Chapitre 3 : Le plan de trésorerie en date valeur : la prévision à très court terme

Le trésorier s’efforce de prévoir au mieux ses besoins de financement et ses

opportunités de placement : leur montant et leur période de validité. S’il les connaît
tardivement, il ne peut pas optimiser les coûts ou les rémunérations. Ainsi, un déficit de
dernier moment sera financé par un découvert, plus coûteux qu’une autre forme de crédit, et
un solde excédentaire imprévu risque de rester sans rémunération pour l’entreprise. Mieux le
trésorier prévoit, plus il peut rechercher des solutions adaptés à chaque situation, ou mettre en
place des solutions de plus longue maturité, dans le souci d’optimiser son coût de
financement ou d’éviter des soldes oisifs à la banque. Par ailleurs, le coût d’un financement
ou la qualité d’un placement ne se mesure pas aux taux affichés, mais au taux réels, calculés
en tenant compte des frais, des coûts d’opportunités et des coûts cachés.

Ainsi, pour assurer l’équilibre quotidien des flux de trésorerie, le trésorier doit
contrôler les encaissements et les décaissements, préparer les prévisions et organiser le suivi
de sa trésorerie en date de valeur c'est-à-dire la date d’entrée ou de sortie effective des fonds.
Le plan de trésorerie en date de valeur constitue le support de travail de trésorier.

Dans le premier paragraphe, nous examinons comment le trésorier construit le plan de

trésorerie en date valeur, le second paragraphe est consacré aux différentes décisions à
prendre chaque jour.

Section 1 : L’établissement du plan de trésorerie en date de valeur

L’objectif de la gestion de la trésorerie de l’entreprise est de parvenir à un solde
proche de zéro. Un solde négatif implique des frais financiers et un solde positif génère peu
des intérêts bancaires de faite des taux faibles proposés sur les dépôts à vue. Le trésorier
essaie toujours de se rapprocher d’une trésorerie zéro pour minimiser ainsi les frais financiers
souvent lourds sur la trésorerie et les manques à gagner dus aux excédents.

Il important alors de noter que le trésorier est appelé à bien suivre les différents flux
financiers. Ces derniers ne sont pas pris en compte par les banques aux mêmes dates que
celles où ils sont enregistrés dans la comptabilité des entreprises et cela pour plusieurs
raisons :
- l’entreprise et la banque n’ont pas connaissance du flux à la même date : par exemple,
si l’entreprise émet un chèque, elle peut l’enregistrer immédiatement en date
d’opération. Ainsi le comptable débitera le compte bancaire de l’entreprise le jour
d’envoi d’un chèque en règlement à un fournisseur et il créditera le jour de la
réception d’un chèque en provenance d’un client ou le jour de son dépôt à la banque.
En fait l’argent ne sera pas retiré ou disponible à ces dates mais aux dates de valeur
auxquelles la banque débitera ou créditera officiellement le compte courant de
l’entreprise.
- La banque applique des jours de valeur aux différentes opérations : par exemple entre
la remise d’un chèque et sa prise en compte par la banque peut s’écouler de 1 à 5
jours.

1
 L’objectif du plan de trésorerie étant alors de prendre une décision de couverture ou de
placement au vu des soldes prévisionnels. Son élaboration doit être faite avant tout recours à
des nouveaux financements (escompte, encaissement…) ou placement (titres négociables..).
Ceci implique que les prévisions doivent être élaborées à un horizon plus court, au jour le
jour puisque les flux peuvent être divers et positionnés des jours différents, il faut déterminer
le jour où un flux se traduit par une entrée ou par une sortie effective de fonds.

2
 1- La mise en œuvre
Le décalage résulté entre la situation comptable tenue par l’entreprise et la situation réelle
de la banque impose au trésorier de raisonner comme le fait la banque (les banques) de
l’entreprise pour déterminer au plus prêt la situation des comptes. Il convient de passer du
plan de trésorerie, même affiné par semaine, où les flux sont recensé par nature
(décaissement sur achat, charges sociales, encaissement sur ventes…) à un suivi quotidien de
trésorerie où les flux sont classés en date de valeur (c'est-à-dire de prise en compte par la
banque) selon le support de règlement (chèque sur place et hors place, virement, effet à
l’encaissement ou à l’escompte, dépôts ou retraits d’espèces….) et par date prévue de
réalisation.

