CHAPITRE 1 : LA FONCTION APPROVISIONNEMENT

INTRODUCTION

Dans le cycle d'exploitation de l'entreprise, la phase approvisionnement précède celles de la

production et de la commercialisation. La particularité essentielle de cette fonction est d'être au
service des autres fonctions: elle joue le rôle de prestataire de service.

I. PRÉSENTATION DE LA FONCTION APPROVISIONNEMENT

1) Définition

Telle que définie par C.Bussenault et M.Prétet (1989), l'approvisionnement désigne l'ensemble des
opérations qui mettent à la disposition des organes de l'entreprise les biens et les services nécessaires
(matières premières, composants et produits semi-finis, énergie, machines, services...) que leur
procurent des fournisseurs, dans l'optique du meilleur rapport sécurité/coûts/qualité. Une telle
fonction correspond dans l'entreprise aux opérations de gestion de stocks.

2) Les objectifs

La fonction approvisionnement vise essentiellement :

- sur le plan financier : la politique d'approvisionnement contribue à la rentabilité de

l'entreprise en minimisant les actifs immobilisés dans le stockage et la charge de
trésorerie que cela représente(La minimisation des coûts à travers la gestion des
stocks), et en maximisant la marge par diminution des coûts d'achat (toute chose égale
par ailleurs);
- sur le plan commercial : la fonction approvisionnement est largement garante de la
qualité du produit final par la qualité des composants achetés, par l'absence de rupture
d'approvisionnement qui évite les ruptures de production (sources de manque à gagner,
d'annulation de commandes, d'indemnités de retard, etc.) ;
- sur le plan stratégique : la fonction approvisionnement participe largement à la
démarche qualité (L'amélioration de la qualité des produits à travers le bon choix de
matières premières et donc de fournisseurs), notamment en associant les fournisseurs à
cette démarche; elle contribue à la compétitivité de l'entreprise tant en termes de coûts
qu'en termes de délais; elle assure largement une fonction de veille tant commerciale
que technologique en étudiant les marchés amont et en dialoguant avec les
fournisseurs.

3) Les problèmes clés de l'approvisionnement

Le service, ou la personne responsable de l'approvisionnement, doit répondre à plusieurs |
questions :

 que faut-il acheter ?

 combien faut-il en acheter ?
 quand faut-il acheter ?
 à qui et où faut-il acheter ?
 comment faut-il acheter ?

II. LA DÉTERMINATION D'UNE POLITIQUE D'ACHAT

Les décisions opérationnelles d'achat sont prises en coordination avec les services
consommateurs des composants achetés dans le cadre d'une politique d'achat définie au niveau de
la direction générale.
En effet, la politique d'achat consiste à définir une position sur trois questions fondamentales :

- faut-il acheter à l'extérieur ou produire soi-même ?

- faut-il faire appel à un ou plusieurs fournisseurs ? 1
- quelles relations entretenir avec les fournisseurs ?

Les réponses à ces questions ne sont pas les mêmes pour tous les composants susceptibles d'être
achetés, voire ne sont pas les mêmes pour tous les fournisseurs d'un même composant.

De plus, la politique d'achat peut évoluer sur le court terme en raison des fluctuations de la
demande, et sur le moyen terme en raison de réorientations stratégiques.

a) Faire ou faire faire ?

C'est la question de base qui conditionne l'appel à des fournisseurs. Il est clair que pour un certain
nombre d'éléments, la question ne se pose pas car il s'agit de produits totalement étrangers à
l'activité de l'entreprise (exemple : fournitures de bureau pour un constructeur automobile). À
l'inverse, une entreprise peut décider de fabriquer elle-même certains composants, ou d'assurer
certains services (nettoyage, restauration) au lieu de les sous-traiter. Le choix de la sous-traitance
peut résulter de :

- considérations techniques : non-maitrise de certains savoir-faire, non-disponibilité

de certaines machines, accès à des technologies nouvelles ou non maîtrisées, etc. ;
- considérations opérationnelles : liées au plan de charge de l'entreprise, comme par
exemple la saturation saisonnière de l'outil de production ;
- considérations financières : d'une part en termes de prix de revient éventuellement
plus intéressant chez un fournisseur, d'autre part en termes de trésorerie ; en effet en
achetant l'entreprise peut bénéficier d'un crédit fournisseur et de toute façon dispose
immédiatement du composant sans avancer de fonds dans un cycle de production ;
- considérations stratégiques : la sous-traitance peut être un choix stratégique
délibéré, il s'agit alors de l'impartition qui permet à l'entreprise de minimiser les
capitaux investis, d'adapter rapidement son appareil de production au volume de la
demande, et de se concentrer sur la partie du cycle de production la plus créatrice de
valeur.
EXEMPLE_________
Bien que la restauration à bord des avions de ligne soit considérée comme élément dé de différenciation
entre compagnies aériennes, la plupart d'entre elles sous-traitent cette activité qui nécessite un savoir-
faire particulier et exige de très gros investissements (chaîne de production, chambres froides, etc.)
difficiles à rentabiliser pour une seule compagnie ; si bien que Servair, à l'origine filiale d'Air-France,
prépare chaque jour sur sa plate-forme de Roissy 30 000 plateaux repas pour une centaine de
compagnies clientes... éventuellement concurrentes de sa maison mère.

