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ROYAUME

DU MAROC

UNIVERSITE IBN TOFAIL

ECOLE NATIONALE DE COMMERCE ET DE GESTION DE KENITRA



PROJET DE FIN D'ETUDES

Pour l'obtention du Diplôme de l'ENCG
Filière Commerce – Option Marketing et Action Commerciale


Soutenu publiquement par

Maryam EL YACHIOUI
Juin 2014


_____________________

Le Citizen Relationship Management (CiRM) au service du secteur public et du citoyen

Etude de l’impact du CiRM sur l’optimisation de la relation Administration-Citoyen



Directeurs de projet

M. Hatim BENYOUSSEF, Professeur, ENCG de Kénitra
M. Mohamed Amine EL MAHFOUDI, Directeur des Système d’Information,
Fondation Mohamed VI



JURY

M. Hassan AZDIMOUSA, Professeur, ENCG de Kénitra

M. Hatim BENYOUSSEF, Professeur, ENCG de Kénitra




Année universitaire 2013/2014
1

2

Remerciements
Mon projet de fin d’études présenté dans ce rapport a été rendu possible grâce à
l’École Nationale de Commerce et de Gestion de Kenitra où j’ai suivi ma formation pendant 5
ans.

Je tiens d’abord à remercier M. EL MAHFOUDI Mohamed Amine, Directeur des


Systèmes d’Information de la Fondation Mohamed VI de Promotion des Œuvres Sociales de
l’Education-Formation (mon encadrant de stage) de m’avoir donné l’opportunité de réaliser
mon stage au sein de son organisation. Cette opportunité a été très formatrice pour moi et
la confiance qu’on m’a accordée a été très motivante.

Je tiens aussi à remercier tout le personnel de la Fondation pour leur accueil et de


m’avoir permis de réaliser ce stage dans un cadre très plaisant.

Mes remerciements s’adressent tout particulièrement à mon professeur et encadrant


de stage M. BENYOUSSEF Hatim pour ses conseils, son soutien et son écoute tout au long de
ma formation au sein de l’école.

Mes plus vifs remerciements s’adressent aussi à tout le cadre professoral et


administratif de l’ENCGK.

Plus particulièrement, je remercie mes parents mes frères Hamza et Salmane sans
qui mes études n’auraient été possibles.

3

Résumé
L’utilisation des TIC comme moyen de transformation des entreprises n’est plus à
démontrer dans le domaine du CRM.

Nous avons donc aujourd’hui à notre disposition des outils non seulement pour
notre vie quotidienne ou professionnelle, mais aussi au service de la modernisation de nos
institutions publiques afin d’améliorer la Gestion de la Relation-Citoyen (Citizen Relationship
Management (CiRM))

Réformer l’administration et moderniser nos services publics, nos concitoyens le


souhaitent, et désormais une très large majorité de décideurs en affirment publiquement la
nécessité.

Encore faut-il rendre cela possible et passer maintenant des intentions aux
réalisations !

Simplifier les procédures, permettre la décentralisation des décisions, faciliter l’accès


à l’information, réduire les délais, mieux gérer les marchés, développer les services, voilà
autant de retombées attendues par ceux qui sont aujourd’hui les pionniers de la « e-
administration ».

Tout d’abord ne confondons pas les outils, les réseaux, les portails, la gestion des
informations avec le but, qui est l’amélioration de nos services publics. Se lancer dans la
technologie pour la technologie, sans projet de service et sans cahier des charges établi
auprès des utilisateurs serait une erreur de gestion et peut être même une dépense inutile.

Par ailleurs, les administrations centrales ne sont pas les seuls acteurs car les
collectivités locales ont là une carte majeure à jouer.

Enfin, c’est en assimilant des techniques désormais matures parce que rodées dans
les entreprises et le monde des affaires que les administrations peuvent enrichir leurs
métiers.

La présente étude a donc un double objectif : D’une part, découvrir le concept du


Citizen Relation Management (CiRM) depuis son émergence jusqu’au jour d’aujourd’hui.
D’autre part, étudier l’impact de celui-ci sur l’optimisation de la relation Administration-
Citoyen.

