L'information Dans L'entreprise

Lapport de linformation au sein de lentreprise
Lapport de linformation
au sein de lentreprise
arnaud.bugeat@lemel.fr
http://shiva.istia.univ-angers.fr/~bugeat/accueil.htm
Table des matires

Prambule et Remerciements ........................................................................................................3
Introduction....................................................................................................................................4
Chapitre 1 Linformation, une ressource stratgique pour lentreprise...................................5
1.1 La mondialisation des marchs .............................................................................................. 6
1.2 Le passage de la rvolution industrielle la socit du savoir. .............................................. 7
1.3 Un facteur de comptitivit ....................................................................................................9
1.4 La double exigence du jeu conomique. ................................................................................9
1.5 Les paradigmes doivent tre changs ...................................................................................10
Chapitre 2 La gestion de linformation : un dfi majeur..........................................................12
2.1 Le processus de veille...........................................................................................................12
2.1.1 Le ciblage ou expression des besoins mis par la direction de lentreprise. .................13
2.1.2 La traque ou la recherche dinformations ...................................................................... 15
2.1.3 Le traitement de linformation.......................................................................................17
2.1.4 La diffusion de linformation ........................................................................................18
2.1.5 Le passage lacte. ........................................................................................................18
Chapitre 3 La mise en place dune cellule de veille, ses apports et ses difficults..................20
3.1 Avantech Inc, linformatique au service des ressources humaines ...................................... 20
3.1.1 Augmenter la productivit du service des ressources humaines...................................20
3.1.2 Limplantation...............................................................................................................23
3.1.3 Les marchs ...................................................................................................................23
3.1.4 Les rsultats financiers ..................................................................................................23
3.2 Le march des logiciels de gestion des ressources humaines...............................................24
3.2.1 Les grandes tendances ...................................................................................................24
3.2.2 Les ressources humaines ...............................................................................................25
3.2.3 March mondial du logiciel...........................................................................................25
3.3 Place de la socit Avantech au sein du march des progiciels en GRH. ............................26
3.4 Vers une mise en place dune cellule de veille.....................................................................29
3.4.1 Laudit de lexistant.......................................................................................................29
3.4.2 Les rsultats obtenus ...................................................................................................... 30
3.4.3 Les solutions proposes pour pallier aux manque s. ...................................................... 33
Chapitre 4 Les apports dune cellule dintelligence conomique.............................................45
4.1 Un cadre dontologique est ncessaire. ................................................................................45
4.2 Une prise de risque minimiser face la dcision .................................................................46
4.3 Une gestion du changement facilit .....................................................................................47
4.4 Une possible dsinformation.............................................................................................. 49
4.5 Les apports en terme de valeur ajoute .............................................................................. 50
Conclusion.....................................................................................................................................51
Bibliographie .................................................................................................................................53
ANNEXE .......................................................................................................................................55
Prambule et Remerciements
Jai ralis ce mmoire dans un triple objectif :

1. Le premier est intellectuel, j'ai voulu matrialiser, mettre par crit neuf mois de stage et de
recherche sur le thme de lintelligence conomique qui me passionne depuis la journe
portes ouvertes de lIUP Ingnierie Economique de Grenoble consacrer ce thme en mars
1998.
2. Le second est de faire dcouvrir ce domaine mes lecteurs car la veille stratgique et
lintelligence conomique restent une expertise en devenir.
3. Le troisime est personnel, je dsire faire mes premiers pas en tant quapprenti professionnel
de ce domaine dans le but de crer dans quelques annes un cabinet de consultants afin
daider la mise en place de ce type de cellule dans les PME.
Pour mavoir permis de raliser le dbut de ce rve et de laisser exprimer cette passion, je
remercie lensemble de la compagnie Avantech pour son appui et son entire collaboration.
Je remercie aussi Guillaume Batard de mavoir fait dcouvrir ce domaine du management de
lentreprise et mavoir fourni les premires documentations de ma formation autodidacte.
Introduction
Surveiller, scruter, tre attentif, veiller sont des activits naturelles pour ltre humain. En effet,
ds la prhistoire un homme tait responsable de veiller lorsque la tribu dormait. Sa mission tait
de se prmunir dventuels prdateurs. Aujourdhui les prdateurs sont tout autres mais nous
avons toujours cet instinct de veille. Mais que signifie ce mot aujourdhui?
Les entreprises doivent aujourdhui tre vigilantes, constamment attentives aux mouvements de
leur environnement et la veille est une systmatisation du processus de reprage, de validation,
danalyse, de synthse et de diffusion de linformation utile . Selon Michael Porter, en 1980,
lactivit de surveillance et danalyse des activits des comptiteurs est le rle premier des
entreprises meneuses.
Or lorsque lon observe les entreprises, on saperoit quelles ont une connaissance plus ou moins
approfondie de ce qui les entourent et les influencent.
Mais pourquoi est-ce que la connaissance de lenvironnement est une chose primordiale pour une
organisation? Pourquoi la veille ou lintelligence conomique sont devenues des pratiques dites
stratgiques? Quels ont les avantages et les limites de ces pratiques? Nous allons nous attacher
clairer ces diffrents points au cours de notre dveloppement.
Nous allons pour cela prendre lexemple reprsentatif dune PME : Avantech Inc. Cette socit
qubcoise spcialise dans la production de logiciels en gestion des ressources humaines est
rvlatrice de la situation de la plupart des PME. Nous suivrons son volution tout au long de ce
document.
Chapitre 1 Linformation, une ressource stratgique pour

lentreprise.
Revenons un instant sur la signification du mot veille. Ce mot pose un problme et une
confusion. En effet, la veille pour le profane est une action passive o lon attend patiemment que
quelque chose arrive. Or aujourdhui, la veille pour lentreprise est quelque chose de proactif, ce
qui signifie que les veilleurs doivent aller rechercher linformation et anticiper les besoins de
lentreprise. Selon Martinet et Marti dans leur ouvrage lintelligence conomique, les yeux et
les oreilles de lentreprise * prcisent que le radar de veille est l pour observer en tout temps et
sous tous azimuts. La veille permet donc de traquer linformation utile. Aujourdhui nous parlons
davantage dintelligence conomique que de veille pour une raison principale qui apparat dans le
mot intelligence. Il faut prendre ce mot au sens anglophone du terme cest dire intelligence dans
le sens de capacit sadapter son environnement. Ainsi les veilles de toutes
sortes :technologiques, concurrentielles, juridiques, sont maintenant vu comme un ensemble
interagissant et quil faut prendre comme tel sans quoi il est difficile davoir une information
satisfaisante.
Ce nouveau terme, Intelligence Economique a t dfini lors dun rapport du commissaire au
plan, Monsieur Martre, de la manire suivante :" Lintelligence conomique peut tre vu comme
l'ensemble des actions coordonnes de recherche, de traitement et de diffusion en vue de son
exploitation, de l'information utile aux acteurs conomiques. Ces diverses actions sont menes
lgalement avec toutes les garanties de protections ncessaires la prservation du patrimoine de
l'entreprise, dans les meilleures conditions de qualit, de dlais et de cot.
L'information utile est celle dont ont besoin les diffrents niveaux de dcision de l'entreprise ou
de la collectivit, pour laborer et mettre en uvre d'une faon cohrente la stratgie et les
tactiques ncessaire l'atteinte des objectifs dfinis par l'entreprise dans le but d'amliorer sa
position dans son environnement concurrentiel. Ces actions, au sein de l'entreprise, sordonnent
en un cycle ininterrompu, gnrateur d'une vision partage des objectifs atteindre.
*Martinet B. et Marti Y-M, Lintelligence conomique, les yeux et les oreilles de lentreprise, Les dition de lorganisation, Paris
1995
La notion dintelligence conomique implique le dpassement des actions partielles dsignes par
les vocables de documentation, de veille (scientifique et technologique, concurrentielle,
financire,
juridique
et
rglementaire
etc.),
de
protection
du
patrimoine
concurrentiel,
d'influences (stratgies dinfluence des tats nations, au rle des cabinets de consultants
trangers, oprations d'information et de dsinformation). Ce dpassement rsulte de l'intention
stratgique et tactique qui doit prsider au pilotage des actions partielles au succs des actions
concernes, ainsi que de l'interaction entre tous les niveaux de l'activit auxquels s'exerce la
fonction des intelligences conomiques: depuis la base (interne l'entreprise) en passant par les
niveaux intermdiaires (inter professionnels, locaux) jusqu'au niveau nationaux (stratgies
concertes entre les diffrents centres de dcision), transnationaux (groupes multinationaux) ou
internationaux (stratgies influence tats nations). "
Mais pourquoi aujourdhui linformation pour une entreprise est une ressource stratgique
indispensable sa survie.
1.1 La mondialisation des marchs
Grce aux progrs technologiques et au dveloppement du libre change des biens et des
personnes, la dernire dcennie a vu une mtamorphose complte de son environnement
conomique. Les marchs sont aujourdhui globaliser et les quelques barrires encore existantes
vont tomber avec le concours de lOMC (Organisation Mondiale du Commerce) qui sastreint
supprimer toutes les barrires tarifaires sur les marchs mondiaux. Le libralisme sera alors le
modle roi et la comptition deviendra le moteur de lconomie mondiale. Concrtement, nous
lobservons dj depuis quelques annes, les entreprises nont plus un march dfini car le monde
est leur march, que cette entreprise soit une socit unipersonnelle ou une multinationale
florissante. Les entreprises ont des actions qui dpassent toutes les frontires et peuvent
simplanter o bon leur semble, dvelopper un rseau de vente mondial pour sattaquer un
march national et mme rgional. Ainsi la gestion des entreprises sest complexifie car une
entreprise japonaise peut trs facilement venir concurrencer une socit suisse.

En effet, nous pouvons nous rappeler que jusque dans les annes soixantes, la Suisse tait
le leader incontest dans la fabrication de montre, avec une image de qualit et une notorit
internationale. En 1968, un chimiste suisse dcouvre la technologie du quartz et la prsente
diverses entreprises nationales qui la rejettent en bloc. Pour les socits horlogres Suisse, seule
les montres formes de rouages et de ressors pouvaient avoir une qualit et une prcision
adquate. Ne sachant que faire avec son invention, le chimiste vendu sa technologie une socit
japonaise. Les japonais avaient alors la rputation de produire de la contrefaon de basse qualit.
Il sest avr que quelques annes plus tard, la socit japonaise Siko est devenue leader sur le
march de la montre, grce la technologie du quartz, offrant une qualit et une prcision
suprieur pour un prix moindre. La Suisse a perdu alors sa position de leader et des milliers de
personnes furent licencies.
Si les horlogers suisse avaient obtenue linformation technologique et concurrentielle utile au
moment opportun, la suprmatie japonaise aurait peut tre t enraille.
Aujourdhui, les entreprises ont conscience que lentre de concurrents autres que ceux
traditionnels sur le march est tout fait probable. Ainsi Avantech Inc sait parfaitement que face
un client, elle peut avoir rivaliser avec une entreprise amricaine ou europenne.
Les marchs sont tellement en interaction que sest dveloppe ce que lon peut appeler la thorie
du chaos ou autrement dit une raction en chane amplifie. Nous pouvons citer lexemple dun
crack boursier en 1993 qui branla toute la plante et revu la baisse toutes les prvisions de
croissance dans les pays du G7.
1.2 Le passage de la rvolution industrielle la socit du savoir.
Nous entrons dans une nouvelle conomie o le savoir et linformation vont tre le moteur de la
socit.
Tous les universitaires et les chefs dentreprises sont unanimes sur le fait que nous sommes
laube dune nouvelle re. Cette nouvelle vague post-industrielle est nomm lre du savoir ou
lre de linformation. En effet nous sommes une poque ou les matires premires sachtent,
les technologies se copient, largent semprunte et il ne reste donc que la comptence et
linformation comme facteur davantages concurrentiels.

