2019

SUPPLY CHAINE MANAGEMENT

Mahdi samane;Hajar elhamzi;Ghita sabbar

Encadrée par Mme KINANI Siham
24/12/2019
Introduction Générale
Première partie- cadre théorique et
conceptuel
I. Définition de la supply chain
II. Les pratiques de la Supply Chain
III. Evolution de la Supply Chain

Deuxième partie- Le pilotage de

processus intégrés
I. Le pilotage d’une chaîne logistique intégrée
II. Les effets de l’intégration de la chaîne logistique

Etude de cas (Sté GAUMAR)

Conclusion
Introduction Générale

Au cours des trois dernières décennies, on a mis de plus en plus l'accent sur la gestion
de la chaîne d'approvisionnement comme moyen par lequel les entreprises peuvent obtenir un
avantage concurrentiel sur les marchés (Collin, 2003).

Un nombre d'exemples important durant les années 90, montre comment les
entreprises ont fait d'importants investissements pour le but de rationaliser leurs chaînes
d'approvisionnement dans l’optique d'améliorer la satisfaction des clients et d'accroître leur
productivité interne. Comme Christopher (1998) l'affirme dans son livre sur la supply chain
management, ce ne sont pas des entreprises individuelles qui se font concurrence aujourd'hui,
mais plutôt des chaînes d'approvisionnement concurrentes. Les chaînes d'approvisionnement qui
ajoutent le plus de valeur pour les clients ayant les coûts les plus bas dans la chaîne constituent le
réseau gagnant des entreprises individuelles.

Alors que les entreprises cherchent maintenant à intégrer les décisions dans
l'ensemble des fonctions de la chaîne d'approvisionnement, la libéralisation progressive des
transactions transfrontalières, les progrès des technologies, ainsi que l'amélioration de la
logistique et des services de transport ont incité les entreprises à fragmenter leurs processus de
production et à les délocaliser géographiquement.

Aujourd'hui, une part substantielle des processus de production de la supply chain

management se déroule dans les pays en développement. Elle leurs offrent à la fois des
possibilités mais également des défis, tout en facilitant grandement l’accès aux marchés des pays
développés. Pour ces derniers, il est donc important de mettre en œuvre des politiques
économiques qui tout en augmentant la compétitivité de leurs entreprises, peuvent également
améliorer leur fiabilité, leur compétitivité et leur efficacité.
 Pendant que les chaînes d'approvisionnement mondiales gagnent en importance en
reliant les pays en développement aux marchés internationaux, les pays qui sont sous développé
ou en voie de développement, ont plus de mal à adopter un processus de production efficace. De
plus, avec la montée de la mondialisation, le rôle et l'importance de la gestion de la chaîne
d'approvisionnement se sont accrus.

Première partie- cadre théorique et conceptuel

I- Définition de la supply chain

C’est à la fin des années 90 que les termes de “Gestion de chaînes logistique” ou
“supply chaine management SCM” sont apparu. On les retrouves dans différents domaines, tel
que : la logistique, l’informatique, la production…

Selon la 3éme édition du livre de la supply chain de Martin ©, ces deux termes
désigne « La gestion de relations en amont et en aval avec les fournisseurs et les clients à fin de
fournir une valeur client supérieure à un coût moindre sur l'ensemble de la chaîne logistique».

Un nombre d'exemples très important, apparu dans les années 1990 montrent
comment les entreprises ont pu réaliser d'importants investissements afin de rationaliser leurs
chaînes d'approvisionnement dans le but d'améliorer la satisfaction de leurs clients et aussi
d'accroître leur productivité interne.

Comme Christopher (1998, p. 130) l'affirme, ce ne sont pas des entreprises

individuelles qui se font concurrence aujourd'hui, mais plutôt des chaînes d'approvisionnement
concurrentes. Les chaînes d'approvisionnement qui ajoutent le plus de valeur pour les clients
ayant les coûts les plus bas dans la chaîne constituent le réseau gagnant des entreprises
individuelles.

Plusieurs entreprises sont aujourd’hui obligée d’accroître leur part de marché

mondiale, dans le but de survivre et de pouvoir maintenir leurs objectifs de croissance et
d’évolution. En parallèle, ces mêmes organisations se doivent d’être fortes et doivent donc
défendre leur part du marché intérieur contre leurs concurrents internationaux.

Le défi consiste à étendre le réseau mondial de logistique et de distribution, afin

d'expédier les produits aux clients qui en font la demande dans un ensemble de canaux
dynamiques et en évolution rapide. Le positionnement stratégique des inventaires est essentiel
pour que les produits soient disponibles quand le client le souhaite (Handfield, et al. 2002, p. 38).

Domenica (2002, p. 8) affirme également que la chaîne d'approvisionnement devrait

être efficiente et efficace. Dans ce cas, il s'agit d'un moyen efficace de minimiser l'utilisation des
ressources pour atteindre des résultats précis ; et efficace, en termes de conception des canaux de
distribution.

L'efficience se mesure par le rendement de la livraison, la qualité des produits, les

commandes en souffrance et le niveau des stocks, tandis que l'efficacité se mesure par la qualité
du service et les besoins du service.

La compétitivité à long terme dépend donc de la mesure dans laquelle l'entreprise

répond aux préférences des clients en termes de service, de coût, de qualité et de flexibilité, en
concevant la chaîne d'approvisionnement qui sera plus efficace et efficiente que celle de ses
concurrents. L'optimisation de cet équilibre est un défi constant pour les entreprises qui font
partie du réseau de la chaîne d'approvisionnement, comme le montre la Figure 1.

