Filière 

: Bachelor en Logistique et Transport.

Thème : « LES COUTS DE GESTION DE STOCK »

Réalisé par : Mr DIAWARA DJANKINE

Encadré par : Mlle BOUSSEKRI HIND

Promotion : 2019-2020

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 Dédicaces

Avant toute chose, je dédie ce travail à mon cher père DIAWARA

BROULAYE qui s’est autant sacrifié pour moi depuis tout petit, qui
m’a beaucoup aidé en prenant part active au financement de mes
études, et qui m’a apporté ses conseils tout en me suivant de près, et
qui a fait de moi ce que je suis aujourd’hui.
Aussi à ma chère mère SOW HABY à qui je dois tout aujourd’hui, car
elle est celle qui m’a donné la vie et qui serait prête à tout pour moi,
qui m’a toujours apporté son amour profond.
A toute ma famille, mes frères et sœurs et mes amis (es) pour leur
soutien moral, et à toutes les personnes que j’aime, qui m’ont
prodigué de l’encouragement.
Et en fin à mes chers oncles.

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 Remerciement

D’abord je remercie Dieu de m’avoir donné la force et la

patience pour pouvoir mener ce travail à terme.

Ensuite, mes sincères remerciements vont à l’endroit de tous mes

professeurs, plus précisément à mon très cher encadrant
Mlle BOUSSEKRI HIND, pour avoir dirigé ce travail, pour ses
encouragements, sa compétence et sa disponibilité.

Je désire également exprimer ma profonde gratitude à toute personne

qui m’a aidée.

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 SOMMAIRE

Introduction...........................................................................................................1

Chapitre 1 : Importance des approvisionnements et des stocks…………………3

I. L’importance de l’approvisionnement…………………………………..3
I.1 Les objectifs de coûts…………………………………………………7
I.2 Les objectifs de qualité……………………………………………….7

II. L’importance du stock………………………………………………….10

II.1 Typologie de stock………………………………………………………12

II.2 Le rôle des stocks dans le processus productifs…………………………13

Chapitre 2: Utilité et Inconvénients du stock………………………………….15

I. Utilité du stock…………………………………………………………15
II. Inconvénients du stock………………………………………………...17

Chapitre 3 : Les coûts de stockage …………………………………………...19

I. Le coût de passation de commande ……………………...…………….21

I.1 Le coût du processus de la commande……………………………..22
I.2 Les coûts de la logistique…………………………………………..23
II. Le coût de possession de stock ............................................…................23
III. Le coût de rupture de stock…………………………………………….26

Conclusion :…………………………………...……………………………….28

Etude de cas  :………………………………………………………………….29

Bibliographie :…………………………………………………………………33

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 INTRODUCTION GENERALE.

Dans le secteur privé tout comme dans le secteur public, les entreprises et beaucoup
d’organismes divers disposent souvent de stocks importants et ont pris conscience de
l’intérêt tout particulier d’une gestion rationnelle dans ce domaine. Autrement toute
entreprise qu’elle soit petite ou grande souhaite avoir un chiffre d’affaire équilibré
voire même consistant pour éviter tout risque pouvant engendrer des conséquences
pernicieuses pour l’entreprise. Donc pour y arriver, l’entreprise doit pouvoir
accomplir une bonne gestion de son stock.

En effet on ne peut parler de la notion de gestion de stock sans décortiquer ladite

notion afin de le distinguer du stockage qui est le placement intelligent des stocks
afin de pouvoir retrouver facilement un ou des produits précis.

Donc nous pouvons attribuer comme définition au stock un ou plusieurs produit

accumulés dans l’attentes d’une utilisation en vue d’harmoniser les flux d’entré et les
flux de sorti dont les rythmes sont différents, c’est aussi l’ensemble des procédures
appliquées par une entreprise pour déterminer quand s’approvisionner ; et les quantités
à acheter. La gestion de stock est un facteur important pour l’entreprise car il s’agit
d’acheter les matières premières pour les stocker, mais cette gestion de stock concerne
plusieurs types de produit dont il peut s’agir du produit fini, produit partiellement
transformé ou des encours autrement appelés des produits semi-finis. Cette gestion de
stock permet de planifier et à mettre en œuvre une méthode pour maximiser la
rentabilité, ce qui fait qu’elle se place au cœur des préoccupations des chefs
d’entreprises.

Savoir gérer le stock, c’est pouvoir répondre aux besoins de sa clientèle et honorer ses
commandes. Dans une entreprise, avoir du stock a un coût d’acquisition ; de
conservation ; et de valorisation. S’assurer une bonne gestion des stocks revient à
éviter les ruptures de stock ; et le sur-stockage ; aussi minimiser les coûts liés au
stockage.

Pour survivre et se développer dans le contexte économique actuel, toute entreprise se

doit améliorer la qualité du service rendu à sa clientèle et simultanément de réduire les
coûts de revient. La maîtrise des coûts constitue l'un des éléments essentiels pour
atteindre ces deux objectifs, souvent antagonistes.

1
En effet, le stock et l’approvisionnement pèsent encore trop sur les finances des
entreprises, surtout celle du secteur de l’industrie. D'où la nécessité de réduire les
stocks sans, toutefois, dépasser les seuils desquels, il ne serait possible, pour
l’entreprise satisfaire la demande. Le traitement des différents paramètres de gestion
relatifs aux stocks et aux approvisionnements se révèle complexe et fastidieux à
cause du formalisme mathématique qu’il exige et du nombre, en général très élevé
d'articles stockés. Seule l'informatique permet d'envisager de façon réaliste un tel
traitement, indispensable pour optimiser au mieux la gestion des stocks. A la lumière
de ces éclaircissements, le premier chapitre du devoir sera axé sur (L’importance des
approvisionnements et des stocks), le deuxième chapitre sur (L’utilité et
inconvénients des stocks), et le troisième chapitre sur (Les coûts des stocks).

2
 CHAPITRE 1 : L’IMPORTANCE DES
APPROVISIONNEMENTS ET DES STOCKS.

Approvisionner c’est mettre à disposition d’une entreprise des biens, tels que les denrées
périssables et parfois des services, nécessaires à son fonctionnement. Cette mise à disposition
des produits doit être réalisée au juste moment (Gestion des délais fournisseurs) en juste
quantité (Gestion du prévisionnel et de l’activité de l’entreprise) en juste qualité (Mise en
place d’une réception de marchandise stricte). C’est un élément clé de toute entreprise
puisque qu’elle permet à l’entreprise d’avoir une bonne marge, avant de passer au stock
l’entreprise doit d’abord effectuer un bon approvisionnement. Il n’est pas rare que le montant
annuel des achats atteigne 50% du chiffre d’affaire de l’entreprise, suivant les branches
d’activités il peut même atteindre un pourcentage de 75%. Si l’on considère une entreprise où
ce pourcentage est de 50%, une diminution des volumes de commandes de 2% seulement, liée
à une saine gestion des stocks, conduit à une économie égale à 1% du chiffre d’affaire ; elle
est du même ordre de grandeur que les bénéfices distribués qu’elle permettrait, théoriquement
de doubler.

I. L’importance de l’approvisionnement.

La gestion de l’approvisionnement au sein d’une entreprise est une composante

centrale de son activité. Lorsqu’elle est performante, elle limite le sur stockage et
encourage la rentabilité de la société dans son ensemble. Plusieurs modèles et
méthodologies existent. La meilleure est celle qui tient compte des spécificités du
secteur d’activité de la société et de ses besoins. Les choix réalisés pour
l’approvisionnement sont décisifs dans la stratégie d’une entreprise.
L’approvisionnement a pour but de répondre aux besoins de l’entreprise en matière de
produits ou de services nécessaires à son fonctionnement. En d’autres termes,
l’approvisionnement consiste en l’achat des marchandises, matières, pièces… qui
seront revendues, transformées ou encore stockées. L’approvisionnement est essentiel
à l’activité de l’entreprise. Pour les artisans, cela signifie se fournir en matériaux pour
la fabrication des produits. Dans le cas d’une startup, il s’agit par exemple d’acheter
les pièces nécessaires à la fabrication d’un produit technologique.