Le schma* suivant vous prsentera clairement la rvolution qui est en cours :
Ere industrielle
Ere de linformation
De :
A:
March rel
Modification du champ des March virtuel

affaires
Hirarchie
Modification
Rseaux
organisationnelle
Ressources
physiques Modification
dispenses
conomiques
Machines / Artisans
Modification des ressources Connaissances/
Immobiliers et usines
des
ratios Ressources
numriques
illimites
personnel
humaines
intellectuel
Modification structurelle
Technologie de linformation
Ainsi Ralph Larsen, prsident de Johnson et Johnson dclare : Nous ne sommes pas dans une
activit de produit, mais de connaissances .
Ce phnomne peut sexpliquer de diffrentes faons :
Nous pouvons dabord supposer que cette rvolution est la consquence de lautomatisation et du
progrs calculatoire grce lordinateur.
Nous pouvons aussi supposer que la tlcommunication a permis dabolir le temps et lespace.
En ralit, linformation a la facult de crer elle mme sa propre valeur ajoute car elle a la
facult de se rutiliser, se partager, se distribuer ou schanger sans pour autant perdre de sa
valeur mais au contraire en prendre.
*LArt du management de linformation, Les Echos, 1er octobre 1999
1.3 Un facteur de comptitivit

Linformation devient progressivement un instrument de comptitivit des entreprises. En effet,
tel le radar dun navire pour reprendre la mtaphore de Aguilar (1967), la veille stratgique ou
lintelligence conomique permet de dtecter les signaux annonciateurs de changements et de se
prparer leur venue. Selon Porter* en 1982 : dun point de vue dfensif, il est possible de
raccourcir les dlais de la perception dune menace en disposant dun systme de surveillance de
la concurrence qui rassemble en permanence les donnes manant de la force de vente . De
mme, pour lquipe de Stratgor** (1991), La vigilance ou surveillance active de
lenvironnement est un lment crucial de la dcision stratgique. Elle est la base de la
reconnaissance des problmes .
Ainsi la matrise de linformation permet des dbouchs sur des contacts commerciaux, la
dtection des mauvais payeurs, la dsinformation de certains concurrents, lentre sur le march
de substituts votre produit, etc.
1.4 La double exigence du jeu conomique.
Linsuffisance de l'approche concurrentielle traditionnelle
De manire habituelle, nous rduisions l'conomie quelques hypothses et notamment une
hypothse qui est la recherche du surplus. Pour le producteur le surplus permet de vivre, d'investir
et de crer l'emploi. Le surplus pour le consommateur est la satisfaction de ses besoins. Cette
satisfaction est optimale lorsqu'elle est suprieure la valeur de l'change. La dynamique
conomique se cre grce l'articulation entre la recherche du surplus du consommateur et la
recherche du surplus du producteur.
Toutefois la situation conomique a normment chang. Nous sommes passs d'une situation o
le producteur devait satisfaire aux besoins du consommateur par la cration de nouveaux produits
une situation o la satisfaction du consommateur et quasi total et le march est un march de
renouvellement. Ainsi, la stratgie interne qui consistait offrir un produit permettant un
avantage concurrentiel grce la qualit ou le prix n'est plus pertinente actuellement.
*Porter M, choix stratgique et concurrence, Economica, Paris, 1982
**Strategor, , Stratgie, Structure, Dcision, Identit : Politique gnrale d'entreprise , 2me dition, InterEditions, Paris, 1993

Aujourd'hui la raret nest plus une raret de l'offre mais celle de la demande. Lennemi n'est plus
le consommateur qui devient un partenaire, mais le concurrent qui devient une priorit. le
dehors est prdominant sur le dedans .
Dans un monde o la stratgie interne telle qu'une politique de prix ou de qualit ne suffit plus
pour gagner des parts de march, le capital immatriel devient ds lors prdominant.
L'intelligence conomique est un concept qui va au-del de la seule vision en march/produit,
cest un catalyseur de pertinence qui stend lintelligence organisationnelle ainsi qu tous les
acteurs du march : tat, rseau d'influence, etc..
Ainsi aujourd'hui, c'est moins le produit qui compte que la satisfaction des besoins quil est sens
combler. L'intelligence conomique permet d'avoir une vision globalisante c'est--dire prenant
compte les aspects temporels, psychologiques, sociologiques, culturels mais aussi conomiques,
juridiques, financiers, techniques, commerciaux et thmatiques ...
Afin de permettre des ractivits
croissantes face l'environnement de l'entreprise en terme
d'innovation et de raction face la concurrence, il est ncessaire de promouvoir une culture de

l'information.
Reconnatre que l'entreprise est au cur d'un systme maill, qu'elle n'est pas un lieu de dcision
discrtionnaire mais le centre de gravit d'un ensemble d'interdpendances, cela exige de manire
incontournable, une culture de l'information.
1.5 Les paradigmes doivent tre changs
Afin de pouvoir dtecter les menaces et les opportunits de lenvironnement de lentreprise, il est
ncessaire davoir un esprit ouvert, dtre curieux et surtout de ne pas senfermer dans ses
propres paradigmes. Pour explicit cette notion, il faut se rfrer aux crits de Khn sur les
paradigmes qui sont selon lui comme des cadres dans lesquels nous voluons et dont nous
sommes souvent prisonnier. En effet, nous rflchissons souvent en sappuyant sur ce que nous
pensons tre des acquis issus de notre formation professionnelle, de notre ducation et de nos
expriences. Cette pense qui nous parat rationnelle est souvent diffrente dun individu lautre
suivant son vcu. Toutefois dans la socit actuelle, on saperoit que les meilleures innovations
dans un domaine sont souvent issues de la dcouverte dindividus dont la spcialisation est autre
que celle du domaine donn.
10

Nous pouvons encore une fois nous appuyer sur lexemple de linventeur du quartz, invention qui
fut refuser par toutes les entreprises horlogres, et qui ananti pourtant ce monopole Helvtique.
Afin dtre au courant de toutes les opportunits et menaces pour son entreprise, il est
important de rester ouvert toutes ses ides qui sortent de notre conception et hors de nos
paradigmes. Ainsi lentreprise innovante est celle qui a les paradigmes les plus larges et surtout
qui est capable de prendre la dcision face un vnement hors de sa propre conception. Le
veilleur est ainsi un lment du processus dinnovation de lentreprise car il doit offrir celle-ci
la plus large surveillance sans pour autant se perdre dans une accumulation dinformation sans
objet prcis.
11
Chapitre 2 La gestion de linformation : un dfi majeur

Comme nous lavons dcrit prcdemment, linformation est un outil stratgique. Toutefois, pour
que cette information soit utilisable, il faut quelle suive un processus qui dbute par un intrant
quest le renseignement et un extrant : linformation stratgique. Entre les deux, dans la boite
noire, se droule ce que lon peut appeler la gestion de linformation et cest le dfi majeur de
toute entreprise dsireuse de mieux connatre son environnement.
2.1 Le processus de veille

Processus de veille stratgique* :
Traque
Circulation
Transformation des signaux

faibles en forces motrices
Ciblage
Action
Le ciblage est la dtermination de lenvironnement scruter. Il vise spcifier les acteurs et les
thmes surveiller, ainsi que les sources dinformation mettre en uvre.
La traque consiste dsigner la ou les personnes en charges de collecter linformation sur la cible
donne. Il est ncessaire aussi de leur fournir la mthodologie dans cet objectif.
La circulation dsigne le dplacement de linformation afin de mettre en commun les
informations collectes par les diffrents acteurs et de les rendre stratgiques pour les dcideurs
par le traitement.
*Lesca H, systme dinformation pour le management stratgique de lentreprise : lentreprise intelligente, Macgraw Hill, 1996
12
Le traitement est en fait lanalyse des donnes afin de leur donner du sens et les transformer en
forces motrices par une action ou une prise de dcision.
Voyons de manire plus approfondie chacun des points du management de linformation.
2.1.1 Le ciblage ou expression des besoins mis par la direction de lentreprise.
De manire pratique, ce ciblage est lexplicitation des stratgies envisages dans un objectif
donn. Ces stratgies donneront aux veilleurs des axes et des pistes de recherches prioritaires.
Cette tape permet de dfinir le mandat de manire prcise et il faut savoir, lors des diffrentes
entrevues avec la direction, lire entre les lignes et claircir les penses souvent confuses des
dirigeants.
Ce premier pas est trs important dans la russite de la mise en place de la veille mais elle est
souvent jug inutile et sans importance de la part des dirigeants.
Selon louvrage de L.Hassid, P-Jacques Gustave et N. Moinet Les PME face au dfi de
lintelligence conomique *, il existe 5 sources de dysfonctionnement gnant lexpression des
besoins :
1. Une identification incomplte des menaces et des opportunits
Pris par le quotidien, les dirigeants ne savent souvent que trs peu dfinir la stratgie de
dveloppement quils envisagent. Sans cette rflexion, il est impossible de dfinir des axes de
recherches informationnelles. Mme si les modalits stratgiques sont claires, il est souvent
ncessaire dtablir les champs de recherches car les chefs dentreprises et notamment de PME
ont une vision de proximit et en omettent certains dimportants.
2. La sensation fausse dtre bien renseign
Les dirigeants ont du mal se projeter dans lavenir et sintresse aux orientations de court terme
et linformation concernant ces orientations et ces opportunits commerciales.
*L.Hassid, P.Jacques Gustave, N.Moinet, Les PME face au dfi de lintelligence conomique , Dunod, 1997
13

De plus, le manque de temps et limpratif de survie supprime tout intrt pour les sujets loin de
leur proccupation. Il est ncessaire nanmoins de maintenir un esprit ouvert car il nest pas rare
de voir disparatre une PME de grande notorit parce quun concurrent indirect est apparu sur le
march.
3. Un manque de cohsion sur les axes stratgiques
Le patron de PME est souvent un homme de pouvoir et estime que la stratgie est son affaire et
quil na aucun intrt selon lui de partager lvaluation stratgique avec ses cadres
collaborateurs.
Ainsi la socit Avantech possde sa tte un homme de grand talent mais qui a le dfaut de
croire que linformation est un pouvoir, ce qui le pousse au refus de dlguer certains travaux
pourtant sans impacts directs sur la stratgie. Cette rtention de linformation cre une confusion
dans les axes de dveloppement de lentreprise chez les cadres et les salaris ainsi quune certaine
dmotivation.
4. Une dconnexion entre la veille et la stratgie
Comme nous lavons vu prcdemment, il existe souvent une sparation entre la stratgie pense
par le dirigeant et la perception quen on les cadres et salaris de lentreprise. Ainsi, lorsque lon
incite les cadres effectuer certaines recherches, ils nen comprennent pas les buts et objectifs et
nont pas la mme motivation que si limplication tait prsente.
5. Une gestion incohrente des priorits
Les PME ont un impratif de survie qui leur cre des emplois du temps souvent surchargs. Ce
postulat implique le fait que lensemble des salaris doit faire des choix dans les activits mettre
en route. Ces choix peuvent parfois tre incohrents et ncessites un pilotage de la part de la
direction.
14