Ainsi, il faut bien positionner les différents flux sur l’axe de temps pour prévoir le délai
d’encaissement et de décaissement réel. Pour le positionnement des décaissements, on
distingue :
- les décaissements à caractère certain, tels les virements, prélèvements, qui peuvent
être positionnés en fonction des conditions bancaires négociées ;
- les décaissements à caractère aléatoire, tels les chèques émis par l’entreprise, pour
lesquels la référence aux conditions bancaires n’est pas suffisante. Dans le cas
général, si l’entreprise connaît la date d’émission et le montant du chèque, elle ne
maîtrise pas sa date de présentation en banque par le bénéficiaire.

Pour le positionnement des encaissements, la difficulté dépend comme pour les autres
flux du moyen de règlement utilisé :
- pour les effets de commerce, le positionnement est effectué sur la base des conditions
bancaires
- pour les autres supports de paiement ayant un caractère incertain (virement,
encaissement provenant de l’étranger, chèques), la référence aux conditions bancaires
n’est pas suffisante.

Pour bien mener le positionnement des flux, il convient ainsi de préciser des notions
importantes :

Jours calendaires (marqués J.C.) : tous les jours de l'année (y compris samedi et dimanche),
ce qui fait que la date de valeur appliquée à une opération dont la condition est exprimée de
cette manière peut être un jour fermé. Une condition J + 2 C appliquée à une opération traitée
le Vendredi se traduira par une valeur le Dimanche.

Jours ouvrables : Tous les jours de travail légaux.

Jours ouvrés (marqués J.O.) : tous les jours ou les échanges interbancaires sont assurés, donc
en pratique du Lundi au Vendredi inclus (ce qui est indépendant des jours d’ouverture de
l’agence bancaire : une ouverture le Samedi ne rend pas ce jour « ouvré »), moins les
différents jours fériés de l'année.

Float : C’est la période pendant laquelle les capitaux sont en « flottement » entre les clients
et les fournisseurs. Il tient à deux facteurs :
- La pratique bancaire des jours de valeur qui crée un décalage entre la date d’opération
(remise d’un chèque, virement ou effet à encaisser à la banque) et la date de valeur à
laquelle la banque crédite ou débite les comptes courants.
- Les délais matériels et administratifs de collection, traitement et transfert des fonds.

3
 Ces notions sont connues par les conditions bancaires pratiquées. Ces conditions
dépendent d’une banque à une autre et même au sein d’une même banque ces conditions
peuvent être différentes d’un client à un autre tout dépend de l’importance du volume des
opérations réalisées avec la banque. Pour notre pays, la pratique bancaire fait une confusion
entre la notion « jours ouvrables » et « jours ouvrés », on utilise dans la langage courante les
mots « jours ouvrables » qui reflète la notion de « jours ouvrés ».

Pour mener ce positionnement, le trésorier doit collecter les informations nécessaires. Un

certain nombre d'origines sont possibles et complémentaires pour ces informations, qui
peuvent provenir :
- De la comptabilité de l'entreprise, qui va les connaître au fur et à mesure de leur
réalisation, vue du point de vue de l'entreprise (émission de chèques par exemple),
- De la banque, qui va les connaître au fur et à mesure de leur réalisation, vue du
point de vue de la banque (présentation des chèques par exemple), ou de leur
prévision, vue là aussi du point de vue de la banque (domiciliation d'effets, lorsque la
banque adresse la "demande d'accord de paiement"),
- De tous les services qui sont susceptibles de donner une information plus ou
moins précise, mais qui aura une incidence directe sur le niveau de la trésorerie : la
direction financière, le trésorier lui même, un service fiscal, la direction du personnel,
.....etc.

Le suivi peut être réalisé au travers de tableaux, appelés « Damiers » qui prennent la
forme suivante :
Conditions Lun Mar Mer Jeu Ven Sam Dim
Solde initial
remise chèque sur place j+1
remise chèque hors
place j+3
virement reçus j+1
effets à l'encaissement j+4
effets à l'escompte j+4
Dépôts espèces j
Total recette
Chèques émis j-2
Virement émis j-1
effets payés j
Retraits espèces j
Total dépense
Solde final

Les cellules grises correspondent aux jours où, du fait des conditions bancaires et des
jours de fermeture de la banque, il ne peut se produire aucun flux. Le damier peut être utilisé
pour positionner les flux prévus, puis rectifié au fur et à mesure des flux réels.

