvent à 27,48% de
celuici. Le responsable achat consacre en moyenne (4000*12*1,2748) * 0,05 3059,52
5% de son temps à la passation de commandes (soit
environ 30 minutes par jour).
Rémunération de la collaboratrice administrative :
On considère un salaire de base brut de 5000€. Les
charges afférentes à son salaire s'élèvent à 27,48%
de celui ci. Elle consacre en moyenne 12% de son (5000*12*1,2748) * 0,12 9178,56
temps à traiter les commandes (soit environ 1 heure
par jour) (enregistrement des factures en
comptabilité générale, …).
Frais de télécommunication
Ils s'élèvent à environ 38000 Dh par an. Environ 20% 38000 * 20% 7600
de ces frais sont directement liés au traitement des
commandes.
Frais de papeterie
Ils comprennent le papier classique (environ 5000 Dh
par an) et le papier à en-tête (environ 7500 Dh par an)
pour les lettres de commande. On compte 10% du papier
(5000*0,1) + (7500*0,5) 4250
classique et 50% de papier en-tête utilisé pour traiter les
commandes.
Frais de mise à disposition de bureaux aménagés :
Il s'agit d'un local loué 6000 Dh par mois. On 6000 * 0,1 600
considère que le local est employé à 10% pour la
passation de commandes.
Total 24688,08
En 2021, 395 commandes ont été passées soit :
Coûts de passation pour une commande = Coûts de passation / Nombre de commandes
= 24688,08 / 395
= 62,5 Dh
Donc, la passation d'une commande coûte 62,5 Dh à l'entreprise.
4.2.2 Coût de possession des stocks :

Le coût de possession est composé de plusieurs coûts qui varient en fonction du produit stocké.
Beaucoup de logisticiens et chefs d’entreprises estiment que le coût de possession de stock coûte
entre 8% et 50% de sa valeur moyenne.
Il comprend :
 Le coût d'immobilisation du capital de 3% à 24%

 Le coût de désuétude de 2% à 20%
 Le coût d’assurance de 1/2 % à 1 ½ %
 Le coût d'entreposage de 3% à 9 %
 Le coût de dépréciation de 1% à 5%.
Dans notre cas, et à cause de manque d’information, nous n’allons pas détailler ce coût et nous
allons appliquer directement ces pourcentages sur la valeur moyenne de stock.
Pour calculer le coût de stockage, il est nécessaire de calculer premièrement la valeur du stock
moyen.
4.2.2.1 Calcul de la valeur moyenne de stock des boites métalliques :
(Voir annexe 1)
On obtient le stock moyen par la formule suivante :
Stock moyen = (Stock initial+ stock final) / 2
Après le calcul (voir annexe 2), nous avons trouvé que la valeur du stock moyen s’évalue à 1 874
574,00 Dh.
4.2.2.2 Calcul du coût de possession de stock :
On a :
Le coût de possession = valeur moyenne du stock * taux de possession des stocks
La SIOF estime :
 Le coût d'immobilisation du capital à 12 %

 Le coût d'entreposage à 9 %
 Le coût de dépréciation à 2%.
 Le coût d’assurance à 0,5%
Le coût de possession = 1 874 574 * (12%+9%+2%+0,5%)
= 1 874 574 * 23,5%
= 440 524,89 Dh
5 TROISIÈME ÉTAPE DMAIC : ANALYSER
Le magasin des boites vides de la SIOF est d’une surface de 382 m3, pourtant, le gestionnaire se
trouve face aux problèmes suivants :
- Désorganisation totale des palettes ;