La fonction approvisionnement assure la gestion des flux de biens et de services qui

entrent dans l'entreprise. Le service achat de l'entreprise est chargé de

3
l'approvisionnement en matières et en composantes. Il peut comporter plusieurs
sections : recherche de fournisseurs, commandes, livraison avec le magasin. Le travail
est effectué par des acheteurs et du personnel administratif.

Dans le cas général, le processus d'approvisionnement se déroule donc comme suit :

- Consultation de divers fournisseurs;

- Sélection des offres les plus intéressantes; commandes;

- Surveillance des délais de livraison;

- Livraison et réception de la marchandise;

- Réception et contrôle des biens livrés et de la facture.

Les flux d'information qui caractérisent le processus d'approvisionnement ont

des supports variés :

- documents commerciaux d'usage courant dans les entreprises : bon de commande,

bon de livraison, bon de réception;

- lettre commerciales, catalogues, tarifs et documentation diverse ;

- télécommunications.

La stratégie d'approvisionnement détermine les normes à suivre en ce qui concerne les

achats et la gestion des stocks. Cette fonction joue un rôle fondamental dans les
entreprises industrielles et de distribution où les coûts d'approvisionnements et la
qualité des matières ou produits sont deux facteurs déterminants.

Le responsable d'achats doit connaître précisément quand il faut déclencher une

commande et savoir les besoins réels de l'entreprise compte tenu des délais de
livraison et des différents niveaux de stock.

Une rupture de stock peut impliquer des pertes importantes. Ces pertes peuvent même
entraîner une régression de l'entreprise sur son marché, si elle n'est pas capable de
répondre aux besoins de ses consommateurs d'une manière ou d'une autre.

Toute dépense qui entre dans la mise en œuvre du produit final est soumise à la
stratégie d’approvisionnement de la société. Les économies que l’on peut tirer de bons

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approvisionnements sont donc appréciables. Mais à l’opposé, des stocks pléthoriques
peuvent conduire à la catastrophe et les Américains l’ont bien ressenti lors de la
grande crise de 1929 ; ils ont d’ailleurs été les premiers, après ces événements, à
prendre réellement conscience de l’importance des approvisionnements.

Les achats font donc, généralement, 50% du chiffre d’affaire de l’entreprise. Mais le
personnel affecté aux approvisionnements ne représente que 2% des effectifs totaux !
La valeur ajoutée dans l’entreprise mobilise 98% des effectifs. La disproportion est
flagrante. Prenons une entreprise faisant 5MF d’achats/an. L’affectation d’une
personne qualifiée de plus aux approvisionnements devrait permettre d’économiser un
minimum de 2% sur ce chiffre grâce à une meilleure connaissance du marché, à une
vérification plus poussée des factures, à une amélioration de la gestion des stocks.
L’économie finale nette serait de 1% du montant des achats, soit 0,5% du chiffre
d’affaire. Evidemment, le raisonnement ne peut pas être poussé à la limite. Ce qu’il
faut retenir, c’est qu’une petite dépense pour améliorer les approvisionnements a une
rentabilité très supérieure à 1.

Les approvisionnements constituent une part importante du coût de revient d’un

produit, elle peut s’élever jusqu’à 50 % voire bien plus dans certains secteurs
d’activité. Voilà qui permet de comprendre pourquoi ce que les anglo-saxons appellent
le Procurement Management revêt tant d’importance. Jusqu’à il y a quelques années,
les entreprises se basaient essentiellement sur l’historique de leur activité pour tenter
de piloter leurs approvisionnements au plus juste. Cela leur a parfois valu de sérieuses
déconvenues se traduisant par un résultat financier en baisse pour cause de stock mal
maîtrisé, dans un sens comme dans l’autre. En effet un surstock a forcément un impact
lourd sur le compte de résultat tandis qu’un stock trop restreint peut avoir des
conséquences dramatiques sur la chaîne de production ou entraîner des ruptures de
livraison auprès de clients ce qui va dégrader l’image de marque et générer un manque
à gagner. Heureusement, les systèmes d’information modernes de type APS logistique
permettent désormais d’optimiser la gestion des approvisionnements pour faire face à
des marchés qui sont toujours plus volatiles.

De façon générale, la fonction Achat/Approvisionnement se propose d’obtenir les

matières appropriées (satisfaisant aux normes exigées de qualité) d’une source
adéquate (c’est à dire d’un fournisseur fiable qui remplira ses engagements au moment

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opportun) et ce au bon prix et en quantité suffisante, tout en s’assurant qu’elles
parviennent à l’endroit désiré, au moment voulu et qu’elles s’accompagnent d’une
qualité de service satisfaisante. De façon détaillée, les objectifs d’ensemble de la
fonction approvisionnement se définissent comme suit :

 Assurer que les matières, fournitures et services nécessaires à l’exploitation de

l’entreprise sont approvisionnés de manière continue, du moment que toute
rupture des stocks entraînerait l’arrêt des activités et s’avérerait très coûteuse
 Maintenir les sommes investies dans les stocks et les pertes s’y rattachant au
plus bas niveau possible ; il s’agit en fait d’une des façons d’assurer un apport
ininterrompu de matière qui consiste à toujours disposer des stocks
considérables.
 Assurer le respect des normes de qualité adéquate répondant aux attentes des
employés et n’engendrant pas des coûts très élevés, c’est ainsi que toute
matière utilisée présente un certain degré de qualité.
 Le succès que remporte le service des Achats dépend, dans une large mesure
de son habileté à trouver des fournisseurs, pour ensuite analyser leurs capacités
et choisir parmi eux ceux qui conviennent, ce qui fait que trouver des
fournisseurs compétents figure parmi les objectifs que la fonction
Approvisionnement cherche à atteindre.
 Standardiser les articles acquis dans la mesure du possible. En effet, on doit
acheter l’article qui convient le mieux à l’usage qu’on se propose d’en faire du
point de vue de l’entreprise dans son ensemble.
 Puisque l’approvisionnement engloutit une grande part des ressources
financières d’une entreprise, le service de l’Approvisionnement devrait
s’efforcer d’obtenir les articles et les services requis au plus bas prix possible
dans la mesure où ils satisferont également les besoins en matière de qualité, de
livraison et d’entretien. C’est ainsi que l’objectif le plus important du service
Approvisionnement est l’acquisition des biens et services au plus bas prix.
 Etablir les relations de travail harmonieuses et fructueuses avec les autres
services de l’entreprise.

En effet, le service des Achats ne peut à lui seul assurer un approvisionnement

efficace, pour y parvenir, il a besoin de la collaboration des autres services et
intervenants de l’entreprise.
6
En effet, ces derniers doivent lui faire connaître les besoins en matières au moment
opportun afin qu’il dispose du temps requis pour trouver les fournisseurs compétents
et conclure les ententes d’achat profitable. Ce genre de relations de travail est très utile
pour le service Approvisionnement, du moment que les fournisseurs n’ont aucun
contact direct avec les autres services concernés. En effet, les fournisseurs ne traitent
qu’avec le service des Achats/Approvisionnements et s’entendent à être payés dans le
délai prévu. De ce fait, on peut constater que l’approvisionnement a deux grands
objectifs :

1. Des objectifs de coûts: réduire les coûts d’achat et les coûts de stockage. Les
moyens utilisés par le service achat sont variés: pression sur les fournisseurs pour
obtenir les meilleurs prix et des délais de paiement importants, l’achat en grande
quantité mais une gestion très fine des stocks: ne pas avoir trop sans manquer, car
une rupture de stock est souvent préjudiciable.

