Cours Dinformatique de Gestion Reussir Son Innovation Digitale

MAMPUYA KINKANI Pescie Honoré
Professeur des Universités

Université Protestante au Congo Réussir son innovation digitale 2
UPC – MARS 2023
Copyright * MAMPUYA KINKANI Pescie Honoré

Croisement du Boulevard Triomphal et Av. de Libération
Kinshasa/Lingwala (BP. 4745 Kinshasa 2) RDC.
Toute reproduction d’un extrait de ces notes, par quelque procédé que ce soit, notamment
par photocopie ou microfilm est strictement interdite.
Imprimé à Kinshasa, mars 2023
MAMPUYA KINKANI Pescie Honoré, PhD.

AVANT PROPOS
De nos jours, tous les domaines (politique, écologique, culturel, économique autant
technologique que sociétale) subissent des modifications.
Dans le monde interconnecté aujourd’hui, bon nombre d’entreprise, à des degrés divers,
comptent sur les Technologies de l’Information (TI) dans la conduite de leurs activités. Elles en
dépendent pour leurs systèmes d’information, mais aussi pour la publicité de leurs offres sur le
Web : commander des fournitures et des services en ligne, gérer les circuits
d’approvisionnement, la paie et les stocks, assurer le suivi des processus automatisés,
communiquer avec leurs homologues et leurs clients, fournir des services en ligne et effectuer
des opérations virtuelles sur Internet.
Quels que soient leurs besoins, les propriétaires et dirigeants d’entreprises doivent
investir beaucoup de temps et d’argent pour gérer l’environnement de TI nécessaire à la
conduite de leurs business.
Étant donné le rôle stratégique des Technologies de l’Information (TI), les grandes entreprises
ont compris depuis longtemps que la planification de l’évolution de leurs ressources
technologiques est un élément essentiel de leur planification stratégique d’entreprise. De plus
en plus, les Technologies de l’Information (TI) sont perçues non seulement comme un moyen
de se différencier stratégiquement, mais également comme un secteur d’activité en soi. Par
conséquent, les grandes organisations suivent constamment les changements qui surviennent
dans les environnements d’affaires et de Technologie de l’Information (TI) dans le but de leurs
permettre d’innover et de se me mettre à jour pour maintenir leurs compétitivité.
La concurrence dans les entreprises modernes n’est plus une question de proximité
géographique car le monde est devenu un petit village dans lequel, les modèles d’affaires sont
bouleversés et les managers d’entreprises sont désemparés : l’heure est à l’innovation Digitale.

Cette transition n’est pas nouvelle, mais elle devient indispensable, notamment pour les
entreprises dites « traditionnelles », qui ne sont pas nées dans la culture digitale. Les métiers,
les produits et les services vont être transformés. Le management, la production et
l’organisation y sont également impactés.
L’innovation digitale se traduit par l’utilisation des outils digitaux avancés, ce qui génère
un changement organisationnel important, optimisant par la même occasion la performance de
l’entreprise.
Ce support vise avant tout à sensibiliser les décideurs des entreprises à la nécessité
d’avoir un alignement stratégique de l’entreprise avec des Technologies de l’Information (TI)
ainsi qu’à la manière de réussir son innovation digitale en apportant des avantages compétitifs
à l’entreprise.

Université Protestante au Congo Réussir son innovation digitale
5
Table des matières

AVANT PROPOS .......................................................................................................................................................... 3
CHAPITRE I. CONCEPTUALISATION ............................................................................................................... 7
I.1. Digitalisation................................................................................................................................................... 8
I.1.1. Internet ........................................................................................................................................................ 8
I.1.2. Digital versus numérique............................................................................................................... 9
I.1.3. Digitalisation Proprement dite ................................................................................................11
I.2. Transformation digitale ........................................................................................................................12
I.3. Innovation digitale ....................................................................................................................................15
I.3.1. Innovation ..............................................................................................................................................15
I.3.1.1. Quatre natures d’innovation .................................................................................................16
I.3.1.1.1. Innovation technologique....................................................................................................16
I.3.1.1.2. Innovation d’usage ...................................................................................................................16
I.3.1.1.3. Innovation sociale ....................................................................................................................16
I.3.1.1.4. Innovation d’autre nature ...................................................................................................17
I.3.1.2. Quatre objets d’innovation ....................................................................................................17
I.3.1.2.1. Innovation des produits ou Service ...............................................................................17
I.3.1.2.2. Innovation des procédés ou processus .......................................................................17
I.3.1.2.3. Innovation de Marketing ou de commercialisation ............................................17
I.3.1.2.4. Innovation d’organisation ...................................................................................................17
I.3.1.3. Quatre intensités d’innovation ............................................................................................18
I.3.1.3.1. Intensité de rupture ................................................................................................................18
I.3.1.3.2. Intensité incrémentale .........................................................................................................18
I.3.1.3.3. Intensité d’assemblage .........................................................................................................18
I.3.1.3.4. Intensité d’adaptation ...........................................................................................................18
I.3.2. Innovation digitale proprement dite ....................................................................................19
I.3.3. Innovation digitale versus transformation digitale ....................................................21
I.3.4. Quid ? Ces cas suivants sont des innovations digitales ou les conséquences
des transformations digitales (TD/TP): ..........................................................................................23
CHAPITRE II. MIEUX CONNAITRE LA POSITION DE SON ENTREPRISE POUR INNOVER
............................................................................................................................................................................................23
II.1. Analyse SWOT.............................................................................................................................................24

6
II.1.1. Processus de l’analyse SWOT ou FFOM ..............................................................................24

II.1.2. Matrice de l’analyse SWOT ........................................................................................................27
II.2. Typologie de PORTER ............................................................................................................................27
II.2.1.Modèle de cinq forces de Porter ..............................................................................................28
II.2.1.1. Quelle utilité pour l’entrepreneur ? ................................................................................28
II.2.1.2. Comment les utiliser ? ..............................................................................................................29
II.2.2.Types de stratégie ............................................................................................................................32
II.3. Typologie de Raymond Miles et Charles Snow ......................................................................32
II.3.1. Relation entre stratégie, structure et processus .........................................................32
II.3.1.1. Le cycle Adaptatif.........................................................................................................................32
II.3.1.2. Types des stratégiques.............................................................................................................34
II.3.2. Choix de la Configuration de Raymond Miles et Charles Snow ...........................36
CHAPITRE III. THEORIE DE DIFFUSION DE L’INNOVATION ..........................................................41
III.1. Eléments de l’adoption d’une Technologie ........................................................................41
III.2. Cinq catégories de personnes qui adopte une innovation ......................................43
III.4. Comment la théorie de la diffusion de l’innovation peut-elle être appliquée?
...................................................................................................................................................................................47
CHAPITRE IV. REUSSIR SON PROCESSUS D’INNOVATION DIGITALE ......................................48
IV.1. Démarche de l’innovation .............................................................................................................49
IV.2. Faire de l’innovation digitale en sept étapes ....................................................................50
IV.2.1. Créer les conditions de l’innovation ..................................................................................51
IV.2.2. Définir des cibles d’innovation ..............................................................................................52
IV.3. Innovation digitale et le monde extérieur..........................................................................53
IV.4. Clés pour gagner la bataille de l’innovation digitale ...................................................54
IV.5. LES INNOVATIONS DIGITALES REUSSIES .............................................................................57
IV.5.1. Asie:.........................................................................................................................................................58
IV.5.2. Amérique du Nord: ........................................................................................................................58
IV.5.3. Amérique du Sud: ...........................................................................................................................58
IV.5.4. Europe: ..................................................................................................................................................58
IV.5.5. Afrique: .................................................................................................................................................59
IV.6. ETUDE DE CAS D’ENTREPRISES .................................................................................................59
BIBLIOGRAPHIE .......................................................................................................................................................88
7
CHAPITRE I. CONCEPTUALISATION
Depuis deux décennies, les concepts d’innovation et de digitalisation marchent de
pair, au point qu’il est difficile de savoir si c’est la numérisation de notre société qui
encourage l’innovation ou l’inverse. Est-ce parce que nous sommes connectés à Internet en
permanence que nous faisons nos courses en ligne ? Il y a lieu de reconnaitre que ces deux
concepts « innovation et digitalisation » se complètent mutuellement, les entreprises
faiblement numérisées auront de plus en plus de difficultés à innover et réciproquement.
C’est pourquoi, il devient impératif d’articuler aujourd’hui innovation et digitalisation pour
faire face à la concurrence dans le marché.
Actuellement, il est quasiment impensable de parler de l’innovation sans faire

allusion à la numérisation. Le concept de l’innovation digitale est utilisé de manière
interchangeable avec l’innovation numérique et transformation digitale ou numérique qui
inclut l’innovation digitale.
Dans ce chapitre, nous définissons les différents concepts inhérents à l’innovation.

8
I.1. Digitalisation
Nous ne pouvons pas parler de la digitalisation sans faire référence à des termes
comme internet, digital et numérique. Les systèmes d’information et Internet constituent
donc le point de départ de la révolution digitale.
I.1.1. Internet
Le terme d'origine américaine « Internet » est dérivé du concept Mis en forme : Police :Cambria, 12 pt, Couleur de
police : Texte 1
d'internetting (en français : « interconnecter des réseaux »), dont la première utilisation
Mis en forme : Police :(Par défaut) Cambria, 12 pt,
documentée remonte à octobre 1972 par Robert E. Kahn, dans le cadre de la Couleur de police : Texte 1
première International Conference on Computer Communications (ICCC) à Washington. Mis en forme : Police :Cambria, 12 pt, Couleur de
police : Texte 1
Internet est l’abréviation d’INTERnational NETwork, autrement dit réseau Mis en forme : Police :Cambria, 12 pt, Non Italique,
Couleur de police : Texte 1, Français (Belgique)
international. Il s’agit d’un réseau télématique international résultant de l’interconnexion Mis en forme : Police :Cambria, 12 pt, Couleur de
des ordinateurs du monde entier utilisant un protocole commun d’échange de données afin police : Texte 1
de dialoguer entre eux via les lignes de télécommunication. Internet est un réseau Couleur de police : Texte 1
informatique mondial accessible au public. Mis en forme : Police :Cambria, 12 pt, Couleur de
police : Texte 1
L'information est transmise via Internet grâce à un ensemble standardisé de Mis en forme : Police :(Par défaut) Cambria, 12 pt,
Couleur de police : Texte 1
protocoles de transfert de données, qui permet des applications variées comme le courrier
Mis en forme : Police :Cambria, 12 pt, Couleur de
électronique, le World Wide Web, la messagerie instantanée, le partage de fichiers en pair- police : Texte 1
à-pair, le streaming, le podcasting, la téléconférence (simple.wikipedia.org/wiki/Internet). Mis en forme : Police :Cambria, 12 pt, Non Italique,
Couleur de police : Texte 1, Français (Belgique)
Dans le graphique 1, entre 2019 et 2021, internet utilisait dans le continent Africain et Mis en forme : Police :Cambria, 12 pt, Couleur de
police : Texte 1
de l’Asie-pacifique a grimpé de l’ordre de 23 % et 24 % respectivement. Dans la même
période, le nombre des utilisateurs d’internet dans les pays les moins développés (LDCs) a Couleur de police : Texte 1
augmenté de Mis en forme : Police :Cambria, 12 pt, Couleur de

police : Texte 1
20 %.
Couleur de police : Texte 1
Couleur de police : Texte 1, Motif : Transparente

9
Graphique 1 : Pourcentage selon la catégorie des pays utilisant Internet sur 100 habitants,
UIT, 2022.
LDepuis les années 1990, les usages d’internet se sont développés au sein de la
population mondiale, des pays développés aux pays en voie de développement, des classes
d’âges les plus jeunes aux plus âgées (Source : ITU).
I.1.2. Digital versus numérique

Aujourd’hui, dans la langue courante, les termes « Digital » et « Numérique » sont
utilisés comme des synonymes. Et sont souvent utilisés de manière interchangeable, mais il
existe une légère différence entre les deux. Or, dans le monde de la technologie, il est
crucial de savoir à quoi se réfère précisément chaque terme.
Cette différence principale entre Digital et Numérique tient au contexte dans lequel les
mots sont utilisés. On choisira plus volontiers « digital » pour se référer aux utilisateurs et à
leur utilisation des dispositifs. Le mot digital doit être utilisé en référence aux pratiques des
usagers. D’ailleurs, les appareils connectés s’utilisent aujourd’hui avec les doigts, grâce au
développement des technologies tactiles.
Le terme "numérique" fait référence à la représentation de l'information sous forme
de nombres, de codes binaires ou de signaux électroniques. Cela peut inclure des

10
technologies telles que les ordinateurs, les smartphones, les tablettes, les appareils photo
numériques et les téléviseurs à écran plat. Les données numériques peuvent être stockées,
traitées, transférées et communiquées électroniquement.
Le terme "digital" quant à lui fait référence à la transformation de l'ensemble de
l'entreprise, y compris les processus, les opérations, les produits et les services, pour
exploiter les avantages des technologies numériques. Cela implique d'utiliser les données
numériques pour améliorer l'efficacité, la flexibilité et la rentabilité de l'entreprise. Par
exemple, une entreprise qui adopte une stratégie de transformation numérique peut utiliser
les données pour améliorer les processus de production, l'expérience client, la
personnalisation des produits et des services, et ainsi de suite.
Le monde des développeurs et des programmateurs informatiques semble très à
cheval sur l’utilisation correcte des termes. Il en va en effet de la bonne compréhension de
tous les corps de métiers impliqués dans un projet informatique. C’est le contexte qui fera
pencher la balance et qui déterminera l’emploi d’un terme plutôt qu’un autre dans le
contexte courant.
Numérique sera le terme à privilégier pour parler de l’industrie et du monde de
l’informatique « fait référence à la technologie elle-même ». Tandis que, l’utilisation du
terme digital est majoritaire dans le monde du marketing, de la communication et du
management en ligne. Le digital fait référence à la manière dont l'entreprise utilise cette
technologie pour transformer ses processus et ses opérations.
Pour maîtriser tous les secteurs que regroupe le Digital et utiliser son potentiel au
maximum, il faut se former aux technologies numériques.
Pour définir le terme digital, Lavayssière B. (2015) le présente sous deux acceptions
différentes et néanmoins très liées : « il se définit d’abord comme la génération nouvelle
d’outils techniques et de méthodes de traitement des données, de présentation de ces
données et de leur transmission, ou autrement dit, l’apport des technologies d’Internet
(notamment les standards W3C – World Wide Web Consortium dans le traitement de
l’information) ; – la deuxième définition, fondée partiellement sur les effets de la précédente,
regroupe les nouveaux instruments, interfaces/outils de communication physiques ou

11
virtuels comme les smartphones, les X-blets (tablettes de différentes formes), les réseaux
sociaux, les agents intelligents, etc. ».
Le digital doit permettre « l’intégration de partenaire dans l’écosystème ». Il est à
présent indispensable de penser le marketing via le digital. Les acteurs comme les marques
et les enseignes doivent être présents à tous les moments du parcours client et procurer la
meilleure expérience puisque la consommation se fait de plus en plus par le digital
(Bénavent, 2016).
I.1.3. Digitalisation Proprement dite

La digitalisation est une suite logique de l’évolution technologique et plus
particulièrement d’internet et de l’informatique. Désormais, tout peut se traiter en ligne et
c’est le principe même de la digitalisation. Pour définir cette opération, on peut dire qu’il
s’agit d’un procédé qui vise à transformer des processus traditionnels, des objets, des outils
ou encore des professions par le biais des technologies digitales afin de les rendre plus
performant. Il faut cependant noter que ces technologies peuvent désormais accompagner
les clients sur l’ensemble de leur parcours, et même de leur cycle de vie.
En effet, la digitalisation augmente la rentabilité de l’entreprise de plus de 26% en
moyenne : elle permet la simplification des processus et des interactions grâce à leur
automatisation. De ce fait, la problématique de la digitalisation s’invite comme étant un
impératif stratégique dans toutes les entreprises de tous secteurs confondus. Cette
transformation peut concerner les produits, les services, les opérations, les modes de travail
des collaborateurs ou encore le service client.
La digitalisation est caractérisée par la combinaison de trois facteurs : tout d’abord,
l’automatisation et l’industrialisation des processus artisanaux, ensuite la dématérialisation
des données et enfin l’exploitation des données. Ces phénomènes contraignent l’entreprise
à se réorganiser afin d’adapter son modèle d’affaires traditionnel.
De plus, la digitalisation pourra parfaitement répondre aux aspirations de notoriété
de l’entreprise. C’est un moyen rapide et efficace de montrer son existence et d’attirer
l’attention du consommateur.