- Les palettes sont empilées sur quatre niveaux et sans rayonnage, c’est trop dangereux de
circuler entre eux.
- Les stocks sont gérés par la méthode FIFO, toutefois, la plupart de temps le cariste ne
respecte pas ce principe à cause de la désorganisation, et il le faut beaucoup de temps pour
chercher la première palette entrée en stock.
- Sur-stockage.
De ce fait, nous avons utilisé la méthode ABC pour identifier les articles qui ont un taux de rotation
élevé et procéder à la réorganisation du magasin.
D’après le tableau de l’analyse ABC (voir annexe 3) et le graphique (voir annexe 4), nous avons
trouvé le résultat suivant :
TABLEAU 20: RÉSULTATS DE LA MÉTHODE ABC
Classification A B C
5/1 OND SIOF 2
5/1 OVD SIOF 1
5/1 ONE SIOF 2
A10 Neutre 4/4 OVD SIOF 1 A10 OVS SIOF 1
5/1 Neutre 5/1 ONS SIOF 2 4/4 Neutre
1/2 Neutre 4/4 OVD SIOF 2 1/2 OVD SIOF 2
Type de produit
1/2 MARIO OND A10 ONS SIOF 1 4/4 Neutre porcelaine
5/1 OVD SIOF 2 1/2 OVD SIOF 1 4/4 ONE SIOF 2
4/4 OND SIOF 2 5/1 OVE SIOF 2
1/2 ONE SIOF 1
1/2 OND SIOF 2
4/4 OVE SIOF 2
6 QUATRIÈME ÉTAPE DMAIC : INNOVER
Dans cette étape nous allons établir et proposer des solutions permettant l’éradication ou la
minimisation de chacune des causes identifiées à la première étape.
Commençons par la première cause :
6.1 Désorganisation du stock
Après l’établissement et l’interprétation des résultats de la méthode ABC, nous recommandons les
solutions suivantes pour réorganiser le stock :
TABLEAU 21: RECOMMANDATIONS POUR RÉORGANISER LE STOCK
Classe Articles Recommandations

A10 Neutre  Maintenir un contrôle rigoureux des stocks
5/1 Neutre  Effectuer des inventaires fréquents, voire permanents.
A  Situer les articles dans les zones les plus basses de
1/2 Neutre
l'entrepôt, qui disposent d’un accès direct et facile
1/2 MARIO OND
pour l'opérateur, et sont à proximité des quais de
5/1 OVD SIOF 2 sortie.
4/4 OVD SIOF 1