Du moment que la raison d’être du service Achat /Approvisionnement est la

satisfaction des besoins de l’entreprise en matière d’approvisionnement, et ce à un
coût total minimum, le prix constitue une décision importante. C’est ainsi que ce
service doit connaître les différentes méthodes de détermination des prix, savoir à
quel moment il convient de recourir à l’une ou à l’autre de ces méthodes et faire
preuve de compétences pour établir le prix à payer. Cependant, le service des achats
est appelé à analyser tout prix offert quel que soit le fournisseur ou l’article en
question, lorsque vient le moment de décider, ce qui représente le « meilleur achat »

2. Des objectifs de qualité: privilégier la qualité de l’approvisionnement, c’est

réduire les malfaçons, les déchets et donc améliorer la qualité finale des produits.

L’intérêt marqué qu’on porte à la qualité en tant qu’instrument stratégique a amené les
gestionnaires à reprendre conscience de la valeur qu’elle peut apporter à une
entreprise.

Dans le domaine de l’approvisionnement, la manière dont les fournisseurs remplissent

leur rôle peut influer considérablement sur la capacité de l’entreprise à atteindre ses
objectifs. D’autre part, les nouvelles techniques de gestion, comme la planification des
besoins-matières et le juste à temps, exigent que les fournisseurs livrent une
marchandise conforme aux spécifications. Encore, une entreprise qui demande des

7
 fournisseurs des biens de qualité doit elle-même avoir un dossier irréprochable à cet
égard. Ainsi, elle doit avoir un service des Achats de qualité, un personnel de qualité,
de même que ses politiques et ses méthodes en matière d’approvisionnement. La
qualité peut donc se définir comme un niveau de performance souhaitée (fiabilité). En
effet, elle doit se définir aussi par une notion de taux de service et de fiabilité. Ainsi, le
service des Achats doit inciter les utilisateurs (bureau d’études ou service utilisateur) à
effectuer la description du produit (service ou composant souhaité), d’envisager avec
eux les choix possibles du fait de sa connaissance du marché fournisseurs. De ce fait,
on conclut que pour effectuer un bon achat, la fonction Stock / Approvisionnement est
appelée à chercher l'optimum entre les priorités déjà citées. Le but recherché étant de
diminuer le coût du produit. La détermination de ces objectifs ne peut être faite, que
dans le cadre d'une stratégie d'approvisionnement cohérente avec la stratégie globale
de l'entreprise

a) Les attentes du client.

 Le client interne :

Le service d’approvisionnement doit respecter ses engagements vis-à-vis de ses clients

internes. Parmi les principaux critères entre service approvisionnement et client interne, on
peut citer :

- La fiabilité du délai d’approvisionnement ;

- La disponibilité des produits ;
- L’optimisation des coûts d’approvisionnement ;
- La qualité de la communication entre fournisseur et client interne ;
- Les coûts des produits : les coûts de commande et les coûts de détention doivent être
optimums, les points suivant peuvent être pris en charge par le fournisseur dans le
cadre d’une relation de partenariat :
- Suivi d’un tableau de bord
- Autocontrôle (exemple : analyse des anomalies, actions correctives).
- Démarche d’amélioration continue,
- Mise en place d’un plan d’assurance qualité ;
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- L’optimisation du transport en termes de qualité de la prestation, de la traçabilité des
envois et du respect des délais de livraison ;
- Le contrôle des fournisseurs, y compris la sous-traitance ;
- La possibilité de fournir une solution de remplacement en cas d’anomalies impactant
le respect de ses engagements ;
- Le respect des budgets : optimisation des moyens fournis par l’entreprise, ce respect
implique la mise en place d’un outil de suivi et la recherche permanente
d’accroissement de la productivité, un tableau de bord doit permettre un suivi
rigoureux de l’aspect économique du management d’un service approvisionnement
(suivi de toutes les dépenses du service).

 Le client externe :

Comme pour le client interne, l’entreprise se doit de respecter ses engagements au niveau
du client externe qui demande à l’entreprise de respecter et de réaliser le contrat.

Ses attentes sont les suivantes :

- La disponibilité du produit ;
- La réactivité en termes de produit ;
- Une performance croissante au niveau des produits et services ;
- Une fiabilité des produits et des services ;
- Des prix de plus en plus compétitifs ;
- De la considération.

b) Le facteur de communication dans le processus

d’approvisionnement.

En interne, on applique ce qui est écrit sur les procédures qualité (exemple : instructions
de travail). En ce qui concerne la communication vers le fournisseur, le cahier des charges
qui lui a été remis doit être respecté, le besoin doit être clairement précisé dans ce
document.

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Pour ce qui est la communication externe avec les clients externes, il faut noter que le
service approvisionnement n’est pas en contact direct avec les clients de l’entreprise, il est
néanmoins responsable de l’information relativement à l’état d’avancement de la livraison
du client. Notons que lors d’un audit client, le service approvisionnement se situe côté
fournisseurs, il se doit de connaître les attentes du client.

En résumé, la communication doit être considérée sous plusieurs angles :

- Vers les personnels du service approvisionnement ;

- Vers les fournisseurs ;
- Vers les clients.

Les moyens de communications sont par exemple :

- Les tableaux de bord ;

- Le suivi des indices de satisfaction des clients ;
- Les suivis des taux de service des fournisseurs ;
- Le suivi des actions correctives.

Alors la fonction d’approvisionnement a comme priorité d’effectuer un bon achat en

un article donné, cette fonction est tenue de de chercher le point optimum entre un
certain nombre d’éléments qui constituent pour elle des défis. En effet, chaque article
doit être acheté avec le prix le plus bas tout en satisfaisant les autres éléments. Il s’agit
du niveau de qualité souhaité et du délai de livraison des quantités que l’entreprise a
commandé. Cependant pour diminuer les coûts liés à l’opération de stockage ainsi que
les retards de livraison des fournisseurs, le service Achat/ Approvisionnement doit
veiller à la bonne qualité des articles et négocier un délai de livraison le plus opportun
possible.

II. Importance des stocks.

Un stock est une quantité de biens ou d’articles mis en réserve pour une utilisation
future. Le stock est utilisé soit pour faciliter ou pour assurer la continuité de la
production, soit pour satisfaire une demande intérieure formulée par l’un des services
de l’entreprise, dans ce cas, on parle de stocks de matières premières, de fournitures ou

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de produits intermédiaires, ou alors pour assurer une demande extérieure provenant
des clients (stocks de produits finis). On peut dire que les stocks sont utiles et
nécessaires pour assurer le bon fonctionnement de l’entreprise. Par exemple : On ne
peut imaginer un constructeur d’automobile qui ne produit des voitures qu’à la
demande et qui commande un à un les pneus nécessaires pour satisfaire la demande.
D’un autre côté, un stock étant une ressource qui reste inutilisée pendant un certain
temps, constitue un gaspillage, telle est la position des fondateurs de l’approche juste-
temps qui visent le zéro stock.

La gestion des stocks est une fonction fondamentale pour la majorité des fonctions de
l'entreprise : les services comptables et financiers, le service informatique, le
marketing et les opérations. Une mauvaise gestion des stocks peut compromettre
sérieusement les activités d'une entreprise à court terme. Le défi: trouver le point
d'équilibre qui permettra de maximiser l'efficacité de l'entreprise. Tout d'abord, la
création d'un stock se produit lorsque l'arrivée des produits est plus élevée que leur
sortie. La rupture de stock, elle, se produit lorsque les sorties de ces produits excèdent
les entrées. Lorsque l'entreprise possède des stocks, elle s'assure d'une livraison alerte
et ponctuelle. Les ruptures de stock et les commandes en souffrance sont les
principaux incidents que l'entreprise veut éviter. Les dirigeants d'entreprise devront
choisir la technique de gestion des stocks la plus appropriée au bon fonctionnement de
l'organisation. Ils auront le choix entre l'approvisionnement périodique (le
renouvellement des stocks proportionnellement lié aux stocks totaux), le stock de
sécurité (l'entreprise commande avant même d'avoir besoin de la marchandise), le
stock par anticipation (on prévoit la demande selon les statistiques passées) et le stock
en transit (la marchandise se déplace dans un système d'évacuation).