12
La digitalisation est donc une transformation en profondeur des organisations. Elle est
initiée par l’implémentation des technologies numériques qui sont arrivées aujourd’hui à
maturité.
I.2. Transformation digitale
Les entreprises assimilent la transformation digitale à la transformation sectorielle
qui est liée uniquement aux aspects technologiques au sein de l’entreprise et qui ne prend
en compte que des facteurs tels que la maturité digitale des ressources humaines, ou la mise
à jour des processus internes ou externes.
Selon, Besson, Gossart et Jullien (2017), cette transformation est décrite comme une
combinaison de trois phénomènes : l’automatisation, la dématérialisation et la
réorganisation des schémas d’intermédiation qui touche tous les processus d'affaires, du
business model aux relations avec les parties prenantes
Selon Frimousse et Peretti (2018), la capacité de transformation d’une organisation

correspond à la capacité des individus et des groupes à adapter leurs modèles mentaux de
référence : La capacité à se transformer joue un rôle central dans la réussite d’un processus
de changement. Les comportements valorisés par l’organisation dans un contexte
dynamique sont le développement de nouvelles compétences, la créativité, le savoir
interagir avec autrui et l’adaptation à de nouveaux contextes. Il s’agit d’apprendre le
changement permanent.
Selon Cordelier et Montagnac (2008), Quel que soit son contexte, la transformation
est essentiellement conçue dans l’idée qu’en réponse à des contraintes, l’organisation
cherche à s’optimiser. Elle réagit aux contraintes externes (normalisation, concurrence, par
exemple), la conduisant à s’adapter et évoluer.
Dans le modèle de Rondeau (2002), la finalité n’est pas de mettre en œuvre des
transformations radicales mais d’accompagner les organisations dans des transformations
incrémentales afin d’éviter les chaos organisationnels contre-productifs. En ce sens, le terme
« réorganisation » favorise une transformation moins brutale de l’entreprise, en lui
13
permettant d’adapter progressivement son business model. Dans un environnement

incertain et turbulent, la prise en compte des opportunités par un apprentissage permanent
sera ainsi facilitée. La réorganisation part de quatre types de changements différents : le
réaménagement, le renouvellement, le réalignement et le redéploiement.
Figure 1 : Modèle de changement organisationnel et processus de transformation adapté du

modèle de Rondeau, (1999, p. 252) CETO (2007) www.hec.ca/ceto
Le réaménagement part du constat de la déficience des modèles d’affaires. Il vise un

niveau plus élevé d’intégration des activités au moyen des technologies et un partage plus
important de l’information stratégique au sein de l’organisation. Ainsi, la technicité d’un
opérateur ne peut être rationalisée et décrite une fois pour toute : elle dépend des
circonstances, du contexte de réparations et du type de réparation.
Le renouvellement s'accompagne au préalable d'une modification de la culture

organisationnelle, ce que Dudézert (2014) nomme l’acculturation. Ceci implique toutefois
que les acteurs soient prêts à modifier leur manière de faire. La transformation des pratiques
14
conduit à valoriser le potentiel humain à travers la formation, l’agilité, la mobilité, la

confiance et l’autonomie dans les prises de décisions non stratégiques.
Le réalignement repose sur l’optimisation de l’utilisation des ressources par la mise

en place d’un système de contrôle (d’où les pressions à l’externalisation et au downsizing).
Pour Ouchi (1979), en situation d’incertitude, l’entreprise doit faire appel à d’autres
modalités de contrôle que l'expertise de nature disciplinaire. Les dirigeants sont amenés à
mettre en place des systèmes d’incitation et de contrôle pour engager les acteurs dans le but
entrepreneurial, ce que l’on nomme aujourd’hui communément l’entrepreneuriat.
Enfin, le redéploiement consiste à réorganiser l’offre pour être en conformité avec

la demande. Ce processus s’effectue principalement par essai-erreur. La théorie de l’échec
ou l’approche créatrice nécessite une adaptation permanente de son business model tout en
corrigeant les erreurs pour proposer l’offre de service que le client demande. Cette notion
peut s’assimiler à la notion d’ajustement avec la demande.
La transformation digitale est désignée comme processus des changements associés

à l’intégration de la technologie digitale dans tous les aspects de l’entreprise. Leur
intégration dans les activités des organisations et des individus a accentué la diffusion de
nouveaux modes de production, de communication et de collaboration.
La transformation numérique est continue et en perpétuelle mutation. Elle trouve ses

origines d’abord dans les innovations technologiques qui induisent le changement dans les
activités et les comportements humains. Ses objectifs changent au fil des années, et suivent
les dernières innovations non seulement technologiques et numériques, mais aussi
organisationnelles et sociales. L’intelligence artificielle, le Big Data et l’Internet des objets en
sont des exemples qui influencent et orientent la transformation numérique de nos jours,
tant pour les organisations que pour les individus. Cette transformation numérique accentue
la vitesse de propagation de l’information et donc des idées
La transformation digitale des entreprises se déploie à travers des changements

opérationnels vécus au quotidien par les opérateurs. Les changements se matérialisent par

15
l’industrialisation et l’automatisation des processus humains à faible valeur ajoutée. Des

changements entrepreneuriaux d’ordre plus stratégique sont également identifiés par la
vision entrepreneuriale. Ces changements imposent la réécriture du modèle d’affaires de
l’entreprise. L’entrepreneur est alors identifié comme l’agent qui initie le changement. Les
différents changements organisationnels et technologiques contribuent à transformer
l’entreprise et à mettre en œuvre un nouveau business model digital.
I.3. Innovation digitale

Avant d’aborder la notion de l’innovation digitale, posons-nous la question qu’est-ce
que l’innovation ?
I.3.1. Innovation
L'innovation est définie comme étant un processus de recherche constante
d'améliorations d’un produit, d’un service ou d’un processus organisationnel existant.
Contrairement à l'invention, qui consiste à créer un nouveau produit ou un service. C’est la
mise en œuvre, la commercialisation ou l’implantation, par une entreprise et pour la
première fois, d’un produit (bien ou service) ou d’un procédé (de production) nouveau ou
sensiblement amélioré, d’une nouvelle méthode de commercialisation ou d’une nouvelle
méthode organisationnelle dans les pratiques d’une entreprise.
Comme il sied de le constater, Le digital et la transformation numérique ne sont pas

les seuls déterminants de l’innovation. En effet, l’innovation est un concept large et diversifié
qui ne se limite pas à un seul domaine ou champ d’études. Elle est souvent accompagnée de
précisions pour ainsi la circonscrire dans un champ ou une discipline donnée (exemple de
l’innovation technologique ou l’innovation sociale). À la différence de l’invention,
l’innovation se distingue par le fait qu’elle requiert une utilisation effective, aboutissant
nécessairement à un changement social : l’innovation est la socialisation réussie de
l’invention.
L’innovation est un concept très élargi, il est utilisé pour aller au-delà de la vision
traditionnelle centrée sur la recherche. Tout en intégrant l’innovation technologique,
l’innovation élargie comprend également l’innovation d’usage, sociale et créative.
L’innovation au sens large est d’abord une voie pour préserver ou développer la
16
compétitivité des entreprises. Elle peut prendre des formes multiples, sur tous les secteurs
d’activités, pour créer de la valeur compétitive (avantage concurrentiel, etc.). Afin de mieux
identifier la valeur créée, il est nécessaire de catégoriser et de caractériser l’innovation en
fonction de trois critères que l’on va croiser :
 Quatre Natures (Comment ?) : Technologique, Usage, Sociale, Autre Nature ;

 Quatre Objets (Quoi ?) : Produits (ou services), Procédés (ou processus),
Marketing (ou commercialisation), Organisation ;
 et quatre Intensités (Combien ?) : Rupture, Incrémentale, Assemblage,
Adaptation.
I.3.1.1. Quatre natures d’innovation

Les quatre natures sont les suivantes :
I.3.1.1.1. Innovation technologique

L’innovation technologique consiste à créer ou à intégrer une technologie nouvelle
ou améliorée, ou une combinaison de technologies, avec pour objectif de répondre à un
besoin du marché ou anticiper sur des besoins actuels ou futurs.
I.3.1.1.2. Innovation d’usage

L’innovation d’usage est le changement introduit dans la manière d’utiliser le produit
ou de consommer le service. La mise en place d’une nouvelle facilité d’usage pour répondre
à des besoins du marché ou anticiper sur des futurs besoins.
I.3.1.1.3. Innovation sociale

L’innovation sociale consiste à élaborer des réponses nouvelles à des besoins sociaux
nouveaux ou mal satisfaits dans les conditions actuelles du marché et des politiques sociales,
en impliquant la participation et la coopération des acteurs concernés, notamment des
utilisateurs et usagers. Ces innovations concernent aussi bien le produit ou service, que le
mode d’organisation, de distribution, dans des domaines comme le vieillissement, la petite
enfance, le logement, la santé, la lutte contre la pauvreté, l’exclusion, les discriminations, etc.

17
I.3.1.1.4. Innovation d’autre nature

Il est rare que l'objet d'innovation ne soit pas en relation avec l'une de ces trois
natures alors qu'il créée de la valeur supplémentaire et apporte un avantage concurrentiel.
Pour ne pas se fermer à d’autres natures d’innovation, et même si elle n'est pas
recommandée, la nature "autre" a été créée. IL s'agit le plus souvent d'innovations créatives
et artistiques (recettes, concept, look and feel, mode, goûts alimentaires, loisirs, architecture,
métiers d’art, etc.) dont la défendabilité est très délicate (gros investissements marketing ou
marque) et l'avantage concurrentiel très aléatoire.
I.3.1.2. Quatre objets d’innovation

L’innovation peut vue en termes d’objets que voici :
I.3.1.2.1. Innovation des produits ou Service

L’innovation de produits ou services est la création ou l’amélioration d'un produit ou
offre d'une prestation de services qui crée une valeur nouvelle ou supplémentaire pour le
marché.
I.3.1.2.2. Innovation des procédés ou processus

L’innovation de procédés ou processus correspond à la mise en œuvre de nouvelles
techniques ou l’amélioration des techniques pour la production de biens ou la réalisation de
prestations de services. Elle intègre la mise au point ou l'adoption de méthodes de
production, de service, mais aussi de logistique, nouvelles ou améliorées.
I.3.1.2.3. Innovation de Marketing ou de commercialisation

L'innovation marketing ou de commercialisation implique des changements
significatifs dans la conception ou design, dans le conditionnement ou packaging du produit
ou du service, dans son mode de commercialisation, sa promotion, son modèle économique
ou sa tarification.
I.3.1.2.4. Innovation d’organisation

L'innovation organisationnelle consiste à introduire une nouvelle méthode ou une
méthode améliorée dans les pratiques de management de l'entreprise, l'organisation du
travail ou les relations extérieures (coopération, stratégie d’alliance etc.). L’innovation
d’organisation est liée aux aspects humains ou managériaux de l’entreprise.
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I.3.1.3. Quatre intensités d’innovation

Les intensités d’innovations sont les suivants :
I.3.1.3.1. Intensité de rupture

L’innovation de rupture est la modification profonde de l’état de la technique et/ou
des conditions d’usage par le marché ou d’une nouveauté sociale majeure. L’innovation de
rupture permet un changement majeur de l’état de l’art par rapport à la concurrence pour
créer de nouveaux marchés et/ou modifier les comportements de consommation. Elle peut
avoir un caractère radical voire révolutionnaire. Le niveau de risque et d’incertitude est très
élevé voire parfois total. Le marché est souvent à créer.
I.3.1.3.2. Intensité incrémentale

L’innovation incrémentale ne bouleverse pas les conditions d’usage et l’état de la
technique ou de l’offre sociale, mais y apporte une amélioration sensible. Le niveau de risque
et d’incertitude est élevé à modéré. Le marché est souvent concurrentiel (concurrence
directe ou indirecte).
I.3.1.3.3. Intensité d’assemblage

L’innovation d’assemblage associe plusieurs offres ou innovations existantes pour en
créer une nouvelle. L’association de deux ou plusieurs composants d’un produit ou service
peut amener à une innovation caractérisée d’assemblage. C’est la combinaison des
composants qui permet une amélioration du produit ou service et/ou de nouvelles
performances. Le niveau de risque et d’incertitude est modéré. Le marché peut être à créer.
I.3.1.3.4. Intensité d’adaptation

L’innovation d’adaptation consiste à dupliquer ou à adapter une innovation d’un
secteur vers un autre secteur, ou d’un usage vers un autre usage. C’est l’adaptation d’une
solution précédemment connue sur un secteur mais comportant les modifications
nécessaires pour son application dans d’autres conditions, notamment son adaptation aux
conditions locales. Le niveau de risque et d’incertitude est relativement faible. Le marché est
souvent concurrentiel.

19
I.3.2. Innovation digitale proprement dite

L'innovation numérique est l'application de nouvelles technologies dans le processus
de recherche constante d'améliorations d’un produit, d’un service ou d’un processus
organisationnel existant.
L’innovation numérique n’est pas un proche parent de l’amélioration de performance

de l’entreprise. C’est dans l’innovation de type révolutionnaire ou radicale que se cachent les
résultats optimaux. Et c’est grâce à celles-ci qu’est possible l’atteinte de l’excellence
technologique et opérationnelle. Ces deux pôles constituent à la fois une résultante de
l’innovation et de la transformation organisationnelles, mais également un prérequis pour
étayer les deux objectifs clés d’une entreprise numérique qui se différencie, à savoir :
 Améliorer l’expérience client, au moyen, par exemple, d’un dossier client centralisé
qui assure une vue complète de l’historique et des caractéristiques de chaque client
et qui suggère les prochaines mesures ou recommandations relatives aux produits ou
services;
 Améliorer l’efficacité et l’engagement des employés et des partenaires. En effet, les
entreprises modernes ne fonctionnent plus en autarcie. Elles doivent se différencier
par la mise en commun des ressources et du savoir-faire. Enfin, la démonstration de
la valeur de l’engagement des employés n’est plus à faire.
L’innovation numérique nécessite la mise en œuvre d’un cadre de transformation

vers une entreprise numérique. Les facteurs contributifs de ce cadre sont :
 Capacité d’innovation ;
 Capacité de transformation ;
 Technologie de l’Information (TI) ;
 Opérations ;
 Expérience client optimale ;
 Engagement optimal des employés et partenaires.

