Plan gnral :

Introduction
I.

Notions de base en gestion de chane logistique

1. De la logistique au Supply Chain Management

2. Modlisation dune chane logistique
a) Le modle AFNOR
b) Le modle SCOR

II.

Lorganisation de la chane logistique

1. La maison de Supply Chain
2. Les niveaux dcisionnels
3. Organisation du rseau logistique
a) Dcision de faire et de faire-faire
b) Evaluation de la performance logistique
c) Localisation des units de production et de stockage
4. Organisation de la relation logistique

III.

La gestion de la chane logistique

1.
2.
3.
4.

IV.

Les objectifs et les mesures de performance de la SCM

Les outils des niveaux dcisionnels
Les fonctions principales du SCM
Gestion intgre dans la Supply Chain

La gestion des risques lis la chane logistique

1. Dfinitions risques/incertitude
2. Dmarche gnrale de gestion des risques
3. Catgories de risques de la chane logistique

V.

La logistique au Maroc (La cas de la socit SUNCROPS)

1. La logistique au Maroc
2. Prsentation de la socit SUNCROPS
3. Les tapes de la chane logistique
a) La logistique en amont
b) La logistique en interne
c) La logistique en aval

Conclusion

Introduction :
Dans le contexte actuel dinstabilit des marchs, les entreprises doivent intgrer
l'incertitude de la demande dans leurs mthodes de planification afin de mieux grer
leurs ressources et de prserver leurs performances. D'autre part, elles se sont de plus
en plus recentres sur leur cur de mtier, et se sont donc de plus en plus regroupes
au sein de chanes logistiques.
La gestion des chanes logistiques (ou Supply Chain Management, SCM)
sintresse dans ce cadre des chanes logistiques dont les acteurs de la chane sont
des entits dcisionnelles indpendantes. Ltude de ces chanes logistiques passe
donc souvent par la prise en compte dune relation "point--point" entre le client et le
fournisseur, qui constitue le "maillon" lmentaire de la chane logistique.
Lamlioration de ces chanes logistiques passe par la mise en place de processus
coopratif entre les diffrents acteurs afin quils puissent mieux travailler ensemble.
Dans ce cadre, plusieurs types dinformation peuvent tre changs comme les
plans dapprovisionnement, les niveaux de stocks prvisionnels etc.

Chapitre I : Notions de base en gestion de chane logistique

I)

De la logistique au Supply Chain Management

A- La logistique :

A l'origine, le terme de logistique appartient au monde militaire et dsigne ainsi la gestion au mieux
du ravitaillement, du logement et du transport des troupes et aussi Chercher emprunter les plus
courts chemins mais aussi ceux qui reprsentent le moins de risque possible.
Par la suite le terme a t tendu au monde de l'entreprise pour dsigner la gestion des flux matires
et matriel, en entre comme en sortie, des stocks et du transport des produits.
La logistique a ensuite volu pour inclure La circulation des flux dinformations et financiers,
devenant ainsi la gestion des flux de produits, dinformations et financiers, visant satisfaire la
demande finale sous contraintes de dlai, qualit et cot .
B- La chaine logistique SC :
Une chane logistique peut tre vue comme un rseau d'installations qui assure les fonctions
d'approvisionnement en matires premires, de transformation de ces matires premires en
composants puis en produits finis, et de distribution des produits finis vers le client (Lee et
Billington, 1993).
La SC est un rseau de fournisseurs, fabricants, distributeurs/entrepts et de dtaillants qui
produisent et livre des produits aux clients (Poirier, C. C. et Reiter S. E., 1996).
C- Supply chain management :
Le SCM est donc une srie d'activits lies dont lobjectif est la planification, la coordination et le
contrle des flux de matriaux, de pices et de produits finis, des flux est la planification, la
coordination et le contrle des flux de matriaux, de pices et de produits finis, des flux
dinformations et des flux financiers partir du fournisseur et jusquau client final.
Elle recouvre un champ dactivits trs large allant de la conception, lachat,
lapprovisionnement, la production, et la distribution jusquau soutien logistique aprs-vente et
au recyclage ventuels des produit.

La logistique reprsentait traditionnellement l'activit allant de la mise disposition des produits

finis par l'usine ou le ngociant jusqu' la livraison au client. Elle s'est dsormais fondue dans le
concept de Supply Chain Management ou SCM dont l'objectif est d'optimiser la gestion des flux
physiques et des flux d'information le long de la chane logistique depuis le fournisseur du
fournisseur jusqu'au client du client.
II)

Modlisation dune chane logistique

1. Le modle AFNOR :

AFNOR signifie Association Franaise de Normalisation. Cre en 1929, l'Association franaise de

normalisation est l'organisation officielle en charge des normes en France.
LAFNOR identifie 6 processus comportant chacun 4 activits de base :
Les 4 activits :

Planifier (dfinir les objectifs sur une certaine dure et dterminer la faon de les atteindre
et avec quelles ressources)
Programmer (planification des heures de dmarrage ou darrt des activits
Lancer et excuter
Contrler

2. Le modle SCOR :
L e modle SCOR a t dvelopp en 1996 par le Supply Chain Council (SCC), organisation sans
but lucratif regroupant lorigine deux cabinets de conseil et 69 socits amricaines. Le SCC
compte dsormais plus de 800 membres, dont les entreprises les plus performantes.
Dfinition :
SCOR est un outil de modlisation. Il dfinit une dmarche, des processus, des indicateurs et les
meilleures pratiques du moment pour reprsenter, valuer et diagnostiquer la Supply Chain.
Cette mthodologie base sur le client est gnrique, rigoureuse, complte et structurante.
SCOR sorganise autour des besoins du client (commandes, rclamations, demandes
dinformations...) et recouvre les processus impliqus dans :
Les interactions avec le client depuis la rception de la commande jusquau paiement de la
facture,
Les changes depuis le client du client jusquau fournisseur du fournisseur,
Les interactions lies la demande depuis son analyse jusqu lexcution de chaque
commande.
La mthode SCOR repose sur 4 processus de base de management : planifier, approvisionner,
fabriquer, livrer.