2.1.2 La traque ou la recherche dinformations
Il faut savoir que 50% de linformation juge dimportance pour un veilleur se trouve au sein de
la socit dans lequel il travaille. Il est donc indispensable que linformation soient classifie et
disponible. De mme, il faut mettre en place une procdure de recherche dinformations adapt
chaque corps de mtier afin que les veilleurs ne soient pas dcourag par un systme
informationnel trop lourd.
Les dirigeants des PME pensent souvent que certaines informations sont impossibles obtenir car
confidentielles. Or il savre que les nouvelle technologies tel Internet permettent, un cot
raisonnable dobtenir des informations prcises rapidement.
Par exemple, le directeur de la socit Avantech Inc. souhaitait connatre sa position sur le
march des logiciels de gestion des ressources humaines en terme de prix face ses concurrents.
Il faut savoir que les prix de ce type de logiciel est variable suivant la technologie utilise, la
modularit, le nombre de salaris impliqus lors de limplantation, le temps dimplantation, le
prix de la licence etc. Or un site Internet a permis de savoir de manire approximative les prix
pratiqus par chaque concurrent, la technologie utilise ainsi que les marchs cibls par ces
socits.
Un problme majeur vcu lors de cette exprience au sein de la socit Avantech mincite dire
que certaines informations ont du mal a tre utilis faute de dcryptage. En effet, il existe
plusieurs barrires pour le veilleur afin de comprendre une information. Tout dabord, il y a la
langue dans laquelle est rdige le document. En effet, sur Internet par exemple, 80% de
linformation est en langue anglaise ce qui peut entraner le ralentissement ou loccultation de
linformation de la part du veilleur.
Un autre facteur qui rend impossible de dcoder linformation trouve par le veilleur est
lincomptence du domaine. En effet, un veilleur peut trouver une information de la plus haute
importance et va passer ct car il na pas la formation pour la comprendre.
Par exemple, il est trs difficile de comprendre une description technique dun logiciel lorsque
notre formation nest pas celle dun ingnieur en informatique.
15

Dans la gestion de linformation et principalement la recherche dinformation pose le problme
des sources dinformation et de la surcharge possible.
En effet, comme le dcrit si bien Edouard de Marolles : Mme quand il a conscience de
linformation, le patron de PME se perd souvent dans la nbuleuse des sources dinformation. Il y
en a partout, il na pas le temps de sy consacrer. Trop dinformation, tue linformation.
Mais comment mener une recherche efficace ?
1. Capitaliser son exprience
Lorsque nous effectuons des recherches afin de recueillir un type dinformation donn, nous
partons souvent laventure et nous faisons confiance notre bonne toile . Bien entendu, il
est ncessaire de sappuyer sur les personnes expertes dans le champ de recherche mais quelques
fois, elles sont toute aussi incapables que nous deffectuer ce type de recherche.
Ces sources sont trs importantes capitaliser afin de bnficier a-postriori de leffet
dexprience. Cet apprentissage va vous permettre un gain de temps incroyable lors dune
prochaine recherche. Par exemple, aprs quelques expriences sur Internet, vous allez trs vite
dcouvrir les meilleures voies daccs linformation recherche.
2. Evaluer les sources dinformation
Il est trs important dvaluer les sources que lon utilise et de croiser ses sources afin de
confirmer ou dinfirmer ce que nous dit la premire.
Nous pouvons utiliser un tableau afin de capitaliser lvaluation de chacune des sources.
Type Source
Type de renseignement
valuation vracit
Officielle
Texte, oral
0 100%
Journalistique
Salon, congrs
Personnel
Internet
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3. Croiser les sources dinformation
Lorsque lon nest pas certain de la vracit de linformation trouve, ce qui est souvent le cas sur
Internet, il est ncessaire les premires fois de croiser les sources dinformation et de ne pas tre
un adepte de la pense unique. Bien sur, aprs de nombreuses recherches, vous saurez si oui ou
non cette source est sur et les croisements seront moins frquents.
4. Sappuyer sur des experts
La recherche dans un champ qui nest pas le notre peut prsenter certains risques. Cest pourquoi,
lorsque cela est ncessaire, il faut faire appel des experts extrieurs qui nous fourniront
linformation dsire moyennant rmunration. Ces prestataires offre la fois la scurit du
diagnostic et la confidentialit si cette entreprise est thique.
2.1.3 Le traitement de linformation

Afin que linformation trouve soit utile pour lentreprise, il ne faut pas quelle demeure brute,
sans quoi vous nallez susciter aucun intrt pour celui qui doit la transformer en actions
concrtes. Il faut donc une analyse des donnes afin quelles rvlent leur vritable essence.
Au Qubec, les PME peuvent compter sur une structure danalyse deux niveaux permettant de
soutenir ses efforts de veille. Un premier niveau de veille de type gnrique est offert par les
Centres de veille concurrentielle supports par le ministre de l'Industrie, du Commerce, de la
Science et de la Technologie (MICST). Plus d'une douzaine de centres de veille offrent un
premier niveau de filtration de l'information disponible pour l'ensemble d'un secteur industriel.
Cette veille gnrique permet la PME d'augmenter la vision priphrique de sa veille
spcifique. Souvent, les informations manant d'une veille gnrique dclencheront des alertes
chez les entreprises qui dcideront de fouiller un peu plus le sujet, en le traitant d'une faon plus
spcifique. Cette veille spcifique orchestre par le veilleur interne, compte sur le rseau interne
d'information de l'entreprise et sur des ressources externes telles que producteurs, courtiers et
consultant en information spcialise.
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2.1.4 La diffusion de linformation
La diffusion de linformation vers les acteurs conomiques chargs de les transformer en actes
concrets.
Une fois trouve, collecte et analyse, linformation doit tre diffuser de manire rapide et
utilisable vers le destinataire.
Les moyens de communication aujourdhui sont nombreux et il est important que le medium
utilis pour faire circuler linformation soit adapte au rcepteur du message. Ainsi les PME ont
souvent limpression que par ce que la structure est petite et lgre, linformation circule dans
tous les sens de manire fluide. En ralit, ce nest que rarement le cas. Il faut donc sassurer que
le renseignement parvient bien la bonne personne et au bon moment.
Il existe plusieurs types de mdia possibles afin de faire parvenir une information. Nous pouvons
tout dabord dposer linformation dans un lieu connu de tous comme un centre, ou une mmoire
collective, telle que la bibliothque ou le tableau daffichage. Cela pousse la personne ayant soif
dinformation venir la chercher. Pour que ce type de communication fonctionne, il faut que les
gens savent o se trouve ce centre, quil y ait accs ds quil le dsire et quil en ait la volont.
Un autre type de communication, ncessitant un ciblage prcis, mais offrant des possibilits de
confidentialit plus forte est de porter linformation auprs de la personne concerne ou du
groupe concerne.
Ds lors, les nouvelles technologies facilitent ce type de diffusion. Un rseau dordinateur, un
Intranet, un e-mail, suffisent pour que linformation circule plus vite, de manire scurise et de
faon cible.
Toutefois, il faut que le format de linformation soit compatible avec le canal de diffusion et que
le rcepteur soit motiv pour le type de canal quon lui offre. Il ne sert rien de diffuser des
informations par e-mail si personne ne les lit. De plus, le proverbe trop dinformation, tue
linformation reste valable et il ne faut pas saturer la capacit de chacun des rcepteurs.
2.1.5 Le passage lacte.

Lorsque cela est jug ncessaire, au vu des informations, les diffrents acteurs peuvent agir afin
de rpondre au stimuli que leur offre la veille.
18

Bien entendu, cette boucle du renseignement doit tre rptitive et litration doit tre naturelle.
De plus, une question en amne une autre et la soif du savoir ne tarie jamais.
Voici de manire schmatise ce quest lintelligence conomique ou la veille stratgique :
Aprs avoir vu comment se mettait en place une bonne gestion de linformation, nous allons
entrer un peu plus profondment dans la technique adopte au sein de la socit Avantech.
19
Chapitre 3 La mise en place dune cellule de veille, ses

apports et ses difficults.
Nous allons mieux comprendre comment se met en place une cellule de veille travers lexemple
de la socit Avantech que nous allons prsenter succinctement. Aprs cette prsentation rapide,
nous nous attacherons dcrire le march des logiciels pour mieux apprhender le milieu dans
lequel volue cette socit.
3.1 Avantech Inc, linformatique au service des ressources humaines
Dans le contexte de comptition actuel, un personnel motiv, confiant et qui adhre aux valeurs
de son entreprise est un avantage concurrentiel indniable. Cest pourquoi la gestion des
ressources humaines est considre par de plus en plus dentreprises non plus comme une
dpense mais comme un investissement primordial stratgique pour leur russite.
Le directeur des ressources humaines dpense beaucoup de temps et dnergie lapplication de
rgles et lois de plus en plus complexes. Avec laugmentation du nombre de salaris et donc des
informations traiter, le directeur des ressources humaines a moins de temps consacrer la
gestion du personnel en elle-mme.
Cest dans le souci doptimiser ces tches et ainsi de permettre au directeur des ressources
humaines de se consacrer la gestion plein temps de son quipe quAvantech a mis au point le
logiciel Avantech R/H.
3.1.1 Augmenter la productivit du service des ressources humaines
Avantech R/H a t conu pour seconder le DRH et lassister dans son travail pour le rendre plus
performant. Avantech contribue depuis 10 ans lavancement de la GRH grce des innovations
majeures dans ce domaine dont ont dj bnfici de nombreuses entreprises.
Avantech R/H va vous permettre :
- Une simplification du travail
20

- Une valorisation du personnel donc une motivation dcuple et une productivit accrue
- Une baisse importante des cots d'exploitation
- Une automatisation des processus de gestion et donc plus de temps disponible pour une gestion
plus quantitative
- Un meilleur contrle de vos indicateurs de gestion
- Une vision stratgique de la gestion des ressources humaines
La cl de notre succs : une participation active de nos clients dans toute la conception de notre
produit.
Cest dans le but de crer un logiciel novateur et rpondant en tous points aux attentes des
moyennes et grandes entreprises que nous avons dvelopp nos applications en collaboration
avec un comit consultatif compos de nos clients et dexperts en GRH. Le rle de ces derniers
ne sest pas limit une simple consultation mais une relle contribution dans toutes les tapes
de dveloppement du produit ce qui fait dAvantech R/H un logiciel dune qualit incomparable
et qui s'adapte parfaitement aux besoins de nos clients.
Le rsultat de cinq annes de recherche et dveloppement : Avantech R/H, un logiciel complet et
adaptable toutes les entreprises de tous les secteurs.
Ce qui fait les diffrences de ce produit :
-
Une personnalisation du logiciel aux besoins du client tout en prservant la version standard
Un moteur d'infrence exceptionnel permettant lautomatisation des rgles et procdures
Une interface simple et intuitive ainsi que tous les outils ncessaires une GRH de qualit
exceptionnelle
Cette entreprise de 25 salaris possde 3 points de vente Montral, Toronto et Vancouver.