La gestion des stocks dans les solutions ERP est essentielle pour les entreprises qui
souhaitent continuer à être compétitives dans le futur. La gestion des stocks dans
l’ERP fait référence à une Approche intégrée de la planification des activités et des
opérations. Les entreprises industrielles peuvent gérer en temps réel l’ensemble de
leurs finances, acquisitions, production, logistique, opérations et stocks dans un unique
outil centralisé.

Pour n’importe quelle société manufacturière ou de distribution, gérer intelligemment

les stocks est primordial au succès de l’entreprise. Vous devez savoir ce que vous avez

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en stock, à quel endroit, la destination de ces stocks et leur valeur. Dans notre monde
connecté aujourd'hui, vous devez également être capable d’effectuer un suivi des
stocks à mesure qu’ils passent par les fournisseurs, les clients, la production et la
distribution, pour veiller à ce que vos données soient toujours exactes et mises à jour.

L’objectif de la gestion des stocks consiste donc à atteindre le meilleur équilibre entre
le coût des stocks et le taux de service.

Le niveau moyen des stocks et le taux de service ne sont pas deux objectifs
indépendants.

En effet, si on se concentre uniquement sur l’amélioration du taux de service sans tenir

compte du niveau de stock, l’objectif peut être réalisé en augmentant le stock mais cela
engendre des coûts élevés si l’augmentation est importante. Cette augmentation
nécessitera que de l’argent soit investi pour constituer ce stock mais aussi pour
l’entreposer dans de bonnes conditions. Par conséquent, l’immobilisation financière et
les coûts de possession augmenteront.

A l’inverse, si le niveau de stock est trop bas, le taux de service peut se dégrader et
impacter l’image de l’entreprise. Voilà pourquoi, il faut pouvoir trouver un compromis
entre taux de service et niveau de stock. Dans ce sens, il convient de préciser que le
gestionnaire du stock ne cherche pas toujours à minimiser son niveau. En effet, il
arrive que le stock soit construit volontairement, par exemple, dans le but de réaliser
des économies d’échelles sur l’achat des produits ou sur la production comme nous
l’avons vu dans le point consacré aux raisons du stock.

1. Typologie de stock.
Dans le jargon de la profession, on distingue différents niveaux de stock :
Stock minimum ou d'alerte (ou point de commande ou de couverture) :
c’est le niveau de stock servant à déclencher un réapprovisionnement. C’est le
niveau de stockage qui permet de déterminer le point de commande
pour les consommations régulières.
Stock de sécurité ou de protection : le niveau de stock disponible pour
répondre à des situations imprévues telles que retard d'approvisionnement ou
commandes exceptionnelles.
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 Stock maximum : le niveau de stock qui correspond à la capacité physique
maximale de stockage. Au-dessus de ce seuil, le stockage devient onéreux.
Stock tampon ou stock délai : permet une consommation normale pendant le
délai de réapprovisionnement.
Stock mort ou dormant : correspond à des produits stockés sans sortie depuis
un certain temps. S'il s'agit de produits finis, on les appelle particulièrement
rossignols, et ils sont soit soldés soit détruits.
Stock disponible : niveau de stocks qui correspond au stock existant
additionné des entrées prévisionnelles et diminué des sorties prévisionnelles.
2. Le Rôle Des Stocks Dans Le Processus Productifs.

Les stocks possèdent de grandes fonctions, que nous présenterons de façon séparée par
souci de clarté, même si dans la réalité, elles sont souvent et fortement imbriquées.

Le Stock Permet La Confrontation Entre L’offre Et La Demande :

Les stocks s’expliquent par le fait que peu d’entreprise peuvent se permettre de
produire instantanément, à l’ endroit et au moment où les clients se présentent. Même
l’artisan ébéniste qui travaillerait exclusivement à la commande possédera des stocks
des différents bois utilisés dans la fabrication des meubles, qu’il aura préalablement
laissés vieillir, cette fonction dite de service doit permettre de satisfaire les clients dans
délais raisonnables, les temps d’attente sont variables selon les produits ; nuls pour une
boite de conserve achetée en grande surface, ils vont de quelques minutes pour une
pizza à emporter à plusieurs semaines, les temps d’attente sont aussi subjectifs de
dépendent des consommateurs.

Cependant, mieux vaut éviter qu’ils ne soient trop long, au risque de perdre le client
qui trouvera plus rapide ailleurs, c’est pourquoi la plupart des entreprises considèrent
qu’il est indispensable d’anticiper les demandes des agents économiques placés en
aval afin de les satisfaire dans les délais les plus brefs et au moindre cout : constituer
des stocks est alors

Nécessaire, il peut s’agir du client final satisfait grâce au stock des produits finis, mais
il peut aussi s’agir des services d’assemblages (stocks d’en –cours) de fabrication
(stocks de matière premières aux des ateliers de réparation (stock de pièces de
rechange.)

13
 En effet dans le domaine de la production plus le lot fabriqué est important, plus les frais
de mise en fabrication seront amortis et plus le cout unitaire sera faible, de même dans le
domaine des achats les fournisseurs consentent d’autant mieux à des remises que les
volumes commandés sont élevés. Cependant, il est aisé de comprendre que les économies
d’échelle ainsi réalisées peuvent s’annuler lorsque les couts de stockage de ces forts
volumes deviennent prohibitifs.

14
CHAPITRE 2 : UTILITE ET INCONVENIENTS DES STOCKS.

I. Utilité du stock.

En quoi un stock est-il utile ?

Il sert d’abord à parer à la pénurie. C’est dans ce but que le pharaon avait constitué des
stocks de blé pendant les années d’abondance pour pallier l’insuffisance des récoltes
pendant les années suivantes. C’est aussi dans ce but que les ménagères, à l’approche
d’une crise ou d’une menace de guerre, se précipitent chez l’épicier pour acheter de
grandes quantités d’huile et de sucre.

Des stocks peuvent être aussi constitués dans un but spéculatif ; on achète à bas prix
pour revendre à la hausse. C’est ce que font les spéculateurs à la bourse. Dans le même
esprit, des organismes nationaux ou même internationaux font des stocks pour
maintenir le prix de certains produits à niveau à peu près constant ; c’est ainsi que si le
cours de cuivre augmente trop, les organismes stockeurs en lancent sur le marché
tandis que, s’il diminue trop, ils en a

Achètent pour le raréfier et faire remonter le cours. Il fut un temps, en France, où les
accapareurs étaient, d’ailleurs, guillotinés.

Un stock permet aussi d’assurer une consommation régulière d’un produit bien que sa
production soit irrégulière. C’est le cas du vin : le stock de vin constitué après les
vendages est consommé tout au long de l’année ; notons que le gouvernement stocke
aussi le vin d’une part pour pallier la pénurie en cas de récolte insuffisante et d’autre
part pour en régulariser les cours.

En achetant par grande quantité, on bénéficie généralement d’une réduction sur les
coûts d’achats ; on constitue alors un stock pour profiter de cet avantage. C’est ce que
font certaines ménagères qui achètent le lait condensé par caisse de 50 boîtes à 1 F la
boîte alors qu’achetée au détail coûte 1,20F.

Faute de pouvoir transporter pratiquement certains produits en petites quantités, on est

conduit à faire effectuer les livraisons par wagons complets, par pleins de camion, par

15
bateaux entiers ce qui entraîne la constitution d’un stock. On en déduit que, lorsque le
produit en question est un fluide livrable sans interruption par canalisation, il n’y a pas
lieu de constituer de stock ; c’est ce qui se passe pratiquement pour le gaz naturel (mis
à part les points de stockage au stade de la production).

L’existence d’un stock se justifie aussi par le souci légitime de parer aux aléas de
consommation même si celle-ci reste à peu près constante.

