Chapitre2 

: La supply chain management

 Le concept de gestion de la chaîne logistique dans l’histoire moderne ne s’est réellement
développé qu’à partir du 20e siècle. Au tout début, on parlait principalement de la gestion des
opérations et un des pionniers dans cette discipline fut Taylor avec l’Organisation Scientifique du
Travail (OST). Ces idées inspirèrent Ford qui les appliqua au fordisme dans ses chaînes de
production industrielle de voitures, dont le fameux modèle T. À l’époque, les considérations
étaient principalement liées à la production, à l’exécution et aux facteurs internes de l’entreprise.
Au cours du dernier siècle, les systèmes de gestion évoluèrent pour s’adapter au contexte et à
l’environnement politique, économique, social, technologique, et écologique, soit le PESTE
(Nollet, Kélada et Diorio, 1994). Les considérations ont pris peu à peu de l’expansion pour inclure
de nouvelles dimensions de la gestion dont certains facteurs externes. Deux constats s’imposent.
Premièrement, il y a eu un passage de la production unique à la production personnalisée (Van
Der Lugt et Nijdam, 2005). Deuxièmement, le taylorisme laisse sa place à la gestion de la chaîne
logistique (Ponce, Landry et Roy, 2007). La considération des services constituant de la logistique,
dans l’entreprise à été long à venir. Éclatée dans des spécialités ou métiers différents, pas encore
coordonnée cette fonction a gagné depuis ses lettres de noblesse.
Le SCM consiste en particulier à piloter les flux de produits et d’informations en amont
(fournisseurs) et en aval (client) au moyen d’outils de planification et d’aide à la décision. La mise
en place d’une série d’interfaces reliant les grandes fonctions de  l’entreprises entre elles mais
aussi celles de l’entreprise à celles des ses principaux partenaires a pour objectif de mieux
servir les clients.
Contrairement à la notion de chaine logistique reflétant simplement un environnement
existant, la gestion de la chaine logistique ou SCM suppose un effet volontaire de l’ensemble des
acteurs concernés par la création de la valeur ( Mentzer, 2001 ). Ces efforts se matérialisent
différemment selon le type de chaine logistique, selon les objectifs et enjeux formulés mais aussi
selon le niveau managérial considéré. Néanmoins, le concept de SCM se repose sur le principe
selon les objectifs et enjeux formulés mais aussi selon le niveau managérial considéré.
Néanmoins , le concept de SCM se repose sur le principe selon lequel la somme des optimums
locaux ne correspond pas nécessairement à l’optimum global et qu’ une gestion simultanée des
activités le long de la chaine logistique est préférable à une gestion séquentielle. ( Rota- Franz,
2001 )

1.L’avènement de la gestion de chaine logistique (SCM)

 L’environnement de l’objet du SCM qui est la chaine logistique a évolué afin d’aboutir au
SCM que nous connaissons aujourd’hui.
Jusqu’au milieu des années 70, le produit a été le centre d’intérêt des entreprises. La
tendance générale dans l’industrie a été de fournir des produits répondant aux spécifications des
concepteurs, lesquels étaient établies pour réaliser des fonctionnalités bien précises, et de
pousser la production dans l’objectif d’inonder le marché. Pour des raisons  organisationnelles
(périmètre de responsabilité lie aux départements) et intellectuelles (réduction de la complexité),
les responsable d’activités analysaient et résolvaient les problèmes concernant leurs activités de
manière indépendante, sans se soucier des répercussions de ces décisions sur l’ensemble des
activités de l’entreprise. Cette pratique était efficace jusqu’au années 1980.
La compétition mondiale s’est considérablement renforcée, dû aux progrès techniques et
économiques, comme la disparition des nombreuses  frontières douanières, l’amélioration
considérable des moyens de transport et de diffusion de l’information, et la dissémination des
technologies et des connaissances. Cette concurrence intense et la saturation des marchés on
crée une économie de l’offre dont le but est de satisfaire les clients.
Afin de suivre, les entreprises se trouvaient dans l’obligation de fournir des
Produits plus variés et d’accentuer la notion de service (service après vente, échange er
remboursement, prise en compte des risques de vol ou de détérioration, livraison à domicile,
formation de l’utilisateur, etc.) et de qualité tout en maintenant des prix compétitifs. L’industrie a
d’abord réagi par l’automatisation, gage de productivité et de régularité de la qualité. Même si
l’automatisation s’est révélée très efficace pour la fabrication de masse, le niveau des
investissements à consentir et la rigidité des systèmes de fabrication automatisés on rapidement
montré leurs limites face à variabilité croissante de la demande des consommateurs et à
l’évolution rapide des technologies. L’organisation classique qui accentue la fragmentation des
processus et la spécialisation des acteurs induit des besoins croissants de coordination pour faire
face à ce durcissement de la concurrence et aux exigences de la clientèle.
Entre les années 1975 et 1990, la plupart des entreprises on  commencé à cartographier les
processus dans le but d’évaluer leur efficacité, sans changer l’organisation classique, centrée
autour d’activités. L’industrie a ensuite réalisé les avantages de l’intégration des activités, aussi
bien en conception de produits qu’en fabrication.