20
Figure 2 : Fondations de la transformation stratégie – Gouvernance - Risques
On entend par capacité de transformation l’agilité organisationnelle et le courage

d’investir dans des pratiques favorisant l’innovation (les outils, les méthodes et le climat
organisationnel fertile à l’innovation). Or, cette capacité de transformation ne vient pas seule
: pour atteindre cet optimum, un encadrement par divers mécanismes de gouvernance
transcendant les silos de l’entreprise est requis. Ce qu’on veut atteindre tient plus d’une
gestion holistique de l’innovation que de l’implantation de parcelles d’innovation ici et là.
La capacité d’innovation, quant à elle, désigne l’aptitude que possède une

organisation de mettre en place tous les éléments favorables au développement de
l’innovation : surveillance du marché, ouverture aux clients, délai de lancement (time-to-
market), développement de produits et de services proposés à des tarifs optimaux.
Aujourd’hui, les organisations peuvent toutes acquérir des moyens et des infrastructures
équivalents (technologie, savoir-faire et service), et ce, à peu près au même prix, y compris
pour des brevets. C’est la combinaison de la capacité d’innovation et de la mise en œuvre de
ces ressources qui constitue la réelle valeur ajoutée d’une stratégie numérique d’entreprise,
celle qui lui permettra de se différencier et donc de s’imposer en tant que chef de file. À
l’instar de la méthode d’établissement de la stratégie d’entreprise qui se doit d’être adaptée
et innovante, il importe que la méthode d’innovation et l’objectif poursuivi par cette dernière
soient eux-mêmes novateurs afin de garantir le succès de toute stratégie de différenciation.

21
Cependant, il est important de souligner que l’innovation numérique n’est pas un

gage de succès en soi pour l’entreprise. Si elle peut s’avérer nécessaire, voire cruciale, à la
survie des entreprises, encore faut-il savoir utiliser ce levier afin de transformer les
pratiques ainsi que la stratégie d’affaires. Pour être optimales, stratégie et innovation
doivent aller de pair.
I.3.3. Innovation digitale versus transformation digitale

L'innovation digitale et la transformation digitale sont deux termes étroitement liés
mais distincts.
Les liens et les interdépendances entre ces termes sont devenus difficiles à cerner :
Transformation numérique, innovation technologique, transformation digitale,
digitalisation, révolution numérique, R&D ou innovation tout court.
L'innovation digitale se réfère à l'introduction de nouvelles technologies, de

nouvelles idées et de nouveaux processus dans une entreprise ou une organisation pour
améliorer ses opérations, ses produits ou ses services. Elle peut être considérée comme une
évolution itérative et incrémentale de l'utilisation des technologies numériques dans
l'entreprise pour améliorer les performances, stimuler la croissance et favoriser
l'innovation.
D'un autre côté, la transformation digitale est un processus stratégique plus large qui
vise à réinventer l'ensemble de l'entreprise ou de l'organisation pour répondre aux
exigences de l'ère numérique. Elle peut impliquer une refonte complète des processus, des
modèles commerciaux, des cultures d'entreprise et des structures organisationnelles afin de
tirer parti des technologies numériques pour améliorer l'efficacité, la productivité et la
pertinence de l'entreprise.
Les verbes « Innover et se transformer » sont complémentaires et apparaissent
nouvelles à force de les entendre. Et pourtant, depuis toujours, nous innovons et nous nous
transformons. Le digital n’a fait qu'accélérer ce rythme. Il y a pourtant un distinguo entre
l’innovation et la transformation digitale :
1. La transformation digitale concerne l’ensemble de l’organisation tandis que

l’innovation pas nécessairement ;

22
2. L'innovation intervient souvent dans un cas précis comme le développement

d'un produit innovant et généralement de nouvelles structures de vente. La
transformation digitale, en revanche, affecte l'ensemble de l'organisation.
Tous les processus et procédures au sein des entreprises sont
progressivement transformés en processus numériques ou complètement
repensés. Les entreprises utilisent des technologies innovantes telles que les
outils de communication numérique, l'intelligence artificielle, la blockchain ou
l'Internet des objets pour développer de nouveaux processus ou offres
personnalisées. Ce changement affecte donc tous les départements.
3. Avec l’innovation on est dans le court terme, dans l’itératif, dans le pivot, dans
la rapidité d’action. Dans la transformation digitale, on est dans le
rassemblement où le but est d’embarquer le plus de monde possible au sein
de l’évolution de l’organisation dans un temps beaucoup plus long.
4. Dans l’innovation digitale, si on veut chercher de la disruption, il va falloir des
profils très pointus, des entrepreneurs, des gens qui soient capables de
conduire cette démarche rapidement. Par contre, dans une transformation
digitale, on va être plus dans une intelligence collective, dans la facilitation,
dans une logique de conduite du changement qui en appelle à des profils qui
sont plus dans le rassemblement, l'activation.
5. L’innovation digitale crée le futur. Elle cherche les relais de croissance, c’est
d’inventer le métier de demain. La transformation digitale change l’entreprise
de manière profonde en termes de culture, en termes d’agilité et d’opérations.
6. La nature fondamentale des innovations demeure inchangée, or la
transformation digitale implique un bouleversement bien plus profond, avec
l'émergence de nouvelles façons de travailler.
En résumé, l'innovation digitale concerne l'introduction de nouvelles technologies et

pratiques dans l'entreprise, tandis que la transformation digitale vise à transformer
l'entreprise dans son ensemble pour devenir plus agile, innovante et compétitive dans un
monde numérique en évolution constante.

23
I.3.4. Quid ? Ces cas suivants sont des innovations digitales ou les conséquences des
transformations digitales (TD/TP):
1. Sait-télécom en Oasis sprl ; Oasis Sprl en Tigo ; Tigo en Orange RDC ;
2. Celtel en Zain ; Zain en Airtel ;
3. les formulaires papier deviennent électroniques ;
4. l’argent liquide se transforme en « bitcoins » ;
5. les documents papier sont désormais des PDF ou des pages HTML ;
6. les registres de ventes et les factures se dématérialisent au travers des ERP ;
7. Procrédit bank en Equity bank ; Equity bank en Equity BCDC ;
8. Taxi en Car nayo taxi ; taxi en Yango taxi ; bus esprit de mort en esprit de vie ;
9. Tigo cash en Orange money ; Mpesa ; Airtel money ;
10. Enseignement traditionnel en système LMD ;
11. La signature électronique des documents officiels.
CHAPITRE II. MIEUX CONNAITRE LA POSITION DE SON ENTREPRISE POUR INNOVER

Pour bien innover, il faut connaitre la position de son entreprise du point de vue
interne comme externe. Une bonne compréhension de la position de l’entreprise dans le
marché permettra de bien orienter l’innovation.
Ces trois ouvrages suivants marquent l’émergence de la stratégie en tant que

discipline et domaine de recherche : (1) « Strategy and Structure » de Chandler (1962), (2)
« Business Policy » de Learned, Christensen, Andrew et Guth (1965) et (3) « Corporate
Strategy » d’Igor Ansoff (1965).
Dans ce chapitre, nous passons en revue l’analyse SWOT, la typologie de Porter ainsi
que de Miles et Snow.

24
L’environnement de l’entreprise est definit comme l’ensenmble des facteurs externes

qui ne sont pas soulis directement aux controke de l’entreprise, lais qi sont susceptible
d’exercer une influence sur elle et sur sa capacité à atteindre ses objectifs.
II.1. Analyse SWOT

Le SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats – SWOT) est un outil
de stratégie d’entreprise inventé par un groupe de professeurs de Harvard : Learned,
Christensen, Andrews, et Guth destiné à identifier les options stratégiques d’une entreprise
ou d’un projet. Il permet de définir les objectifs en se basant sur les facteurs internes et
externes pour les atteindre.
Réaliser un SWOT est une démarche qui s’appuie sur l’identification des Forces, des
Faiblesses, ainsi que des Opportunités et des Menaces du marché. Au-delà de sa facilité de
mise en œuvre, l’un des intérêts majeurs du SWOT ou FFOM est qu’elle est applicable à tout
type de démarches stratégiques. Elle peut s’appliquer :
 à l’ensemble d’une entreprise ou d’une organisation ;

 à un projet de création d’entreprise ;
 à des projets individuels au sein d’un seul service ;
 à une démarche spécifique (campagne de publicité en ligne par exemple) ;
 à une démarche personnelle ;
 ou tout autre projet qui nécessite une réflexion stratégique.
Le plus souvent, les SWOT sont utilisés au niveau organisationnel afin d’évaluer dans
quelle mesure une entreprise ou un projet de création est en phase avec ses objectifs de
croissance et ses facteurs clés de succès.
II.1.1. Processus de l’analyse SWOT ou FFOM

Le SWOT représente les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces qui
s’exercent sur un projet, une entreprise ou un organisme. Mais comment interpréter et
définir chacun de ces éléments ? Examinons-les en détail afin de mieux les comprendre et
savoir comment les travailler individuellement.
A. Les Forces ou Strengths

25
Le premier élément de la matrice SWOT à étudier est S ou les forces. La démarche

consiste à identifier puis évaluer les forces dont dispose le projet ou l’entreprise pour
développer son activité. Il faut pour cela regarder l’ensemble des aspects de l’activité :
commerce, gestion, management et administration.
Les forces identifient et synthétisent ce que l’entreprise ou le projet fait

particulièrement bien. On parle ici des caractéristiques et des fonctionnalités qui
représentent une valeur ajoutée pour l’offre client. Cela peut être un élément tangible
comme un emplacement, un produit ou un savoir-faire spécifique ou quelque chose
d’intangible, comme le renom d’une marque d’entreprise, un réseau ou une offre de service
particulière. Il peut aussi s’agir de personnel, des ressources humaines ou de la capacité
managériale : un leadership solide ou une excellente équipe d’ingénieurs.
B. Les Faiblesses ou Weaknesses
Après avoir travaillé sur les forces, il est temps de prendre du recul et d’utiliser l’esprit
critique pour identifier quelles sont les faiblesses du projet ou de l’entreprise. L’entourage
de confiance, personnel ou professionnel peut aider à les identifier.
Qu’est-ce qui retient ou limite l’entreprise ou le projet ? Cela peut être des contraintes
(financières, techniques, géographiques, réglementaires, etc.) ou des difficultés
organisationnelles (problèmes logistiques, formation, recrutement de personnel qualifié,
etc.).
Ce sont des faiblesses ou Weaknesses par rapport aux concurrents ou aux innovations
de secteur d’activité. On peut imager ce propos en évoquant le cas d’une forte concurrence
qui empêcherait la possibilité de développer une Proposition de Vente Unique (PVU)
clairement définie. La présence d’un trop grand nombre d’acteurs complique la
différenciation commerciale.
C. Les Opportunités ou Opportunities
Ce sont des opportunités qui s’offrent et sont des éléments externes à l’entreprise. Des
éléments et/ou événements sur lesquels l’entreprise a peu ou pas d’influence mais dont elle
doit tenir compte pour assurer son développement économique.
26
Les Opportunités aussi appelées Possibilités représentent les éléments externes qui
peuvent contribuer au développement de l’activité. Une opportunité représente une
possibilité de développement commercial identifiée mais qui n’a pas été mise en œuvre. Une
entreprise qui ne parvient pas à traiter correctement l’ensemble des contacts ou de
prospects générés par son équipe de marketing dispose d’une opportunité de
développement commerciale identifiée. L’entreprise ou la startup qui élabore une
innovation permettant de conquérir de nouveaux marchés représente une autre
opportunité.
En résumé, dans un SWOT, les opportunités couvrent tout ce qu’il est possible de
réaliser pour développer un projet, dynamiser l’activité commerciale, améliorer les ventes.
Cela comprend l’ensemble des démarches permettant de développer le business, faire
croître l’entreprise ou atteindre les objectifs de l’entreprise.
D. Les Menaces ou Threats
Les derniers éléments à identifier pour réaliser le SWOT sont les Menaces qui pèsent
sur l’entreprise. A savoir : tout ce qui amène un risque pour le développement de
l’entreprise, les possibilités de succès ou de croissance commerciale.
Cela représente un champ d’investigation assez large qui peut comprendre des facteurs
assez diversifiés tel que l’émergence de nouveaux concurrents, l’évolution de la
réglementation, des risques financiers externes (bulle financière ou immobilière) ainsi que
tout ce qui pourrait compromettre l’avenir de l’entreprise ou du projet de création.

27
II.1.2. Matrice de l’analyse SWOT
Figure 3 : Matrice de l’analyse SWOT
II.2. Typologie de PORTER
Pour Porter (1986), la configuration, la hiérarchie et la dynamique de ces forces

permettent d'identifier les facteurs clés de succès, c'est-à-dire les éléments stratégiques qu'il
convient de maîtriser afin d'éviter que le profit ne soit capté par ces cinq forces au détriment
des firmes en présence ; la maîtrise de ces facteurs clés permet aux entreprises d'obtenir un
avantage concurrentiel. Par définition, le modèle des cinq forces de Porter caractérise un
environnement concurrentiel et non une firme en particulier : pour tous les concurrents en
présence, l'analyse est la même et les facteurs clés de succès sont identiques. Ce qui diffère,
c'est la capacité des firmes à les maîtriser.
L’objectif initial des 5 forces de Porter est de jauger l’attractivité et la rentabilité d’un
secteur et ce à long terme.

28
II.2.1.Modèle de cinq forces de Porter

Ce modèle est un outil d’analyse stratégique qui permet d’évaluer la concurrence sur
un marché. Elle consiste en une étude de 5 éléments dans le but de définir, avec précision,
les opportunités et les menaces qui pèsent sur une entreprise. Dans le cadre d’un diagnostic,
elle s’emploie durant l’analyse stratégique externe.
La concurrence dépend des 5 forces suivantes : le degré de rivalité avec les

concurrents ; la menace des nouveaux entrants ; la menace des produits de substitution ; le
pouvoir de négociation des fournisseurs et le pouvoir de négociation des clients (voir figure
4).
Figure 4 : Analyse de la concurrence Elargie D'après M. Porter, Dunod, 1986.
II.2.1.1. Quelle utilité pour l’entrepreneur ?

Tout d’abord, l’analyse des 5 forces de Porter est un outil intéressant pour
l’entrepreneur qui envisage de s’implanter sur un marché. Il peut s’agir d’une création
d’entreprise ou dans le cadre du développement de l’entreprise, du lancement d’un nouveau
produit ou service.

29
Pour une entreprise déjà en activité, la méthode Porter est un outil efficace de veille
stratégique. En effet, toutes les entreprises évoluent dans des environnements qui évoluent
sans cesse. L’entrepreneur doit être en veille pour détecter de nouvelles opportunités et
anticiper les menaces potentielles sur son activité :
 l’arrivée d’un ou de plusieurs nouveaux concurrents sur le marché ;

 le lancement d’un nouveau produit qui constitue une alternative crédible à l’offre
actuelle ;
 la diminution du nombre de fournisseurs sur des approvisionnements vitaux.
L’analyse lui permet de disposer d’informations essentielles pour prendre les bonnes
décisions stratégiques.
II.2.1.2. Comment les utiliser ?