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Exemple :
Si une entreprise présente à sa banque un chèque sur place à l’encaissement de valeur 500
u.m le vendredi 2/11. Déterminer le positionnement en date de valeur si la condition bancaire
pour cette opération peut être soit : j, j + 1, j + 2, j + 3 et j + 4.

Ven Lun Mar Mer Jeu Ven

Condition 2/11 Sam Dim 4/11 5/11 6/11 7/11 8/11
remise chèque
sur place j 500
remise chèque
sur place j+1 500
remise chèque
sur place j+2 500
remise chèque
sur place j+3 500
remise chèque
sur place j+4 500

2- Application :
Le gérant de la société « Nefzi » a constaté que le niveau de la trésorerie était
particulièrement préoccupant au cours de la dernière semaine de chaque mois, probablement
à cause de paiement des salaires. Sur les conseils de son expert-comptable, il décide de
mettre en place un suivi de la trésorerie en dates de valeur pour la dernière semaine du mois
de février.
Le solde du relevé de compte établi par la banque le lundi 22 février au matin est de
15428.26 D (solde créditeur).
Les opérations prévues pour la semaine sont les suivantes :
- 22/02 : remise de chèques des ventes de la semaine précédente (sur place 4876.25 D ;
hors place 2681.21D) ; dépôts des espèces (450D)
- 24/02 : paiement facture d’un transporteur par chèque (875.24D) ; d’habitude cette
société présente à l’encaissement les chèques qu’elle reçoit tous les vendredis et la
compensation s’effectue le jour ouvré suivant, mais comme le vendredi de cette
semaine est jour férié, la société présente le chèque à l’encaissement le jeudi.
- 25/02 : virement des salaires de février (25349.58D)

Les conditions de la banque sont les suivantes :

- remise de chèque : J+1 (sur place) ou j+3 (hors place)
- émission de chèque : J-2
- mouvement d’espèce : J ;
- virements émis : J-2.

Il est à noter aussi que les banques soient ouvertes le samedi 27/2 pour les opérations de
retrait et de versement d’argent à cause de jour férié (vendredi).

Présenter la fiche de positionnement en date de valeur « Damier » l’ensemble des flux de

trésorerie prévus.
Quelles recommandations peut-on faire au gérant pour limiter les éventuels découverts

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Section 2 : Les décisions d’optimisation de la trésorerie quotidienne
L’optimisation de la trésorerie est l’objectif du trésorier, dans la mesure où l’objectif
prioritaire d’un service de trésorerie consiste à minimiser les frais financiers et à maximiser
les produits financiers. Certaines entreprises considèrent le service trésorerie comme un
centre de profit qui doit contribuer à augmenter la rentabilité globale de l’entreprise,
essentiellement la rentabilité financière. La performance de la gestion de la trésorerie et par
conséquent celle du trésorier repose donc nécessairement sur une optimisation des flux.

Cette optimisation doit se réaliser en concertation avec les responsables des différents
services. Par exemple, le trésorier doit avoir le souci de gérer aux mieux les différentes
variables constitutives du BFR de l’entreprise, à savoir les stocks, les créances clients et les
crédits fournisseurs. Même si certains trésoriers se posent la question de savoir à qui «
appartient » le BFR dans la mesure où la politique des achats et des ventes, la gestion des
stocks sont réalisées par d’autres responsables dans l’entreprise, le trésorier doit les
sensibiliser aux conséquences de leurs décisions en matière de crédits et de délais accordés
sur la trésorerie.

L’optimisation de la trésorerie doit atteindre le solde idéal connu par « trésorerie

zéro » qui minimise les frais financiers et la trésorerie oisive. Le choix des modes de
paiement, l’arbitrage entre les modes de financement et de placement, doivent faire l’objet
d’une attention certaine de la part du trésorier.

2.1 L’optimisation des financements

Le choix des modes de financement est conditionné par l’adéquation des modalités de
financement aux besoins de trésorerie de l’entreprise, qui peuvent être faibles ou important,
durables ou pas. La recherche de la minimisation du coût constitue par ailleurs l’une des
préoccupations fondamentales du trésorier.