 Prêter une attention particulière à l'évolution des
5/1 ONS SIOF 2 articles appartenant à cette classe, pour s'assurer que
4/4 OVD SIOF 2 ces derniers ne passent pas aux catégories A ou C.
B
A10 ONS SIOF 1  Situer les articles dans les zones à hauteur
1/2 OVD SIOF 1 intermédiaire, dont l'accès n'est pas aussi direct que
pour les produits A.
4/4 OND SIOF 2
5/1 OND SIOF 2
5/1 OVD SIOF 1
A10 OVS SIOF 1  Faire un contrôle occasionnel
4/4 Neutre  Situer ces références dans les zones les plus élevées
C
1/2 OVD SIOF 2 ou les moins accessibles de l'entrepôt, ainsi que les
4/4 ONE SIOF 2
zones les plus éloignées des quais de sortie.
5/1 OVE SIOF 2
On a dit précédemment que le gestionnaire du magasin applique la méthode FIFO, mais souvent, ce
principe n’est pas respecté par le cariste, à cause du mode de stockage choisi qui est le stockage de
masse. Un stockage de masse de plusieurs types de marchandise et la méthode de gestion FIFO est
une équation difficile à équilibrer parce que si le cariste veut prendre une palette située loin du
quai, il doit faire sortir toutes les palettes trouvées sur son chemin, et ça permet de consommer plus
du temps et créer des retards.
De ce fait, nous suggérons un rangement adéquat à la méthode FIFO et qui implique la circulation
des deux côtés.
6.1.1 Le rayonnage dynamique pour palettes :
Il consiste en une structure serrée dont chaque niveau est équipé de linéaires de tapis à galets qui
permettent de faire glisser facilement les unités de charge jusqu’au point de prélèvement grâce à
une légère inclinaison. Lorsqu’une palette est retirée, la suivante prend sa place par gravité. Ce
système rend les produits disponibles en permanence en façade.
Nous pouvons employer ce type de rayonnage selon le système de stockage utilisé (FIFO ou
LIFO). Dans notre cas nous allons opter pour la solution employant le système FIFO, dans lequel la
zone de chargement se trouve du côté opposée à la zone de déchargement.
FIGURE 23: RAYONNAGE DYNAMIQUE
6.1.2 Pourquoi choisir le rayonnage dynamique :
Nous avons choisi ce rayonnage en prenant en considération plusieurs critères :
- Le nombre de références pouvant être stockées peut être moyen ou élevé selon le besoin de
l’entreprise, et chaque canal doit admettre une seule et même référence.
- La profondeur des allées intérieures de charge peut aller jusqu’à 20 mètres, plus que le
rayonnage par accumulation.
- Il est compatible avec la méthode FIFO et les références à forte rotation.
- Le taux de productivité est trop élevé parce que les chariots n’ont pas besoin de s’introduire
à l’intérieur des canaux.
- Le degré de sécurité des opérations est élevé parce que y a pas des machines introduites à
l’intérieur des allées, ce qui réduit le risque d’impacts.
- Le retour sur investissement sur le moyen terme. L’investissement initial est modéré parce
qu’ils nécessitent moins d’engins et une grande surface de stockage.
6.2 Sur-stockage :
Si le sous-stockage n’est pas bon pour une entreprise, le sur-stockage ne l’est pas non plus. Avoir
trop de stock peut aussi avoir des effets négatifs.
Le sur-stockage est un problème assez courant au cœur des magasins de stockage. Il désigne un
excès de stock. Plusieurs causes peuvent expliquer la situation de sur-stockage. Cela signifie qu’il y
est un problème au niveau d'approvisionnement ou de gestion d'entrepôt.
Le sur-stockage est une situation dangereuse pour l'entreprise, d'autant plus qu'il entraîne des coûts
de stockage plus élevés. Cela augmente les coûts fixes (installations, machines, entrepôts, etc.) et
les coûts variables (électricité, maintenance, personnel, etc.).
Le sur-stockage peut être très défavorable pour l’entreprise, mais il existe de nombreuses solutions
efficaces pour l’éviter et le minimiser. De ce fait, nous allons travailler sur deux variables
impactant la gestion de stock.
Le stock de sécurité : maintenir un stock de sécurité suffisant permet de couvrir les augmentations
inattendues de la demande et éviter les situations indésirables avec les fournisseurs.
Le point de commande : nous allons déterminer le point de commande pour chaque article, c'est-
à-dire le stock minimum avec lequel l’entreprise doit travailler durant la période de
réapprovisionnement pour minimiser le sur-stockage et en même temps éviter les ruptures de stock.
Pour calculer le stock de sécurité et le point de commande, nous allons utiliser la méthode de la loi
normale 2.
6.2.1 Calcul des ventes mensuelles :
TABLEAU 22: LES VENTES MENSUELLES DE L’ANNEE 2021
MOIS VENTES 2021