Les diffrents niveaux du modle SCOR :

Le niveau 1 (stratgique) est le plus agrg et dfinit la Supply Chain selon 5 processus
gnriques : planification, approvisionnement, production, livraison, retour client et fournisseur.
Le niveau 2 (tactique) permet, en accord avec la stratgie de lentreprise, de (re)configurer la
Supply Chain partir de 30 sous processus. Le modle met disposition ce niveau une table de
configuration Supply Chain.
Le niveau 3 (oprationnel), les entreprises peuvent prciser les activits des sous processus, les
meilleures pratiques, les ruptures de flux, les fonctionnalits des progiciels et des outils existants.
Le niveau 4 nest pas dans le modle de rfrence. Il convient chaque entreprise de dfinir les
tches lmentaires des activits.

Chapitre II : Lorganisation de la chane logistique

I.

La maison de Supply Chain

Stadler propose de regrouper les mthodes et outils ncessaires la russite dune dmarche de
SCM dans la maison du Supply Chain Management.
Le toit de la maison du SCM constitue lobjectif de cette dmarche SCM, cest dire la
satisfaction du client final ou leur prsent les meilleurs services avec lamlioration de la
comptitivit de la Supply Chain dans son ensemble.
Ces deux objectifs reposant sur deux piliers que sont lintgration des membres de la Supply Chain
et la coordination des processus.
Le premier pilier est constitu par lintgration des membres de la Supply Chain : trois blocs
permettent de construire ce pilier. Il sagit de la slection des partenaires, de lorganisation du
rseau Supply Chain et du partage du pouvoir dans la Supply Chain.
Le second pilier est constitu par la coordination des processus du management des technologies et
de linformation de la communication, du management des processus et de la planification et
valuation de la performance.
Ces deux piliers reposent sur des fondations conceptuelles et acadmiques issues de plusieurs
domaines (logistique, recherche oprationnelle, marketing, thorie des organisations, informatique,
etc.).

Le premier pilier : lintgration :

Met finalement en vidence les relations coopratives entre les acteurs dune chane logistique.
Il sagit de dfinir et de piloter ces relations entre acteurs dune mme chane. Il concerne la
cration de la chane logistique et des partenariats entre les diffrents acteurs.
La premire tape est donc de choisir les partenaires qui apporteront du savoir-faire
permettant d'une part de satisfaire les contraintes techniques et conomiques pour la
fabrication des produits mais apportant d'autre part un potentiel dvolution leur permettant
de sinscrire dans une vision moyen terme, avec des perspectives damlioration de
comptitivit.
La deuxime tape est lorganisation du rseau et lorganisation collaborative. Cela
consiste tablir des relations entre entits juridiquement indpendantes mais lies
conomiquement. La relation collaborative et notamment la dfinition de stratgies
gagnant-gagnant doit tre instaure pour quaucun partenaire ne se sente ls et menace la
viabilit de la chane.
Enfin, la conduite et lanimation de la chane concernent la prise de dcisions la
concernant dans sa totalit. Ces dcisions peuvent tre prises soit par une entreprise qui
justifierait dune influence majeure au sein du rseau, soit par un comit de pilotage. Ces
dcisions peuvent concerner lintroduction ou lviction dun partenaire, ou encore la
dfinition dune stratgie commune aux diffrents acteurs.
Le deuxime pilier : la coordination :
Se dfinit comme tant le pilotage au niveau de chaque entit de la chane logistique. La
coordination du SCM sappuie sur des variables de dcision de planification ; ncessairement par la
mise en uvre dune orientation processus. Il sagit ici de dcloisonner lentreprise pour garantir
aux clients le meilleur service possible.
Il concerne la gestion des trois flux : matire, information et financier.
Cette coordination repose sur :
Lutilisation des nouvelles technologies de linformation et de la communication qui
permettent de vhiculer et de traiter linformation sur des sites distants.
Lorientation processus a pour but damliorer lensemble des activits lies la
fabrication et la commercialisation des produits.
Enfin, la planification avance (au moyen d'un APS par exemple, Advanced Planning
System) introduit une hirarchisation des tapes de planification selon lhorizon temporel
considr (long-terme, moyen-terme et court-terme).
II.

