Rapport Final Kandilzaid MM

Royaume du Maroc
Université Mohammed 5 Agdal
Ecole Mohammadia d’Ingénieurs
Rabat
Département : génie mécanique

Option : conception et production intégrée.
Mémoire de Projet de Fin d’Études
Optimisation des affectations des moyens

matériels destinés au traitement des navires porte-
conteneurs au sein de Marsa Maroc.
Réalisé par :
Fayçal KANDIL
Amine ZAID
Soutenu le Samedi 08 juin 2013 devant le jury
Président : Mr MLIHA TOUATI (EMI)
Rapporteur : Mr AIT ALI (EMI)
Encadrant : Mr. MIHRAMANE (Marsa Maroc)
Encadrant : Mr BOUAMI (EMI)
Membre du jury : Mr HAMRI (EMI)
Année Universitaire 2012-2013

Optimisation de l’affectation des moyens matériels
Dédicaces
A mes adorables parents

Pour votre amour inconditionnel, votre soutien et votre patience et
pour avoir toujours cru en moi. Sans vous je n’aurais jamais trouvé
ma voie.
A mes chers Salma et Mohammed

Pour tout ce qu’on partage et pour l’amour et la fraternité que je vous
porte.
A mes tantes et à toute ma famille

Pour tout l’amour, le soutien et le bonheur que vous m’avez toujours
offert.
A tous mes amis

Qui ont sacrifié leur temps, renouvelé leur sympathie durant les plus
difficiles périodes de ma vie.
A mon binôme Amine ZAID

Pour tous les bons moments qu’on a passés ensemble durant ce stage
ainsi que durant notre séjour à l’EMI.
PROJET DE FIN D’ETUDES 02

Dédicaces
A mes très chers parents

Pour votre amour inconditionnel, votre soutien et votre patience et
pour avoir toujours cru en moi. Sans vous je n’aurais jamais trouvé
ma voie. Je vous dédie cet humble travail en témoignage de mon
amour, mon affection et ma reconnaissance pour les efforts que vous
avez déployés pour moi.
A mes chers Nadia et Omar

Pour tout ce qu’on a pu, ou ce qu’on pourra partager et pour l’amour
et la fraternité que je vous porte.
A toute ma famille
Pour tout l’amour, le soutien et le bonheur que vous m’avez toujours
offert.
A tous mes amis

Qui ont sacrifié leur temps, et qui ont été à mes côtés dans les moments
difficiles de ma vie.
A mon binôme Fayçal KANDIL

Pour tous les moments qu’on a passés ensemble pendant ce stage ainsi
que durant ces trois années à l’école.

Remerciements
Avant tout développement sur ce projet de fin d’étude, il apparait opportun

de commencer ce rapport par des remercîments à tous ceux qui ont
contribué de près ou de loin à la réussite de notre travail.
Nous tenons à remercier Mr. Redouane MIHRAMANE, notre encadrant en

entreprise, chef de la division engins de parc, pour son accueil dans son
équipe, sa confiance et sa disponibilité.
Nous adressons nos profonds sentiments de reconnaissance et de respect à

notre encadrant pédagogique M. Driss Bouami pour ses recommandations
pertinentes, son soutien et son encouragement.
Nous témoignons également d’une grande gratitude envers l’ensemble des

professeurs et des cadres administratifs du département Génie mécanique,
qui ont contribué dans une large mesure à notre formation au sein de
l’Ecole Mohammadia d’Ingénieurs.
Nos remerciements les plus sincères vont à Mme Mouna AL IBRAHIMI,

pour tous les conseils judicieux qu’elle nous a prodiguée, ses orientations,
ses conseils et son aide précieuse.
Aussi sommes-nous très reconnaissants à M. Badr TOURGA ainsi qu’à

M. Amine BOULIF, pour leur accompagnement et leurs efforts entrepris
pour la réussite de notre projet.
Nous savons gré également aux membres du jury qui ont eu l’obligeance
d’accepter d’évaluer ce travail.
Enfin, nous remercions toutes les personnes qui ont contribué de près ou de
loin à la concrétisation de ce travail.

RESUME
Dans le but de garder sa position de leader national dans le domaine

d’exploitation des ports et de s’aligner sur les meilleures entreprises mondiales,
Marsa Maroc a pris conscience aujourd’hui de la nécessité de maitriser ses
processus et d’augmenter sa productivité.
C’est dans ce contexte que s’inscrit la tendance du département trafic des

conteneurs visant à améliorer les rendements de charge et décharge des navires,
en optimisant les méthodes et les moyens d’affectations des différentes
ressources.
Notre projet qui se déroule au sein de la division engins de parc intègre

cette nouvelle politique et se propose d’optimiser l’affectation des différents
engins destinés au traitement des navires porte-conteneurs en utilisant la
méthode Lean Six Sigma.
La première étape du traitement du sujet consiste à bien assimiler et

définir les processus d’import et d’export, la seconde étape a pour but de
collecter les données, de mesurer la performance actuelle et la troisième partie
expose les causes de dysfonctionnements.
A la suite de cette analyse, nous avons proposé d’abord des améliorations

touchant à tous les facteurs intervenant dans le processus, et puis nous avons
simulé le processus sur Arena Simulation Software en vue de vérifier la réponse
à l’approche adoptée au début et d’affirmer l’exactitude des résultats obtenus.

‫‪Optimisation de l’affectation des moyens matériels‬‬
‫ملخص‬
‫للحفاظ على مكانتها األولى وطنيا في مجال استغالل الموانئ وسعيا منها لرقي بتصنيفها بين أجود‬
‫الشركات العالمية‪ .‬مارصا ماروك واعية اليوم بضرورة السيطرة على سيرورة اإلنتاج والدفع به‪ .‬و في‬
‫هذا السياق تهدف إدارة تحريك الحاويات إلى تقليص الكلفة و تحسين إنتاج شحن و إفراغ البواخر بترشيد‬
‫استعمال الوسائل و مختلف الموارد‬
‫مشروعنا الذي يدور بقسم آالت المرأب يندمج في هذه السياسة الجديدة و يقترح تخفيض رصد‬
‫مختلف اآلالت المرصدة لعمليات شحن و إفراغ البواخر و ذلك باستعمال طريقة لين سي سيغما‬
‫المرحلة األولى لدراسة الموضوع تكمن في استيعاب وتعريف سيرورة االستيراد و التصدير‪.‬‬
‫المرحلة الثانية تهدف إلى جمع المعلومات و درس الوضعية الحالية‪ ،‬و المرحلة الثالثة سوف تتعلق‬
‫بدراسة األسباب الرئيسية لهذا التعثر‬
‫ونتيجة لهذه الدراسة و التحليل‪ ،‬اقترحنا أوال تحسين جميع العوامل المتدخلة في هذا السياق‪ ،‬و‬
‫استعملنا بعد ذلك برنامج ارينا لتدعيم و تأكيد الحلول المتوصل إليها‬
‫‪PROJET DE FIN D’ETUDES‬‬ ‫‪06‬‬

ABSTRACT
In order to keep its position as a national leader in the field of port operations, Marsa
Maroc became aware of the need to control its processes and increase productivity.
It is in this context that the traffic department of containers decide to improve the
operation of loading and unloading ships, optimizing the methods and means of assignments
of different resources.
Our project takes place within the park gear division. It integrates the new policy that
aims to optimize the use of the different gear for the treatment of container ships using Lean
Six Sigma.
The first step of the subject is to understand, and define the import and export process. The
second step is to collect data to measure current performance and the third part describes the
root causes of malfunctions.
Following this analysis, we proposed improvements related to all the factors involved
in the process, and then we simulated the process on Arena Simulation Software to check the
response to the approach taken at the beginning and to affirm the accuracy of the results.

LISTE DES ABREVEATIONS
VSM: Value stream mapping
DTC : Département trafic de conteneur
MM : Marsa Maroc
EVP : Equivalent vingt pieds
CTCS : Conteneurs Terminale Control Système
ISO: International Organization for standardization
DGPS: Differential Global Positioning System
SMED: Single Minute Exchange of Die
MIT: Massachusetts Institute of Technology
3M : Muri Mura Muda

LISTE DES FIGURES
Figure 1.1 : Plan général du port de Casablanca......................................................... 21

Figure 1.2: Plan du terminal à conteneurs .................................................................. 25
Figure 1.3: Cartographie du directoire de Marsa Maroc. ............................................ 28
Figure 1.4: Organigramme département trafic à conteneur. ........................................ 30
Figure 2.1: Les flux du processus import. .................................................................. 34
Figure 2.2: Les flux du processus export. .................................................................. 37
Figure 2.3: Echange entre les modules de SAGETEC. ............................................... 44
Figure 2.4: La démarche DMAIC. ............................................................................. 49
Figure 2.5: Exemple VSM. ........................................................................................ 51
Figure 2.6: Graphique des 7 Muda............................................................................. 53
Figure 2.7: Diagramme d’Ishikawa. .......................................................................... 54
Figure 2.8: Exemple diagramme ABC ....................................................................... 55
Figure 3.1: Plan du terminal à conteneur. ................................................................... 58
Figure 3.2: Plan du parc à conteneurs. ....................................................................... 58
Figure 3.3: Action de déchargement du navire par portique. ...................................... 59
Figure 3.4: Tracteur en déplacement. ......................................................................... 59
Figure 3.5: Stockage du conteneur par le chariot cavalier. ......................................... 60
Figure 3.6: Cartographie du processus import............................................................ 61
Figure 3.7: Cartographie du processus export ............................................................ 61
Figure 3.8: Processus d'affectation des ressources. .................................................... 62
Figure 3.9: Cartographie des fonctions de gestion et support. .................................... 63
Figure 3.10: Indicateur de performance. .................................................................... 64
Figure 3.11: VSM processus import. ......................................................................... 66
Figure 3.12: VSM du processus d'import ................................................................... 66
Figure 3.13: VSM processus export ........................................................................... 67
Figure 3.14: Diagramme Pareto des causes racines. ................................................... 75
Figure 3.15: Diagramme d'Ishikawa relatif à la file d'attente. ..................................... 76
Figure 3.16: Comment fonctionne le système. ........................................................... 90
Figure 3.17: Schéma représentant le fonctionnement du GPS à base de 3G. .............. 93

Figure 3.18: Estimation des coûts de la mise en œuvre du GPS ................................. 93

Figure 3.19: Représentation de l'état actuel des changements de shift (Bleu=durée de
travail/Gris=Durée d'arrêt.) ................................................................................................... 95
Figure 3.20: Différence entre opération interne et externe. ......................................... 96
Figure 3.21: Changement de shift après amélioration. ............................................... 97
Figure 3.22: Croquis de la mise en œuvre de la zone tampon. .................................... 98
Figure 3.23: Modéle du processus import sous Arena. ............................................. 100
Figure 3.24: Modèle Arena du processus import. ..................................................... 100
Figure 3.25: Initialisation des ressources ................................................................. 101
Figure 3.26: Exemple de processus.......................................................................... 102
Figure 3.27: Commentaires sur les fonctionnalités des différents blocs. ................... 103
Figure 3.28: Résultat file d'attente de l’import de l'état actuel. ................................. 104
Figure 3.29: Résultat file d'attente de l’import de l'état optimisé .............................. 105
Figure 3.30: Modèle Arena du processus d'export. ................................................... 106
Figure 3.31: Initialisation des ressources. ................................................................ 107
Figure 3.32: Exemple du processus. ........................................................................ 108
Figure 3.33: Commentaires sur les différentes fonctionnalités du bloc. .................... 109
Figure 3.34: Résultat file d'attente de l'export de l'état actuel. .................................. 110
Figure 3.35: Résultat file d'attente de l'export de l'état optimisé. .............................. 111
Figure 3.36: File d'attente du processus import (état actuel) ..................................... 112
Figure 3.37: File d'attente du processus importe (Etat optimisé) .............................. 112
Figure 3.38: File d'attente du processus export (Etat actuel)..................................... 113
Figure 3.39: File d'attente du processus import (Etat optimisé) ................................ 113
Figure 3.40: Graphe de différence de dépenses (entre état actuel et optimisé) .......... 117

LISTE DES TABLEAUX

Table 3-1: Récapitulatif des moyens humains et matériels. ........................................ 60
Table 3-2: Historique rendement de charge et décharge des conteneurs...................... 64
Table 3-3: Symboles normalisés du VSM. ................................................................. 65
Table 3-4: Liste des problèmes recensés. ................................................................... 73
Table 3-5: Tableau d'hiérarchisation des problèmes ................................................... 75
Table 3-6: Processus import zone A ........................................................................... 85
Table 3-7: Processus import zone B ........................................................................... 86
Table 3-8: Processus import zone C ........................................................................... 87
Table 3-9: Processus export. ...................................................................................... 89
Table 3-10: Fonctionnalités de la géolocalisation. ...................................................... 91
Table 3-11: Coût horaire. ......................................................................................... 114
Table 3-12: Historique du nombre de conteneurs traité par an (2012) ...................... 114
Table 3-13: Gain au niveau du processus import ...................................................... 115
Table 3-14: Gain au niveau du processus export. ..................................................... 116
Table 3-15: Differences mensuelles des dépenses. ................................................... 117

Table des matières

Introduction
1. Premier chapitre .............................................................................................. 19
1. Présentation du port de Casablanca .............................................................. 20
1.1 Infrastructures existantes .............................................................................. 20
2. Présentation de Marsa Maroc ....................................................................... 22
2.1 Missions de Marsa Maroc ............................................................................. 22
2.2 Statut ............................................................................................................ 23
2.3 Activités de Marsa Maroc ............................................................................. 23
2.4 Infrastructures de Marsa Maroc au sein du port de Casablanca ..................... 24
2.4.1 Terminal à conteneurs EST .................................................................... 24
2.4.2 Terminal RO-RO.................................................................................... 25
2.4.3 Terminal de marchandises diverses ........................................................ 26
2.4.4 Terminal minéralier ............................................................................. 27
2.5 Directoire Marsa Maroc................................................................................ 27
3. Présentation du département trafic des conteneurs ........................................ 28
3.1 Département trafic des conteneurs ............................................................... 28
3.2 Mission ........................................................................................................ 29
3.2.1 Mission vis-à-vis des clients................................................................... 29
3.2.2 Mission vis-à-vis de l’entreprise ............................................................. 29
3.2.3 Mission pour la production..................................................................... 29
3.2.4 Mission vis-à-vis de la gestion des Ressources ....................................... 29
3.2.5 Mission technique .................................................................................. 30
3.3 Organigramme ............................................................................................. 30
2. Deuxième chapitre........................................................................................... 31
1. Contexte du projet........................................................................................ 32
1.1 Problématique .............................................................................................. 32

1.2 Mission et objectifs ...................................................................................... 33
1.2.1 Les principales étapes suivies ................................................................. 33
2. Présentation des processus d’import et d’export ........................................... 34
2.1 Processus import ...................................................................................... 34
2.1.1 Import depuis navires vers quai .............................................................. 34
2.1.2 Dépotage conteneurs vers magasin : ....................................................... 36
2.1.3 Sortie depuis parc sur camion................................................................. 36
2.1.4 Sortie depuis parc sur train ..................................................................... 37
2.2 Processus export ....................................................................................... 37
2.2.1 Entrée depuis camions vers parc............................................................. 38
2.2.2 Entrée depuis train vers parc .................................................................. 38
2.2.3 Export depuis quai sur navire ................................................................. 39
3. Présentation du système d’automatisation et de gestion du terminal à

conteneur (SAGETEC) ..................................................................................................... 41
3.1 Les principaux objectifs du SAGETEC ........................................................ 41
3.2 Fonctionnalités du SAGETEC ...................................................................... 42
3.2.1 Module D’administration ....................................................................... 42
3.2.2 Modules De Planification ...................................................................... 42
3.2.3 Module D’instruction ............................................................................. 43
3.2.4 Module De Transmission De Données.................................................... 44
3.2.5 Les échanges entre modules : ................................................................ 44
4. Présentation du Lean .................................................................................... 45
4.1 Définition ..................................................................................................... 45
4.2 Historique .................................................................................................... 46
4.3 Objectif de la méthode.................................................................................. 47
4.4 Concepts de base .......................................................................................... 47
4.5 Les différentes variantes du Lean.................................................................. 48