1/2 NEUTRE 5/1 NEUTRE 4/4 OVD S 2 5/1 OVD S 2 A10 NEUTRE A10 ONS S 1
Janvier 0 18000 0 3780 23616 3360

Février 0 0 0 9000 30528 1008
Mars 0 0 888 3803 28800 1680
Avril 0 4500 9720 1947 53280 2688
Mai 0 9000 0 4500 18144 5040
Juin 50760 0 21168 7056 52416 1344
Juillet 0 0 0 10284 5760 1680
Août 0 14544 9720 16401 6048 4032
Septembre 0 14544 26928 13806 41472 1344
Octobre 111680 10044 600 2403 28800 2352
Novembre 81120 6480 0 16785 28800 2016
Décembre 87684 16272 4320 13611 11520 3360
TOTAL 331244 93384 73344 103376 329184 29904
Moyenne/ mois 27603,66667 7782 6112 8614,6667 27432 2492
Moyenne/jour 907,52 255,85 200,94 283,22 901,87 81,93
Tx de service souhaité 84% 84% 84% 84% 84% 84%
Z= Coefficient de service 0,99 0,99 0,99 0,99 0,99 0,99
Ecart type demande 42825,64 6936,35 9213,09 5486,83 15913,44 1236,27
2
Loi normale de distribution : appelée aussi méthode King, c’est une loi mathématique qui va permettre de prévoir une
probabilité de vendre une certaine quantité.
Le taux de service souhaité par SIOF pour ces produits est 84% et qui est équivalent à un
coefficient de service de 0,99 (Voir annexe 5)
6.2.2 Les délais de livraison par livraison :
TABLEAU 23: LES DELAIS DE LIVRAISON DE L’ANNEE 2021
Livraison Délai en jour Délai en mois

1 30 1,00
2 29 0,97
3 24 0,80
4 25 0,83
5 32 1,07
6 30 1,00
33 21 0,70
34 33 1,10
62 31 1,03
69 23 0,77
70 23 0,77
71 20 0,67
72 21 0,70
150 27 0,90
151 23 0,77
152 30 1,00
153 23 0,77
154 33 1,10
DÉLAI MOYEN 26,44 0,88
DÉLAI MAX 33 1,1
ÉCART TYPE 4,02 0,13
6.2.3 Calcul de point de commande

Nous allons calculer le point de commande avec 4 méthodes différentes de la distribution normale.
6.2.3.1 Méthode 1 de la loi normale avec incertitude sur la demande :
Incertitude uniquement sur la demande
La formule de stock de sécurité : Z * écart type demande* Racine (délai

moyen)
La formule de point de commande : SS + Vente moyenne x Délai moyen
Résultats obtenus :
TABLEAU 24: RÉSULTATS DE LA 1ERE MÉTHODE
5/1 4/4 OVD S 5/1 OVD S A10 A10 ONS

1/2 NEUTRE
NEUTRE 2 2 NEUTRE S1
Stock de sécurité 41617,48113 6441,80093 8556,21496 5095,63239 14778,8453 1148,13014
Point de commande 64063,49736 13289,9609 13934,775 12676,5391 38919,0053 3341,09014
6.2.3.2 Méthode 2 de la loi normale avec incertitude sur le délai :
Incertitude uniquement sur le délai
La formule de stock de sécurité : Z* Vente moy* écart type délai
TABLEAU 25: RÉSULTATS DE LA 2EME MÉTHODE
5/1 4/4 OVD 5/1 OVD S A10 A10 ONS

1/2 NEUTRE
NEUTRE S2 2 NEUTRE S1

indépendants :
Incertitude uniquement sur le délai et la demande indépendants
La formule de stock de sécurité : Z * Racine [Délai moyen*((écart demande)

˄2 + (Vente moy * écart type délai) ˄2)]
5/1 4/4 OVD 5/1 OVD A10 A10 ONS

1/2 NEUTRE
NEUTRE S2 S2 NEUTRE S1

dépendants :
Incertitude uniquement sur le délai et la demande dépendants
La formule de stock de sécurité : Z * écart type demande * Racine (délai

moyen) + Z* Vente moy* écart type délai
5/1 4/4 OVD 5/1 OVD A10 A10 ONS

1/2 NEUTRE
Interprétation des résultats :
Nous remarquons que les résultats de la méthode 1, 3 sont convergents
La deuxième méthode donne un résultat, on a l’incertitude uniquement sur le délai, et puisque le