2.1.1. L’objectif de minimisation des frais financiers

L’objet de la gestion de la trésorerie à très court terme ne consiste pas seulement à
effectuer des prévisions et à rechercher les meilleurs financements et placements. Le trésorier
doit également utiliser tous les moyens susceptibles d’entraîner des conséquences positives
sur le niveau des frais financiers :
- action sur les flux financiers visant à réduire le niveau ou la durée des déficits :
accélération des encaissements (par l’utilisation de moyens de règlement plus
rapides), reculs négociés ou non de certains règlements ;
- arbitrage entre les différentes banques de manière à réduire ou à éliminer certains
déficits ;
- négociation avec les banques : la négociation peut porter sur différents points : taux
d’intérêt, nombre et nature des dates valeurs, importance ou conditions d’application
des diverses commissions ;
- mise à jour permanente des informations nécessaires aux prévisions.

La sélection optimale entre les modes de financement constitue une part importante du
travail de trésorier. Celui-ci doit arbitrer entre les financements à sa disposition (chapitre 4)
tels que crédit de financement de l’exploitation, découvert, facilité de caisse, escompte, crédit
fournisseur …etc. Les critères de choix sont nombreux :
- le coût de financement
- la facilité de mise en place
- la souplesse d’adéquation au besoin de trésorerie (montant et durée)

6
 - la volonté de diversifier les sources de financement (recours au marché) et d’éviter
l’intermédiation afin de négocier plus efficacement avec les partenaires bancaires….

Le coût constitue cependant l’un des arguments majeurs, dans la mesure où le trésorier
souhaite diminuer les frais financiers. Ce coût est le taux réels du financement, à différencier
de son taux nominal ou facial qui ne sert qu’à déterminer le montant des intérêts débiteurs.

Le trésorier doit, à partir du taux communiqué par la banque, calculer le taux réel qui prend
en compte :
- la durée effective de mise à disposition des fonds ;
- le nombre de jours d’agios ;
- les diverses commissions facturées ;
- le paiement des intérêts, précomptés ou postcomptés ;
- le nombre de jours de l’année bancaire concernant le financement (360 ou 365).

Selon les modes de financement, la détermination de ce taux réel sera différente. A

travers divers exemple, nous allons préciser cette analyse.

2.1.2 Exemples

 Cas de découvert
L’entreprise « AD » recourt à son découvert autorisé pour faire face à un besoin de
trésorerie du 26 juin (inclus) au 31 juin (inclus), soit 6 jours de crédit.
Le montant utilisé est de 100 000D, le taux est de 6% et la commission de plus fort découvert
(CPFD) de 0.05% limitée à la moitié des intérêts débiteurs.
Le montant des intérêts débiteurs correspond à (100 000 * 0.06 * 6)/360 = 100D et le
montant de la CPFD à 100 000D * 0.05 = 50, soit au total 150D.
Le taux réel du crédit est le taux t pour lequel :
150 = (100 000 * t * 6)/360 t = 0.09 soit 9%.
La majoration par rapport au taux nominal est de (9%-6%) = 3% due à l’importance de la
CPFD.

L’existence de cette commission conditionne et accroît considérablement le coût réel

du découvert dans la mesure où elle n’est pas calculée au prorata du temps. Elle est d’autant
plus pénalisante que l’entreprise utilise peu le découvert.

Les exemples suivants illustrés dans le tableau ci-dessous nous permettent de

compléter cette analyse du coût supplémentaire généré par la CPFD en fonction de la durée
du placement utilisé.
Durée du découvert 5 jours 15 jours 25 jours
Agios (intérêts débiteurs et
CPFD) 83,33 + 41,66 = 124,99D 250 + 50 = 300D 416,67 + 50 = 466,67D
Taux de revient 8,99% 7,20% 6,72%
Supplément 8,99% - 6% = 2,99% 7,2% - 6% = 1,2% 6,72% - 6% = 0,72%
41.66 : la CPFD est de 50 mais étant limitée à la moitié des intérêt débiteurs qui s’élèvent à 83.33, celle-ci
correspond à 83.33/2 = 41.66

La CPFD étant la même dans toutes les hypothèses, son importance diminue lorsque la
durée augmente. Il est par conséquent intéressant pour le trésorier si les comptes d’une
entreprise sont souvent débiteurs et que l’entreprise recourt au découvert de solliciter de son
banquier la forfaitisation de la CPFD, afin d’éviter la pénalisation qu’elle peut engendrer sur

7
de courtes périodes. Il est à noter que cette commission s’applique au plus fort découvert de
chaque trimestre et est facturée évidemment trimestriellement.