Le sige social se trouve Montral. Au sein de ce sige, on produit le logiciel, on effectue la
recherche et le dveloppement, on supervise limplantation chez le client et on effectue le service
aprs-vente. Le sige possde un dpartement Marketing, dirig par Stan Oumdjbeur, viceprsident de la socit. Le second prsident est Tom Green ingnieur informaticien, charg de la
surpervision du dpartement recherche et dveloppement.
21

Lorganigramme dAvantech vous offrira une vision claire de la socit.
Avantech Inc
Comit de directeurs
Amastan oumedjbeur (directeur marketing)
Tom Green (directeur recherche et dveloppement)
dpartement marketing et force de vente

Commerciaux
(2 personnes)
dpartement recherche et dveloppement
Assistante Marketing
(1 personne)
Implantation et service aprs vente
Ingnieurs informaticiens
(5 personnes)
Analystes informaticiens
(10 personnes)
Les deux autres sites situs Toronto et Vancouver font uniquement de limplantation et du
service aprs vente .
Le produit, Avantech RH est un logiciel de type modulaire qui couvre lensemble des activits du
directeur des ressources humaines. Ce logiciel plusieurs particularits :
- Il sadresse aux entreprises de plus de 80 salaris.
- Ce logiciel est un logiciel base de rgles, cest dire que lutilisateur introduit lui-mme les
rgles de gestion propre chaque entreprise en matire de ressources humaines. Ainsi le logiciel
permet dautomatiser le processus de gestion et permet au directeur des ressources humaines de
rendre stratgique sa gestion en supprimant toutes les activits de type rglementaire et lgale
telle la production des fiches salariales ou la conception des plannings de chacun.
Ce logiciel permet de faire la gestion des activits suivantes :
- Assiduit et banque de temps : gestion des absences et des vacances
- Rmunration : valuation des salaires et primes de chacun des salaris
- Qualification et formation
- Planification de carrire
- Les avantages sociaux
22

Pour toute action qui doit tre effectue, une alarme prvient lutilisateur qui accepte ou non de
loprer.
Le prix du logiciel est variable suivant le nombre de salaris et le nombre de modules mis en
place. (prix de lancement 80 000 $can)
3.1.2 Limplantation
Ce logiciel ncessite une phase dimplantation importante puisquil sagit de pratiquer une
ringnierie des processus de gestion des ressources humaines et de formaliser des rgles afin
quelles sappliquent de manire automatique grce au logiciel. Limplantation stend sur une
priode de deux mois plusieurs annes suivant le nombre de salaris et lventail des rgles en
vigueurs.
3.1.3 Les marchs
Avantech est essentiellement prsent sur le march canadien avec une concentration de clients au
Qubec. Cette PME est galement prsente sur le Nord Est des Etats Unis. Elle recherche
actuellement des partenariats afin de pntrer le march europen. Cette entreprise compte plus
de 200 clients.
3.1.4 Les rsultats financiers
Cette entreprise cre en 1979 a vu son chiffre daffaires crotre de manire exponentielle pour
atteindre 2 millions de dollars canadien cette anne.
La finance
Bien que possdant un carnet de commande charg (dpassant mme la capacit de production de
la socit), cette PME comme beaucoup dautre survie grce aux diffrentes aides tatiques et
aux financements externes (prts bancaires). Cette petite socit essaie donc de survivre.
Industrie Canada estime que si une PME dans lindustrie du logiciel ne dpasse pas les 2 millions
de dollars de chiffre daffaires en 2000, elle a toutes les chances de disparatre. Avantech est donc
a un virage de son existence et lan 2000 sera la priode dcisive quant sa prennisation.
23
Pour comprendre la situation dAvantech face la gestion de linformation, il faut aupralable

rapprocher cette socit du march dans lequel elle volue. Grce ce rapprochement, nous
pourrons dtecter limportance de la connaissance de son environnement dans un but de
comptitivit.
3.2 Le march des logiciels de gestion des ressources humaines
Le nouveau march canadien dpasse les frontires nationales pour stendre lchelle
mondiale. Lindustrie du logiciel et des services informatiques reprsente lune des industries les
plus dynamiques au Canada. Selon Statistique Canada, ses recettes ont augment un taux de
croissance annuel compos de 10,9 % entre 1990 et 1996, atteignant 15,4 milliards de dollars
canadien. Lemploi a augment de 11,4 % par anne au cours de la mme priode, passant de 71
700 plus de 137 000 emplois.
Lindustrie est compose, en grande partie, de petites et moyennes entreprises (PME). En 1995, il
y avait 15 300 entreprises mais seulement 582 dpassant les 2 millions de dollars.
3.2.1 Les grandes tendances
La demande internationale pour les logiciels et les services informatiques continuera crotre
rapidement. En effet, selon INPUT, un important cabinet de recherche amricain en matire de
technologie de linformation (TI), le taux de croissance sera de 13,5% annuellement pour la
priode 1997-2002, augmentant les recettes 1 billion $US.
Lindustrie du logiciel mondiale traverse une priode de transition. Lexplosion dInternet promet
de transformer la configuration de lindustrie. De plus, la concurrence mondiale entrane un
flchissement gnralis des prix. Selon Industrie Canada, lindice des prix de vente a diminu
annuellement de 5% au cours des dix dernires annes.
Les entreprises de logiciels sont des exportateurs vigoureux. La plupart dentre elles basent
lessentiel de leur plan daffaires sur les march externes au Canada.
24

3.2.2 Les ressources humaines
Le succs de lindustrie du logiciel dpend entirement de son capital intellectuel, cest dire des
ressources humaines. Il faut rpondre aux attentes de la demande qui est en volution rapide : un
vritable dfi. Ceci est dautant plus difficile lorsque lon sait, selon le conseil des ressources
humaines du logiciel, quil y a une pnurie de 20000 programmeurs en 2000.
3.2.3 March mondial du logiciel
Il reprsente 557 milliards de dollars US rpartit de la manire suivante : (source INPUT)
March mondial du logiciel et des services informatiques en 1997
progiciels
7%
services professionnels
8%
24%
services de l'quipement
8%
sous traitance
services de traitement
10%
services de rseaux
19%
10%
Systme cl en main
14%
intgration de systme
25

Si lon observe ce mme march du point de vue gographique voici ce lon obtient :
tats unis
3%
Canada
22%
Europe
47%
A s i e /Pacifique
Autres
25%
3%
Comme nous lobservons, les Etats Unis sont omniprsents sur le march des logiciels et il en est
de mme pour les progiciels de GRH.
Le Canada ne reprsente que 3 % du march mondial des 24% du march des progiciels. Le
Canada nest donc pas une nation dominante et Avantech se trouve un acteurs au cur de ce
march. Ce march en expansion mais aussi extrmement concurrentiel nous entrane savoir de
manire prcise la position dAvantech et de son produit sur son crneau de la gestion des
ressources humaines
3.3 Place de la socit Avantech au sein du march des progiciels en GRH.
La socit Avantech se situe sur un crneau fortement concurrentiel. En effet rien quau Qubec,
il existe plus de 150 entreprises productrices de logiciel de gestion des ressources humaines. De
plus, elle doit faire face des concurrents tels que ADP, Oracle, SAP etc. Ces multinationales ont
un avantage face cette PME, la capacit doffrir un service plus rapide car possdant des
ressources humaines importantes.
Enfin, lanne 2000 est cruciale car cest la dernire anne que cette socit va bnficier des
diffrentes aides de lEtat. Cette socit, doit pour survivre, raliser un chiffre daffaires de 2
millions de dollars sans quoi elle disparatra dans les 3 ans.
26

Le produit Avantech R/H se trouve donc en phase de maturit sur la courbe du produit car les
concurrents sont nombreux, certaines entreprises disparaissent par la pression concurrentielle, le
produit existe depuis longtemps et les marges commerciales se rtrcissent.
Voici la reprsentation du produit Avantech R/H sur la courbe du cycle du produit :
Avantech R/H
Dans cette phase stratgie a adopter

La phase de maturit
Avantech se trouve en phase de maturit croissante, les ventes continuent progresser mais un
rythme dcroissant du fait de la saturation de la distribution, mme si certains acheteurs tardifs
apparaissent sur le march. Le ralentissement du taux de croissance a pour effet de provoquer une
surcapacit dans lensemble de la branche. Cette surcapacit avive la concurrence qui
inflchissent leur prix, dautres largissent leur budget dans le but damliorer le produit. Toutes
ses mesures traduisent une rosion des bnfices . Les concurrents les plus faibles alors
disparaissent et le secteur finit par comporter un petit nombre de firmes qui saccrochent leur
position et sont constamment la recherche davantages concurrentiels.
27

Voici Les symptmes de ce stade de maturit :
1.
Saturation du march
2.
Inlasticit de la demande
3.
Surcapacit de production
4.
Apparition de la substitution
5.
Maturit technologique
6.
Sophistication du consommateur
La stratgie dAvantech est donc daugmenter le volume des ventes et de maintenir comptitif
son produit par des versions de plus en plus performantes.
La connaissance du march et des besoins des consommateurs et donc primordial afin de
demeur en position et de ne pas disparatre, cras par la comptition. Il faut sassurer de la
satisfaction de la clientle afin de dgager limage dune entreprise offrant un service de qualit
et o le client est au cur du processus de vente.
Le calcul du prix devient un atout majeur dans une volont de comptitivit, le calcul doit tre
effectu au plus juste possible.
Linformation est donc un facteur critique de russite dans le but dtre le plus ractif possible
face au march et de positionner les 4 P correctement (prix, place, publicit, produit).
La publicit doit se faire sur le mode de la diffrenciation. Pour se diffrencier, il est ncessaire
de connatre le produit de la concurrence et dans le domaine des progiciels, ce produit reste trs
souvent secret.
Dans ce contexte de concurrence froce, dvolution rapide des technologies, de changement de
dsirs frquents de la demande, Avantech doit se dmarquer par une bonne connaissance de son
environnement et une ractivit face aux menaces perues et opportunits offertes.
28

3.4 Vers une mise en place dune cellule de veille
La mise en place dune veille au sein de la socit Avantech sest droule en 2 tapes
3.4.1 Laudit de lexistant