4

Sommaire
Remerciements…………………………………………………………………………………………….2

Résumé…………………………………………………………………………………………………………3

Sommaire……………………………………………………………………………………………………..4

Liste des abréviations……………………………………………………………………………………6

Liste des Listes des figures, tableaux et graphiques………………………………………7

Liste des annexes………………………………………………………………………………………..11

Introduction………………………………………………………………………………………………..12

Partie 1 : Autour du Citizen Relationship Management……………………………….17

Chapitre 1 : Définitions et contexte du Citizen Relationship


Management (CiRM).………………………………………………………………………………….18

Chapitre 2 : L’e-administration : vecteur d’amélioration de la relation


administration-Citoyen……………………………………………………………………………….28

Chapitre 3: Convergence entre approches mercatiques et finalités d’une


administration publique………………………………………………………………………………39

Chapitre 4 : La gestion de la relation « usager »…………………………………………..70

Chapitre 5 : CiRM et e-Administration : Les meilleurs pratiques dans le monde


……………………………………………………………………………………………………………………88

Synthèse de la première partie………………………………………………………………….101

Partie 2 : Analyse du contexte administratif marocain : cas de la Fondation


Mohamed VI de Promotion des Œuvres Sociales de l’Education-
Formation…………………………………………………………………………………………………103

Chapitre 1 : L’administration marocaine et le CiRM…………………………………..104

Chapitre 2 : Evaluation de l’expérience e-administration marocaine………….112

5

Chapitre 3 : Cas de la Fondation Mohamed VI de Promotion des Œuvres
Sociales de l’Education-Formation…………………………………………………………….122

Synthèse de la deuxième partie…………………………………………………………………135

Partie 3 : L’enquête sur terrain………………………………………………………………….136

Chapitre 1 : Rappel de la problématique et des questions de recherches…..137

Chapitre 2: Présentation de la méthodologie……………………………………………139

Chapitre 3 : Présentation et analyse des données……………………………………..146

Synthèse de la partie Quantitative ……………………………………………………………159


Synthèse de la partie qualitative ………………………………………………………………183

Chapitre 4: Recommandations et pistes de modernisation de la relation


Administration-Citoyen au sein de la Fondation Mohamed VI et les
administrations publiques ………………………………………………………………………..185

Synthèse de la troisième partie…………………………………………………………………200

Conclusion…………………………………………………………………………………………………202

Bibliographie & Webographie……………………………………………………………………203

Annexes…………………………………………………………………………………………………….207

Tables des matières…………………………………………………………………………………..208

6

Listes des abréviations
AP : Administration Publique

Ar : Arrondissement

A2A : Administration to Administration ou De l’administration à l’administration

A2C : Administration to Citizen ou De l’administration au citoyen

C2A : Citizen to Administration Du citoyen à l’administration

C2C : Citizen to Citizen ou Du citoyen au citoyen

CESE : Conseil Economique, Social et Environnemental

CiRM : Citizen Relationship Management ou Gestion de la Relation citoyen

CL : Collectivités Locales

CMR : Caisse Marocaine de Retraite

CNOPS : Caisse Nationale des Organisme de prévoyance Sociale

CNRA : Caisse Nationale de Retraite et Assurance

CNSS : Caisse Nationale de Sécurité Sociale

CRM : Customer Relationship Management ou Gestion de la Relation Client

DGI : Direction Générale des impôts

DM : Département ministériel

DR : Délégations Régionales

EP : Etablissement Publique

GRU : Gestion de la Relation Usager

M : Municipalité

TIC : Technologie de l’Information et de la Communication

RCAR : Régime Collectif d'Allocation de Retraite

TGR : Trésorerie Générale du Royaume


7

Listes des annexes

Annexe 1 : Questionnaire de l’étude quantitative ;

Annexe 2 : Guide d’entretien de l’étude qualitative ;

Pièce Jointe : CD ;


8

Introduction
« Mettre le citoyen au centre de toute la construction du Service Public et du service de
l’Etat, revient en fait pudiquement à suivre à 10 ans de distance la démarche des
opérateurs télécoms, des banques ou de la grande distribution vis-à-vis du ‘’Client Roi ‘’ »1

Cette citation montre les importantes évolutions dans le domaine de la Gestion de la


Relation Client pour les entreprises et ce grâce au progrès des technologies de l’information
et de la communication (TIC). Celles-ci ont en effet développé des offres et des applications
dans le but de se rapprocher des clients et de leurs besoins, de mieux les servir et d’ainsi les
fidéliser.

Le Customer Relationship Management (CRM) a permis de ce fait d’améliorer la


satisfaction des clients, leur loyauté et leur valeur pour l’entreprise. Les consommateurs ont
pris l’habitude de commander des biens ou des services à toute heure avec une assistance
et des conseils toujours plus personnalisés.