4.6 La démarche Lean ........................................................................................ 48
5. Les outils utilisés. ........................................................................................ 49
5.1 La démarche DMAIC ................................................................................... 49
5.1.1 Définir ................................................................................................... 49
5.1.2 Mesurer ................................................................................................. 50
5.1.3 Analyser ................................................................................................. 50
5.1.4 Améliorer ............................................................................................... 50
5.1.5 Contrôler................................................................................................ 50
5.2 Value Stream Mapping VSM (Cartographie des lieux) .................................. 51
5.3 Les sources d’inefficacité et les 3M .............................................................. 52
5.4 Les 7 MUDA................................................................................................ 52
5.5 La méthode des 5 M ..................................................................................... 53
5.6 Hiérarchisation des problèmes via la méthode ABC (Diagramme de Pareto) . 54
5.7 La standardisation du travail ......................................................................... 55
5.8 KAIZEN ...................................................................................................... 56
3. Troisième chapitre ........................................................................................... 57
1. Définition du cadre de projet et des opportunités d’amélioration .................. 58
1.1 Déroulement des opérations.......................................................................... 58
1.1.1 Elévation du conteneur par le portique ................................................... 58
1.1.2 Déplacement du conteneur par le tracteur ............................................... 59
1.1.3 Stockage des conteneurs via chariot-cavalier/élévateur ........................... 59
1.2 Personnel et moyens mis à disposition (Division engins de parc) .................. 60
1.3 Cartographie du processus ............................................................................ 60
1.3.1 Map High Level process ........................................................................ 61
1.3.2 Cartographie du processus d’affectation des ressources. ......................... 62
1.3.3 Cartographie de l’intervention des services supports et de gestions. ....... 62
1.4 Indentification de l’indicateur de performance .............................................. 63

2. Mesure de la performance ............................................................................ 65
2.1 Value Stream Mapping ................................................................................. 65
2.1.1 VSM Import ........................................................................................... 66
2.1.2 VSM export ........................................................................................... 67
2.2 Mise en évidence des dysfonctionnements (Les 7 MUDAS) ......................... 68
3. Analyse des causes des dysfonctionnements ................................................ 70
3.1 Détermination des causes (La méthode des 5M) ....................................... 70
3.2 Evaluation de la criticité des problèmes .................................................... 71
3.3 Méthode ABC (Diagramme de Pareto) ..................................................... 73
3.4 Diagramme d’ISHIKAWA ............................................................................ 76
4. Amélioration des processus et proposition de solution ................................. 77
4.1 Motivation des conducteurs et Valorisation des formations dispensées. ......... 77
4.1.1 Théories de motivation ........................................................................... 77
4.1.2 Application de méthodes de motivation à Marsa Maroc.......................... 81
4.1.3 Valorisation des formations et assurance du Feedback des conducteurs. . 82
4.2 Calcul du nombre de tracteur optimal ........................................................... 83
4.2.1 Présentation de la méthode ..................................................................... 83
4.2.2 Import .................................................................................................... 83
4.2.3 Export .................................................................................................... 87
4.3 Equiper les engins de GPS. ........................................................................... 90
4.3.1 Présentation du système GPS ................................................................. 90
4.3.2 Géolocalisation GPS via 3G (GPRS) ...................................................... 92
4.4Optimiser les changements de Shift via SMED .............................................. 94
4.4.1 Présentation du SMED ........................................................................... 94
4.4.2 Description de la situation ...................................................................... 94
4.4.3 Arrangement et optimisation des changements de Shift .......................... 95
4.5 Création d’une zone tampon pour les tracteurs avant le quai ......................... 97

4.5.1 Principe ................................................................................................. 97
4.5.2 Fonctionnement ..................................................................................... 97
4.5.3 Croquis .................................................................................................. 98
5. Simulation du processus sous Arena Simulation Software ............................ 99
1.1 Présentation Arena Simulation Software ................................................... 99
5.2 Simulation du Processus import .................................................................. 100
5.2.1 Modèle ARENA................................................................................... 100
5.2.2 Paramétrage du modèle ........................................................................ 101
5.2.3 Description et commentaires du modèle: ............................................. 102
5.2.4 Dynamique du système ........................................................................ 103
5.2.5 Résultats obtenus ................................................................................. 104
5.3 Simulation du processus export .................................................................. 106
5.3.1 Modèle Arena ...................................................................................... 106
5.3.2 Paramétrage du modèle ........................................................................ 106
5.3.3 Descriptions et commentaires du modèle ............................................. 109
5.3.4 Dynamique du système ........................................................................ 109
5.3.5 Résultats obtenus ................................................................................. 110
5.4 Illustration des états actuels et optimisés ..................................................... 111
5.4.1 Processus Import .................................................................................. 111
5.4.2 Processus export. ................................................................................. 113
6. Gain financier des solutions. ...................................................................... 114
6.1 Présentation du coût horaire des différents engins de parc........................... 114
6.2 Présentation du nombre de conteneurs traité par an (2012) ......................... 114
6.3 Estimation des réductions de dépenses annuelles relatives la réduction de la

file d’attente. ............................................................................................................... 115
6.3.1 Import .................................................................................................. 115
6.3.2 Export .................................................................................................. 115

6.3.3 Gain total ............................................................................................. 116
Conclusion

INTRODUCTION
Le Maroc est confronté au défi du décollage de son industrie, une étape qui passe
forcément par la conquête des marchés internationaux et par la favorisation des échanges
commerciaux, qui ne peuvent avoir lieu, sans la mise en œuvre d’une solide infrastructure
portuaire et d’une gestion efficace de ses différents processus.
La gestion portuaire est aujourd’hui un maillon important influençant La compétitivité

de tous les produits, elle agit directement ou indirectement sur ses coûts d’approvisionnement
et de distribution.
Marsa Maroc étant le leader national de l’exploitation des ports et des terminaux
portuaires est dans la nécessité de s’aligner sur les meilleures entreprises mondiales dans le
but d’assurer l’expansion de son activité ainsi que la contribution au développement de
l’économie marocaine.
De ce fait, elle se trouve actuellement obligée d’améliorer sa productivité en favorisant

les flux de création de valeur, et en rationalisant l’utilisation de ses ressources humaines et
matérielles.
Le présent projet, qui nous a été présenté par Marsa Maroc, s’inscrit dans le cadre de
l’amélioration des processus de chargement et déchargement des conteneurs au niveau du
département trafic des conteneurs. Il vise l’optimisation des affectations des engins de parc
destinés pour le traitement des navires porte-conteneurs via une démarche Lean Six sigma.
Nous avons traité ce sujet en trois grand chapitres, le premier concerne la présentation
de l’organisme d’accueil, le deuxième consiste en la présentation du contexte ainsi que les
méthodes et le troisième expose notre travail.

1. Premier chapitre
Présentation du contexte du travail
Ce chapitre serait consacré à la présentation du port de Casablanca, de l’organisme

d’accueil Marsa Maroc ainsi que du département trafic des conteneurs.

Dans un contexte de globalisation croissante, marqué par l’intensification des échanges

dans un environnement de plus en plus concurrentiel, le secteur des ports, au Maroc et dans le
monde, est devenu un levier important du développement et de la compétitivité d’un pays. Il
doit répondre dans le même temps à de nouveaux enjeux, sociaux, sociétaux et
environnementaux.
Au cours des dernières années, le secteur a fait l’objet de réformes institutionnelles et

organisationnelles d’importance, avec pour objectif d’adapter le statut et l’organisation de
l’autorité portuaire aux besoins globaux de la mondialisation et aux nouvelles contraintes nées
de la responsabilité sociale et du développement équitable et durable.
Acteur fort du paysage portuaire marocain, l’Agence Nationale des Ports (ANP) est
l’organe d’autorité et de régulation du nouveau système portuaire marocain. L’ANP fédère
l’ensemble de la communauté portuaire autour d’objectifs communs. Elle œuvre à la création
d’un environnement portuaire compétitif, favorisant un développement équitable et durable,
caractérisé par une concurrence saine, par l’efficacité, la transparence et la bonne
gouvernance, et assurant des services sûrs et de qualité.
1. Présentation du port de Casablanca

Edifié en 1913, le port de Casablanca est le plus important du Maroc et un des plus
importants d’Afrique, et constitue, par conséquent, un levier incontournable du développement
de l’économie nationale.
Le port de Casablanca est un port multifonctions principalement tourné vers le

commerce. Il traite habituellement un trafic variant de 24 à 26 millions de tonnes par an, soit à
peu près 33 à 35% du trafic portuaire national. Il s’étend sur une superficie de 450 ha, dont 256
ha de terre-pleins et offre plus de 8 km linéaires de quai. Il peut accueillir et traiter jusqu’à 40
navires à la fois. Il comprend un port de commerce, un port de pêche, un port de plaisance, ainsi
que des installations et des infrastructures pour la mise à flot et à sec des navires dans les
chantiers navals.
Il est doté d’un réseau ferroviaire de l’ONCF, d’une longueur de 17410 m, qui longe
la clôture du port depuis le porte numéro 1 à partir de la gare, jusqu’au-delà de la jetée des
phosphates où s’étend la zone de tirage.
1.1 Infrastructures existantes

 Môle de COMMERCE (pour Divers, Conteneurs et Rouliers) : de longueur totale

1810 ml, il comprend 17 postes à -7,50, -9,00 et -10,00 m hydro de profondeur ;
 Môle des AGRUMES (Agrumes et primeurs, divers, Ferrailles, Ciment et Huile) : de

longueur totale 1 680 ml, il comprend 15 postes à -7,50, -8,50 et -9,00 m hydro de
profondeur ;
 Môle des PHOSPHATES (Minerais de Phosphates et charbon) : de longueur totale

1180 ml, il comprend 7 postes à -8,50 et -9,00 m hydro de profondeur ;
 Nouveau TERMINAL A CONTENEURS (Conteneurs et Rouliers) : de longueur

totale 380 ml, il comprend 2 postes à -10,00 et -12,00 m hydro de profondeur ;
 Jetée MOULEY YOUSSEF : (Hydrocarbures, Charbon et Marine Royale) : de

longueur totale 1 140 ml, il comprend 3 postes :
 Port de PÊCHE pour une longueur de 370 ml ;
 Port de plaisance de longueur totale de 300 ml ;
 Marine Royale de longueur de 80 ml.
Figure 1.1 : Plan général du port de Casablanca
Actuellement, une réforme portuaire a eu lieu, et ayant comme objectif de promouvoir

l’investissement à travers l’attraction des grands investisseurs, l’augmentation de la
compétitivité des ports pour concurrencer les ports étrangers, et faire face à la multiplication
des échanges commerciaux.

Dans ce cadre, les grands travaux en cours au port de Casablanca répondent au double
objectif d’un développement continu de ses activités et d’une intégration harmonieuse dans
l’environnement urbain. Une meilleure connectivité, à travers l’intensification des liens entre
les terminaux portuaires et les plates-formes logistiques du pays, et des trafics portuaires à
rotation rapide (conteneurs et roulier), y contribuent de manière décisive.
La construction du nouveau terminal à conteneurs TC3, qui portera la capacité

annuelle totale à 1.600.000 EVP est le projet phare du port de Casablanca. La réhabilitation et
le dédoublement du viaduc d’accès au port ainsi que l’extension de la desserte Nord contribuent
à améliorer la fluidité des différents trafics dans le port et son environnement urbain immédiat.
2. Présentation de Marsa Maroc

Marsa Maroc est le leader national de l'exploitation de terminaux portuaires. Dans
les 9 ports où elle est présente, Marsa Maroc offre des services de manutention, de stockage et
de logistique portuaire ainsi que des services aux navires.
Depuis sa création en décembre 2006, Marsa Maroc s'est engagée dans un processus de
développement en phase avec la dynamique que connaît le secteur de la logistique au Maroc.
En plus d'ériger la qualité de service comme priorité à travers, entre autres, le développement
du capital humain et l'amélioration continue de son parc d'équipements, Marsa Maroc
ambitionne de devenir un opérateur portuaire de référence sur le plan régional.
2.1 Missions de Marsa Maroc
Marsa Maroc s’occupe généralement de toutes les activités reliant les clients
présents sur le territoire marocain aux différentes marchandises chargées au bord des navires,
cela comporte :
 Manutention des marchandises dans l’ensemble des terminaux concédés à Marsa

Maroc ;
 Services aux navires : pilotage, lamanage et remorquage ;
 Empotage et dépotage des marchandises ;
 Gestion des gares maritimes ;
 Gestion d’autres activités commerciales ou industrielles dans l’ensemble des

terminaux concédés à Marsa Maroc ;
 Fourniture d’eau aux navires.

2.2 Statut
Marsa Maroc est une société d’exploitation des ports avec un capital social de
733.956.000 DH et un chiffre d’affaire de 2.359.993 KDH, Marsa Maroc a été dotée à sa
création, le 1er Décembre 2006, d’un statut de Société Anonyme. Avec ce nouveau statut, Elle
bénéficie d’une plus grande souplesse de gestion lui permettant une meilleure réactivité dans
un secteur qui évolue rapidement. L’adoption du statut de Société Anonyme s’est accompagnée
d’un mode de gouvernance novateur.
Le Conseil de Surveillance exerce le contrôle permanent de la gestion de la Société

par le Directoire et approuve les grandes orientations stratégiques de la Société. Le Conseil de
Surveillance est présidé par le Ministre de l’Equipement et des Transports. Il y siège également
4 autres membres représentant le ministère des Finances et de la Privatisation, le Fonds Hassan
II et le ministère de l’Equipement et des Transports.
2.3 Activités de Marsa Maroc
Marsa Maroc offre en sa qualité d'opérateur portuaire un ensemble de services liés

à la logistique au sein des quais et terminaux portuaires exploités. Les services offerts rentrent
dans deux catégories selon qu'ils concernent le traitement de navires ou de marchandises :
 Les services aux navires : pilotage, remorquage, lamanage et avitaillement ;
 Les services aux marchandises :
 Services de base : manutention à bord des navires et à quai,

magasinage, pointage, pesage, empotage et dépotage des
conteneurs ;
 Services connexes: débardage, gerbage, chargement et

déchargement des camions, etc. ;
 Services d'information en temps réel: e-service Marsa Conteneur.

