Thématique : Réseau des stratégies Supply Chain

Réalisé par : AMALLOUK Ayoub ; CHAIBI Hasna ; KHOULTI Hind

Plan du Rapport :

Introduction :
I- Généralités :
- Réseau ; Réseau Supply Chain ; Stratégie ; Stratégies Supply Chain
II- les principaux Problèmes derrière l’augmentation des coûts logistiques.
- The Bull-Whip Effect (Effet coup d fouet).
- Les problèmes liés à l’entreposage et au transport.
III- Formes de coopération stratégique :
- ECR (GPA, CPFR(CRP))
- Production en flux synchrones
- Externalisation logistique
Conclusion
Références bibliographiques
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Introduction :
Dans un contexte de concurrence, les coûts logistiques constituent une
préoccupation pour les entreprises compétitives. Dans cette logique ces
entreprises font de leur mieux pour trouver les solutions les plus adéquates et
décident des stratégies de réseau. Donc il paraît intéressant de s’interroger sur
un ensemble d’éléments :
Quels sont les principaux problèmes derrières ces coûts logistiques ?
Comment les stratégies de réseau Supply Chain peuvent permettre de dépasser
ces problèmes rencontrés ?

I – Généralités :
Supply Chain : Il s’agit d’une suite d’étapes, allant de l’approvisionnement, la production,
la distribution d’un produit depuis les fournisseurs des fournisseurs du producteur,
jusqu’aux clients des clients.
Réseau : Assemblage de petites unités dispersées, reliées entre elles de façon plus ou moins

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formelle et organisée pour satisfaire des besoins communs.
Ce réseau est analysé comme un système de positions (structures), occupées par les acteurs,
et de liens (stratégies) entre ces positions.
Réseau Supply Chain : Le réseau SC Permet à une entreprise quelconque de sélectionner
un nombre ciblé de partenaires et de chercher avec eux à optimiser les modes de
collaboration, impliquant un niveau plus élevé d'interdépendance et de connectivité entre
les parties en question.
En effet, Le réseau relationnel des entreprises est un avantage concurrentiel, dans la mesure
où des compétences peuvent être exploitées et développées.

Stratégie : La stratégie est un concept militaire, il s’agit est l'art de coordonner au plus haut
niveau de décision l'action de l'ensemble des forces militaires de la Nation pour conduire
une guerre, gérer une crise ou préserver la paix.
Mais qu’est-ce qu’une stratégie d’organisation ?!
Une stratégie est la manière d’élaborer, de diriger et de coordonner des plans d’actions afin
d’aboutir à un objectif déterminé, programmé sur le court ou le long terme. Le but principal
étant d’éviter le pilotage à vue, une stratégie doit être appliquée et apporter des résultats
positifs.

Stratégie Supply Chain : On entend par stratégie Supply Chain l’ensemble des
politiques intégrés dans les stratégies de l’entreprise, et qui ont pour objectif
l’optimisation de la Supply Chain globale, et particulièrement la réduction des
coûts logistiques.

II – les principaux problèmes derrière l’augmentation des coûts logistiques.

Le fait que les différents acteurs des chaînes logistiques poursuivent des
stratégies non coordonnées peut déboucher sur des dysfonctionnements
importants qui vont nuire aux objectifs de maîtrise des coûts et de qualité de
service.
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The Bull-Whip Effect (Effet coup de fouet) :

Les travaux de Forrester

montrent que les
variations de la
demande, jumelées à
d’autres éléments, tels
que : les erreurs de
prévision, la taille des
L'effet coup de fouet
lots ou les promotions, Jay Wright Forrester
la gratuité du transport, les remises ont tendance à s’amplifier de l’aval de la
chaîne vers l’amont Ceci entraîne deux conséquences possibles : soit une
augmentation des stocks de sécurité, soit une rupture de stocks.

Explication du concept :

L’effet coup de fouet commence lorsqu’il y a une augmentation de la demande d’un produit
de la part des consommateurs. Le point de vente fait alors une commande à son fournisseur,
plus importante que la demande réelle des consommateurs, pour avoir du stock de sécurité
ou pour profiter de remises sur le volume d’achat. Au fur et à mesure que l’on remonte dans
la chaîne logistique, la demande continue à augmenter parce qu’à chaque niveau de la
chaîne des unités supplémentaires seront rajoutées pour avoir un stock de sécurité et pour
pouvoir profiter de meilleurs prix. Des retards dans la livraison vont apparaitre à cause du
fait de vouloir attendre de plus grandes commandes et réduire ainsi les coûts de transport,
ce qui, à son tour, incitera à demander plus de stock de sécurité. Et ainsi au fur et à mesure
que l’on remonte dans la chaîne logistique jusqu’au fabricant qui percevra une
augmentation de la demande artificiellement amplifiée et qui pourrait l’amener à
augmenter la production en réponse à une demande bien plus importante que la demande
réelle.