À partir des années 1980, un mouvement s’appuyant sur vision horizontale centrée sur le
processus a fait son apparition. L’industrie a adopté les techniques ayant une vision processus
comme les normes ISO, la Qualité Totale, et le Juste à Temps. Les études sur la coordination des
unités organisationnelles ont débuté par les contributions sur l’effet de coup de fouet (bullwhip
effect), la planification de production hiérarchisée, la gestion des stocks dans les réseaux de
production /distribution, et la différentiation retardée. Au début des années 1990, à
l’organisation classique par départements autour des métiers s’est substitué un mode de
fonctionnement par réseau d’unités organisationnelles, dans but d’avoir une structure globale
cohérente, capable de s’ajuster rapidement à la demande de client final.

Cette démarche est fortement liée à la prise de conscience que les objectifs individuels des
différentes unités organisationnelles peuvent conduire à une perte d’efficacité et nécessite des
mécanismes de coordination permettant d’améliorer les performances globales. Ce concept a
donné naissance à la notion de gestion de chaines logistiques (Supply Chain Managment) dont le
but ultime est la satisfaction du consommateur résultant de la performance d’un enchainement
de processus à considérer dans leur ensemble et non façon individuelle.
Cette modification de l’organisation n’a été rendu possible que grâce aux progrès de
l’informatique et de la communication. Depuis le début des années 1990, les entreprises
s’intéressent au dialogue entre les activités au travers les progiciels intégrés tels que les ERP
(Entreprise Resource Planning).

Les relations instantanées avec les fournisseurs offrant le meilleurs prix sont alors remplacées
par une vision de coût total depuis les sources d’un produit jusqu’à sa consommation. Les
entreprises dépendent de plus en plus des processus en amont et en aval et accroissent les
échanges d’information avec leurs fournisseurs et leurs clients. Les améliorations des moyens de
communication informatisés (internet, intranet, réseaux locaux (LAN), réseaux métropolitains
(MAN), réseaux grand distance (WAN) et les techniques d’échange électronique d’information
(EDI : Electronic Data Interchange, WML : Extensible Markup Language, etc.) Permettent
désormais à un système d’information de communiquer avec un autre système d’information
avec un minimum d’intervention humaine. Afin d’automatise le partage d’information, les
partenaires utilisent de plus en plus les plateformes du commerce électronique.
2. Définition du Supply chain management

Tout comme pour la notion de chaine logistique, le concept de supply chain management a
donné lieu à de nombreuses définitions. La définition la plus fréquemment citée est celle de
Mentzer (2001) pour qui la gestion de la chaine logistique est le concept fondamental permettant
de gérer, intégrer, synchroniser les différentes entités de la supply chain via la coordination des
fonctions opérationnelles classiques et de leurs tactiques respectives à l’intérieur d’une même
entreprise et entre partenaires d’une chaine logistique. Le SCM (Supply Chain Management) est
défini comme : « la démarche permettant l’intégration d’unités organisationnelles le long de la
chaîne logistique et la coordination des flux physiques, informationnels et financiers dans le but
de satisfaire le consommateur final et d’améliorer la compétitivité de la chaîne dans son
ensemble » (Steadtler, 2005) Le SCM peut être vu comme un concept développé par les
entreprises pour apporter un  réponse à une demande client personnalisée en termes de qualité
et de service (Muller, 2003).
Selon la définition de Smichi-Livi (2003), la gestion de chaine logistique consiste à coordonner
efficacement les fournisseurs, les producteurs, les entrepôts et les détaillants afin de produire et
distribuer les produits en bonne quantité, bon endroit et au bon moment et de minimiser le coût
global, tout en obtenant un niveau de service suffisant. Les outils à cette coordination relèvent de
la recherche opérationnelle et empruntent aux techniques des systèmes d’information et de
communication.
Ainsi, le SCM a pour premier objectif d’éliminer les barrières qui limitent la communication et
la coopération des différents membres d’une chaine logistique (Fawcett, 2000 ; Muller, 2003).
Reprenant ce principe de mieux coordonner les différents entités de la chaine logistique afin
d’offrir une meilleur réponse aux besoins des clients, Stadtler (2000) définie le SCM comme la
tache d’intégrer les unités organisationnelles tout au long de la chaine logistique et de
coordonner les flux de matière, d’information et financier dans le but de satisfaire la demande du
client final en ayant pour but d’améliorer la compétitivité de la chaine logistique dans son
ensemble.
La gestion de la chaine logistique est une approche intégrative pour s’accorder sur la
planification et le contrôle du flux physique depuis les fournisseurs jusqu’à l’utilisation final
(Jones et Riley, 1985). La gestion de la chaine logistique est la gestion des flux de marchandises et
d’informations à la fois dans et entre les sites tels que les points de vente, les centres de
distribution et les usines de production et d’assemblage (Tomas et Griffin, 1996). L’intérêt du
Supply chain management est de faciliter les ventes en positionnant correctement les produits en
bonne quantité, au bon endroit et moment où il y en a besoin et enfin à un cout le plus petit
possible.
Le principal objectif du SCM est d’allouer efficacement les ressources de production,
distribution, transport et d’information, en présence d’objectifs conflictuels, dans le but
d’atteindre le niveau de service demandé par les clients au plus bas prix (Dominguez et Lashkari,
2004). Pour la gestion de la chaine logistique les différentes décisions sont prises, des décisions
servant à coordonner les différentes actions.
 Ces décisions ont des portées différentes selon le niveau décisionnel auquel elles se rapportent.