Cependant dans le secteur public, la Gestion de la Relation Citoyen connaît encore


un retard considérable. Les états et les administrations publiques sont donc appelés à faire
face aux nouvelles habitudes et attentes de leurs citoyens.

Dès le milieu des années 1990, des pays comme la Corée, la France, les Etats Unis
prennent conscience du potentiel des TIC pour l’amélioration de leurs relations tant à
l’interne qu’avec leurs différents publics. En effet, les citoyens sont devenus aujourd’hui
plus exigeants vis-à-vis de l’administration. Ils souhaitent notamment qu’elle propose des
services de plus en plus interactifs, disponibles et personnalisés qu’ils trouvent dans le
secteur marchand.

----------------------------------------------------------

1
Eric Billiaert, Etienne Veyret, e-Gov 2.0 : les clés du succès-Choisir et construire son chemin vers le succès-les
meilleurs pratiques, les modes opératoires, Livre blanc, Juin 2009

9

Les TIC ont donc révolutionné toutes les techniques de gestion. Ces technologies ont
permis en effet d’offrir des services aussi performants que diversifiés qui ont largement
contribué à la mondialisation de l’économie et à l’internationalisation des échanges : « Les
changements spectaculaires intervenus quant à l’importance et la portée des moyens
techniques d’information ont été le fait marquant des années 90 et continuent de l’être »2

Le Maroc n’échappe pas à cette révolution technologique. Son ouverture sur l’Europe
lui a permis en effet d’être au courant de ces mutations, mais aussi de les suivre dans la
mesure du possible.

Quant à l'Administration Publique (AP) marocaine, celle-ci a connu de nombreuses


réformes au cours de cette décennie. Des expériences innovantes ont été menées dans de
nombreux domaines.

Malgré ces nombreux acquis, l'action de l'administration et son mode de


fonctionnement font l'objet de critiques tant de la part de ses usagers que de la part de la
société civile.

Selon une enquête réalisée par le Conseil Economique, Social et Environnemental


(CESE) 3, il ressort que la perception des services publics par les usagers reste globalement
négative. La relation à l’administration est vécue par le citoyen comme un rapport de forces
qui lui est défavorable. Le service rendu est perçu comme une faveur plutôt qu’un droit, ce
qui se traduit souvent non seulement par une dispense de comptes à rendre, mais
également par une libre interprétation des textes et des procédures qui régissent le service.

Cependant, la plupart des administrations sont assez conscientes de cette


problématique. Il est, en effet, rare d’en trouver aujourd’hui où le sujet n’a pas été abordé et
où n’ont pas été lancées des initiatives qui, pour certaines, peuvent même être considérées
comme de vraies avancées. Partout dans les services, le sentiment est que les choses vont
dans le bon sens et que des initiatives audacieuses sont en cours.

--------------------------------------------------

2
Saacs, 2 Broekman & Mogale, 2005
3
Conseil Economique, Social et Environnemental (CESE), La gouvernance des services publics, AS n°13/ 2013

10

Pourtant, force est de constater que toutes ces expériences n’ont encore que peu
d’incidence sur la perception du citoyen, laquelle reste d’autant plus négative que les
niveaux d’exigence de la société se sont élevés. Trop compartimentées, peu connues ou
expliquées, trop peu cohérentes, ces tentatives de réforme expriment l’absence d’une vision
globale et d’une démarche coordonnée, empêchant par là toute lisibilité de la politique et de
l’action des pouvoirs publics en la matière.

En effet, leur manque de transversalité et le peu de coopération entre services


administratifs réduisent, voire annulent, le bénéfice que l’usager pourrait en attendre, le
laissant démuni face à la complexité administrative. La réalité est que ces tentatives de
réforme, par leur caractère inabouti et parcellaire déçoivent des attentes fortes et créent
des frustrations, ce qui aurait plutôt tendance à exacerber le ras-le-bol du citoyen.

De même, malgré d’importants investissements et la mobilisation de ressources


significatives, le recours aux Technologies de l’Information n’a été globalement que de peu
d’apport dans l’amélioration du service rendu aux citoyens, alors que celles-ci ont fait preuve
de leur efficacité, tant au bénéfice de l’Administration que des citoyens, dans les pays où l’e-
gouvernement est réellement opérationnel.

La tendance générale actuelle en matière de gestion des relations de l’Administration


avec le citoyen paraît ainsi comme une voie sans issue. Aussi le diagnostic général est-il sans
appel : sans une modification et une réorientation substantielles de la politique publique en
matière de gestion de la relation de l’Administration avec le citoyen, le sujet risque de
demeurer encore longtemps un motif de mécontentement général.