Lors de laudit de lexistant au sein de la socit, nous nous sommes appuys sur les travaux de
Besson publis sous le titre suivant Audit de lintelligence conomique *. Nous allons
reprendre les diffrents centres nvralgiques de la veille stratgique selon Besson et montrerons
pourquoi ils ont de limportance et enfin dterminerons quelle tait la situation dAvantech dans
notre grille dvaluation. Dans un second temps nous nous attacherons aux propositions faites
pour cette socit.
Cette socit compte 25 personnes dont 90% sont localises au sige social Montral. Nous
avons donc dcider de sonder lensemble des salaris de Montral. Nous avons employ la
mthode traditionnelle de laudit par observation et entretien semi-directif.
Les entretiens
Ces entretiens se sont drouls dans les locaux dAvantech. Avant dentrer dans le sujet mme de
laudit, je me suis attacher expliquer le pourquoi de cet entretien, laspect confidentiel de ce qui
se dit lors de lentrevue et les rpercussions que cela pourrait avoir sur la socit.
Aprs avoir sonder lensemble des salaris, nous avons trait lensemble de nos donnes par
thmes importants en intelligence conomique :
-
La veille conomique
La veille concurrentielle
La veille technologique
Lusage dInternet
La mmoire (organisation du stockage)
Lanalyse des donnes
La capacit dinfluence
La rtention dinformation
La scurit
*B.Besson, Audit de lintelligence conomique , Dunod, 1998
29

3.4.2 Les rsultats obtenus
La veille concurrentielle
Il est a not que les commerciaux possdent chacun une veille concurrentielle qui leur est propre.
Il recherche de manire systmatique des informations concernant les concurrents les plus
frquemment rencontrs. Cette recherche fait place une analyse personnelle afin de pouvoir
ragir adquatement lors dun prochaine opposition avec le concurrent. Le stockage se fait dans
le bureau personnel de chacun des commerciaux.
Les informations de type conomique
Le directeur Marketing (vice-prsident de la socit) mne de nombreuses recherches sur laspect
conomique susceptible dinfluencer lindustrie du logiciel. Il ne stocke que trs peu de donnes
et effectue des actions de manire autonome, sans en rfrer qui que ce soit, lorsquil le juge
ncessaire. Il effectue aussi de nombreuses recherches en matire de gestion des ressources
humaines. Ces recherches effectues grce aux lectures de diffrents magazines spcialis, sont
stock dans son bureau, sans aucune analyse retranscrite. Laccs ce type dinformation est
difficile car le bureau du directeur est frquemment ferm.
La veille technologique
Les informaticiens chargs du dveloppement du produit Avantech R/H ne font aucune veille
daucune sorte. Ils sont ingnieurs et leur description de poste est uniquement ax sur le
dveloppement et la recherche.
Les analystes informaticiens ont une connaissance de la clientle du fait de leur prsence
permanente chez eux durant limplantation, mais il possde aussi une connaissance de certains
concurrents par les dires de la clientle. Ils neffectuent aucune analyse des informations
recueillies et ne transmette une information que lorsquils le jugent opportun.
Nous avons recenser lensembles des postes au sein de la socit pour ce qui est de la collecte et
de lanalyse de linformation.
30

La scurit
En ce qui concerne la scurit, les locaux ne sont pas du tout scuritaire. En effet, une seule porte
dentre sans verrou important spare les bureaux de lextrieur. A cela sajoute le fait que cette
porte est constamment ouverte avec un va et vient permanent. Preuve de la lgret de la scurit
des locaux, le vol de la mallette dun analyste programmeur dans laquelle se trouvait lensemble
du dossier dun client.
Au niveau informatique, le systme de scurit est des plus rudimentaire ne garantissant
aucunement de lintrusion dun pirate.
Dans le domaine de la scurit, la fuite dinformation technologique par la dmission de certain
membres du personnel est tout fait probable. En effet, aucune close nempche un salari de
quitter la socit pour travailler dans une socit concurrente. Moi mme, stagiaire, je nai signer
aucun document mengageant envers Avantech de garder ce type dinformation confidentiel.
Le rseau
Le rseau dans un but commercial
Il existe au sein de la compagnie une pratique naturelle du rseau dans un but daffaires. Il est
pratiqu essentiellement par les commerciaux, jouant de leurs connaissances personnelles dans le
but de raliser certains objectifs.
Le rseau dans un but de veille concurrentielle
Les commerciaux ont de bonne connexion au sein dentreprises concurrentes qui leur permettent
dobtenir certaines informations dordre confidentiel. De mme, certains clients fournissent de
manire volontaire de nombreuses confidences lors dentrevus ou de runions.
Les outils dinfluence
Il nexiste pas de politique dinfluence au sein de la socit Avantech Inc. Il existe toutefois la
volont dcrire des articles dans la presse spcialise mais le temps faisant dfaut tous, rien ne
se fait. Il ny a aucune action de lobbying mene de manire volontaire. Mme lorsquil sagit
dinfluenc la clientle, tout nest pas en uvre. En effet, le site Internet dAvantech a t trs
longtemps en construction ce qui nincitait pas la visite. Aujourdhui ce site est en ilgne mais le
rendu nest loin dtre une russite tant au point de vue stratgie marketing quaspect publicitaire.
31

La cooptition
Afin davoir un rayonnement suffisant sur un march mondial, il est indispensable pour les PME
de dvelopper un rseau de collaborations ou dalliances qui assurent une demande suffisante.
Cette collaboration peut se faire avec des entreprises sur un march proche de celui de
lentreprise si les deux parties ont un avantages commun se mettre ensemble. Il peut y avoir
plusieurs raisons la cooptition tels llargissement de la puissance financire ou un axe
commun de la recherche et dveloppement qui permet la division de cots etc.
Au sein de la socit, de telles pratiques sont courantes et formalises. Nous affichons mme
cette volont lors de salons ou de congrs. Cette pratique est parfaitement excute par la socit.
Le savoir-faire
La socit Avantech ne bnficie que peu dun effet dexprience. En effet, il existe au sein de
cette socit un taux de roulement du personnel assez fort, et chaque salari apporte durant son
sjour, un savoir et un savoir-faire qui disparat lors de son dpart. Ces mthodes de travail, ses
connaissances ne sont pas du tout capitalis si bien quaucune baisse des cots de production
nest d un effet dexprience.
Afin de visualiser davantage lexistant au sein de cette socit, il existe un test de quotient
informationnel dvelopp par Daniel Labont et Richard Legendre en 1999. Ce test permet
didentifier les lments naturels de veille existant dans lentreprise. Cette valuation permet
dorient la mise en place rapide et efficace de la systmatisation de la veille. En misant sur les
aspects forts et en se concentrant corriger les faiblesses de la culture informationnelle de
lentreprise.
32

Voici le schma obtenu pour la pratique de la socit Avantech :
quotient informationnel
0,8
0,7
0,6
pourcentages
0,5
moyenne en pourcentage
0,4
0,3
0,2
0,1
di
ffu
sio
n
an
aly
se
s
cu
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qu
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co
lle
ct
e
ve
ille
cr
it
re
s
d'
va
lu
at
io
n
critres
Ce schma reprsente la pondration dune valuation formelle de chacun des thmes par
lensemble des salaris.
Nous avons choisi de raliser ce type dvaluation afin dimpliquer
encore davantage lensemble des salaris dans la marche de progrs en cours. Ainsi il nexiste
aucune subjectivit dans lvaluation et limage de la socit dans sa gestion de linformation
reste fidle.
3.4.3 Les solutions proposes pour pallier aux manques.

Lune des solutions a apport au manque dinformation concernant la technologie, le rseau et les
concurrents dAvantech est la mise en place dune veille sur Internet. En effet, linformation
obtenue par les diffrents salaris tait ax sur la concurrence. Hors mis le fait dune certaine
rtention de linformation par la direction, lensemble des salaris partagent leur savoir respectif.
Ils suffit donc dlargir les centres de recherche grce un outil facile daccs, avec un cot
33

moindre et reproductible linfini. LInternet parat alors la solution idale et nous avons lanc
un programme de veille stratgique sur Internet.
3.4.3.1 Veille sur Internet
Selon Carlo Revelli*, fondateur de la socit Cybion et auteur dIntelligence Stratgique sur
Internet , on observe une orientation des sources dinformation vers Internet ce qui oblige
sintresser ce mdium.
Tout d'abord, il faut comprendre qu'Internet n'est pas une compagnie, une norme ou une marque
de commerce qui valide la qualit de l'information que l'on y retrouve. Internet existe depuis plus
de vingt annes et consiste en un rseau de rseaux d'ordinateurs qui communiquent entre eux.
Internet a connu une forte progression depuis environ cinq ans en devenant plus commercial et
grand public. La grande flexibilit d'Internet permet donc des entreprises, des organisations et
des gouvernements de diffuser des informations qui les concernent sur leur propre site web situ
sur leur ordinateur ou en hbergement chez un serveur externe, et ce, l'ensemble des individus
ayant accs Internet peu importe o ils se trouvent sur la plante. Chacun peut organiser
l'information qu'il veut diffuser de la faon qu'il le dsire. Le rsultat : l'anarchie souligne le degr
de libert de ce mode de diffusion de l'information. Bravo pour les diffuseurs d'information, mais
quel casse-tte pour les utilisateurs. Certains comparent cette situation un automobiliste tentant
de se rendre chez quelqu'un New York l'heure de pointe sans carte routire, sans aucune
indication de noms de rues aux intersections et sans numro civique sur les difices. Vous vous
devez de trouver votre chemin par vos propres moyens tout en notant le chemin que vous utilisez.
Soyez mthodique et notez les chemins qui vous permettent d'atteindre les sources d'informations
qui vous concernent sans tourner en rond en "surfant" au hasard sur Internet. Le signet de votre
fureteur (Explorer ou Netscape) vous permettra de stocker vos bonnes adresses au gr de vos
dcouvertes. Vous pouvez d'ailleurs y regrouper les sites selon un classement thmatique propre
vous : fournisseurs, associations, revues spcialises, ministres, etc. Pour dbuter, soyez l'afft
des adresses inscrites sur les dpliants des entreprises, les listes d'adresses dans des revues et des
bottins d'adresses internet.
*C.Revelli, Intelligence Stratgique sur Internet , Dunod, Paris, 1998
34