Pour optimiser cet équilibre, de nombreuses décisions stratégiques doivent être prises
et de nombreuses activités coordonnées. Cela exige une gestion et une conception minutieuses de
la chaîne d'approvisionnement. La conception des chaînes d'approvisionnement représente un
moyen distinct par lequel les entreprises innovent, se différencient et créent de la valeur
(Longitudes 04, 2004, p. 8).
 Le défi de la conception et de la gestion de la chaîne d'approvisionnement réside dans
la capacité de concevoir et d'assembler des actifs, des organisations, des aptitudes et des
compétences. Elle englobe l'équipe, les partenaires, les produits et les processus.

Figure 1: processus de la supply chain

Source : Supply Chain Masters ; 2019

Pour comprendre le terme de gestion de la chaîne d'approvisionnement en

profondeur, en premier temps, le terme de la chaîne d'approvisionnement sera expliqué, et dans
un second temps, les conceptes et le rôle de la gestion comme base pour une définition complète
de la gestion de la chaîne d'approvisionnement.

Selon Mentzer (2001, p. 5), la définition de la " chaîne d'approvisionnement " est plus
consolidée que celle de la gestion de la chaîne d'approvisionnement.

Dans son article, il a tenté d'établir une définition commune d'une chaîne
d'approvisionnement, fondée sur une étude de recherche exhaustive menée par plusieurs
coauteurs. Ils sont arrivés à la définition suivante : “A supply chain is defined as a set of three
or more entities (organizations or individuals) directly involved in the upstream and
downstream flows of products, services, finances, and/or information from a source to a
customer”

D’après Mentzer, une chaîne d'approvisionnement est définie comme un ensemble

d'au moins trois entités (organisations ou individus) qui sont directement liées et aussi impliquées
dans les flux en amont et en aval de produits, services, finances et/ou informations d'une source à
un client.

La chaîne d'approvisionnement peut comprendre des divisions internes de l'entreprise

ainsi que des fournisseurs externes qui fournissent des informations à l'entreprise cible. Un
fournisseur de cette entreprise a son propre ensemble de fournisseurs qui fournissent des intrants
(également appelés fournisseurs de deuxième rang). Les chaînes d'approvisionnement sont
essentiellement une série de fournisseurs et de clients liés jusqu'à ce que les produits atteignent le
client final (Handfield, 2002, p. 9).La chaîne d'approvisionnement d'une entreprise se compose
d'un réseau de fournisseurs en amont et de son canal de distribution en aval (voir Figure 2).

Figure 2: Chaîne d’approvisionnement (amont & aval)

Source : https://slideplayer.fr/slide/516646/
 Selon la complexité du réseau d'approvisionnement, Mentzer (2001, p. 22) a défini
trois types de chaînes d'approvisionnement :

1. La chaîne d'approvisionnement directe, qui se compose d'une entreprise, d'un

fournisseur et d'un client.

2. Extension de la chaîne d'approvisionnement, qui inclut les fournisseurs du fournisseur

immédiat, en tant que ainsi que les clients du client immédiat.

3. La chaîne d'approvisionnement finale, qui comprend toutes les organisations

impliquées dans toutes les activités de l'entreprise. Les débits d'amont et d'aval.

II- Les pratiques de la Supply Chain :

Les pratiques de la gestion de la chaîne d’approvisionnement ont été définies comme

un ensemble d'activités entreprises dans une organisation pour promouvoir une gestion efficace
de sa chaîne d'approvisionnement.

Les pratiques de GCA sont multidimensionnelles et affectent la performance des

partenaires de la chaîne d'approvisionnement. Ces pratiques de GCA ont été vues et discutées par
différents chercheurs de différents points de vue.

(Donlon 1996) décrit une chaîne d’approvisionnement, qui comprend le partenariat

avec les fournisseurs, l'impartition, la compression du temps de cycle, le flux continu des
processus et le partage des technologies de l'information.

Cependant, Tan et al. 1998, utilisent les achats, la qualité et les relations avec la
clientèle pour représenter les pratiques de GCA dans leur étude empirique. (Tan et al. 2002)
identifient six aspects de la pratique de la GCA par une analyse factorielle qui comprend :
l’intégration de la chaîne d'approvisionnement, le partage de l'information, caractéristiques de la
chaîne d'approvisionnement, gestion du service à la clientèle, proximité géographique et capacité
juste à temps.
 (Chen et Paulraj, 2004) ont présenté un cadre pratique de la GCA qui comprenait
plusieurs dimensions :

La structure du réseau d'approvisionnement, caractérisée par des liens solides entre

les membres, de faibles niveaux d'intégration verticale, des relations sans pouvoir, des relations à
long terme, gérées par une communication efficace, des équipes inter-fonctionnelles et une
participation précoce des fournisseurs aux projets, processus de planification et intégration
logistique essentiels.

(Min et Mentzer, 2004) indiquent que les pratiques de GCA comprennent la vision et
les objectifs convenus, le partage de l'information, le partage des risques et des récompenses, la
coopération, l'intégration des processus, les relations à long terme et le leadership convenu dans
la chaîne logistique.