Cette constante de la consommation est trop nette dans l’utilisation du coke dans les
aciéries : un haut fourneau consommera 1000 t par jour par exemple et on fera livrer
tous les jours un train de coke de ce tonnage ; en fait, la consommation enregistrer
variera entre 800 t et 1200 t. le stock de coke absorbera ce qui n’est pas consommé
dans la journée et le tiendra à disposition le jour où la consommation sera plus forte.

Le stock sert également à se prémunir contre les aléas de livraison ; reprenons

l’exemple de l’aciérie. Un haut fourneau ne doit jamais être arrêté car il se détériore en
se refroidissant par le jeu des dilatations et le coût de la remise en état après un arrêt
s’élève à des millions. Or, l’approvisionnement en coke risque d’être interrompu
pendant quelques jours à cause d’une panne à la cokerie, d’une grève des chemins de
fer, du gel des canaux. On constitue donc un stock qui permette de fonctionner
quelques jours, au ralenti si nécessaire, pour parer à ces aléas.

Un stock permet de parer rapidement aux conséquences fâcheuses d’accidents

possibles qui peuvent se produire à n’importe quel moment ; chaque famille possède
une réserve d’alcool, d’éther, de coton, de mercurochrome, tout en espérant n’avoir
jamais à s’en servir. Dans les usines, ce stock comprend les pièces de sécurité qui
serviront peut-être un jour à dépanner une machine si l’une des pièces venait à casser.

On stocke si la production devient supérieure à la consommation (c’est ce qui s’est

passé lors de la crise de 1929 aux Etats unis).

Lorsqu’un produit n’est pas disponible illico, le stock permet d’en disposer dès que le
besoin s’en fait sentir et d’éviter ainsi l’attente parfois longue de la livraison (c’est, à
la limite, le cas des stocks de guerre).

16
 Enfin, l’existence d’un stock évite le dérangement dû à des achats ou des livraisons
trop fréquentes ; c’est ainsi que la ménagère ne va pas au marché que deux fois par
semaine, qu’elle achète plusieurs boîtes d’allumettes en même temps.

Voici donc en quoi un stock est utile ; nous remarquons que, quel que soit le but
recherché, il existe une différence entre le rythme des livraisons et celui des
utilisations. Nous pouvons ainsi nous résumer en disant que le stock sert de régulateur
entre des livraisons et des utilisations qui se font suivant des rythmes différents. Mais,
déjà, on peut dire que tout stock dépassant le strict nécessaire pour jouer ce rôle de
régulateur serait inutile, et même source de frais dépensés en pure perte.

II. INCONVENIENTS DES STOCKS.

Après avoir examiné en quoi un stock est utile, il faut étudier quels en sont les
inconvénients.

Le premier qui vient à l’esprit tient au caractère périssable de certains produits ; il ne

viendrait à l’idée d’aucun boulanger de constituer un stock de pain. Mais de nombreux
produits ne se conservent pas ou peu ou mal. Le ciment s’évente au bout de quelques
jours ; les articles en caoutchouc ne se conservent pendant quelques mois qu’à la
condition d’être maintenus à température constante et à l’abri de l’humidité.

Un deuxième inconvénient tient à la présence d’invendus, qui ont immobilisé une part
plus ou moins grande de la trésorerie, sans aucun profit. La vente au rabais de ces
articles ne permet guère que la récupération d’une partie de la trésorerie, et, de toute
façon, elle se traduit par une perte enregistrée en comptabilité. Ce pendant elle est la
meilleure solution ; et conserver en stock les invendus ne ferait que continuer à geler
de la trésorerie et fausserait le bilan. Enfin, ils encombrent les magasins, accaparent en
pure perte le temps des magasiniers qui en font l’inventaire ; en un mot, ils pèsent sur
les stocks.

La rupture est, dans cette énumération, le quatrième inconvénient des stocks. Pour un
commerçant, la rupture entraîne un manque à la vente ; si elle se produit souvent, elle
lui fera perdre sa clientèle. Dans une usine, c’est toute la fabrication qui risque de se
trouver arrêtée.

17
N’oublions pas non plus qu’un stock doit être gardé (protection contre le vol), protégés
des intempéries, de l’incendie, des rongeurs, des inondations.

Voici donc les inconvénients que présentent les stocks ; si nous les comparons à leur
utilité, nous nous rendons compte que, malgré les inconvénients, un stock est utile et
rends des services. Malheureusement tout se paie, y compris les services rendus par les
stocks, et nous allons voir qu’ils coûtent cher.

18
 CHAPITRE 3 : COUTS DES STOCKS.

La gestion de stock a pour but de minimiser les coûts associés à l’approvisionnement.

Les stocks supportent trois sortes de frais. Les frais de passation de commande (parfois
appelés frais d’acquisition) tiennent à la constitution et au renouvellement du stock et
viennent s’ajouter au prix d’achat des articles. Les frais de possessions du stock,
inhérents à l’existence même d’un stock, vont majorer les prix à la sortie du magasin.
Les frais de rupture de stock engendrés par le fait que le stock ne permet plus de
satisfaire la demande. Pour arriver à une bonne gestion des stocks, c’est le total de ces
trois catégories de frais qu’il faut minimiser.

Les coûts de stocks sont les coûts liés au fait de stocker et d'entretenir du stock sur une
certaine durée. Généralement, les coûts de stocks sont présentés comme un
pourcentage de la valeur du stock (moyenne du stock annuelle, i.e., pour un
distributeur, la moyenne des biens achetés auprès des fournisseurs tout au long de
l'année) sur une base annualisée. Ils varient fortement selon le domaine d'activité des
entreprises, mais restent toujours assez élevés. Il est communément admis que les
coûts de stockage représentent généralement à eux seuls 25% de la valeur du stock
disponible.

Cela étant dit, il n'est pas aisé d'établir une définition claire de ces coûts. Coûts de
stocks, TIC (total inventory cost), coût total de possession du stock, ... : la
nomenclature entourant ces termes de "coûts de stocks" peut déjà être en elle-même
assez floue et couvrir des éléments pouvant varier selon les sources ou les domaines
d'activité concernés. Dans cet article, nous nous focalisons sur la vision des coûts d'un
stock "statique" plutôt que sur les coûts causés par les mouvements de stock. Pour être
plus précis, nous laissons de côté les aspects liés au flux des marchandises pour nous
concentrer uniquement sur les coûts liés simplement au fait de posséder une certaine
quantité de stock. Nous adoptons également sur la question une perspective
principalement adaptée au commerce.

Pour les distributeurs ou les fabricants, ainsi que pour la plupart des e-commerces, le
stock est habituellement à la fois l'actif le plus important et la plus grosse dépense.
Evaluer les coûts des stocks est par conséquent essentiel et a des répercussions aussi
19
bien sur les finances de l'entreprise que sur sa gestion globale. Cela permet aux
entreprises de déterminer combien de profits peuvent être réalisés sur le stock, quels
sont les coûts qui peuvent être réduits, les changements qui peuvent être faits, les
fournisseurs ou les produits qui doivent être choisis, quelle est la façon dont le capital
doit être réparti, etc.

 De la difficulté d'évaluer correctement les coûts de stocks :

Nous constatons régulièrement que nombre d'entreprises ne connaissent pas

précisément l'ensemble des coûts liés à leurs stocks. Pire, beaucoup d'entreprises
partent de l'idée fausse que la comptabilité classique est en mesure de leur fournir une
estimation raisonnable de leurs coûts de stocks.

Tout d'abord, la mesure des coûts de stocks est, en elle-même, un problème délicat. Il
existe un certain nombre de systèmes alternatifs de comptabilisation des coûts qui
peuvent être adaptés à certains objectifs tout en étant inadéquats ou dangereux pour
d'autres. Par ailleurs, il n'est pas toujours possible ni même économique de faire un
suivi de tous les coûts, ou de les répartir et les allouer correctement. Pour pouvoir
commencer à évaluer correctement les coûts, il faut avant tout comprendre que les
chiffres qui ont du sens ne vont pas toujours apparaître dans les rapports comptables
conventionnels, et que, même lorsque l'on pourrait croire les y trouver, il faut rester
vigilant et s'assurer de bien comprendre les règles et assomptions qui ont été utilisées
pour produire ces chiffres. Pour prendre un exemple très simple, lorsque l'on doit
combiner les différents coûts, il faut déjà s'assurer que les éléments sont exprimés de
façon cohérente entre eux, avant ou après impôts, mais pas avec un mélange des deux.