Les niveaux dcisionnels

La vision prsente par Stadler donne les grandes orientations de ce que peut tre le Supply Chain
Management ainsi que de ses implications pour les entreprises.
Pour chaque lment prsent dans cette maison du SCM , des dcisions servant coordonner
les diffrentes actions devront tre prises. Ces dcisions auront des portes diffrentes selon le
niveau dcisionnel auquel elles se rapportent
Nous prsentons quelques dcisions caractristiques pour la gestion de la chane logistique. Alors
dans le cadre de cette chaine, et plus largement des systmes industriels, trois niveaux de dcisions
sont gnralement dfinis. Il sagit des niveaux stratgique, tactique et oprationnel.
1. Niveau stratgique ce sont des dcisions long terme

A savoir :
(1) la dfinition dobjectifs communs pour lensemble des acteurs de la chane,
(2) la conception ou structure physique de la chane (choix des partenaires, dlocalisation,),
(3) la relance de la comptitivit, par exemple par la planification stratgique,
(4) lvolution de la nature stratgique du management de la chane logistique.
Ces niveaux permettent de prendre des dcisions dterminant la structure de la chane ainsi la
conception et de construction du rseau.
Ces dcisions sont de premire importance pour lentreprise et concernent une vision long terme.
2. Niveau tactique moyen terme
Le niveau dcisionnel tactique va sintresser aux dcisions moyen terme et qui devront tre mises
en application pour dvelopper la stratgie dcide par lentreprise. Ainsi quil permet de prendre
des dcisions de dimensionnement de besoins en termes de ressources (humaines, matrielles,
financires) sur chaque maillon de la chane logistique.
Lensemble de ces dcisions ne reprsente quune partie de toutes les dcisions pouvant tre prises
au niveau tactique. Il est toutefois possible de dgager un certain nombre de caractristiques
communes entre ces dcisions comme, par exemple, la porte temporelle donne chacune de ces
dcisions qui est denviron 12 mois et qui peut stendre jusqu 2 ans. Elle tient compte
essentiellement des dlais lis au cycle complet de fabrication, englobant le dlai maximum
dapprovisionnement, de production, et de mise sur le march.
3. Niveau oprationnel court terme
Les dcisions prises au niveau oprationnel auront une porte plus limite dans lespace et dans le
temps. A ce niveau, les dcisions tactiques vont tre dclines de manire ce quelles soient
applicables au niveau dun site de fabrication ou, plus vraisemblablement, dun atelier.
Ce niveau permet de grer les moyens associs chaque activit et de regrouper les problmes lis
au pilotage et loptimisation oprationnelle de la chane logistique. Les dcisions prises sont
appliques sur un horizon court terme.
Au regard de ces diffrentes dcisions, notre problmatique nous porte vers le niveau dcisionnel
tactique. Ainsi, nous considrons, dune part, que la structure du rseau est dfinie nexcluant les
problmes lis aux positionnements des sites et, dautre part, nous excluons de notre tude les
dcisions oprationnelles lies la gestion fine des ordres de fabrication.
III.

Organisation du rseau logistique

La premire phase dans lorganisation dun rseau logistique consiste en la dfinition des nuds du
rseau.
Ces nuds sont de deux sortes :
Des nuds de production
Des nuds de stockage
Concernant le choix des nuds de production, il repose en premier lieu sur la dcision de faire ou
de faire-faire.
Si lon dcide de faire et que plusieurs units du groupe ont les mmes culpabilits, il sagira de
rpartir les productions entre ces diffrentes units.
Si lon dcide de faire-faire, il sagira alors de choisir les fournisseurs ou sous-traitants qui seront
confies les ralisations des produits ou doprations.

Concernant les choix des nuds de stockage, il sagira dune part de dfinir le type de rseau de
distribution, dautre part de localiser les lieux de stockage et de dcider des units qui alimenteront
et des clients quils desserviront .
1. Dcision de faire ou de faire-faire :
Lorsque la dcision de faire-faire est prise, il sagit de retenir le ou les fournisseurs slectionns
.Ceci dpend De la stratgie dachat retenue :
Mono-sourcing : Cette stratgie permet de rduire les cots dapprovisionnement par les
effets volume qui en rsultent. De plus, par exemple dans lautomobile,il nest pas rare que
des outillages spcifiques soient pays par le donneur dordres. Le fait de retenir un seul
fournisseur permet dviter de multiplier des investissements et de mieux ngocier les prix.
Par contre cest une stratgie ncessairement plus risque.
Multi-sourcing : Cette stratgie prsente les avantages et les inconvnients inverses de la
prcdente. De plus en plus frquemment, les entreprises sont mono-sourcing pour une
rfrence particulire, mais multi-sourcing au niveau dune famille de produits.
Lorsque les points de consommation des produits sont multiples ou quil importe de construire des
units de production proximit de ses donneurs dordres, dautres critres doivent tre pris en
compte.
La stratgie tant fixe, le choix des fournisseurs reposera sur un certain nombre de critres.
On trouvera ci-aprs les critres de choix retenus (par ordre croissant), par les constructeurs
automobiles.
Scurit
Facult dadaptation
Conditions de livraison et services
Prix
Dlai et ractivit
Qualit
Comptence de fabrication
Comptences et techniques de recherche
Critres hirarchiss dvaluation de fournisseurs
2. Evaluation de la performance logistique :
La plupart des entreprises effectuent des valuations des performances de leurs fournisseurs.
Ce besoin est dict par un suivi de plus en plus prcis de la qualit des prestations et un besoin de
flexibilit important, dans un contexte conomique difficile o la rentabilit est le matre mot des
stratgies des entreprises.

Lvaluation fournisseur peut sapprcier diverses tapes du processus dachats. Il existe deux
approches diffrentes de cette apprciation :
Lvaluation priori :
Ce premier type dvaluation correspond la phase de qualification du fournisseur, cest--dire
lvaluation de ses performances potentielles. Il sagit ici de mesurer laptitude du fournisseur
rpondre aux besoins du client.
Lvaluation posteriori :
Ce deuxime type dvaluation, celui sur lequel nous nous focaliserons dans cette tude, sintresse
la mesure des performances effectives du fournisseur aprs la passation de la commande. Il sagit
alors de vrifier rellement la prestation effectue par le fournisseur.