 Cas de l’escompte
Pour gérer un besoin de trésorerie, la société « AD » décide de mobiliser des effets et
remet à l’escompte, le 15 Avril, deux effets de commerce d’échéance le 6 mai :
1er effet : 3000D
2ème effet : 2000D
Taux d’escompte : 5.5%(incluant la commission d’endos)
Commission de manipulation : 4D par effet

Les caractéristiques de ce mode de financement sont les suivantes :

- la durée est déterminée à partir du nombre de jours qui sépare la date de négociation
(exclue) de la date d’échéance (incluse) ;
- le banquier ajoute en général deux jours dits « jours de banque », qui peuvent être
ramenés à 1 ou 0 s’il y a négociation ;
- les intérêts sont précomptés ;
- la date des effets remis à l’encaissement est J + 4.

Le calcul du coût réel de l’escompte doit par conséquent intégrer ces données, en
déterminant le coût de l’opération et le taux réel du crédit obtenu.

Le coût de l’opération :
- Nombre de jours sur lequel est calculé l’escompte :
Du 15 avril au 6mai : 21 jours (15 jours en avril + 6 jours en mai)
Les « jours de banque » : 2 jours (standard)
Soit au total : 23 jours
- Intérêt débiteurs : (5000 * 23 * 0.055)/360 = 17.57D
- Commission de manipulation : 4 * 2 = 8D
- Coût total = 25.57D

Le taux réel du crédit obtenu :

- dans l’hypothèse d’une remise à l’encaissement de ces deux effets, ces derniers
seraient crédités à 21 + 4j, soit 25 jours après, correspondant à la durée du crédit
obtenu ;
- les intérêts sont précomptés et le montant du crédit réalisé s’élève à
(5000 – 25.57) = 4974.43D ;
- le coût de l’opération a été évalué à 25.57D

Le taux réel t’ du crédit est calculé ainsi : 25.57 = (4974.43 * 25 *t’)/360

d’où t’ = 7.4%

Ce taux doit être comparé au taux réel du découvert ou à un taux de financement bancaire.

 L’arbitrage escompte/découvert
L’arbitrage entre l’escompte et le découvert est une décision courante pour le trésorier
d’une entreprise. Quand celle-ci dispose d’un portefeuille d’effets, la comparaison entre ces
deux modes de financement est réalisée, puisque l’escompte correspond à un financement
dont le coût est en théorie moins élevé.

8
 À partir de l’exemple suivant, nous allons analyser cet arbitrage entre financements.

Les prévisions de trésorerie de la société « AD » ont été réalisées, elles laissent

apparaître un seul déficit de trésorerie d’un montant de 200 000D qui devrait apparaître le 24
janvier jusqu’au 12 février inclus.
Le trésorier de la société hésite entre deux financements :
 d’une part, le découvert dont le taux est de 6% et la CPFD de 0.05% ;
 d’une part l’escompte d’un portefeuille qui contient :
- 3 effets de 23 500D, 43 000D et 100 000D à échéance du 15 février
- 4 effets de 40 000D, 15 000D, 7 000D et 2 000D à échéance du 20 février
Les conditions d’escompte sont les suivantes : taux de 5.5%, commission de
manipulation de 2.5D par effet négocié, application d’un jour de banque.

Si l’entreprise recourt au découvert, le coût est le suivant :

(200 000 * 0.06 * 20)/360 + (200 000 * 0.05)= 766.66D

Si l’entreprise désire escompter et combler le déficit de 200 000D, il doit sélectionner les 3
effets échéant le 15 février et ajouter l’effet de 40 000D échéant le 20 février.
- échéance du 15 février : 23 500 + 43 000 + 100 000 = 166 500D
nombre de jours : du 24/01 au 31/01 → 25, 26, 27…31 : 7 j
du 01/02 au 15/02 → 1, 2, 3…15 :15 j, soit au total 22 j.
- échéance du 15/02 + échéance du 20/02 : 166 500 + 40 000 = 206 500D
nombre de jours : du 24/01 au 31/01 → 7 j
du 01/02 au 20/02 → 20 j soit au total 27 j.
Le coût de l’escompte est par conséquent égal à :
[166 500 * 0.055 * (22+1)]/360 + [40 000 * 0.055 *(27+1)]/360 + (4*2.5) =
585.06 + 171.11 +10 = 766.17D

→ Le financement par escompte est moins cher que le financement par découvert : toutefois,
le recours exclusif à l’escompte entraîne un solde excédentaire : solde créditeur généralement
peu rémunéré et donc on dit qu’il y a une surmobilisation de capitaux par rapport aux
besoins réels de trésorerie.