2.4 Infrastructures de Marsa Maroc au sein du port de

Casablanca
Pour assurer ses missions, Marsa Maroc est dotée d’une infrastructure très
développée et spécialisée répondant aux exigences des standards internationaux pour le
traitement du trafic conteneur, pilotée par un système d’information de la nouvelle génération
« SAGETEC », lui permettant de réaliser l’ensemble des prestations dans les meilleurs délais
avec un coût optimal.
L’infrastructure est composée de quatre terminaux :
2.4.1 Terminal à conteneurs EST
Ce terminal est utilisé pour l’accostage des navires transportant des conteneurs, les
caractéristiques techniques de ce quai permettent d’accoster trois navires en même temps, voire
quatre navires dans le cas où les navires sont de taille moyenne ou petite.
Ces caractéristiques sont les suivantes :
 Infrastructures gérées :
 600 ml de quai à 12 m de profondeur ;
 4 postes à quai ;
 1 passerelle RO-RO d'une capacité de 100 t ;
 Un terre-plein de 60 ha pour le stockage de conteneurs ;
 400 branchements électriques pour les conteneurs frigos.
 Equipements associés à ce terminal :
 8 portiques dont 2 post-panamax ;
 43 chariots cavaliers de 40 t ;
 47 tracteurs à sellette ;

 17 élévateurs pour conteneurs vides ;
 4 élévateurs pour le plein ;
 60 remorques hautes de 60 t ;
 20 remorques basses.
 Principaux Trafics :
 Conteneurs pour une capacité annuelle de traitement de 700.00 EVP ;
Figure 1.2: Plan du terminal à conteneurs
2.4.2 Terminal RO-RO
Ce terminal assure le débarquement et l’embarquement des engins roulants en utilisant

un poste équipé d’une rompe hydraulique qui permet d’ajuster la passerelle du navire en
fonction du marnage.
 2 passerelles d'une capacité de 100 t et à 8,2 m de profondeur ;
 Un espace de stockage vertical pour véhicules d'une capacité de stockage de

5000 unités.
 Equipements associés à ce terminal :
 13 tracteurs RO-RO de 60 t.
 Remorques, véhicules.
2.4.3 Terminal de marchandises diverses
Ce terminal est utilisé pour l’accostage des navires transportant des marchandises ne
pouvant pas être contenu dans des conteneurs.
 1500 ml de quai d'une profondeur variant de 9 m à 10,5 m ;
 12 postes à quai ;
 14 000 m2 de surface de stockage couverte ;
 60 000 m2 de terres plein.
 Equipements :
 Grues : 4 grues de 38 t, 32 grues de quai de capacité entre 6 t et 25 t et 5

grues mobiles ;
 106 élévateurs dont 13 de 20 t et 6 de 25 t ;
 20 tracteurs de 20 t et de 40 t ;
 Grappins hydro-électriques, trémies et bennes ;
 7 ponts bascules.
 Céréales ;
 Produits sidérurgiques ;

 Sucre ;
 Bois et dérivés ;
 Aliments de bétail ;
 Graines oléagineuses.
2.4.4 Terminal minéralier
Ce terminal assure le débarquement et l’embarquement des stocks de différents

minerais.
 390 ml de quai d'une profondeur entre 9,15 m et 10,5 m ;
 2,5 ha de terre-pleins.
 Equipements :
 2 portiques à minerais de 14 t et de 16 t mobiles ;
 4 grues de 6 t.
 Charbon ;
 Ferraille.
2.5 Directoire Marsa Maroc

Le Directoire constitue l’organe de gestion de la Société. A ce titre, il est investi de

larges pouvoirs pour prendre toute décision d’ordre commercial, technique, financier, ou social.
Le Directoire compte 5 membres et est présidé par un Directeur Général.
Figure 1.3: Cartographie du directoire de Marsa Maroc.
3. Présentation du département trafic des conteneurs
3.1 Département trafic des conteneurs
Le DTC consiste à assurer le passage et le traitement des navires affectés à ce

terminal ainsi que la gestion des conteneurs et des moyens humains et matériels.
Le département trafic conteneurs est divisé en deux sections :
 Une section d’import : divisée en 3 zones pour éviter l’encombrement des

transporteurs et faciliter les opérations douanières.
 Une section export : divisée en 2 catégories à savoir : l’export de conteneurs vides
et de conteneurs pleins destinés au chargement de navire.

Département trafic conteneurs assure le transfert de marchandise avec 3 types de

navires :
 Navire porte-conteneurs est destiné au transport de conteneurs ;

 Navire roulier est utilisé pour transporter entre autres des véhicules, chargés grâce à
une ou plusieurs rampes d’accès. On les nomme aussi RoRo, de l’anglais Roll-on,
Roll-Off signifiant littéralement « roule dedans, roule dehors ;
 Navire car carriers est un navire utilisé principalement pour les voitures et autres
véhicules.
3.2 Mission
3.2.1 Mission vis-à-vis des clients
Assurer les prestations rendues aux navires et à leurs cargaisons dans les conditions
optimales qui répondent le mieux aux attentes des clients.
3.2.2 Mission vis-à-vis de l’entreprise

Assurer et asseoir le développement de l’image de marque de l’entreprise avec
l’environnement lié au trafic des conteneurs et de remorques.
3.2.3 Mission pour la production

Assurer le pesage et la gestion des conteneurs transitant par le parc dans les
conditions optimales de rendement, de sécurité et de qualité.
3.2.4 Mission vis-à-vis de la gestion des Ressources

Assurer l’exploitation et la disponibilité des moyens matériels de Levage et de
Traction qui lui sont confiées dans les conditions optimales de coût et de rendement.
Assurer l’encadrement et la gestion des Ressources Humaines qui lui sont confiées
dans les conditions optimales de rémunération et de rendement. Assurer les synergies
d’encadrement des escales Conteneurs dans les conditions optimales de la programmation, du
traitement et suivi des escales.

3.2.5 Mission technique

Mettre à la disposition des Terminaux Rouliers et Conteneurs les moyens matériels
(Portique, Grues, Rampes, Chariot Cavaliers, Elévateurs, tracteurs etc.) nécessaires à son
activité de chargement et manipulation au parc dans les conditions optimales de disponibilité,
de fiabilité, de sécurité, de coût et d’autonomie.
Mettre à la disposition des deux Terminaux EST & TARIK le personnel technique et de
conduite du matériel du Département.
3.3 Organigramme
Figure 1.4: Organigramme département trafic à conteneur.

2. Deuxième chapitre
Contexte et méthodes de travail
Ce chapitre présentera la problématique, les processus d’import et d’export, le

système d’information SAGETEC, le Lean production et les outils utilisés.

1. Contexte du projet
Dans le but de soutenir les perspectives de croissance sur lesquelles s’ouvre

l’économie, l’état marocain s’est engagé dans de très gros investissements visant
l’instauration de l’infrastructure nécessaire au royaume.
Les ports sont aujourd’hui au cœur de cette stratégie, les projets du port Tanger
Med, ainsi que la restructuration de celui de Casablanca prouvent leur importance. La
performance des ports est un atout primordial pour assurer la compétitivité de l’économie
marocaine.
C’est dans ce cadre que s’inscrit la mission de Marsa MAROC. La gestion et

l’optimisation continue des processus d’importation et d’exportation de différents produits et
marchandises au niveau des ports est l’objectif principal de cet organisme, qui étant à sa
première décennie d’exploitation, s’engage à saisir toutes les opportunités d’amélioration afin
d’assurer un développement continu.
1.1 Problématique
La gestion d’affectation des engins de parc est aujourd’hui au cœur de l’activité de

production de service que présente Marsa Maroc. C’est le processus majeur qui détermine les
coûts dépensés, les marges de bénéfice acquises, la satisfaction engendrées ou encore la
qualité du service imposée.
Néanmoins, plusieurs dysfonctionnements entravent le bon fonctionnement des

processus d’import et d’export. Parmi lesquels on peut citer essentiellement la file d’attente
volumineuse qui se forme au niveau du quai sous les portiques et dont l’ampleur
augmente avec la charge du travail. Ce problème met ainsi l’accent sur l’absence
d’optimisation lors des affectations des moyens matériels, engendrant ainsi des coûts de non
qualité.

Notre projet vise à améliorer la performance des processus import/export

(principalement, la réduction voire l’élimination de la file d’attente sous portique) via
l’optimisation de l’affectation des engins de parc, destinés pour le traitement des navires
porte-conteneurs de manière à éliminer les gaspillages et synchroniser les opérations.
1.2 Mission et objectifs
Afin de bien définir le projet, on va utiliser la méthode QOQCP qui permet de

cerner notre travail en 5 point :
 Quoi : Optimiser le processus import/export en éliminant les gaspillages.
 Où : Terminal à conteneurs Marsa MAROC, port de Casablanca.
 Quand : 3 mois à partir du 18 février.
 Comment : Démarche Lean management.
 Pourquoi : Réduire les dépenses et les coûts d’énergies tout en améliorant la

productivité.
1.2.1 Les principales étapes suivies
Notre étude s’est déroulée suivant les étapes ci après:
 Etape 1: Initiation à l’organisation de Marsa Maroc et du Port de Casablanca.

 Etape 2: Tournée et mise en contact avec les éléments du travail.
 Etape 3: Détermination de la problématique et des opportunités d’amélioration.
 Etape 4: Détection du problème de file d’attente des tracteurs sous portique.
 Etape 5: Définition des objectifs d’amélioration.
 Etape 6: Mesure de la performance (Value Stream Mapping (VSM), Analyse du
déroulement, 7 Muda).

 Etape 7: Analyse et hiérarchisation des causes (La méthode des 5M, la méthode
Pareto).
 Etape 8: Proposition de solutions d’amélioration.
 Etape 9: Simulation de l’état actuel et de l’état optimisé sous Arena Simulation
Software.
 Etape 10: Estimation des gains relatifs.
2. Présentation des processus d’import et d’export
2.1 Processus import
Avant l’arrivée du navire, le consignataire doit envoyer une demande d’attribution

de poste, le manifeste, un plan de chargement/ déchargement, ainsi qu’une liste éventuelle des
produits dangereux et inflammables.
Figure 2.1: Les2.1.1

flux Import
du processus import.
depuis navires vers quai

Avant que le navire n’entre en rade, la tour de contrôle lance dans le système son
arrivée et saisit les informations qui y sont relatives. Une fois que le navire est au quai, Marsa
Maroc procède à son lamanage et active sur le système le déchargement du navire.
Le pointeur Marsa Maroc affecté au navire et équipé d’un RDT (Terminal Portable),
saisit le n° de portique, le nom du navire, le shift, puis pour chaque débarquement, il saisit la
marque et le numéro du conteneur, l’ISO, le n° de plomb, ainsi que le code réserve en cas de
dommages constatés sur le conteneur.
Le système par la voie du module SPACE planifie la position du conteneur sur le parc.
Le déchargement s’effectue à l’aide des portiques qui déplacent les conteneurs du bord du
navire au quai. Ces conteneurs sont ensuite transportés vers la zone de stockage import via les
chariots cavaliers ou encore sur les tracteurs.
a. Transfert vers visite douanière
Certains conteneurs font l’objet de la visite douanière selon une liste programmée
par la douane. Pour ce faire, ces dits conteneurs sont transportés temporairement vers une
zone tampon et ensuite déplacés vers la zone où on effectue la visite douanière. Après que la
visite douanière soit effectuée, les chariots cavaliers procèdent au dégagement des conteneurs
visités de la zone de la visite douanière vers la zone de stockage.
b. Retour de la visite douanière
Le conteneur visité est stocké soit dans le hangar de la douane soit dans la terre-
plein 70, jusqu’à ce que le client le fasse sortir. Dans ce cas, il va être chargé sur le camion
dans la zone de chargement existant sur la même place.
c. Dégagement des conteneurs après la visite douanière

Il arrive des fois que la zone de la visite douanière soit saturée, dans ce cas on
tracte les conteneurs visités au parc pour céder la place aux conteneurs programmés pour la
visite.
d. Shifting des conteneurs
Lors de l’opération de déchargement, il se trouve que certains conteneurs destinés à

être débarqués au port de Casablanca se situent en dessous d’autres qui ne le sont pas. Pour
les déblayer, il faudrait alors débarquer ceux d’en haut et puis les réembarquer après avoir pris
ceux voulus.
2.1.2 Dépotage conteneurs vers magasin :
Il s’agit de l’opération de vider le conteneur de son contenu dans le magasin et le

retour éventuel de ce conteneur au parc vide ou au parc de stockage, lorsque certaines
marchandises y restent. On ne peut parler de dépotage que lorsqu’un conteneur est chargé
d’une marchandise appartenant à deux ou à plusieurs clients.
A la demande du transitaire groupeur, le magasinier procède à l’opération de dépotage

en la présence des clients et d’un agent de la douane. La marchandise est stockée au magasin
à l’aide des tracteurs à sellettes et des élévateurs. Pour la marchandise de valeur, elle est
stockée dans un coffre.
2.1.3 Sortie depuis parc sur camion
Pour le GET OUT du port, le client représente le bon de charge au dispatcheur qui
vérifie la localisation du conteneur (la travée, la position et la cellule) et commande
l’opération de chargement. Les conteneurs sont alors déplacés de la zone de stockage import,
vers une zone de chargement où ils seront chargés sur des camions à l’aide des chariots
cavaliers.

2.1.4 Sortie depuis parc sur train
Certains clients font sortir leurs conteneurs par le biais de la voie ferrée. Ces
conteneurs sont embarqués sur le train à l’aide des chariots élévateurs qui les déplacent de la
zone de stockage import jusqu’au bord du train.
2.2 Processus export
Figure 2.2: Les flux du processus export.
Pour ce qui est de l’export, les conteneurs sont transportés jusqu’au terminal de Marsa
Maroc par les camions ou via le train.

2.2.1 Entrée depuis camions vers parc
Au moment de la présentation du camion aux guérites, le magasinier export

procède à une vérification des documents (A-CHECK), notamment la présence de l’ordre au
niveau du système et le compare avec celui porté sur le bulletin de réception. Une fois le A-
CHECK est fait, l’agent de parc procède à un contrôle physique (P-CHECK) du conteneur à
la zone de déchargement, pour qu’il y soit déchargé et stocké à l’aide d’un chariot cavalier et
déplacé par la suite au quai.
2.2.2 Entrée depuis train vers parc
Les conteneurs arrivant par train sont déchargés par les chariots élévateurs puis
stockés dans le parc. Ils sont acheminés par la suite par les chariots cavaliers vers le quai.
a. Cas des conteneurs vides
Les élévateurs chargent les conteneurs sur remorques hautes au parc vide et les
tractent vers le quai sous l'encadrement de l'agent du parc, ceci ne se fait qu’après le passage
de l’expertise pour évaluer l’état des conteneurs et indiquer ceux classés en souffrance.
b. Visite douanière
La direction des douanes programme une liste des conteneurs à visiter. Cette visite
se fera là où ils sont déposés. Pour ce faire, les chariots cavaliers les font descendre au
premier niveau pour être accessible aux agents de la douane.
Remarque 1
Vu que le Maroc n’est pas un grand exportateur, Marsa Maroc n’a pas jugé nécessaire
le fait de dédier une zone spéciale pour la visite douanière des conteneurs pleins destinés à
l’export.

c. Empotage
La demande d’empotage exprimée par le client, un ordre est établi par la cellule
programmation du DPA, cette dernière saisit la marque et le numéro du conteneur, l’ISO, avec
la mention « état plein » à la sortie et « état vide » à l’entrée. Pour ce qui est de l’A-CHECK,
la cellule programmation indique sur le système qu’il s’agit d’une opération spéciale à savoir
l’empotage, l’agent de la cellule l’actualise par la suite en indiquant le lieu de l’empotage. Un
P-CHECK est opéré par le magasinier sur le conteneur rempli, ainsi que le déclenchement de
son retour au terre-plein (option : carry away).
2.2.3 Export depuis quai sur navire
Dès que les conteneurs sont au quai, le chef d'équipe ordonne au grutier d’opérer
l’embarquement après enregistrement de la charge (pointage). Les conteneurs sont embarqués
à bord du navire à l’aide des portiques suivant le plan de chargement.
Remarque 2
Dans le cas des hors gabarit, le conteneur est acheminé par les propres moyens du
client. Les Hors gabarit sont embarqués au moyen des élingues ou par le spreader de Marsa
Maroc.
a. Export direct
Dans le cas de l’export direct, le conteneur ne doit pas séjourner au parc, et par
conséquent ce dernier est acheminé directement au quai en vue de son embarquement.
Ceci suppose que le client ait procédé à toutes les formalités nécessaires avant
l’arrivée du navire et avant l’accès du conteneur au port.

b. Transbordement
Cette opération consiste à faire passer la marchandise des quais d'arrivée aux quais
de départ, sans passer par le stock.
Ainsi les portiques ne font que déplacer les conteneurs d’un navire à l’import à un
autre à l’export, mais c’est une activité rare au port de Casablanca, par contre le port de
Tanger Med en sera un spécialiste.
c. Dégagement des travées
Le parc de stockage est constitué de plusieurs zones, chaque zone est constituée à
son tour de plusieurs travées, et une travée est une ligne où les conteneurs sont stockés.
Il arrive des fois qu’une travée toute entière soit vidée par les chariots cavaliers, pour
deux raisons essentielles : l’entretenir ou pour chercher un conteneur.
d. Maintenance des travées
Pour entretenir les travées, un bon nombre de mesures doivent être prises :
 Les travées doivent être numérotées ;
 Les numéros des travées doivent être lisibles ;
 La voie de circulation des cavaliers doit être dégagée de tout corps étranger ;
 L’alignement régulier des conteneurs ;
 Les conteneurs doivent être déposés coin sur coin ;

3. Présentation du système d’automatisation et de gestion du

terminal à conteneur (SAGETEC)
Marsa Maroc s’est doté d’un outil informatique puissant SAGETEC conçu par
COSMOS permettant la gestion de la manutention à bord et la manutention à terre.
SAGETEC est un système d’automatisation de la gestion du terminal à conteneur, de

ce fait il est considéré comme un SIL : système d’information logistique.
La partie informatique de SAGETEC est composé d’un progiciel spécialisé dans la

gestion opérationnelle globale du terminal à conteneur, le système prend en charge toutes les
étapes nécessaires pour le transit du conteneur depuis la formulation de la demande du client
jusqu’à la livraison finale au transporteur.
SAGETEC gère le flux d’information en vue d’une planification anticipée du transit

du conteneur par le terminal avec une valeur ajoutée de planification et optimisation.
SAGETEC peut être classé dans la famille des WMS : warehousing management
système.
3.1 Les principaux objectifs du SAGETEC
 La connaissance précise et en temps réel du parc à Conteneur ;
 L’optimisation de la productivité et de la performance des terminaux à

conteneurs du port de Casablanca ;
 L’amélioration de la sécurité des personnes ;
 Mettre le terminal à conteneur du port de Casablanca au niveau des

meilleurs terminaux à conteneurs du monde.