D'autre part, il faut prendre conscience du fait que le véritable coût des stocks
implique de nombreux éléments, qui vont bien au-delà du coût des produits vendus ou
des matériaux bruts. Les dépenses de gestion et de maintenance viennent
immédiatement à l'esprit, mais il ne faut pas s'arrêter là. Il faut encore ajouter les
assurances, les intérêts, les manquants (shrinkage), etc. La liste est longue. Dans cet
article, nous nous efforçons de produire une typologie claire de ces coûts, afin d'aider
les managers à comprendre où ils doivent commencer à chercher s'ils souhaitent
déterminer les coûts de leurs stocks.

20
 Nous tenterons également de donner quelques estimations communément admises ;
toutefois, le lecteur doit garder à l'esprit que chacun de ces coûts est extrêmement
dépendant de l'activité concernée et des politiques et décisions de management prises
dans l'entreprise (ex: la décision de faire appel à des prestataires tiers, ou bien
d'appliquer une politique de gestion des stocks en flux tendus, etc.).

I. Frais de passation de commande.

Les coûts d’acquisition ou coûts de passation de commande représentent les frais liés
au déclenchement de la commande auprès du fournisseur. Ainsi, le temps passé à
contacter le fournisseur par téléphone ou fax, les frais administratifs et informatiques,
les relances, les négociations d’achats, sont à intégrer dans les coûts d’acquisition.

Ils comprennent tous les frais engagés pour faire des achats :

- Salaires, majorés des charges sociales, des agents des services

d’approvisionnements chargés de l’étude du marché, de la négociation, de la
rédaction des bons de commande, de la surveillance du respect des délais et
de la relance éventuelle des fournisseurs, des contrôles qualitatif et quantitatif
à la livraison, de la vérification et de l’ordonnancement des factures, de la
gestion des stocks ;
- Salaire, majorés des charges sociales, des agents des services comptables
chargés de l’enregistrement et du paiement des factures, de l’enregistrement,
en comptabilité matières, des entrées en stock ;
- Frais accessoires de fonctionnement de ces services : loyer des bureaux,
chauffage, éclairage, fournitures de bureau, frais postaux etc. ;
- Frais de déplacement des agents ;
- Frais de réception et d’essais des articles achetés (il s’agit des frais de contrôle
de la qualité) ;
- Frais d’informatique liés à la gestion des commandes et au traitement des
entrées en stock.

L’essentiel de ces frais est constitué par des salaires et des charges salariales. Or, le
pouvoir d’achat des salariés allant croissant, au moins à long terme, ces frais ne
peuvent qu’augmenter malgré des progrès de productivité de la fonction achat,

21
progrès résultant notamment de la normalisation des produits achetés et de l’emploi
de la bureautique et de l’informatique.

Pour apprécier leur importance relative, on peut les rapporter au montant des achats ;
mais en monnaie constante, les prix d’achats des produits vont en diminuant, au
moins à long terme, alors que les frais d’acquisition augmentent.

C’est ainsi que ce ratio, qui s’établissait généralement, dans les diverses entreprises,
autour de 1% vers 1960, a atteint 1 à 2% vers 1970 et se situe suivant les entreprises
entre 1,5 et 4,5% à la fin des années 1980.

De même, en rapportant les frais d’acquisition au nombre annuel des lignes de bons
de commande, on trouvait généralement 5 à 30 F vers 1960, 15 à 80 F vers 1970 et on
atteint 40 à 450 F à la fin des années 1980. On obtient ainsi une valeur moyenne des
frais de passation d’une commande d’un article.

Les valeurs moyennes ainsi obtenues ne sont, bien entendu, que des approximations
faciles à calculer, des valeurs réelles ; par exemple, les frais de passation de
commande seront sans commune mesure selon que l’on commandera des bougies
pour l’entretien des automobiles ou des tapis d’Orient destinés à la revente.

En première analyse, cette notion de frais moyens de passation de commande peut

rester suffisante dans la mesure où une estimation montre qu’il n’y a pas de trop gros
écarts entre les frais d’acquisition des divers articles achetés. Dans le cas contraire, il
convient d’estimer les frais de passation d’une commande d’un article par familles de
produit.

Il convient de noter que, généralement, les restitutions comptables ne sont que d’un
assez faible secours dans la détermination des frais d’acquisition et des frais de
passation d’une commande d’un article ; on ne peut alors que les estimer. Ces coûts
peuvent être séparés en deux parties :

1. Le coût du processus de la commande elle-même: il peut être considéré comme

un coût fixe, indépendant du nombre d'unités commandées. Il inclut typiquement
des frais liés au fait d'émettre une commande, et toutes sortes de frais
administratifs ayant trait au traitement des factures, à la compta ou à la
communication. Pour les grandes entreprises, particulièrement pour les

22
 distributeurs, cela peut se résumer à l'amortissement du système d'EDI (échange
de données informatisé), qui permet de réduire significativement les coûts liés
aux processus de commande (parfois de plusieurs ordres de grandeur).
2. Les coûts de la logistique amont, liés au transport et à la réception (décharger,
inspecter). Ces coûts varient. Par ailleurs, les frais de transport des fournisseurs
sont bien souvent dépendants du volume total de la commande, ce qui peut
entraîner de grosses variations du coût par unité commandée.

Il n'est pas aisé de proposer ici ne serait-ce qu'une grossière estimation des coûts de
commande. En effet, ils incluent des éléments qui sont à la fois très dépendants du
domaine d'activité et du produit concerné : les fournisseurs peuvent être locaux ou
bien situés à l'étranger ; ils peuvent décider de ne livrer que par palette et pas par unité,
ou bien seulement lorsqu'un certain nombre d'items est commandé ; enfin, les
fournisseurs peuvent pratiquer des discounts sur les commandes en gros, etc. Il existe
des méthodes pour tenter de minimiser ces coûts, ou plus précisément pour déterminer
le bon compromis entre coûts de stockage et discounts sur les commandes en gros, ce
qui revient essentiellement à équilibrer le coût lié au fait de commander en trop grande
quantité et le coût lié au fait de commander trop peu (de façon très basique, un stock
plus petit entraîne des commandes plus fréquentes, et donc des coûts de commande
plus élevés, mais il implique également des coûts de stockage plus faibles). On
procède généralement en calculant la Quantité Economique de Commande (ou EOQ,
Economic Order Quantity). Sans entrer dans les détails, ajoutons simplement le rappel
suivant : bien qu'on retrouve fréquemment dans la littérature une façon très classique
de calculer l'EOQ avec la formule de Wilson, il faut souligner que cette formule - qui
date de 1913 - n'est pas vraiment adaptée aux distributeurs, principalement parce
qu'elle fait l'hypothèse que les coûts de commande sont entièrement fixe. Néanmoins,
il est possible de déterminer les quantités optimales de commande en élaborant une
fonction de coût prenant en compte les discounts sur les commandes en gros.

II. Frais de possession de stock.

Il est constitué de l'ensemble des frais se rapportant à la détention des stocks : primes
d'assurances, location ou amortissement du local servant de magasin ou d'entrepôt,
frais de garde, de chauffage, de nettoyage, de manutention en cours de stockage ou
23
pour la mise à disposition des services demandeurs... et perte due à l'immobilisation
des capitaux dans les stocks qui pourraient être placés ailleurs.

Dans la pratique, le coût de possession des stocks est souvent imputé aux sorties de
chaque période et vient donc majorer les coûts de production ou de revient concernés.