Le trésorier peut opter pour une combinaison des 2 modes de financement :

- 3 effets échéant le 15 février : 23 500 + 43 000 + 100 000 = 166 500D
(166 500 * 0.055 * 23)/360 + (3*2.5) = 592.56D
- Découvert pour la différence : 200 000 – (166 500 – agios sur l’escompte)
200 000 – (166 500 – 592.56) = 34 092.56D :
(166 500 * 0.055 * 23)/360 + (3*2.5) + (34 092.56* 0.06 * 20)/360 + 34 092.56* 0.05%
= 585.06 + 7.5 + 113.64 + 17.04 = 723.24D
Cette dernière solution semble plus satisfaisante, dans la mesure où elle est moins onéreuse.

→ Bien que l’escompte coûte moins cher (taux inférieur au découvert), son adéquation avec
le besoin à couvrir n’est pas parfaite en montant et en durée, le recours au découvert pour le
différentiel semble recommandé.

9
 2.2 L’optimisation des placements
Le trésorier doit aussi réaliser d’autres arbitrages entre des modes de placement, dès lors que
les comptes de l’entreprise sont excédentaires et que des profits sont possibles.
2.2.1. La maximisation des produits financiers
Les critères fondamentaux pour des placements de trésorerie sont les suivants :
- rentabilité : générer des produits financiers liés aux intérêts versés ou des plus-
values ;
- sécurité : limiter le risque de perte en capital : le risque de défaut doit être nul ou le
plus faible possible, le risque de taux d’intérêt limité ou couvert ;
- liquidité : possibilité de mettre fin rapidement au placement sans perte du capital
investi.
Les supports de placement à utiliser sont donc choisis selon ces critères, mais également
d’après le montant, la durée envisagée des excédents à placer et le temps que le trésorier
souhaite consacrer à leur gestion et à leur suivi.

Le trésorier peut ainsi recourir :

 à une gestion en direct : achat de titres auprès de sa banque et gestion autonome,
gestion de portefeuille obligataire ou monétaire, possible en fonction du temps et des
compétences du trésorier :
- obligations à taux fixe, variable ou révisable pour le placement de la trésorerie ayant
une durée relativement longue,
- titres de créances négociables pour des placements de 1 jour à un an (bons du trésor
négociables, certificats de dépôt négociables, billet de trésorerie)
 à une gestion collective : achat de parts d’OPCVM (Organismes de Placement
Collectifs en Valeurs Mobilières) de type obligataire pour les placements de trésorerie
longs, monétaires pour les placements de trésorerie courts, sous forme de SICAV
(Société d’Investissement à Capital Variables) ou de FCP (Fonds Communs de
Placement). Pour éliminer les contraintes de montant et de durée sur un certain
nombre de produits tels que les TCN, il faut contrôler la qualité de gestion de ces
OPCVM, leur rentabilité et leur risque, comparer les droits d’entrée et de sortie s’ils
existent (notamment pour les supports obligataires) et les frais de gestion ;
 à l’achat de produits bancaires classiques tels que les Dépôts à Terme (DAT)
réalisés sur un compte spécial, le compte à terme, pour une durée minimale de 1 mois
jusqu’à une échéance maximale de 5 ans, assortis d’un taux de rémunération défini
par le comité de la réglementation bancaire et libre au-delà d’un mois de placement ;
 au placement auprès d’autres entreprises, tel que l’escompte fournisseur qui
demeure toujours un moyen très usité, ou l’avance en compte courant au sein d’un
groupe.

2.2.2. Exemples
 Placements en BTF
Le trésorier de la société « AD » dispose pour environ 3 mois de 10 millions de Dinars
qu’il souhaite placer en BTF, Bon de Trésor à taux Fixe.

Le 30 avril, cet émetteur annonce une émission de BTF à 13 semaines (92 jours) d’un
montant global de 1 milliard de dinars, divisibles en tranches de 1 million de dinars.

L’émission est réalisée par adjudication à la hollandaise, c'est-à-dire que chaque

souscripteur potentiel émet des propositions en termes de montant et de taux.

10
 Le trésorier décide de participer à cette adjudication en proposant un taux de 3.30%.

Le résultat de cette adjudication est le suivant :

- total des demandes : 2.7 milliards de dinars pour des taux allant de 2.90 à 3.35%
- montant attribué : 1 milliard de dinars à 3.28%.