L’entrepreneur qui veut utiliser les cinq forces de Porter pour analyser son
environnement concurrentiel doit lister tous les points à étudier puis mener une étude
approfondie sur chacun d’entre eux. Les informations récoltées peuvent ensuite être
regroupées dans un schéma.
L’entrepreneur pourra ensuite exploiter les informations issues de son analyse pour
prendre les bonnes décisions stratégiques. Il conviendra de distinguer les éléments qui
constituent des menaces de ceux qui constituent des opportunités.
A. La menace des nouveaux entrants
Les nouveaux entrants correspondent aux nouvelles entreprises qui pourraient

potentiellement entrer sur le marché et menacer les acteurs en place. Le degré de cette
menace dépend du niveau de difficulté qu’ont les nouvelles entreprises pour s’implanter sur
le marché. Plus il y a de barrières à l’entrée, moins la menace est élevée.
Voici quelques éléments à analyser :
 le montant moyen des investissements initiaux nécessaires pour se lancer ;

 le niveau de réglementation pour pouvoir exercer l’activité (diplômes, autorisation
de l’administration, agrément, licence, etc.) ;

30
 la taille critique à atteindre pour être rentable.
Certains considèrent que la législation est une force à part entière, puisqu’elle peut
fortement limiter l’entrée des nouveaux acteurs sur un marché.
B. Le pouvoir de négociation des clients
Ici, il convient d’analyser le pouvoir de négociation que les clients peuvent exercer
sur l’entreprise. Ont-ils le pouvoir d’influencer les prix pratiqués par l’entreprise et/ou les
autres conditions de la vente ?
Au niveau des clients, il faut notamment étudier :
 le nombre de clients et leur poids respectif dans l’activité ;

 la taille des clients ;
 et leur localisation.
Ici, tout dépendra du niveau d’équilibre entre l’offre et la demande. Si l’offre est
supérieure à la demande, les clients disposent d’un important pouvoir de négociation. Sans
une innovation majeure, l’entreprise va se retrouver dans une bataille concurrentielle qui se
traduira par une guerre des prix. La création d’un nouvel espace stratégique, basé sur
l’innovation, vous permet d’éviter cette situation.
C. La menace des produits de substitution
Les produits de substitution correspondent aux nouveaux produits ou services

susceptibles d’entrer sur le marché et de constituer une alternative à l’offre existante.
Généralement, il s’agit de produits innovants apportant une valeur ajoutée supérieure à ce
qui est actuellement proposé sur le marché.
Par rapport à cette menace, il faut notamment s’interroger sur les points suivants :
 les avantages et les inconvénients de produits de substitution ;

 le degré de facilité, pour un client, de changer de fournisseur ;
 le rapport entre la valeur des produits de substitution et leur prix.

31
Plus la valeur proposée par un produit de substitution est importante par rapport à
l’offre existante, plus les clients seront susceptibles de l’acheter, et donc plus le risque est
élevé pour l’entreprise. Face à cette menace, il est nécessaire de faire évoluer ses produits
ou services pour apporter d’avantage de valeur aux clients.
D. Le pouvoir de négociation des fournisseurs
Comme pour les clients, il s’agit d’analyser le pouvoir de négociation que les
fournisseurs peuvent exercer sur l’entreprise. Les fournisseurs ont-ils le pouvoir d’imposer
leurs conditions dans les négociations ? Pour l’entreprise, le pouvoir des fournisseurs peut
impacter les prix, et donc sa rentabilité.
Voici quelques éléments à étudier à ce niveau :
 le nombre et la taille des fournisseurs ;

 le degré de rareté des produits vendus par les fournisseurs ;
 le coût d’un changement de fournisseur.
Lorsque les fournisseurs sont peu nombreux et qu’ils ont un grand nombre de clients,
ils auront une grande capacité à imposer leurs conditions sur le marché. Par contre, en
présence de nombreux fournisseurs, l’entreprise peut facilement passer de l’un à l’autre, et
a la capacité de négocier.
E. Le degré de rivalité avec les concurrents
La lutte entre les concurrents sur un marché dépend de plusieurs facteurs. Il s’agit ici
de s’intéresser de près aux concurrents de l’entreprise. Pour analyser l’intensité
concurrentielle, vous pouvez notamment étudier les éléments suivants :
 le nombre de concurrents sur le marché ;

 la taille des entreprises concurrentes et leur diversité ;
 le degré de différenciation des concurrents ;
 la croissance du marché.
Une forte concurrence se traduit généralement par une guerre de prix, qui peut
impacter négativement les marges de l’entreprise. L’atteinte de la rentabilité sera plus
32
compliquée. Pour cela, l’entreprise doit avoir un important volume d’activité. Si les
concurrents ont une taille importante, leur domination par les coûts peut être forte.
II.2.2.Types de stratégie
Porter (1982) décrit la composition de la chaîne de valeur(processus métiers et
supports) et identifie trois types de stratégies génériques permettant à une entreprise de
faire face à l’environnement concurrentiel dans lequel elle exerce ses activités en gagnant un
avantage compétitif :
a) La stratégie de domination par les coûts consiste à proposer une offre identique à
celle des concurrents, mais à un prix inférieur en exploitant les économies d’échelle
et d’envergure ;
b) La stratégie de différenciation consiste à proposer une offre, unique aux yeux du
client, de qualité supérieure mais à un prix plus élevé que celui des concurrents ;
c) La stratégie de concentration permet à l’entreprise de se concentrer dans un segment
de marché spécifique en choisissant la domination par les coûts ou la différenciation
(Kald et al. 2000 ; Seng, 2009) ;
d) La stratégie d’innovation pour s’installer sur de nouveaux marchés ;
e) La stratégie de spécialisation pour trouver des marchés sur lesquels la concurrence
est faible (marchés de niche).
II.3. Typologie de Raymond Miles et Charles Snow

Pour eux, l’entreprise fait des choix relatifs aux marchés, aux produits, aux
technologies et aux opérations pour créer son environnement.
II.3.1. Relation entre stratégie, structure et processus

Ils adoptent une vue configurationnelle de la stratégie fondée sur le concept
d’équifinalité. Ils spécifient la relation entre stratégie, structure et processus en se basant
sur deux éléments : le cycle adaptatif et la typologie stratégique.
II.3.1.1. Le cycle Adaptatif

Continuellement à leurs environnements. Ce processus est gouverné par les choix
stratégiques des directeurs qui façonnent la structure et les processus. En effet, les

33
organisations font face à trois principaux problèmes inter reliés : (1) entrepreneurial, (2)
ingénierie et (3) administratif. La résolution de ces problèmes, dans un ordre qui peut varier,
et leur mise en application constitue ainsi le cycle adaptatif.
La solution au problème entrepreneurial consiste à prendre des décisions concernant

le domaine produit-marché. La fonction entrepreneuriale demeure la responsabilité du « top
management » qui détermine les objectifs liés à ce domaine (Miles et Snow, 2003).
Afin de mettre en œuvre la solution entrepreneuriale, l’entreprise doit résoudre le

problème d’ingénierie en développant un système technique approprié. Il s’agit de
sélectionner une technologie adaptée à la production et la distribution des produits ou
services choisis et de mettre en place des mécanismes permettant d’assurer une exploitation
adéquate de cette technologie.
La solution au problème administratif consiste alors à définir une structure

organisationnelle, des processus de gestion et des procédures nécessaires à la coordination
et au contrôle des opérations internes. Ce système administratif permettra à l’entreprise de
réduire l’incertitude, de s’adapter continuellement aux changements de son environnement.
La figure 5 illustre le cycle adaptif. Les problèmes à résoudre se produisent de façon

plus ou moins simultanée, l’adaptation se produisant fréquemment par mouvement
séquentiel à travers les trois phases (entrepreneuriale, ingénierie et administrative).
Cependant, le cycle peut être déclenché par n’importe quel problème et l’ordre suivi peut
varier.

34
Figure 5: Le cycle adaptatif de Miles et Snow (2003)
Les entreprises doivent trouver un alignement entre ces trois dimensions,

entrepreneuriale, ingénierie et administrative, afin d’obtenir un comportement stratégique
cohérent.
II.3.1.2. Types des stratégiques

Miles et Snow identifient quatre types de comportements stratégiques qui reflètent
la manière dont les entreprises choisissent de mener leur activité dans leur environnement
: (1) « défenseur », (2) « prospecteur », (3) « analyseur » et (4) « réacteur ». Chaque type de
configuration possède une description unique de facteurs contextuels, structurels et
stratégiques :
 Le défenseur : se concentre uniquement sur un domaine stable et étroit de produits

marchés. Dans ce domaine, il s’efforce d’empêcher les concurrents d’entrer dans son
territoire en proposant des produits et/ou services de qualité élevée et/ou en fixant
des prix compétitifs. Il développe généralement une seule technologie de base pour
servir ses marchés initiaux. Enfin, pour maintenir sa stabilité et son efficacité, il met
en place un système administratif caractérisé par une structure fonctionnelle, une
division poussée du travail, une planification partielle et un contrôle centralisé.

35
 Le prospecteur : cherche continuellement de nouvelles opportunités sur le marché

et essaye régulièrement de s’adapter aux tendances émergentes de l’environnement.
Pour cela, il se concentre sur l’innovation et adopte généralement des technologies
flexibles afin de servir un domaine d’activité large et continuellement changeant. Sa
structure plutôt décisionnelle, est orientée produits/services ou marchés avec une
division du travail et un degré de formalisation faibles et un contrôle décentralisé.
Le défenseur et le prospecteur se trouvent aux deux extrémités du continuum de

stratégies. Entre ces deux extrêmes, il y a un troisième type, l’analyseur, combinant
certaines des caractéristiques des deux précédentes stratégies.
 L’analyseur : peut opérer soit dans un domaine stable de produits-marchés, en

utilisant des structures et processus formalisés, soit dans un domaine instable, en
surveillant et en analysant les nouvelles idées des concurrents pour adopter ensuite
celles qui ont fait leur preuve sur le marché. Pour être efficace dans les deux
domaines, l’analyseur développe un système technologique ayant à la fois des
composants stables et flexibles et un système administratif caractérisé par une
structure matricielle et des mécanismes de contrôle modérément centralisés.
 Le réacteur : se caractérise par une stratégie qui n’est pas clairement définie ou une
structure ou des processus inadaptés à la stratégie choisie. Ce comportement résulte
d’une réponse incohérente, instable et inappropriée à l’incertitude et aux
changements de l’environnement. Cette configuration résiduelle, contrairement aux
trois premières, ne résulte pas d’un raisonnement hypothético-déductif des auteurs,
mais a émergé inductivement des recherches empiriques qu’ils ont conduites. Elle
caractérise souvent une organisation en transition, en difficulté.
Le prospecteur, le défenseur et l’analyseur peuvent avoir des performances

équivalentes dans n’importe quelle industrie alors que le réacteur est le plus souvent
inefficace. Néanmoins, il convient de noter que les réacteurs peuvent être en transition c’est-
à-dire en train de modifier leur trajectoire et de changer leur comportement.

36
II.3.2. Choix de la Configuration de Raymond Miles et Charles Snow

Ce support adopte aussi la typologie de Miles et Snow pour plusieurs raisons.
Premièrement, la typologie de Miles et Snow diffère des autres typologies par rapport à
l’explication du comportement d’adaptation de l’organisation à son environnement. En effet,
Mintzberg, pour expliquer ses configurations organisationnelles, s'intéresse à la manière
dont les entreprises s'organisent en interne. Sa typologie est caractérisée par un « fit »
interne. Gupta et Govindarajan (1984) et Porter (1980) se concentrent plutôt sur la manière
dont les entreprises se positionnent par rapport à la concurrence. Leurs typologies sont
caractérisées par un « fit » externe où la stratégie de l’organisation doit s’ajuster à son
environnement industriel. En revanche, Miles et Snow (1978) relient les concepts de
stratégie, structure, processus et environnement dans un cadre unique caractérisé par un «
fit » intégré.
De plus, cette typologie constitue un puissant déterminant de l'efficacité des

entreprises et peut être considérée comme une théorie qui peut se généraliser à toutes les
organisations. Elle permet de mieux comprendre la réalité stratégique de l'organisation.
Outre sa notoriété, cette typologie a été utilisée dans de nombreuses études empiriques,
incluant les systèmes d'information et a fait l’objet de plusieurs validations empiriques et
ceci, dans plusieurs domaines et secteurs d'activités.
A titre indicatif, il est sélectionné un ensemble des domaines dans le questionnaire

suivant pour les analyses. Le tableau 1 présente ses items en indiquant pour chacun, de quel
type de stratégie il relève : D (défenseur), P (prospecteur), A (analyseur), R (réacteur).
Tableau 1: Mesure du type de stratégie de Miles et Snow
Domaines Items Type de
Stratégie
1. Domaine produits- Plus innovants, continuellement changeants, P
marchés. plus variés
Par rapport à vos Innovants sur certains marchés et stables sur A
concurrents sur les d’autres marchés

37
marchés, vos produits Stables, bien définis et bien ciblés sur les D
et/ou services sont : marchés
En état de transition et instables R
2. Image de Offre quelques produits et/ou services de D
l’entreprise. grande qualité
Par rapport à vos Adopte, après une sélection minutieuse, les A
concurrents, votre nouvelles idées et innovations des principaux
entreprise : concurrents
Réagit aux opportunités ou menaces sur le R
marché pour survive
A la réputation d'être novatrice et créative P
3. Veille Important P
concurrentielle. Le Moyen D
temps que votre Faible A
entreprise consacre à Irrégulier R
surveiller les
changements et
tendances du marché
est:
4. Politique de Concentration sur le développement de nos D
croissance. marchés initiaux
Par rapport à vos Réponse aux pressions du marché en prenant R
concurrents, votre type quelques risques
de croissance se Pénétration agressive dans de nouveaux P
caractérise par : marchés avec de nouvelles offres de produits
et/ou services
Pénétration affirmée dans nos marchés, tout en A
cherchant à introduire prudemment un ou
plusieurs produits et/ou services qui ont fait
leur preuve sur le marché

38
5. Objectif de Maintenir notre efficience par un contrôle de D

l’entreprise. coût
Par rapport à vos Maintenir l’efficience par le contrôle de coût A
concurrents, l'un des tout en développant de manière très sélective
objectifs les plus quelques nouveaux produits et/ou services et
importants de votre de nouveaux marchés
entreprise est de : Trouver les ressources nécessaires pour le P
développement de nouveaux produits/services
et/ou marchés
Assurer la protection de notre entreprise R
contre toute menace critique
6. Compétences des Leur permettant à la fois d'identifier les A
cadres de tendances et les évolutions du marché et de
l’entreprise. développer de nouvelles offres de
Par rapport à vos produits/services et/ou de nouveaux marchés
concurrents, les Etant concentrées sur un ou quelques domaines D
compétences de vos spécifiques
cadres peuvent être Etant variées, souples et permettant de créer un P
caractérisées comme : changement
Etant liées à la demande à court terme du R
marché
7. Compétences L’analyse minutieuse des nouvelles tendances A
distinctives de émergentes et l’adoption des seules qui ont fait
l’entreprise leur preuve sur le marché
Une des compétences L’excellence dans la réalisation d’un nombre D
qui vous distingue et limité de choses
vous protège de vos La réponse aux évolutions du marché même si R
concurrents est : elles possèdent au départ des potentiels
modérés

39
Le développement constant de nouveaux P

produits et/ou services et de nouveaux
marchés
8. Focalisation de la Le maintien d'une situation financière solide D
direction de par les mesures de contrôle des coûts et de la
l’entreprise. qualité
Par rapport à vos L’analyse des opportunités sur le marché et la A
concurrents, votre sélection de celles qui ont fait leur preuve tout
direction se concentre en protégeant notre situation financière
sur : La focalisation sur les activités ou les fonctions R
qui nécessitent plus d'attention compte tenu
des opportunités ou des problèmes actuels
Le développement de nouveaux produits et/ou P
services et l'expansion sur de nouveaux
marchés
9. Planification Des meilleures solutions pour résoudre les R
stratégique de problèmes nécessitant une attention immédiate
l’entreprise. Des opportunités sur le marché qui peuvent P
Par rapport à vos aboutir à la création de nouvelles offres de
concurrents, votre produits et/ou services ou l’atteinte de
entreprise se prépare nouveaux marchés
pour l'avenir par Des solutions permettant d'améliorer nos offres D
l’identification : de produits/services et de maintenir notre
position de marché
Des opportunités dont le potentiel à long terme A
a été démontré par nos concurrents et des
solutions liées à notre offre actuelle de produits
et/ou services
10. Structure de Fonctionnelle D
l’entreprise. Orientée produits/services ou marchés P