Malheureusement, ce genre de bottin vieillit trs vite et peut s'avrer moins efficace. galement,
vous pouvez confier, un courtier en information, le mandat de dresser un inventaire de sites
pouvant vous tre utiles. Peu importe le moyen que vous choisirez pour dmarrer votre liste
personnelle de sites internet utiles, rappelez- vous la ncessit de la garder jour constamment
chaque fois que dcouvrirez un nouveau site utile ou un changement d'adresse, ce qui se produit
frquemment.
Toutes sortes de sites pour toutes sortes dutilisations
Les moteurs de recherche
Certains sites internet se spcialisent colliger des adresses d'autres sites internet. Les sites sont
habituellement classs par sujet thmatique partant du gnral pour descendre au plus spcifique.
La plupart du temps, ces sites inscrivent dans leurs listes des sites qui demandent d'y tre inscrits.
Parmi les plus connus, on retrouve : Altavista, Google, Lycos, Yahoo etc. Habituellement, une
fentre vous permet galement d'inscrire des mots cls pour permettre une recherche dans
l'ensemble du site.
Truc : Il est important de connatre la structure des phrases de recherches cest dire les
oprateurs boulens de type ET, OU avec ou sans guillemet.
Ces moteurs de recherche, vritable radar, balaie l'ensemble des pages web existantes et permet
une recherche par mot cl.
Attention aux piges
La transparence des sites web provoque deux piges guettant les utilisateurs d'internet : le type et
l'origine de l'information vhicule
Le type d'information
Il existe deux grandes catgories d'information : l'information de type informelle habituellement
vhicule sous forme verbale et souvent qualifie de rumeur; l'information de type formelle
ordinairement vhicule sous forme crite. Le premier pige d'Internet cet gard rside dans la
cohabitation d'informations des deux types : informelle et formelle. Internet permet donc une
diffusion crite d'informations de type informelle. Il faut faire preuve de discernement et traiter
convenablement chacun des deux types d'information.
35

Le second pige d'Internet rside dans la transparence et la facilit de dplacement des liens
hypertextes. On peut facilement oublier o on se trouve. Visuellement, nous sommes toujours
confronts au mme cadre visuel de notre fureteur sur notre cran. Les adresses lectroniques des
sites ne permettent pas toujours d'identifier qui se trouve l'origine du site. Pour quelles raisons
ces informations sont-elles diffuses? Il faut toujours dterminer la qualit des sources
d'information que l'on utilise : vos dcisions en dpendent.
Les problmes possibles lusage dInternet
Linformation est difficilement accessible
Il nexiste aucun protocole dorganisation en ce qui concerne linformation qui circule sur
Internet et le succs de ce rseau mondial dgnre en anarchie complte. Ainsi chaque moteur
de recherche ragit des syntaxes de recherche diffrentes. Une requte pose dune manire sur
Yahoo peut trs bien donner des rsultats diffrents avec la mme requte sur Nomade.
Linformation est trop abondante
Lorsque lon effectue des recherches, on saperoit vite que la requte offre une somme
dinformation trop importante pour tre trait. Toutefois, il est rare que les sources dinformation
satisfassent totalement nos besoins. Donc aucun moteur de recherche ne peut offrir une
information prcise dans un domaine donn car cette information est souvent noy dans une
masse plus grande que le moteur ne peut dissquer.
Linformation est phmre
Internet est lun des mdia o linformation est la plus volatile en ce sens quelle se renouvelle
sans cesse. Il est quelques fois difficile de dater une information car aucune spcification sur ce
sujet nest prsent sur le site visit. De plus, les doublons sont nombreux et une mme
information peut tre prsente sur diffrents sites.
Linformation nest pas toujours fiable
Lors de lobtention une information sur Internet, il est important de pouvoir identifier de manire
certaine la source car rien nassure de la vracit de cette dernire. La scurit informationnelle
36

peut tre assur lorsque vous tes sur un site dune organisation officielle ou dun grand journal.
Les autres sources seront valus par vos soins et leffet dexprience joue alors beaucoup, plus
la pratique dInternet est frquente, plus lon connat les sites srs et moins lon perd de temps
les vrifier.
Il faut donc faire attention la dsinformation de certains fournisseur voir de la contrefaon
flagrante.
Pour exemple, Avantech possde un site Internet : www.avantech.ca. Cette socit sest vu
pirater son nom par deux entreprises ayant installer leurs sites avec un suffixe .com et .net .
Ces deux sites taient elles aussi des entreprises de logiciels informatique ce qui pouvait crer
des confusions chez les clients. Une procdure est en cours afin de faire disparatre tout doute sur
chacune delle.
Les mthodes de lintelligence conomique sur Internet

Dfinir les besoins
Comme nous lavons vu, les moteurs de recherche actuel ne permette pas dobtenir une
information pointue et, dans la surabondance d'information qui nous assaille tous, il faut
apprendre dfinir ce que nous avons vraiment besoin comme information. Ne sombrez pas dans
l'obsession de rechercher toute l'information disponible sur un sujet. Il s'agit l d'une cause
perdue, particulirement sur Internet. Apprenez dfinir vos besoins rels d'information,
dveloppez de bons rflexes, btissez site par site votre signet personnel de sites utiles pour vous.
Cette discipline vous permettra de tirer le meilleur de l'information disponible sur Internet et
aussi une conscientisation de la gestion de la ressource "information" au sein de votre entreprise.
D'ailleurs, Internet, malgr son immensit, ne reprsente qu'une infime partie des informations
disponibles dans l'industrie de l'information. Dfinition des besoins et rigueur vous permettront
d'viter la noyade dans cette mer d'informations toujours grandissante.
Des outils de veille

Afin de raliser une veille en minimisant les temps de recherches, il est ncessaire de connatre
les diffrents outils disponibles sur le web hors mis les moteurs de recherche que tout le monde
connat.
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A ct de ces moteurs gnralistes, il existe des outils de recherches spcialiss dans un domaine
prcis (finance, marketing, assurance, ducation etc). Les moteurs de recherche traditionnels
nont pas accs ce type de donnes. Internet Sleuth (www.isleuth.com) donne accs plus de
2000 bases de donnes sectorielles gratuites.
www.beaucoup.com donne accs 700 bases de donnes et www.search.com a 100 environ.
Les agents intelligents
Selon Jacques Ferber la dfinition dun agent intelligent est la suivante :
On appelle agent une entit physique ou virtuelle
a) qui est capable dagir dans un environnement
b) qui peut communiquer avec dautres agents
c) qui est mue par un ensemble de tendance
d) qui possde des ressources propres
e) qui est capable de percevoir (de manire limite) son environnement
f) qui ne dispose que dune reprsentation partielle de cet environnement
g) qui possde des comptences et offre des services
h) qui peut ventuellement se reproduire
i) dont le comportement tend satisfaire ses objectifs
Sur le net, il existe diffrents types dagents pour la recherche dinformation
Les mtamoteurs
Ces outils ne constituent pas des agents proprement parler car il ny a aucun logiciel install sur
votre ordinateur et toutes les recherches sont effectues en ligne. Ce moteur de recherche hybride
utilise plusieurs moteurs pour une recherche donne. Cela permet un gain de temps en vitant
deffectuer la recherche sur chaque site.
Ex : www.metacrawler.com
www.profusion.com
38

Les mtamoteurs offline
Ils permettent des recherches avances que les mtamoteurs ne permettent pas. Ce sont des
logiciels installs sur votre ordinateur, avec lesquels vous effectuez des requtes comme avec
nimporte quel moteur de recherche. En plus de faire une recherche en utilisant plusieurs
moteurs, ils liminent les doublons existants.
Afin de minimiser les cots de recherches sur Internet en ligne, ces moteurs permettent
deffectuer la stratgie de recherche hors connexion.
Ex : www.copernic.com
Les agents sectoriels
Ces logiciels offrent la possibilit de faire des recherches selon certains domaines.
Ces logiciels ont rassembl les moteurs de recherches spcifique au domaine.
Un exemple est Webseeker qui peut tre modul pour la recherche juridique.
Lorsque lon veut surveiller de manire continue certains sites web afin que lorsquils se
ractualisent on en soit inform, il faut utiliser des agents de veille. Il existe deux familles
dagents permettant cela, les agents de type pull et el s agents de type push . Lorsque lon
se rend sur un moteur de recherche, on tire linformation de ce site. Ainsi Tierra Highlights *
est un agent pull car il permet de surveiller un site de manire rcurrente en puisant et en stockant
les pages modifi.
Un agent push, cest dire que lon vous apporte toute sortes dinformation souvent class sous
diffrents thmes. Ce type dagent est idal pour suivre lvolution de ces thmes mais non
adquat pour un recherche pointue.
Ainsi chacun doit trouver lagent qui lui semble le plus adquat pour effectuer la recherche dont
il a besoin.
Ces agents permettent donc une certaine automatisation de la veille mais il ne faut pas oublier
que cette information filtre doit tre analyse.
*Tierra Highlights, agent intelligence, www.tierra.com
39

3.4.3.2 Une politique danalyse
La socit devrait mettre en place une politique visant inciter les diffrents salaris, suivant leur
expertise, faire un analyse des documents quils auront collect. Cette analyse doit tre mise
sous forme concise et diffuse aux personnes intresses.
Lorsque lanalyse est effectue, il faut quelle circule vers les personnes concernes sous un
format adquat. Lorsque lensemble du personnel a accs un ordinateur et quil a une utilisation
importante, linformation peut circuler sous format informatique. Ainsi, toutes les informations
circulent via le rseau interne de la socit.
Un autre point faible pour la socit Avantech, tait la fuite des connaissances par le dpart de
diffrents membres de lquipe. Un petit exemple frappant, lors du dpart de lassistante
marketing, lensemble de son savoir-faire est parti avec elle si bien que lors de lorganisation de
congrs ou de sminaire, nous navions plus deffet dexprience et devions rapprendre
lorganisation dun tel vnement. Cette ralit nous a fait perdre de nombreuses heures de travail
et le rsultats ne fut pas la hauteur de ce qui tait ralis auparavant.
Pour ragir ce problme, nous avons soutenu lide de mettre en place la capitalisation des
connaissances de lentreprise ou knowledge management.
3.4.3.3 La capitalisation des connaissances
"Capitaliser les connaissances de l'entreprise" c'est considrer certaines connaissances utilises et
produites par l'entreprise comme un ensemble de richesses et en tirer des intrts contribuant
augmenter son capital. Cette dfinition appelle quatre observations qui portent respectivement sur
les connaissances de l'entreprise, les facettes de la capitalisation de ces connaissances, la notion
de comptence, le positionnement de la capitalisation des connaissances par rapport la gestion
des comptences et l'organisation de l'entreprise.
Les connaissances de l'entreprise
Les connaissances de l'entreprise comprennent d'une part, des savoirs spcifiques qui
caractrisent ses capacits d'tude, de ralisation, de vente et de support de ses produits et de ses
services, d'autre part, des savoir-faire individuels et collectifs qui caractrisent ses capacits
d'action, d'adaptation et d'volution. Emmagasines dans les archives, les armoires et les ttes des
40