(Arawati 2011) identifie quant à lui les dimensions de la gestion de la chaîne

d'approvisionnement telles qu'elles englobent :

- Partenariat stratégique avec les fournisseurs, développement de la confiance et de la

collaboration entre les partenaires de la chaîne d'approvisionnement ainsi que les clients.

- Lean Production : est associée à la poursuite continue de l'amélioration des processus, une

philosophie d'élimination de toutes les activités sans valeur ajoutée et de réduction des

déchets au sein d'une organisation.

- Postponement Concept : le report implique le processus de retard de la configuration

finale du produit jusqu'à la commande réelle exigence est spécifié par le client.

- Le maintien des produits semi-finis permettrait plus de flexibilité et de personnalisation

dans la réalisation des produits finaux et permettrait également à une entreprise de

répondre plus rapidement à la demande du marché et aux nouvelles technologies et à

l'innovation. Ces derniers, font référence à l'application des dernières découvertes

 scientifiques ou techniques à la conception des opérations et des processus de production

en GCA.

Ainsi, la documentation révèle les pratiques de GCA sous différents angles, dans le
but commun d'améliorer en bout de ligne le rendement organisationnel. Lors de l'examen et de la
consolidation de la documentation, cinq dimensions, y compris le partenariat stratégique avec les
fournisseurs, les relations avec la clientèle, le niveau de partage de l'information, la qualité du
partage de l'information et les pratiques internes sans gaspillage, sont choisies pour mesurer la
pratique en GCA.

Les cinq concepts couvrent les parties amont (partenariat stratégique avec les
fournisseurs) et aval (relation client) d'une chaîne d'approvisionnement, la circulation de
l'information tout au long de la chaîne d'approvisionnement (niveau de partage de l'information et
qualité du partage de l'information) et les pratiques internes allégées (réduction des déchets).

Il convient de souligner que même si les dimensions ci-dessus englobent les

principaux aspects de la pratique de la GCA, elles ne peuvent être considérées comme complètes.

D'autres facteurs, comme la proximité géographique, l'aspect structurel (Tan et coll.,

2002), les équipes interfonctionnelles, l'intégration logistique (Chen et Pauraj, 2004), la vision et
les objectifs convenus et le leadership convenu dans la chaîne d'approvisionnement (Min et
Mentzer, 2004) sont également mentionnés dans la documentation. Bien que ces facteurs soient
d'un grand intérêt, ils ne sont pas inclus en raison des préoccupations concernant la longueur de
l'enquête et la parcimonie des instruments de mesure. La présente étude propose donc les
pratiques de la GCA comme un concept multidimensionnel.

III- Evolution de la Supply Chain

Dans les années 1950 et 1960, la plupart des fabricants ont mis l'accent sur la
production de masse pour réduire au minimum le coût de production unitaire comme stratégie
d'exploitation principale, avec peu de souplesse pour les produits ou les procédés.
 Le développement de nouveaux produits a été lent et s'est appuyé exclusivement sur
la technologie et la capacité internes. Les opérations de goulots d'étranglement ont été amorties
par des stocks afin de maintenir un flux de production équilibré, ce qui a entraîné d'énormes
investissements dans les stocks de produits en cours. Le partage de la technologie et de l'expertise
avec les clients ou les fournisseurs a été jugé trop risqué et inacceptable, et l'accent semble avoir
peu été mis sur la coopération et le partenariat stratégique entre acheteurs et fournisseurs.

La fonction d'achat était généralement considérée comme un service à la production,

et les gestionnaires n'accordent qu'une attention limitée aux questions relatives aux achats.

Dans les années 1970, la planification des ressources de fabrication a été introduite et
les gestionnaires ont réalisé l'impact des énormes investissements en cours sur les coûts de
fabrication, la qualité, le développement de nouveaux produits et les délais de livraison. Selon
Tan Kc, Les fabricants ont eu recours à de nouveaux concepts de gestion des matériaux pour
améliorer la performance au sein des " quatre murs " de l'entreprise (Tan, 2001).

Depuis son introduction au début des années 1980, la gestion de la chaîne

d'approvisionnement (GCA) est devenue l'un des concepts les plus populaires de la gestion en
général et de la logistique en particulier (Baharanchi, 2009). La plupart des définitions de la GCA
sont liées à l'intégration : "l'ensemble du concept de GCA est réellement fondé sur l'intégration "
(Carter, 2009).

L'évolution de la gestion de la chaîne d'approvisionnement s'est poursuivie dans les

années 1990, accompagnée d'une augmentation des coûts de logistique et d'inventaire et de la
tendance à la mondialisation des marchés, les défis associés à l'amélioration de la qualité, de
l'efficacité de la fabrication, du service à la clientèle et de la conception et du développement de
nouveaux produits ont également augmenté.

Pour relever ces défis, les fabricants ont commencé à s'approvisionner auprès d'un
certain nombre de fournisseurs certifiés de haute qualité ayant une excellente réputation en
matière de service et ont fait participer ces fournisseurs à leurs nouvelles activités de conception
et de développement de produits ainsi qu'aux initiatives d'amélioration des coûts, de la qualité et
du service. Cela se fait en réduisant la base d'approvisionnement autant qu'un seul fournisseur et
en concluant une entente à long terme comme une alliance stratégique dans l'exercice de leurs
activités.

Durant les années 80, ou la chaîne d’approvisionnement s’est concentrée sur

l’excellence fonctionnelle. Elle est représentée par un processus d’intégration générale, un
management hiérarchique, une organisation compartimentée, une nouvelle technologie et des
temps de rotation des stocks allant de plusieurs semaines voire même des mois.