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 Figure.1 : Illustration de l’effet du coup de fouet dans la Supply Chain

Source : Modélisation multiagent de chaînes logistiques : problématique du « coup de fouet »

http://damas.ift.ulaval.ca/~moyaux

- Problèmes liés à l’entreposage & au transport :

Pour réduire les coûts élevés de la possession de stock due à une politique de
décentralisation d’entreposage, les e/ses décident de centraliser l’entreposage,
cette mesure implique un réapprovisionnement journalier, chose qui fait
augmente les coûts de transport.

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III- Formes de coopération stratégique :

La collaboration entre les entreprises est devenue un critère de plus

en plus important sous différentes formes (partenariat, joint-venture,
franchise, coopétition), cette dernière constitue un avantage
concurrentiel pour les acteurs qui s’engagent dans ce processus
relationnel. De plus, Les formes de coopération facilitent un
processus d’apprentissage mutuel. Un partenariat fructueux est le
fruit de l’atteinte d’un objectif commun, notamment le partage
d’information.

- Parmi les travaux de recherche sur la collaboration logistique, on

trouve l’Efficient Consumer Response(ECR).

L’ECR est une initiative née aux Etats-Unis dans les années 1980,
l’ECR est une démarche de partenariat entre industrie et commerce

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 visant par la connaissance en temps réel des ventes au point de
consommation, à gérer en commun les approvisionnements, les
promotions et les nouveaux produits. Ainsi, ce sont deux objectifs
majeurs qui transparaissent au travers de la démarche ECR :

Ainsi, ce sont deux objectifs majeurs qui transparaissent au travers

de la démarche ECR :

- L’Objectif de réduction des coûts : Identifier les dysfonctionnement, ce qui

permettra de trouver les sources des coûts non justifiés.
- L’Objectif de dynamisation commerciale : passer d’une logique logistique de
réduction des coûts à une coopération commerciale qui vise le gain commun.

- Cette approche collaborative repose sur le partage des informations

entre le producteur et le distributeur grâce aux nouvelles
technologies de l’information et de la communication et l’utilisation
d’outils professionnels : l’échange de données informatisées (EDI) et
la gestion partagée des approvisionnements (GPA).

Outil de partage d’information : EDI

Figure.2 : communication des commandes par EDI

Source : Maurice PILLET, Chantal MARTIN-BONNEFOUS et al. – Gestion de production : les fondamentaux et les bonnes
pratiques – 5ème édition – EYROLLES Editions d’organisation. – P.259-260.

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Les EDI (échange des données informatisées, Electronic Data
Interchange) sont un mode de transfert des commandes (ou d’autres
informations) d’une entreprise à une autre sous la forme d’un fichier
numérique qui va être envoyé dans un délai extrêmement court par un
réseau informatique de type Internet ou Intranet.

GPA (Gestion partagée des approvisionnements :

Figure.3 : La gestion partagée des approvisionnements

Source : GPA et GPA Mutualisée dans la grande distribution – Mémoire de Master.

La Gestion Partagée des Approvisionnements est un processus collaboratif entre

client (distributeur) et fournisseur, faisant partie de l’ECR. Cette pratique vise à
approvisionner des entrepôts et/ou des magasins suivant des règles de gestion
définies dans un contrat de coopération.
Dans le cadre d’une collaboration GPA entrepôt, le distributeur rend disponible
les informations sur l’état du stock dans ses centres de distribution au
fournisseur, qui décide des quantités à réapprovisionner. Dans une GPA
magasin, le fournisseur a aussi les données relatives aux ventes et au stock en
magasin, et a donc la responsabilité du réapprovisionnement des points des
ventes.

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Le terme GPA est utilisé en même temps comme traduction des termes anglais
VMI (Vendor Managed Inventory) & CMI (Co-Managed Inventory),
1- CMI (Co-Managed Inventory) : le fournisseur propose au distributeur un
réapprovisionnement selon les règles préalablement établies. Ce n'est qu'après
validation de celui-ci que le réapprovisionnement est lancé.
2- VMI (Vendor Managed Inventory) : le fournisseur est autonome, il n'a pas besoin
de l'accord de son partenaire.