40
Par rapport à vos Principalement fonctionnelle mais orientée A

concurrents, la produits/services ou marchés dans les
structure de votre nouveaux domaines de produits/services
organisation est : Change continuellement pour répondre aux R
opportunités ou résoudre les problèmes
11. Système de Décentralisées et participatives encourageant P
contrôle de l’implication de plusieurs membres de
l’entreprise l’entreprise
Par rapport à vos Très orientées vers le contrôle des activités R
concurrents, les nécessitant une attention immédiate
procédures utilisées Très centralisées et principalement sous la D
par votre entreprise responsabilité des dirigeants
pour évaluer votre Centralisées pour les produits et/ou services A
performance sont : bien établis et participatives pour les nouveaux
produits/services

41
CHAPITRE III. THEORIE DE DIFFUSION DE L’INNOVATION
La théorie de la diffusion de l’innovation (en anglais, innovation diffusion theory)

proposée en 1962 par Everett Rogers a été appliquée autant sur le plan individuel (Rogers,
1995) que sur le plan organisationnel (Zaltman, Duncan, & Holbeck, 1973). Bien que ne
concernant pas uniquement les technologies informatiques, elle offre un cadre conceptuel
au concept d’acceptabilité car son but est d’expliquer comment une innovation
technologique évolue du stade d’invention à celui d’utilisation élargie.
III.1. Eléments de l’adoption d’une Technologie
Selon Rogers (1995), il existerait cinq éléments qui détermineraient l’adoption ou la

diffusion d’une nouvelle technologie :
 l'avantage relatif est le degré auquel une innovation est perçue comme étant meilleure
que celles qui existent déjà. Il n’est pas nécessaire que cette innovation possède
beaucoup plus d’avantages que les autres mais ce qui est important, c’est que l’individu
la perçoive comme étant avantageuse.
 la compatibilité est une mesure du degré auquel une innovation est perçue comme
étant consistante avec les valeurs existantes, les expériences passées, les pratiques
42
sociales et normes des utilisateurs. Une idée qui serait incompatible avec les valeurs et
normes actuelles prendrait plus de temps à être adoptée qu’une innovation compatible.
De même, dans certains cas, l’adoption d’une innovation compatible, nécessitera
l’adoption au préalable d’un nouveau système de valeur ce qui peut prendre un temps
considérable.
 la complexité est une mesure du degré auquel une innovation est perçue comme étant
difficile à comprendre et à utiliser. Les nouvelles idées qui sont simples à comprendre
vont être adoptées beaucoup plus rapidement que d’autres qui nécessitent de
développer de nouvelles compétences avant de pouvoir les comprendre.
 la testabilité consiste en la possibilité de tester une innovation et de la modifier avant

de s’engager à l’utiliser. L’opportunité de tester une innovation va permettre aux
éventuels utilisateurs d’avoir plus de confiance dans le produit car il aura eu la possibilité
d’apprendre à l’utiliser.
 l'observabilité est le degré auquel les résultats et bénéfices d’une innovation sont clairs.
Plus les résultats de l’adoption de l’innovation seront clairs et plus les individus
l’adopteront facilement.
Chacune de ces caractéristiques prise seule n’est pas suffisante pour prédire
l’adoption d’une innovation mais des études ont démontré qu’une combinaison de ces
caractéristiques (des avantages, une compatibilité avec les croyances et les normes, un
niveau de complexité bas, une possibilité de tester l’innovation et un fort degré
d’observabilité) résulteront en de plus grandes chances d’adoption de l’innovation que si les
caractéristiques sont inversés (Rogers, 1995). Par ailleurs, Tornatzky et Klein (1982) ont
réalisé une méta-analyse de la littérature portant sur la théorie de la diffusion de l’innovation
(75 publications) et ont démontré que trois de ces cinq caractéristiques influençaient
davantage l’adoption d’une innovation. En effet, la compatibilité et les avantages relatifs
seraient positivement liés à l’adoption tandis que la complexité y serait négativement liée.
Une étude de Moore et Benbasat (1991) a porté sur ces caractéristiques mais dans le
contexte spécifique des technologies informatiques. Leurs résultats ont démontré que les
43
caractéristiques qui déterminaient l’adoption d’une innovation étaient ceux mentionnés par
la théorie de la diffusion de l’innovation de Rogers mais avec quelques modifications. En
effet, ils y ont également ajouté le concept d’image qui se réfère au degré auquel l’utilisation
de l’innovation améliore le statut social de l’individu et ont distingué deux dimensions au
sein de l’attribut d’observabilité. Ces deux dimensions sont la visibilité de l’innovation
(visibility) et la possibilité d’en démontrer les résultats (demonstrability). Moore et
Benbasat (1995) ont par la suite testé leur modèle et ont démontré que le volontarisme, les
normes sociales en place et l’ensemble des caractéristiques décrits précédemment étaient
les éléments qui influençaient le plus l’adoption.
III.2. Cinq catégories de personnes qui adopte une innovation

La théorie de la diffusion de l’innovation fait référence à la propagation de nouvelles
idées et de nouveaux comportements au sein d’une communauté ou d’une communauté à
une autre.
Certaines personnes et groupes au sein de la société sont plus rapides que les autres
à s’emparer des nouvelles idées ou des « innovations ». En général, les jeunes adoptent plus
rapidement les nouvelles tendances, par exemple, en matière de mode ou de technologie que
les adultes. Cette théorie identifie cinq catégories, qui définissent la propension d’une
personne à accepter ou à adopter l’innovation.

44
Graphique 2 : courbe de diffusion de l’innovation.

La courbe d’adoption des produits nouveaux divise donc les consommateurs en 5
catégories, selon leur intérêt et leur rapidité à acheter un produit nouveau. Ces types de
clients sont les suivantes :
1. Les Innovateurs (Innovators) : sont les plus sensibles à l’innovation. Ce sont les
premiers clients d’une nouveauté dès leur sortie. Ils réalisent leurs achats sans avoir
besoin de consulter les avis d’autres utilisateurs. Ces clients aiment partager leur
expérience avec les autres sur une nouveauté quelconque. Les innovateurs représentent
seulement 2,5% de la population.
2. Les Premiers Adeptes (Early adopters): achètent rapidement un produit innovant. Ce
sont des personnes qui aiment les nouveautés, ils les essayent et donnent leurs opinions.
Ces clients représentent statistiquement 13,5% de la population.
3. La Majorité Précoce (Early majority): regroupe les clients réfléchis. Ils attendent les
retours des premières expériences avant d’acheter un produit nouveau. Cette
population représente 34%.
4. La Majorité Tardive (Late majority) : attend que le produit soit employé par une
grande population. Ils veulent des preuves de performance. Ils sont très influencés par
avis des autres utilisateurs. Ils représentent aussi 34% de la population.
5. Les Retardataires (Laggards) : sont les derniers à accepter une innovation. Ce sont les
clients les plus rationnels. Ils n’achèteront les produits nouveaux que quand ces
derniers ont été testés et devenus courants ou même une « tradition ». Les retardataires
sont de 16% de la population.

45
Graphique 3 : courbe de diffusion de l’innovation avec % de marché.

En 1991, Geoffrey Moore a introduit dans son ouvrage « Crossing the Chasm » un
nouvel terme « the chasm » (l’abîme). Il s’agit un passage entre les Premiers Adeptes et la
Majorité Précoce. Ce passage est essentiel car c’est là où l’innovation sort de son marché de
niche et entre dans un marché de masse. L’innovation échoue si le marché n’atteint pas le
seuil critique des Innovateurs et les Premiers Adeptes.
Graphique 4 : La courbe de diffusion présente un « chasm » entre le marché de niche et celui

de masse

46
La courbe de diffusion de nouveaux produits d’Everett Roger a été introduite dans

son livre « Diffusion of Innovations » en 1962. Cette théorie de la diffusion des innovations
reste une des références aujourd’hui. L’idée principale est d’associer les différents groupes
de clients correspondants aux différentes phases d’adoption d’une nouveauté. Certaines
personnes sont plus ouvertes à la nouveauté et à l’innovation que d’autres. Donc il est
essentiel pour l’entreprise de comprendre comment son innovation peut passer d’un marché
niche à un marché de masse (qui présente toujours plus de 60% de part de marché) et
comment elle peut favoriser ou accélérer cette évolution.
Les Innovateurs et les Premiers Adeptes sont assez faciles à convaincre car ils sont
très sensibles à l’innovation. Par contre, pour convaincre la majorité précoce, il faudra lui
proposer des valeurs ajoutées concrètes:
 Valeur d’usage, simplicité ;

 Qualité de produit: durabilité, fiabilité ;
 Une évolution par rapport aux générations précédentes ;
 Une marque de confiance ;
 Produit testé ;
 Avis favorables des premiers utilisateurs.
Les catégories et les pourcentages peuvent être très utiles pour bien définir et estimer
les groupes cibles. Cela permet à l’entreprise d’adopter une stratégie de marketing
pertinente pour un lancement et un développement de produit réussi.

47
Graphique 5 : Courbe de diffusion de l’innovation en termes de vision
III. 3. Probabilité d’adoption d’une innovation
La probabilité d’adoption d’une innovation et/ou d’un comportement dépend de la

cible, des obstacles environnementaux et des facilitateurs, du système de communication et
des attributs de l’innovation (voir III.1.), comme expliquer par cet exemple:
- Pour le cas de l’avantage relatif: le comportement offre-t-il un avantage par rapport

au comportement actuel? (Par exemple, l’utilisation d’une contraception offre-t-il à
Awa un avantage [par exemple, la tranquillité d’esprit] dont elle ne jouit pas
actuellement?) ;
- Pour le cas de la compatibilité : le comportement est-il compatible avec les valeurs
sociales et culturelles existantes? (Par exemple, est-ce acceptable culturellement
pour une fille comme Awa d’utiliser une contraception?) ;
- Pour le cas de la Complexité: dans quelle mesure le nouveau comportement est-il
difficile à adopter? (Par exemple, Awa serait-elle capable de continuer à utiliser
correctement sa contraception dans le temps?) ;
- Pour le cas de la Capacité à essayer: le comportement peut-il être essayé sans trop
de risques? (Par exemple, est-il possible pour Awa d’essayer une contraception et de
voir comment ça se passe?) ;
- Pour le cas du Caractère observable: est-il possible de voir ce qui arrive à ceux qui
adoptent le comportement? (Par exemple, Awa a-t-elle des amies qui utilisent une
contraception et qui peuvent lui en parler?).
III.4. Comment la théorie de la diffusion de l’innovation peut-elle être appliquée?

La théorie de la diffusion de l’innovation peut être utilisée pour changer les
comportements influencés par les normes et les tendances sociales. La théorie indique
comment promouvoir le comportement souhaité en se focalisant sur les attributs. Cela peut
être fait par le biais d’agents du changement, à savoir les adopteurs précoces d’un nouveau
comportement qui en font la promotion auprès des autres et les incitent à adopter ce

48
comportement. Les agents du changement peuvent être des personnes travaillant dans la
communauté ou des membres de la communauté ayant adopté le nouveau comportement et
qui servent de modèles. Le ciblage d’agents du changement efficaces, comme les leaders
locaux, les personnalités influentes, les pairs et les célébrités, peut permettre d’accélérer
l’adoption d’un nouveau comportement élargie, selon Rogers (1995).
CHAPITRE IV. REUSSIR SON PROCESSUS D’INNOVATION DIGITALE
Pour perfectionner son modèle d’affaires, l’innovation reste la clef et elle est au cœur
des préoccupations des organisations.
Malheureusement, le constat est que très peu d’entreprises y parviennent réellement.

Et pour cause, elles ne sont en effet pas capables de faire cohabiter à la fois un ensemble de
règles précisément établies pour garantir le fonctionnement du modèle existant, et une
dynamique d’innovation qui menace de rompre le cadre établi.

49
IV.1. Démarche de l’innovation

Une démarche d’innovation repose sur la capacité d’une organisation à pouvoir
acquérir, exploiter et valoriser de nouvelles ressources stratégiques. Elle commence par :
Dépasser les contradictions
Les organisations vieillissent et subissent une dynamique de rigidification des

processus internes. Le centre de gravité culturelle de l’organisation peut au départ être
fondé sur des valeurs relatives à l’entreprenariat, ensuite glisser progressivement vers une
logique plus administrative et routinière.
Les échecs et les désordres qu’amènent parfois les processus d’innovation finissent
par constituer aux yeux de l’organisation une infraction à la règle plutôt qu’une démarche
d’apprentissage. C’est pourquoi, la plupart des organisations ont du mal à innover en dépit
de l’intérêt vital que cela revêt. Si l’innovation apparaît compromise en interne, pourquoi ne
pas la déléguer ?
Externaliser l’idéation
Il s’agit de soumettre à une plateforme spécialisée, une problématique complexe

accompagnée d’un jeu de données qualifiées. Elle aura pour mission de trouver les
meilleures solutions qui feront ensuite l’objet d’un transfert auprès de l’entreprise dans une
perspective de valorisation.
Les avantages de l’externalisation ouverte sont multiples pour l’entreprise, tout

d’abord, il permet de mobiliser une communauté d’experts autour de sa problématique, de
bénéficier de solutions nombreuses et inattendues, et de repérer les meilleurs talents.
Valoriser les résultats
Pour limiter les échecs, il faut s’inscrire dans une démarche globale. Les indicateurs
clefs de succès doivent en effet s’inscrire à plus long terme et se focaliser sur la rentabilité
du produit qui naîtra du processus de co-création.

50
L’intérêt d’une telle approche étant de formuler une problématique initiale qui
intègre d’emblée tous les enjeux en clarifiant les contraintes techniques, financières et
temporelles (etc.) qui incombent à l’entreprise et par conséquent aux externes.
IV.2. Faire de l’innovation digitale en sept étapes

Chaque cas d’innovation est différent, mais les grandes lignes restent souvent
similaires. Pour survivre et se développer, toute entreprise doit innover. En effet, pour
pouvoir créer de la valeur ajoutée, l’entreprise doit mettre en place un système d’innovation
qui correspond à son activité et à sa cible. Comme nous l’avons dit plus haut, l’innovation
peut être élaborée soit au niveau de la gestion, du processus, des produits et services et
également au niveau de la commercialisation et du modèle d’affaires. La figure 6, décrit, les
7 étapes de l’innovation digitale.
Mis en forme : Interligne : simple

Mis en forme : Police :7 pt
Mis en forme : Police :8 pt, Gras
Mis en forme : Centré
Mis en forme : Police :6 pt, Non Gras
Mis en forme : Police :5 pt, Non Gras
1. Créer les Mis en forme : Police :9 pt, Gras
conditions de 7. Mettre en MAMPUYA KINKANI Pescie Honoré, PhD.
l’innovation : les œuvre les
individus innovent ;
l’entreprise peut les projets
soutenir ou les bloquer. développés : en
tirer le maximum
2. Définir les de profit.
6. Développer
51
Figure 6 : Les étapes d’innovation.
La réussite du processus d’innovation passe par les sept principales étapes :
IV.2.1. Créer les conditions de l’innovation

La formation et les expériences de la plupart des gens ne les ont pas préparés à
l’innovation mais plutôt à la reproduction des apprentissages déjà réalisés. Une entreprise
deviendra innovante si un grand nombre de ses employés et de ses équipes le sont. C’est le
leadership de la haute direction qui conditionnera l’attitude des employés face à
l’innovation. Pour soutenir ses employés, l’entreprise doit mettre en œuvre des pratiques
managériales qui favorisent :
• l’apprentissage de nouvelles habiletés intellectuelles;
• l’initiative;
• le travail en équipe;
• la participation et le développement des personnes.

