ENCG-Fès

GESTION DE TRÉSORERIE

Semestre 6
Groupe 1
Abdelhamid EL BOUHADI
Introduction :

Mission du trésorier:

La gestion de trésorerie a longtemps été

considérée comme une activité d’exécution du
budget, n’est plus, ni moins.

Aujourd’hui, le trésorier s’occupe des échéances

(notion de TB) en termes de décaissement et
d’encaissement.

Le trésorier prévoit et prévient le risque

d’illiquidité ou cessation des paiements grâce au
reporting de trésorerie.
Le trésorier surveille les délais d’encaissements
et de décaissements.

Le trésorier intervient auprès des responsables

opérationnels.

Le trésorier contribue au résultat financier en

négociant les taux et en appuyant les décisions
d’emprunts ou de placements.

En résumé, le trésorier gère la liquidité.

Objet de la gestion de trésorerie:

Le trésorier gère la liquidité dans le but

d’assurer la solvabilité de l’entreprise face ses
engagements.
PARTIE I: GESTION DES LIQUIDITÉS

Chapitre 1: Les fonctions du Trésorier-comptable

Chapitre 2: Analyse financière et gestion de trésorerie/ Diagnostic de trésorerie
et trésorerie zéro et Budget de Trésorerie

Chapitre 3: L’environnement bancaire et financier

1. les contraintes de fonctionnement bancaire et financier et les systèmes de paiement et

de régulation
2. Les marchés financiers, levée de fonds et investissement

Chapitre 4: Mise en place d’un système de gestion de trésorerie en date de

valeur

PARTIE II: GESTION DES RISQUES FINANCIERS ET

BANCAIRES

Chapitre 5: Les instruments de gestion et de couverture du risque de change

Chapitre 6: Les instruments de gestion et de couverture du risque de taux
RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES :

*Hubert de La Bruslerie et Catherine Eliez, Trésorerie

d’entreprise, Gestion des liquidités et des risques, Dunod,
2017.

*Phillippe Rousselot et Jean-François Verdié, Gestion de

trésorerie, Dunod, 2011.

*Michel Sion, Gérer la trésorerie et la relation bancaire,

Dunod, 2015.

Bruno Poloniato et Didier Voyenne, La nouvelle trésorerie

d’entreprise, Dunod, 1997.

*Christian Marmuse, Gestion de trésorerie, Vuibert ,1997.

*Azeddine Berrada, Les techniques de banque, de crédit et

de commerce extérieur au Maroc, SECEA,2007.

*Najib Ibn Abdeljalil, Diagnostic financier et évaluation de

l’entreprise, Consulting édition, 2006.
*Peyrard J., La Bourse, Vuibert édition, 3ème édition, 1995.

*Spieser Ph., La Bourse, Vuibert édition, 1ère édition, 2003.

*Batsch L., Le Diagnostic Financier, Economica, 3ème édition,

2000.

*Tchemeni, E., L'Evaluation des Entreprises, Economica, 2ème

édition, 1998.

*Barreau J. et Delahaye J., Gestion Financière, Dunod, 10ème

édition, 2001.

*Bossu S. et Henrotte, Ph., Finances des marchés, Dunod,

10ème édition, 2008.

*Guyon, La Fonction Financière dans l'Entreprise : Gestion

Financière, Masson, 3ème édition, 1992.

*Thibierge Ch., Analyse Financière, Vuibert édition, 3ème

édition, 2009.
Chapitre 1: Les fonctions du Trésorier
C’est une fonction récente qui se confirme dans
les entreprises d’une certaine taille. Elle devient
dans les grandes entreprises de plus en plus
autonome.
Dans la majorité des cas, la fonction du trésorier
est confiée aux services comptables.
La trésorerie constitue une entité à part
entière, séparée de la fonction stricte de
la comptabilité et dépendante de la
direction financière.
Les fonctions du trésorier, comme le montre le
schéma suivant, concernent essentiellement :
Le trésorier est le principal responsable de
l’utilisation des services bancaires ; à ce titre il est
désigné pour la négociation des conditions bancaires.
Il doit contrôler les opérations bancaires, placer les
excédents et surtout assurer la liquidité et la
solvabilité de l’entreprise.

Dans l’entreprise n’ayant pas mis en place un

système de gestion de la trésorerie en dates de
valeur, l’activité de « trésorerie » comporte
généralement trois volets :

- établissement de la trésorerie en date

comptable ;

- établissement d’un budget de trésorerie mensuel

ou trimestriel ;

- négociation avec les banques.

4. L’environnement du trésorier

Le trésorier est le pivot de l’entreprise pour ce qui

est des flux financiers. En fait, toutes les activités de
l’entreprise se retrouvent naturellement au niveau
de la trésorerie. Partant de ce fait, et en vue de
mieux gérer sa trésorerie, le responsable de ce
service doit entretenir des relations aussi bien avec
les entités internes de l’entreprise qu’avec les entités
externes.

En interne, les principaux interlocuteurs sont : le

comptable, le contrôleur de gestion, le commercial et
la direction générale.

En externe, le trésorier est en relation avec les

banques, le marché financier et autres partenaires
(fournisseurs, clients,
administrations….).
2. La gestion de trésorerie en date de valeur:

L’information détenue par les entreprises qui gèrent

leur trésorerie en date comptable induit
mécaniquement des décisions qui engendrent des
frais financiers importants.

Pour minimiser ces frais, il est indispensable d’avoir

en permanence une information « exacte ». Ceci est
possible par la MISE EN PLACE D’UN SYSTÈME DE
GESTION DE TRESORERIE EN DATE DE VALEUR. Ce
système vise à créer de façon interne, au jour le jour,
et banque par banque, les échelles d’intérêts que
l’entreprise reçoit généralement trimestriellement. Il
permet également de contrôler de façon automatique
les conditions bancaires, il aide le trésorier à prendre
une décision pour les principaux arbitrages entre
placement/découvert ; escompte/découvert…
3. La réduction de l’encaisse de trésorerie
non disponible :

L’encours de trésorerie non disponible,

appelé parfois « float », est la somme à
un instant donné de tous les règlements
effectués par les clients mais non encore
crédités aux comptes de l’entreprise, en
raison notamment du délai de traitement
des opérations ou de la négligence des
créanciers.

N.B. « Float » signifie aussi « fonds flottants ».

4. La coordination des comptes bancaires :

Au travers de l’exemple suivant, nous

pouvons mettre en exergue l’intérêt de la
coordination des comptes bancaires.
Considérons une entreprise cliente de
deux banques X et Y et usant de crédit par
caisse chez les deux banques. Supposons
que sur une période de 10 jours, ses
comptes dans les deux banques évoluent
comme suit :(Les montants sont en
milliers):
Les chiffres entre parenthèse correspond
à des soldes débiteurs.

On constate que les deux comptes sont

gérés de façon indépendante et génèrent
des coûts importants : En supposant un
taux d’intérêt de 12%, les intérêts
débiteurs s’élèvent à 8667 dhs.
Supposons maintenant que les deux
comptes aient été coordonnés, le compte
fusionné aurait suivi les fluctuations
suivantes :
Section 3 : les économies réalisables sur les
procédures de trésorerie

1. Actions sur les encaissements :

*Le circuit de facturation :

L’analyse d’un circuit de facturation implique

généralement deux remarques fondamentales à
savoir :

- L’existence fréquente de délai entre le fait

générateur de la facturation et la facturation. Tout
délai est susceptible d’engendrer des frais financiers.

- Les conditions commerciales non précisées sur les

factures sont la cause de retard de paiement des
clients.
*Le circuit d’encaissement :
Pour les chèques, ce circuit se caractérise
généralement pat trois phases :

- Une phase interne allant de la réception du

chèque au courrier, jusqu’au départ de chèque de
l’entreprise. Il est souhaitable de remettre le jour
« J » à la banque les chèques reçus le même
jour. L’objectif visé est de ne pas faire trainer les
chèques reçus dans l’entreprise .
- Lorsque la transmission est faite par courrier
(voie postale), l’entreprise ne peut pas prévoir
avec exactitude le délai de prise en charge des
chèques par la banque.

Il est souhaitable que les chèques soient remis à

un coursier qui s’occupera de la transmission.
- la phase de prise en compte bancaire: les
banques ne décomptent pas les jours de
valeur de la même façon si le chèque est
remis à 10 heure du matin à 15h30.

Ce phénomène est du à l’existence de

l’HEURE DE CAISSE, qui est le moment de
la journée où le jour même devient le
lendemain (le minuit bancaire). Il faut
connaître cette heure avec précision pour
organiser le passage du coursier et ne pas
perdre des jours de valeur.
2. Actions sur les décaissements :

Les économies potentielles sont fonction des facteurs

suivants :

*Le respect des dates limites de paiement :

Le trésorier doit toujours vérifier qu'il ne paie pas trop
tôt ; en effet gagner quelques jours de valeur sur les
paiements représentent des économies non
négligeables.

*Le choix des mode de paiement : les possibilités de

paiement offertes à l’entreprise sont variées : chèque,
effet, virement, etc. Dans le cas, par exemple, de
paiement par chèque, l’entreprise est débitée J-1
ouvrable alors que le fournisseur est crédité J+2
calendaire, dans le cas d’un
chèque hors place bancable????, il est crédité J+12
calendaire, etc.
*La centralisation et la concentration des
paiements :

la réduction des frais financiers passe

avant tout par celle de la réduction des
centres de dépenses. Toutes les dépenses
doivent normalement transiter par le
trésorier et dépendre directement de lui-
même. Ces dépenses doivent être
également concentrées, c’est-à-dire
mettre en place une procédure d’envoi des
chèques (fixer une journée donnée pour
l’envoi des chèques).
Chapitre 2: Gestion de trésorerie:
diagnostic de trésorerie, trésorerie
zéro et Budget de Trésorerie
La gestion de trésorerie a pour discipline
de référence la gestion financière.

Elle prend de plus en plus d’importance

pour des raisons purement économiques
et financières (rationalisation des
dépenses, coûts cachés, efficacité
budgétaire, efficacité des placements,
gestion ALM, gouvernance et gestion
efficiente des processus de décision en
matière de financement, se prémunir
contre les risques, etc.).
1. LES DIFFÉRENTES APPROCHES DE LA TRÉSORERIE

Deux approches de trésorerie :

*Une approche bilancielle statique : Différence entre valeurs

réalisables et disponibles d’une part, et les dettes à court
terme, d’autre part.

*Une approche dynamique : La trésorerie est définie en

termes de flux (qui influence sur les économies réalisables:
la trésorerie n’est plus celle reflétée dans les opérations
comptables, c’est-à-dire celle relative aux dates d’opérations
ou comptables).

1.1. L’approche bilancielle :

Cette approche nous renvoie aux trois outils de base de

l’analyse financière : le Fonds de roulement, le besoin en
fonds de roulement et la trésorerie. Celle–ci n’est autre que
la différence entre le FR et le BFR.
Le besoin en fonds de roulement (BFR) d'une entreprise est la somme de son BFR
d'exploitation et de son BFR hors exploitation. Le BFR d'exploitation représente le solde
des emplois et des ressources d'exploitation (soit en simplifiant : stocks + créances
courtes (non financières) – dettes courtes (non financières)).

Il correspond à l'argent gelé (BFR positif) par l'entreprise pour financer son cycle
d'exploitation (ou sécrété par celui-ci lorsque ce BFR est négatif).