Objectifs de la GPA :
- Contribuer à la diminution globale du stock. Des réductions significatives de plusieurs
dizaines de % sont courantes.
- Réduction des ruptures en entrepôts/magasins
- Optimisation des coûts logistiques (remplissage du camion, transport)
- Augmentation du niveau de service au consommateur final
- Éviter les effets dits « bullwip » d'amplification de la demande en remontant l'amont de la
Supply Chain pour contrer les aléas d'approvisionnement dû à un manque de transparence
sur les capacités des fournisseurs.

- Exemple de l’Oréal, le leader du cosmétique

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L’Oréal et ses partenaires distributeurs cherchent à optimiser une offre commune qui se
définit en termes de marque (l’Oréal) et en termes de linéaire (les distributeurs).
C’est un partenariat qui repose sur une logique de gain et non pas seulement sur une
logique de coûts.

- Exemple de GALEC & L’Oréal

Ce partenariat portait plus précisément sur :

- un projet logistique sur deux points de vente où les réapprovisionnements
sont directement pilotés par l’Oréal Parfumerie à partir des sorties de caisse
fournies par le GALEC.
- un projet commercial qui porte sur l’amélioration des processus
promotionnels au niveau national.
- Un projet Marketing d’enseigne (valorisation promotionnelle, merchandising,
formation des acteurs sur le terrain).

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- Exemple de Garnier & Promodès (Carrefour)

Ce partenariat portait sur les entrepôts et sur les aspects

commerciaux et Marketing. Dans ce cas la dimension logistique est
abordée de manière différente de celle du GALEC.
Les réapprovisionnements sont pilotés automatiquement par Garnier,
non pas au vu des sorties de caisse, mais en fonction des mouvements
en entrepôt. Les premiers résultats ont pu être mesurés.
- Le taux de service a passé de 88 % à 98 %
- les litiges ont pratiquement disparu.
- le nombre de jours de stock a baissé de 33 % en volume et de 6% en
valeur.

CPFR : Collaborative Planning Forcasting & Replenishement :

Figure.4 : Collaborative Planning, Forecasting & Replenishement CPFR

Source : World class logistics – Dossier Supply Chain – CPFR - Date de consultation : 28/04/2018 –
Lien : https://logistique-internationale.com/cpfr.asp (Adapté)

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 « Le CPFR (le collaborative Planning, Forecasting and Replenishment) est une
nouvelle méthode de gestion globale de l'offre et de la demande qui entre
parfaitement dans le nouveau mode de collaboration et de dialogue entre
fournisseur et distributeur car il va plus loin que la GPA (vue le nombre
important d’acteurs et flux d’informations). En effet, le CPFR permet un réel
partage d’information et une plus grande optimisation des avantages communs
des deux parties.
La particularité du CPFR, c’est le fait que cette méthode prend aussi bien en
compte la gestion de l’offre que la gestion de la demande. Il faut donc, pour
que ce processus puisse être exploité de la meilleure façon qu’il soit, que
producteurs et distributeurs partagent et communiquent les informations qu’ils
détiennent dans un environnement de transparence et dans la perspective d’un
partenariat « gagnant-gagnant ».

- Exemple de HENKEL et EROSKI :

Les raisons qui ont poussées ces collaborateurs vers le CPFR :

- Les produits en pénurie.
- Les retards dans les livraisons.
- Un service à la clientèle non satisfaisant.
- Un taux d’erreur élevé dans les prévisions des ventes.

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Le fonctionnement du CPFR :
- Amélioration de la technologie.
- L’état du stock et le calcul des commandes se font de façon quotidienne.
- Les prévisions des commandes sont échangés de façon hebdomadaires.
- Les prévisions des ventes à chaque deux semaines.

Les résultats observés par ces partenaires :

- Avant, il y avait une erreur moyenne de plus de 50%.

- Après, 75% des prévisions de vente présentaient une erreur de moins de 20%.
- Amélioration de service à la clientèle.
- Réduction du niveau des stocks.
- Augmentation des ventes.

Production en flux synchrones :

Dans un contexte fortement concurrentiel, La nécessité de réduction des coûts
logistiques et particulièrement ceux qui sont liés aux stocks, a conduit certaines
industries, principalement celles de l’automobile de rentrer dans des partenariats
stratégiques, comme le recours à la production en flux synchrones.