Compte tenu de ces informations, la société « AD » est servie intégralement pour le

montant de 10 millions de dinars au taux de 3.28% pour 92 jours (taux d’intérêt fixe
précompté).
Le prix à payer par le souscripteur correspond à la valeur nominale multipliée par le
pourcentage P suivant :
P = 100 * [1 – ( (t * n) / (100 * 360)) ]
avec : t = taux déterminé par l’adjudication
n = durée de la souscription
P = 100 * [ 1 –( ( 3.28 * 92 )/( 100 * 360 )) ]
P = 99.16%

Le prix à payer est par conséquent égal à 10 000 000 * 99.16% = 9 916 000D

Si le trésorier attend l’échéance convenue initialement, les BTF seront remboursés

pour le montant nominal de 10 millions de dinars, étant donné que les intérêts sont
précomptés.

Cependant, trente jours avant l’échéance, la société « AD » a besoin de liquidités.

Le trésorier trouve sur le marché une contrepartie au taux de négociation de 3.15%.

Il convient de calculer la somme S perçue du fait de cette cession :

S + [S * (3.15 * 30)/( 100 * 360)] = 10 000 000D
S + (S *0.002625) =10 000 000D
S (1+0.002625) = 10 000 000D
d’où S = 10 000 000/1.002625 = 9 973 818.70D

Le taux de rendement du placement réalisé par le trésorier peut ainsi être déterminé :
Durée du placement : 92 – 30 = 62 jours
Versement : 9 916 000D
Remboursement : 9 973 818.7D
Le rendement réel, désigné par t, est de :
9 916 000 + [9 916 000 * (t * 62) / (100 * 360)] = 9 973 818.7D
9 916 000 [1 + (t * 62) / (100 * 360)] = 9 973 818.7D
d’où t = 3.39%

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  Placement en CDN
Le trésorier de la société « NE » désire placer des excédents de trésorier d’un montant de
10millions de dinars pour une durée de sept semaines. Son banquier lui propose des CDN
pour un montant de 10millions de dinars à échéance dans 50 jours et au taux de 3.25%
postcomptés.

Dans un premier temps, il convient de déterminer la somme versée à l’émission et celle

récupérée à l’échéance.
 À l’émission, les intérêts sont postcomptés, le trésorier verse le montant nominal, soit
10millions de dinars
 À l’échéance, le trésorier devrait obtenir la somme S calculée ainsi :
S = 10 000 000 + 10 000 000 [(3.25 * 50) / (100 * 360)]
S = 10 000 000 + (10 000 000 * 0.0045138)
S = 10 000 000 + 45 138
S = 10 045 138D
Mais le 15 jours avant l’échéance, le trésorier doit faire face à un besoin de trésorerie.
Son banquier lui propose une contrepartie au taux de négociation de 3.15%, le trésorier va
vendre le CDN à un investisseur et lui transférer le droit de recevoir à l’échéance, dans 15
jours, la somme de 10 045 138 D. Le taux de négociation et par conséquent de transaction
étant celui du marché monétaire du moment 3.15%, le prix de cession s’élève à :
P + P * [(3.15 * 15) / (100 * 360)] = 10 045 138 D
Soit P (1 + 0.0013125) = 10 045 138 D
D’où P = 10 045 138 / 1.0013125 = 10 031 971 D

Le taux de placement peut ainsi être évalué, en tenant compte d’une durée de
placement égale à 50 – 15 = 35 jours
10 000 000 + 10 000 000 * [(t * 35) / (100 * 360)] = 10 031 971D
Soit 10 000 000 * (1 + t * 0.0009722) = 10 031 971D
Soit t * 0.0009722 = (10 031 971 / 10 000 000) – 1
d’où t = 3.28%
→ Le trésorier obtient en finalité un taux de rendement supérieur à celui prévu à
l’origine.