délai est plus au moins stable, l’écart type n’est pas trop important et donc le stock de sécurité et
moins élevé par rapport aux autres méthodes.
La quatrième méthode donne le stock de sécurité le plus élevé, parce que la variabilité impacte les
ventes, donc il faut un stock de sécurité important. Cette méthode est extrême et n’est pas
recommandée.
Dans notre cas, nous allons opter pour la première méthode quand l’incertitude est uniquement sur
la demande, parce que les délais de livraison sont plutôt stables et prévisibles. Cette méthode peut
être considérée comme la moyenne des quatre méthodes, le point de commande n’est pas trop
faible et n’est pas trop élevé. Elle limite les ruptures de stock et minimise le sur-stockage. En plus,
c’est la méthode la plu recommandée pour calculer le stock de sécurité.
7 CINQUIÈME ÉTAPE DMAIC : CONTRÔLER
Dans cette étape nous allons calculer le gain en espace de stockage et en valeur de stock des boites
métalliques suite à la modification des stocks de sécurité.
TABLEAU 28: COMPARAISON ENTRE LE NOUVEAU ET L'ANCIEN POINT DE COMMANDE
5/1 4/4 OVD 5/1 OVD A10 A10 ONS

1/2 NEUTRE
Point de commande (initial) 50000 15000 50000 20000 50000 2000
Point de commande (nouveau) 64063 13289 13934 12676 38919 3341
Taux de variation 28,13% -33,56% -72,13% -36,62% -22,16% 67,05%
Variation exprimée en palette 4,44 -20,97 -23,12 -22,89 -24,73 2,99
Parmi les causes de sur-stockage est la surestimation des stocks de sécurité, ce qui donne un point
de déclenchement de commande élevé, d’après ce tableau comparatif, on a trouvé que les points de
commande de la boite de type 5/1 neutre est surestimé par 33,56%, le type 4/4 OVD SIOF 2 par
72,13%, le type 5/1 OVD SIOF 2 par 36,62% et le type A10 NEUTRE par 22,16%.
Lorsque l’unité de conditionnement travaille les olives noires slices destinées à l’exportation et
trouve que le taux de déchets élevé, il arrête le conditionnement et change les boites SIOF 2 par les
boites SIOF 1 destinées au marché local, c’est pour cela il faut augmenter le point de commande
par 67% pour faire face à ce type des aléas.
On appliquant les nouveaux points de commande, le magasin de la SIOF peut économiser jusqu’à
23,84% de son espace, soit l’équivalent de 92 palettes.
De ce fait, la valeur de stock moyen devient 1 732 478,71 Dh au lieu de 1 874 574 Dh.
Le nouveau coût de stockage : 1 732 478,71*23,5% = 407132,5 Dh
Soit un gain = (407132,5 - 440 524,89)/ 440 524,89
=7,58 %
Ce gain peut être élevé, mais à cause de manque d’information, cette comparaison a été porté juste
sur un petit nombre de références.
8 RÉORGANISATION DES ZONES DE STOCKAGE :
Hors la zone de stockage des boites métalliques, toutes les autres zones sont mal organisées et ont
besoin d’une réorganisation. Donc, j’ai essayé de proposer quelques modifications pour gagner le
temps et l’espace.
Cette organisation pose plusieurs problèmes :

 Un sur-stockage de carton.
 Le stock de carton est placé dans une zone ouverte, et susceptible d’être endommagé par la
pluie.
 Le fait de garder les cartons endommagés et les intercalaires utilisées et anciennes
consomme l’espace.
Quarantaine
Stock produits finis
Zone d’emballage
Stock carton
Stock des boites