Ensuite, les années 9O arrivent avec une approche transactionnelle de la chaîne

d’approvisionnement, focalisée sur une organisation intra entreprise, la technologie des systèmes
d’information (ERP), une bonne maîtrise et gestion de la hiérarchie. En ce qui concerne les temps
de rotation des stocks sont passés de plusieurs mois, voire même plusieurs semaines à seulement
“plusieurs” jours.

Dix ans après, durant les années 2000, la chaîne d’approvisionnement poussent les
fabricants à revoir différentes fonctions qui pourront permettre de rajouter de la valeur au client
final. Ces fonctions ont pour but d’améliorer la gestion des facteurs clé de la chaîne
d’approvisionnement. Elle permet une vision plus élargie de la notion performance, en tenant
compte les facteurs aussi bien interne tel que l’efficacité du processus d’acquisition, qu’externe,
comme le progrès des fournisseurs ou le respect et la préservation de l’environnement.

De nos jours, la supply chain demande plusieurs exigences qui nous poussent à
réfléchir différemment, tout en impliquant une bonne prise de décision incluant tous les
partenaires.

Actuellement, le marché mondial concurrentiel a une grande influence sur les

activités commerciales, qu'elles soient locales ou internationales à elles seules. De plus, les
chaînes d'approvisionnement en tant qu'élément clé du commerce mondial doivent être
particulièrement prises en considération.
 Dans la gestion de la chaîne d'approvisionnement, il est nécessaire que les industries
développent et organisent des réseaux d'activités liées à l'approvisionnement, à la production, à la
livraison de la production et à la livraison des produits au niveau mondial.

Au fur et à mesure que les entreprises ont commencé à mettre en œuvre des
initiatives de gestion de la chaîne d'approvisionnement, elles ont commencé à comprendre la
nécessité d'intégrer tous les processus opérationnels clés parmi les participants de la chaîne
d'approvisionnement afin de permettre à la chaîne d'agir et de réagir comme une seule entité.
(Ensermu, 2013).

Plusieurs chercheurs dans la discipline de la gestion de la chaîne d'approvisionnement

ont tenté de définir et de fournir une réflexion approfondie sur la chaîne d'approvisionnement.

Cette dernière se compose de toutes les parties impliquées, directement ou

indirectement, dans la satisfaction d'une demande d'un client. La chaîne d'approvisionnement
comprend non seulement le fabricant et les fournisseurs, mais aussi les transporteurs, les
entrepôts, les détaillants et même les clients eux-mêmes (Chopra, 2007:4, cité par Green et Al.
2008 :318) définissent une chaîne d'approvisionnement comme " un ensemble de trois ou
plusieurs entités (organisations ou individus) directement impliquées dans les flux amont et aval
des produits, services, finances et/ou informations depuis leur source vers le client.

Toutes les évolutions fournies par ces chercheurs semblent avoir soulevé des
perceptions similaires en ce qui concerne les facteurs de croissance d'une chaîne
d'approvisionnement idéale d'une façon ou d'une autre. Les informations citées, mettent en
valeurs l'importance de la création de valeur parmi les entités interdépendantes (organisations)
pour la circulation des matériaux, des fonds et de l'information d'une manière efficiente et
efficace de la source à la fin.

Deuxième partie- Le pilotage de processus intégrés

 I. Le pilotage d’une chaîne logistique intégrée

La chaîne logistique se construit donc sur l’articulation des flux physiques et sur
l’intégration des flux informationnels.

Pour analyser son pilotage, il faut décliner les acteurs agissant sur les flux, les
variables et les coûts à piloter, les circuits d’information et de communication avec l’utilisation
des moyens informatiques.

1. Les acteurs de la chaîne

1.1Acteurs et infrastructure

Mettre en place une chaîne de logistique intégrée consiste à déterminer les acteurs
parti- cipant à la chaîne, aussi bien fournisseurs que clients, tout en conservant la possibilité de
faire entrer d’autres partenaires dans le futur.

On peut se fonder sur la chaîne de valeur que veulent construire les partenaires de la
chaîne logistique.

J .T. Mentzer et al., « Defining supply chain management », Journal of Business Logistics, vol. 22, n˚2, 2001 ; p. 1-25.
 Il s’agit de décider des infrastructures (routes, rails…), des moyens (camions,
trains…) qui relient les sites des différents acteurs.Il faut aussi organiser les structures en interne
et entre les entités qui gèrent les flux.

1.2Les relations entre les acteurs

Ces modes de coopérations inter-organisationnelles sont le plus souvent le fait

d’équipes transfonctionnelles dans le cadre d’une relation gagnant-gagnant qui peuvent intégrer
des représentants de fournisseurs et de clients. Ces équipes permettent de décentraliser la prise de
décision autour de processus de décision horizontaux et ce faisant, elles accélèrent la prise de
décision et accroissent encore la coopération.