Dans ce sens et dans le cadre de notre cursus de formation au sein de l’Ecole


Nationale de Commerce et de Gestion de Kenitra, nous avons effectué un stage de fin
d’études au sein de la Fondation Mohammed VI de Promotion des Œuvres Sociale de
l’Education-Formation, pour une période allant du 24 janvier au 20 mai 2014.

Ainsi ce mémoire est le résultat de 4 mois de travail de recherche sous l’encadrement


du Directeur des Systèmes d’Information.

11

La finalité de cette étude est donc de disposer d’une meilleure connaissance du vécu
des citoyens, usagers des services publics, et d’analyser le mode de gestion de la relation
citoyen actuel des administrations marocaines.

Ainsi, nous avons traité la problématique suivante:

Dans quelle mesure le CiRM peut contribuer à la réconciliation des administrations


publiques marocaines avec les citoyens?

L’objectif de notre étude est de répondre également aux questions suivantes :

ð Existe-t-il une ou des administrations?


ð Existent-ils différents profils des citoyens marocains?
ð Existe-il une vraie démarche de « relation citoyen » dans le secteur public au Maroc?
ð La communication serait-elle un moyen de réconciliation de l’AP et des citoyens?
ð Comment l’e-administration peut atténuer les dysfonctionnements de l’administration
marocaine et contribuer à la réussite du chantier de modernisation et de réforme?

Afin de répondre à ces questions, il apparaît judicieux de traiter dans une première
partie une revue de la littérature sur la notion du Citizen Relationship Management. Cette
partie est divisée en cinq Chapitres. Le premier sera dédié à la définition des concepts et le
contexte du CiRM. Dans un deuxième Chapitre, nous mettrons en évidence l’importance de
l’e-administration comme étant un vecteur d’amélioration de la relation Administration-
Citoyen. Nous aborderons ensuite la convergence entre approches mercatiques et finalités
d’une administration publique ainsi que les caractéristiques de la gestion de la relation «
usager ». Enfin, un cinquième chapitre qui met en avant les meilleures pratiques en matière
de CiRM et d’e-administration dans le monde.

Une deuxième partie sera consacrée à l’analyse du contexte administratif marocain


et ce à travers un état des lieux de l’AP marocaine. Ainsi dans un premier Chapitre, nous
tenterons de découvrir les pratiques en matière de Gestion de la Relation Citoyen au sein
des AP. Le deuxième Chapitre nous permettra d’évaluer l’expérience e-administration
marocaine. Quant au troisième Chapitre, celui-ci sera consacré à la présentation de la
Fondation Mohammed VI de Promotion des Œuvres Sociale de l’Education-Formation, son
organisation, ses prestations ainsi que la gestion de la relation avec ses adhérents.
12

Pour mener à bien cette étude, nous avons adopté une approche à la fois
quantitative et qualitative. D’une part, la finalité de l’étude quantitative est d’obtenir les
avis et appréciations des citoyens et usagers et par conséquent d’intégrer la réalité du
terrain par le biais d’un questionnaire. D’autre part, l’étude qualitative nous permettra, à
travers des entretiens avec des responsables des différentes AP, de découvrir leurs modes
de gestion de la relation-citoyen.
Ainsi, nous présenterons dans une troisième partie les enquêtes menées sur terrain.
Après un bref rappel de la problématique et des questions de recherches, un Chapitre sera
consacré à la méthodologie choisi pour les deux études. La présentation et l’analyse des
résultats seront traitées dans le Chapitre 3.
Enfin des recommandations et pistes de modernisation de la relation Administration-
Citoyen au sein de la Fondation Mohamed VI et les administrations publiques sont
présentées au chapitre 4.

13

Partie 1 : Autour du Citizen


Relationship Management

14

Chapitre 1 : Définitions et contexte
du Citizen Relationship
Management (CiRM)

La gestion de la relation-citoyen ou Citizen Relationship Management est un


nouveau concept qui commence à susciter un grand intérêt de la part des services
publics. Il s’agit donc de définir celui-ci et de comprendre les enjeux qu’il engendre pour

les administrations publiques. Ainsi, dans cette première partie de ce Chapitre nous
traiterons l’émergence du CiRM, puis dans un second temps nous montrerons le
passage du concept de CRM au concept du CiRM. Enfin, nous proposerons un modèle

de mise en place d’un système CiRM.