Le besoin en fonds de roulement hors exploitation = Actif circulant hors exploitation –

dettes hors exploitation. (c’est une composante mineure du BFR).
 ACTIF PASSIF
Immobilisations 100 Capitaux propres 80
Stocks 25 Dettes financières LMT 50
Créances clients 40 Dettes d’exploitation 15
Disponibilités 5 Dettes financières CT 25
Total : 170 Total : 170
BFR FDR
Fonds de roulement (FDR) = Indicateur de stabilité du financement = Capitaux
propres + Dettes financières LMT (capitaux permanents) – Immobilisations = 80 + 50 –
100 = +30 (positif) : marge de manœuvre pour l’entreprise.

Besoin en fonds de roulement (BFR) = Investissement déjà réalisé dans le cycle de

production = Stocks + Créances clients – Dettes d’exploitation = 25 + 40 – 15 = +50
(positif) : Cela signifie que les sommes engagées dans le cycle de production
(fabrication et vente de produits à crédit) excèdent les sommes dues (obtenues des
fournisseurs de l’entreprise). Ici, cette entreprise, pour constituer son stock et livrer ses
clients (à découvert) il a dépensé 65 dont 15 n’a pas encore été réglé. En effet, par
différence, on obtient que la société a déjà dépensé (avancé) 50, qui ont effectivement
été payés et ont quitté le compte bancaire.
 ACTIF PASSIF
Immobilisations 100 Capitaux propres 80
Stocks 25 Dettes financières LMT 50
Créances clients 40 Dettes d’exploitation 15
Disponibilités 5 Dettes financières CT 25
Total : 170 Total : 170

TN
Trésorerie (TN) = Indicateur de liquidité immédiate = Disponibilités + Dettes
financières à CT = FDR – BFR = 5 – 25 = – 20 = 30 – 50 : (solde négatif) : aucune
marge de manœuvre pour l’entreprise pour faire face à ses engagements de CT : risque
d’illiquidité : si les banquiers demandent le remboursement immédiat des dettes
financières à CT, l’entreprise ne pourra pas honorer ses engagements de débitrice.
RÉSUMÉ:

Trésorerie (T) = FDR – BFR

- Si T est positive: Le montant de cette

trésorerie doit se trouver intégralement dans
les comptes de trésorerie, soit être investi dans
certains postes immédiatement mobilisables
(Placements bancaires, produits monétaires,
produits financiers),

-Si T est négative: Il existe un besoin à financer

recouvré par le recours aux crédits bancaires, ce
recours vient diminuer les besoins en capitaux
permanents, c’est-à-dire le FDR nécessaire pour
maintenir l’équilibre financier.
Dans ce dernier cas de figure, la trésorerie
est obtenue par différence entre la
trésorerie/actif et la trésorerie/passif.

La trésorerie-actif comprend les

disponibilités courantes dégagées par
l’activité de l’entreprise et la trésorerie –
passif est représentée par les concours
bancaires et les soldes créditeurs de
banques

Trésorerie nette = trésorerie-actif –

trésorerie-passif
Cette trésorerie est qualifiée de
TRESORERIE REELLE, à coté les spécialistes
distinguent aussi la TRESORERIE
POTENTIELLE, qui traduit la possibilité de
l’entreprise de mobiliser rapidement des
fonds. Citons à titre d’exemple, la capacité
d’endettement non utilisée qui représente
pour une entreprise une quasi-trésorerie.
Aussi la possibilité de mobilisation de
crédits (en particulier commerciaux, mais
pas seulement) constitue une trésorerie
potentielle.
1.2. L’approche par les flux financiers

- La relation entre la CAF et la trésorerie

de l’entreprise:

La CAF représente un potentiel de la

capacité de l’entreprise à générer des flux
par sa propre activité. Cependant, il s’agit
d’un flux de fonds et non d’un flux de
trésorerie, dans la mesure où la CAF ne
prend pas en compte les décalages
financiers.
 RAPPEL: La capacité d'autofinancement (CAF)
La capacité d'autofinancement désigne l’ensemble des
ressources internes générées par l’entreprise dans le cadre
de son activité qui permettent d’assurer son financement.
C’est l’ensemble (ou la somme) des ressources internes
décaissables et encaissables générées par l’entreprise.
Comme il existe dans le compte résultat des écritures qui ne
correspondent pas à des dépenses réellement monétaires
(les DAP par exemple). Ainsi pour se rapprocher
(approximativement) du résultat monétaire réellement
dégagé par l'entreprise, un analyste calculera un nouvel
indicateur appelé la CAF: Capacité d’Autofinancement. Deux
méthodes de calcul de la CAF: le calcul par le HAUT et le
calcul paresseux. Les deux calculs aboutissent au même
résultat numériques avec des logiques différentes. Le calcul
par le haut consiste à recalculer tout le compte de Résultat
à l’exclusion des amortissements et provisions.
La méthode paresseuse consiste à calculer la CAF par
le bas du compte Résultat: au lieu de recalculer tout
le compte de Résultat, il suffit de prendre le Résultat
net auquel on ajoute les amortissements et
provisions et on retranche les reprises sur les
amortissements et provisions.
Cette capacité d'autofinancement doit permettre de
rembourser le capital des emprunts, de payer les
investissements autofinancés, de financer le BFR -
c'est-à-dire l'argent nécessaire au fonctionnement de
l'entreprise - et de rémunérer les propriétaires de
l'entreprise, les actionnaires ou l'entrepreneur
individuel.

CAF = RN + DAP – RDAP(+VNC des Immobilisations

cédées – PN des cessions des immobilisations cédées
)
1.3. Le principe de la capacité
d’autofinancement (CAF)

Dans le cadre de son activité, une entreprise doit

financer plusieurs éléments :
**les investissements qui permettent d’assurer et de
développer l'activité de l'entreprise,
**le remboursement de ses emprunts,
**le paiement des dettes fournisseurs, fiscales et
sociales,
**le versement des dividendes aux associés…

Le calcul de la capacité d’autofinancement

permet donc de déterminer le flux potentiel de
trésorerie dont dispose l'entreprise.
1.3.1. Le calcul de la capacité d'autofinancement

Le calcul de la capacité d'autofinancement est le suivant :

Capacité d'autofinancement (CAF) = produits
encaissables – charges décaissables
Pour parvenir au même résultat, 2 calculs peuvent être
effectués à partir du compte de résultat ou des soldes
intermédiaires de gestion : le calcul de la capacité
d'autofinancement à partir du résultat net ou à partir de
l'EBE (Excédent Brut d'Exploitation).
A. Calcul de la capacité d'autofinancement à partir du
résultat net
Capacité d'autofinancement (CAF) = Résultat de
l’exercice + Charges calculées – Produits calculées +
Valeur comptable des éléments d'actifs cédés (comptes
675) – Produits de cession des éléments d'actifs cédés
(comptes 775 compta française, compta marocaine:
comptes 751: Produits de cession d'immobilisation)
Précisions sur les produits calculés : il s'agit de tous les
produits qui ne se traduisent pas par une rentrée de trésorerie,
comment par exemple les reprises de provisions, les reprises
d'amortissement ou les quotes-part des subventions
d'investissement virées au compte de résultat. Ce sont
des produits non encaissables.
Précisions sur les charges calculées : à l'inverse, il s'agit de
toutes les charges comptabilisées qui ne se traduisent pas par
une sortie de trésorerie, comme par exemple les provisions et
les dotations aux amortissements. On parle également
de charges non décaissables.
B. Calcul de la capacité d'autofinancement à partir
de l'EBE
Capacité d'autofinancement (CAF) = Excédent brut
d'exploitation + Produits encaissables – Charges
décaissables
Précisions sur les produits encaissés : il s'agit de tous les
produits encaissés ou à encaisser situés en dehors du
calcul de l'excédent brut d'exploitation, comme les
produits financiers, les produits exceptionnels…
Précisions sur les charges décaissées : à l'inverse, il s'agit
de toutes les charges décaissées ou à décaisser situées
en dehors du calcul de l'excédent brut d'exploitation,
comme par exemple les intérêts bancaires, les intérêts
des comptes courants d'associés, les pénalités et
amendes…
Pour plus d'informations sur l'EBE : le calcul d’un EBE.
1.3.2. Interpréter le calcul de la capacité
d’autofinancement
Le calcul de la capacité d'autofinancement vous permet
de déterminer le montant de la trésorerie potentielle qui
est généré par l'entreprise dans le cadre de son activité.
Plusieurs ratios financiers sont calculés à partir de la
capacité d'autofinancement :
Dettes financières / Capacité d'autofinancement
Ce qui permet de calculer la capacité de l'entreprise à
rembourser ses dettes financières. Idéalement, ce ratio
appelé capacité de remboursement d'une entreprise ne
doit pas être supérieur à 2 ou 3.
Capacité d'autofinancement / Chiffre d'affaires
Avec par exemple un ratio de 50%, cela nous indique que
pour 100 euros de chiffre d'affaires, l'entreprise a
généré 50 euros de ressources internes pour assurer son
financement.
Pour illustrer la relation entre la CAF et la
trésorerie de l’entreprise, prenons l’exemple du
cycle d’exploitation d’une entreprise dont les
données figurent ci-après :

- toutes les opérations sont réglées au comptant à

l’exclusion du premier approvisionnement en
matières premières et des premiers coûts de
production,

-les stocks et la trésorerie de départ sont nuls,

-les coûts de production comprennent:

*des charges décaissables : matières, charges de

personnel, énergie, transport…
*des charges calculées: amortissement…
- l’entreprise est imposable au taux de 30% (pour
simplifier).

L’exploitation a été marquée par 4 étapes:

- étape 1: achat de matières premières de 50000 à
crédit,

- étape 2: constatation des coûts de production de

25000 (dont charges de personnel de 5000) et de la
dépréciation de l’actif immobilisé pour 10000.

- étape 3: vente de tous les produits finis pour une

valeur de 100000 réglée au comptant,

- étape 4: règlement des achats et des coûts de

production y compris les charges de personnel,

- le règlement de l’impôt sur les résultats, soit 4500.

Rappel sur les comptes de stock et de flux

Sur une photographie aérienne, je compte un nombre

de véhicules stationnés sur un parking. Ce comptage
relève d’une mesure en termes de stock. Par un
dispositif de vidéosurveillance, je compte les entrées
et les sorties sur le même parking. Ce comptage
relève d’une mesure en termes de flux. La mesure
d’un stock est un instantané (une radioscopie figée;
un recensement historique ou périodique). La mesure
d’un flux porte sur une durée (un intervalle de temps).
Les revenus sont des flux. Le total des encaissements
pendant une année correspond à un flux, le montant
de l’encaisse à un instant donné correspond à un
stock. Les réservoirs d’eau sont des stocks, les
courants d’eau sont des flux, le nombre d’avions dans
un aéroport est un stock, le trafic aérien est un flux.
Dans l’exemple ci-dessus, la distinction entre les comptes
de flux et comptes de stocks peut être appréhendée de la
manière simple suivante:

Les comptes de stocks sont des comptes figés et

déterminés à une date historique bien précise (telle année
ou tel jour par exemple). L’état définitif d’un compte (en
travaux de fin d’exercice par exemple) correspond à une
image, à une radioscopie au 31/12/N.
Le compte de flux correspond à un processus sur un
intervalle du temps (une plage temporelle) ou une période
(qui retrace l’évolution d’un compte).

La différence entre les deux types de comptes réside

dans la pise ou non du solde de clôture à l’ouverture
de l’exercice suivant. Un compte de flux ne prend pas
le solde de l’exercice précédent et son solde de fin
d’exercice montre la différence entre les entrées et
les sorties.
Le principe général de l’enregistrement de la
comptabilité économique (flux versus stock):

L’enregistrement en partie double inverse le signe

algébrique d’un solde selon qu’il est de flux ou de
stock.

Un solde positif est créditeur quand il est de flux,

débiteur quand il est de stock. Inversement,
un solde négatif est débiteur quand il est de flux,
créditeur quand il est de stock.