Il semble cependant que les relations entre l’entreprise/pivot et les membres du réseau
dépendent de la nature des réseaux :

dans les réseaux de type firme « pivot », fournisseurs et sous-traitants, la donnée

partagée est principalement de l’information : le leader informe les membres du réseau de ses
programmes d’activités et d’approvisionnement compte tenu de ses ventes ou du lancement des
produits nouveaux qu’il prévoit. Les fournisseurs peuvent améliorer leur propre fonctionnement
car ils peuvent planifier leurs propres flux d’approvisionnement de production et de livraison aux
spécifications de l’entreprise pivot. Ces relations s’appuient sur un engagement de long terme de
l’entreprise réseau, sur un volant d’affaires. Des relations de collaboration peuvent aussi diffuser
des pratiques d’amélioration continue, des aides en conception ou autre. Ces relations se
retrouvent principalement dans les industries d’assemblage comme l’automobile ;

Dans les réseaux de grande distribution, les relations semblent plus équilibrées : le
fabricant obtient une visibilité immédiate sur les ventes de ses produits puisqu’il a accès aux
données qui étaient auparavant celles du distributeur, ce qui lui permet une meilleure
optimisation de ses productions. En contrepartie, le distributeur obtient une meilleure mise en
place dans ses linéaires, une diminution de ses stocks et un accroissement de la rotation de ces
derniers.
 Dans tous les cas, il semble que les relations entre membres du réseau oscillent entre
des relations contractualisées et des relations plus informelles fondées sur des relations de
confiance établies sur des partenariats de longue durée.

2. Les variables à piloter

Les entreprises intègrent une chaîne logistique avec les objectifs de réduire les coûts
de stockage, de livraison, de production, mais aussi d’accélérer la rotation des stocks, de réduire
les délais de tous les cycles, sans rupture, d’améliorer les taux de service.

Donc il faut optimiser en permanence tout le processus en pilotant les variables de

gestion de la chaîne.

Le management logistique intégré ou SCM se construit autour d’un ensemble de

facteurs clés de succès plus variés que le simple prix :

– la qualité qui était déjà un critère de performance dans le processus d’achat

traditionnel voit son importance s’accroître ; ainsi sur la base de ce critère,
cela peut conduire à ne retenir que des fournisseurs certifiés qui en acceptant
cette démarche de validation ont montré leur aptitude à progresser ;
– le délai, c’est-à-dire la capacité du fournisseur à livrer les produits à temps ;
– la continuité de la relation, c’est-à-dire la capacité à livrer sans
interruption.
– La gestion intégrée de la logistique doit arbitrer entre les différentes étapes
de la chaîne en fonction de leurs coûts, délais, qualité.
– Le contrôle de gestion doit ainsi donner des éléments sur les coûts
spécifiques de la chaîne logistique :

Les coûts de transports entre chaque étape
Les coûts d’entreposage
Les coûts de traitement des commandes
Les coûts intrinsèques des stocks
Coût selon mode de transport
 Coût par produit et par entrepôt
 Coût selon mode de traitement
 Coût de financement des investissements en stocks
 Coûts associés à la tenue de stock (assurances,
taxes)
 Coûts associés à l’espace de stockage, (entrepôts
privés, loués, publics)
 Coûts associés aux risques sur stock (dégâts,

Les coûts de production définis par lots : c’est-à-dire
les coûts engendrés par la mise en place d’un lot
supplémentaire pour satisfaire un niveau de service
supérieur, en quantité ou qualité
obsolescence, vols, transbordement)
 Coût de préparation et de mise en route de la
production du lot
 Coût de capacité perdue par changement de
production
 Coût de manutention, d’ordonnancement,
d’expédition du lot

Le contrôle de gestion peut aussi analyser la productivité, pour aider au pilotage de la

chaîne d’approvisionnement :

– il est possible de mesurer le rapport entre un output et un input réel : par

exemple, dans un entrepôt, le nombre de palettes chargées-déchargées par
hommes-heures ;
– le rapport à des standards : par exemple, le nombre réel de palettes chargées-
déchargées sur le nombre standard planifié ;

L’utilisation d’une capacité disponible : par exemple, le nombre d’hommes-heures

disponibles par rapport au nombre d’hommes-heures effectivement occupés.

Ainsi, à partir de mesures, de standards, de calcul d’écarts, il est possible avec le

temps et l’expérience, de construire un ensemble de données sur la productivité de chaque étape
de la chaîne logistique, de fixer des objectifs pour améliorer cette productivité et donc ensuite
d’optimiser le coût logistique total.

Il peut également être mis en place un audit interne des opérations logistiques : des
mesures de performances opérationnelles sont faites et comparées avec celles désirées par les
clients ou offertes par les concurrents. D.M. Lambert et R.L. Cook proposent six éléments pour
élaborer cet audit (Business 40, n˚ 3, septembre 1990) :

Niveaux de service-clientèle  Rupture de stock

 Cycle de commande

Transports
Opération d’entreposage
Traitement des commandes
Considérations sur les quantités à
produire par lot
Gestion des stocks
 Précision des systèmes
 Capacités
 Modes et nombre d’expéditeurs
 Nombre et taille des expéditions
 Coût
 Refus, retours, erreurs
 Productivité
 Degré d’automatisation
 Erreur d’enlèvement
 Endommagement, pertes
 Précision des envois
 Degré d’automatisation
 Temps pour compléter les tâches
 Coût de la commande
 Retard, erreur de commande
 Fournisseurs
 Taille des commandes
 Précision des prévisions
 Nombre/coût des changements de
production
 Identification des problèmes de
production
 Investissement en stocks
 Rotation des stocks
 Système de gestion des stocks

3. Le pilotage des flux

Dans l’entreprise étendue, une planification d’ensemble et unique permettant d’établir

un plan d’approvisionnement, un plan de production et un planning de distribution structure les
activités de chacun à partir des demandes des clients réelles ou très probables. Cette planification
harmonisée permet une optimisation de toutes les chaînes logistiques des différentes firmes.