I. L’émergence du CiRM :
L'administration publique (AP) est souvent ignorée dans le débat sur la relation entre
le gouvernement et les citoyens même si elle joue un rôle essentiel dans la façon dont le
15

gouvernement exerce son rôle au sein de la société. Les pratiques et les capacités
administratives sont souvent englobés dans les discussions générales de gouvernement et
sont rarement abordées voire du tout (Rohr, 1986; Waldo, 1984). En moyenne, les citoyens
ont plus de contacts avec les fonctionnaires que leurs représentants élus au long de leur vie.
Ils connaissent les politiques et la structure de l'Etat à travers leurs interactions avec
l'administration publique, celle-ci étant pour l'application de la loi de l'instance ou des
organismes de service public. Les administrations publiques locales sont un facteur
important pour le renforcement de la confiance dans la relation.

La concurrence acharnée dans le secteur privé et la croissance du secteur des


services a parallèlement négligée les recherches et l’intérêt à la gestion de la clientèle
(Bretthauer , 2004; Laing , 2003). De plus, l’orientation de service à la clientèle dans le
secteur privé a eu une influence sur les attentes à l'égard des services du secteur public.

Les approches clients au service du gouvernement se sont développées dans les


années 1990 (Albrecht, 1993; Gore, 1993; Kibler, Bogumil, Greifenstein et Wiechmann,
1997; Suisse, 1992). Une objection majeure consiste en ce que la relation du
gouvernement/citoyen soit redéfinie comme un engagement commercial passif.

L'émergence de l'administration électronique (e-gouvernement) à la fin des années


1990 a ajouté un nouvel élan aux réformes axées sur la NGP (Nouvelle Gestion Publique) et
la recherche sur l'amélioration des services publics grâce à des applications en ligne
(Abramson & Morin, 2003; Ashford, Rowley, et Slack, 2002; Cadow, 1999; Cook, 2000;
Fontaine, 2001).

Parallèlement à ces développements, les premières publications sur le concept CiRM


sont apparues (Accenture, 2003; Bleyer et Saliterer, 2004; Hewson Group, 2002; Freeland,
2002; Janssen et Wagenaar, 2002; Kavanagh, 2001; Richter, Cornford, et McLoughlin ,
2005; Sharpe, 2000; Souder, 2001; Trostmann, 2002). À ce stade, il n'est pas possible
d'identifier un courant clair de recherche sur le CiRM dans le secteur public, un modèle
adapté ou cadre théorique, ni d'identifier une large existence des gestionnaires publics
responsables de CiRM.

16

Ainsi nous proposons la définition suivante : La gestion de la relation citoyen (CIRM)
désigne un ensemble de pratiques de gestion, de canaux, et de solutions technologiques qui
cherchent à utiliser la gestion de la relation client (CRM) du secteur privé dans le secteur
public. Les objectifs du CiRM sont :

• L’amélioration de l’orientation des citoyens ;


• Une meilleure responsabilisation ;
• L’amélioration de la relation gouvernement-citoyen.

II. Du concept de Customer Relationship Management (CRM) au


concept de Citizen Relationship Management (CiRM)
L’utilisation des TIC dans le secteur public est beaucoup moins avancée que dans le
secteur privé dans la plupart des domaines. Cela vaut particulièrement lorsque l’on compare
l’orientation client des entreprises à l’orientation citoyen des administrations publiques.
Cette situation est due de manière prépondérante au fait que les systèmes de Customer
Relationship Management (CRM) utilisés par les entreprises pour se rapprocher de leurs
clients ne sont encore pas ou peu utilisés dans le domaine public. Certes, les instruments du
CRM ne peuvent pas être réutilisés sans adaptation par les administrations publiques car ils
ne tiennent pas compte des spécificités de la relation citoyen – gouvernement, mais les
nombreuses expériences et connaissances accumulées peuvent tout de même être utilisées
afin d’améliorer la relation au citoyen.

Afin d’améliorer cette relation, les gouvernements doivent placer les besoins des
citoyens au centre de leurs réflexions et leur offrir des services personnalisés, qui soient
accessibles 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7 au travers d’un point d’accès unique. Ceci
implique une intégration des différents départements, une collaboration entre offices qui va
au-delà de la hiérarchie établie. En effet, les citoyens attendent aujourd’hui du
gouvernement une administration qui soit plus efficiente, de meilleurs services en termes
d’accessibilité et de navigation, de rapidité, d’intégralité et d’intégration entre les différents
canaux de communication, de même qu’une meilleure participation à la vie démocratique.4