Entité par entité, tout échange marchand ou transfert d’un

terme d’échange marchand a un effet sur un stock de
monnaie, de créance ou de marchandise. L’enregistrement
concomitant, dans les comptes d’une entité, d’un flux
créditeur ou débiteur et d’une augmentation ou diminution
de stock rend la partie double économiquement pertinente.
Selon que le mouvement considéré est un flux sortant —
débit — ou entrant — crédit —, un stock est réduit —
crédit — ou augmenté — débit. En pratique, il suffit de
se souvenir que par convention d’usage des mots
« débit » et « crédit » :

● un flux sortant débiteur (charge = sortie d’argent) a

pour contrepartie un crédit en stock ;
● un flux entrant créditeur (produit = entrée d’argent) a
pour contrepartie un débit en stock.

Par exemple, un travail est fourni en échange de sa rémunération

par chèque ou virement.
La comptabilité en partie double de l’employeur enregistre cette
rémunération par un débit et un crédit : le débit est d’un compte de
flux — salaires payés — ; le crédit est d’un compte de stock —
banque. La comptabilité en partie double de l’employé enregistre
cette même rémunération par un crédit et un débit. Le crédit est
d’un compte de flux — revenus —, le débit est d’un compte de stock
— banque.
L’analyse du compte trésorerie fait ressortir un
solde de 20 500 qui correspond à :

- des encaissements pour un total de 100000;

- des décaissements pour un total de 79500.

On remarque que la variation de trésorerie de

20500 correspond en fait à la CAF de la
période:

CAF = Bénéfice + Dotations

= 10500 + 10000 = 20500
Dans un univers caractérisé par des règlements au
comptant et une variation de stocks nulle, c’est-à-dire
une variation du BFR nulle, il y a identité entre la CAF et
la variation de la trésorerie.

Dans cette hypothèse la CAF correspond à un véritable

flux de trésorerie. Malheureusement, cette hypothèse
d’école ne se vérifie jamais dans la pratique, car
l’entreprise doit généralement gérer un stock outil**
pour éviter les ruptures d’approvisionnement, et
consentir des crédits à sa clientèle pour s’aligner sur
les pratiques commerciales sectorielles.

**Le stock outil (ou stock de sécurité est un niveau de stock en

dessous duquel il est impossible pour l’entreprise de fonctionner. Ce
niveau a donc un caractère permanent au sein de l’entreprise. On
peut considérer ce stock-outil comme un actif à long terme alors
que les stocks sont généralement des actifs à court terme.
Voyons la situation de cette entreprise si
un crédit client de 5000 avait été accordé.
Dans ce cas, la variation de trésorerie
n’aurait été que de 15500 tandis que la CAF
se maintiendrait au niveau de 20500.
 On remarque que la CAF de 20 500 ne
correspond pas au flux de liquidité disponible
pour l’entreprise de 15 500.
Cet exemple montre également l’absence de
correspondance entre la variation de la trésorerie
négative de 4500 et la CAF de 20500, ce qui impose à
l’entreprise de rechercher les financements
nécessaires pour résorber ce déficit et éviter la
cessation de paiement.

L’illustration développée ci-avant montre les limites

de la CAF qui s’est maintenue à 20500, alors que la
capacité réelle de l’entreprise pour faire face à des
investissements, à des remboursements d’emprunts,
à un paiement de dividendes….. …. n’a été
successivement que de 15 500 et de - 4500.

En fait, la CAF n’est que potentielle et ne correspond

pas forcément à des rentrées de trésorerie
effectives. Raison pour laquelle il a été nécessaire de
développer d’autres notions de trésorerie plus
pertinentes:
**L’EXCÉDENT DE TRÉSORERIE D’EXPLOITATION
(E.T.E) :

Cet indicateur de flux de trésorerie est plus

pertinent que la CAF :
L’ETE est une notion simple qui peut être calculée
de deux façons :

L’APPROCHE DIRECTE :

ETE = Encaissements d’exploitation (C.A –

augmentation des crédits clients) –
Décaissements d’exploitation (Charges
d’exploitation – augmentation de la dette
fournisseurs – augmentation des autres dettes
d’exploitation).
**APPROCHE INDIRECTE :

ETE = EBE – Augmentation du BFRE.

Exemple 1 :

Soit une entreprise qui a réalisé, au cours d’un

exercice donné, les opérations suivantes :
Encaissements de créances d’exploitation : 80000
Règlement des dettes d’exploitation : 48000

ETE = produits d’exploitation encaissés – charges

d’exploitation décaissées

ETE = 80000 – 48000 = 32000

Exemple 2 :

Au cours d’une période donnée, une entreprise a effectué les

opérations suivantes :

Ventes : 85000
Achats : 50000
Créances clients en début d’exercice : 9000
Créances clients en fin d’exercice : 14000
Dettes fournisseurs en début d’exercice : 5000
Dettes fournisseurs en fin d’exercice : 7000

N.B. On retiendra l’hypothèse d’une variation de stocks nulle.

EBE = 85000 – 50000 soit 35000.

Variation du BFR = (14000-9000) – (7000-5000) = 3000

ETE = EBE – Variation du BFRE =35000 – 3000 = 32000

Exemple 3 :

Vous disposez des informations ci-dessous

relatives à la société Beta pour les
exercices N, N+1, et N+2 (en milliers de
DHS ).

TAF :

Calculer l’excédent de trésorerie

d’exploitation (ETE) pour les années N+1
et N+2 et puis commenter les résultats
obtenus.
Réponse :
L’ETE traduit l’excédent des liquidités
sécrétées par l’exploitation.

Il s’agit d’un critère original qui prend en

considération les décalages financiers et les
variations de stocks. Cependant, cet indicateur
est limité au cycle d’exploitation et ne reflète
pas la trésorerie dans sa globalité, d’où la
nécessité d’un indicateur plus synthétique qui
n’est autre que l’Excédent de Trésorerie Global
(ETG).

Il se calcule simplement de la façon suivante :

ETG = CAF – Variation du BFR

2. BUGDET DE TRESORERIE

Le budget de trésorerie est le principal

instrument de prévision financière à court
terme ; il permet (globalement et en
découpage) d’établir pour des périodes
(année, mois, trimestre ou semestre), les
prévisions des flux financiers et d’envisager
les ajustements nécessaires pour combler les
insuffisances ou pour placer les excédents de
trésorerie. Ces prévisions financières à court
terme doivent être distinguées des prévisions
en date de valeur établies et révisées au jour
le jour (prévisions financières à très court
terme ou à vue).
Le budget de trésorerie a pour objet de décrire
les encaissements et les décaissements
prévisionnels de manière à mettre en relief les
écarts et à anticiper les mesures à prendre pour
réduire les écarts négatifs (déficit de
trésorerie) ou pour utiliser de façon optimale
les excédents éventuels de trésorerie.

En l’absence de ce budget et en cas de

difficultés de trésorerie, l’entreprise aura bien
du mal à imaginer les solutions financières
rapides pour y faire face.

Tout se calcule, tout se prépare en vue

d’assurer et de conserver la solvabilité de
l’entreprise.
 Equilibre financier (qui revoie à l’analyse de la structure du bilan) :
=
Ajustement des flux monétaires dans l’entreprise

Chercher les déterminants des flux de trésorerie dans l’entreprise

Bilanciels En dehors du bilan

La liquidité l’exigibilité
de l’actif de Passif

AMONT

Solvabilité
AVAL

Budget de trésorerie (ou plan de trésorerie) : il

permet d’estimer les flux d’encaissements et de
décaissements prévisionnels. Il constitue la
synthèse de toutes les actions de l’entreprise à
court et à LMT.

Budget de trésorerie (ou plan de trésorerie) = c’est

le reflet en trésorerie de l’ensemble des budgets et
des prévisions (économiques et financières) de
l’entreprise, relatives aux dépenses
(décaissements) et recettes (encaissements).
Les budgets = des ventes, des charges, des
approvisionnements mais aussi d’investissements et
de recherche et de développement.
En résumé,
Le budget de trésorerie est la
résultante de tous les budgets de
l’entreprise comme le montre le
schéma ci-après:
Prévoir la trésorerie nécessite une
connaissance parfaite du volume des ventes,
de la capacité de production, de la
consommation, du poste des frais généraux,
des investissements, recherche et
développement, etc.

Les difficultés liées à l’élaboration d’un budget

de trésorerie résident dans la collecte des
informations nécessaires en provenance de
l’ensemble des services et départements de
l’entreprise, ce qui est fort complexe dans le
cadre d’un groupe. Il est nécessaire que le
trésorier soit étroitement associé à la gestion
budgétaire de l’entreprise, afin de disposer
d’un maximum d’informations.
L’élaboration d’un budget de trésorerie
nécessite plusieurs itérations et
tâtonnements, car le budget est rarement
équilibré dès la première ébauche.

Etant la résultante des budgets de vente,

de production, d’approvisionnement de
frais généraux et du budget
d’investissement et de recherche et
développement, il est essentiel pour le
trésorier de se voir communiquer les
éléments de base pour pouvoir estimer les
flux de trésorerie.
L’horizon de budget de trésorerie est
généralement annuel. Il est en revanche possible
que des prévisions concernant une période au-delà
de celle couverte par le budget.

Le découpage du budget est souvent mensuel ou

trimestriel.

Le BT vise à présenter les différents mouvements

de fonds, non seulement en volume, mais aussi en
termes de dates de règlement et encaissement dans le
cadre temporel ainsi proposé.

Il faut savoir qu’il y a une révision permanente des

budgets et des découpages de budgets suivant l’arrivée
de l’information.
Le BT se présente en deux parties:
Encaissements et décaissements.

Les encaissements se divisent en flux

monétaires d’exploitation et flux monétaires
hors exploitation

De même, les décaissements se divisent en

flux monétaires d’exploitation et flux
monétaires hors exploitation.

A l’intérieur de ces 4 rubriques, les flux

monétaires sont classés par nature selon la
catégorie d’opération qui est à leur origine.
Les ENCAISSEMENTS d’exploitation proviennent
essentiellement :

- Des ventes de produits finis ou marchandises et ventes

accessoires durant le mois ;
- Des encaissements sur Chiffre d’Affaires antérieur et
sur CA budgété.
Le budget prévisionnel des ventes permet d’obtenir les
encaissements sur ventes après un travail de conversion
des flux de produits en flux monétaires. Le CA
prévisionnel doit être indiqué pour chaque mois. Les
ventes mensuelles seront éclatées sur les mois
d’encaissement selon la pratique commerciale courante.

Exemple :
Pour le CA du mois m, il faut savoir quelle part est
encaissée en m+1, en m+2, etc.
Les ENCAISSEMENTS hors exploitation
regroupent dans une rubrique globale les
cessions d’actifs immobilisés (pour leur montant
net) et les autres produits exceptionnels.

Exemple :

On peut citer des remboursements de prêts, des

emprunts nouveaux, des ventes
d’immobilisations corporelles, incorporelles et
surtout financières et plus généralement
toute opération provoquant une rentrée de fonds
pour l’entreprise.
LES DÉCAISSEMENTS correspondent aux
différentes charges décaissées du compte de
résultat (achats, services extérieurs, etc.).
LES DÉCAISSEMENTS d’exploitation sont liés à
l’activité principale de l’entreprise. Ils concernent
tous les achats et les autres rubriques de
charges d’exploitation (achats antérieurs et
achats budgétisés, salaires et charges sociales,
travaux fournitures et services extérieurs, TVA à
payer (il s’agit de la taxe effectivement à payer),
autres impôts et taxes, frais financiers, etc.).
LES DÉCAISSEMENTS hors exploitation
concernent les acquisitions d’immobilisations (en
particulier financières), les remboursements
d’emprunt, les dividendes à payer, l’impôt sur les
sociétés, etc.
La prévision des flux monétaires hors exploitation est
facilitée par le fait que ceux-ci résultent des choix
volontaires de l’entreprise ou de l’application stricte des
règles fiscales ou comptables.