À l'inverse, l'entreprise peut préférer fabriquer elle-même certains composants, ou assurer

certains services. En effet, une politique d'intégration peut assurer :nj-tçç-ç

- la préservation de secrets de fabrication, le maintien de certains savoir-faire jugés

stratégiques à long terme ;
- la sécurité et la qualité des approvisionnements par une meilleure maîtrise du cycle
commande/fabrication/livraison ;
- la réalisation d'économies d'échelle en utilisant certaines ressources sous-employées
ou en accédant à certaines technologies.

b) La répartition des achats entre plusieurs fournisseurs

La concentration des achats chez un fournisseur permet d'obtenir des conditions avantageuses
(notamment en termes de prix) mais elle est un facteur de risques : rupture d'approvisionnement
en cas de problème chez le fournisseur unique, perte de compétitivité du fournisseur en l'absence
de référence, etc.
Le recours à plusieurs sources d'approvisionnement permet de minimiser les risques de rupture
d'approvisionnement et permet de maintenir une certaine pression concurrentielle sur les
fournisseurs tout en permettant un dialogue de partenariat si la ventilation reste limitée à deux ou
trois fournisseurs.
Toutefois, cette diversification des sources d'approvisionnement n'est pas toujours possible soit
en raison de l'existence de situations monopolistiques, soit en raison de l'appartenance de
l'entreprise à un groupe qui l'oblige à s'approvisionner auprès d'une filiale.

c) La nature de la relation avec le fournisseur

L'entreprise dispose d'un éventail d'attitudes qui va de la stricte relation commerciale

concurrentielle (levier d'action : la pression dans le cadre d'intérêts antagonistes) jusqu'au
partenariat (levier d'action : le dialogue dans le cadre d'une conver- gence d'intérêts sur le long
terme).
La pression aval du marché, en mettant l'accent sur la qualité des produits et la chrono-
compétition (compétition en termes de délais), pousse les entreprises à privilégier la mise en place
de relations de partenariat avec leurs fournisseurs les plus importants. Dans le même temps,
l'âpreté de la compétition sur certains produits pousse à l'inverse l'entreprise à essayer de
transférer cette pression concurrentielle sur ses propres fournisseurs, ou du moins sur une partie
d'entre eux.
La relation entretenue avec le fournisseur peut donc varier grandement suivant de nombreux
paramètres.

III. LES PHASES DU PROCESSUS D'APPROVISIONNEMENT

Les phases du processus d'approvisionnement sont données ici dans leurs généralités, mais elles
doivent être modulées en fonction de nombreux paramètres, dont notamment : le caractère
répétitif ou au contraire ponctuel du besoin d'une part, et d'autre part la nature de la relation
avec le fournisseur (s'il s'agit d'un fournisseur habituel, d'un fournisseur « épisodique », d'un
tout nouveau fournisseur).

Les étapes classiques d'un processus d'approvisionnement sont les suivantes :

 la définition des besoins à satisfaire : ceux-ci sont en général communiqués par les
services « consommateurs » des composants (production, etc.) ;
 la recherche des informations pour connaître le marché amont des fournisseurs ; cette
recherche peut être faite par une procédure du type appel d'offres où l'entreprise fait
connaître ses besoins au travers d'un cahier des charges ; la veille technologique et
commerciale est une démarche fondamentale pour détecter des opportunités dans
l'approvisionnement sur les marchés en amont ;
 l'étude comparative des différents fournisseurs à partir de demande de devis ou de
réponse à des appels d'offres, cette étude est conduite tant sur le plan technique (avec les
services demandeurs) que sur les plans économiques (coût) et financiers (trésorerie) ;
 la négociation avec les fournisseurs potentiels et le choix des fournisseurs ;
 la passation de la commande, ce qui implique toujours des tâches administratives, des
contrôles de validité des informations transmises et éventuellement des formalités
juridiques et douanières ; il peut y avoir signature d'un contrat incluant plusieurs
commandes sur une certaine période de temps ;
 le suivi et le contrôle de l'exécution de la commande.

Dans le cadre de relations privilégiées de longue période avec certains fournisseurs (partenariat),
il est fréquent que les fournisseurs soient associés à la phase de définition des besoins pour
obtenir une meilleure information réciproque sur les besoins et les possibilités de chacun.