Avant de développer un concept de Citizen Relationship Management (CiRM), il est


utile de définir en quelques phrases le concept de CRM sur lequel il se base. Le CRM est un
17

ensemble de méthodes, de softwares basés sur les TIC qui aident les entreprises à gérer
leurs relations avec les clients de manière organisée. Il permet de mieux comprendre et ainsi
de mieux influencer le comportement des clients afin d’établir, de développer et d’optimiser
des relations de long terme entre les clients et les entreprises.5 Ainsi, il est possible
d’améliorer l’acquisition de nouveaux clients, de développer leur loyauté et leur valeur pour
l’entreprise.6

Le concept de CRM peut constituer une bonne base pour les administrations
publiques afin d’optimiser la relation avec le citoyen. Cependant, il existe quelques
différences substantielles entre la relation client – entreprise et celle entre le citoyen et le
gouvernement.7

Par exemple, le CRM se fonde sur une situation de marché concurrentielle alors que
le gouvernement agit en tant que monopoleur et les administrations publiques ne sont pas
concernées par l’acquisition et la rétention de leurs clients, qui n’ont d’autres choix que de
s’adresser à l’office publique délivrant la prestation dont ils ont besoin. De même, les
administrations publiques devant suivre une philosophie démocratique, tous les « clients »
de l’Etat doivent être servis, il ne s’agit pas d’identifier et de retenir uniquement les « clients
» les plus profitables. C’est pourquoi les instruments du CRM doivent être adaptés avant
d’être utilisés, afin d’éviter de transformer la relation citoyen – administrations publiques en
simple transaction commerciale passive, mais au contraire de la développer vers une
interaction, un engagement politique toujours plus importants.8

-----------------------------------------
4
KANNABIRAN G., XAVIER M. J., ANANTHARAAJ A., 2004, Enabling E-Governance through citizen relationship
management-concept, model and applications, p.223-225
5
http://marketingteacher.com/Lessons/lesson_crm.htm
6
KANNABIRAN G., XAVIER M. J., ANANTHARAAJ A., 2004, op. cit., p.225
7
DAUM R., 2002, Citizen Relationship Management und Electronic Government, p.82
8
SCHELLONG A., 2005, CRM in the public sector: towards a conceptual research framework, p.32

Ainsi, le CiRM a pour but la conception, le développement, l’entretien constant et le


contrôle d’une relation citoyens – gouvernement qui soient économique et efficace. Son
intégration dans une démarche d’e-gouvernement constitue une aide importante afin de

18

pouvoir personnaliser l’offre publique et de développer des relations avec la population. Le
fait de pouvoir fournir en un seul contact une réponse à toutes les demandes du citoyen
requiert l’installation de nouvelles applications, de même que l’intégration des différentes
applications et des systèmes existants. Grâce à la mise en application d’un système de CiRM,
les offices publics ont la possibilité de stocker et d’accéder de manière centralisée à
l’immense quantité de données dont le gouvernement dispose sur les citoyens de façon
disséminée et de compléter ces informations afin d’obtenir un profil complet des citoyens.
Ceci doit permettre de mieux comprendre les citoyens et leurs besoins.9

Afin d’améliorer l’interaction entre gouvernement et citoyens, il est nécessaire de


s’intéresser à la satisfaction de ces derniers quant à la qualité des services offerts. Ces
informations peuvent être obtenues par des enquêtes de satisfaction, mais également en se
penchant sur les plaintes et les propositions d’amélioration qui ont été formulées. Il est par
exemple envisageable de mener une enquête directement sur Internet. La figure ci-dessous
démontre une des possibilités d’encourager les utilisateurs du site web à répondre au
questionnaire au moyen d’un pop-up demandant à la personne de prendre quelques
minutes pour donner son avis.

Les TIC offrent de plus amples possibilités d’obtenir des informations sur les citoyens
et leur comportement face à l’e-gouvernement, notamment le « Log Mining » qui délivre
entre autres des données quant à l’heure et à la date de connexion, l’adresse IP, le browser,
etc.

----------------------------------------------------
9
KANNABIRAN G., XAVIER M. J., ANANTHARAAJ A., 2004, op. cit., p.225, p.225-229

L’analyse de ces données permet d’obtenir des statistiques quant au nombre moyen
de pages vues par les utilisateurs, la durée moyenne de visite d’une page ainsi que la
fréquence d’utilisation des offres proposées sur la page (nombre de téléchargement d’un
19

formulaire par exemple). Les informations ainsi obtenues permettent d’améliorer les sites
web des administrations publiques, notamment par l’amélioration de la navigation, la
personnalisation.10

Ensuite, lorsque les profils des citoyens ont été obtenus, le système de CiRM permet
d’intégrer toutes les informations dans une base de données centralisée.