52
IV.2.2. Définir des cibles d’innovation

Les innovations ne doivent pas apporter uniquement quelque chose de nouveau
mais un avantage concurrentiel aux entreprises. La vision de l’entreprise doit orienter les
efforts d’une démarche d’innovation. Pour ce faire, l’entreprise doit bien connaître son
environnement d’affaires en misant sur :
• une démarche de planification stratégique;
• des activités de veille technologique, commerciale et stratégique;
• une définition des domaines d’innovation et des résultats à atteindre.
IV.2.3. Approfondir la connaissance des problématiques

Le manque d’innovation provient souvent du fait que nous sommes trop pressés de
trouver une solution. Beaucoup d’énergie et de ressources sont ainsi gaspillées. Pour éviter
de trouver une bonne solution à un mauvais problème, il est important d’approfondir la
connaissance du véritable problème par des techniques appropriées. Cette étape est à
réaliser avec les personnes-clés, c’est-à-dire les propriétaires du problème, ceux qui le
comprennent bien et ceux qui mettront la solution en application (dirigeants, employés,
clients internes, clients externes, fournisseurs, etc.).
IV.2.4. Générer des idées

Après avoir expérimenté des méthodes d’analyse afin d’identifier le bon problème
l’entreprise doit pouvoir identifier et mettre en œuvre des solutions innovantes et
adaptées. Afin de se doter d’un large éventail de pistes et de solutions dans une perspective
d’innovation, la participation de personnes aux profils différents (équipes
multidisciplinaires) jumelée à l’utilisation de techniques de créativité sont requises.
IV.2.5. Choisir son portefeuille de projets

Il vaut mieux choisir stratégiquement quelques projets que l’on mènera à bien que
de mettre en œuvre un grand nombre de projets qui utiliseront des ressources sans se
rendre à l’étape des résultats. Le portefeuille de projets vise à:
• s’assurer de la pertinence des projets issus des étapes précédentes;
• s’assurer de disposer des ressources pour les mener à bien;
• éviter de consacrer des ressources à des projets que l’on ne réalisera pas.

53
IV.2.6. Développer les projets retenus

Passer trop rapidement de l’idée initiale au développement constitue une grave
erreur, car les changements effectués en début de parcours coûtent moins cher que ceux
apportés à la fin. Afin de réduire les coûts et les incertitudes et d’éviter les retours en
arrière, il est important pour l’entreprise de segmenter en phases le développement des
projets. Cette étape propose un processus concret composé de portes, de phases et de
livrables, et dans lequel des décisions sont prises à chacune des phases.
IV.2.7. Mettre en œuvre les projets développés

C’est à cette étape que les résultats des efforts seront récoltés. Pour profiter des
avantages de l’innovation tout en minimisant les inconvénients, la planification et le suivi
s’imposent. Cette étape vise à s’assurer que l’innovation sera adoptée par les clients, les
employés, les fournisseurs, etc. Elle comprend :
• la planification, la gestion et la communication du changement;
• la gestion et le suivi du projet;
• le développement des compétences.
Ainsi, l’innovation est un processus concret à la fois planifiable, réalisable et qui doit
s’adapter aux besoins de l’entreprise. Elle est également un moyen d’atteindre ses objectifs
stratégiques, d’améliorer sa compétitivité, de se différencier et de créer de la valeur.
« Innover, c’est d’abord mieux faire ce que l’on fait déjà : communiquer avec le client, traiter
des opérations… »
IV.3. Innovation digitale et le monde extérieur

En externe, tous les axes permettant de connecter l’entreprise avec l’écosystème de
l’innovation sont explorés, que ce soit en créant des incubateurs ou accélérateurs maisons,
en lançant des actions de co-développement ciblées, ou encore sous forme de partenariats
ou de prises de participations dans des start-ups.
Au risque, parfois, de se disperser et de dissiper les énergies sur un trop large éventail
d’initiatives. Aujourd’hui personne ne songerait à remettre en cause la nécessité de s’ouvrir
sur le monde des start-ups. « Quel que soit le domaine sur lequel on souhaite innover, il y a
54
toujours une start-up qui travaille sur le sujet ». Mais dans cet univers vaste et mouvant, il
est capital de savoir repérer le plus en amont possible les start-ups les plus prometteuses,
celles que l’on pourrait qualifier de « pépites ». Il faut investir dans la connaissance de cet
écosystème.
La veille est devenue un enjeu capital dans la bataille de l’innovation, si bien que chez
les grands acteurs, on trouve généralement des équipes dédiées à cette nouvelle forme
d’intelligence économique. Pour cela, il faut :
Etablir des passerelles avec le monde des start-ups
La collaboration avec les start-ups peut prendre des formes variées. Le mode de
fonctionnement le plus classique consiste à travailler en co-développement dans le cadre
d’un projet. L’objectif est à la fois de gagner du temps par rapport à un développement «
greenfield » qui serait mené en interne, mais aussi de permettre une montée en compétence
plus rapide des équipes internes qui travaillent sur le sujet.
IV.4. Clés pour gagner la bataille de l’innovation digitale

La réussite d'un processus d'innovation digitale dépend de plusieurs facteurs clés,
notamment :
 Comprendre les besoins et les attentes des clients : il est essentiel de comprendre
les besoins et les attentes des clients afin de pouvoir proposer des solutions qui
répondent à leurs besoins.
 Définir une stratégie claire : il est important de définir une stratégie claire pour
l'innovation digitale. Cette stratégie doit être alignée sur les objectifs de l'entreprise
et doit définir les étapes clés pour atteindre ces objectifs.
 Investir dans les bonnes technologies : il est important d'investir dans les
technologies qui vont permettre de répondre aux besoins des clients et qui vont
permettre de créer de la valeur pour l'entreprise.
 Favoriser la collaboration et l'ouverture d'esprit : l'innovation digitale nécessite
souvent la collaboration de plusieurs équipes ou de plusieurs partenaires. Il est

55
important de favoriser la collaboration et l'ouverture d'esprit pour permettre à tous

les acteurs impliqués de contribuer au processus d'innovation.
 Mesurer les résultats : il est essentiel de mesurer les résultats de l'innovation
digitale afin de pouvoir ajuster la stratégie si nécessaire. Il est important de définir
des indicateurs de performance pertinents et de suivre ces indicateurs
régulièrement.
Pour réussir une innovation digitale, il faut instaurer un contexte favorable, former
et renforcer les équipes, s’ouvrir sur l’extérieur. D’autres « bonnes pratiques », nous
paraissent clés, il s’agit de:
Pratiquer l'open-innovation
La première clé réside dans la pratique extensive de l’open innovation et donc la

capacité à s’inspirer de ce qui existe au-delà des frontières de l’entreprise. Cela suppose
d’établir des coopérations non seulement avec des acteurs nativement innovants (start-ups,
entreprises technologiques, laboratoires de recherche universitaires…) mais également avec
l’ensemble de son écosystème direct (clients, fournisseurs, partenaires… voire avec des
concurrents dans une logique de « coopétition »).
Développer les talents
Corollaire de ce qui précède, il est essentiel de renforcer le potentiel d’innovation des

équipes internes. Dans les start-ups, la clé de la réussite c’est le collectif, l’équipe. Nous
devons penser de la même manière. Il est capital de savoir mettre ensemble les bonnes
personnes, de rassembler tous les talents nécessaires à la réussite des projets. La
compétence métier et la masse des connaissances dont disposent les collaborateurs valent
de l’or ; elles sont même irremplaçables. Mais comment exploiter au mieux ce potentiel ? Le
recrutement externe peut être une solution pour gagner du temps ou renforcer les
compétences, mais le graal c’est de trouver parmi ses collaborateurs les talents capables de
se comporter en créateurs de start-ups. Il faut pour cela promouvoir, stimuler l’esprit
d’entreprise, et valoriser la prise de risque.
Etre agile

56
Autre enjeu capital : la capacité à se mouvoir rapidement dans un monde en

perpétuelle mutation. C’est un fait, la majorité des DSI se sont converties aux méthodes
agiles. Combien de temps faut-il pour qu’une idée soit évaluée et transformée en projet avec
des ressources allouées ? Et lorsqu’un projet démarre, combien de temps faut-il en moyenne
avant qu’une première maquette puisse être montrée à des clients ?
Certains acteurs l’ont bien compris, le temps de maturation des projets et la vitesse
d’exécution sont des facteurs clés de réussite.
Oser, tester et apprendre de ses erreurs
Ensuite, il est nécessaire de multiplier les initiatives, tout en prenant garde à ne pas
tomber dans le travers stérile qui consisterait à trop se disperser, ou encore à lancer des POC
(proof Of Concept : étude de faisabilité d’un projet à réaliser avant de s’engager pour
montrer sa viabilité aux clients ou à l’équipe produit) sans se donner les moyens d’aller au
bout de la démarche. Cela requiert une attention forte de la part des décideurs sur
l’allocation des ressources, mais également un changement de mentalité sur la relation au
temps et à l’échec. A l’avenir, il faudra savoir mesurer l’impact des initiatives lancées, les
réorienter en cours de route, voire les stopper lorsqu’elles s’avèrent infructueuses. Chacun
l’aura compris, savoir piloter de manière dynamique un portefeuille d’innovations devient
donc essentiel. On dit que l’innovation se joue sur le terrain, mais encore faut-il savoir
positionner ses joueurs de manière judicieuse, se doter d’un schéma tactique et le faire
évoluer en temps réel en fonction, notamment, du jeu déployé par l’équipe adverse. D’où
l’importance de ne pas s’enferrer dans des programmes au long cours et de revisiter
régulièrement la stratégie métier afin de prendre en compte les menaces et les opportunités
qui se présentent, et de centrer l’innovation sur les thèmes les plus porteurs d’enjeux.
Repenser le modèle opérationnel
Enfin, une dernière clé consiste à transformer l’entreprise en un ensemble de

plateformes de services, modulaires et interopérables. Cela nécessite de faire évoluer le
modèle opérationnel dans le sens d’une désimbrication, tâche hautement complexe s’il en
est pour une banque ou un assureur. C’est une condition essentielle pour améliorer son
efficacité opérationnelle, gagner en agilité et pouvoir intégrer rapidement de nouveaux
57
services ou usages, de se connecter à des start-ups, à des partenaires, internes ou externes,

et de conserver la maîtrise de son cœur de métier.
Figure 7 : Les technologies qui révolutionnent tous les secteurs d’activités, livre blanc.
IV.5. LES INNOVATIONS DIGITALES REUSSIES

Ces innovations ont réussies à cause de processus suivi.

58
IV.5.1. Asie:
- Alibaba : une entreprise chinoise de commerce électronique qui est devenue l'une des
plus grandes entreprises de commerce électronique au monde.
- WeChat : une application de messagerie chinoise qui offre une multitude de services,
tels que des paiements en ligne, des jeux, des réservations d'hôtels et de restaurants,
et plus encore.
- Paytm : une entreprise indienne de paiement en ligne qui est devenue l'une des
entreprises de fintech les plus importantes en Inde.
IV.5.2. Amérique du Nord:

- Amazon : une entreprise américaine de commerce électronique qui est devenue l'une
des plus grandes entreprises de commerce électronique au monde.
- Google : une entreprise américaine de technologie qui est devenue l'un des moteurs
de recherche les plus utilisés au monde.
- Apple : une entreprise américaine de technologie qui est devenue l'une des plus
grandes entreprises de fabrication de produits électroniques grand public au monde.
IV.5.3. Amérique du Sud:

- MercadoLibre : une entreprise argentine de commerce électronique qui est devenue
l'une des plus grandes entreprises de commerce électronique en Amérique latine.
- Nubank : une entreprise brésilienne de fintech qui offre des services bancaires
numériques et qui est devenue l'une des startups les plus valorisées en Amérique
latine.
- Rappi : une entreprise colombienne de livraison à la demande qui offre des services
de livraison de nourriture, de médicaments et d'autres produits.
IV.5.4. Europe:
- Spotify : une entreprise suédoise de streaming musical qui est devenue l'une des plus
grandes plateformes de streaming musical au monde.

59
- BlaBlaCar : une entreprise française de covoiturage qui est devenue l'une des plus
grandes entreprises de covoiturage au monde.
- TransferWise : une entreprise britannique de fintech qui offre des services de
transfert d'argent à l'international à faible coût.
IV.5.5. Afrique:
- M-Pesa : une entreprise kényane de paiement mobile qui a révolutionné le marché
des paiements en Afrique de l'Est.
- Jumia : une entreprise nigériane de commerce électronique qui est devenue l'une des
plus grandes entreprises de commerce électronique en Afrique.
- Andela : une entreprise nigériane de développement de logiciels qui offre des
services de développement
IV.6. ETUDE DE CAS D’ENTREPRISES

 Choisir dans votre secteur d’activité, une innovation digitale dans le domaine :
• Produits et Services ;
• Image ;
• Procédé (Processus) ;
• Intention.
 En utilisant l’analyse Swot ou les 5 forces de Porter, procéder à la veille

concurrentielle en tenant compte de l’environnement.
 Mesurer le type de stratégie de Miles et Snow par rapport au domaine choisi.
 Par continent, ressortir les innovations digitales qui ont réussir comparées au
domaine choisi.

60
CHAPITRE 3 : INFORMATIQUE DECISIONTIONNELLE ET VISUALISATION DES

DONNEES
3.1. Définition de l’informatique décisionnelle
L’informatique décisionnelle correspond au terme anglais « Business Intelligence« . Celle-

ci permet la compréhension et l’utilisation des informations d’entreprise pour
répondre à des objectifs stratégiques pré-définis. Elle se positionne comme un enjeu majeur
pour toutes les organisations.
La culture des données (Driven Data Culture) doit fournir aux utilisateurs des outils
capables d’analyser des performances, de détecter des gains de productivité et de trouver
des solutions aux enjeux de la société. L’informatique décisionnelle utilise des outils qui
permettent de concentrer les données en un seul environnement, dans le but de faire
communiquer les informations entre elles. La finalité de l’informatique décisionnelle :
pouvoir partager facilement et de manière sécurisée ces données aux plus grands nombres
de personnes au sein et en dehors de l’entreprise.
Le processus d'informatique décisionnelle implique généralement la collecte de données

d'entreprise dans un entrepôt de données ou un autre type de dépôt, et l'utilisation d'un outil
spécialement conçu pour analyser ces données. Par exemple, une entreprise pourrait étudier
les habitudes d'achat en ligne des clients, les coûts opérationnels ou les informations sur les
ventes régionales. Une autre organisation pourrait vérifier si les activités commerciales sont
conformes aux normes d'analyse comparative.
Selon la norme ISO 9001, un processus est : « toute activité utilisant des ressources et gérées
de manière à permettre la transformation d’éléments d’entrée en éléments de sortie ». Selon
cette définition, une entreprise est simplement un ensemble de processus qui concourent à
l’atteinte d’un but commun. Par exemple, pour vendre ses véhicules, un concessionnaire
automobile met en place plusieurs processus : le processus de commande, le processus de
vente, le processus de maintenance, le processus de SAV, etc. Cet exemple est réplicable à
n’importe quelle entreprise. Aussi, à partir de cet exemple, vous pouvez constater que tous
les processus d’une entreprise ne concourent pas à ses objectifs stratégiques (ou à son but)
61
de la même façon. Dans cette lancée, on distingue 2 grands types de processus: les
processus « Métiers », qui rassemblent les processus qui participent directement ou
indirectement aux missions de l’entreprise et les processus « décisionnels », qui
rassemblent les actions de suivi des activités.
De là, on obtient la définition suivante : l’informatique décisionnelle, encore appelée

Business Intelligence, désigne l’ensemble des processus administratifs, matériels et
informatiques nécessaires pour suivre les processus métiers (ou opérationnels)
d’une entreprise afin d’en faciliter le pilotage. Plus simplement, l’informatique
décisionnelle est la branche de l’informatique qui désigne les méthodes, techniques et outils
informatiques utilisés pour suivre une activité et aider à la prise de décision. Elle repose sur la
masse de données générées par les processus métiers de l’entreprise et captées par son
Système d’Information.
3.2. Intérêt de l’informatique décisionnelle pour les entreprises
Pour comprendre l’importance et l’intérêt de l’informatique décisionnelle pour une

entreprise, vous devez savoir qu’une masse de données, à moins qu’elle ne subisse un
traitement approprié et qu’on en retire de l’information, induit rarement à une décision. Les
bases de données, fichiers structurés et non-structurés éparses, dans lesquelles sont
dispersées le feedback de l’activité (ou des processus métiers) de l’entreprise, sont les
matières premières de l’informatique décisionnelle. Elles seront modélisées, intégrées et
homogénéisées à l’aide de techniques précises, avant d’être consolidées pour le calcul
d’indicateurs d’aide à la décision (les KPI). A cet effet, l’informatique décisionnelle fournit
aux décideurs :
1- les Tableaux de bord : qui mettent en relief des KPI ou indicateurs clé de performance,
qui vont aider les décideurs à suivre les activités de l’entreprise en fonction des objectifs
stratégiques qu’ils auront préalablement définis. Ce qui est intéressant c’est que ce suivi
pourra se faire en quelques clics, en auscultant tout le travail d’intégration et consolidation
de données qu’il y’a derrière..