3.2 Fonctionnalités du SAGETEC
 Les principaux modules du progiciel sont :
3.2.1 Module D’administration
 CTCS (Conteneurs Terminale Control Système) c’est le module de gestion des

données.
 Il représente le Cœur du système, son rôle consiste en deux misions :
 La gestion des flux d'informations avant l'arrivée effective des conteneurs au terminal
et ce pour le traitement de ces derniers dans les meilleurs conditions ;
 La gestion des transactions quotidiennes au terminal avec le client, ce qui permet une
maîtrise des entrées et sorties du terminal et une meilleure traçabilité de l'information.
3.2.2 Modules De Planification
 SPACE (Module De Gestion Des Conteneurs Au Parc)
SPACE est le module qui gère le stockage des conteneurs dans le parc. Les
fonctionnalités de ce module sont :
 La planification anticipée de l’emplacement des conteneurs avant l’entreposage ;

 La localisation en temps réel du conteneur après l’entreposage du conteneur dans
le parc ;
 La libération de l’emplacement du conteneur après sa sortie du parc ;
 La traçabilité de l’information quant aux emplacements occupés par le conteneur
durant ces passages au terminal.

SPACE détermine pour chaque conteneur qui entre au terminal ces trois éléments en
exploitant les informations récupérer de CTCS.
3.2.3 Module D’instruction
 TRAFIC (Module De Gestion Des Instructions) : Trafic est le module

qui est responsable de la gestion du travail des chariots cavaliers au
terminal. Les fonctionnalités de ce module sont :
 L’affectation automatisée des chariots cavaliers :

 Possibilité de donner jusqu’à cinq affectations par cavalier ;
 Affectation par zone ou par type d’activité : charge, décharge, quai ou

divers ;
 Paramétrage du mode de travail du chariot cavalier :
 Travail instruction par instruction ;

 Travail par liste ;
 Critères de l’ordre de priorité des instructions reçus.
 Gestion automatisée des instructions de manutention des conteneurs pleins :
 Dispatching des instructions de manutentions sur les chariots cavaliers

en Tenant compte des éléments suivants :
 L’affectation du chariot cavalier ;

 Minimisation du coût de mouvement : distance, priorité ;
 Changement de spreader ;
 Affichage automatisées des instructions dans les écrans des chariots

cavaliers ;
 Traçabilité de l’information sur les mouvements effectués dans le
parc ;
 Définition des zones de travail pour les chariots cavaliers ;

 Définition des paramètres de congestion pour éviter la présence de

plusieurs cavaliers dans le même endroit ;
 Définition des obstacles dans les zones de travail : poteaux, poste
électrique.
3.2.4 Module De Transmission De Données
 SIGNAL (Module De Transmission De Données Sous Forme

Electronique) EDI
 Les équipements RDT (Les équipements terminaux portables et

mobiles de transmission des données par voie de radiocommunication.)
 Les équipements DGPS (Les équipements DGPS permettront de

Contrôler d’une façon efficace et correcte le positionnement des
conteneurs dans Le terminal.)
3.2.5 Les échanges entre modules :
Figure 2.3: Echange entre les modules de SAGETEC.

Les modules du système sont inter liées entre eux afin d’assurer la circulation en
temps réel de l’information entre les modules fonctionnels et les modules opérationnelles.
4. Présentation du Lean
Grâce à l’ouverture des marchés aux exportations mondiales, les entreprises subissent
un environnement concurrentiel les obligeant à aligner leur performance sur les meilleurs. La
réussite de chaque produit ou service nécessite alors une amélioration continue de la
productivité ainsi qu’une diminution des pertes et des gaspillages.
C’est ainsi qu’aujourd’hui, la totalité des entreprises se voient obliger de développer

une tendance Lean permanente leur assurant une optimisation et une réduction des temps de
non valeurs de manière continue.
Le Lean englobe l’ensemble de la chaine de valeur depuis la conception jusqu’au

consommateur mettant ainsi le facteur humain comme le pilier de la démarche.
 Pourquoi utiliser le Lean ?
Dès que nous nous sommes confrontés à notre sujet de PFE, nous avons remarqué la
présence de vastes durées de non valeurs pouvant être rétrécies voire complétement éliminées.
Le Lean est alors l’outil parfait pour faire face à ce genre de situation, permettant ainsi, non
seulement une diminution des pertes, mais aussi une amélioration continue du travail, des
équipements et des méthodes.
4.1 Définition
 L'école de gestion de la production dite lean (littéralement : « maigre », « sans

gras », « dégraissée », parfois traduite par « gestion sans gaspillage »1, « gestion
allégée »2 ou par « au plus juste »3) recherche la performance (en matière
de productivité, de qualité, de délais, et enfin de coûts) par l'amélioration
continue et l'élimination des gaspillages (mudaen japonais)
Wikipedia

 Ensemble de techniques visant à l’élimination de toutes les activités à non-valeur

ajoutée. « Lean » en français signifie « Moindre ». Le Lean management est de
ce fait une technique de gestion essentiellement concentrée vers la réduction de
pertes générées à l’intérieur d’une organisation, pour une production et un
rendement plus justes.
Logistiqueconseil.com
4.2 Historique
 Dès la fin 1890, Fréderick Taylor innove en étudiant et diffusant le management

scientifique du travail, avec comme conséquence la formalisation de l’étude des
temps et de l’établissement des standards. Frank Gilbreth y ajoute la décomposition
du travail en temps élémentaires ;
 Alors apparaissent les premiers concepts d’élimination du gaspillage et les études

du mouvement. Henry Ford, en 1910, invente la ligne de montage pour la Ford T,
produit standard. Alfred P.Sloan améliore le système Ford en introduisant chez GM
le concept de diversité aux lignes de montage ;
 Après la seconde guerre mondiale, Taiichi Ohno et Shigeo Shingeo créent pour
Toyota les concepts de «juste à temps», «waste reduction», «pull system» qui,
ajoutés à d’autres techniques de «mise en flux», créent le Toyota Production
System (TPS) ;
 Depuis cette période, le Toyota Production System (TPS) n’a jamais cessé
d’évoluer et de s’améliorer. James Womack en 1990 synthétise ces concepts pour
former le lean manufacturing, alors que le savoir-faire japonais se diffuse en
Occident au fur-et-à mesure qu’apparaît évident le succès des entreprises qui
appliquent ces principes et techniques.

4.3 Objectif de la méthode
La méthode, inventée chez Toyota sous le nom de TPS Toyota Production

System, a ensuite été formalisée par le Massachussetts Institute of Technology (MIT)
sous le nom du Lean Manufacturing. Cette méthode vise à éliminer, dans le cadre
d’une démarche d’amélioration continue (le « kaizen », tous les gaspillages (« mudas
») d’un processus de production. En effet, tous les systèmes de production
comprennent des tâches « à valeur ajoutée » et des tâches « à non-valeur ajoutée »
nécessaires (par exemple un contrôle qualité) et des tâches « à non-valeur ajoutée »,
mais non nécessaires, les gaspillages (par exemple un déplacement inutile). L’objectif
est d’augmenter la part des activités à valeur ajoutée en éliminant les gaspillages et en
réduisant la non-valeur ajoutée non nécessaire.
4.4 Concepts de base
Le lean management est une philosophie, un mode de gestion qui base son
succès sur le développement du facteur humain.
 Positionner l’ouvrier en tant qu’homme intelligent et le faire

participer aux processus décisionnels ;
 Former les opérateurs au maniement des différents outils de réduction
des gaspillages (méthode 5S - rationalisation du lieu de travail,
diagramme 5M - résolution de problèmes, SMED - changement
rapide d'outils … et différents autres outils du lean management) ;
 Capitaliser dans le temps les acquis, cultiver et entretenir un bon état
d’esprit (Kaizen) et promouvoir les bonnes pratiques et
l’amélioration continue des processus.
Le lean manufacturing impose une maximisation continue de la valeur ajoutée,

une réduction des durées de non-valeur essentielles et une élimination des pertes et
gaspillages.

4.5 Les différentes variantes du Lean
Le Lean est souvent associé au service dans lequel il est mis en place. On
entendra alors parler de :
 Lean Manufacturing lorsque l'on a une approche industrielle des chaînes de

production ;
 Lean Services lorsque l'on parle de l'optimisation de processus transactionnels,

fonctionnels ou de services ;
 Lean Development quand il s'agit d'optimiser les processus de conception ;
 Lean Management pour le suivi des performances des collaborateurs sur le

terrain ;
 Lean Six Sigma ou Lean Sigma dans le cadre de la réduction de la variabilité de

la qualité des processus.
4.6 La démarche Lean
Le concept de " Lean " est un mode de pensée issu des expériences de Toyota
et théorisé par Womack et Jones dans leur livre " Lean Thinking ".
Lean, qui se traduit par " maigre " décrit un processus débarrassé de toutes opérations
inutiles. L'objectif du Lean est de réduire le temps entre la commande du client et la
réception de son paiement. En d'autres termes, de rendre les différents processus plus
efficients, qu'ils soient de management, de production, de service et de supports.
On retient 5 étapes clés dans cette démarche :
 Définir les activités qui créent de la valeur pour le client : Pour quoi le
client est-il prêt à payer ? Il ne sera pas forcément prêt à payer pour une
option qu'il n'a pas sollicitée ou dont il n'a pas besoin.
 Identifier le flux de valeur / la chaîne de valeur dans l'entreprise.

 Favoriser l'écoulement du flux : S'assurer que les opérations qui créent

de la valeur ajoutée s'enchaînent sans interruption tout au long du
processus.
 Tirer les flux : Attendre une sollicitation de la part du client et produire

exactement selon ses attentes, afin de s'assurer de la vente du produit.
 Viser la perfection : Une fois les gaspillages supprimés, on standardise

le processus et on s'attache aux opportunités d'amélioration.
5. Les outils utilisés.
5.1 La démarche DMAIC
La démarche DMAIC représente le cœur d’instauration d’un projet de

Lean six sigma, c’est un outil de développement utilisé pour l’amélioration,
l’optimisation et la stabilisation des processus.
C’est un acronyme signifiant 5 étapes dont chacune propose l’utilisation d’outils

différents inscrits tous dans une démarche cohérente :
Définir Mesurer Analyse Améliorer Controler
Figure 2.4: La démarche DMAIC.
5.1.1 Définir
Cette étape consiste en la saisie des objectifs d’amélioration des processus qui
correspondent aux attentes des consommateurs et à la stratégie de l'entreprise, on définit
toutes les composantes du projet pour bien assimiler son fonctionnement et cela en
agissant sur les points suivants :
 Le client et les paramètres critiques pour lui ;
 Cartographie du processus ;

 Développement de charte et plan de projet.
5.1.2 Mesurer
Cette étape est destinée à la caractérisation du problème via l’évaluation des
processus actuels et la collecte des données qui seront nécessaires pour effectuer la
comparaison une fois les processus améliorés. Cela consiste en :
 La détermination de la méthode de collecte des données ;
 La détermination des méthodes de la présentation des données ;
 Vérification de la conformité du processus aux attentes.
5.1.3 Analyser
Cette étape met en évidence les relations de causalité entre les facteurs ainsi que
les leviers pertinents nécessaire pour améliorer les processus.
Cette tâche se base sur :
 Identification des paramètres critiques ;
 Identification des types de problèmes ;
 Identification des causes racines ;
 Hiérarchisation des causes.
5.1.4 Améliorer
Cette étape concerne l’amélioration des processus en fonction des résultats de
l'étape précédente éliminant les causes racines identifiées et hiérarchisées. Ce
développement se fait à travers :
 Génération des options d’amélioration.
 Définition du processus cible.
 Maitrise des outils d’optimisation des processus.
 Analyser et anticiper les risques.
5.1.5 Contrôler
Cette étape vise à s'assurer que toutes les modifications ont bien été apportées, à
tester les processus pilotes, à effectuer des mises en place à blanc, et enfin à mesurer
continuellement les résultats des processus modifiés.

5.2 Value Stream Mapping VSM (Cartographie des lieux)
Le Value Stream Mapping ou VSM est un outil regroupant toutes les

actions (à valeur ajoutée et à non-valeur ajoutée) qui amènent un produit d'un état
initial à un état final. Cet outil s'attache à travailler sur un ensemble et non sur une
partie. Sur une ligne de production, le VSM ne s'attaque pas à une machine de la ligne
en particulier mais à l'ensemble de celle-ci. Le but de cette cartographie est d'arriver à
obtenir une vision simple et claire d'un processus. La plupart du temps le VSM se
limite à l'entreprise même, mais il est peut-être bon d'incorporer l'approvisionnement
en amont et la livraison aux clients en aval. Le but ultime du Value Stream Mapping
est d'avoir une représentation du temps de défilement du produit choisi. L'analyse
amènera ensuite des améliorations qui porteront sur la globalité du processus et non
sur une étape lambda.
Wikipédia
Le VSM est un outil important dans la démarche Lean car il permet de

maitriser les différents flux (Matières et informations) à l’intérieur des entreprises et
de déterminer les tâches à valeur ajouté ainsi que les situations de pertes comme les
stocks et en-cours.
Figure 2.5: Exemple VSM.

5.3 Les sources d’inefficacité et les 3M
Les sources d’inefficacité sont liées à la notion de non-valeur ajoutée.

Celle-ci est créée par des freins à la productivité. Ces freins, appelés gaspillages
ou sources d’inefficacité, peuvent selon TOYOTA être classées en trois
catégories, qui sont désignées par des noms japonais :
 Les MURI : surcharge, action irresponsable ou absurdité.
 Les MUDA : gaspillage ou gâchis.
 Les MURA : l’irrégularité.
5.4 Les 7 MUDA
Un Muda est une forme de gaspillage, tel que désigné dans le système
de production de Toyota, largement copié par les autres industriels.
Usuellement, les 7 Mudas suivants sont identifiés :
 Attente : attente de matériel, de la fin d'un cycle d'une machine, d'une

décision.
 Transport : transport d’information ou de matériel d’une place à l’autre. Tout
transport est essentiellement un gaspillage et doit être minimisé car il n'apporte
pas de valeur ajoutée pour le client final.
 Processus excessif : toute action dans le processus de fabrication qui n'est pas
requise pour satisfaire le besoin du client. Exemples : utilisation de machines
trop précises, ou trop sophistiquées ; temps de processus excessif par rapport à
la qualité recherchée.
 Stock : ce muda existe si l'usine conserve plus de matière et de composants que
le minimum nécessaire pour réaliser le travail. Le stock génère de la perte
d'espace (plus de surface de bâtiments louée à l'année donc plus de frais
généraux), des encours de production et des immobilisations financières.