2.3 L’arbitrage entre placement et financement

Cette catégorie d’arbitrage est étudiée dés lors qu’au cours d’une période donnée, le
mois par exemple, l’entreprise présente des soldes excédentaires et quelques soldes
déficitaires. Dans cette situation, le trésorier peut être tenté de bloquer un placement, c'est-à-
dire une somme P, durant une certaine période (le mois par exemple en BTF ou CDN). Il doit
alors rechercher le montant optimum du placement, afin de maximiser les produits financiers
compte tenu des charges financières qui seront générées par le découvert. Le gain possible G
est égale à :

G = (P * Nbj * Tp)/360 – [(Nd * Td)/360 + P*Tc]

Avec : G : le gain net généré
P : le montant placé
Tp : le taux de placement
Nbj : le nombre des jours de blocage de placement
Nd : les nombres débiteurs supplémentaires générés par le placement
Td : le taux de découvert.
Tc : le taux de CPFD

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 L’exemple suivant précise ce point. Le trésorier de la société « AN » communique le
profil de trésorerie prévisionnel pour le mois de juin, en dates de valeur et en dinars.
Périodes Soldes
Du 01/06 au 03/06 inclus 150 000
Du 04/06 au 07/06 inclus 1 050 000
Du 08/06 au 11/06 inclus 300 000
Du 12/06 au 16/06 inclus -450 000
Du 17/06 au 19/06 inclus -900 000
Du 20/06 au 21/06 inclus -1 200 000
Du 22/06 au 28/06 inclus 1 500 000
Du 29/06 au 30/06 inclus -150 000

Le coût du découvert non géré est de 1875D, comprenant 1 275D (375 + 450 + 400 +
50) d’intérêts débiteurs au taux de 6% et 600D de CPFD au taux 0.05%.

Le trésorier souhaite optimiser sa gestion en faisant fructifier toute encaisse oisive. Il

préconise l’utilisation de billet de trésorerie d’un montant unitaire de 150 000D au taux de
4% pour une durée d’un mois. Les soldes négatifs sont financés par découvert au taux de 6%
et supportent la CPFD au taux de 0.05%.

Le trésorier doit déterminer la combinaison financement-placement qui permettent

d’optimiser la gestion de la trésorerie, c'est-à-dire rechercher la solution telle que le gain net
soit maximal.

Le placement des sommes disponibles en billet de trésorerie par multiple de

150 000D fournit des produits financiers calculés au taux de 4% prorata temporis en mois.

Le découvert par contre génère des frais financiers calculés au taux de 6% prorata
temporis en jours et une commission de plus fort découvert (CPFD) de 0.05%. Le coût de
découvert actuel du mois de juin est déjà pris en compte par l’entreprise et il ne faut étudier
que l’incidence de placement de la trésorerie excédentaire en billet de trésorerie sur un
éventuel découvert supplémentaire.

Plusieurs itérations successives vont permettre de déterminer la combinaison

optimale.

Le trésorier devra placer 7 billets de trésorerie, générant un gain de 375D, afin

d’optimiser la situation de trésorerie du mois.

Ce type d’arbitrage itératif est de moins en moins fréquent, dans la mesure où le

trésorier peut utiliser des modes de placement plus souples correspondant parfaitement à sa
courbe de trésorerie avec les OPCVM. Toutefois, dans l’hypothèse où un taux d’intérêt est
négocié avec un autre placement, à un taux plus rémunérateur, le calcul de l’arbitrage devient
intéressant et nécessaire pour maximiser les produits financiers de l’entreprise.

À travers ces exemples, nous pouvons constater que le trésorier doit optimiser un
certain nombre de variables, pour, d’une part, minimiser les frais financiers et, d’autre part,
maximiser les produits. Quelle que soit l’importance de l’entreprise, ces opérations
constituent le travail de base de cash management du trésorier, travail facilité par l’outil
informatique dont les fonctions ont pour objectif de l’aider à prendre les meilleures décisions,

13
 à automatiser les équilibrages, compte tenu des informations dont dispose le logiciel de
trésorerie et des règles déterminées. Les fonctions de simulation et d’optimisation permettent
également d’analyser les résultats envisageables des décisions de financement ou de
placement.
2.3 Exemple de tableau de suivi final de la trésorerie en date valeur
Après le positionnement des différents flux de trésorerie en leur date valeur, le trésorier doit
prendre la décision adéquate qui répond bien à la situation de l’entreprise. Ainsi le « damier »
peut être présenter comme suit :
Banque Lun Mar Mer Jeu Ven Sam Dim Lun ….. Lun …..
1 2 3 4 5 6 7 8 15
A. solde initial
Encaissements :
 Chèques sur place
 Chèque hors place
 Espèces
 Effets
 Virements
 Autres
B. Total
Décaissements :
 Chèques émis
 Effets échus
 Virements
 Prélèvement
 Autres
C. Total
(A) + (B) + (C) = (D)
Solde avant décision
 Découvert
 Escompte
 Crédit trésorerie
(E)  SICAV
i  Placement
(D) + (E) =
Solde après décision

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