62
2- la visualisation de données (ou Data Visualisation) : c’est-à-dire la représentation

graphique ou visuelle des informations/indicateurs du tableau de bord. Grâce à des éléments
visuels tels que les histogrammes, les boîtes à moustache, les graphiques croisés, ou encore
les cartes géographiques, une visualisation de données permet de rapidement comprendre
l’état des activités de l’entreprise et surtout de d’identifier facilement des tendances
inhabituelles.
Aussi, avec l’essor du Big Data, on note un troisième intérêt de l’informatique décisionnelle
pour une entreprise : la Data Science. En effet, le Big Data a accentué la volumétrie ainsi que
les sources de données disponibles, ce qui à son tour a augmenté la probabilité d’avoir une
meilleure qualité d’informations et donc une meilleure visibilité sur les activités de
l’entreprise. Désormais, l’entreprise peut profiter du Big Data et de la maturité des
algorithmes de Data Science pour mener des analyses de données poussées et ainsi
améliorer la qualité d’informations mises à disposition des dirigeants pour la prise de
décision.
3- Utiliser les données pour mieux comprendre les performances d'entreprise

63
L'informatique décisionnelle a pour but d'améliorer l'orientation et les performances

générales de l'entreprise. Un outil d'informatique décisionnelle moderne peut aider les
organisations à mieux comprendre ce qui s'est passé et pourquoi, et à savoir ce qui devrait
se produire pour mieux optimiser leurs opérations.
4- Prendre des mesures en réponse aux indicateurs clés de performance
L'informatique décisionnelle permet aux entreprises d'analyser les données en continu et

d'agir en conséquence pour améliorer les performances à court et long termes. Les données
analysées peuvent aider à identifier des tendances et modèles importants dans
pratiquement tous les services de l'entreprise, tels que les ventes, le service client, la
production, la sécurité, etc.
5- Trouver des opportunités de nouvelles branches d'activité
Les entreprises qui utilisent l'informatique décisionnelle pour prendre des décisions
éclairées à chaque niveau peuvent s'adapter rapidement à l'environnement commercial en
constante évolution. L'informatique décisionnelle aide à définir de nouvelles gammes de
produits, à gagner de nouveaux clients à l'aide de plans marketing ciblés et à optimiser les
canaux de vente.
3.3. Importance de l'informatique décisionnelle
Les entreprises qui cherchent à améliorer leur efficacité en prenant des décisions basées sur
les faits savent le rôle important que joue l'informatique décisionnelle pour y parvenir. Elle
permet d'identifier des tendances et modèles importants à partir de données d'entreprise,
en offrant un aperçu complet des processus organisationnels, du comportement des
consommateurs et de la productivité interne. Ces insights sont essentiels pour optimiser les
performances et la prise de décisions.
La qualité et l'emplacement des données et des compétences nécessaires pour utiliser

efficacement les outils d'informatique décisionnelle sont des facteurs qui aident les clients à
résoudre les problèmes clés suivants :
64
 Qualité des données : disposer de données de qualité est crucial pour obtenir des
données analytiques utiles. Des données de mauvaise qualité se traduiront par une
informatique décisionnelle inefficace. La qualité des données peut être compromise
pour deux raisons principales. La première, lorsque les données sont obsolètes, ce
qui est assez fréquent dans une organisation complexe de grande taille. La deuxième,
lorsque les entreprises ne prennent pas le temps d'effectuer une bonne maintenance
de leurs données. Pour maintenir la qualité des données, les entreprises doivent
prendre les mesures nécessaires pour nettoyer et normaliser régulièrement les
données.
 Données critiques réparties sur différents systèmes : lorsque les données se trouvent
sur des systèmes différents et ne sont pas accessibles par d'autres systèmes parce
que le logiciel n'est peut-être pas compatible ou que l'unité commerciale contrôle
rigoureusement les autorisations des utilisateurs, on parle de données cloisonnées.
Le problème avec cette approche, c'est que lorsque les données critiques se trouvent
cloisonnées, elles sont verrouillées, ce qui vous empêche de disposer d'un aperçu
complet de toutes vos données. L'informatique décisionnelle n'est alors pas
optimisée. L'utilisation d'un bon outil ETL (extraction, transformation et
chargement) peut vous aider à rassembler des données de différents systèmes en vue
de leur analyse.
 Manque d'expertise : l'utilisation d'outils d'informatique décisionnelle requiert une

certaine expertise. Cela signifie que seuls quelques membres de votre organisation
ont les compétences suffisantes pour pouvoir utiliser efficacement ces outils, ce qui
peut créer un goulot d'étranglement.
3.4. Utilisation de l'informatique décisionnelle par les entreprises
Les entreprises de différents secteurs utilisent l'informatique décisionnelle pour réaliser les
activités suivantes :

65
Reporting
Communication régulière de données récapitulatives aux principaux décisionnaires afin de

les aider à définir l'orientation et la stratégie de l'entreprise.
Visualisation des données
Présentation visuelle des données facilitant la compréhension d'informations complexes.
Analyse prédictive
Analyse des données de l'historique pour prédire de futurs modèles à l'aide de techniques
statistiques telles que l'exploration de données, le machine learning et la modélisation
prédictive.
Exploration de données
Recherche dans des ensembles de données volumineux pour identifier des tendances ou
modèles utiles.
Traitement d'événements complexes
Analyse de flux de données en temps réel à partir de sources telles que des flux de bourse,
des rapports sur le trafic ou des réseaux électriques équipés de capteurs.
Gestion des performances d'entreprise
Analyse et évaluation des objectifs de performances, tels que les objectifs d'excellence
opérationnelle définis par les achats en ligne et la satisfaction des clients.
Pour affiner la connaissance qu’elles avaient de leurs clients et de leurs processus métiers,
elles ont commencé à inclure dans leur SGBD de nouvelles sources de données externes
(comme les fichiers démographiques, les recensements des populations, les données
publiques [Open Data] ou des données achetées auprès d’autres entreprises) et internes (les
fichiers comptables, clients, fournisseurs et tout autre fichier produit à l’intérieur de
l’entreprise). Certaines de ces sources de données étaient structurées (c’est-à-dire

66
représentées sous forme de ligne/colonnes) comme les fichiers Excel, les bases de données
Access, les fichiers clients et d’autres n’avaient pas de structure régulière (c’est-à-dire
n’ayant une représentation particulière), c’est le cas des documents Word, des fichiers de
visites de pages web (se dit Weblog ou Log dans le jargon), des vidéos, des images et des
données provenant des réseaux sociaux (commentaires facebook, tweets extraits de Twitter,
commentaires extraits de blogs…). Jusque-là, tout allait bien, la situation était sous contrôle.
Mais, l’adoption des smartphones couplée à l’ubiquité d’internet a littéralement fait exploser
le volume de données collecté, données qui sont générées de plus en plus vite par des
internautes qui sont de plus en plus connectés et de plus en plus actifs. C’est là qu’est survenu
le Big Data.
Vous voyez maintenant le problème et le lien avec l’informatique décisionnelle ? Les

entreprises ont toujours besoin de systèmes décisionnels pour suivre et piloter leurs
activités, mais sont techniquement dépassées par la quantité astronomique et variée des
données qu’elles doivent maintenant gérer pour y parvenir. Elles doivent maintenant faire
face aux défis techniques associés à la valorisation des données massives.
Comme nous les verrons plus bas, les technologies que les entreprises avaient utilisées
jusqu’ici pour gérer leur données et obtenir des tableaux de bord (tels que Oracle, SQL
Server, DB2,…pour ne citer que ceux-là) n’arrivent plus à tenir la charge. Techniquement,
lorsqu’on doit faire face à une si forte volumétrie de données qui sont disponibles sous des
formes si variées et sont produites à une si grande vitesse, il est impossible d’adopter les
stratégies traditionnelles de Gestion de données. On doit les repenser, repenser la façon dont
on stocke ces données, repenser la façon dont on analyse ces données et repenser la façon
dont on les gère.
En grosse maille, pour réussir à faire du décisionnel en Big Data, l’idée n’est plus de
centraliser le stockage de ces données sur un serveur (SGBD) et de les traiter en batch, mais
de distribuer leur stockage sur plusieurs ordinateurs et de paralléliser leur traitement dans
un cluster d’ordinateurs. Hadoop et son écosystème technologique sont aujourd’hui le socle
de cette nouvelle approche. Nous avons rédigé un article complet sur le paradigme approprié

67
pour la construction d’un système décisionnel en Big Data. Vous pouvez le lire en cliquant
sur le lien suivant : Introduction à l’écosystème Hadoop.
3.5. Les logiciels de la Business Intelligence
Pour réussir à transformer le vaste volume de données générées par les processus de
l’entreprise en indicateurs de performance indispensables pour la prise de décision, 6
catégories de technologies sont nécessaires : les technologies de collecte de données, les
technologies de stockage, les technologies de consolidation de données, les
technologies d’analyse de données & Data mining, les technologies de restitution et
de construction de tableaux de bords et les technologies de visualisation de données.
Power BI est un concentré des outils de BI : il est le digne héritier de SSIS (Integration) ,
SSAS (Analysis) et SSRS (reporting) qui constituent la suite informatique décisionnelle de
Microsoft. À ce jour, Power BI est l’outil statistique et d’analyse de données le plus
performant du marché ! Concrètement, qu’est-ce qui fait de Power Bi le meilleur outil ?
 Complet : de l’extraction de données avec Power Query au partage de celles-ci via

Power BI Services.
 Attractif : Power BI desktop (Développement) est totalement gratuit, Power BI

Services pour une utilisation solitaire est également gratuit. Une licence de 9,90€ par
mois et par utilisateurs est nécessaire pour accéder aux partages de rapport.
Power BI est une solution d’informatique décisionnelle dite « Libre-Service ». Il s’agit

d’apporter le plus d’autonomie à l’utilisateur final en lui permettant de créer ses propres
rapports mais aussi de créer un projet BI dans son intégralité. La facilité d’usage et
la rapidité de construction d’un projet rend la solution réactive pour tous les
changements à opérer et peu couteuse en termes de développement.

68
3.6. Architecture de la BI
Le processus d’informatique décisionnelle (encore appelée la chaîne décisionnelle), c’est-à-

dire le processus qui va de la collecte de données à la visualisation est un processus en 4
étapes. D’autres parlent aussi de chaîne BI. Les 6 catégories de technologies que nous avons
citées précédemment correspondent chacune à une étape de la chaîne décisionnelle. La
figure suivante l’illustre très bien.
A la première étape de la chaîne, il faut collecter les données les données. Celles-ci sont en
général éparpillées dans différents systèmes de l’entreprise et peuvent même lui être
extérieur. Il faut donc les collecter là où elles se trouvent et les intégrer dans un socle unique.
Pour ce faire, on utilise une technologie particulière qu’on appelle un ETL. L’ETL, Extract
Transform & Load est en réalité un process avant d’être une technologie. C’est un process
dans l’environnement informatique qui est chargé d’extraire les données des sources
opérationnelles (EXTRACT), de les transformer de sorte qu’elles soient conformes aux règles
d’homogénéisation métier (TRANSFORM) et de les charger dans le Data Warehouse (LOAD).
Quelques exemples d’ETL très bien connus : Informatica de la société du même nom, SSIS
(SQL Server Integration Services) de Microsoft, et ODI (Oracle Data Integration) de l’éditeur
Oracle.

69
A la seconde étape de la chaîne décisionnelle, il faut stocker les données. Cela passe par la
construction d’un Data Warehouse (ou d’un Data Mart), un endroit unique où les données
collectées sont homogénéisées et organisées sous forme de sujets métiers, afin que toutes
les applications décisionnelles puissent y avoir accès. Pour construire le Data Warehouse, il
faut commencer par créer vue unifiée et homogène de toutes les données collectées, vu que
celles-ci proviennent de différents systèmes et n’entretiennent pas nécessairement de liens
métiers. La création d’une vue unifiée des données passe par la modélisation et
l’implémentation d’une couche sémantique, c’est-à-dire un modèle qui va établir le schéma
de stockage des données. Ce schéma sera ensuite implémenté dans un logiciel spécial qu’on
appelle un SGBDR. Ainsi, le SGBDR est la technologie utilisée pour implémenter un Data
Warehouse.
La dernière étape est la visualisation. Ici, il est question d’agrémenter la restitution (tableaux
de bord) de visualisation de données. L’idée est de représenter à l’aide d’éléments visuels
comme des histogrammes, des boîtes à moustache, des graphiques croisés, des cartes
géographiques, les informations/indicateurs du tableau de bord. Cela favorisera un meilleur
suivi de l’activité. Quelques technologies de Data visualisation : Tableau
Software, QlikSense et PowerBI.
3.7. Les métiers de l’informatique décisionnelle
Comme vous pouvez vous en douter, les métiers de l’informatique décisionnelle tournent
autour des différentes étapes de la chaîne décisionnelle et un peu sur le Big Data. On
distingue principalement 4 grands corps de métiers : l’ ETL, l’ingénierie décisionnelle,
l’analyse de données et une partie des métiers du Big Data.
L’ETL c’est l’ensemble des processus qui permettent de collecter, transformer et uniformiser
les données hétérogènes de l’entreprise pour des fins décisionnels. Vu de surface, ça semble
très simple de collecter et uniformiser les données de l’entreprise, mais c’est loin de l’être !
Les données sont éparpillées en silos dans plusieurs systèmes qui fonctionnent
différemment (les tableurs, SGBDR, les fichiers plats, les csv, les logs, etc.) et sous divers
formats (xml, csv, parquet, etc). Il faut concevoir des process précis pour les collecter,

70
ensuite il faut implémenter des règles métiers plus ou moins complexes pour les
uniformiser. Cette phase est la plus délicate d’un projet décisionnel car d’elle dépendra la
qualité des données. Ici on ne retrouve qu’un métier c’est celui d’ingénieur ETL, spécialisé
sur une technologie d’ETL bien précise. Par exemple Ingénieur/consultant Informatica,
Ingénieur/consultant ODI, etc. Pour se positionner dans ce métier, il faut maîtriser les
processus ETL et être spécialisé (ou certifié de préférence) sur une technologie ETL bien
précise. L’avènement de la variété des actifs de données engendrée par le Big Data a accru
l’importance de ce métier.
L’ingénierie décisionnelle regroupe les processus de modélisation de la couche sémantique

du Data Warehouse ou du Data mart, de son implémentation technologique dans un SGBD
et de la construction du cube OLAP. Dans ce corps de métier, on retrouve les ingénieurs
décisionnels (profils internes) et les consultants décisionnels (les prestataires
informatiques). Le travail de ces professionnels commence lorsque les données ont déjà été
collectées via les ETL, et s’achève lorsque le Data Warehouse/Data Mart ou le cube OLAP est
opérationnel.
L’analyse de données est assez vaste, car plusieurs cas d’usage sont possibles. Ici, on
retrouve tous les profils qui sont spécialisés dans le reporting, la construction et
interprétation des tableaux de bord (les Data Analysts), la data visualisation (Data Analysts
spécialisés sur des outils de data visualisation tel que Tableau Software, QlikSense, Business
Object), et les analystes de données (les data miners, et éventuellement les Data Scientist).
Un quatrième corps de métier émerge suite au Big Data, ce sont les métiers des personnes
spécialisés sur la collecte et l’ingestion des données à large échelle (les data engineer), la
construction de Data Lake, et la valorisation de données massives sur Hadoop (les Data
Scientists).