Les dépenses d’investissement sont reprises du budget

d’investissement prévisionnel.

Les remboursements d’emprunts, et le paiement des

frais financiers, sont la conséquence de l’application de
règles contractuelles convenues avec les prêteurs.

Les dates de paiement de l’impôt sur les sociétés sont

réglementées par la fiscalité. Ainsi les dates limites de
paiement des acomptes sur IS (l’impôt sur les sociétés)
sont le 15 mars, le 15 juin, le 15 septembre et le 15
décembre. La date du paiement de la régularisation
étant le 15 avril de l’année suivante.
 Budget de trésorerie
=
2 parties
ENCAISSEMENTS DECAISSEMENTS

d’EXPLOI: HORS EXPLOI: d’EXPLOI (6 types): HORS EXPLOI:

Antérieurs
Ventes TTC Cessions Nettes D/Achats Budgetisés Acquisitions d’Immo
(nettes de RRR) d’Actifs Immo W+Ch. Sociales Remboursements
Trav, Fourni et S. Ext. d’emprunt
Ventes de Pts Excepti. TVA à payer
Pts finis/Ventes (collectée – déductible) Dividendes à payer
Accessoires OU E. sur CA Autres impôts et taxes
antérieur/ E. sur (hors IS) IS
CA budgeté Frais financiers. Etc.

N.B. Les achats sont TTC et nets de RRR

 UNE TROISIEME PARTIE
DU BT REPREND LE SOLDE DES ENCAISSEMENTS ET DES
DECAISSEMENTS. S’Y AJOUTE LE SOLDE INITIAL DE
TRESORERIE. CETTE POSITION INITIALE DE LIQUIDITES
CONSTITUE UNE RESSOURCE HERITEE DU PASSE QUI NE
DOIT ETRE PRISE EN COMPTE QU’UNE SEULE FOIS LORS
DU PREMIER MOIS DU BUDGET DE TRESORERIE. UNE
ENCAISSE MINIMALE QUE L’ENTREPRISE JUGE
NECESSAIRE DE DETENIR EN PERMANENCE PEUT AUSSI
ETRE IDENTIFIEE DANS UNE RUBRIQUE PARTICULIERE.
 2.1. Budget de vente:
C’est le budget le plus important. Il est la base à partir
de laquelle on procède à toutes les prévisions. Le budget
de vente permet d’établir le programme de production,
donc de prévoir tous les facteurs de production
nécessaires.
Il s’agit de passer des ventes aux encaissements. Pour
ce, le trésorier applique généralement les délais de
paiement constatés antérieurement suivant une
approche statistique permettant de déterminer les
cadences de paiement.

Exemple:
20 % des clients paient au comptant,
30 % paient à 30 jours,
30 % paient à 45 jours,
etc.
Le trésorier contrôle en moyenne deux fois par an les
hypothèses de délais de paiement retenus dans la
prévision. Le but est de créer une loi d’encaissement
permettant de passer d’un mois de facturation aux
différents mois d’encaissement.
Du budget de vente sont déduites les charges de
distribution (charges liées à la fonction marketing, à
la force du vente et à l’administration des ventes).

2.2. Budget de production

Le budget de production découle du budget des

ventes (et le budget des ventes découle
naturellement du budget de production). Sa
construction demande d’élaborer un plan de
production à court terme, de le valoriser et de le
ventiler par unité d’exploitation ou centre de
production.
2.3. Budget des approvisionnements
L’approvisionnement recouvre trois activités : la
gestion des achats, la gestion des stocks et la
gestion administrative de la fonction.
Sur le plan budgétaire, le budget des
approvisionnements est composé de deux sous
budgets: le budget des achats et le budget des
frais d’approvisionnement. Le budget des achats
consiste à établir mensuellement la prévision des
achats d’après le plan de charge de la production
et compte tenu des stocks. Il se décompose en
programme des achats, établi en unités
physiques, et en budget, traduction monétaire du
d’achats programme d’achats.
Le budget des frais d’approvisionnement prend
en compte les charges de la fonction achats et les
charges engendrées par la gestion et la
possession de stocks.
2.4. Budget des investissements

Les budgets précédents concernaient

l’exploitation. Il est nécessaire en parallèle
d’assurer le développement et d’améliorer le
fonctionnement de l’entreprise. Ces
opérations relèvent de projets
d’investissement qui portent sur plusieurs
années. Ainsi, le budget des investissements
reprend les informations du plan
d’investissement pour l’année à venir en y
ajoutant éventuellement des investissements
complémentaires et en les détaillant par
responsable opérationnel pour pouvoir
effectuer un suivi administratif des dépenses.
2.5. Budget des services généraux

Les services concernés sont

principalement les services
fonctionnels, c’est-à-dire les
fonctions prestataires des activités
opérationnelles ou nécessaires à
l’entreprise pour la représenter :
direction générale, direction du
personnel, direction comptable et
financière, du contrôle de gestion,
recherche et développement, service
juridique, etc.
2.6. Budget de trésorerie

Les budgets fonctionnels ci-avant sont

établis mensuellement à partir
d’engagement de charges ou de ventes. Il
est nécessaire d’en faire la synthèse afin
d’avoir une vision globale de l’ensemble
budgétaire. Cette synthèse se traduit par
l’établissement de trois documents:
- le budget de trésorerie; qui fait apparaître les
échéances d’encaissement et de décaissements
(et non plus d’engagement) en tenant compte
des délais de paiement;
- le compte de résultat prévisionnel, qui permet
de déterminer le résultat attendu des décisions
budgétaires; prévisionnel,
- le bilan qui indique ce que pourrait devenir la
situation de l’entreprise si les prévisions se
réalisent.
Dans le cadre de cette présentation, nous nous
limiterons au seul document relatif au budget de
trésorerie.
Le budget de trésorerie est un document de
synthèse qui permet d’avoir une vue d’ensemble
du système budgétaire et de vérifier sa cohérence
avec les capacités financières de l’entreprise.
Aux produits d’exploitation (budget de vente)
correspondent des encaissements. Aux charges
d’exploitation (budget des frais commerciaux, de
production, d’approvisionnement, des frais
généraux) et aux investissements correspondent
des décaissements. Encaissements et
décaissements se déduisent donc en partie des
produits et charges d’exploitation à condition :

- de prendre en compte les délais de paiement (ce qui nous

intéresse ici est le moment où le produit sera encaissé et la
charge décaissée et non le moment de la vente ou de l’achat
ou de la livraison).

- d’extraire les dotations aux amortissements qui peuvent

figurer dans certains budgets (il s’agit de charges sans
décaissement de trésorerie).
Démarche générale de construction d’un budget
de trésorerie:

La construction du budget se déroule en étapes,

quatre étapes, en l’occurrence :

1-établissement du budget des encaissements;

2-établissement du budget des décaissements;

3-établissement du budget de TVA;

4-établissement du budget général de trésorerie.

6.1. Le budget des encaissements:
Il prend en compte les encaissements directement liés
à l’exploitation et les encaissements hors exploitation.
N.B. Les ventes sont enregistrées TTC et nettes de RRR.
Les ventes reprennent l’idée d’E. sur CA antérieur/E. sur CA
budgété (les salaires peuvent être budgétés mensuellement).
6.2. Le budget des décaissements:

Il prend en compte les décaissements liés à

l’exploitation et les décaissements hors
exploitation. Les achats sont enregistrées TTC.
6.3. Le budget de TVA:

Le budget de TVA est à déterminer car il

a un impact sur la trésorerie immédiate
de l’entreprise. L’objet de ce budget est
de calculer la TVA à payer au Fisc.

TVA à payer = TVA facturée (collectée) – TVA

récupérable (déductible).

Cette TVA calculée au titre du mois « m

» est à payer avant la fin du mois « m+1
».
6.4. Le budget général de trésorerie:

Il reprend le total des encaissements et des

décaissements en tenant compte de la TVA et trésorerie
de la initiale. Il permet d’obtenir mois par mois le solde
de trésorerie.
6.5. Equilibre du budget de trésorerie

Le budget de trésorerie peut être

présenté sous deux versions
successives:

- une présentation initiale faisant

apparaître les soldes bruts mensuels;

- une présentation ajustée permettant

d’équilibrer la trésorerie en éliminant
les soldes négatifs et les soldes trop
largement positifs.
La gestion des déficits de trésorerie
passe par diverses solutions:

- mobilisation des créances,

- crédits bancaires de trésorerie,
- recul des échéances auprès des
fournisseurs….

De même, la gestion des excédents:

- placement en SICAV..
- placements à terme…
Une forme conventionnelle du BT regroupe les
différentes rubriques du budget et permet, après
reprise du solde de trésorerie initial, de déterminer le
solde de trésorerie mensuel avant décision de
financement (qui serait établi au mois 12/N).
Le caractère décisionnel du budget de trésorerie
apparaît dans les lignes consacrées aux choix
de financement et de placement.
Il est par conséquent le cadre adéquat au sein duquel
s’élabore une véritable politique de trésorerie. Celle-ci
consiste à fixer le volume et la durée des financements
et des placements à effectuer.
Le tableau, ci-après (repris de la présentation du Livre
d’H. de La Bruslerie et C. Eliez), qui est la synthèse, en
termes de flux monétaires, de tous les budgets
identifiés en amont, permet de mettre en évidence les
actions à mener au niveau de la trésorerie.
Nota Bene:
1. La partie en rouge constitue la PARTIE
DECISIONNELLE DU BUDGET DE TRESORERIE

2. La rubrique Financement: Les crédits

nouveaux peuvent être éclatés et subdivisés en
distinguant l’escompte des autres formes de
crédit.

3. On peut mettre aussi en évidence la situation

réelle et fine de trésorerie (Situation Initiale de
Trésorerie) en distinguant le solde de trésorerie-
actif (correspondant à l’encaisse) et le solde de
trésorerie-passif.
A partir du SOLDE MENSUEL envisagé, deux
hypothèses sont possibles :

1- Le solde mensuel est positif :

Il traduit la présence d’un excédent de trésorerie ;
le trésorier doit alors envisager l’emploi de cet
excédent dans les placements les plus
rémunérateurs de façon à ne laisser aucun capital
inutilisé (Objectif de trésorerie zéro).