Ainsi, la planification des flux de la demande apparaît comme un élément clé de la

réussite d’un système logistique intégrée. Point d’entrée de la chaîne, elle permet de prévoir la
fabri- cation des produits ainsi que celle des approvisionnements.
 Mais, grâce aux logiciels de calcul et de transmission des données, toute information
nouvelle en provenance de la chaîne intégrée en temps réel peut être introduite et induire des re-
prévisions et des adaptations de flux physiques et informationnels.

Ainsi, une planification glissante continue peut permettre de piloter au plus juste, sur
toutes les variables, l’ensemble de la chaîne intégrée.

De même, des tableaux de bord peuvent être construits pour suivre des indicateurs
communs et transversaux à toutes les étapes de la chaîne et alerter des dérives pour réorienter les
décisions et les actions tout au long du processus.

TABLEAU DE BORD D’UNE CHAÎNE LOGISTIQUE INTÉGRÉE

Étape Paramètres Objectifs Réel Écart

1 Entreprise 1  Niveau activité

 Délai de traitement
 Niveau de stock
 Taux de rebut
 Coût du traitement
 ….
2 Entrprise 2 

 3 .... 

Un partage des informations sur tous les paramètres de pilotage de la chaîne favorise la
communication inter-organisationnelle et peut permettre de renforcer l’engagement, la confiance
des acteurs au sein de ce management.

4. Intégration par les technologies de l’information

La gestion physique des flux logistiques doit s’appuyer sur un système d’information
intégré, regroupant toutes les étapes du processus, pour aider aux décisions, aux transferts des
données entre partenaires, aux suivis des résultats.
 4.1Un système d’information intégré
 Au sein de chaque firme

Certains systèmes de type MRP (management resources planning) permettent de

construire des plans intégrés de production et d’approvisionnement et donc de renforcer les liens
avec les fournisseurs.

Les ERP (enterprise resource planning) ou PGI en français (progiciels de gestion intégrée)
permettent à toutes les fonctions à l’intérieur de la firme d’accéder et de transmettre des données
d’une fonction à une autre engendrant une intégration horizontale ou trans- fonctionnelles à
l’intérieur de l’organisation.

 Entre les firmes

Pour la communication et l’interface l’utilisation d’internet, d’intranet et de protocoles

d’EDI (échanges de données) est devenue essentielle et incontournable.

 Pour la chaîne logistique :

Des logiciels spécifiques de gestion logistique comme ceux de gestion partagée des
approvisionnements ou de ECR (efficient consumer response) sont utilisés. Des bases de données
communes sont construites.

Pour chacune des étapes majeures, approvisionnement, production, distribution, et chaque

acteur, il est possible de repérer des outils de gestion liés à des logiciels pour aider à prendre des
décisions sur les flux physiques, pour communiquer et suivre les engagements entre partenaires et
pour mesurer les opérations effectuées, la satisfaction des clients.

On peut essayer de visualiser les actions, les relations de chaque acteur avec quelques
outils de gestion et de communication pour chacune des étapes du processus.
 Cependant, un progiciel qui prendrait en charge, à tous les niveaux du réseau, la
planification complète des flux d’approvisionnements, de production et de distribution, n’existe
pas encore.

Avoir recours à des technologies d’information intégrées accélère la collecte de données

des processus critiques. Nous nous intéresserons à deux logiciels qui sont au cœur du
fonctionnement du réseau logistique.

4.2ECR, Efficient Consumer Response

Les ECR assurent la compatibilité organisationnelle et informationnelle entre systèmes

logistiques des fabricants et des clients : ainsi les sorties de caisse chez le distributeur vont
déclencher d’aval vers l’amont une série d’opérations en vue d’assurer le réassortiment des
linéaires dans les meilleures conditions de coût et de délais.
 Ces outils, initialement positionnés chez le distributeur, proposent maintenant des
versions plus globales qui intègrent les besoins amont de la chaîne d’approvisionnement. Dans
ces cas, ils s’articulent autour de 4 modules :

 la gestion de la demande à savoir l’activité promotionnelle et l’introduction des

nouveaux produits ;
 la gestion des approvisionnements ;
 les technologies de support ;
 les intégrateurs tels le CPFR (collaborative planning, forecasting and
replenishment).

L’impact de l’intégrateur est essentiel comme le montre le schéma suivant :

F. Jawab, A. Talbi, D. Bouami, « La GPA dans la grande distribution »,La Revue des Sciences de gestion,
Direction et Gestion, n˚ 218, mars-avril 2006.

4.3Les progiciels de GPA ou gestion partagée des approvisionnements

Ils permettent au fournisseur de maîtriser les stocks de ses clients et de générer les
propositions de commandes qui seront envoyées ensuite au client afin d’effectuer le
réapprovisionnement : l’objectif est tout à la fois le lissage des livraisons, la réduction des stocks
et la réduction des ruptures en entrepôt ainsi que l’optimisation du chargement des camions.
 Ces progiciels peuvent également, pour certains, assurer, dès les sorties de caisse ou des
entrepôts, le réapprovisionnement calculé au plus juste et le distributeur peut voir ses stocks
réduits de moitié.