Processus global dvaluation fournisseur

IV.

Organisation de la relation logistique :

Par organisation de la relation logistique nous entendons dfinition du mode de distribution du

produit du fournisseur vers des clients.
Il sagit en particulier ce niveau :
De linternationalisation ou de lexternalisation du systme de distribution.
Du choix du rseau de distribution.
De la structuration du rseau de distribution :
Nombre de niveaux
Localisation et taille des lieux de stockage
La mise en place de stocks avancs, de stocks consigns
De la structuration des rseaux de communication
Du choix et lorganisation du systme de transport :
Liaison directe
Organisation de tourne
Passage par des plateformes de distribution
Linternationalisation ou lexternalisation des transports
Cette organisation du systme de distribution dpend fortement de la clientle et de produits livrs :
Livraison sur stock des clients multiples : cration de dpts pour minimiser les cots de
distribution
Livraison la commande pour un client spcifique en JAT : cration de stocks consigns, de
stocks avancs, de stocks de scurit hors de lentreprise.
Typologie des rseaux de distribution :
On distingue trois types de structures :
La vente directe :

Les systmes un tage :

Un entrept central

n dpts locaux

Les systmes deux tages :

Un entrept central et n dpts ;
Un entrept central et n plateformes de distribution.

Chapitre III : La gestion de la chane logistique

I.

Les objectifs et les mesures de performance de la SCM

Les entreprises ont longtemps d choisir un seul positionnement stratgique car il semblait que les
trois positionnements (objectifs) soient contradictoires:

Une stratgie de cot bas conduisait produire des grandes sries sans trop se soucier de la
qualit et avec une faible flexibilit.
Une stratgie de haute qualit entranait une augmentation des cots du fait des choix des
composants et de la multiplication des contrles.
Une stratgie de flexibilit qui permet dobtenir des produits trs diversifis dans des dlais
courts ncessite une capacit excdentaire, ce qui conduit une augmentation des cots.

Le triangle dor Cot Qualit Dlai/Ractivit pour le choix du positionnement stratgique

dune entreprise.

Cot

Flexibilit

Qualit Dlai

La concurrence mondiale intensive impose la supply chain datteindre plusieurs objectifs en

mme temps
Rduire le cot total (cot dachat + cot de fabrication + cot des stocks + cot de
distribution ...)
Amliorer la qualit des produits
Amliorer le service la clientle (rpondre la demande des clients rapidement et dans les
temps)
Rduire les dlais (dlais de fabrication, les dlais de livraison, etc.)
Amliorer la ractivit (aux volutions du march)
II.

Les outils des niveaux dcisionnels

Chacun des niveaux dcisionnels de lentreprise concerns par loptimisation de la chane logistique
est dot dun outillage informatique spcifique, proposs par des diteurs souvent spcialiss dans
les problmatiques propres chacun des niveaux concerns :

les progiciels APS (Advanced Planning System) en amont de lactivit logistique,

permettent une automatisation du processus de planification des achats, de la production, de
la distribution et des transports en effectuant des arbitrages entre les demandes prvues des
clients et les capacits des fournisseurs y rpondre ;

Les ERP (Enterprise Ressource Planning) pour la gestion

oprationnelle quotidienne de lactivit logistique, dont limplantation
dans les entreprises est plus ancienne et qui possdent pour la plupart
des modules de stocks et de logistiques ; ce sont des logiciels de gestion
paramtrables qui intgrent les donnes relatives lensemble des

fonctions dune entreprise (prospection, vente, facturation, production,

stock, approvisionnements, comptabilit et finance,.). Concrtement,
ils permettent de planifier les rapprovisionnements partir des
capacits maximales de stockage, de calculer le nombre dentrepts
ncessaires par rgion, de slectionner le mode de transport le plus
conomique, de planifier les tournes ;

Les logiciels SCE (Supply Chain execution) pour la gestion des

entrepts et des tournes ils rationalisent la totalit du cycle de
traitement des commandes en permettant un suivi de ltat
davancement des commandes, une optimisation de lordonnancement
des transports et une amlioration des prparations des commandes
(pilotage dexcution). Ces logiciels sont orients vers loptimisation de
lactivit logistique en temps rel.

Et le tableau ci-dessus Rcapitule chaque dcision avec son outil informatique

adapt :

Tableau : les outils informatiques de chaque niveau dcisionnel

III.