 Mouvement : ce muda concerne tout mouvement (rotation d'une pièce par

exemple) qui ne contribue pas directement à l'ajout de valeur sur le produit fini.
Il concerne aussi les mouvements des opérateurs, comme le fait de tendre le
bras pour prendre une pièce ou de faire un pas de côté.
 Non-qualité : la non-qualité génère des pièces défectueuses, nécessitant
d'autres actions chronophages (contrôle, retouches, rebut) que le client final ne
veut pas payer.
 Surproduction : produire en flux poussé, donc plus que le besoin et souvent trop tôt
par rapport à la demande. Cette forme de gaspillage est la pire, puisqu'elle implique
forcément les 6 autres types de gaspillages énumérés ci-dessus pour produire ce
surplus.
Figure 2.6: Graphique des 7 Muda.
5.5 La méthode des 5 M
Diagramme de causes et effets, diagramme d'Ishikawa ou diagramme 5M est une

méthode représentant de façon graphique les causes aboutissant aux pertes et gaspillages
définis antérieurement. Il est utilisé dans le cadre de recherche de cause d'un problème
existant ou d'identification et gestion des risques lors de la mise en place d'un projet.
 Matière : les matières et matériaux utilisés et entrant en jeu, et plus

généralement les entrées du processus.

 Matériel : l'équipement, les machines, le matériel informatique, les logiciels et

les technologies.
 Méthode : le mode opératoire, la logique du processus et la recherche et
développement.
 Main-d'œuvre : les interventions humaines.
 Milieu : l'environnement, le positionnement, le contexte.
Figure 2.7: Diagramme d’Ishikawa.
5.6 Hiérarchisation des problèmes via la méthode ABC

(Diagramme de Pareto)
Le diagramme de Pareto est un graphique représentant l'importance de différentes

causes sur un phénomène. Ce diagramme permet de mettre en évidence les causes les plus
importantes dans le but de prendre des mesures ciblées pour améliorer une situation.
Suite au recensement des différents problèmes affectant la chaine logistique, il s’avère

nécessaire de procéder à la hiérarchisation de ces problèmes afin de pouvoir accorder le plus
d’importance aux solutions touchant les anomalies majeures (En général, 20% des anomalies
causent 80% des pertes).
Dans ce cas, la hiérarchisation des problèmes se ferait via leur niveau de criticité qui
est déterminé par le produit des notes de la fréquence et de la gravité (C=F*G).

Figure 2.8: Exemple diagramme ABC
5.7 La standardisation du travail
Les standards de travail ou "standardised work" sont les séquences d'opérations à

réaliser dans l'ordre pour effecteur une tâche dans un temps donné. Toute séquence
d’opération qualifiée de « standard » est celle qui a préalablement subie une analyse par des
experts, durant laquelle les tâches ou opérations superflues, improductives ont été
formellement identifiées et supprimées de la séquence. On est à la fin certain qu’en exécutant
telle qu’elle, la séquence standard optimise l’emploi des ressources, les délais d’exécution et
le coût de revient.
Deux notions essentielles sont à retenir lorsqu’on parle de « standard de travail » :
 Une séquence d’opération (suite d’opérations consécutives) ;

 La durée de chaque opération (délais d’exécution encore appelé « Take time »).
Les standards de travail sont généralement étudiés et publiés par des organismes
spécialisés. Cependant, au sein de toute structure organisée qui aspire à s’améliorer, il n’est
pas exclu d’entreprendre une étude des standards de travail propres à la nature même des

activités de l’entreprise. De ce fait, ils se présentent comme un des éléments clé du Kaizen
(amélioration continue).
5.8 KAIZEN
Kaizen tire son origine de deux mots japonais Kai (qui signifie « changement ») et
Zain (qui signifie « bon »). Kaizen revient donc à dire « bon changement » soit en d’autres
termes, « amélioration continue ». C’est un concept ou une philosophie appliquée dans les
entreprises et dont le but est de promouvoir quotidiennement de petites améliorations à tous
les niveaux et sans induire de gros investissements.
Avec l’évolution et les transformations permanentes de l’environnement des

entreprises (concurrence, nouveaux procédés, innovations technologiques, nouveaux
produits), les réalités des marchés imposent en interne des réformes qui peuvent se traduire
soit par l’acquisition de nouvelles ressources encore plus performantes en terme de coût, de
délais, de productivité (souvent coûteuses et peu concertées), soit simplement par
l’amélioration des ressources dont on dispose déjà. Le Kaizen repose essentiellement sur cette
seconde option. C’est une méthode assise sur l’analyse de l’existant, la comparaison à la
réalité afin de rendre meilleur les acquis.

3. Troisième chapitre
Présentation de notre travail
Ce chapitre serait consacré à la présentation de notre travail, à savoir la définition du

cadre du projet, la mesure de la performance du processus, l’analyse des causes de
dysfonctionnements, l’amélioration des processus, la proposition des solutions et enfin
l’optimisation des ressources.
L’optimisation des ressources serait faite à travers une simulation sous Arena
Simulation Software

1. Définition du cadre de projet et des opportunités

d’amélioration
Cette première étape décrit le cadre du projet à savoir le fonctionnement du processus,

sa finalité, les intervenants, le matériel utilisé ainsi que les opportunités d’amélioration.
Les opérations du processus import/export se déroule dans le parc à conteneurs. Ce

dernier est composé de trois zones pour stockage de conteneurs importés (Zone A, Zone B,
Zone C) et de deux zones pour le stockage de conteneurs destinés à l’exportation.
Figure 3.2:
3.1: Plan du parc
terminal
à conteneurs.
à conteneur.
1.1 Déroulement des opérations

1.1.1 Elévation du conteneur par le portique
La grue-portique est un appareil de levage réservé au chargement et déchargement des
conteneurs entre les navires et les tracteurs.

Marsa Maroc dispose dans le terminal à conteneur de 4 portiques de 40 t et de deux

portiques mobiles de 150 t.
Figure 3.3: Action de déchargement du

navire par portique.
1.1.2 Déplacement du conteneur par le tracteur

Le déplacement du conteneur entre les zones de stockage et le quai se fait par le biais
de tracteurs.
La Division responsable de la gestion des engins de parc dispose de 47 tracteurs à

sellette qui peuvent transporter un conteneur.
Figure 3.4: Tracteur en déplacement.
1.1.3 Stockage des conteneurs via chariot-cavalier/élévateur

L’opération du stockage et déstockage des conteneurs se fait par le biais soit des
chariots cavaliers, soit des élévateurs selon les zones.

Figure 3.5: Stockage du conteneur par le chariot cavalier.
1.2 Personnel et moyens mis à disposition (Division engins de

parc)
Les ressources techniques et humaines de la Division de la gestion des engins de parc.
Moyens humains Moyens matériels

27 chariots cavaliers NOELL 40T 3+1 6 chefs d’équipe techniques
16 chariots cavaliers KALMAR 40T 2+1 32 Techniciens
47 tracteurs à sellette 70T 82 conducteurs de chariot cavalier
21 élévateurs 8T 72 conducteurs de tracteurs
5 élévateurs 40 T 36 conducteurs d’élévateurs
Table 3-1: Récapitulatif des moyens humains et matériels.
1.3 Cartographie du processus
L’amélioration d’un processus commence toujours par une phase de définition et

d’analyse. Le moyen d’y procéder est de le cartographier. C’est une étape qui illustre le flux
physique et le flux d’information existants.

1.3.1 Map High Level process

 Import
Figure 3.6: Cartographie du processus import
 Export
Figure 3.7: Cartographie du processus export

1.3.2 Cartographie du processus d’affectation des ressources.
Figure 3.8: Processus d'affectation des ressources.
1.3.3 Cartographie de l’intervention des services supports et de

gestions.

Figure 3.9: Cartographie des fonctions de gestion et support.
1.4 Indentification de l’indicateur de performance
Les indicateurs de performance sont des grandeurs mesurables servant d’aide

décisionnelle. Ils sont évalués afin de diagnostiquer, informer et assurer un progrès continu.
L’indicateur de performance que nous avons choisi afin de maitriser l’état du

processus d’import et export au parc à conteneurs est le rendement des conteneurs traités
(chargement ou déchargement) par heure.

 Historique 2012
Mois Rendement
(Nombre de conteneurs
par heure)
Janvier 24,86
Février 25,74
Mars 24,53
Avril 24,56
Mai 25,52
Juin 25,65
Juillet 25,44
Août 26,8
Septembre 28,72
Octobre 27,5
Novembre 27,81
Table 3-2: Historique rendement de charge et décharge des conteneurs
Historique Rendement 2012

30
29
28
27
26
25
24
23
22
Rendement Moyenne
Figure 3.10: Indicateur de performance.

2. Mesure de la performance
2.1 Value Stream Mapping
La VSM consiste en la réalisation d’une carte servant à simplifier les phénomènes

complexes et à les synthétisée en assurant une compréhension rapide et pertinente
La VSM dans notre cas concerne la « chaîne de valeur ».
Les icones normalisées du VSM utilisé sont :
Client Flèc
he de flux
Fournisseur
Camion Information
transmise
Flux vers
1 client/du
Attente/Stock
fournisseur
Processus de Navire
production
Table 3-3: Symboles normalisés du VSM.

2.1.1 VSM Import
Figure 3.11: VSM processus import.
1/ File d’attente sous portique (principal problème).
2/Démarrage du tracteur.
3/Attente du tracteur au niveau de la transition du conteneur vers le chariot

cavalier.
4/Stockage (Attente du client).
Il s’avère que le problème qui affecte principalement le processus est représenté par la
file d’attente sous portique.

2.1.2 VSM export
Figure 3.13: VSM processus export
1/ Stockage
2/ Transition élévateur-tracteur
3/ File d’attente des tracteurs sous portiques (Principal problème)
Il s’avère que le problème qui affecte le processus export est représenté par la file
d’attente sous portiques.

2.2 Mise en évidence des dysfonctionnements (Les 7 MUDAS)
Dans le but de pouvoir classifier les sources de gaspillages causant la baisse de

productivité du processus, nous avons décidé de rassembler ces sources via une méthode
propre à la démarche Lean se nommant les 7 muda.
Les mudas décrivent une classiﬁcation des pertes au niveau du parc de stockage des
conteneurs, Il faut noter que les 7 muda sont toutes des causes d’allongement du temps de
passage. En pratique, il est presque toujours équivalent de chercher à réduire le temps de
passage que de chercher à réduire les pertes.
C’est pour cette raison que lorsque nous parlons de programme d’amélioration lean,
nous préférons souvent en axer la communication sur cette réduction du lead time plutôt que
sur la réduction des gaspillages ou l’amélioration de la productivité, qui constitue des sources
de slogans peut-être moins fédérateurs et plus restrictifs quant aux gains recherchés.
Les différents types de gaspillages sont présentés comme suit :
1. Surproduction
 La sur-affectation des engins de parc lors des périodes à forte charge, augmente
ainsi le problème de file d’attente, et engage du coup une part excessive de la
matière, la main-d’œuvre, l’usure des équipements, l’énergie et les
consommables.
2. Non qualité
 Fausse saisie du numéro de série du conteneur / conteneurs stockés dans les

espaces non appropriés ;

 Attente des clients au niveau de la file d’attente externe ;

 Non-respect des délais.
3. Mouvements inutiles
 Mauvais positionnement des conteneurs entrainant des déplacements longs et

non optimisés ;
 Durée de stockage dépassant les délais permis, entrainant un encombrement du
parc et des difficultés des déplacements des engins de parc lors des opérations
de chargement et déchargement de conteneurs.
4. Process ou méthodes inadaptés
 Inefficacité de l’intégration des temporisateurs au niveau des tracteurs ;

 Absence de synchronisation entre portique, tracteurs et chariots cavaliers ;
 Retard ou non compatibilité des plans des navires aux normes de Marsa Maroc
et la capitainerie ;
5. Transport
 Réalisation de déplacements longs et inutiles des tracteurs et des chariot-

cavaliers.
6. Stocks
 Longues durées de stockages des conteneurs en attente des clients.
7. Attente
 File d’attente au niveau des portiques ;

 File d’attente au niveau des chariots cavaliers ;
 File d’attente à l’entrée des clients.

3. Analyse des causes des dysfonctionnements
3.1 Détermination des causes (La méthode des 5M)
Suite au recensement des différentes défaillances affectant le processus, on a procédé à

la décortication et recherche des causes responsables.
La méthode des 5M et l’utilisation d’un Brainstorming nous a permis de mettre en

évidence 15 problèmes majeurs.
Main d’œuvre
 Problème 1 : Manque d’implication, de motivation et de rigueur chez les conducteurs.
 Problème 2 : Conflit d’intérêt entre la division exploitation et la division engins de

parc (La division exploitation demande le maximum d’engins alors que la division
engins de parc se doit de préserver les engins).
 Problème 3 : Non réceptivité du personnel durant les formations qui leur sont
dispensées.
 Problème 4 : Les conducteurs des tracteurs ne contribuent pas à la synchronisation du

processus (privilégier l’intérêt personnel).
 Problème 5 : Non-respect des instructions et plan de circulation.
 Problème 6: Non-respect des horaires de travail (pertes de temps considérable au

niveau des changements d’équipe).
 Problème 7: Les opérateurs des sous-traitants travaillent dans une atmosphère

stressante.
Méthode
 Problème 8 : Absence de synchronisation entre portiques, tracteurs et chariots

cavaliers.
 Problème 9 : Retard ou non compatibilité des plans des navires aux normes de Marsa
Maroc et la capitainerie.
 Problème 10 : Fausse saisie du numéro de série du conteneur / Conteneurs stockés

dans les espaces non appropriés.
 Problème 11 : Affectation simultanée de plusieurs tâches pour les conducteurs de

tracteurs.

 Problème 12 : Non-respect des délais par les navires (Date et heure d'accostage).
Milieu
 Problème 13 : Espace indisponible sous-portiques pour les tracteurs durant les

périodes à forte charge causé par les files d’attentes.
Matériel
 Problème 14 : affectation de la qualité du gasoil lors du stockage (Impureté).
Matière
 Problème 15 : Détérioration de l’état des conteneurs.
3.2 Evaluation de la criticité des problèmes
Afin de mettre en évidence les causes ayant le plus d’impact sur le problème de file
d’attente, nous avons évalué la criticité de ces causes à partir de l’étude de leur gravité et de
leur fréquence d’occurrence. (Criticité=Gravité x Fréquence)
 Notes adoptées pour la gravité:
 1 Faible gravité.
 2 Gravité moyenne.
 3 Gravité importante.
 Notes adoptées pour la fréquence :
 1 Peu fréquent.
 2 Fréquence moyenne.

 3 Très fréquent.
Lors de la phase d’évaluation, nous avons sollicité la participation d’une vingtaine

personnes (Chef de division, chefs de service, techniciens, conducteurs) concernées par le
sujet, et ce dans le but d’avoir une hiérarchisation significative qui tient compte de tous les
avis.
PB1 Manque d’implication, de motivation et de rigueur chez les conducteurs.

(Externe)
PB2 Conflit d’intérêt entre la division exploitation et la division engins de parc

(La division exploitation demande le maximum d’engins alors que la division
engins de parc se doit de préserver les engins) (Interne)
PB3 Non réceptivité du personnel de conduite durant les formations qui leur sont
dispensées. (Interne)
PB4 Les conducteurs des tracteurs ne contribuent pas à la synchronisation du

processus (privilégier l’intérêt personnel). (Externe)
PB5 Non-respect des instructions et plan de circulation. (Interne)
PB6 Non-respect des horaires de travail (pertes de temps considérable au niveau

des changements d’équipe). (Interne)
PB7 Les opérateurs des sous-traitants travaillent dans une atmosphère stressante
(Externe)
PB8 Absence de synchronisation entre portiques, tracteurs et chariots cavaliers.

(Interne)
PB9 Retard ou non compatibilité des plans des navires aux normes de Marsa
Maroc et la capitainerie. (Interne)
PB10 Fausse saisie du numéro de série du conteneur / Conteneurs stockés dans les
espaces non appropriés (Interne)
PB11 Affectation simultanée de plusieurs taches pour les conducteurs de tracteurs.