vides
FIGURE 24: PLAN INITIAL DES ZONES DE STOCKAGE
Pour résoudre ces problèmes, nous proposons d’abord le débarrassage de tous les cartons et les
intercalaires endommagés, ensuite l’installation de stock de carton à coté de la zone de quarantaine
après la construction d’une séparation physique entre les deux. Concernant la zone de stockage de
carton nous avons proposé d’en faire une zone de pré-chargement. Par exemple, si on veut charger
un contenaire pour un client, le cariste place toutes les palettes à charger au préalable dans la zone
de pré-chargement pour gagner le temps et éliminer le risque de manque d’une palette.
Stock Quarantaine
carton
Stock produits finis
Zone d’emballage
Zone de pré chargement
Stock des
boites vides
FIGURE 25: PLAN APRÈS RÉORGANISATION
Cette réorganisation va permettre de :
 Supprimer les longs allers retours entre le stock de carton et la zone d’emballage.
 Prémunir les cartons contre la pluie et l’humidité.
 Disposer d’une zone de pré chargement élimine le risque de manquer un produit ou de
charger le produit d’un autre client
 Réduire le temps de chargement : avant le cariste doit aller chercher palette par palette selon
la date de production, parce que, la plupart de temps les clients ont le même produit et seule
la date de production qui est différente.
 Diminuer la perte de temps du gestionnaire du magasin, parce que le jour de chargement il
était obligé de mentionner au cariste toutes les palettes qui seront chargées, ainsi, il doit
surveiller toute l’opération de chargement ce qui prend beaucoup de temps et l’empêche
d’effectuer ses autres missions.
9 CONCLUSION :
Dans ce chapitre nous avons conclu que la réduction des points de commande des boites vides et
les solutions de stockage que nous avons proposé nous a permis en fait d’obtenir un gain important
au niveau de l’espace de stockage ainsi que la valeur de stock moyen.
Conclusion Générale
Conclusion Générale
CONCLUSION GÉNÉRALE
La quête de performance au sein des entreprises agro-alimentaires est devenue l'une des
préoccupations de management. Aujourd’hui, les entreprises cherchent à améliorer leur
rentabilité et à réduire leurs coûts tout en satisfaisant les besoins exigeants des clients. À cet
effet, diverses techniques peuvent être utilisées, telles que l'amélioration de la gestion des stocks
et des réapprovisionnements.
Notre stage de 3 mois à la SIOF nous a permis de découvrir de plus près les missions du
magasinier et les pratiques de la gestion des stocks. Aussi, nous avons pu acquérir à la fois des
compétences de savoir-faire mais aussi de savoir-être. Également, nous avons pu prendre
plusieurs responsabilités grâce à la confiance accordée par la responsable magasin, et nous avons
appris à travailler en groupe et échanger de l’expérience dans un milieu de travail amical et
accueillant.
Concernant les objectifs, nous nous sommes fixés comme objectifs d’aider SIOF Sidi
Brahim à optimiser ses coûts de stockage à l’aide de la méthode DMAIC. Cette démarche nous
permis d’étudier notre problématique à travers ses différents outils.
Au final, une bonne gestion des stocks et des réapprovisionnements permet aux entreprises
d’assurer leur pérennité. La SIOF préfère d’être en sur stockage qu’être en rupture, mais cela
engendre des coûts énormes et rendre le travail difficile et compliqué au personnel.
Les solutions que nous avons recommandées permettront à SIOF :
 Un gain en espace (nombre de palettes) de : 92 palettes ;
 La réduction de valeur de stock moyen de : 142095,29 Dh.
Bibliographie
Bibliographie
RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES
BRUEL, O., MENAGE, P., (2019)
Politique d'achat et gestion des approvisionnements, 5 e édition : DUNOD
COURTOIS, A., MARTIN-BONNEFOUS, C., PILLET, M., (2003).
Gestion de production, 4e édition : Les Editions d’Organisation. Paris cedex 05
GRATACAP, A., MEDAN, P., (2009)
Management de production – concepts, méthodes, cas - 3e édition : DUNOD
MOCELLIN, F., (2019).

Gestion des stocks et des magasins - Pratiques des méthodes logistiques adaptées au lean
manufacturing: (Fonctions de l'entreprise) (French Edition) : DUNOD
PILLET, M., (2003).
Appliquer six sigma, Les Editions d’Organisation
ROUX, M., (2001).
Entrepôts et magasins, 4e édition, Les Editions d’Organisation
TIMME, S.G., TIMME, C.W., (2003)
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ZERMATI, P.,
La pratique de la gestion des stocks, 4e édition : DUNOD
Nabila El Amarti RAPPORT DE STAGE DE PERFECTIONNEMENT – ENCG FES – SIOF Page 97