Figure : Production en flux synchrones

Source : Mise en place des flux synchrones dans l’industrie automobile : cas d’un équipementier
sur le site de Renault Brésil - Patrice COLOMB & Christophe DEVULDER - P.33

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La livraison en flux synchrone est la forme la plus tendue de livraison en juste-à temps.
L’exemple de la construction automobile est souvent cité pour illustrer le fait que la
séquence d’arrivée des pièces détachées sur la chaîne de montage doit être parfaitement
synchronisée, pour permettre un assemblage cohérent, efficient et efficace. La démarche des
flux synchrones implique le respect absolu du temps de réquisition, autrement dit du préavis
donné par le constructeur à ses fournisseurs pour qu’ils puissent eux-mêmes fabriquer les
pièces détachées prévues, selon la bonne séquence, au bon moment et avec la bonne
cadence.
Cette technique permet à l’usine du constructeur de n’avoir aucun stock.
En revanche les équipementiers peuvent conserver certains stocks de sécurité car les
pénalités en cas d’arrêt de la chaîne d’assemblage sont très lourdes. C’est un investissement
important et nécessite un vrai partenariat.

Exemple de Renault :

La première expérience de flux synchrones en France a été réalisée en 1988, pour la

livraison des sièges de la R19. Tous les modèles actuels de Renault ont des composantes
livrées en synchrone. La mise en œuvre de telles techniques synchrones est bien entendu
extrêmement délicate et, depuis la fin des années 1980, les constructeurs ont encouragé
l’implantation d’unités de production dans l’environnement de leurs sites de montage. Cette
proximité géographique permet aux usines d’assemblage des constructeurs de nouer avec
ces unités nouvelles qui leur sont dédiées des formes de coopération qui facilitent un
processus d’apprentissage mutuel, et l’expérimentation de nouvelles formes d’organisation
de la production et de gestion du travail.

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- Externalisation logistique :

l’externalisation ou « l’extériorisation » terme que plusieurs auteurs utilisent

pour mieux traduire le terme anglo-saxon (Outsourcing), est une forme
d’organisation nouvelle apparue dans les années 1975-1980. C’est un
processus par lequel une entreprise confie à une autre entreprise la
responsabilité de la gestion d’un domaine (ou d’une fonction).
L’externalisation logistique est aussi définie comme le fait de ‘’confier tout ou
partie d’une chaîne logistique préalablement assurée en interne, avec transfert
éventuel des ressources, sur une durée de long terme, à un prestataire
extérieur, dans un objectif de performance

Source : Externalisation logistique – Youssef DHIBA, Mohamed MOUTMIHI et al. – Revue de la FSJES
de Mohammedia alternatives juridiques et économiques N° 1-2014 - P.156-157.

- Pourquoi externaliser sa logistique ?

1) - Réduction des coûts :
L'aspect financier est un enjeu primordial pour toute entreprise. Le logisticien mutualise ses
espaces de stockages, matériels, main d'œuvre et moyens de transports. Ce qui lui permet de
proposer aux entreprises un coût peu élevé et avantageux.
- + Aspect qualitatif : l’externalisation permet une professionnalisation du traitement des
commandes et amélioration de la qualité globale de la chaîne logistique.

2) - Eviter au maximum les erreurs : celles qui proviennent de la préparation de commande.

Adapter les emballages et conditionnement. Le logisticien est également capable de mesurer
la qualité des échanges informatiques et les anomalies, mais aussi l'efficacité du stock. Toutes
ces étapes permettent d'obtenir un service fiable pour le client et accroître la fiabilité de
l’entreprise.

3) - Se concentrer sur son métier : Confier sa logistique à un prestataire de confiance, c'est

aussi pouvoir se focaliser sur son cœur de métier. Ainsi, chaque partie maîtrise son domaine
d'activité et l'optimise pour gagner en expertise et efficacité.

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- Exemple de Décathlon Maroc, le groupe français de la distribution des articles
et produits de sport.

Décathlon Maroc travaille en partenariat avec ses prestataires de services

logistiques SNTL (gestion d’entrepôts), La voie expresse (transport en interne),
SJL (réseau de transport développé dans le milieu), Timar et Maghreb solutions
(Importation à l’étranger) ; dans le but de se concentrer sur son activité
principale « distribution » ainsi qu’à maîtriser les coûts logistiques tout en
bénéficiant d’un service logistique auprès des spécialistes dans la matière.