(Interne)
PB12 Non-respect des délais par les navires (Date et heure d'accostage) (Externe)
PB13 Espace indisponible sous-portiques pour les tracteurs durant les périodes à
forte charge causé par les files d’attentes. (Interne)

PB14 Affectation de la qualité du gasoil lors du stockage (Impureté) (Interne)
PB15 Détérioration de l’état des conteneurs. (Externe)

Table 3-4: Liste des problèmes recensés.
3.3 Méthode ABC (Diagramme de Pareto)
La méthode de PARETO sert à classer les causes selon les effets qu’elles génèrent
pour ne pas traiter tous les problèmes au même pied d’égalité, elle permet de déceler les
problèmes les plus importants qui ont la propriété d’être abordés et qui valent d’être traités
pour ne pas se laisser accaparer par les détails.
La méthode d’analyse ABC permet de mettre en évidence les éléments les plus
importants sur lesquels il faut concentrer les efforts et les interventions, elle consiste à tracer
une courbe des valeurs cumulées en fonction des éléments à classer.
Notre diagramme Pareto concerne les causes de dysfonctionnement et prend la somme

des criticités (20 personnes) comme critère de classement.
Problème Criticité Criticité %

cumulée
PB 2 : Conflit d’intérêt 164 164 16,44935

entre la division exploitation et la
division engins de parc (La
division exploitation demande le
maximum d’engins alors que la
division engins de parc se doit de
préserver les engins)
PB 8 : Absence de 148 312 31,29388

synchronisation entre portiques,
tracteurs et chariots cavaliers.
PB 4 : Les conducteurs 133 445 44,6339

des tracteurs ne contribuent pas

à la synchronisation du processus
(privilégier l’intérêt personnel)
PB 1 : Manque 110 555 55,667

d’implication, de motivation et de
rigueur chez les conducteurs
PB 3 : Non réceptivité du 84 639 64,09228

personnel de conduite durant les
formations qui leur sont
dispensées.
PB 13 : Espace 61 700 70,21063

indisponible sous-portiques pour
les tracteurs durant les périodes
à forte charge causé par les files
d’attentes
PB 6 : Non-respect des 59 759 76,12839

horaires de travail (pertes de
temps considérable au niveau des
changements d’équipe)

instructions et plan de
circulation.
PB 11 : Affectation 38 842 84,45336

simultanée de plusieurs taches
pour les conducteurs de
tracteurs.

délais par les navires (Date et
heure d'accostage).
PB 15 : Détérioration de 29 905 90,77232

l’état des conteneurs.

PB 7 : Les opérateurs des 26 931 93,38014

sous-traitants travaillent dans
une atmosphère stressante
PB 10 : Fausse saisie du 23 954 95,68706

numéro de série du conteneur /
Conteneurs stockés dans les
espaces non appropriés
PB 14 : Affectation de la 22 976 97,89368

qualité du gasoil lors du stockage
(Impureté)
PB 9 : Retard ou non 21 997 100

compatibilité des plans des
navires aux normes de Marsa
Maroc et la capitainerie
Table 3-5: Tableau d'hiérarchisation des problèmes
Nous obtenons ainsi le diagramme suivant :
Diagramme Pareto
180 100
160 90
140 80
120 70
60
100
50
80
40
60 30
40 20
20 10
0 0
PB2 PB8 PB4 PB1 PB3 PB13 PB6 PB5 PB11 PB12 PB15 PB7 PB10 PB14 PB9
Criticité Criticité cumulé
Figure 3.14: Diagramme Pareto des causes racines.

On a pu ainsi éliminer 8 causes qui représentent 54% des causes identifiées mais affecte
moins de 20% du dysfonctionnement.
3.4 Diagramme d’ISHIKAWA
Figure 3.15: Diagramme d'Ishikawa relatif à la file d'attente.

4. Amélioration des processus et proposition de solution
4.1 Motivation des conducteurs et Valorisation des formations

dispensées.
Motiver le personnel fait partie intégrante du quotidien professionnel et permet

d’obtenir le meilleur de chacun. Généralement, l’argent est la première source de motivation,
mais il s’est avéré que le fait de se contenter juste du salaire est peu productif, les salariés
trouve toujours le moyen d’améliorer leur efficience en accomplissant leurs tâches avec le
minimum d’engagement possible, ce qui finit par nuire à la performance de l’entreprise.
Aujourd’hui, toutes les entreprises sont conscientes du rôle majeur du facteur humain,
et s’investissent ainsi dans différentes politiques de promotion et motivation vis-à-vis de leurs
ressources humaines favorisant l’estime, la reconnaissance, la sensibilisation et le
développement continue.
Bien que le concept de motivation au travail ne se soit réellement développé qu’à

partir de la deuxième partie du XXème siècle, nous disposons aujourd’hui d’une multitude de
théories et de courants de théories sur ce thème que nous allons présenter ici de manière très
synthétique afin de bénéficier d’une vue d’ensemble de la motivation au travail.
4.1.1 Théories de motivation

Les théories de la motivation appartenant aux théories de contenu s’intéressent
aux besoins ressentis par les individus et aux conditions qui les poussent à satisfaire
ces besoins. Ces théories sont donc axées sur le déclenchement et l’intensité de la
motivation.
 Motiver en satisfaisant les besoins
L’application majeure des théories des besoins consiste principalement pour

les managers à :

 Être à l’écoute des besoins des individus, qu’ils soient latents et exprimés
(Maslow et Alderfer).
 Prendre conscience que les besoins sont spécifiques à chaque individu
(McClelland).
a) Théorie de Maslow
En 1943, Abraham Maslow publie sa théorie selon laquelle tout individu au travail
ressent des besoins qui sont sources de motivation. Il propose l’existence de besoins répartis
en cinq catégories, qu’il est possible de hiérarchiser et de classer dans une pyramide :
 Les besoins physiologiques qui constituent le premier niveau, le plus basique.

Ces besoins peuvent être satisfaits par l’intermédiaire de la rémunération ;
 Les besoins de sécurité (économique, psychologique, physique) qui peuvent
être satisfaits notamment en développant l’employabilité des individus ;
 Les besoins de sociabilité (appartenance, communication). Ils peuvent être
satisfaits par un développement du sentiment d’appartenance, notamment par
la culture d’entreprise, la communication interne, les groupes de projet, les
activités sociales ;
 Les besoins de reconnaissance (estime, considération). Ils peuvent trouver écho
à travers les systèmes de rémunération, l’implication des individus, le
management participatif ;
 Les besoins d’accomplissement. Ils peuvent être satisfaits par le
développement personnel (formation, carrière…) qui permettent à l’individu de
se sentir utile et compétent.
b) La théorie ERG d’Alderfer
La théorie de Maslow a été relativement peu vérifiée dans la réalité, principalement à

cause de la structure très hiérarchisée des besoins.
En réponse, Alderfer propose une théorie des besoins moins dogmatique dans la
hiérarchie mais qui stipule également que c’est la sensation de besoin qui motive l’individu au
travail.
Alderfer recense trois types de besoins :
 Les besoins d’Existence. Ce sont les besoins primaires, physiques ;

 Les besoins de sociabilité. Ce sont les besoins de relations interpersonnelles ;

 Les besoins de développement (Growth). Ce sont les besoins de création, de
réalisations significatives, d’utilisation et d’amélioration des compétences.
Alderfer n’impose pas de hiérarchie dans l’apparition des besoins même si on constate
une certaine progression dans leur développement. Toutefois, son modèle résiste mieux que
celui de Maslow à l’épreuve des faits étant donné qu’il est moins strict dans sa structure.
c) La théorie de besoin de MCclelland
Toujours dans l’optique selon laquelle c’est la volonté de satisfaction d’un besoin qui
motive les individus, McClelland a proposé en 1961 sa théorie selon laquelle un des trois
besoins qu’il a recensés, prédomine chez chaque individu et influe sur sa motivation.
McClelland propose trois catégories de besoin, sans aucune hiérarchie :
 Le besoin d’affiliation. C’est le besoin de s’associer à d’autres personnes ;

 Le besoin d’accomplissement. C’est le besoin de relever des défis, d’atteindre
des objectifs ;
 Le besoin de puissance. C’est le besoin d’avoir de l’influence sur ses pairs,
d’être capable de les motiver vers un objectif précis ;
 La personnalité de chaque individu est marquée par la prédominance d’un des
trois besoins qui sera la force motrice qui influera sur ses comportements.
 Rendre le travail plus intéressant pour motiver
L’application managériale des théories centrées sur le contenu du travail se trouve dans
l’incitation à agir sur le contenu du travail, en donnant aux individus des missions plus
épanouissantes, plus valorisantes et moins mécaniques leur permettant de déployer davantage
de compétences et de ne pas être démotivés par un travail routinier dont ils ne perçoivent pas
la finalité et sur lequel on ne leur prodigue aucun retour.
a) La théorie bi-factorielle d’Herzberg

Suite à une vaste étude qualitative, Frederick Herzberg et ses collaborateurs proposent
en 1959 de distinguer les facteurs susceptibles de générer de la satisfaction au travail de ceux
qui, au mieux, peuvent conduire à l’absence d’insatisfaction au travail. Auparavant, on
classait les facteurs sur un axe unique allant d’insatisfaction à satisfaction. Herzberg distingue
donc :
 Les facteurs situés sur l’axe de la satisfaction. Ils sont également appelés
motivateurs. On retrouve les accomplissements et leur reconnaissance, le
travail en lui-même, les responsabilités, le développement personnel ;
 Les facteurs situés sur l’axe de l’insatisfaction. Herzberg les appelle également
facteurs d’hygiène ou d’ambiance. On recense la rémunération, les conditions
de travail, les relations dans l’entreprise (supérieur, collègues).
Selon Herzberg, si on veut motiver les individus au travail, il faut jouer sur les facteurs
de satisfaction (facteurs motivateurs). Ce sont les facteurs relatifs au contenu du travail : la
réussite, la considération, l’autonomie, les responsabilités, l’avancement. Il propose donc le
concept d’enrichissement du travail avec une double intervention sur le contenu du travail :
L’élargissement horizontal du travail. Il consiste à confier davantage de tâches à

l’individu mais également à ce que celles-ci soient plus variées. La polyvalence, la flexibilité
qualitative, le travail en équipe ou en groupe de projet sont des réponses appropriées.
L’étendue des tâches ou l’enrichissement vertical du travail. Il consiste à déléguer à

l’individu un niveau plus élevé d’autonomie et de responsabilités dans son travail, quel que
soit son niveau hiérarchique.
Il faut toutefois rappeler qu’Herzberg a été fréquemment critiqué car il « confond » la

motivation au travail avec la satisfaction au travail, dont la définition admise est de désigner «
un état émotionnel agréable ou positif résultant de l’évaluation faite par une personne de son
travail ou de ses expériences au travail »

b) La théorie des caractéristiques du travail d’Hackman

et Oldham
Dans la lignée d’Herzberg qui encourage à agir sur le contenu du travail pour motiver
l’individu, Hackman et Oldham proposent le modèle des caractéristiques du travail. Ils
identifient cinq caractéristiques du travail qui déterminent ce qu’ils appellent le Potentiel de
Motivation d’un Emploi, qu’il convient de maximiser :
 La variété des compétences nécessaires pour occuper cet emploi.

 L’identité de la tâche : plus un emploi est segmenté en tâches opérationnelles,
moins l’identité de chacune de ces tâches est grande.
 L’importance de la tâche, qui désigne l’impact du travail réalisé pour
l’entreprise.
 L’autonomie qui renvoie au sentiment de responsabilité ressenti par le salarié
dans la réalisation de ses tâches.
 Le feed-back qui rappelle le besoin qu’à l’individu d’être informé sur les
conséquences de ses réalisations, sur ses résultats.
4.1.2 Application de méthodes de motivation à Marsa Maroc
Suite à la hiérarchisation des problèmes affectant les performances du processus

import/export, il s’est avéré que les manques d’implications et de motivations des conducteurs
des tracteurs, contribue de manière non négligeable à la détérioration des performances.
C’est ainsi que nous avons proposé des méthodes et des pratiques améliorant
l’engagement des conducteurs et valorisant ainsi leur travail :
 Instaurer un système de notation pour les conducteurs
Afin de pouvoir évaluer les performances des conducteurs, il serait intéressant de

mettre en œuvre des normes de notation facilitant la tâche au jury responsable.
Ces normes favoriseraient l’engagement, la motivation, l’implication et la contribution

à la synchronisation du processus.

 Indexer les primes et les salaires sur la performance.
 Récompenser les conducteurs ayant les meilleures notes en leurs assurant des
meilleurs primes ;
 Lier l’augmentation salariale au classement général.
 Intégrer et rémunérer le statut du conducteur du mois.
 Instaurer le statut du meilleur conducteur à chaque fin du mois et cela dans le

but de valoriser son travail et de pousser les moins performant à s’aligner sur
les meilleurs ;
 Récompenser le conducteur de l’année en lui offrant un voyage par exemple.
4.1.3 Valorisation des formations et assurance du Feedback des

conducteurs.
 Responsabiliser les concernés
La première étape consiste à traiter le problème le plus en amont possible, et cela à

travers la responsabilisation et la sensibilisation des conducteurs qui doivent saisir que les
formations ne sont pas des charges dont l’exécution est obligatoire mais plutôt des
perspectives de développement pour leurs carrières professionnelles.
Afin de les aider à comprendre l’impact des formations sur le niveau et le bien être des
conducteurs, nous proposons d’instaurer une échelle de niveau de formation de telle façon à
ce que l’ascension sur cette échelle ait un impact considérable au niveau de l’affectation des
tâches et de la rémunération.
 Evaluer les acquis
La manière la plus classique de faire impliquer les concernés est de programmer des
tests écrits à la fin de chaque période ou module de formation. Les résultats de cette
évaluation auront un impact considérable sur les notes de la motivation et de l’implication,
ainsi que sur leur positionnement au niveau de l’échelle professionnelle.

 Priver ceux qui ne s’engagent pas
Les conducteurs ayant de mauvaises notes ainsi qu’aucune progression au niveau de

l’échelle doivent être privée des formations.
4.2 Calcul du nombre de tracteur optimal
Afin de résoudre le problème persistant de nombre de tracteur à affecter suivant les

portiques et les zones, nous avons procédé à l’élaboration d’un calcul simple comportant les
différents scenarios possibles.
4.2.1 Présentation de la méthode

Le principe de cette méthode consiste en le calcul des cumuls des différents
déplacements du tracteur durant un cycle, qui se compose des différentes étapes de traitement
du conteneur (portique => déplacement aller tracteur => déplacement retour vide (en prenant
en considération les différents temps d’attente)).
4.2.2 Import
 Présentation des données
Avant de procéder au calcul, on a recueilli les données suivantes (10 mesures

minimum) et on a calculé leur moyenne :
 Temps traitement portique : le temps nécessaire pour le levage des

conteneurs entre le navire et le tracteur.
 Temps déplacement au sein de la file d’attente : durée du mouvement du
tracteur d’une place sous le portique.