Bibliographie
RÉFÉRENCES WEBOGRAPHIQUES
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https://www.ionos.fr/startupguide/gestion/analyse-abc/ consulté le 05/05/2022
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palettes/rayonnage-dynamique-palettes# consulté le 18/05/2022
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dynamique#:~:text=Les%20rayonnages%20dynamiques%20cartons%20sont,fabriques%20ou%2
0commandes%20%C3%A0%20exp%C3%A9dier. Consulté le 19/05/2022
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%20moyen). Consulté le 20/05/2022
https://www.lokad.com/fr/couts-stock-definition#Co%C3%BBts_de_stockage_8 consulté le
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https://abcsupplychain.com/fr/classification-abc-xyz/ consulté le 23/05/2022

Bibliographie
https://www.mecalux.fr/blog/sur-
stockage#:~:text=Le%20sur%2Dstockage%20ou%20exc%C3%A8s,provoquant%20un%20goul
ot%20d'%C3%A9tranglement. Consulté le 19/05/2022

Annexes
Annexes
ANNEXE 1 :
- Extrait de l’inventaire 31/12/2020
Articles Type de boite Stock interne Q en TC
OVE 5/1 SIOF2 2 409 0

OVD 5/1 SIOF2 5 329 1
OVS 5/1 SIOF2 9 525 2
ONE 5/1 SIOF2 3 739 1
OND 5/1 SIOF2 7 469 1
ONS 5/1 SIOF2 8 629 2
OVD 5/1 SIOF 1 4 797 1
OVD 5/1 LA COLOMBE 101 0
ONS 5/1 Martin’s 396 0
VI-VE 5/1 NEUTRE 3 620 1
Annexes
- Extrait de l’inventaire 31/12/2021
Désignation Quantité par unité Palettes Total boîtes
OND 5/1 SIOF 2 320 15 4800

OVD 5/1 SIOF 2 320 4 1194
OND 5/1 SIOF 2 320 20 6400
OVD 5/1 SIOF 1 320 12 3549
ONE 5/1 SIOF 2 320 8 2511
5/1 NEUTRE 320 31 9 952
ONS 5/1 SIOF 2 320 8 2560
ONS 5/1 SIOF 2 320 16 5120
ONS 5/1 SIOF 2 320 16 5120
ONE 5/1 SIOF 2 320 10 3200
OVS 5/1 SIOF 2 320 19 6080
OVS 5/1 SIOF 2 320 11 3445
OND 5/1 SIOF 1 320 2 608
5/1 MARTIN'S ONS 320 2 396
OVD 5/1 SIOF 2 __ 88
OVD 5/1 LA COLOMBE __ 50
Annexes
ANNEXE 2 : Calcul de la valeur du stock moyen
Annexes
ANNEXE 3:
- Classification ABC : importée depuis Excel
Annexes
ANNEXE 4 :
- Graphique ABC :
35.00%
30.00%
25.00%
20.00%
15.00% Series1
10.00%
5.00%
0.00%
Annexes
ANNEXE 5:
- Calcul de coefficient Z selon la loi de distribution normale
Distribution normale
Tx de service Z= coefficient de service

99% 2,33
98% 2,05
97% 1,88
96% 1,75
95% 1,64
94% 1,55
93% 1,48
92% 1,41
91% 1,34
90% 1,28
89% 1,23
88% 1,17
87% 1,13
86% 1,08
85% 1,04
84% 0,99
83% 0,95
82% 0,92
Annexes

Optimisation Des Couts de Stockage

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UNIVERSITÉ SIDI MOHAMED BEN ABDELLAH

ÉCOLE NATIONALE DE COMMERCE ET DE GESTION

RAPPORT DE STAGE DE FIN D’ÉTUDES

En vue de l’obtention du diplôme des :

Effectué au sein de la société :

Optimisation des coûts de stockage : cas des boîtes

Préparé par : Nabila El Amarti

Soutenu le 15/06/2022 devant le jury composé de :

Pr. Fayçal MESSAOUDI Professeur à l’ENCG de Fès Président du jury

Année Universitaire 2021-2022

À mes chers parents

Quoi que je fasse et je dise, je ne saurai point vous remercier comme il se

À mes chers frères et sœurs

Pour tous ces moments de conseils et d’encouragement tout au long de mes

À mes chers enseignants sans aucune exception

À ma chère amie OMAYMA

À toute personne qui m’a aidé à franchir un horizon de ma vie.