2- le solde mensuel est négatif :

Il traduit la présence d’un déficit de trésorerie. Il
faut, dans ce cas chercher les bonnes solutions
pour couvrir ce besoin de financement au moindre
coût.
L’exemple ci-après permet de nous montrer
l’articulation de la partie basse du BT. On
suppose qu’une entreprise souhaite conserver
une encaisse minimale de 8 millions, et qu’elle
dispose fin décembre d’une trésorerie nette
positive de 40 millions. Le tableau ci-dessous
montre le fonctionnement dans une optique
décisionnelle de la partie basse du BT.
La ligne (a) reprend le solde des encaissements
et des décaissements mensuels. La ligne (b)
mentionne l’existence d’une encaisse minimale
désirée tout au long de la période.
La ligne (c) donne la situation de trésorerie en
début de mois. Elle reprend en janvier, la
situation de la trésorerie réelle constatée fin
décembre de l’année précédente (soit + 40
millions). Les deux lignes (e) et (f)
correspondent aux encaissements et aux
décaissements liés à des crédits nouveaux que
le trésorier met en place. Ainsi, en janvier, face
à un besoin de 108 millions, le trésorier
décide de recourir à un endettement à CT de
100 millions. Il s’ensuit un solde résiduel qui
correspond à un découvert bancaire de 8,5
millions, solde repris ligne (c) le mois suivant.
 FONCTIONNEMENT DE LA PARTIE DÉCISIONNELLE DU BUDGET DE TRÉSORERIE (en millions de DH)

J F M A M
a. Solde Encaissement / Décaissement - 140 - 35 + 20 + 280 - 10
b. Encaisse minimale (-) 8 / / / /
c. Situation initiale de trésorerie + 40 - 8,5 + 0,3 -1 + 8,5
d. Solde cumulé avant financement et placement (a-b+c) - 108 - 43,5 + 20,3 + 279 - 1,5
e. Financements : crédits nouveaux + 100 + 20 / / /
f. Financements : Remboursement / / - 20 - 150 /
g. Variation cumulée encours de crédits (par rapport au mois 12/N-1) + 100 + 120 + 100 - 50 - 50
h. Placement : Décaissement / / / - 120 /
i. Placement : Encaissement / + 25 / / /
j. Variation cumulée encours de placement (en – puis en +) / - 25 - 25 + 95 + 95
k. Produits /frais fin. induits par les opérations de trésorerie - 0,5 - 1,2 - 1,3 - 0,5 + 1,5
l. Solde de trésorerie cumulée après décisions - 8,5 + 0,3 -1 + 8,5 + 0,0
La nouveauté du tableau relatif à la
partie décisionnelle du BT par rapport au
tableau de présentation générale du BT
est l’apparition des variations d’encours
induites par les décisions de financement
et de placement sur les lignes (g) et (j).
On trouve ainsi une augmentation de
l’encours de crédit de +100 millions de
DH en janvier. Cet accroissement doit
être compris comme étant calculée par
rapport à l’encours de crédits constaté fin
décembre.
CHAPITRE 3: L’ENVIRONNEMENT
BANCAIRE ET FINANCIER: LES
CONDITIONS BANCAIRES ET
FINANCIÈRES
Suite à la succession des crises financières et bancaires
et à une certaine dérive en matière de fonctionnement
des marchés financiers et la mainmise de la banque sur
l’ensemble de leurs pans et à l’innovation financière de
produits et de marchés, une régulation minimale en
matière de gestion des risques s’impose (les accords de
Bâle III). Les banques se tournaient impétueusement
vers des pratiques de faire de l’argent sur les marchés
de capitaux contre les métiers historiques et
traditionnelles, celles qui s’orientaient vers la
production et non la spéculation. Dans cette
atmosphère de crises et de risques, les banques
exigent plus de préconditions à l’octroi de crédit,
augmentent sensiblement et continuellement les frais
bancaires, imposent plus de règles et d’exigences aux
particuliers et aux entreprises, celles notamment de
moyenne et petite tailles.
1. L’impact des directives de Bâle III sur les
banques et le financement des entreprises

La réglementation prudentielle de Bâle III prévoit la

mise en place de deux ratios qui vont contraindre la
gestion bancaire:
*Le « Liquidity Coverage Ratio » ou LCR est un ratio de
liquidité à 30j qui doit permettre aux banques de résister
à des crises de liquidité. Le LCR est le rapport des actifs
liquides et disponibles sur le solde des entrées et sorties
de liquidités sous 30j. Les banques doivent constituer un
coussin d’actifs liquides et restructurer leur échéances
de cash-flow en faveur de crédits à très court terme
plutôt qu’à long terme. Une fois de plus ce ratio est très
peu efficace car il favorise des placements à court terme
contre les placements à long terme et réprime le crédit
de financement à LT des entreprises (PME
particulièrement).
Le second ratio est le « Net Stable Funding Ratio » ou
NSFR vise à permettre aux banques d’avoir un équilibre
sur un horizon d’un an entre ressources et emplois
stables. Il s’exprime sous la forme d’un rapport entre les
financements disponibles sur un an sur les emplois à
moins d’un an.
Les financements disponibles concernent au premier
rang les dépôts.
Les lignes de crédits dites de « confort » ou de « back
up », qui sont utilisées par les entreprises dans le cadre
de l’émission de billets de trésorerie ou autres, seront
fortement pénalisées. Ces lignes sont utiles car elles
permettent de se couvrir contre des situations de
marchés adverses en cas d’émission de titres financiers.
Ses engagements, même non tirés, sont intégrés dans
les ratios financiers et deviennent particulièrement
couteux en fonds propres pour la banque.
Les exigences en matière de fonds propres dictées par les
recommandations de Bâle III amènent les banques à
augmenter les marges sur les crédits (d’investissement en
particulier). Les banques vont en conséquence rechercher
les dépôts à terme pour développer leurs actifs liquides. Par
un effet ricochet, le développement d’Organismes de
Placement Collectif (OPC) monétaires devient beaucoup
moins intéressant pour elles. La difficulté va être de faire
coïncider la recherche de dépôts à LT pour les banques et la
détention d’actifs liquides de trésorerie par les entreprises.
La norme IAS 7définit la trésorerie et les équivalents de
trésorerie comme « les placements à CT, très liquides qui
sont facilement convertibles en un montant connu de
trésorerie et qui sont soumis à un risque négligeable de
changement de valeur ».
Ces règles vont la structure des financements des
entreprises vers davantage de financements désintermédiés.
Ce qui va entrainer plus de risques pour les entreprises.
Dans ce chapitre nous traiterons
les quatre points suivants:

Les taux et les commissions;

les jours de valeur;
Les frais fixes;
Les services bancaires.
La maîtrise des conditions bancaires constitue un
préalable pour la mise en place d’un système de
gestion de trésorerie en date de valeur, d’une
part, et pour le réduction des frais financiers,
d’autre part.

Avant d’entamer le détail des conditions

bancaires, soulignons que les dites conditions
peuvent être regroupées en quatre catégories :

- les taux et les commissions qui s’y

rattachent;
- les jours de valeur;
- les frais fixes;
- les services bancaires.
Cela étant, et en vue de mettre en exergue les
économies qui peuvent être réalisées en «
jouant » sur ces conditions, la pratique des
affaires nous
renseigne que :

-l’obtention d’une baisse de taux de 0.25%

rapporte pour un mouvement de 1 million de
DHS, 2500 DH par an, soit 6.94 DH par jour;

-une réduction de 1 jour de valeur sur un flux

de 1 million de DH, pour une entreprise se
finançant au taux de découvert de 12%, une
économie d’environ de 334 DH par jour.
Ces taux sont fixés à partir du :
- taux de référence de Bank al Maghreb;
- et le taux de marché monétaire.

Cette double référence fixe ce qu’on

appelle le taux de base bancaire (TBB),
qui diffère du taux effectif appliqué par les
banques:

Taux appliqué = TBB + Marge bancaire

a. Les crédits de caisse ou de trésorerie

Ces crédits outre les taux d’intérêts qui les

rémunèrent sont assortis de commissions. Si le
taux d’intérêt représente la contrepartie des
avances consenties par la banque à son client, les
commissions rémunèrent le travail fourni par le
banquier.

Pour le crédit d’escompte, on retrouvera, outre le

taux d’escompte, la commission d’endossement
(0.4% à 0.6% par rapport au montant et la durée
d’escompte), la commission de manipulation (pour
chaque remise à l’escompte), la commission
d’acceptation….
Pour un découvert, au taux d’intérêt
est généralement ajoutée une
commission de découvert.

EXEMPLE:

Taux: 11.5%
commission: 0.5%
Total: 12%

Selon les cas, d’autres frais peuvent

s’ajouter aux éléments ci-dessus.
b- Les crédits par signature:

Sans être exhaustif, nous présentons ci-après

une liste indicative des commissions appliquées
aux principaux crédits par signature:
b- Les crédits par signature:
2. Les jours de valeur:
La date de valeur est, dans le système bancaire, la date de
prise en compte d’une opération bancaire donnée (paiement
de chèque, prélèvement bancaire, etc.), que celle-ci soit au
crédit ou au débit du compte bancaire. Elle diffère de la date
d’opération (date de l’enregistrement comptable).
Généralement, les entreprises méconnaissent les
conditions bancaires. Il convient de noter à ce
propos que les banquiers sont réticents des tarifs
écrits, donc il ne faut pas hésiter à demander au
banquier de justifier sa tarification bancaire.
Avant d’aborder en détail l’ensemble des
conditions bancaires, il est utile de faire le point
sur deux notions fondamentales:

-la nature des jours de valeur;

-l’heure de caisse.
2.1. La nature des jours de valeur:

Le principe de jours de valeur est

relativement simple. Pour chaque opération
affectant le compte d’un de ses clients, les
banques distinguent une date d’opération
d’une date de valeur. La première précise
les jours où la banque a été engagée dans
l’opération, et la deuxième celle où elle l’a
comptabilisée sur les comptes de son
client.
Les jours de valeur résultent alors du
décalage entre « date opération – date de
valeur ».
Ce décalage constitue un COÛT pour
l’entreprise et une RÉMUNERATION pour
la banque.

Ces jours de valeurs sont telles que : les

flux créditeurs (que l’entreprise dépose à sa
banque) sont enregistrés en valeur
POSTERIEUREMENT à leur date d’opération. Les
flux débiteurs (retraits, paiement de
fournisseurs…) sont de leur coté enregistrés en
valeur ANTERIEUREMENT à leur date
d’opération.
Au Maroc, toutes les banques sont soumises à la même
réglementation. En principe (en théorie), elles appliquent les
mêmes normes. Toutefois, ces pratiques ne sont pas rigides.
Il est possible pour une entreprise de négocier les
meilleures conditions en fonction du volume d’activité
réalisé avec sa banque. La négociation peut porter
indifféremment sur l’un ou l’ensemble des éléments.

Un trésorier peut en effet :

- demander que tous les jours de valeur soient exprimés en
jours calendaires au lieu de jours « ouvrés »,
- chercher un accord sur le jour d’opération (jour de départ
de chaque opération),
- négocier pour ses remises de chèques (sur place, hors
place et sur caisse (sur banque)) une date de valeur
moyenne,
- obtenir que l’heure de caisse ne soit pas prise en compte
dans la détermination des dates de valeur.
Cela étant, les jours de valeur nous ramènent à
mettre en évidence deux types de journées pour la
banque :

*Les jours OUVRÉS (à ne pas confondre avec les jours

ouvrables): sont considérés comme jours ouvrés tous
les jours de la semaine, sauf le samedi, dimanche et
les jours féries.

*Les jours CALENDAIRES: ce sont tous les jours de la

semaine.

N.B. Les jours ouvrables sont les jours qui peuvent être légalement travaillés (6
jours: du lundi au samedi) aux yeux de la réglementation en vigueur; ils excluent
les dimanches et jours fériés. Les jours ouvrés (5 jours par semaine) représentent
les jours où la banque est réellement en activité (en général du lundi au
vendredi). Mais certaines banques sont généralement fermées le lundi. Leurs
jours ouvrés iront donc du mardi au samedi inclus. Les jours ouvrables sont
généralement pris en compte pour le calcul des congés payés et pour tout autre
décompte de jours que l’employeur (banquier) réalise pour ses salariés (maladie,
absence...). Les jours ouvrés sont pris en compte dans les rapports banques-
clients.
2.2. L’heure de caisse:

Généralement, les banques ne décomptent pas les

jours de valeur de la même façon selon que la
remise de chèques est à 10 heures du matin ou à
16 heures l’après-midi. Ce phénomène est dû à
l’existence de l’heure de caisse, qui est le moment
de la journée où le jour devient le lendemain.
Dans le jargon des banquiers, l’heure de caisse est
appelé le minuit bancaire.
Au Maroc, cette heure est fixé à 15h00 (heure à
partir de laquelle, il s’agit de lendemain), l’occasion
de laisser à la banque le temps d’enregistrer dans
sa comptabilité les mouvements survenus au cours
de la journée. Après cette heure, toutes remises
d’espèce, chèques, effets, etc. sont considérées
reçues le lendemain. Ainsi une série de chèques
remise le jour J à 15h30 ne sera
comptabilisée que le lendemain J+1 (date
opération) est créditée en (J+3) (date de
valeur), d’où une perte d’un jour de valeur
sur une part significative du chiffre
d’affaires. il faut connaître donc cette
heure de caisse avec précision de manière
à organiser le passage du coursier et de
ne pas perdre systématiquement une
journée de valeur sur les opérations
crédit.
2.3. Les dates de valeur habituellement appliquées aux
principales opérations bancaires:

N.B. Les dates de valeurs diffèrent d’une banque à l’autre.