Enfin, il semble qu’ils réduisent significativement les litiges entre distributeur et fabricant.

On peut même associer un ERP et une GPA pour intégrer la prévision des ventes comme
le montre le schéma ci-dessous :

Source : C. Fiore, Supply Chain en action, Les Échos Éditions, 2001.

 L’interconnexion de tous ces flux physiques et informationnels est proposée pour les
relations dans la grande distribution.

Parmi les flux informationnels utiles au pilotage de la chaîne logistique, les informations
comptables sont susceptibles d’orienter les décisions. Par informations comptables, on considère
autant les informations brutes comme l’enregistrement d’une facture qu’une information plus
élaborée comme un coût partiel ou complet.

5. Intégration des systèmes comptables

Dans un cadre de relations inter-organisationnelles au sein d’une chaîne logistique, la

compatibilité entre les différents systèmes comptables est un élément fondamental, d’autant que
le MLI doit intervenir sur le contenu des informations comptables de chaque entité.

Deux types de facteurs semblent pousser des organisations à collaborer en matière

comptable :

 la pression concurrentielle qui, sur un marché en maturité, pousse les acteurs du

réseau dans une stratégie de réduction continue des coûts ;
 la confiance construite dans le temps entre partenaires, confiance qui permet la
communication de données sur les coûts utilisées de façon non abusive et qui
accroît la loyauté des partenaires dans une sorte de cercle vertueux.

Dans une logique de coopération, le système d’information comptable, constitué de toutes

les données et indicateurs comptables élaborés par l’entreprise, est susceptible d’être enrichi par
les données comptables transmises par les partenaires.

Cette coopération comptable inter-organisationnelle est apparue dans les années 90 avec
le développement du « lean management » et de la logistique intégrée. Les techniques le plus
souvent identifiées dans les contextes variés de chaînes logistiques concernent principalement :

 le coût cible ou target costing ;

  la comptabilité à livre ouvert (open book accounting).

De fait, il semble que l’utilisation des techniques dépend avant tout de la nature des
réseaux et de l’interaction de deux logiques : la logique contractuelle et la logique de confiance.

5.1Les démarches de coût cibles

Elles répondent majoritairement à des logiques contractuelles.

Elles concernent des chaînes logistiques structurées autour d’une firme pivot ayant une
position hiérarchique et dominante. Une analyse fonctionnelle du produit est élaborée dès la
phase de conception ; chaque fonction est exprimée en coût maximum acceptable par le client.
Une fois les différentes marges déduites, le coût des composants obtenu devient un objectif pour
les fournisseurs à ne pas dépasser. La pression sur les prix supportée par l’entreprise leader se
répercute sur les fournisseurs de rang en rang et contraint tous les acteurs de la chaîne logistique
dans cette démarche de cible de coût.

Ces démarches sont essentiellement observées dans des secteurs à forte pression
concurrentielle et où la variété des composants du produit est grande.

La gestion du triptyque « fonctionnalité, prix, qualité » conduit les fournisseurs à subir les
contraintes et à ne retirer du fonctionnement du réseau qu’un avantage en termes de stabilité ou
de croissance de son chiffre d’affaires d’autant qu’ils doivent participer à leur tour à la
coordination des fournisseurs de rang inférieur.

Ce mode organisationnel construit un réseau logistique tiré par la demande.

5.2La comptabilité à livre ouvert

Ce mode de fonctionnement suppose un partage d’informations internes à chaque entre-

prise. L’information devenue transparente entre les partenaires est alors utilisée pour réguler les
flux de produits et pour mesurer la performance du réseau.
 Très souvent, pour soutenir la diffusion de données jugées confidentielles, des clauses de
partage de profit ou des prestations de soutien d’un partenaire pour aider un autre membre du
réseau sont introduites dans les relations inter-firmes.

Quand le système est mature, il peut servir à une logique d’investigation organisationnelle
des coûts dans laquelle l’entreprise leader coordonne une démarche de réalignement des activités
dans les différentes entreprises du réseau.

Cette coopération peut trouver des limites dans la mauvaise qualité des systèmes
comptables internes et leur hétérogénéité, dans le manque d’homogénéité de répartition des
charges indirectes entre les systèmes des différentes firmes du réseau, ce qui pose problème pour
évaluer la structure des coûts.

II. Les effets de l’intégration de la chaîne logistique

Le management de la chaîne logistique intégrée a des conséquences organisationnelles et

financières.

1. L’impact sur la performance opérationnelle

La mise en place d’une chaîne logistique intégrée modifie toute l’organisation en

apportant des économies de temps et de coûts importantes.

Tous les acteurs de la chaîne logistique s’accordent sur les gains de coût obtenus par la
synchronisation des flux. Il s’agit :

 des baisses de niveau des stocks aval et amont,

 d’amélioration de la rotation des stocks,
 des coûts de transport en baisse par une optimisation des livraisons et des
chargements des camions,
 d’une minimisation des coûts de rupture en linéaire, et aussi une baisse
significative des litiges entre partenaires.
 C’est donc l’efficience des processus qui est améliorée par l’intégration des flux, ce qui se
répercute sur la performance financière mais aussi sur la performance globale des entreprises.

2. L’impact sur la performance financière

Cette mesure des effets (bénéfiques) de l’organisation en réseau et du management de la

chaîne logistique intégrée peut être analysée selon deux points de vue : celui de la firme
participante et celui de la chaîne logistique.