Avant tout développement sur cette expérience professionnelle, il apparaît

Toute l’équipe du service Stock des composants, l’équipe d’emballage et l’équipe

Mots-clés : Gestion de stock ; Méthodes de stockage ; Approvisionnement ; DMAIC ; Sur-

Keywords: Inventory management; Storage methods; Procurement; DMAIC; Over-stocking;

2.1 ÉVOLUTION DE LA FILIERE OLEICOLE :................................................................... 16

3.1 FICHE D’IDENTITE ........................................................................................................ 22

4.1 LE PROCESSUS DE FABRICATION .............................................................................. 31

5.1 LES FOURNISSEURS ..................................................................................................... 41

4.1 COUTS DE POSSESSION DU STOCK ............................................................................ 58

5.1 LA METHODE ABC : ...................................................................................................... 60

6.1 METHODE DE REAPPROVISIONNEMENT FIXE (DATE ET QUANTITE FIXES)...... 64

2.1 DEFINIR : ........................................................................................................................ 71

3.1 METHODE QQOQCP : .................................................................................................... 72

4.1 ANALYSE DES DONNEES A L’AIDE DE LA METHODE ABC : ................................. 77

6.1 DESORGANISATION DU STOCK ................................................................................. 82

TABLEAU 1:RÉGIONS DE PRODUCTION AU MAROC .......................................................................18

CHAPITRE PREMIER : PRÉSENTATION DE L’ENTREPRISE

2.1 Évolution de la filière oléicole :

2.1.1 Évolution de la superficie et de la production :

S’étendant sur une superficie de plus de 1 million d'hectares et couvrant la quasi-totalité du

2.1.2 Régions de production :

Source : MAPM, 2020

2.1.3 Régions de production

Les principales régions de productions couvrent la quasi-totalité du territoire national, à l'exception

TABLEAU 1:RÉGIONS DE PRODUCTION AU MAROC

2.2 Évolution des exportations :

FIGURE 2:ÉVOLUTION DES EXPORTATIONS DE SECTEUR OLÉICOLE DU MAROC

2.3 Transformation et valorisation :

Le secteur de transformation au Maroc regroupe 11.000 unités traditionnelles (Maâsras) d'une

TABLEAU 2:CAPACITÉ DE VALORISATION ET INVESTISSEMENT EN AVAL DE LA

La Fédération Marocaine Interprofessionnelle de l'Olive (INTERPROLIVE) regroupe l'ensemble

TABLEAU 3:PROGRAMME PLAN MAROC VERT AU SECTEUR OLÉICOLE 2020

3 PRÉSENTATION DE L’ENTREPRISE D’ACCUEIL

3.1 Fiche d’identité

TABLEAU 4:FICHE D’IDENTITÉ DE LA SIOF

Raison sociale SIOF

Capital social 51 000 000 DH

3.2 Implantation de l’entreprise SIOF

FIGURE 3: LOCALISATION DE L’ENTREPRISE

3.3 Historique du groupe SIOF

La SIOF a eu l'autorisation de créer une usine de raffinage des huiles alimentaires.

Acquisition des équipements nécessaires pour la fabrication d'emballage et

Modernisation de l'unité de raffinage.

Création de la société Minoteries Houcine Lahbabi spécialisée dans la transformation

Développement de la SIOF : elle s’étend sur la totalité du royaume chérifien :

Création de la société Norgrains qui est spécialisée dans la fabrication et la

Lancement de la première campagne publicitaire.