Niveaux décisionnels :
du SCM Dans le cadre d’une gestion de la chaine logistique, trois niveaux décisionnels sont
généralement définis (Anthony, 1965) à savoir : le niveau stratégique, tactique et opérationnel.
– Niveau stratégique :
Ce niveau stratégique a été décomposé par Ganeshan (1999) en quatre (4) : A savoir : (1) La
définition d’objectifs communs pour l’ensemble des acteurs de la chaine, (2) la conception ou
structure physique de la chaine (choix des partenaires, délocalisation,…), (3) la relance de la
compétitivité, par exemple par la planification stratégique, et (4) l’évolution de la nature
stratégique du management de la chaine logistique. D’après Miller (2001), les décisions de
planification de la chaine logistique concernant le niveau stratégique sont les suivantes :
Localisation, missions et relations des usines et entrepôts (conception des infrastructures et
réseaux),
• Positionnement de nouvelles usines et fermetures de sites,
• Positionnement des nouveaux entrepôts et fermetures,
• Niveaux des capacités des usines et entrepôts,
• Acquisition des biens technologiques et d’équipements pour usine et entrepôts,
• Répartition entre biens achetés et utilisation de ressources d’un tiers (exemple, décisions de
sous-traiter),
• Réseaux de transports et prestataires de transport,
• Choix du type de gestion de production.
Ces décisions sont de première importance pour l’entreprise et concernent une vision à long
terme.

– Niveau tactique :
Le niveau décisionnel tactique va s’intéresser aux décisions à moyen et long terme qui
devront êtres mises en application pour développer la
Stratégie décidée par l’entreprise. D’après Miller (2001) les décisions de planification de la
chaine logistique concernant le niveau tactique sont les suivantes :
• Affectation des capacités de production aux familles de produits par usine, souvent en
considérant des périodes temporelles de taille « moyenne » par exemple trimestriellement,
• Besoin en main d’œuvre,
• Allocation des ressources d’approvisionnement aux usines, centre de distribution et détaillants
par régions ou pays,
• Plans d’investissement et déploiement des stocks,
• Modes de transports et choix des transporteurs. Ces décisions ne représentent pas toutes les
décisions tactiques, il y’en a plusieurs d’autres. Mais le point commun des ces décisions c’est la
vision à moyen terme.

– Niveau opérationnel :
Les décisions opérationnelles, ont une vision beaucoup plus courte. Giard (2003) inclut
dans le cadre des décisions opérationnelles, les décisions liées  au suivi de la production en temps
réel. Miller (2001) propose l’ensemble de décisions associées au niveau opérationnel suivant :
• Ordonnancement quotidien et hebdomadaire au niveau des unités de stockages.
• Equilibrage et correction des stocks à court terme,
• Traitement et ordonnancement des commandes clients,
• Ordonnancement et gestion des entrepôts,
• Ordonnancement de la main d’œuvre pour la fabrication et l’entreposage,
• Ordonnancement des tournées de véhicules,
• Sélection des transporteurs pour les chargements non groupés,
• Supports logistiques pour lancements individuels.
3. Performances du SCM :
La gestion de la chaine logistique cherche à améliorer le système global de production. Pour cela
elle met en place un certain nombre d’indicateurs de performance, parfois difficiles à qualifier
(Min et Zhou, 2002 ; Tan, 2001), comme la satisfaction du client, l’amélioration de la productivité,
de l’adaptabilité ou flexibilité de la chaine, un meilleure partage de l’information, gestion et
partage des risques, la diversification des produits, l’amélioration de traçabilité, de la
compétitivité… Ces indicateurs sont construits à partir du suivi de production (niveau des stocks,
nombre de ruptures…).
A l’aide de ces indicateurs, les décideurs du SCM se fixent des objectifs (ou cible) à atteindre au
bout d’un certain délai. Julien FRANCOIS (2007) a détaillé dans sa thèse, les trois principaux
indicateurs de performance de la chaine logistique, correspondant chacun à un type de flux : un
indicateur de coopération en ce qui concerne la performance du flux d’information, les coûts
pour le flux financier et le délai de livraison pour le flux physique.