Les fonctions principales du SCM

1. Configuration du rseau logistique

Dans la chaine logistique, le nombre, la taille et la localisation gographique des installations

utilises pour effectuer des oprations logistiques agit directement sur la qualit du service et sur les
cots.
Les installations logistiques comprennent les usines de fabrication, les entrepts, et les magasins de
distribution.
La configuration du rseau a comme objectif de dterminer le nombre et l'emplacement de tous les
types d'installations ncessaires pour effectuer les tches logistiques.
2. Planification et traitement des commandes
Fait rfrence l'change d'information entre les membres de la chane logistique impliqus dans la
distribution des produits.
Le traitement de la commande inclut la rception des commandes, livraison et facturation.
L'activit principale de la gestion des commandes est la prvision des commandes des clients.
Le systme de traitement des commandes est utilis pour fournir des informations sur les habitudes
d'achat des clients et la demande en produits afin deffectuer des prvisions et de planifier les
activits de fabrication.
3. Gestion des stocks
La gestion et le contrle des activits lies lapprovisionnement des stocks dans le but de disposer
du bon stock au bon endroit au bon moment en quantit suffisante et au meilleur prix.
L'objectif de la gestion des stocks est de rpondre aux exigences des clients en utilisant un stock
minimum.
Lenjeu le plus important pour la gestion des stocks est de dterminer la politique optimale pour
lapprovisionnement (quand passer la commande et en quelle quantit).
4. Gestion des transports
Sintresse au dplacement des stocks (matires premires, produits finis ou semi-finis, ...) d'une
manire rapide et conomique.
Choisir le moyen de transport utiliser (interne/externe), affecter les clients aux moyens et planifier
les visites chez les clients.
Les deux principaux indicateurs de la performance dun transport sont : le cot et la rapidit.
5. Entreposage/Manutention/Emballage
Les matires premires/composants/produits finis doivent tre stockes au cours dun processus
logistique.
Dans un entrept, les produits doivent tre reus, tris, stocks assembls et expdis pour rpondre
aux besoins des clients.
Les vhicules de transport ncessitent du matriel de manutention pour effectuer efficacement les
oprations de chargement et de dchargement.
Lobjectif tant de stocker les produits en bonnes conditions et de pouvoir les retrouver rapidement
lorsque la commande dun client arrive.

IV.

Gestion intgre dans la Supply Chain

La gestion intgre met laccent sur le processus de la supply chain plutt que la fonction.
Des fonctions, qui sont effectues de manire optimale, nimplique pas que lensemble des
oprations sont effectues au moindre cot ou mnent un processus de haute efficacit.
La gestion intgre des processus de supply chain vise trouver un arrangement entre plusieurs
fonctions afin datteindre des cots minimums.
Trois dmarches importantes pour la gestion intgre de supply chain:

Collaboration entre entreprises dans la planification des oprations

Extension de lEnterprise qui tend la gestion et le contrle au-del de ses frontires pour
faciliter la planification et les oprations conjointes avec ses clients et ses fournisseurs.
Prestataires de Service Intgr (PSI) peuvent offrir une gamme de services logistiques qui
comprennent toutes les oprations ncessaires pour servir les clients, de lenregistrement des
commandes la livraison des produits.

Chapitre IV : La gestion des risques lis la chane logistique :

I)

Dfinition : Risque / incertitude :

Depuis quelques annes, les problmatiques lies aux risques et lincertitude dans les chanes
logistiques sont devenues un sujet de recherche important et vaste, allant de la gestion des risques
la dcision sous risque ou incertitudes. Il convient donc dans un premier temps de bien dfinir les
concepts de risque et dincertitude dans ce contexte.
1) Le risque :
Parmi un ensemble de dfinitions, le Guide 73 de lISO/IEC peut tre considr comme une
rfrence couramment utilise. En 2002, le risque tait dfini comme la combinaison de la
probabilit dun vnement et de ses consquences . De ce point de vue, un risque tait donc
caractris par le produit :
Probabilit impact .
Le risque peut donc tre reprsent par le schma de la Figure : un vnement provoque une
perturbation de l'tat du systme qui a un impact ngatif ou positif sur sa performance (Gourc,
2006).
Evnement
+
Situation

Positif
Perturbation
(tat)

Impact
(mesure)

Ngatif

Vision gnrale du risque (Gourc, 2006)

2) Lincertitude :
L'incertitude dsigne un doute sur la validit dune connaissance. Cest une absence de
connaissances, ou une connaissance partielle sur certaines caractristiques du systme.
Lincertitude peut venir de :
La fiabilit de la source de linformation (un inconnu me dit que la demande va tre de 30
pices pour le mois de janvier) ;
Une difficult dobtention ou de vrification ;

II)

La qualit dune prvision (la demande sera de 20 pices par mois dans 2 ans) ;
Une imprcision et une incompltude ;
Dmarche gnrale de gestion des risques :

La gestion des risques et la gestion des incertitudes au sein dune chane logistique sont souvent
regroupes dans le concept de Supply Chain Risk Management (SCRM). Le SCRM est une
dmarche de gestion des risques applique la chane logistique. Selon la norme ISO (International
Organization for Standardization, 2008, 2009), le management des risques est compos dun
ensemble d activits coordonnes dans le but de diriger et piloter un organisme (dans ce cas la
chane logistique) vis--vis du risque . La dmarche est base sur cinq processus principaux
intgrs dans une dmarche continue :

Ltablissement du contexte (Establishing the context) permet de dfinir lensemble des

paramtres externes ou internes au systme quil faut prendre en compte, ainsi que les
mthodes qui seront utilises pour lidentification et lvaluation.

Lidentification des risques (Risk identification) est un processus de recherche, de

reconnaissance et description des sources de risques, de leur(s) zone(s) dimpact, des
vnements potentiels, de leurs causes et de leurs consquences possibles. Le but est de
construire une liste des risques potentiels. L'identification des risques peut faire appel des
outils classiques tels que des donnes historiques, des analyses thoriques, des avis d'experts
et autres personnes comptentes, des brainstormings.