Source : Enquête réalisée sur le terrain avec différents responsables de décathlon Maroc par
AMALLOUK Ayoub & AMZIL Mehdi – Outils du Management Stratégique – P.4

+ Capgemini, un des leaders mondiaux du conseil, des services informatiques

et de l’infogérance, a publiée conjointement avec le Georgia institute of
technology, Oracle & DHL, une étude sur l’externalisation des services
logistiques.
- Cette étude s’appuie sur une enquête menée auprès de 1644 responsable logistique
a montré que les prestataires logistiques et leurs clients sont convaincus que les coûts
de création d’une chaîne logistique plus sécurisée, intégrée & respectueuse de
l’environnement, reste réticentes à l’idée de travailler sur un mode collaboratif et
considèrent implicitement que les coûts doivent être pris en charge par le client final.

Source : Monthly report of AGEFI Luxembourg- Les prestataires logistiques jouent un rôle clé dans
l'intégration, la viabilité et la sécurité de la chaîne logistique - Services aux
entreprises/Formations - Edition de janvier 2009 -
Lien : http://www.agefi.lu/mensuel/Article.asp?NumArticle=11039

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Conclusion :

- Pour conclure, on peut affirmer que la complexité des partenariats

stratégiques et les risques de confidentialités liés au partage d’information
implique la nécessité de choix d’un bon partenaire stratégique, un partenaire
qui va contribuer à faire face à la concurrence qui est désormais entre chaînes
logistiques et non pas entre entreprise individuelles.
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Références bibliographiques
Bibliographie:
- Ouvrages & Revues:
Maurice PILLET, Chantal MARTIN-BONNEFOUS et al. – Gestion de production : les fondamentaux et
les bonnes pratiques – 5ème édition – EYROLLES Editions d’organisation. – P.259-260.
Michel Fender & Franck Baron - Le Supply Chain Management – Edition Dunod - P.80
Mohamed ABOUSSAD - De la logistique à la Supply Chain Management – Edition 2009 – P.97
Philipe-Pierre DORNIER & Michel FENDER - La logistique globale – Editions d’organisation - P.374
.381.382.384 & 385
Thomas Zéroual, Corinne Blanquart, Valentina Carbone - SUPPLY CHAIN MANAGEMENT : PORTEE ET
LIMITES - L’apport des théories des réseaux
Youssef DHIBA, Mohamed MOUTMIHI et al. - Externalisation logistique – Revue de la FSJES de
Mohammedia alternatives juridiques et économiques N° 1-2014 - P.156-157.
Yves Pimor & Michel Fender - Logistique – 5ème Edition – Edition Dunod - P. 38 & P.427

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- Mémoires de Master :
Marie-Eve Roy, Science de la gestion, Analyse de CPFR, HEC Montréal, Mai 2006, P 34.35.
ROBERTO GISO - GPA et GPA Mutualisée dans la grande distribution – Soutenu le 30 septembre 2008
- Centrale Paris - P.49

Webographie:

- Articles & publications :

De l’approvisionnement synchrone à la production synchrone dans la chaîne logistique - Vincent
Giard et Gisèle Mendy - DC : 30/04/2018 –
Lien : https://www.cairn.info/revue-francaise-de-gestion-2007-2-page-65.htm
Faq-logistique – ECR – Date de consultation : 29/04/2018 - Lien : http://www.faqlogistique.com/ECR.
Flux synchrone – la solution qui répond aux exigences des constructeurs automobiles – DC :
30/04/2018 –
Lien : http://www.tx2.fr/autres-services-edi/flux-synchrone-edi/
Monthly report of AGEFI Luxembourg - Les prestataires logistiques jouent un rôle clé dans
l'intégration, la viabilité et la sécurité de la chaîne logistique - Services aux entreprises/Formations -
Edition de janvier 2009 – Lien : http://www.agefi.lu/mensuel/Article.asp?NumArticle=11039
Théorie de l'entreprise réseau – DC : 27/04/2018 – Lien :
https://www.wikiberal.org/wiki/Th%C3%A9orie_de_l%27entreprise_r%C3%A9seau
World class logistics – Dossier Supply Chain – CPFR - Date de consultation : 28/04/2018 – Lien :
https://logistique-internationale.com/cpfr.asp

- Rapports & documents électroniques :

Modélisation multiagent de chaînes logistiques : problématique du « coup de fouet »
http://damas.ift.ulaval.ca/~moyaux
Mise en place des flux synchrones dans l’industrie automobile : cas d’un équipementier sur le site de
Renault Brésil - Patrice COLOMB & Christophe DEVULDER - P.33

Autres:

Enquête réalisée sur le terrain avec différents responsables de décathlon Maroc par AMALLOUK
Ayoub & AMZIL Mehdi – Outils du Management Stratégique – P.4 –
Lien : https://fr.scribd.com/presentation/376049579/Presentation-Decathlon-Maroc

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