*Les opérations crédit:

- « J » désigne la date de l’opération;
Les Remises de chèques peuvent être distinguées
en deux types: les remises « sur banque »qui
peuvent donner lieu à compensation interne et les
remises « hors banque ».
- (1) chèque sur banque: chèque dont le tireur
(l’émetteur) et le bénéficiaire (le
réceptionnaire) disposent des comptes dans la
même agence.
- (2) chèque sur place (appelé des fois hors
banque): chèque dont le tireur et le bénéficiaire ont
des comptes dans deux agences de la banque ou
dans deux banques différentes, mais situées
chacune dans la même chambre de compensation
(i.e. la même ville);

Rappel: Un chèque est un ordre (matérialisé par un écrit légal et

standardisé) donné par le débiteur (tireur) à sa banque (tiré) de payer un
tiers-bénéficiaire.
-(3) chèque hors place bancable ou
déplacé bancable: chèque où le tireur et le
bénéficiaire ont des comptes dans deux
agences situées dans deux chambres de
compensation différentes (ou deux villes
différentes).

N.B. Une place est dite « bancable » par l’existence d’une

agence de Bank Al-Maghrib et parallèlement d’une
chambre de compensation locale ou régionale.
Pour les effets, on distingue généralement
trois types de remises :
**Les remises d’effets à l’encaissement ;
**Les remises d’effets à l’escompte ;
**Les remises d’effets à vue.
Les remises d’effets à l’encaissement

Un effet à l’encaissement est un effet dont la date

d’échéance est à 10j et moins par rapport à la date de
remise (effets « brûlants »).
La condition standard de crédit des effets remis à
l’encaissement est J+2C. J étant le jour de l’échéance,
sous réserve de respecter les délais de présentation.
L’effet doit être remis à l’encaissement 6 jours ouvrés ou
10j calendaires avant l’échéance, avec report de cette
échéance si celle-ci tombe un jour « non ouvré ». Dans le
cas où ce délai n’est pas respecté l’effet « brûlant » est
considéré à vue et sera crédité en J+2C, mais avec J
correspondant à la première date possible de
télécompensation.
Le contrôle de cette condition est particulièrement facile
lorsque l’entreprise indique elle-même la date de valeur
sur le bordereau de remise.
La condition la plus favorable sur les effets remis à
l’encaissement est une valeur jour d’échéance, soit J, ou
jour d’échéance + 1JC
Les remises d’effets à l’escompte

Ce sont les effets pour lesquels la date d’échéance est

lointaine, plus de 10j entre la date de remise et la date
d’échéance des effets. L’échéance ne peut
généralement dépasser 90j (effet non escomptable). La
condition normale sur les effets remis à l’escompte est
un crédit jour calendaire de la remise soit J, dans la
mesure où l’escompte vise à couvrir un besoin de
liquidité. On trouve cependant des banques qui
appliquent J+1C, soit jour de remise + 1JC, ce qui
revient pour le trésorier à perdre un jour de
financement.

Les effets à vue

Les remises d’effets à vue ou échus sont

traditionnellement créditées en valeur premier jour de
télécompensation possible +2JC. Ce sont les effets dits
« brûlés » dont la date d’échéance est passée.
*application:
En se référant aux conditions ci-avant et au
calendrier pour le mois de mars 2017, indiquez
les dates de valeur pour les opérations
consignées dans le tableau suivant. Supposons
que l’heure de caisse est fixée à 14 heure.
RÉPONSE

Date horaire Opérations Montant Date de valeur

06-03-2017 (L) 10 h Retrait espèce 5 000 J-1 (ouvré), càd,
vendredi 03/03/2017
10-03-2017 (V) 12 h Virement émis 10 000 J-1 (ouvré), càd,
Jeudi 09/03/2017
14-03-2017 (Ma) 15 h Remise chèque Sur Place 35 000 J+3 (ouvré) ou (J + 2C +
1C =J+3), càd,
Vendredi 17/03/2017
21-03-2017 (Ma) 14 h 30 Effet : encaissement à vue HP non bancable J+3 (ouvré) ou (J + 2C +
60 000 1C =J+3), càd,
Vendredi 24/03/2017
27-03-2017 (L) 11 h Chèque émis 11 000 J-1 (ouvré), càd,
vendredi 24/03/2017
ILLUSTRATION DE LA NOTION « JOURS DE
VALEUR »: Exemple:

- Echelle d’intérêts de l’entreprise B;

- Période allant du 01/01/11 au 31/03/11.
- Solde au 31/12/2010: - 390 000 (SD)
- taux d’intérêt : 10 %
- taux de TVA sur opérations bancaires : 10 %
Sur la base des opérations effectuées au cours du
premier trimestre 2011, résumées ci-après, établir
le ticket d’agios dudit trimestre dans les deux cas
de figure suivants:
- sur la base « date d’opération »;
- sur la base « date de valeur ».

N.B:
-Toutes les opérations sont effectuées avant l’heure de
caisse.
-Les chèques sont tous émis sur place.
Calculons d’abord les dates de valeurs
En tenant compte des jours ouvrés [1],
voici les jours de valeurs correspondant
aux opérations suivantes:

[1]: Suivant la pratique bancaire marocaine, les banques

utilisent les jours « ouvrés » malgré que les conditions
affichées par BAM sont exprimées en jours calendaires. En
France, les banques discriminent entre les jours de débit pour
lesquels elles utilisent les jours calendaires et les jours de
crédit pour lesquels elles utilisent souvent (mais pas
toujours) les jours ouvrés. Une opération de débit effectuée le
lundi valeur J-1 calendaire, sera donc débitée dans le livre (le
compte de client) de la banque le dimanche précédent. De
même, un chèque remis le jeudi , valeur J+2, sera crédité en
valeur le lundi suivant sur le compte de l’entreprise.
[1]: Il est aussi important de préciser que les 5 jours
ouvrés correspondent à 7 jours calendaires. En
termes de conversion, on pourra dire que pour un jour
ouvré, correspond 1,4 jours calendaires. Cela signifie
que lors de la négociation des conditions bancaires
appliquées à une opération d’encaissement, il vaut
mieux pour l’entreprise obtenir un délai de mise à
disposition des fonds qui s’exprime en jours
calendaires plutôt qu’en jours ouvrés (pour un
décalage donné). En prenant en compte le facteur de
conversion des jours ouvrés, le trésorier d’entreprise
préférera, pour une opération d’encaissement:

-Un crédit valeur J+2 ouvrés à un crédit J+3

calendaires;
-Un crédit valeur J+5 calendaires à un crédit J+4
ouvrés.
DATE OPERATION DATE DE
VALEUR NATURE MONTANT
04.01.11 03.01.11 REGL.CHEQUE EMIS 20 000
06.01.11 07.01.11 VERSEMENT ESPECE 40 000
10.01.11 07.01.11 REGL.CHEQUE EMIS 50 000
18.01.11 20.01.11 REMISE CH.DEPLACE BANCABLE 500 000
03.02.11 02.02.11 VIREMENT EMIS 200 000
10.02.11 09.02.11 REGL.CHEQUE EMIS 100 000
25.02.11 01.03.11 REMISE CH.SUR PLACE 20 000
07.03.11 04.03.11 REGL.CH EMIS 30 000
18.03.11 22.03.11 REMISE CH. SUR PLACE 50 000
30.03.11 01.04.11 REMISE CH. SUR PLACE 280 000
Les agios en date d’opération:
DATE Période de débit crédit SD SC Nb de AGIOS
OPERATION calcul d’agio jours
01.01.11 Du 01/01/11 à 390 000 3 357,5
04.01.11
04.01.11 Du 04.01.11 à 20 000 410 000 2 250,55
06.01.11
06.01.11 Du 06.01.11 à 40 000 370 000 4 452,22
10.01.11
10.01.11 Du 10.01.11 à 50 000 420 000 8 1026,66
18.01.11
18.01.11 Du 18.01.11 à 500 000 80 000 16 -
03.02.11
03.02.11 Du 03.02.11 à 200 000 120 000 7 256,66
10.02.11
10.02.11 Du 10.02.11 à 100 000 220 000 15 1008,33
25.02.11
25.02.11 Du 25.02.11 à 20 000 200 000 10 611,11
07.03.11
07.03.11 Du 07.03.11 à 30 000 230 000 11 773,05
18.03.11
18.03.11 Du 18.03.11 à 50 000 180 000 12 660
30.03.11
30.03.11 280 000 100 000 1 -
SOMME DES AGIOS 5396,08
Les agios en date de valeur:
DATE de Période de débit crédit SD SC Nb de AGIOS
Valeur calcul d’agio jours
01.01.11 Du 01/01/11 à 390 000 2 238,33
03.01.11
03.01.11 Du 03.01.11 à 20 000 410 000 4 501,10
07.01.11
07.01.11 Du 07.01.11 à 40 000 370 000 - -
07.01.11
07.01.11 Du 07.01.11 à 50 000 420 000 13 1668,32
20.01.11
20.01.11 Du 20.01.11 à 500 000 80 000 13 -
02.02.11
02.02.11 Du 02.02.11 à 200 000 120 000 7 256,66
09.02.11
09.02.11 Du 09.02.11 à 100 000 220 000 20 1344,44
01.03.11
01.03.11 Du 01.03.11 à 20 000 200 000 3 183,32
04.03.11
04.03.11 Du 04.03.11 à 30 000 230 000 18 1265
22.03.11
22.03.11 Du 22.03.11 à 50 000 180 000 10 550
01.04.11
01.04.11 280 000 100 000 -
SOMME DES AGIOS 6007,17
Section 3: Les frais fixes

Ces frais sont engendrés par certaines opérations

bancaires et services demandés par le client à
son banquier et sont soumis à la TVA. Le tableau
ci-après donne une idée sur ces frais :
Les frais fixes:
Chapitre 4: Gestion de trésorerie
en date de valeur
PLAN:

Section 1: Généralités;

Section 2: Méthodologie pour la mise

en place d'un système de GT en
valeur;

Section 3: La fiche de suivi de

trésorerie en valeur.
Introduction

La Gestion de trésorerie en date de valeur constitue un

enjeu financier important pour l’entreprise.
Le facteur-clé de cet enjeu est le taux d’intérêt, réel en
l’occurrence.
La solvabilité de l’entreprise et sa crédibilité financière
est liée à sa capacité à mieux gérer sa trésorerie (i.e. sa
liquidité).