 Trajet aller: durée nécessaire au tracteur au déplacement entre le quai et la zone

de stockage.
 Attente cavalier : temps d’attente de la mise en position du chariot cavalier.
 Trajet retour : durée nécessaire au tracteur au déplacement entre la zone de
stockage et le quai.
 Présentation des dates
 Date de début de l'aller n = Temps traitement portique + Temps déplacement

au sein de la file d’attente + Date de début de l'aller n-1
 Date de fin de aller n = date de début de l’aller n + Trajet aller
 Date de fin attente n = Date de fin de aller n + Attente cavalier
 Date de fin retour n = Date de fin attente n + Trajet retour
 Nombre de tracteurs optimal à affecter
Le principe consiste à ce qu’on détermine le moment où le premier tracteur achève un

cycle (Date fin retour) et est prêt à l’exécuter de nouveau.
Le nombre de tracteur optimal à affecter dans le cas de l’import est déterminé par le
numéro de l’étape à partir de laquelle la date de début de l’aller est supérieure ou égale à la
date de fin retour du premier tracteur.
Cycle Import = Temps traitement Portique + Temps déplacement +

Trajet aller + Attente cavalier + Trajet retour.
 Processus import zone A
 Tableau de calcul

Temps
traitement Portique Temps Trajet Attente Trajet
en (s) déplacement en (s) aller en (s) cavalier en (s) retour en (s)
41 16 90 20 52
Date de Date Date Date
début de l'aller de fin de fin de fin
premier
Tracteur aller attente retour
1 0 131 151 203
2 57 147 167 219
3 114 204 224 276
4 171 261 281 333
5 228 318 338 390
6 285 375 395 447
7 342 432 452 504
8 399 489 509 561
9 456 546 566 618
10 513 603 623 675
11 570 660 680 732
12 627 717 737 789
13 684 774 794 846
14 741 831 851 903
15 798 888 908 960
16 855 945 965 1017
17 912 1002 1022 1074
18 969 1059 1079 1131
19 1026 1116 1136 1188
20 1083 1173 1193 1245
Table 3-6: Processus import zone A
 Résultats
Le premier tracteur achève son premier cycle à la seconde 203 et sera donc prêt à
commencer le 6 ème cycle à partir de la seconde 228.
On en déduit que le nombre de tracteur optimal est de 5.
 Processus import zone B
Temps
traitement Portique Temps Trajet Attent Trajet
(s) déplacement (s) aller (s) e cavalier (s) retour (s)
41 16 98 20 58
premie retou
Track r aller attente r
1 0 139 159 217
2 57 155 175 233
3 114 212 232 290
4 171 269 289 347

5 228 326 346 404

6 285 383 403 461
7 342 440 460 518
8 399 497 517 575
9 456 554 574 632
10 513 611 631 689
11 570 668 688 746
12 627 725 745 803
13 684 782 802 860
14 741 839 859 917
15 798 896 916 974
16 855 953 973 1031
17 912 1010 1030 1088
18 969 1067 1087 1145
19 1026 1124 1144 1202
20 1083 1181 1201 1259
Table 3-7: Processus import zone B
 Résultats
On en déduit que le nombre de tracteur optimal est de 5 tracteurs.
 Processus import zone C
Temps
traitement Portique Temps Trajet Attente Trajet
(s) déplacement (s) aller (s) aller (s) retour (s)
41 16 105 20 62
Track aller attente retour
1 0 146 166 228
2 57 162 182 244
3 114 219 239 301
4 171 276 296 358
5 228 333 353 415
6 285 390 410 472
7 342 447 467 529
8 399 504 524 586
9 456 561 581 643
10 513 618 638 700
11 570 675 695 757

12 627 732 752 814

13 684 789 809 871
14 741 846 866 928
15 798 903 923 985
16 855 960 980 1042
17 912 1017 1037 1099
18 969 1074 1094 1156
19 1026 1131 1151 1213
20 1083 1188 1208 1270
Table 3-8: Processus import zone C
 Résultats
4.2.3 Export
 Présentation des données
On a recueilli les données suivantes (10 mesures minimum) et on a calculé leur

moyenne :
 Temps traitement portique : le temps nécessaire pour le levage des

conteneurs du tracteur au navire.
 Temps aller vide : durée nécessaire au tracteur au déplacement entre le quai et
la zone de stockage export.
 Attente élévateur : temps nécessaire pour le dépôt du conteneur sur le tracteur.
 Temps retour plein : durée nécessaire au tracteur au déplacement entre la zone
de stockage export et le quai.
 Présentation des dates
 Date de début de l'aller vide n = Temps traitement portique + Temps

déplacement au sein de la file d’attente + Date de début de l'aller n-1

 Date de fin de aller vide n = date de début de l’aller vide n + Trajet aller
vide
 Date de fin attente n = Date de fin de aller vide n + Attente cavalier
 Date de fin retour plein n = Date de fin attente n + Trajet retour plein
 Nombre de tracteurs optimal à affecter
Le principe consiste à ce qu’on détermine le moment où le premier tracteur achève un

cycle (Date fin retour) et est prêt à l’exécuter de nouveau.
Le nombre de tracteur optimal à affecter dans le cas de l’import est déterminé par le
numéro de l’étape à partir de laquelle la date de début de l’aller est supérieure ou égale à la
date de fin retour du premier tracteur.
Cycle export= Temps traitement Portique + Temps déplacement + Trajet aller +

Attente aller + Trajet retour.

 Processus export
Attente Temps retour Temps Temps Tps

élévateur plein déplacement traitement portique aller vide
10 110 16 45 58
Date de début Date
de l'aller Date de fin Date de fin de fin
premier
Tracteur aller attente retour
1 0 103 113 223
2 61 119 129 239
3 122 180 190 300
4 183 241 251 361
5 244 302 312 422
6 305 363 373 483
7 366 424 434 544
8 427 485 495 605
9 488 546 556 666
10 549 607 617 727
11 610 668 678 788
12 671 729 739 849
13 732 790 800 910
14 793 851 861 971
15 854 912 922 1032
16 915 973 983 1093
17 976 1034 1044 1154
18 1037 1095 1105 1215
19 1098 1156 1166 1276
20 1159 1217 1227 1337
Table 3-9: Processus export.
 Résultats

4.3 Equiper les engins de GPS.

4.3.1 Présentation du système GPS
Afin d’assurer le contrôle des différents flux présents au niveau du parc à
conteneurs, on propose d’équiper les engins d’un système GPS garantissant le suivi
continu des comportements des opérateurs ainsi que la maitrise des différentes
anomalies du processus.
Figure 3.16: Comment fonctionne le système.
Cette initiative optimise et simplifie la gestion de la flotte, via une multitude de

fonctionnalités, telles que :

Maîtriser l’activité des conducteurs dans le parc et

optimiser leur temps de travail.
Suivre en temps réel les itinéraires, les temps de pauses et le
respect des horaires de travail.
Analyse de l’activité des conducteurs isolés par

l’édition de rapports détaillés.
Accéder à l’historique des itinéraires, temps de
déplacements, temps d’arrêts et vitesse.
Améliorer l’efficacité et la réactivité

La visibilité en temps réel de l’intégralité de votre équipe,
permet d’optimiser la fluidité des flux.
Alerte d’immobilité (automatique) et Alerte

volontaire (manuelle)
Alerte automatique en cas d’arrêts anormalement prolongés
ou alerte déclenchée volontairement avec la touche « SOS »
qui permet à tout conducteur en situation de panne de
prévenir le service maintenance le plus rapidement possible
tout en transmettant sa position géographique.
Barrière virtuelle – Zones de sécurité

Créer une zone encadrée d’une barrière virtuelle et
instantanément prévenu d’une entrée ou sortie de cette
zone.
Assurer le respect des dispositions de sécurité.
Table 3-10: Fonctionnalités de la géolocalisation.
Cette solution va permettre à Marsa Maroc de :
 Contrôler et maitriser les différents flux ;

 Chercher la facilité et l’efficacité de la fonction maintenance ;

 Minimiser des pertes de temps;

 Renforcer la sécurité ;
 Augmenter la durée de vie de l’engin ;
 Optimiser les coûts de l’entretien par la maitrise des dépenses liées à l’engin.
4.3.2 Géolocalisation GPS via 3G (GPRS)

 Principe de fonctionnement
Pour surveiller chaque tracteur, on utilisera un dispositif GPS/GPRS à bord

(tracker GPS). Le dispositif est raccordé à la batterie du véhicule (12 ou 24 V). La puissance
nécessaire est faible et comparable à celle d'un téléphone portable normal.
A l'aide d'un navigateur internet, Marsa Maroc pourra alors accéder à toutes les
informations du parc, via un opérateur visualisant la position des tracteurs sur des cartes
numériques, ainsi que les données relatives à la vitesse et le démarrage. Ce système permet
également de saisir tous les coûts associés à vos véhicules: au carburant, aux pneus, à
l'entretien, à l'assurance et à l'amortissement. Ce qui assurera le contrôle complet des coûts du
parc.
Lorsque le tracteur se déplace, le tracker GPS enregistre et envoie les données GPS et
de démarrage au centre de traitement des données supervisé par l’opérateur, en utilisant les
communications GPRS. Les données reçues par le centre de traitement des données seront
enregistrées et traitées immédiatement.

Figure 3.17: Schéma représentant le fonctionnement du GPS à base de 3G.
 Coûts du projet
Descriptions Prix Unitaire Quantité P.T (Dhs)
Fleet management 4243,3 47 199435,1

système GP6000 +
Niveau carburant
+rapport horaire +
gestion des flux
Abonnement 20343,60 47 956149,2

mensuelle pour une
période de 10 ans
License 998,50 1 998,50

software permanent
MONTANT TOTAL (utilisation pour une durée 1156582,8

de 10 ans)
Figure 3.18: Estimation des coûts de la mise en œuvre du GPS

 Gains envisagés.
 Réduire les coûts ;
 Réduire le nombre de kilomètres parcourus ;
 Économiser les coûts supplémentaires des communications ;
 Réduire les temps d’arrêts des conducteurs ;
 Augmenter la productivité ;
 Eviter l’utilisation abusive des véhicules.
4.4Optimiser les changements de Shift via SMED
4.4.1 Présentation du SMED
Le SMED (Single Minute Exchange of Die) est une méthode japonaise visant la
réduction voire l’élimination des temps de changements qui causent l’arrêt du travail.
Tout changement est considéré comme un temps improductif et coûte alors chère à
l’industrie.
4.4.2 Description de la situation
Le changement de Shift concernant les conducteurs des chariot-cavaliers provoque

l’arrêt du processus de chargement et déchargement des conteneurs pour une durée avoisinant
les 30 minutes. En effet, le départ prématuré de l’équipe antérieur et la prise de poste en retard
du nouveau groupe génèrent un temps d’arrêt improductif causant l’arrêt du portique et
augmentant la file d’attente au niveau des zones de stockage

Figure 3.19: Représentation de l'état actuel des changements de shift (Bleu=durée de

travail/Gris=Durée d'arrêt.)
En réalité, la fin du premier shift (4h) est anticipée par les opérateurs afin de pouvoir
acceder aux vestiaires et quitter les lieux exactement au moment où le shift se termine. (11h
par exemple)
Le même problème se répète pour l’équipe de relève qui accède aux vestiaires au
moment du début du Shift et ne peut du coup commencer à travailler qu’après un quart
d’heure.
Cette situation cause un arrêt de 30 minutes (Zone grise).
4.4.3 Arrangement et optimisation des changements de Shift
La méthode SMED propose d’optimiser les changements à travers les étapes suivantes
 Décortiquer le changement en opérations élémentaires
 Opération 1 : Déplacement vers les zones destinées au changement des chariot-

Cavaliers.
 Opération 2 : Préparation du premier conducteur pour la sortie (Vestiaires).
 Opération 3 : Préparation du deuxième conducteur pour l’entrée (Vestiaires).
 Opération 4 : Retour du chariot cavalier au Parc.
 Distinguer opérations internes et opérations externes.

Opération Définition
Opération interne Celles qui nécessitent Opération 1 2 3 et

obligatoirement un arrêt 4
de la production pour
être exécutées.
Opération externe Celles qui peuvent être

réalisées sans arrêt de
production
Figure 3.20: Différence entre opération interne et externe.
On remarque qu’actuellement toutes les opérations sont internes.
 Transformer les opérations internes en opérations externes.
Opération 1 et 4 : Afin de transformer en externe les deux opérations de déplacement

du chariot cavalier entre la zone destinée aux changements et les zones de stockage, nous
avons proposé d’effectuer ces déplacements suivant deux phases, à savoir :
La première moitié des chariots cavaliers procèdera aux changements tandis que ceux
qui restent au parc continueront le stockage des conteneurs jusqu’à ce que les nouveaux
conducteurs affectés à la première moitié prennent la relève. De cette façon, les opérations 1
et 4 pourront être exécutées sans arrêt de production, en éliminant ainsi le temps d’arrêt du
portique et en réduisant la file d’attente au niveau des zones de stockage.
Opération 2 et 3 : Afin de pouvoir transformer les opérations 2 et 3 en opérations

externes, il faut appliquer la règle selon laquelle aucun conducteur ne doit commencer la
procédure du changement si le nouveau conducteur n’est pas encore en mesure d’utiliser
l’appareil.
Ainsi, les opérations de préparation des conducteurs dans les vestiaires devront se faire
en temps masqué sans arrêt de la production.

Nous exigeons du coup que le nouveau groupe arrive un quart d’heure avant le début
de son Shift, dans le but de se préparer en temps masqué et de pouvoir prendre la relève
directement et sans temps d’arrêt, et permettre au groupe ayant fini son travail d’intégrer le
vestiaire en temps masqué.
Avec ces deux solutions inspirées du SMED, Marsa Maroc pourrait profiter de toute la
durée des Shifts en évitant les arrêts de la production.
Figure 3.21: Changement de shift après amélioration.
4.5 Création d’une zone tampon pour les tracteurs avant le quai
4.5.1 Principe
Durant les périodes de forte charge où plusieurs portiques sont utilisés, le quai se
trouve dans l’impossibilité d’offrir l’espace nécessaire afin de garder les différentes files
d’attentes séparées les unes des autres, ce qui tend à former une seule file d’attente perturbant
la circulation des tracteurs selon leur affectation.
Le principe de cette solution consiste en la création d’une zone tampon hors du quai
contenant les différentes files d’attentes, disposées de manière séparée, qui serait utilisée
durant les périodes de très forte charge.
4.5.2 Fonctionnement

La zone tampon serait tracée de telle manière à séparer toutes les files d’attentes
relatives aux différents portiques, chaque tracteur voulant accéder à son portique devrait
positionner au niveau de la zone tampon et garder le quai libre et fluide.
A partir du moment où le tracteur d’avant dans le processus accède au portique, le

premier tracteur de la zone tampon devrait avancer sur le quai afin de lui succéder directement
si le besoin du portique se manifeste.
De cette façon, on assure l’organisation des files d’attentes et on évite toute gêne
mutuelle.
Le fonctionnement des portiques ne doit jamais subir d’arrêt, ce fait impose une
présence continue de tracteur disponible sous portique. Dans ce cadre, on propose que même
avec l’utilisation de la zone tampon, il doit toujours y avoir deux tracteurs (Le premier en
phase de chargement/déchargement et le deuxième en attente) au niveau de chaque portique.
4.5.3 Croquis
Figure 3.22: Croquis de la mise en œuvre de la zone tampon.

5. Simulation du processus sous Arena Simulation Software
La simulation est un processus qui consiste à :
 Concevoir un modèle du système étudié ;

 Mener des expérimentations sur ce modèle (et non pas des calculs) ;
 Interpréter les observations fournies par le déroulement du modèle et
formuler des décisions relatives au système.
Après avoir dimensionné le nombre d’engins nécessaire pour assurer la cadence

voulue et essayer de minimiser la file d’attente, nous avons opté pour une simulation et cela
dans le but de comprendre le comportement dynamique du système, de comparer les
différentes configurations, d’évaluer et d’optimiser ses performances.
Les objectifs de cette simulation sont de vérifier la réponse à l’approche adoptée au

début et d’affirmer l’exactitude des résultats obtenus.
1.1 Présentation Arena Simulation Software
ARENA est un Logiciel dynamique de modélisation et d’évaluation de performances

des processus. Il est basé sur le langage SIMAN orienté vers les applications industrielles.
Par ailleurs, il contient toutes les ressources pour la modélisation, l’élaboration de

projet, la représentation des processus, l’analyse statistique et l’analyse des résultats.