Lanalyse des risques (Risk analysis) est un processus mis en oeuvre pour comprendre la
nature d'un risque . Il permet dexprimer quantitativement ou qualitativement loccurrence
et les consquences de chacun des risques pralablement identifis. Classiquement, cette
tape consiste tablir le niveau de risque, c'est--dire limportance du risque exprime en
termes de combinaison des consquences et de leur vraisemblance (par un produit le plus
souvent) ce qui, dans le cas ou la vraisemblance est exprime par une probabilit, revient
la dfinition du risque comme la consquence multiplie par la probabilit.

Lvaluation des risques (Risk evaluation) est un processus dont le but est de proposer un
cadre permettant de comparer les risques et de distinguer ceux qui devront tre traits de
ceux qui ne le seront pas, sur la base de critres dfinis lors de ltablissement du contexte.
Une matrice des risques peut galement tre utilise, qui fait figurer les consquences et la
vraisemblance (croyance en lapparition de lala) sur ces deux dimensions. Elle permet
daider classer et visualiser des catgories de risques. Cest aussi ce niveau que doit
tre prise en compte lattitude de lentit face au risque : got, tolrance, aversion. Dans la
norme, ces trois attitudes sont graduelles : importance et type dopportunit quelle est
prte saisir (got), disposition supporter le risque (tolrance) et attitude de rejet
du risque (aversion).

Le traitement des risques (Risk treatment) consiste choisir une solution pour traiter le
risque et l'implmenter. Il est aussi dfini comme un processus destin modifier un
risque .

III)

Catgories de risques de la chane logistique :

Chaque processus de la chane logistique est source de risque, que ce soit le processus de
planification ou ceux de pilotage, dapprovisionnement, de production et de prvision de la
demande. A cela sajoutent des risques externes la chane logistique.
Les risques de planification et de pilotage (Planning and control risks): sont issus de lapplication
(bonne ou mauvaise) des hypothses, rgles et procdures utilises par lentreprise pour planifier et
piloter ses processus.
Les risques dapprovisionnement (Supply risks): sont associs aux fournisseurs et fournisseurs des
fournisseurs lorsquils sont incapables de livrer les composants pour respecter la demande.
Les risques de production (Process risks): sont lis aux interruptions des activits valeur ajoute
effectues par lentreprise.
Les risques sur la demande (Demand risks): sont associs la connaissance de la demande des
clients sur laquelle saligne la chane logistique.
Les risques environnementaux (Environmental Risk): viennent de diffrentes sources externes qui
sont en dehors de la sphre dinfluence de lentreprise, de ses clients et de ses fournisseurs.

Catgories de risques de la chane logistique (Ziegenbein et Nienhaus, 2004)

Les sources de risque diffrent suivant le niveau de dcision:
Stratgique : disparition dun acteur de la chane.
Tactique : variations des prvisions de la demande.
Oprationnel : pannes/ rebut machines).
On distingue :
Rupture ou perturbation : concerne une rupture de flux, telle quune perturbation physique dans les
activits de production, stockage ou transport.
Dviation : il sagit dune variation de la demande, du temps de cycle ou des cots de transport ou
de production.
Dsastre : peut tre interprt comme une forme de rupture caractre exceptionnel
(catastrophique ) concernant son apparition ainsi que son impact ( temporairement
irrcouvrable). Par exemple : attaque terroriste, catastrophe naturelle

Alors la gestion des incertitudes/risques dans les chanes logistiques peut tre aborde de faons
diffrentes :
- soit en mettant en place des processus de collaboration (change dinformation, contrat
dapprovisionnement, optimisation collaborative),
- soit en intgrant lincertitude/risque dans le modle de planification.

Chapitre V : La logistique au Maroc (le cas de la socit SUNCROPS)

I)

La logistique au Maroc

Lefficacit dun pays repose sur les politiques publiques, les investissements, les infrastructures,
les transports, linnovation et la formation. Ainsi que la logistique sest impos comme un vecteur
dterminant de la comptitivit conomique dans un contexte de globalisation du commerce.
Depuis quelques annes le Maroc poursuit une politique de dveloppement et de modernisation de
lensemble de son territoire. Lobjet du Royaume est de renforcer simultanment son attractivit
internationale travers de meilleures performances de sa chane logistique globale (optimisation des
cots, volont de satisfaire les fournisseurs et les clients, etc.).
En 2010, une stratgie nationale a t adopte pour amliorer la comptitivit logistique du pays.
Elabore dans le cadre dun partenariat public-priv et prenant la forme dun contrat-programme
pour la priode 2010-2015, elle a t fortement inspire par une tude fournie par le cabinet
McKinsey.
La stratgie nationale de dveloppement logistique sinscrit dans une dmarche librale visant
favoriser louverture du commerce extrieur du Royaume. Elle se donne pour principaux objectifs
dabaisser les cots logistiques rapports au PIB et de crer progressivement un rseau de platesformes logistiques multi-flux. Celui-ci doit la fois doper les exportations marocaines en produits
textiles, agricoles et industriels et faciliter les approvisionnements grandissants du Royaume en
crales et en hydrocarbures.
Daprs le rapport: Connecting to compete 2014: Trade Logistics in the Glob Economy publi par la
banque mondiale qui dresse le classement mondial des performances logistiques, le Maroc est
class le 62me sur 166 pays :

Perform
ance
logistiqu
e

Allemagn
e
Singapou
r
Pays-Bas

Procdu
res aux
frontire
s
(Douane
)