Les principaux indicateurs du SCM :

– Degré de partenariat :

Communication, Coordination, Coopération,… Le propos récurrent de la notion de chaine

logistique est l’idée de coopération entre les entreprises d’une même chaine.
L’entente industrielle est un choix stratégique d’entreprises, motivé par la recherche
d’avantages tels l’accroissement des compétences, la maitrise et le partage des risques, le
bénéfice d’une création de valeur. Elle permet donc une action collective et conjointe qui dépasse
les limites individuelles. Divers degrés d’entente entre partenaires d’une chaine logistique
peuvent être mis en évidence. Lauras (2003) distingue « communication », « coordination », «
coopération », et « collaboration ».

Ces différents degré de partenariat dépend de deux facteurs :

• Le type d’informations ou traitements (résolution d’une partie ou de la totalité d’un problème)
mis en commun par les partenaires,
• La façon d’échanger ou de partager ces informations entre deux partenaires. Le degré
d’entente entre deux partenaires est indissociable du niveau de confiance que ceux-ci
s’accordent mutuellement, car c’est généralement le souci de confidentialité des données et de
savoir-faire qui limite l’optimisation possible de chaine (Croom, 2000).

– La réduction des coûts :

L’idée de la Supply Chain est née du principe que pour limiter  les gaspillages le long de la
chaine logistique, tous les intervenants doivent travailler ensemble, en s’affranchissant des
limites physiques de chaque entreprise, afin de d’optimiser les processus : c’est l’entreprise
étendue » (Thomas, 2003).
La réduction de l’ensemble des coûts permet de réduire le prix des produits finis et ainsi de
chercher à acquérir de nouvelles parts de marché, et de dégager de bénéfices pour de futurs
investissements dans la chaine logistique.
– La réduction des délais de livraison :

Dans le contexte du marché mondialisé et du regroupement des entreprises sous formes de

chaine logistiques, « ce n’est pas la lutte du fort contre faible » mais plutôt celle du « rapide
contre lent » (Thomas, 2003). Nous pouvons classer le SCM, selon les caractéristiques de la chaine
logistique.
En fonction du niveau et de l’étendue de l’intégration des activités le long de la chaine
logistique,

le SCM peut prendre les formes suivantes :

• Ainsi nous parlerons de gestion partielle ou morcelée de la chaine logistique lorsque le SCM se
limite par exemple à la fonction approvisionnement. A ce niveau d’intégration, certains auteurs
seraient même tentés d’assimiler ce mode de gestion à la logistique simple plus qu’à une
véritable gestion de la chaine logistique.
• Nous nommerons gestion interne de la chaine logistique, la gestion synchronisée des
approvisionnements, de la production et de la distribution, à l’intérieure d’une entité (atelier ou
site) d’une entreprise.
• Nous qualifierons la gestion multi-sites, la gestion synchronisée des activités
d’approvisionnement, de production ou de distribution entre les différents ateliers ou sites d’une
entreprise.
Le terme de gestion étendue ou transverse de la chaine logistique sera réservé à une intégration
des activités d’approvisionnement, de production et de distribution s’étendant au-delà des
frontières de l’entreprise focale, et impliquant  les principaux acteurs amont et/ou aval présents
au sein de la chaine logistique. Lorsque la gestion est transverse et s’applique à la partie amont et
aval de la Supply chain, le terme de gestion intégrée de la chaine logistique est employé (Rota-
Franz, 2001).
Les principales caractéristiques du SCM peuvent être regroupées selon quatre points (STA,
2000) : Le groupe visé par le SCM : représenté par l’ensemble des clients ; l’objet sur lequel
s’applique le SCM : c’est la Supply Chain décrite auparavant ; les objectifs du SCM : il vise à
réduire les cycles de fabrication des produits et les niveaux des stocks, à optimiser et fluidifier les
flux d’informations, à supprimer les goulets d’étranglement, à augmenter la rentabilité de
l’entreprise et en la rendant plus réactive, ainsi qu’à réduire la distance entre les acteurs et créer
des avantages concurrentiels, etc.