Cette dernière constitue le fondement de la personnalisation, notamment en


fonction de la « situation de vie » de chaque personne (état civil, situation professionnelle,
etc.), et de l’amélioration des services. Les informations obtenues grâce aux instruments
analytiques d’un concept de CiRM permettent de réduire le temps et les coûts de traitement
en évitant les redondances, d’améliorer la collaboration en utilisant mieux les flux
informationnels et de développer une meilleure capacité d’adaptation aux futurs besoins et
aux conflits potentiels, de simplifier les processus complexes ainsi que d’améliorer le
contrôle.

III. Mise en place d’un système CiRM : Un modèle conceptuel de CiRM


Un système de CiRM, lors de la phase la plus avancée/sophistiquée, doit être en mesure de
délivrer des services aux citoyens de manière proactive et participative. Le modèle de CiRM
proposé par Kannbiran et coll. distingue 4 entités fondamentales que doit intégrer un
concept de CiRM : le gouvernement, les prestataires de services, les banques et les
systèmes de paiement et les fournisseurs de technologie. L’entité « gouvernement »
comprend les différents niveaux des administrations publiques, le système légal en vigueur,
les objectifs et les rôles du gouvernement. Cette entité a pour mission, pour qu’un système
de CiRM fonctionne, de maintenir à jour une base de données contenant les informations
concernant les citoyens, y compris la liste des classes de citoyens auxquels s’adresse chaque
prestation administrative (publics-cible).
------------------------------------------
10
DAUM R., 2002, Citizen Relationship Management und Electronic Government, p.83

Ces données seront employées par les prestataires de service. Les banques et les systèmes
de paiement sont un autre élément essentiel du système dès qu’il est nécessaire que des

20

transferts d’argent aient lieu entre prestataires de service et citoyens. Enfin, les fournisseurs
de technologie sont responsables d’acheminer les prestations de service et les informations
à travers le système.11


























------------------------------------------
11
KANNABIRAN G., XAVIER M. J., ANANTHARAAJ A., 2004, Enabling E-Governance through citizen relationship

management-concept, model and applications, p.229

Ce concept de CiRM comprend 4 fonctionnalités majeures : identifier, concevoir,


servir et protéger, comme le montre la figure ci-dessous.

21


Figure1 : Modèle conceptuel de CiRM

Source: KANNABIRAN G., XAVIER M. J., ANANTHARAAJ A., 2004, Enabling E-Governance through citizen
relationship management-concept, model and applications, Journal of Services Research, Volume 4, Number
2, p.231

• Identifier

Cette fonction a pour but de reconnaître le citoyen à l’aide d’une procédure de login
unique qui doit ensuite permettre de lui fournir tous les services désirés de manière
personnalisée. Ceci requiert une centralisation des données, jusqu’alors enregistrées
localement par chaque département. Si cette fonctionnalité n’est pas correctement assurée
par le CiRM, le citoyen devra accéder aux prestations de service par les différentes interfaces
des différents services de manière décentralisée.

Les prestataires de service sont ainsi susceptibles de lui demander à nouveau des
informations qu’il a déjà fournies à un ou plusieurs autres offices, ce qui entraîne une perte
de temps pour les deux parties et une redondance inutile de l’information. C’est pourquoi
une base de données doit être mise en place afin d’obtenir aussi une image complète de
tous les attributs d’un citoyen, comme par exemple sa date de naissance, son employeur, sa
plaque d’immatriculation, son groupe sanguin, ses voyages à l’étranger etc. Il serait ainsi plus
facile de cibler des groupes de citoyens dans le cadre pour certaines politiques sociales,

22

comme la lutte contre l’exil rural par exemple et de personnaliser les informations et les
prestations offertes aux citoyens. Cependant, le système doit être en mesurer de gérer les
droits d’accès à l’information afin de garantir la protection des données.12

• Concevoir

Elle constitue également une des fonctionnalités rattachées à un système de CiRM.