Ran
g
1

Scor
e
4.10

Ran
g
2

4.06

4.05

Sco
re
4.0
1
4.0
3
3.9
4

Infrastruc
ture

Les
expdition
s
internatio
nales

Qualit
des
services
logistiqu
es

Ran
g
1

Scor
e
4.30

Ran
g
3

Score
3.72

Ran
g
1

Scor
e
4.12

4.24

3.82

4.03

4.21

3.72

4.12

Maroc

62

2.90

73

2.5
5

48

2.98

61

2.76

73

2.73

Daprs le classement dans la dimension concernant les infrastructures que le Maroc enregistre les
meilleures performances. En revanche lefficacit des procdures aux frontires et la qualit des
services logistiques sont les deux dimensions o le pays accuse le plus de retard.
Il est donc urgent pour le pays de progresser plus rapidement dans la mise en uvre de sa stratgie
nationale pour le secteur logistique.
II)

Prsentation de la socit SUNCROPS :

En 2003, SUNCROPS a vu le jour dans le domaine dagriculture. Fruit dune association de 3

ingnieurs que trs tt, ils ont mis profit leur exprience, leur acquis et leur connaissance dans
d'autres entreprises du genre. A SUNCROPS, nous avons volontairement loign l'aire abritant les
emballages de celle rserve au traitement pour prvenir les risques d'incendie, souligne Ahmed
MouhMouh, administrateur de SUNCROPS.
SUNCROPS est spcialise dans le conditionnement, lemballage et la commercialisation des fruits
et lgumes destins lexport. Dote d'une technologie rcente et d'un personnel qualifi,
SUNCROPS des fruits et lgumes se fait fort de rpondre aux exigences du march tranger.

La Fiche Technique de SUNCROPS :

Dnomination : SUNCROPS
Raison juridique : S.A.R.L
Capital : 4.500.000 Dhs
Date de cration : 2003
Adresse : Douar Tin Addi At Amira- Chtouka At Baha Agadir
Secteur : Agroalimentaire et agriculture
Activit : Emballage et conditionnement de fruits et lgumes.

III)

Les tapes de la chaine logistique :

Dans un contexte de mondialisation et de globalisation des changes, le Maroc a eu sa part

dinfluence lchelle mondiale, en particulier la rgion de Souss Massa et Draa grce a ses
exportations des produits agricoles prsentes dans diffrents marchs trangers qui se caractrisent
par lexigence de la qualit des produits imports, chose qui reprsente une relle contrainte pour
les acteurs du secteur.
De ce fait, il devient primordial aux entreprises dadopter une politique logistique performante,
capable dtablir une bonne gestion des flux physiques et dinformations, de rsoudre les problmes
confronts, et de surmonter les dfis de la concurrence
1. Logistique en amont :
Lentreprise SUNCROPS traite 3 types de fruits et lgumes savoir la tomate ronde, la tomate
cocktail, le poivron jaune et vert, provenant dune production Sous serre implantes aux environs

de la station Chtouka Ait Baha, ce qui facilite la phase de transport de la ferme la station, une
proximit qui reprsente une valeur ajoute surtout en terme de dlai et de fracheur : la dure du
transport en amont ne dpasse pas les 20 minutes maximum ce qui aide maintenir les fruits et
lgumes en bon tat, cela induit aussi une minimisation des charge, dans la mesure o les camions
ne demandent pas beaucoup de frais.
Lors de cette phase, la quantit reue des marchandises dpend de la production sous serres, qui
quand elle est lie directement aux conditions climatiques, il est a not que la saison agricole est
seulement de 7 8 mois, elle dbute en octobre et se termine en Mai, ce qui veut dire que lactivit
de lentreprise en ce qui concerne ses exportations dure seulement 8 mois, les 4 autres mois de lan
sont consacrs la maintenance des machines de la station et la prise de dcisions stratgiques
concernant lanne venir.
Au cas o, il ya une surproduction, les dirigeants de la station rgulent les quantits rceptionnes
en fixant un quota, qui est la capacit maximale en tonnages en rception, il reprsente la capacit
de la machine en plus de la capacit des chambres froides en stock.
La rception des fruits et lgumes la station de conditionnement se fait travers des lots qui
reprsentent une certaine quantit de produit correspondant pour chacun deux une seule varit,
une seule parcelle, et une seule date de rcolte. Une fois la marchandise rceptionne, la station
attribue un numro de lot qui permettra de garantir une traabilit totale qui contribuera identifier
lorigine des produits (varit, parcelle, date de rcolte) tout au long du processus de fabrication
des fruits et lgumes. Afin dassurer une meilleure qualit et viter dventuels problmes, la
station effectue des contrles lentre :

Agrage : consiste contrler que les fruits et lgumes livrs par le producteur sont
conformes au cahier des charges
Tonnage : rside vrifier le poids de la marchandise livrs.
Vrification de la conformit du produit (traitement utilis, dlai avant rcolte...)
Contrle du bon de livraison : qui nest dautre que la vrification de la conformit de la
marchandise livre avec le bon de livraison.