Ces frais, inhérents à l’existence même du stock, comprennent deux catégories bien
distinctes : charges financières de magasinage. Les charges financières pèsent sur les
sommes investies dans les stocks ; ce sont les intérêts des emprunts émis sous diverses
formes pour financer les achats ; généralement, le taux de ces intérêts, qui était
d’environ 6 à 7% vers 1960, est passé de 14 à 15% en 1970, a atteint 16 à 18% au
début des années 1980 et se situe aux environs de 10 à 14% à la fin de ces mêmes
années.

Les frais de magasinage sont constitués des éléments principaux suivants :

- Coût du fonctionnement des magasins : salaires, charges salariales, éclairage,

chauffage, force motrice, entretien des locaux et des engins (moins la part
comptée en frais d’acquisition au titre des frais de réception qui sont relatifs
aux contrôles qualitatif et quantitatif à la livraison) ;
- Amortissement ou loyer des locaux ;
- Amortissement de l’équipement des locaux et des engins de manutention ;
- Primes d’assurances ;
- Perte par détérioration, évaporation, destruction par les rongeurs, coulage, vol ;
- Coûts des transports entre magasins ;
- Coût de l’obsolescence pouvant être très élevé pour certains articles qui se
démodent rapidement, tels que les articles de mode ou les articles fabriqués
suivant des techniques très évolutives ;
- Coût de l’informatique et de comptabilité matières (moins la part comptée en
frais d’acquisition).

L’ensemble de ces charges représentent donc ce que coûte directement et

indirectement un stock à l’entreprise. Il est important de suivre cet élément au même
titre que les indicateurs de performance logistiques car, ils sont un bon moyen
d’évaluer l’impact de la politique de gestion des stocks sur les finances de l’entreprise.

24
Rapportés à la valeur moyenne su stock, ces frais ont tendance à croître à long terme
sous double influence de l’augmentation du pouvoir d’achat des salaires et de la
diminution régulière de la valeur moyenne du stock, en monnaie constante, résultant
d’une réduction en volume (conséquence d’une amélioration de leur gestion) et d’une
baisse de prix d’achat. Aussi ces frais qui, au début des années 60, atteignaient 3 à
10% de la valeur moyenne des stocks, suivant les entreprises, s’élevaient à 5 à 15%
vers 1970 et se situent entre 10 et 25% dans les années 1980.

Au total, vers 1988, c’est 25% à 45% de la valeur moyenne des stocks qui, suivant les
entreprises, sont dépensés annuellement en frais de possession du stock. Il est
important de noter que c’est à la valeur moyenne investies dans les stocks que
s’appliquent ces frais ; il faut donc savoir calculer avec exactitude un stock moyen en
quantité et en valeur.

Cependant, les restitutions comptables ne permettent généralement pas de calculer les

frais de possession avec exactitudes et on ne peut que les estimer, l’idéal étant de les
estimer par familles d’articles lorsque cela est possible.

Pour conclure, il est bon de préciser que le coût de possession d’un stock est à
comparer au coût d’une rupture de stock pour l’entreprise. Certains financiers peuvent
en effet trouver que le niveau de stock représente une somme importante mais, ils ne
se rendent pas forcément compte qu’en le réduisant (et donc en réduisant le stock), ils
risquent de mettre en péril la capacité à répondre à la demande client (perte de CA). Il
est donc à mon sens irréaliste de tendre vers un stock 0 ; le mieux étant de trouver le
niveau optimum.

Donc dans une entreprise, le stock est un investissement qui peut se traduire par des
charges financières en rapport avec le montant de l’emprunt qui a servi au
financement.

Le taux de détention d’un stock est un pourcentage de la valeur du stock. Ce

pourcentage peut être variable en fonction des caractéristiques du stock (articles ou
matières stockées par exemple). La valeur peut se situer dans une fourchette de 20 à l
35% par an, voire plus dans certains cas, elle varie en fonction de l’activité de
l’entreprise. Ainsi, dans le cas de produits alimentaires le pourcentage peut atteindre
35% ou plus. Lorsque l’on dit qu’un stock d’une valeur de 1 M d’euro coûte 20%, cela

25
 signifie que le coût de possession s’élève à 200 k euro. Notons également que ces frais
de détention s’appliquent à la valeur moyenne investie dans le stock, d’où
l’importance de calculer avec exactitude le stock moyen en quantité et en valeur. Ces
frais ne peuvent qu’être estimés et correspondent à un calcule réalisé sur une base
annuelle, les méthodes comptables ne permettant pas de les calculer précisément.

III. Frais de rupture de stocks.

Ce sont les frais engendrés par le fait que, à un moment donné, le stock étant épuisé, il
n’est plus possible de satisfaire la demande. En fait, il paraît nécessaire de préciser cette
notion de rupture de stock.

Pour les distributeurs, cela peut inclure des coûts liés aux livraisons express, au
changement de fournisseurs au profit de fournisseurs capables de livrer plus rapidement,
à la substitution d'items par d'autres moins rentables, etc. Même si ce type de coûts peut
être déterminé assez précisément, d'autres sont moins aisés à isoler, comme par exemple
le coût en termes de perte de fidélité client ou en termes de réputation globale de
l'entreprise.

La modélisation du coût des ruptures de stocks est en elle-même un sujet très vaste qui
dépasse le cadre de cet article. Mentionnons simplement, de façon tout à fait basique, que
le coût du stock est contrebalancé par le coût d'opportunité de la rupture. On parvient
généralement à trouver un bon compromis entre coût du stock et coût de la rupture en
ajustant de façon fine les taux de service.

D’abord, un stock peut être nul pendant un certain temps sans que, pour autant, il y ait à
proprement parler rupture de stock ; il est par exemple normal que le stock d’antigel soit
nul au printemps et en été.

D’un autre côté, un stock non nul peut être insuffisant pour satisfaire intégralement la
demande qui se reportera sur un autre produit (si le stock ne peut fournir que 4 des 6 m de
cornière de 30 demandés, le travail sera fait avec de la cornière de 35 dont le stock est
insuffisant).

26
Ainsi le passage à zéro du stock d’un article n’est une condition ni nécessaire, ni
suffisante pour qu’il y ait rupture de stock ; aussi, la détection des cas qui engendrent des
frais de rupture de stock n’est-elle pas toujours aussi aisée que cela pourrait sembler.

Reste à évaluer le coût d’une rupture de stock ; il peut être un manque à gagner, la
perte d’un client, une pénalité de retard de livraison, une augmentation de prix de
revient par substitution de matière, l’achat ou la location d’un produit de
remplacement, un arrêt plus ou moins long de fabrication, un chômage technique
partiel, un dépannage coûteux, etc.

Il est généralement très difficile, sinon impossible, d’évaluer de tels coûts ; mais on
peut affirmer que, tout aussi généralement, ils sont très élevés

Un produit non disponible implique un chiffre d’affaires non réalisé, les coûts d’une
rupture sont difficilement mesurables, ils peuvent être très élevés et générer une
insatisfaction du client qui risque d’aller vers la concurrence. Il est évident que les
coûts de rupture de stock peuvent être dangereux, il est évident de prendre toute
mesure pour les éviter, comme par exemple la mise en place d’un stock de sécurité.

27
 CONCLUSION :

De nos jours, l’entreprise, qu'elle que soit sa taille ou sa forme, subit les contrecoups
de environnement, de la situation géographique, politique et économique défavorable.
Or, il est évident que la pérennité des entreprises dépend de leur capacité à mobiliser
des ressources et à les gérer rationnellement dans le but de réaliser des performances.
La plupart des marchés étant saturés, le marketing entrepreneurial doit être considéré
dans une situation de concurrence totale. Tous les produits et services sont concurrents
les uns par rapport aux autres. Les entreprises doivent attirer les faveurs et les
décisions du consommateur. Ce genre de stratégie demande au gestionnaire en
approvisionnement et en stockage non seulement une planification des produits ou des
services, mais aussi un effort constant de discrimination entre ses fournisseurs ou ses
sources d’approvisionnement. 