71
3.8 Les tableaux de bord et l’analyse des données
L’analyse des données est le processus de traitement d’un nombre important de données en
se basant sur des méthodes statistiques afin d’extraire des informations utiles. Le succès de
cette discipline dans les dernières années est dû à la facilité d’analyse apportée par les outils
BI permettant de représenter des données complexes sous forme de synthèses et de graphes
en mettant en évidence des relations difficilement saisies par l’analyse directe des données.
3.8.1. Définition d’un tableau de bord
Un tableau de bord de gestion est une façon de sélectionner, d’agencer et de présenter les
indicateurs essentiels et pertinents, de façon sommaire et ciblée, en général sous forme de «
coup d’œil » accompagné de reportage ventilé ou synoptique, fournissant à la fois une vision
globale et la possibilité de forer dans les niveaux de détail [59].
Le tableau de bord mise principalement sur la qualité de l’information et non sur la
quantité. Il met en évidence les résultats significatifs, les exceptions, les écarts et les
tendances
; il fournit à son utilisateur un modèle cohérent en regroupant les indicateurs de façon à

frapper son imagination – ce schéma intégré permet d’enrichir d’autant l’analyse et
l’interprétation de l’information ; il représente les indicateurs sous une forme
compréhensible, évocatrice et attrayante, pour en faciliter la visualisation [59].
3.8.2. Les indicateurs de performances d’un tableau de bord
Les KPI sont utilisés pour déterminer les facteurs pris en compte pour mesurer l’efficacité
globale d’un dispositif commercial ou marketing ou celle d’une campagne ou action
particulière. Ils peuvent donc être utilisés de manière ponctuelle pour une campagne ou de
façon
72
Permanente pour mesurer les résultats d’un dispositif (site e-commerce, magasin,
community management, centre de relation client). Pour assurer le pilotage d’une activité,
les KPI peuvent être regroupés dans un tableau de bord.
3.9 Les solutions BI
Les outils Business Intelligence (BI) comprennent les stratégies et technologies utilisées par
les entreprises pour l'analyse de données d'informations commerciales. Il faut noter qu’il y
a trois catégories d’outils : Tableaux de bord, outils de conception, et outils de
développement.
3.9.1. Tableaux de bord
Il s’agit des solutions clé en main destinées aux utilisateurs finaux, ces solutions sont
spécialisées dans des domaines bien définis (Marketing, gestion de production, suivi des log
…) et ils sont fortement liées à leurs sources de données.
3.9.2. Solutions de conception des tableaux de bord
Ce sont les différentes solutions qui permettent de concevoir des tableaux de bord et de les
personnaliser. Nous en citerons quelque unes :
3.9.2.1. Power Pivot
C’est un composant Excel, Power Pivot est une technologie de modélisation de données qui
permet de créer des modèles de données, d’établir des relations et de générer des calculs.
Power Pivot permet de travailler avec de grands ensembles de données, de développer des
relations étendues et de générer des calculs complexes (ou simples) au sein d’un
environnement Excel.

73
Power Pivot est l’un des trois outils d’analyse des données disponibles dans Excel :
3.9.2.1.1. Power Pivot
3.9.2.1.2. Power Query
3.9.2.1.3. Power View

74
3.9.2.2. Power BI
Power BI est un service d'analyse commerciale de Microsoft. Son objectif est de fournir des
visualisations interactives et des fonctionnalités de business intelligence avec une interface
assez simple pour que les utilisateurs finaux puissent créer leurs propres rapports et
tableaux de bord [64]. Il existe deux versions : Desktop gratuit, et la version server payante.
3.9.2.3. Klipfolio
C’est un service en ligne - payant - de conception de tableaux de bord qui permet de créer
plusieurs tableaux de bord en temps réel rapidement et facilement. Cet outil prend en charge
plus de 100 applications cloud, dont Google Analytics, HubSpot, Facebook et SalesForce [65].
3.9.3. Outils de développements BI
Comme les outils de conception, les outils de développement permettent de concevoir des
tableaux de bord, mais ils sont destinés aux informaticiens car ils requièrent un travail de
développement et de codage afin d’obtenir des solutions personnalisées.
3.9.3.1. Oracle BI
Cette technologie offre aux utilisateurs à peu près toutes les fonctionnalités de BI, telles que
les tableaux de bord, l'intelligence proactive, les alertes, ad hoc, etc. Oracle est également
idéal pour les entreprises qui ont besoin d'analyser de gros volumes de données (provenant
de sources Oracle et non Oracle) car il s'agit d'une solution très robuste [66].
3.9.3.2. SAP BI
SAP Business Intelligence propose plusieurs solutions d'analyse avancées, notamment

l'analyse prédictive de la BI, l'apprentissage automatique, la planification et l'analyse en
temps réel. La plateforme de Business Intelligence en particulier propose des applications
de reporting et d’analyse, de visualisation et d’analyse de données, d’intégration bureautique
et d’analyse mobile. SAP est un logiciel robuste destiné à plusieurs domaines (informatique,

75
utilisation finale et gestion) et offre une multitude de fonctionnalités sur une seule et même
plate-forme [67].

Université Protestante au Congo Réussir son innovation
digitale 76
3.9.3.3. SQL Server Analysis Services (SSAS)
SSAS est utilisé par les organisations pour analyser et donner un sens aux informations
éventuellement dispersées dans plusieurs bases de données, ou dans des tables ou des
fichiers disparates. Microsoft a inclus dans SQL Server un certain nombre de services liés
à la veille stratégique et à l’entreposage de données. Ces services incluent Integration
Services, Reporting Services et Analysis Services. Analysis Services inclut un groupe de
fonctionnalités OLAP et d'exploration de données et se décline en deux versions:
multidimensionnelle et tabulaire [68].
3.10 Utilization de Power BI
Extraire des données avec Power Query
Un projet d’informatique décisionnelle commence toujours par l’intégration et la

transformation des données.
 Dans Power Query (interface d’intégration de Power BI) nous démarrons par
la découverte des menus (1).
 la phase de départ consiste à connecter les sources de données dont on aura

besoin. On pourra également naviguer au sein d’entre elles grâce au menu de
navigation (2).
 L’étape primordiale dans l’intégration consiste à transformer la donnée brute

en entrée en une donnée exploitable dans le modèle de données. (3).
 Pour comprendre les étapes de transformation appliquée à la source de donnée il

est nécessaire de visualiser l’impact des changements effectuer sur les
données grâce à l’aperçu des données (4).
À noter que l’ensemble des transformations dans Power Query est réalisé grâce
au langage M.

digitale 77
Extraire la donnée
Pour cette partie de Power BI, la donnée qui nous importe est stockée dans le dossier que
nous avons nettoyé dans la première partie. Vous cliquez donc sur obtenir les données,
et vous sélectionnez parmi toutes les sources possibles (Excel, PDF, SharePoint, Access...)
“Dossier”.

digitale 78
Vous cliquez sur se connecter et vous cherchez votre dossier dans votre ordinateur.
Power BI vous ouvre alors une fenêtre, pour vous montrer les données qu’il trouve dans
votre dossier. Vous pouvez maintenant cliquer sur combiner et charger.
Une seconde fenêtre apparaît : Combiner les fichiers. Dans notre cas, nous choisissons
la première option “Paramètre1”.

digitale 79
L’ensemble du dossier est chargé dans Power BI. Vous pouvez le voir dans le volet à droite
de l’interface.
Comme vous le voyez, le nom des colonnes n’est pas du tout explicite. Il va falloir les
renommer, pour construire le tableau de bord. Pour cela, nous allons rentrer dans
l’interface Power Query.
Préparer la donnée
Power Query est une application de Microsoft qui sert à transformer et préparer des
données. Cette appli est très complémentaire à Power BI, car elle permet de préparer les
sources de données qui permettront de créer des rapports fiables. On parle
de dataprep ou data préparation.
Pour préparer votre source de donnée, faites un clic droit sur votre table et cliquez
sur Modifier la requête.

digitale 80
Vous arrivez sur l’interface de Power Query.
Observez vos colonnes. Certaines sont vides (valeurs null), et d’autres sont exploitables.
Dans la première colonne, il y a une information qui nous intéresse : la date ! Votre objectif
est d’arriver à extraire facilement la date de la chaîne de caractères présente dans chaque
cellule. Vous allez le voir, dans Power Query, ce genre de retraitement est simple.

digitale 81
Une nouvelle colonne se crée.

digitale 82
il est temps de supprimer toutes les colonnes inutiles. Le fait de supprimer toutes les
colonnes qui ne servent pas à l’exploitation de votre tableau de bord réduit la taille de
votre source de données. Vous gagnerez en vitesse de calcul.
Au niveau des lignes, vous remarquez que la première ne sert à rien. Vos entêtes se situent
au niveau de la deuxième ligne. Rendez-vous dans le menu :
Puis, toujours dans le menu, cliquez sur Sélectionner la première ligne pour les en-têtes.
Renommez vos colonnes. Ensuite, il vous faut choisir le type de données pour chacune de
vos colonnes (Date, Nombre décimal, Pourcentage, Texte, etc.).

digitale 83
Pour supprimer les erreurs présentes dans votre source de données, il vous faut :

digitale 84
Supprimer les erreurs directement avec un clic droit sur l’indicateur de qualité
Construire un modèle de données
Une fois les données transformées et chargées depuis Power Query vers Power BI il
convient de créer un schéma de donnée cohérent en reliant nos différentes tables
entre elles. Prenons un exemple concret : nous allons déterminer le chiffre d’affaires par
groupe de client grâce à la liaison « Factures Client Groupe ». La construction d’un modèle
de données est soumise à plusieurs contraintes.
Le schéma en étoile fait apparaitre une table de fait (1) que l’on veut relier à une table
dimension (2).
Cela est possible grâce à la clé primaire. Cette relation est dite One to Many (3).
Il est possible pour des besoins de modélisation d’avoir à changer le sens de propagation
de l’information en modifiant la cardinalité par défaut (4).
Exemple de représentation d’un modèle des données :

digitale 85
L’étape de visualisation de données est un travail de réflexion de la part de l’auteur du

rapport. Celui-ci apporte toutes les informations aux utilisateurs afin qu’ils puissent :
 Analyser leurs résultats facilement
 Comprendre les causes de variation de performance rapidement.
Pour cela nous allons découvrir
les différents graphiques par défauts de Power BI (1-2) et comment les alimenter
avec les champs analytiques souhaités (3-4). L’interactivité apporte à l’utilisateur une
grande liberté dans le zoom et la prise de hauteur sur les résultats. Il est également
possible d’avoir des fonctionnalités analytiques supplémentaires (5) qui permettent
d’enrichir l’expérience de l’utilisateur.

digitale 86
Partager des informations grâce à la BI
Un rapport contient des données sensibles voire confidentielles, c’est pourquoi il est
nécessaire de s’assurer que le partage est sécurisé. Microsoft ajoute à sa partie
développement une partie cloud qui permet aux utilisateurs un accès total à leur rapport
de manière totalement sécurisée.

digitale 87

digitale 88
BIBLIOGRAPHIE
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Traditional Business, MIT Sloan Management Review, 07/2003, Volume 44,
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digitale 89
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MAMPUYA KINKANI Pescie Honoré, PhD.

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Table des matières

MAMPUYA KINKANI Pescie Honoré, PhD.

II.1.1. Processus de l’analyse SWOT ou FFOM ..............................................................................24

Actuellement, il est quasiment impensable de parler de l’innovation sans faire

Dans ce chapitre, nous définissons les différents concepts inhérents à l’innovation.

MAMPUYA KINKANI Pescie Honoré, PhD.

augmenté de Mis en forme : Police :Cambria, 12 pt, Couleur de

MAMPUYA KINKANI Pescie Honoré, PhD.

I.1.2. Digital versus numérique

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I.1.3. Digitalisation Proprement dite

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Selon Frimousse et Peretti (2018), la capacité de transformation d’une organisation

permettant d’adapter progressivement son business model. Dans un environnement

Figure 1 : Modèle de changement organisationnel et processus de transformation adapté du

Le réaménagement part du constat de la déficience des modèles d’affaires. Il vise un

Le renouvellement s'accompagne au préalable d'une modification de la culture

conduit à valoriser le potentiel humain à travers la formation, l’agilité, la mobilité, la

Le réalignement repose sur l’optimisation de l’utilisation des ressources par la mise

Enfin, le redéploiement consiste à réorganiser l’offre pour être en conformité avec

La transformation digitale est désignée comme processus des changements associés

La transformation numérique est continue et en perpétuelle mutation. Elle trouve ses

La transformation digitale des entreprises se déploie à travers des changements

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l’industrialisation et l’automatisation des processus humains à faible valeur ajoutée. Des

I.3. Innovation digitale

Comme il sied de le constater, Le digital et la transformation numérique ne sont pas

 Quatre Natures (Comment ?) : Technologique, Usage, Sociale, Autre Nature ;

I.3.1.1. Quatre natures d’innovation

I.3.1.1.1. Innovation technologique

I.3.1.1.2. Innovation d’usage

I.3.1.1.3. Innovation sociale

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I.3.1.1.4. Innovation d’autre nature

I.3.1.2. Quatre objets d’innovation

I.3.1.2.1. Innovation des produits ou Service

I.3.1.2.2. Innovation des procédés ou processus

I.3.1.2.3. Innovation de Marketing ou de commercialisation

I.3.1.2.4. Innovation d’organisation

I.3.1.3. Quatre intensités d’innovation

I.3.1.3.1. Intensité de rupture

I.3.1.3.2. Intensité incrémentale

I.3.1.3.3. Intensité d’assemblage

I.3.1.3.4. Intensité d’adaptation

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I.3.2. Innovation digitale proprement dite

L’innovation numérique n’est pas un proche parent de l’amélioration de performance

L’innovation numérique nécessite la mise en œuvre d’un cadre de transformation

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Figure 2 : Fondations de la transformation stratégie – Gouvernance - Risques

On entend par capacité de transformation l’agilité organisationnelle et le courage

La capacité d’innovation, quant à elle, désigne l’aptitude que possède une

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Cependant, il est important de souligner que l’innovation numérique n’est pas un

I.3.3. Innovation digitale versus transformation digitale

L'innovation digitale se réfère à l'introduction de nouvelles technologies, de