La rception est lune des tapes cruciales dans le processus de la chaine logistique, car la station
est sense choisir les produits en bon tat, respectant les normes national et internationale en
matire de qualit. Le processus de rception doit donc rpondre au respect des objectifs et de la
stratgie de lentreprise.
2. Logistique en interne :
Lors de lanalyse interne de la chaine logistique des fruits et lgumes, nous avons recens le plus
de dtails concernant lenchainement de la production lintrieur de la station de
conditionnement. Le produit ne sera apte la commercialisation quaprs le bon droulement de
chacune des tapes de la production :
Aprs la rception et lagrage, la marchandise est destine au versement, lavage, schage, le prtriage, le calibrage et le coloriage (qui se font laide dordinateurs, de balances lectroniques et de
camras), pour ensuite tablir un autre triage de la marchandise.
Aprs ce triage, la marchandise non conforme aux normes dexportations se subdivise en deux
catgories, la premire reprsente les produits qui ne sont pas conformes aux normes
phytosanitaires, dans ce cas il ya une destruction immdiate, la deuxime catgorie concerne les
produits lgrement blesss avec un stade de maturit avanc ne supportant pas le stockage et le
transport, ces produits alors sont destins au march local.

Ensuite le processus change selon le march vis, pour lexport le cheminement est le suivant : la
mise en carton, pour ensuite peser la marchandise, effectuer un second agrage, viendra ensuite
ltape de la mise en palette (lemballage), pour enfin diriger la marchandise vers la chambre froide
pour rguler la temprature ncessaire au produit qui est de 8C avant de lexporter.
Le responsable de lentreprise a mentionn que cette phase peut aussi connatre quelques problmes
qui peuvent affecter la qualit de la chaine logistique, des problmes classs comme suit :

Technique : les pannes des machines durent parfois quelques journes en attendant leurs
rparations.
Social : les grves des employs.
Logistique : crise de transport (les journes fries, les ftes, ex : Noel, le jour de lan ...).

Ces problmes peuvent causer de srieux dgts pouvant affecter le processus logistique, la
rentabilit et mme limage de lentreprise auprs de ses clients, supposant un retard lors de la
production d une panne dune machines, toute la production va alors sarrter, engendrant un
cumul de produits non traits au sein de la station, ce qui obligera les dirigeants de ne pas recevoir
de marchandises, et donc automatiquement la marchandise ne sera pas livre dans les dlais
impartis.
Pour le march local, les caisses en bois sont les plus utilises pour le transport des fruits et
lgumes. Les caisses sont en gnral de mauvaise qualit et de dimension variable. Par ailleurs, leur
empilement en camion ou lors du stockage est souvent difficile. De mme, le remplissage excessif
des caisses est lorigine des blessures, des dformations et par consquent des pertes des produits.
A lexport, lemballage est bien soign et il est sujet des contrles svres pour rpondre aux
normes exiges par IEACCE et les pays importateurs. Plusieurs usines de production sont
disponibles au Maroc, mais une grande partie des emballages en particulier le carton est aussi
import.
En ce qui concerne la capacit en stockage, les dirigeants de la station ont investis pour la
construction de plus de chambres froides levant le nombre total 7 chambres froides, qui est
largement suffisant.
3. Logistique en aval :
La marchandise est directement expdie aprs le contrle de la marchandise de la part de
lEACCE, avec comme moyen de livraison le transport routier qui se fait laide des remorques
frigorifis destination des plateformes commerciales de SUNCROPS situe Perpignan et Lille,
frquence quotidienne, et priodiquement dans la mesure du possible le transport en conteneur
(maritime) mais cette fois destination hors union europenne, en majeure partie la Russie et
quelques autres pays comme le Canada.
Les avantages et inconvnients du transport routier et maritime :

Transport routier

Avantages

Inconvnient

Rpond aux engagements en termes

de rgularit.

Engendre des charges importantes

pour lentreprise.

Respect de dlai et de livraison.

Systme de flotte.

Transport maritime

Avantage
Plus avantageux en termes de cots,
40% moins cher que le transport
routier

Inconvnients
Utilisation reste priodique
Non disponibilit (seulement 6
destinations sont fonctionnelles
partir du port dAgadir
Lincertitude des dlais
Les intempries de la mer.

Une fois arrive destination, les camions livrent quelques grandes surfaces franaises qui ont un
contrat durant toute la saison agricole avec lentreprise.
En cas de retour de marchandise ; dans cette mesure SUNCROPS redirige le camion vers la
plateforme commerciale SUNCROPS la plus proche pour tablir un nouveau tri de la marchandise
dans la mesure de commercialiser la moins affectes et viter de lourds dgts.
La bonne matrise de la chane logistique va conditionner en grande partie la performance de
l'entreprise. En effet, c'est la chane logistique qui assurera le bon fonctionnement de l'activit de la
station et garantira l'instauration d'une bonne image auprs de diffrentes parties prenantes.
Mais Le processus de la chane logistique au sein de SUNCROPS chane certains problmes
savoir :
Les quotas, la capacit maximale de la machine laisse les dirigeants perplexes lors dune
bonne saison de rcolte o la production est abondante.
Un nombre de chambres froides inexploits qui consomme de lnergie et des frais
supplmentaires.
Des contrats passs avec les grandes surfaces tout au long de la saison prix fixe, reprsente
un risque de vente perte, une fois les cots de production augmente.
Les cots levs du transport.
Les cots levs de la logistique au Maroc qui reprsente 20% du PIB, tandis quil ne
reprsente que 10 15 % dans les pays concurrents.

Conclusion :

Dans cet expos, nous avons pu voir que la gestion de la chane logistique est un ensemble de
processus dont la mise en uvre implique que les diffrents acteurs de la chane communiquent et
collaborent pour amliorer les performances industrielles. La collaboration interentreprises peut tre
positionne sur diffrents niveaux dcisionnels avec des chances plus ou moins long terme dans
lapplication et la porte des dcisions.