personnes, elles sont constitues d'lments tangibles (les donnes, les procdures, les plans, les
modles, les algorithmes, les documents d'analyse et de synthse) et d'lments immatriels (les
habilits, les tours de mains, les "secrets de mtiers", les logiques d'actions individuelles et
collectives non-crites, les connaissances de l'historique et des contextes dcisionnels). Elles sont
reprsentatives de l'exprience et de la culture de l'entreprise. Diffuses, htrognes, incompltes
ou redondantes, elles sont fortement marques par les circonstances de leur cration. Lorsqu'elles
sont formalises, elles n'expriment pas le "non-dit" de ceux qui les ont mises en forme et qui
pourtant est ncessaire leur interprtation. De plus, on constate que les connaissances
collectives d'une entreprise sont le plus souvent transmises oralement et selon une logique
"matre/apprenti". En l'absence de ceux qui les ont formalises, ces connaissances sont difficiles
reprer et exploiter, dans d'autres situations et d'autres fins que celles dans lesquelles elles ont
t cres. En d'autres termes, on peut dire que l'exploitation et la valorisation des connaissances
de l'entreprise dpendent fortement des savoir-faire de ses employs et de la continuit de leur
prsence dans l'entreprise. Aussi, au del des savoirs tangibles formaliss et archivs, les
connaissances de l'entreprise reprsentent une ressource immatrielle extrmement volatile. Cela
est rsum sur la figure 1 o les connaissances de l'entreprise sont reprsentes selon deux
grandes catgories : les savoirs et les savoir-faire.
Figure 1 : Les deux grandes catgories de connaissances dans l'entreprise:
41
Connaissances de
l entreprise
Savoirs
Connaissances explicites
formalises et spcialises
Donnes, procdures,
modles, algorithmes,
documents d analyse etc
Savoir Faire
Connaissances tacites
Explicitables ou non
Adaptatives
Talents Habilets, tours de
mains, secrets de mtiers
Htrognes, incompltes ou
redondantes, fortement
marques par les circonstances
de leur cration. Nexprime
pas le non-dit de ceux qui
les ont formalises
Acquises par la pratique.Le

plus souvent transmises
oralement et selon la
logique matre/apprenti
Rparties
Localises
Emmagasines dans les archives, les armoires ou les ttes des personnes,
caractrisent les capacits d tudes, de ralisation , de vente, de support de
produits et services. Reprsentatives de l exprience et de la culture de
l entreprise.
Ce schma, engendre une logique de capitalisation qui procde selon deux axes :
-
un axe orient gestion des savoirs (gestion des donnes techniques, gestion documentaire,
gestion des configurations)
un axe orient formalisation des savoir-faire (acquisition/reprsentation des domaines de

connaissances et des raisonnements portant sur ces connaissances).
42

Les facettes de la problmatique de "Capitalisation des connaissances de l'entreprise"
En fait, toutes les connaissances utilises et produites par l'entreprise ne prsentent pas la mme
valeur. Une des premires tches est de reprer les connaissances stratgiques c'est--dire les
savoirs et les savoir-faire qui sont strictement ncessaires au droulement des processus essentiels
qui constituent le coeur des activits de l'entreprise : il faut les identifier et les localiser. Ensuite il
faut les prserver c'est--dire les modliser, les formaliser et les archiver. Il faut les valoriser, les
mettre au service du dveloppement et de l'expansion de l'entreprise c'est--dire les rendre
accessibles selon certaines rgles de confidentialit et de scurit, les diffuser, les exploiter, les
combiner et crer des connaissances nouvelles . Enfin, il faut pouvoir les actualiser c'est--dire
les mettre jour et les enrichir au fur et mesure des retours d'expriences et de la cration de
connaissances nouvelles.
Parler des savoirs et des savoir-faire utiliss et produits par l'entreprise ne prjuge pas de la faon
dont ces connaissances sont mises en oeuvre au quotidien, dans des situations oprationnelles
soumises des contraintes techniques, conomiques et psychosociologiques. De ce point de vue,
on peut voquer la notion de comptence comme la capacit des personnes mettre en oeuvre les
savoirs et les savoir-faire constitutifs des connaissances de l'entreprise dans des conditions de
travail contraintes donnes : le poste de travail, un rle dtermin, une mission spcifique. Ainsi
la comptence se ralise dans l'action : c'est un processus qui, au del des savoirs et des savoirfaire, fait appel au savoir-tre des personnes et leurs attitudes thiques.
Le positionnement de la "Capitalisation des connaissances de l'entreprise"
En rsum, "Capitaliser les connaissances de l'entreprise" consiste reprer ses connaissances
stratgiques, les prserver et les prenniser afin de les valoriser". En fait il s'agit de renforcer
tout ce qui au del des tches rptitives et automatisables peut amliorer les moyens de gestion
des savoirs et permettre de formaliser des pans de savoir-faire.
Dans le cas de notre assistante marketing, il tait important de capitaliser son savoir en
organisation dvnements. Ds lors, lensemble des travaux effectus sont stocks sous format
informatique dans un classement chronologique, relatant chaque tape de ralisation avec mode,
mthodes et moyens de production.
43

Concernant la scurit dinformation, elle est dpendante de celle du rseau mis en place.
La scurit des locaux a t renforc par la pose de verrous et limposition de nouvelles rgles
telles lobligation de fermer cl la porte chaque passage.
En ce qui concerne la fuite des connaissances technologiques, un contrat a t tablit entre les
diffrents salaris spcifiant la non rvlation de secret de fabrication sous peine de poursuite.
Lvaluation de la cellule de veille va tre faite par le nombre dactions menes grce aux
information traites. Cette valuation aura lieu une fois par anne. Ainsi nous vitons le pige
dune valuation purement comptable qui ne reprsente quune infime partie des apports dune
cellule de veille stratgique.
44
Chapitre 4 Les apports dune cellule dintelligence

conomique
Dans la pratique de la veille, la course linformation pertinente peut men lespionnage
industriel. Cette dviance ne doit pas exister afin de conserver le jeu concurrentiel comme moteur
de notre conomie.
4.1 Un cadre dontologique est ncessaire.
La pratique de lintelligence conomique et de la veille pousse une recherche de plus en plus
pointue de linformation. Bien que 90% de linformation ncessaire une bonne connaissance de
lenvironnement reste accessible lgalement, les 10% de linformation dites noire ou
inaccessible lgalement se rvle stratgique. De plus, nous avons souvent besoin dune
information prcise rapidement et, ds lors, les moyens mis en uvre pour lobtenir sont
frquemment amoraux. Mais pour comprendre exactement ce qui est moral de ce quil ne lai pas,
il faut connatre la diffrence entre le bien et le mal. Cette notion peut devenir assez floue.
La toute premire rgle de la morale est la suivante : fais le bien et vite le mal . Cette rgle
est si vidente quelle ne nous apprend rien. Toutefois une considration reste prsente, il faut
faire le bien et ne pas se contenter dviter de faire le mal. Nos actions sont bonnes si elles
favorisent les valeurs que sont la richesse, la vrit, la sant, la vie et la famille et mauvaise si
elles leur nuisent. Donc un bon effet secondaire ne justifie pas une action perverse , selon
Roderick Mac Donald*.
Parfois, notre action favorise une ou plusieurs valeurs, mais avec un effet secondaire pervers :
Nous examinons alors la proportion entre notre bonne action et leffet pervers. Par exemple, nous
entreprenons souvent des projets en collaboration avec dautres, et ceux-ci peuvent parfois
profiter de nos bonnes actions pour en tirer des effets pervers.
*R.J.Macdonald, Valeurs de lentreprise Qubcoise, Gurin Universitaire,Qubec, 1995
45

Afin de mieux apprhender un type daction immorale, voici une erreur dontologique grave que
nous avons eu le malheur de faire. Nous nous sommes fait passer pour un client potentiel et avons
soutirer toutes les informations que nous dsirions par des commerciaux dune entreprise
concurrente venus faire une dmonstration. En effet, les commerciaux sont rarement sensibiliss
la situation de manipulation par un concurrent. Nous avons obtenu, aprs 3 heures de
dmonstration, toute la technologie utilise, les prix que pratique la socit, les stratgies avenir
de cette socit. Cette information nous a permis dlaborer une dsinformation face ce
concurrent et de lvincer lors dun appel doffre dun client potentiel commun.
Il existe aujourdhui un code dontologique produit par la SCIP (Society of Competitive
Intelligence Professionals - socit des spcialistes de la veille) qui adhre un ensemble de
normes qui ne comporte aucun lment dillgalit.
La veille et lespionnage industriel se distingue par leur mode opratoire. On peut obtenir la
mme information de diffrentes manires, mais il est impratif de lobtenir de manire licite.
4.2 Une prise de risque minimiser face la dcision
Les dirigeants dentreprises sont prsents pour faire des choix afin que la socit soit la plus
prospre et, idalement le reste de manire perptuelle. Ces choix stratgiques sont quotidiens et
sont essentiellement pris selon une rationalit limite. En effet, ils ne connaissent pas lensemble
des facteurs permettant de faire un choix sr. Linformation est donc essentiel dans la prise de
dcision des chefs dentreprises. Cette information ne doit pas tre brute mais avoir fait lobjet
dune analyse puis synthtis pour arriver au moment opportun. Ainsi, lorsquune cellule
dintelligence conomique fonctionne de manire optimale, lincertitude dans la prise de dcision
des dirigeants est minimise, le choix en devient plus sr et les chances de russites plus grandes.
Mais linformation nest pas seulement un outil de dcision, il peut tre une arme de contre
information. Pour exemple, nous pouvons citer les commerciaux de la socit Avantech, qui
peuvent ragir aux attaques de la concurrence grce une veille concurrentielle performante. En
effet, chaque remarque ou critique dentreprise face au produit Avantech R/H, nous avons une
information la contrecarrant. Cela permet de garder la tte haute face au client et de lui laisser la
mauvaise impression sur le concurrent et deffacer laffront.
46

La cellule de veille a permis aussi une meilleure gestion des achats. En effet, grce une base de
donnes retraant les diffrents fournisseurs en matire informatique ou de fourniture (ce qui
reprsente 80% des achats dAvantech), nous avons pu garder trace des expriences passes et
ngocier de manire plus pointue avec les fournisseurs. Bien entendu, cette base de donne est
mise jour par les responsables achats afin que lors de leur remplacement, la socit garde leffet
dexprience.
4.3 Une gestion du changement facilit
Par une sensibilisation de lensemble du personnel, nous avons vu lapprhension face au
changement diminuer. Afin de comprendre pourquoi, il faut apprhender la notion de
changement et la manire dont les individus le vivent.
Le processus de changement dans les organisations
Les travaux de Lewin* (1947) sont srement les plus connus dans ce domaine. Sa thorie met
laccent sur le processus de changement que traverse lacteur, et tente de faire apparatre son
caractre dynamique. Son modle, inspir de la chimie des solides, encourageait une vision
chronologique du processus.
Dans son modle, Lewin avance que le processus volutif du changement suivrait un
cheminement caractris par 3 phases :
-
La dcristallisation
La transition
La recristalisation
*P.Collerette, G.Delisle, R. Perron Le changement organisationnel, Thorie et Pratique , Presse universit du Qubec, Qubec,
1997
47