T aux d’intérêt nominal

(1 + i )
r = - 1
(1 + p ) Niveau Général des Prix
Ainsi, le taux d’intérêt réel est lié à l’inflation, donc aux
conditions économiques (de production) et financières
(échange de l’argent sur le marché monétaire, système
de financement à travers le marché boursier)de
l’échange de l’argent). Le taux d’intérêt devient dès lors
une variable importante de prévision. De même, il faut
considérer la liquidité comme un flux (tantôt
d’encaissement, tantôt de décaissement), donc comme
une variable flottante, engendrant des plus ou moins
values monétaires. Il faut donc la gérer (la liquidité)
d’une manière dynamique à tous les niveaux au sein de
l’entreprise: lors de sa formation, lors de sa circulation
dans les différents canaux bancaires, mais aussi au
niveau de son optimisation journalière par compensation
des sommes débitrices et créditrices et par recours
rationnel aux lignes de financement et aux supports de
placement.
Section 1: Généralités

1.1. Définition du système de gestion de la trésorerie en date

de valeur:
Comme il a été étudié dans le chapitre précédent, la date
d’opération ou date comptable diffère de la date de valeur.
En général:
- pour les crédits, la date de valeur intervient après la date
d’opération
- pour les débits, la date de valeur intervient avant la date
d’opération.

Exemple:
-Le solde de départ le 1er jour du mois M reflète le solde au 31 du
mois précédent (M – 1). Sa valeur affiche un solde net de 1000 DH.
- Le 5 du mois M remise à l'encaissement d'un chèque HP de 2000
crédité à J + 10C.
- Le 10 du mois M, émission de plusieurs chèques d'un montant
global de 5000 DHS présentés au paiement par le fournisseurs 12
jours plus tard sur trois jours, débités à J – 2 « ouvrés ».
- Le 18, remise d'un chèque sur place de 3000, crédité à J + 2C.
Niveau de Trésorerie
: Mouvements en date d’opération
: Mouvements en date de valeur

4000
3000
2000
1000
-1000 5 10 15 20 Temps (en J)
-2000
-3000
Nous remarquons les décalages
temporels entre les soldes en
dates de valeur et les soldes en
dates d’opération (en termes de
mouvements comptables).
La trésorerie en date de valeur vise à
informer l’entreprise des décaissements et
encaissements induits par ses opérations et
ce au jour le jour et banque par banque.
C’est un système qui se distingue de la
comptabilité par:
- l’urgence du traitement au jour le jour des
flux,
- l’approximation des montants,
l’exactitude comptable n’a aucun intérêt
pour le trésorier.
En effet, en comptabilité le centime est
l’unité de base. En trésorerie, l’unité retenue
est « le millier de DH », le trésorier « parie »
et utilise des statistiques.
L’objectif de la gestion de trésorerie en date
de valeur est d’économiser les frais
financiers. L’idéal est d’avoir une trésorerie
«zéro[1]», c’est-à-dire la position par
laquelle une entreprise apporte très
exactement les fonds dont elle a besoin, sans
jamais avoir d’encaisse disponible ni de
crédit à court terme.

[1]: A ne pas confondre une trésorerie zéro en date de valeur

en situation bancaire et de trésorerie réelle avec la situation
de trésorerie nette comptable (qui est la différence entre le
FR et le BFR).
Cette position serait probablement
idéale pour l’entreprise, puisqu’elle
n’aurait pas d’intérêt à payer, ni
d’argent gelé. En effet, tout solde à
vue créditeur est improductif,
puisque la banque ne le rémunère
pas. A l’inverse, tout solde en valeur
débiteur coûte le taux du découvert
facturé par la banque.
L’approche méthodologique permettant de
concevoir et de mettre en place un système
rationalisé de gestion de trésorerie en date
de
valeur s’articule autour de deux axes :
- inventaire des flux financiers ;
-positionnement des flux.

1. Inventaire des flux financiers:

Le résultat de cet inventaire doit pouvoir
permettre de dresser un tableau détaillé
des différents flux financiers de
l’entreprise:
Il est bien clair que tous les flux financiers
ne comportent pas le même degré d’aléas:
Dans un horizon de 8 jours, positionner
un chèque encaissé ne pose pas de
problème.
En revanche, un chèque émis rentre dans un
circuit totalement indépendant de
l’entreprise, car elle ignore la date à
laquelle le bénéficiaire présentera le chèque
à la banque pour paiement.
2. Positionnement des flux financiers:

C’est l’axe le plus important sur lequel le trésorier doit

agir. On distingue trois types de positionnement :
- sur conditions bancaires ;
- sur pari ;
- sur la loi statistique.

2.1. Positionnement sur conditions bancaires:

Lors du positionnement des flux de trésorerie, il s’agit

d’appliquer les conditions de banque relatives à chacun des
mouvements. Les opérations les plus susceptibles d’être
positionnées, selon ce principe, sont:
- les traites à l’encaissement ou le produit de leur
escompte,
- les chèques sur place,
- les chèques hors place bancables,
- les crédits documentaires payables à vue ou à terme.
- etc.
II.2.2. Le crédit documentaire
Le crédit documentaire est l’engagement
pris par la banque de l’importateur de
garantir à l’exportateur le paiement des
marchandises contre remise des
documents attestant de l’expédition et
de la qualité des marchandises. Le crédit
documentaire est donc un crédit par
signature.
 Le crédit documentaire
(Crédoc):

Présentation technique générale:

Le contrat de base

Dans le contrat de vente, c’est logiquement à l’endroit où

les parties règlent les dispositions relatives au paiement du
prix dans la clause « mode de paiement » que doivent être
arrêtés le principe du paiement par voie de crédit
documentaire ainsi que les modalités essentielles de celui-
ci.

Vous devez apporter les plus grands soins à la rédaction de

cette clause. C’est en effet sur cette base :
**que l’importateur s’appuiera pour donner à sa banque
les instructions d’ouverture du crédit documentaire (vous
pourrez lui fournir un modèle que vous aurez élaboré avec
votre banquier ou tout autre personne spécialisée en la
matière) ;
**que l’exportateur vérifiera si les dispositions de la lettre
de crédit qu’il reçoit de la part de la banque de son client
sont bien conformes à ce qui a été convenu lors de
l’établissement du contrat de base ou de la convention
ultérieure, selon le cas.
Des formulaires pré-imprimés, généralement
alignés sur le système de codification SWIFT
permettant les échanges de données
informatisées entre banques, sont mis à la
disposition des acheteurs par leurs banques.
Mais le plus souvent, les instructions
d’ouverture de crédit documentaire seront
transmises par le donneur d’ordre à la banque
émettrice par courrier ou email.
 Demande d'ouverture de crédit documentaire (SPECIMEN)

A la Banque X S.A.

1. De notre ordre et pour notre compte et selon les termes et conditions repris ci-après,
veuillez ouvrir un crédit documentaire par

 courrier uniquement
 voie de télécommunication :  message succinct  message complet

Nom du banquier du bénéficiaire (facultatif)

27 Séquence du total :

40 FORME DU CREDIT
 Révocable  Irrévocable  Transférable  dans le pays du bénéficiaire

49 INSTRUCTIONS DE CONFIRMATION (pour le correspondant notificateur)

 sans confirmation  avec confirmation

20 NUMERO DU CREDIT DOCUMENTAIRE :

23 REFERENCE AU PREAVIS :

31c DATE D'EMISSION :

50 DONNEUR D'ORDRE (nom, adresse complète et téléphone)

59 BENEFICIAIRE (nom, adresse complète)

32b MONTANT ET DEVISE (en chiffres et en lettres) :

39 SPECIFICATION DU MONTANT :  Maximum  Exact  Environ (+/-10%)
Autres spécifications :

31d DATE DE VALIDITE :

LIEU DE VALIDITE :

41 CE CREDIT SERA UTILISABLE AUPRES DE :

 la banque notificatrice  n'importe quelle banque  la banque X

42 ET UTILISABLE PAR :
 payement à vue  payement différé à......jours

 acceptation d'une traite à.... jours après................

tirée sur  banque X correspondant notificateur

 négociation d'une traite tirée sur banque X à vue

 négociation d'une traite tirée sur banque X à......jours après...............................

48 PERIODE DE PRESENTATION DES DOCUMENTS :

 dans les ........*jours après la date d'expédition
*A défaut d'indication, le délai est fixé à 21 jours maximum (ART. 43 des R.U.U.)
43p EXPEDITIONS PARTIELLES :  autorisées  interdites

43t TRANSBORDEMENTS :  autorisés  interdits

44  MISE A BORD  EXPEDITION  PRISE EN CHARGE

PAR  bateau  avion  camion  chemin de fer
CONDITIONS DE LIVRAISON :  FOB  CIF  CFR ........ LIEU :
AU PLUS TARD LE................. DE...............................A DESTINATION DE.............................

45a DESCRIPTION DES MARCHANDISES/SERVICES (brève description, Art. 5a i. des R.U.U.)

46a DOCUMENTS REQUIS

 Original et/ou .....copie(s) de la facture commerciale  signée(s)

 Jeu complet du connaissement maritime « net à bord » émis :

 à ordre et endossé en blanc
 à l'ordre de.....................................................................................................................
 au nom de (consigned to)...................................................................................................
 Expédition en conteneur :  interdite  obligatoire

 Autre document de transport :

 L.T.A. portant l'indication du n° et de la date du vol effectif, surajoutée et signée par le
transporteur
 CMR mentionnant le n° d'immatriculation du camion
 FCR émise par ...............................................................................................................
 CIM estampillée par la gare de départ,  avec certification de poids
 autre :................................
sans réserves, indiquant comme destinataire.............................................................................

Le document de transport doit mentionner :

 fret payé (freight prepaid)  fret payable à destination (freight collect)
 notify :................................................................................................................................

 Police/certificat d'assurance au porteur ( original et...copie(s)), couvrant les risques suivants :

 Tous risques (all risks)  Autres (à préciser) : .......................................................................

 Original et/ou....copie(s) du  certificat d'origine émis/visé par une Chambre de Commerce

 certificat d'origine « GSP Form A.

 Original et/ou copie(s) de la liste de colisage

 Autres documents :
......................................................................................................................................................

47a CONDITIONS SUPPLEMENTAIRES

 Des documents portant une date antérieure à l'émission du crédit ne sont pas acceptables
 Mention de frais s'ajoutant aux frais de transport (R.U.U., Art. 33 d) interdite
 Document de transport multimodal interdit
 Autres :

71b FRAIS ET COMMISSIONS

 en dehors de la Belgique à charges de(s)  bénéficiaire(s)  moi/nous-même(s)

53a BANQUIER DE REMBOURSEMENT :

78 INSTRUCTIONS AU BANQUIER QUI PAIE/NEGOCIE/ACCEPTE :
57 « NOTIFIEZ VIA » BANQUIER :

72 Instructions éventuelles à donner à la banque notificatrice/négociatrice :

Aviser le bénéficiaire par :  téléphone  fax  câble  autre :............
Documents à envoyer à la banque X par  courrier postal  courrier service  autre : ........

1 PAIEMENT DU CREDIT PAR :

 utilisation de mon/notre contrat de change à terme n°.........du.........échéant le...........................

 le débit de mon/notre compte n°...../.........../......  EUR  devises
 Avant l'application, veuillez nous avertir.

2 DECLARATION I.B.L.C.
 Importation de marchandises  Opération de transit ....

Ce crédit documentaire est soumis aux Règles et Usances Uniformes relatives aux Crédits
Documentaires, Révision 1993, Publication 500, de la Chambre de Commerce Internationale.

3 Date

Signature(s)
Le crédit documentaire

Note : La lecture de ce schéma se fait le plus facilement en suivant la numérotation dont l'ordre correspond à l'évolution des opérations.
Le crédit documentaire est régi par les Règles et Usances
Uniformes relatives aux crédits documentaires (RUU
n°500) élaborées par la CCI.