2.1 La mesure financière du point de vue de la firme

Participer à un réseau logistique conduit l’organisation à éliminer systématiquement les

gaspillages, à optimiser les frais de structure, coûts de transport et même les coûts externes dans
des démarches d’éco-logistiques. Cette focalisation sur la maîtrise des stocks, des délais, la
rationalisation des activités, la meilleure connaissance des inducteurs de coûts, devrait contribuer,
via la baisse du besoin en fonds de roulement, à la rentabilité économique de l’entreprise ou, pour
de plus grandes structures, à l’amélioration de l’EVA.

2.2 La mesure financière du point de vue de la chaîne logistique

Il s’agit, dans ce contexte, de lier les principaux indicateurs de performance et le

management logistique. On évoque la satisfaction du client en tant que critère majeur
d’appréciation de la performance, qu’elle soit opérationnelle ou financière.

Il semble que le respect des délais, celui du cycle de livraison, l’adaptation à des
demandes spécifiques, l’ajustement à l’introduction de nouveaux produits, l’amélioration de la
réactivité, augmentent la satisfaction globale des clients internes et externes de la chaîne
logistique et se mesurent par l’augmentation de la part de marché ou de la profitabilité ou celle de
la marge opérationnelle.

Cependant, il semble qu’aujourd’hui que, si tout le monde s’accorde à penser que la satis-
faction du client améliore la performance financière, la contribution directe de la qualité du
service client à cette dernière n’a pas été formellement mesurée.
 Dans ce cadre, les outils de mesure classiques limités au coût des produits, aux marges et
à la valeur des stocks, ne suffisent plus comme indicateurs de la performance globale de la chaîne
logistique.

Il faut construire un système intégré de mesure de la performance globale qui tienne

compte de toutes les variables (coût, délai, qualité, satisfaction…) des flux physiques de la chaîne
logistique.

Une piste peut être explorée avec le tableau de bord prospectif (balanced scorecard de
Kaplan et Norton) avec ses quatre axes, mais il n’existe pas encore de système de planification et
d’évaluation globale de la chaîne.

Etude de cas (Sté GAUMAR)

Approvisionnement :

- Réception de la matière première à savoir lait chocolat farine et beurre

- Contrôle des matières premières

- Stockage des matières premières

- Réception des emballages

Production:

-Passage de la matière première dans le processus de fabrication dans les locaux de

l’entreprise

- Création de la valeur ajoutée

- Emballage unité consommateur

Emballage:

- Choix de la taille du lot d’emballage

- Choix de la forme du carton

- Emballage du produit dans les cartons

Palettisation :

Optimiser le nombre de cartons par palette en précisant :

- La hauteur max de la palette chargée

- La disposition des cartons

-Le nombre max des cartons compilés

- Le poids max que la palette supporte.

Stockage:

-Attentes pour l’expédition

- Possibilité de comptabiliser en temps réel les entrées et les sorties

- Inventaire de l’ensemble des biscuits qui seront expédiés

- Préparation par l’expédition

Transport directe:

- Transport des produits avec l’aide du prestataire logistique et des camions propres à
l’entreprise

- Contrôle qualitatif et quantitatif lors de la réception.

Stockage PF :

- Attentes pour l’expédition

- Possibilité de comptabiliser en temps réel les entrées et sorties

-Inventaire des biscuits produits

Préparation des commandes :

-Affectation des palettes a la préparation de commande

-Enregistrements des mouvements de stocks correspondants

Expédition :

- Elaboration de l’avis de l’expédition et de l’ordre de transport

- Envois de l’avis de l’expédition au destinataire de la marchandise ou du statut de préparation

au donneur d’ordre

- Envois de l’ordre de transport au transporteur

Distribution :

- Contrôle et chargement des camions selon les lieux de destination travers le Maroc

Réception magasin :

- Réception de l’avis de l’expédition

- Contrôle quantitatif et qualitatif

- Emission de l’accusé de réception

- Mise en stock ou rayon

Achat du consommateur :

-Gestion unitaire des articles

- Identification des articles au passage en caisse.

Conclusion

La mise en place d’une chaîne logistique globale se traduit tout d’abord par une
intégration interne des processus de l’entreprise afin de mettre en place une nouvelle
organisation et planification. Pour cela, on n’aura jamais assez bien dit, que l’instauration
d’un SCM nécessite l’implication profonde de tous les intervenants du processus de
production (ou servuction), et même les processus décisionnels y étant relatés. En ce qui
concerne les entreprises ayant développé un certain degré de maturité (leaders, innovateurs,
suiveurs), elles commencé à prendre conscience de la dimension globale qu’il faut accorder
au pilotage des flux. Elles ont évolué vers des systèmes intégrés incluant les partenaires amont
et aval (la Supply Chain). A partir d’une définition réaliste du niveau d’intégration et en
choisissant avec soin les partenaires, elles ont emprunté avec succès le chemin qui mène à
l’entreprise étendue.

Ce concept est devenu aujourd’hui une réalité impliquant une nouvelle forme de
concurrence, que certains appellent “ coopétition ”, alliances des mots coopération et
compétition. L’entreprise étendue est considérée comme un système à part entière qui se
rapproche d’un mode de coordination par le marché (les mécanismes de prix, l’allocation
optimale des ressources…) et d’un mode de coordination hiérarchique (le contrôle,
l’intégration…).

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