5.2 Simulation du Processus import

5.2.1 Modèle ARENA
Figure 3.24:
3.23: Modèle
Modéle Arena
du processus
du processus
importimport.
sous Arena.

5.2.2 Paramétrage du modèle
Le modèle a été paramétré suivant deux scenarios :
 Scenario 1 : état actuel (affectation de 6 tracteurs)

 Scenario 2 : état optimisé (en se basant sur les résultats obtenus lors de l’étape
d’optimisation). (affectation de 5 tracteurs)
Le paramétrage est basé sur :
 L’unité de temps du processus ;

 La détermination des ressources affectées au processus.
On commence tout d’abord par réinitialiser les différentes variables (ressources), on

caractérise ensuite le nombre des ressources affectées pour les deux scenarios, celui de l’état
actuel ainsi que celui de l’état actualisé en se basant sur les résultats obtenus lors de l’étape
d’optimisation.
On a simulé le processus import pour le déchargement de 1000 conteneurs.
Figure 3.25: Initialisation des ressources

Figure 3.26: Exemple de processus.
5.2.3 Description et commentaires du modèle:

Figure 3.27: Commentaires sur les fonctionnalités des différents blocs.
5.2.4 Dynamique du système

 Synchronisation du portique et du tracteur par le bloc « Match 4 » (une fois
que les deux ressources sont disponibles), pour passer au processus de
chargement du conteneur sur le tracteur ;
 Retardement du tracteur par le bloc « Wait 1 » jusqu'à la réception d’un signal
du bloc « Signal (1) », lui indiquant que le portique à terminer le déchargement

du conteneur sur le tracteur, pour qu’il puisse se déplacer à la zone de

stockage ;
 Déplacement du tracteur à la zone de stockage ;
 Synchronisation du chariot cavalier et du tracteur par le bloc « Match 5 » (une
fois que les deux ressources sont disponibles), pour passer au processus de
déchargement du conteneur dans la zone de stockage ;
 Retardement du chariot cavalier par le bloc « Wait 2 » jusqu'à la réception
d’un signal du bloc « Signal (2) », lui indiquant la fin du déchargement du
tracteur pour que le tracteur puisse se déplacer au quai ;
 Déplacement du tracteur déchargé au quai, pour que le processus import puisse
être repris à nouveau.
5.2.5 Résultats obtenus
 Pour l’état actuel (affectation de 6 tracteurs par portique), les résultats obtenus
concernant la file d’attente sont comme suit:
Figure 3.28: Résultat file d'attente de l’import de l'état actuel.
 Pour l’état optimisé (affectation de 5 tracteurs par portique), les

résultats obtenus concernant la file d’attente sont comme suit:

Figure 3.29: Résultat file d'attente de l’import de l'état optimisé
 Analyse des résultats : on peut déduire de ce qui précède qu’il y a eu une

réduction considérable du temps d’attente au niveau de la file d’attente,
de 0.13h = 7mn 48s à 0.05h = 3mn, donc une réduction de temps
d’attente de 4mn 48s.
Le nombre de tracteur en attente sous le portique a donc lui aussi été réduit
approximativement de 2 tracteurs.

5.3 Simulation du processus export

5.3.1 Modèle Arena
Figure 3.30: Modèle Arena du processus d'export.
5.3.2 Paramétrage du modèle
Le modèle a été paramétré suivant deux scenarios :
- Scenario 1 : état actuel (affectation de 6 tracteurs par portique)

- Scenario 2 : état optimisé (en se basant sur les résultats obtenus lors de l’étape
d’optimisation). (affectation de 5 tracteurs par portique)

Le paramétrage est basé sur :
 L’unité de temps du processus ;

 La détermination des ressources affectées au processus.
On commence tout d’abord par réinitialiser les différentes variables (ressources), on

caractérise ensuite le nombre des ressources affectées pour les deux scenarios, celui de l’état
actuel ainsi que celui de l’état actualisé en se basant sur les résultats obtenus lors de l’étape
d’optimisation.
On a simulé le processus export pour le chargement de 1000 conteneurs.
Figure 3.31: Initialisation des ressources.

Figure 3.32: Exemple du processus.

5.3.3 Descriptions et commentaires du modèle
Figure 3.33: Commentaires sur les différentes fonctionnalités du bloc.
5.3.4 Dynamique du système

 Synchronisation de l’élévateur et du tracteur par le bloc « Match 5 » (une fois
déchargement du conteneur sur le tracteur ;

 Retardement de l’élévateur par le bloc « Wait 2 » jusqu'à la réception d’un

signal du bloc « Signal (2) », lui indiquant la fin du chargement du tracteur
pour que le tracteur puisse se déplacer au quai ;
 Déplacement du tracteur chargé au quai ;
 Synchronisation du portique et du tracteur par le bloc « Match 4 » (une fois
chargement du conteneur sur le navire ;
 Retardement du tracteur par le bloc « Wait 1 » jusqu'à la réception d’un signal
du bloc « Signal (1) », lui indiquant que le portique à terminer le déchargement
du conteneur sur le navire, pour qu’il puisse se déplacer à la zone de stockage.
5.3.5 Résultats obtenus
 Pour l’état actuel, les résultats obtenus concernant la file d’attente sont comme suit :
Figure 3.34: Résultat file d'attente de l'export de l'état actuel.
 Pour l’état optimisé, les résultats obtenus concernant la file d’attente sont comme suit :

Figure 3.35: Résultat file d'attente de l'export de l'état optimisé.
 Analyse des résultats : On peut déduire de ce qui précède qu’il y a eu une réduction
considérable du temps d’attente au niveau de la file d’attente, de 0.14h = 8mn 24s à
0.05h = 3mn, donc une réduction de temps d’attente de 5mn 24s.
Le nombre de tracteur en attente a donc lui aussi été réduit, de 2 tracteurs.
5.4 Illustration des états actuels et optimisés

5.4.1 Processus Import
 Etat actuel

Figure 3.36: File d'attente du processus import (état actuel)
 Etat optimisé
Figure 3.37: File d'attente du processus importe (Etat optimisé)

5.4.2 Processus export.

 Etat actuel
Figure 3.38: File d'attente du processus export (Etat actuel)
 Etat optimisé
Figure 3.39: File d'attente du processus import (Etat optimisé)

6. Gain financier des solutions.

Les solutions que nous avons proposées réduiront la file d’attente et engendreront du
coup une diminution des charges considérable pour Marsa Maroc.
6.1 Présentation du coût horaire des différents engins de parc
Cumul heure cout

Type d'engin Nombre travaillée horaire en Dhs
CHARIOTS
43
CAVALIERS 54 597 345
2012 TRACTEURS A
47
SELLETTE 77 469 142
ELEVATEURS 26 11 812 310
Table 3-11: Coût horaire.
6.2 Présentation du nombre de conteneurs traité par an (2012)
Import Export
Janvier 26363 11575

Février 25836 12833
Mars 28210 13504
Avril 26717 13411
Mai 31160 15812
Juin 30185 15712
Juillet 31198 13407
Août 28236 15894
Septembre 28558 13022
Octobre 25534 12126
Novembre 22331 12549
Décembre 23795 11872
TOTAL 328123 161717
Table 3-12: Historique du nombre de conteneurs traité par an (2012)

6.3 Estimation des réductions de dépenses annuelles relatives la

réduction de la file d’attente.
6.3.1 Import
D’après les résultats obtenus à partir de la simulation, il y a eu une réduction du temps
d’attente pour chaque tracteur au niveau de la file de: 4mn 48s.
Ce qui nous fait un gain de 4 min 48s par conteneur déchargé.
Gain Import annuel = (durée d’attente éliminée/60)*(cout horaire tracteur)*(nombre

de conteneurs importés en 2012).
Table 3-13: Gain au niveau du processus

import
Gain Import annuel= (4,8mn/60)*(142)*(328123)
Gain Import annuel= 3727477 dhs
6.3.2 Export
D’après les résultats obtenus à partir de la simulation, il y a eu une réduction du temps
d’attente pour chaque tracteur au niveau de la file de: 5mn24s.
Ce qui nous fait un gain de 5min24s par conteneur chargé.

Gain Export annuel= (durée d’attente éliminée /60)*(cout horaire tracteur)*(nombre

de conteneurs exportes en 2012)
Table 3-14: Gain au niveau du

processus export.
Gain Export annuel = (5,4min/60)*(142)*(161717)
Gain Export annuel = 2066743 Dhs
6.3.3 Gain total

Gain total = Gain Import + Gain Export = 5794220 Dhs

DEPENSES AVANT DEPENSES APRES

OPTIMISATION OPTIMISATION
JANVIER 1 228 564 781 152
FEVRIER 1 247 616 790 113
MARS 1 343 216 850 170
AVRIL 1 292 498 817 600
MAI 1 502 377 946 322
JUIN 1 468 421 924 720
JUILLET 1 436 716 910 965
AOUT 1 411 141 887 254
SEPTEMBRE 1 340 793 849 953
OCTOBRE 1 217 586 772 550
NOVEMBRE 1 126 306 712 249
DECEMBRE 1 154 012 731 977
15 769 246 9 975 026
Table 3-15: Differences mensuelles des dépenses.
Différence des dépenses (entre état

actuel et optimisé)
1 600 000
1 400 000
1 200 000
1 000 000
800 000
600 000
400 000
200 000
0
Dépenses avant optimisation Dépenses apres optimisation
Figure 3.40: Graphe de différence de dépenses (entre état actuel et optimisé)

Conclusion
Notre projet de fin d’études nous a permis de faire face à la plus grande préoccupation
de toutes les entreprises, à savoir la maitrise des flux de production et la création de valeur,
qui constituent le cœur de la compétitivité industrielle.
Ainsi, notre étude a pour objectif l’amélioration du processus de chargement et

déchargement des navires porte-conteneurs en réduisant les files d’attentes, et cela à travers
une démarche Lean Six Sigma. Elle a nécessité l’utilisation de plusieurs outils qui ont non
seulement enrichi notre travail mais aussi abouti à des propositions d’améliorations.
En effet, le présent rapport représente une analyse détaillée des processus d’import et
d’export des conteneurs avec une identification claire des activités non génératrice de valeur.
Aussi, il comporte des propositions d’amélioration nécessaires pour la maitrise des différents
flux de valeur, ainsi que la simulation des états actuels et optimisés sous le logiciel Arena.
Lors de cette mission, nous avons eu l'humble satisfaction de parvenir à atteindre les
objectifs qui nous avaient été fixés par Marsa Maroc, à savoir l’étude de la performance du
système et son amélioration. Ceci dit, nous espérons que notre travail pourra converger avec
les autres activités de l’organisme visant son développement.
L'expérience pratique de ce stage à Marsa Maroc a été particulièrement enrichissante

et nous a permis de découvrir la gestion portuaire, les valeurs d'une grande entreprise et les
contraintes du milieu professionnel.
Nous devons dire que ce stage fut une réussite. Les enseignements que nous en avons
tirés nous serviront inéluctablement dans nos futurs emplois. De nos jours le rôle d’un
ingénieur est de chercher l’amélioration permanente des résultats et des performances de
l’organisme.
Ce travail accompli est à l’image des valeurs de notre école, à savoir la polyvalence, le
savoir-faire, la performance, l’abnégation et la rigueur. On ne pourrait qu’être fier de nos
enseignants ainsi que de la formation dispensée tout au long de notre séjour.

Bibliographie
Olivier FONTANILLE, La pratique du Lean, paris, Dunod, Marabout, 2010, 190 p.
Jean-Louis Boimond, Simulation système de production siman-Arena, 70 p.
Laura MUCHA, LA MOTIVATION DES SALARIES ET LA PERFORMANCE DANS LES

ENTREPRISES, 99 p.
Michael L. George, al.McGraw, The Lean Six Sigma Pocket Toolbook, 288p,
2005
Cours ' Value Stream Mapping : Université de Laval.
Arena [Logiciel], v14, http://www.arenasimulation.com/, Disponible

sur http://www.arenasimulation.com/
Webographie
www.sodep.ma
www.wikipedia.org
www.arenasimulation.com
www.vision-lean.fr
www.techniques-ingenieur.fr

Annexes

Annexe A : Questionnaire d’évaluation de la criticité.

Fréquence Gravité
Problème Peu Fréquence Très Faible Gravité Gravité

fréquent moyenne fréquent gravité moyenne importante
PB 1
PB 2
PB3
PB4
PB5
PB6
PB7
PB8
PB9
PB10
PB11
PB12
PB13
PB14
PB15
PB1 Manque d’implication, de motivation et de rigueur chez les

conducteurs.(Externe)
PB2 Conflit d’intérêt entre la division exploitation et la division engins de parc

(La division exploitation demande le maximum d’engins alors que la division
engins de parc se doit de préserver les engins) (Interne)
PB3 Non réceptivité du personnel de conduite durant les formations qui leur sont
dispensées. (Interne)
PB4 Les conducteurs des tracteurs ne contribuent pas à la synchronisation du

processus (privilégier l’intérêt personnel). (Externe)

PB5 Non-respect des instructions et plan de circulation. (Interne)
PB6 Non-respect des horaires de travail (pertes de temps considérable au niveau

des changements d’équipe). (Interne)
PB7 Les ouvriers des sous-traitants travaillent dans une atmosphère stressante
(Externe)
PB8 Absence de synchronisation entre portiques, tracteurs et chariots cavaliers.

(Interne)
PB9 Retard ou non compatibilité des plans des navires aux normes de Marsa
Maroc et la capitainerie. (Interne)
PB10 Fausse saisie du numéro de série du conteneur / Conteneurs stockés dans les
espaces non appropriés (Interne)
PB11 Affectation simultanée de plusieurs taches pour les conducteurs de tracteurs.

(Interne)
PB12 Non-respect des délais par les navires (Date et heure d'accostage) (Externe)
PB13 Espace indisponible sous-portiques pour les tracteurs durant les périodes à
forte charge causé par les files d’attentes. (Interne)
PB14 Détérioration de la qualité du gasoil lors du stockage (Impureté) (Interne)
PB15 Détérioration de l’état des conteneurs. (Externe)

Annexe B : Tableau de symbole pour l’analyse du déroulement.

Annexe C : Analyse du déroulement du processus Import.

Annexe D : Analyse du déroulement du processus Export.

Rapport Final Kandilzaid MM

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Royaume du Maroc

Université Mohammed 5 Agdal

Ecole Mohammadia d’Ingénieurs

Département : génie mécanique

Mémoire de Projet de Fin d’Études

Optimisation des affectations des moyens

Rapporteur : Mr AIT ALI (EMI)

Encadrant : Mr. MIHRAMANE (Marsa Maroc)

Encadrant : Mr BOUAMI (EMI)

Membre du jury : Mr HAMRI (EMI)

Année Universitaire 2012-2013

A mes adorables parents

A mes chers Salma et Mohammed

A mes tantes et à toute ma famille

A tous mes amis

A mon binôme Amine ZAID

PROJET DE FIN D’ETUDES 02

A mes très chers parents

A mes chers Nadia et Omar

A tous mes amis

A mon binôme Fayçal KANDIL

PROJET DE FIN D’ETUDES 03

Avant tout développement sur ce projet de fin d’étude, il apparait opportun

Nous tenons à remercier Mr. Redouane MIHRAMANE, notre encadrant en

Nous adressons nos profonds sentiments de reconnaissance et de respect à

Nous témoignons également d’une grande gratitude envers l’ensemble des

Nos remerciements les plus sincères vont à Mme Mouna AL IBRAHIMI,

Aussi sommes-nous très reconnaissants à M. Badr TOURGA ainsi qu’à

PROJET DE FIN D’ETUDES 04

Dans le but de garder sa position de leader national dans le domaine

C’est dans ce contexte que s’inscrit la tendance du département trafic des

Notre projet qui se déroule au sein de la division engins de parc intègre

La première étape du traitement du sujet consiste à bien assimiler et

A la suite de cette analyse, nous avons proposé d’abord des améliorations

PROJET DE FIN D’ETUDES 05

‫‪PROJET DE FIN D’ETUDES‬‬ ‫‪06‬‬

PROJET DE FIN D’ETUDES 07

LISTE DES ABREVEATIONS

VSM: Value stream mapping

DTC : Département trafic de conteneur

EVP : Equivalent vingt pieds

CTCS : Conteneurs Terminale Control Système

ISO: International Organization for standardization

DGPS: Differential Global Positioning System

SMED: Single Minute Exchange of Die

MIT: Massachusetts Institute of Technology

3M : Muri Mura Muda

PROJET DE FIN D’ETUDES 08

LISTE DES FIGURES

Figure 1.1 : Plan général du port de Casablanca......................................................... 21

PROJET DE FIN D’ETUDES 09

Figure 3.18: Estimation des coûts de la mise en œuvre du GPS ................................. 93

PROJET DE FIN D’ETUDES 10

LISTE DES TABLEAUX

PROJET DE FIN D’ETUDES 11

Table des matières

1. Premier chapitre .............................................................................................. 19

1. Présentation du port de Casablanca .............................................................. 20

1.1 Infrastructures existantes .............................................................................. 20

2. Présentation de Marsa Maroc ....................................................................... 22

2.1 Missions de Marsa Maroc ............................................................................. 22

2.2 Statut ............................................................................................................ 23

2.3 Activités de Marsa Maroc ............................................................................. 23