En se référant des variables différentes (à savoir les secteurs d’activités, la situation

financière de la société….etc.) on peut donc prévoir que, généralement, les
gestionnaires orienteront leur décision vers les préoccupations suivantes :

 Mise en place de procédés de traitement informatique afin d’obtenir un

inventaire théorique et permanent
 Etablissement d’une politique d’inventaire en fonction d’une fiscalité
restrictive.
 Evaluation du niveau d’inventaire de chaque gamme de produits ou de lignes
de produits, tout en favorisant certaines méthodes d’inventaires dont celle
prônée par les japonais dans l’industrie manufacturière (le juste temps)
 Evaluation rapide des contraintes financières dues aux variations du taux
d’intérêts qui a tendance augmenter dans un cycle inflationniste.
 Evolution de l’entreprise en fonction de la concurrence, de l’état du secteur et
de l’intérêt des dirigeants en place dans l’entreprise.

28
ETUDE DE CAS: Calcul d’un taux de détention et d’un coût de commande.

Le magasinage :

Trois personnes sont affectées au magasin, deux caristes chargés des manutentions internes :
entrées en stock (approvisionnement du magasin) et sorties (préparation des ordres de
fabrication), un agent de maintenance chargé de l’entretien des moyens de manutention
(chariots élévateurs) et de la maintenance du bâtiment (éclairage, climatisation, etc.)

Les salaires mensuels bruts du personnel affecté au magasin sont les suivants :

- Agent de maintenance : 1300 euros ;

- Cariste : 1250 euros.

Les magasins occupent une surface totale de 1500 m², le prix du m²/an est fixé à 115
euros. En ce qui concerne les frais de gestion, un inventaire d’une durée totale de 960
heures a lieu chaque année en un taux horaire de 25 euros. Les frais de maintenance des
moyens de manutention et les dépenses d’énergie s’élèvent à 135000 euros pour l’année.
La dépréciation et les pertes diverses représentent 4% de la valeur annuelle su stock.

Les primes d’assurance du stock en magasin s’élèvent à 105 000 euros pour l’année. La
valeur annuelle du stock est de 6 000 000 euros, les frais financiers représentent 8% de ce
montant.

L’achat :

Le service achat de l’entreprise est dirigé par un responsable des achats qui encadre deux
acheteurs et une secrétaire, une personne assure un rôle de contrôleur qualité au niveau
de la réception. Les salaires mensuels bruts du personnel affectés au service achats sont
les suivants :

- Responsable du service achats : 3 300 euros ;

- Acheteur : 2 300 euros ;

29
 - Secrétaire : 1 450 euro ;
- Cariste (manutention de quai) : 1 250 euros ;
- Contrôleur qualité chargé des réceptions : 1 300 euros.

Les frais de déplacement kilométriques chez les fournisseurs s’élèvent pour l’année à
25 000 euros, il faut ajouter également les frais divers d’un montant de 19 000 euros. Le
volume annuel de commandes est de 12 000. Les contrôles d’entrées sont effectués par
un agent qualité affecté à la réception durant toute l’année (prélèvements, vérification de
la qualité des matières premières ou pièces approvisionnées). Un cariste est occupé à
100% au déchargement des camions au quai de réception des marchandises. Le service
achats occupe des bureaux dont la surface est de 150m², le loyer est fixé à 135 E/m²/an,
charges comprises.

Les charges salariales représentent 50% des salaires bruts et tous les employés sont
rémunérés sur 13 mois.

Compte tenu des données précédentes, on demande de calculer :

-1. Le taux de détention du stock ;

-2. Le coût d’une commande ou coût d’acquisition ;

-3. Embauché au service achats, vous avez pour objectif la baisse du coût de commande
et la baisse du taux de détention, présentez sous forme de tableau les facteurs sur lesquels
vous allez intervenir ;

-4. Quelle remarque peut-on faire au sujet de l’inventaire ?

SOLUTION :

Les différents calculs sont réalisés sur une base annuelle.

1. Calcul du taux de détention :

Frais d’inventaire physique de fin d’année : le nombre d’heures total pour l’inventaire
est de 960 heures. Le taux horaire a pour valeur 25 E, le coût total de l’inventaire
s’élève à :
25 E * 960= 24000 E.
Salaires :

30
 - Le salaire d’un agent d’entretien est de 1300 E F sur 13 mois avec des charges
salariales de 50%, ce qui représente un montant de 1300 * 13 * 1,5= 25 350 E ;
- Deux caristes travaillent au magasin pour un salaire de 1 250 E chacun, le coût
salarial se monte à 2 * 1 250 * 13 * 1,5= 48 750 E ;
- Somme des salaires= 25 350 + 48 750= 74 100 E.
Frais de chauffage et maintenance : 135 000 E.
Loyer des magasins :
- La surface des locaux est de 1 500m² à 115 E le m² ;
- Le coût du loyer s’élève à 1 500 * 115= 172 500 E.

Frais financiers :

-le stock moyen annuel est de 6 000 000 F, le taux d’intérêt 8% ;

-le montant des frais financiers s’élève à 6 000 000 * 8%= 480 000 E.

Dépréciation, pertes, assurances :

-la dépréciation et les pertes représentent 4% de la valeur annuelle du stock, le coût est de
6 000 000 * 4%= 240 000 E ;

-les frais d’assurances sont de 105 000 E ;

-dépenses totales : 24 000 + 74 100 + 135 000 + 172 500 +480 000 +240 000+105 000=

1 230 600 E ;

-le taux de détention a pour valeur : T= 1 230 600 E/ 6 000 000 E= 20,51%

2. Coûts d’acquisition ou coût d’une commande :

Salaires du service achats :

-salaire du responsable= 1 * 3 300 * 13 * 1,5= 64 350 E ;

-salaire des acheteurs= 2 * 2 300 * 13 * 1,5= 89 700 E ;

-salaire de la secrétaire= 1* 1 450 * 13 * 1,5= 28 275 E ;

-salaire du contrôleur qualité chargé des prélèvements= 1*1 300 * 13 * 1,5= 25 350 E ;

31
-salaire du cariste qui assure le chargement ou le déchargement du camion= 1 * 1250 * 13 *
1,5= 24 375 E ;

- le total des salaires s’élève à 232 050 E.

Frais de déplacement : le montant annuel des frais de déplacement est de 25 000 E.

Frais divers du service achats : 19 000 E.

Loyer des locaux du service achats : le service achats utilise une surface de 150m² à 135 E le
m²/an, le coût total est de 20 250 E.

Dépenses totales : 232 050 + 25 000 + 19 000 + 20 250= 296 300 E.

Le coût d’acquisition ou coût d’une commande a pour valeur :

296 300/12 000= 24,69 E.

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 BIBLIOGRAPHIE :

LA PRATIQUE DE LA GESTION DES STOKS (PIERRE ZERMATI).

LA GESTION DES APPROVISIONNEMENTS ET DES MATIERES (LEENDERS, FEARON, NOLLET).

LES COÛTS DE STOCKS (COÛTS DE COMMANDE, DE STOCKAGE). DÉFINITION ET FORMULE.

https://www.lokad.com/fr/couts-stock-definition.

EVALUATION DES STOCKS.

https://www.compta-facile.com/evaluation-des-stocks-en-comptabilite/

COUTS DE STOCKAGE.

http://www.logistiqueconseil.org/Articles/Entrepot-magasin/Couts-stockage.htm

VALORISATION DES STOCKS.

https://www.lecoindesentrepreneurs.fr/valorisation-des-stocks-principes-methodes-et-
choix/

LA GESTION D’APPROVISIONNEMENT.

https://fr.slideshare.net/JustinTankoua/cours-stock

COUTS DE RUPTURE.

http://public.iutenligne.net/gestion/gestion-previsionnelle/antraigue_januario/
partie6_control_gest_841-S4/sansmenu/GEST-P06-R04/CHAPITRE-01/Section-1-2.html

https://www.e-marketing.fr/Definitions-Glossaire/Cout-rupture-241140.htm#

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