Principe de fonctionnement:
Le crédit documentaire respecte le principe d’égalité entre
exportateur et importateur:
** l’exportateur a la certitude d’être payé dans les délais
en raison de l’engagement pris par la banque émettrice
de payer ou d’accepter un effet s’il présente des
documents conformes;
** l’importateur est sûr que l’exportateur ne sera payé
que s’il fournit les documents prouvant qu’il a respecté
ses engagements.
Il diffère donc de la remise documentaire sur deux points
essentiels, à savoir la sécurité de paiement par
l’engagement bancaire et la sécurité des délais de
paiement.
Les trois types de crédit documentaires:

1. Le crédit documentaire révocable: Forme

de crédit documentaire dans laquelle le banquier
émetteur du crédit peut revenir sur son
engagement avant expédition des marchandises.
L’exportateur conserve un risque tant qu’il n’a
pas expédié ses marchandises. En pratique,
le crédit révocable est rarement utilisé, sauf
entre sociétés apparentées (filiales), car c’est un
instrument rapide de rapatriement de fonds.
2. CREDOC Irrévocable :

Il comprend l’engagement ferme de la banque

émettrice d’honorer, pour le compte de
l’importateur, les documents remis en
conformité avec les termes et conditions du
crédit. Il ne peut être annulé ou modifié sans
l’accord de toutes les parties. Il couvre donc
le risque commercial (défaillance de
l’acheteur), mais pas les risques pays et/ou
banque (risque de non transfert ou défaillance
de la banque de l’acheteur).
3. CREDOC Irrévocable et Confirmé :

A l’engagement irrévocable de la banque

émettrice, la banque confirmatrice s'engage à
payer au bénéficiaire le montant des
documents reconnus conformes, même en cas
de survenance d’évènements politiques ou
économiques dans le pays émetteur ou de
défaut de paiement de la banque émettrice. Il
offre donc au vendeur une sécurité optimale
en couvrant les risques commercial, pays et
banque.
Le contrat de base arrêté, l’importateur va inviter sa banque, qui
jouera le rôle de banque émettrice, à ouvrir le crédit
documentaire au profit de l’exportateur qui en sera le bénéficiaire.
L’importateur agira comme donneur d’ordre conformément aux
dispositions du contrat de base.
Une fois le crédit notifié à l’exportateur, celui-ci peut remettre les
marchandises au transporteur pour expédition selon les termes du
crédit documentaire. Il présente ensuite à la banque émettrice les
documents requis (le plus souvent la facture, la police d’assurance
et le titre de transport). La banque, après examen de la
conformité des documents, effectue le paiement à l’exportateur.
La banque se rembourse ensuite auprès du donneur d’ordre,
c’est-à-dire l’importateur, moyennant remise des documents.
L’importateur, en possession des documents, est en mesure de
prendre livraison de la marchandise, dans des conditions en
principe conformes aux dispositions du contrat de base.
Nous constatons qu’à tous les stades de l’opération un équilibre a
régné dans l’exécution des obligations des différents intervenants,
les paiements et les remises de documents se produisant dans les
mêmes temps.
Dans le cadre d'opérations à la grande exportation, il ne faut
jamais oublier que vous disposez d'un engagement d'une banque
étrangère et que vous êtes donc pleinement exposé au risque
politique (coup d'état, incapacité du pays d'honorer ses
engagements financiers, ...) qui pourrait mettre cette banque
dans l'impossibilité de respecter son engagement irrévocable de
payer. Nous sommes donc ici face à une forme de crédit qui offre
de bonnes garanties s'il s'agit d'une opération intra-européenne
mais encore perfectible pour une opération à la grande
exportation. Il est à noter que les délais de présentation des
documents s'entendent au guichet du banquier émetteur à
l'étranger : ce qui n'est pas pratique car l'exportateur court le
risque d'un retard dans l'acheminement des documents ou d'une
perte de ceux-ci.
Le recours à une seconde banque
est une technique qui permet
d'assurer à l'exportateur une plus
grande sécurité.
L'exportateur peut rencontrer certaines difficultés quant au paiement dans
l'exécution du crédit documentaire dont il est le bénéficiaire, surtout lorsque cette
exécution a lieu dans des pays où les risques commerciaux ou politiques sont
importants. En effet, le banquier étranger peut être en difficulté, ou son pays
subir une grave crise économique. Certains Etats étrangers (hors Union
Européenne) peuvent décider de cesser le paiement des importations pour
rétablir leur balance des paiements. Il se peut également qu'un fait politique
provoque la rupture des relations diplomatiques et, parfois, la suspension du
règlement des marchandises en voie d'importation ou importées. Ces faits
montrent que le vendeur, dans bien des cas, aura intérêt à chercher des garanties
supplémentaires qu'il peut obtenir en requérant à l'intervention d'une seconde
banque.

L'intervention de cette banque, de préférence une banque avec laquelle le

bénéficiaire (exportateur) a des relations ou une banque internationale de
premier ordre située dans un pays à risque politique pratiquement nul, peut se
produire selon plusieurs modalités présentant pour l'exportateur un degré de
sécurité croissant. Elle pourra jouer le rôle de simple notificatrice du crédit
documentaire, intervenir d'ordre et pour compte de la banque émettrice pour
réaliser le paiement à ses caisses ou assumer un engagement personnel en
ajoutant sa confirmation à l'engagement de la banque émettrice. Ce second
engagement peut dans certains cas particulier se faire de manière silencieuse.
La seconde banque comme notificatrice

La banque notificatrice est chargée par la banque émettrice de

transmettre le crédit documentaire au bénéficiaire (exportateur) . Elle ne
prend aucun engagement personnel à l'égard de ce dernier. Elle ne joue
pas pour autant le rôle d'une simple boîte aux lettres. Elle pourra
informer l'exportateur sur la qualité de la banque émettrice et devra
contrôler l'authenticité du crédit. Les documents pourront être remis aux
caisses de la banque notificatrice qui les vérifiera et informera
l'exportateur de l'existence éventuelle de divergences par rapport au
crédit documentaire afin d'obtenir son accord avant de les transmettre
au banquier émetteur pour paiement.

La banque notificatrice peut également, à la demande de son client, lui

rendre certains services financiers dans le cadre du crédit documentaire,
tel que par exemple le préfinancement de l'exportation. Pareilles
opérations restent cependant étrangères au crédit documentaire
proprement dit et ne peuvent contrarier ou modifier son déroulement.
Note : La lecture de ce schéma se fait le plus facilement en suivant la numérotation dont l'ordre correspond à l'évolution des opérations.
Les mouvements incertains nécessitent un
traitement particulier reposant sur
l’organisation d'un circuit d'information en
temps réel (virements reçus, etc.). En effet,
sauf système d’information en temps réel,
le trésorier n'a pas la maîtrise de la date à
laquelle un client a effectué un virement.
En théorie, le positionnement des
virements reçus des clients ne devrait pas
poser des difficultés, dans la mesure où
cette opération est créditée en date valeur
(jour de l’opération s’il a été négocié avec
la banque ou J+1 au plus tard).
Or, ce jour est ignoré de l’entreprise réceptrice
du virement et les avis de crédit relatifs à
opération sont reçus généralement avec une
semaine de retard. En conséquence, le solde en
date de valeur tenu par le trésorier est en
pratique erroné pendant cette semaine, faute
d'avoir l'information exacte à temps.
Pour remédier à cette problématique, le
trésorier doit constamment téléphoner à sa
banque afin de faire communiquer tous les
mouvements reçus dont le montant est
supérieur à 1 million de DH par exemple (Barre
à définir selon la taille de l'entreprise).
Une autre solution qui se développe
progressivement et qui consiste en une
connexion bancaire via des progiciels de
communication ou ligne internet. Ces outils vont
vraisemblablement permettre de réduire
partiellement le recours au téléphone.
Cette technique est valable pour tous les
mouvements qui revêtent un caractère
exceptionnel, important et aléatoire. La
probabilité de réalisation d'un pari est très
faible, c'est pour cela que le trésorier doit
s'appuyer sur un raisonnement bien réfléchi.
2.2. Positionnement sur pari

En effet, quand une entreprise émet des

chèques, il convient de distinguer deux sous-
ensembles de chèques :
• le sous-ensemble des petits chèques qui
pourront donner lieu à un traitement statistique ;
• le sous-ensemble de gros chèques pour lequel,
seul un suivi individuel permettra une approche
plus fiable du solde en date de valeur.
Ce suivi nécessite néanmoins une bonne
connaissance du comportement historique des
bénéficiaires des différents chèques émis. Le
tableau à prévoir pour ce travail pourrait se
présenter comme suit :
La notion de petits et gros chèques
est propre à chaque entreprise. La
barre relative au montant
minimum des gros chèques doit
être placée assez haut. Il n'est pas
en effet, souhaitable que plus
d'une vingtaine de chèques soient
suivis individuellement chaque
mois (TVA, gros fournisseurs,
etc.).
2.3. Positionnement sur la loi statistique :

Ce principe concerne les mouvements en grand

nombre. Le cas d'utilisation le plus fréquent de ce
type d'approche concerne les débits de chèques en
petits montants.
Cette technique s'applique bien à la situation des
entreprises qui effectuent 70% de leurs dépenses
par chèques, et qui sont normalement expédiés par
lots, une seule fois par semaine.
L'objectif d'un envoi groupé de chèques consiste à
éclater une fois par semaine un montant significatif
selon une loi statistique de débit. L'élaboration d'une
telle loi nécessite une analyse statistique historique
des bénéficiaires de chèques de l'entreprise.
Une loi statistique relative aux petits chèques émis
sera fiable si elle est élaborée sur la base d'un
échantillon représentatif, c’est-à-dire 100 à 200
chèques. A remarquer que ces chèques peuvent faire
l’objet d'une présentation décalée à la banque. il ne
peut y avoir de débit en valeur : le samedi et le
dimanche ou jours fériés le cas échéant. La loi
statistique est présenté en jours débitables (voir étude
de cas).

Dans sa conception, un système de gestion de la

trésorerie en date de valeur est relativement simple. Il
s’agit de positionner tous les flux financiers (recettes
et dépenses) en date de valeur, au lieu de les
enregistrer en date d’opération (date comptable).
Les conditions de valeur et les jours de
fermeture des banques entraînent des
impossibilités de dates de valeur. Comme
l’indique le tableau synoptique ci-après, pour
chaque opération, il existe deux jours de la
semaine où il ne peut y avoir de débit en valeur.
Les jours fériés, éventuellement, sont aussi non
ouvrés.
La structure des impossibilités de valeur pour les
principales conditions au Maroc et pour les
banques fermées les samedis et les dimanches,
se présente comme suit :
Section 3 : La fiche de suivi en valeur

Ce calcul est conduit sur une durée maximale d’un

mois. La fiche en valeur doit permettre une
détermination simple du solde en date de valeur au
jour le jour. Cette fiche doit être tenue banque par
banque puisqu’il existe une position de trésorerie
pour chacune d’entre elles.
Une entreprise en relation avec 5 banques, par
exemple, devra tenir on permanence 5 fiches en
valeur.

C'est au vu du solde du jour et d’éclairage sur

l’avenir immédiat que seront prises des décisions
financières d’escompte, de mobilisation de crédits, de
virements interbanques, etc.
Sur cette fiche apparaissent l’ensemble des flux
financiers (encaissements et décaissements)
identifiés par nature (chèques sur place,
chèques déplacés bancables, chèques déplacés
non bancable, virement, etc.).
Le trésorier doit positionner ces flux sur cette
fiche à leur date de débit ou de crédit en valeur.
La fiche des flux financiers positionnés en dates
de valeur, doit être comparée postérieurement
avec les relevés bancaires afin d’éviter dans le
futur toute dérive par rapport aux soldes réels.
Cette dérive peut être la conséquence d’oublis
ou de flux positionnés pour des montants
différents.
Trésorerie Finale ( Future ) = Trésorerie initiale +
Encaissement de la période- Décaissement de la
période