Nous pourrions reprsenter les 3 phases de la manire suivante :
Dcristallisation
Transition
Recristallisation
La dcristallisation correspondrait la priode o un systme, quil sagisse dun individu, dun

groupe ou dune collectivit, commence se remettre en question, volontairement ou non, ses
perceptions, ses habitudes ou ses comportements. Cependant, mme si le processus de
dcristallisation est commenc, le changement nest pas acquis pour autant. Il lui reste encore
trouver sa direction et le consolider. En effet, le changement ne suppose pas uniquement
labandon
de
comportements
ou
dattitude
mais
surtout
lacquisition
de
nouveaux
comportements ou attitudes.
On entre alors dans la seconde phase du processus la transition . On sinitie au nouveau mode
de fonctionnement et on exprimente de nouvelles faons de faire les choses.
Le changement ne sera durable que si la troisime phase est russit, cest dire que le
changement sera intgr dans de nouvelles faons de faire de plus en plus spontanes. Les
nouvelles pratiques sharmonisent avec les autres dimensions du quotidien et font dsormais
partie des habitudes. On parle alors de recristallisation .
Afin que ces trois phases seffectuent avec le moins de rsistance et que le changement soit une
russite en minimisant les surcots, il est important de sensibiliser, dimpliquer et de soutenir les
acteurs du changement.
Lorsque lon offre la possibilit aux diffrents membres dune socit de participer au
management stratgique par lintermdiaire de leurs recherches et analyses, nous avons
lavantage de les impliquer dans les procdures de changement et tout le monde comprend
lessence des modifications effectues ou en phase de ltre.
48

Ainsi Avantech, de par son coute proactive de son environnement, est mieux prpar aux
diffrents bouleversements qui se produisent tout au long de la vie dune socit. Lensemble des
salaris fait ainsi partie intgrante du processus volutif de la socit. Les rsistances sont moins
importantes du fait de la connaissance de la ncessit de ce changement afin dtre plus efficient.
Le second facteur de russite du changement grce lappui de lintelligence conomique est la
permanence, cest dire avoir une vision constante et construite de lavenir de lentreprise et cela
pour lensemble des salaris. En effet, la recherche, la collecte, lanalyse et la diffusion de
linformation font que lensemble de la socit comprend ce qui se droule autour deux et
apprhende diffremment les changements subis.
Le troisime facteur est la mobilisation. L encore lintelligence conomique et la circulation de
linformation facilite cette mobilisation car chacun se sent impliqu de part leur participation
linitiation de ce changement.
Il ne reste que le pilotage pour que le processus de changement soit une russite. Cela reste la
responsabilit de la direction qui doit dynamiser et diriger ce changement en lui offrant une
planification adquate, et un soutien permanent aux salaris le subissant.
4.4 Une possible dsinformation
La dsinformation est le fait de discrditer un concurrent ou nimporte quelle organisation grce
une information dont la source est sre. Nous le comprendrons beaucoup plus rapidement
travers un exemple.
En 1990, LOral, possdant une cellule dintelligence conomique trs puissante, russit
apprendre que lun de ces premiers concurrents utilisait des gaz extrmement nocifs pour
lenvironnement dans ses produits de beaut de type laque, mousse etc. Grce une publication
dans un journal grand tirage, elle rcupra lessentiel de la clientle concurrente et mis en pril
la survie de cette entreprise. Heureusement pour cette dernire, elle su ragir et modifia
rapidement la composition de son gaz propulseur et repris le chemin du succs.
Comme nous lavons vu, la dsinformation est une arme puissante mais dangereuse. En effet, si
linformation lance savre tre fausse, la partie adverse peut attaquer pour diffamation.
La dsinformation peut donc devenir un outil supplmentaire de la guerre conomique que se
livre les entreprises.
49
4.5 Les apports en terme de valeur ajoute

Il est une erreur davoir une vision quantitative de la mise en place dune cellule de veille.
En effet, avoir une vision comptable dune cellule de veille consisterait valuer le prix dune
occasion rate dont on aurait jamais entendue parler !
Toutefois il est ncessaire dvaluer lefficacit de la cellule de veille en relatant les actions de
progrs effectu grce cette organisation ainsi qu laide daudit tel que celui effectu lors de
la mise en place de la cellule.
Un rcent sondage du Futures Group (TFG) en mars 1998, dmontre que 60% des entreprises
sondes possdent une cellule de veille stratgique et 82% des entreprises de plus de 10 millions
de dollars amricains possdent une telle organisation. De plus, fait marquant de ce sondage, 67%
des rpondants mentionnent les actions prises comme le meilleur moyen de dterminer
lefficacit dune fonction de veille. Les deux rponses qui suivent avec 49% des rpondants sont
les parts de march changeantes et la rencontre des objectifs financiers .
Comme nous lobservons, il est difficile davoir un mode dvaluation commun toutes les
socits mais toutes sont sres de lintrt dune telle valuation.
50
Conclusion
Ces neuf mois de stage au rythme de deux jours par semaine mont offert lopportunit de
dcouvrir de manire approfondie les rouages de la circulation de linformation au sein dune
PME. Il est vrai que chaque PME possde sa propre culture dentreprise et par l mme construit
son propre circuit informationnel. Toutefois il existe des thmes pour lesquels le processus
demeure identique quelque soit lentreprise (la scurit, la rtention de linformation, le rseau
etc). Ainsi nous pouvons cartographier le points fort et faible du processus informationnel et
travailler sur les points les plus en retraits. Il est primordial, pour que linformation soit
achemine de manire rapide, que lensemble du personnel soit fdr derrire ses notions
dintelligence conomique ou veille stratgique. Des sances de formation ou de sensibilisation
au travers de confrences ou dautres outils pdagogiques peuvent faciliter cet apprentissage.
Toutefois il existe de grandes diffrences entre la vision de linformation en France et celle
perue au Canada. En France linformation est souvent apprhende comme un pouvoir sur
autrui. Cela a pour consquence une rtention qui est nfaste pour lensemble de lentreprise dans
la comprhension de son environnement et son action sur celui-ci. Au Canada, linformation et
un bien communautaire et chacun partage son savoir afin que lensemble de lorganisme en
profite. Ce partage est naturel et sans prise de conscience de son efficacit. Cette diffrence entre
le modle Franais et Canadien sexplique ds le plus jeune ge. En effet, les enfants franais
durant toute leur scolarit vont apprendre ne pas communiquer avec les autres sous peine de
sanction, nous avons tous entendu la phrase suivante : puni pour avoir communiquer avec son
voisin . Ainsi, ltudiant franais dveloppent une propension non-communiquer de plus en
plus grande en croyant que cest la meilleure chose pour lui. Au Canada, linteraction est
commune, tant entre les lves que dans la relation professeur-tudiants. Il est beaucoup plus
simple dapprendre un canadien de partager linformation qu un franais par le simple fait
dune diffrence culturelle.
Une fois lensemble du personnel en accord avec le processus de circulation de linformation, il
est ncessaire de formaliser la boucle informationnelle en commenant par prsenter de manire
claire et prcise les objectifs de la cellule de veille. Par la suite il faut attribuer selon la spcialit
de chacun, un rle dans la recherche et le traitement de linformation (Vous trouverez en annexe
51

les centres de services et les sources dinformation frquemment utilises lors de ce stage). Ce
renseignement doit alors tre achemin vers la personne adquate qui pourra la transformer en
actes concrets pas le biais dun mdium adapt aux spcificits de chacun des salaris.
Cette mcanique, complexe dans sa mise en place, peut devenir sous limpulsion et lappui de la
direction, un processus naturel et lger. Afin de coordonner les diffrents veilleurs au sein de
lentreprise et doffrir aux dirigeants des axes stratgiques en toute objectivit, il est ncessaire de
crer un poste de responsable de la veille stratgique. En effet, ce superviseur assurera la
perptuit de la recherche, du stockage, du traitement et de la diffusion mais surtout apportera
une vision dgage de tout paradigme interne la socit. Il offrira une vision objective des
donnes traites et sera un lment de dcision la stratgie supplmentaire pour le dirigeant. Ce
travail de responsable de la veille stratgique ncessite un grand sens de labngation, de la
curiosit, un bon sens du contact, de la synthse et une grande ouverture desprit. Il aura pour
charge supplmentaire de dfinir les axes de recherches et les objectifs vises et dvaluer les
apports de la cellule durant un priode donne. Cette valuation ne doit pas tre rduite la
constatation de chiffres, mais doit voir dans son ensemble lamlioration de lapprhension par
lentreprise de son environnement et la prennisation que cette cellule apporter la socit.
52
Bibliographie
Roderick J.Macdonald, les valeurs de lentreprise qubcoise , Gurin Universitaire, Qubec,
1995
Carlo Revelli, Intelligence stratgique sur Internet , Dunod, Paris, 1998
Bernard Besson, Jean Claude Possin, Du renseignement lintelligence conomique , Dunod,
Paris, 1996
L.Hassid, P.Jacques-Gustave, N.Moinet, Les PME face au dfi de lintelligence conomique ,
Dunod, Paris, 1997
Henri Martre, Commissariat Gnral du Plan, LIntelligence conomique et stratgie des
entreprises , la documentation franaise, 1994
Franois Jacobiac, Lintelligence conomique , Les ditions dOrganisation, Paris, 1994
Humber Lesca, Veille stratgique , Aster, Paris, 1994
Bruno Martinet, Marti Yves Michel, Lintelligence conomique, les yeux et les oreilles de
lentreprise , Dunod, Paris, 1995
STRATEGOR, Stratgie, Structure, Dcision, Identit : Politique gnrale d'entreprise , 2me
dition, InterEditions, Paris. 1993
Andrew Kormylo, Profil de lindustrie canadienne du logiciel , Industrie Canada, fvrier 1998
Alf H.Walle, From Marketing research to competitive intelligence : useful generalization or
loss of focus ? , MCB University Press, 1999
53

Sites Internet :
Integrated Business Intelligence System :
www.sisu.se
Le monde informatique :
www.lmi.fr
10 conseils pour tablir une cellule dintelligence conomique :
www.humansource.com/francais/articles/cellule-rens.htm
Industrie Canada :
www.strategis.ic.gc.ca
Comment gurir votre inforxie ! :
www.webquebec.com/commercemonde/archives/janv98/rubriques/r16.htm
54
ANNEXE
55

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Lapport de linformation au sein de lentreprise

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Table des matires

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Jai ralis ce mmoire dans un triple objectif :

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Chapitre 1 Linformation, une ressource stratgique pour

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Modification du champ des March virtuel

Modification des ressources Connaissances/

*LArt du management de linformation, Les Echos, 1er octobre 1999

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1.3 Un facteur de comptitivit

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croissantes face l'environnement de l'entreprise en terme

d'innovation et de raction face la concurrence, il est ncessaire de promouvoir une culture de

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Chapitre 2 La gestion de linformation : un dfi majeur

2.1 Le processus de veille

Transformation des signaux

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2.1.3 Le traitement de linformation

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2.1.5 Le passage lacte.

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Chapitre 3 La mise en place dune cellule de veille, ses

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Un moteur d'infrence exceptionnel permettant lautomatisation des rgles et procdures

Cette entreprise de 25 salaris possde 3 points de vente Montral, Toronto et Vancouver.

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dpartement marketing et force de vente

dpartement recherche et dveloppement

Implantation et service aprs vente

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Pour comprendre la situation dAvantech face la gestion de linformation, il faut aupralable

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Dans cette phase stratgie a adopter

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3.4.1 Laudit de lexistant

La mmoire (organisation du stockage)

Lanalyse des donnes

*B.Besson, Audit de lintelligence conomique , Dunod, 1998

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Nous avons choisi de raliser ce type dvaluation afin dimpliquer

3.4.3 Les solutions proposes pour pallier aux manques.

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