IV. LA SÉLECTION DU FOURNISSEUR

Trouver le « bon fournisseur » suppose une évaluation des différents offreurs

constituant le marché amont de l'entreprise en se basant sur certains critères de sélection.
Ces derniers sont généralement les suivants :
 La qualité du produit (l'analyse des contrôles de qualité réalisés par le fournisseur
 sur ses produits donne une idée du degré de qualité d'un produit),
 Le respect des délais de livraison,
 Le prix du produit et les conditions de paiement,
 La qualité technique du service après vente,
 La capacité de production (elle mesure la rapidité avec laquelle le fournisseur répond à la
demande),
 et la capacité financière (elle est importante à connaître si les relations avec le fournisseur
doivent être suivies, elle donne une indication relative à la pérennité de l'entreprise.)
Or, pour faciliter la sélection des fournisseurs et la rendre la plus objective possible,
l'entreprise doit calculer une valeur pour chaque fournisseur permettant de refléter l'ensemble de
la situation et de prendre en considération tous les éléments de l'offre.
Cette sélection sera donc basée sur le calcul du prix pondéré de l'offre présentée par chaque
fournisseur et l'établissement d'une grille de comparaison.

1) La méthode du prix pondéré

Les étapes de calcul du prix pondéré sont les suivantes :

-Etape 1 : Attribuer à chaque critère d'évaluation un coefficient de pondération dont la

valeur dépend de l'importance qu'accorde l'entreprise à chacun de ces critères.

Exemple : Si l'entreprise accorde plus d'importance au facteur qualité qu'au facteur délai de
livraison, le coefficient attribué à la qualité sera supérieur à celui attribué au délai de livraison.

- Etape 2 : Définir une échelle de notation qui permettra de noter chaque fournisseur sur
chaque critère.

Exemple d'échelle de notation: Des notes de là 20

* de 0 à 9: Mauvais
* de 10 à 11: Moyen
* de 12 à 14: Satisfaisant
* et > 15: Excellent

- Etape 3 : Une fois les coefficients et les notes sont attribués, il faut établir la grille de
comparaison des fournisseurs qui consiste dans le tableau suivant :

Fournisseur U Valeurs Total Diviseur Prix pondéré

pondérées C ,D=l + ∑ cini/100 K=U/C,D
c1n1 c2n2

A
B
C
D
E

On note que
- U: prix unitaire proposé par les fournisseurs
- ni : note attribuée au critère i pour un fournisseur donné
- Ci : coefficient de pondération du critère i
- C : coefficient de pondération du prix qui est généralement égal à 1
- p est le nombre de critères retenus autres que le critère prix
 Remarque :
En l'absence d'autres critères, K est réduit aux prix proposés par les différents fournisseurs :
K =(U/1, 0)=1
p

D = ∑ cini
i=1

Une fois les prix pondérés sont calculés, le fournisseur qui sera retenu est celui qui a le prix
pondéré le plus faible.

Remarque

Cette méthode d'évaluation a lieu seulement dans le cas d'un nouvel achat et elle suppose
au préalable l'envoi d'un appel d'offres et l'engagement de négociation entre le service achat et les
fournisseurs potentiels afin de préciser les propositions et de définir le meilleur compromis
possible pour l'entreprise.

2) Exemple d'application de la méthode du prix pondéré

L'entreprise X doit choisir pour l'achat de son input entre trois fournisseurs : A, B et C
proposant respectivement les prix suivants: 70D, 80D et 90D.
Pour le choix de ces fournisseurs, elle attribue aux critères; de sélection les coefficients de
pondération suivants :
C =1 pour le prix
C1 = 2 pour la qualité
C2= 3 pour le délai
C3 = 4 pour le service après vente
L'entreprise accorde ainsi plus d'importance au servie, après vente (coefficient le plus
élevé).
On suppose l'échelle suivante de pondération des critères
1 : pas important
2 : moyennement important
3 : important
4 : très important
La réunion des différents responsables concernés par l'achat de l'entreprise a permis
d'accorder les notes suivante pour chacun des critères: qualité, délai de livraison et le servie après
vente.
Fournisseurs Qualité Délai S.A.V
A 16 4 12
B 14 6 10
C 10 14 8

Le fournisseur chez lequel l'entreprise a intérêt à

s'approvisionner est déterminé sur la base de la grille de
comparaison suivante :
Fournisseurs U= Valeurs pondérées Total Diviseur Prix pondéré

Prix
Qualité Délai S.A.V K=U/C,D
C ,D=l + ∑ cini/100
(i=1 à 3)
c1n1 = c2n2 = c3n3 =
A 2x n1 3x n2 4x n3
70 2x16=32 4x3=12 12x4=48 1,92 K=70/1,92 =36,458

B 80 2x14=28 6x3=18 10x4=40 1,86

K=80/1,86 = 43,01

C 90 2x10=20 14x3= 42 8x4 =32 1,94

K=90/1,94 = 46,39

Résultat : Le fournisseur dont le prix pondéré est le moins élevé est le fournisseur
A, donc le fournisseur qui sera choisi est le fournisseur A.