Elle comprend notamment la création et la mise en forme des contenus en fonction des
citoyens à qui s’adresse la prestation de service, mais également le contrôle du fait que seuls
les citoyens auxquels est destiné le service puissent y avoir accès. Ainsi, des services d’e-
gouvernement destinés aux enfants seront par exemple présentés sous une forme plus
ludique.13

• Servir

Elle englobe de nombreux moyens de communication mis à disposition du citoyen


pour obtenir des informations ou des services : le téléphone, l’e-mail, l’Interactive Voice
Response et Internet. Le «self-service » est élément important qui peut être ajouté à cette
fonctionnalité et qui permet au citoyen de s’enregistrer afin de pouvoir par la suite
configurer lui-même les services et recevoir de l’aide à tout moment. Un tel système permet
non seulement de réduire les coûts, mais également d’augmenter la qualité du service.14






-----------------------------------------------
12
KANNABIRAN G., XAVIER M. J., ANANTHARAAJ A., 2004, Enabling E-Governance through citizen relationship
management-concept, model and applications, p.231
13
KANNABIRAN G., XAVIER M. J., ANANTHARAAJ A., 2004, Enabling E-Governance through citizen relationship
management-concept, model and applications, p.232
14
KANNABIRAN G., XAVIER M. J., ANANTHARAAJ A., 2004, Enabling E-Governance through citizen relationship
management-concept, model and applications, p.233
• Protéger

23

Cette dernière fonction concerne la protection des citoyens contre le risque que l’une
des prestations ne soit pas ou mal délivrée. Il est important que le citoyen puisse obtenir
facilement une aide rapide et compétente, particulièrement lorsque certains secteurs vitaux
comme ceux de la santé ou de la sécurité sont concernés. Ainsi, un call-center avec un
numéro unique permettant d’obtenir des informations à propos de toutes les prestations
administratives et de formuler des plaintes, remarques et feedbacks est une solution
pouvant être déployée.15

Un tel concept est théorique. Il ne tient pas compte des facteurs externes
susceptibles de venir perturber la mise en application d’un tel système. En effet, le facteur
humain est par exemple très important dans un tel cas car le déploiement de ce concept va
de pair avec un grand changement culturel et organisationnel au sein du gouvernement et
pour les citoyens.

Ainsi, les employés étatiques doivent être formés à l’utilisation d’un tel système,
doivent abandonner leur manière fragmentée et départementale de travailler et doivent
être convaincus de son bien-fondé. Sans eux, un concept de CiRM éprouvera beaucoup de
difficultés à être mis en place. De même, les citoyens devront faire face à un changement de
mentalité dans leur relation face au gouvernement. Enfin, il ne faut pas oublier que la
protection des données est un aspect critique de la mise en place d’un système de CiRM et
ne pas négliger l’impact des conditions cadres de l’e-gouvernement, tels que la fraction
numérique ou les facteurs d’adoption de l’e-gouvernement dans la réussite ou l’échec de la
mise en place d’un système d’e-gouvernement orienté citoyen.

Les TIC ont révolutionné les modes de gestion du secteur privé. Qu’en est-il pour le
secteur public ? L’administration électronique ou e-administration serait-elle la solution afin
d’améliorer la relation Administrations-citoyen ?

Le Chapitre suivant nous permettra de répondre à ces différentes questions.

-----------------------------------------------
15
KANNABIRAN G., XAVIER M. J., ANANTHARAAJ A., 2004, Enabling E-Governance through citizen
relationship management-concept, model and applications, p.234-235


24

Chapitre 2 : L’e-administration :
vecteur d’amélioration de la
relation administration/citoyen


Comme pour le secteur privé, l’utilisation des TIC dans le secteur public est
incontournable pour l’amélioration de la relation Administration-Citoyen. Dans ce qui

suit, nous clarifierons les notions d’e-gouvernement et d’e-administration. Ensuite nous

approfondirons notre réflexion sur la notion d’e-administration comme solution


d’amélioration. Enfin, nous procéderons à la transposition du modèle e-business à l’e-

administration.

25

I. E-gouvernement, e-administration : la clarification des
notions :

1. Définitions
Depuis l’avènement des ordinateurs, les administrations publiques sont de grandes
consommatrices de technologies de l’information et de la communication (TIC). A l’instar des
entreprises privées, les premières applications informatiques ont été l’automatisation des
tâches de traitement de masse utilisant ainsi la puissance de calcul des gros ordinateurs
centraux. Puis l’évolution technologique a permis de passer de l’informatique de gestion aux
systèmes d’information, véritable support aux activités des métiers. Désormais, depuis une
décennie, les administrations ont recours aux technologies basées sur l’Internet.

Le e-gouvernement (ou gouvernement électronique) est un concept qui est apparu


dans les administrations publiques vers la fin des années 80.

L’e-gouvernement est définit par la communauté européenne comme « l'utilisation


des technologies de l'information et des communications (TIC) dans les administrations
publiques, associée à des changements au niveau de l'organisation et de nouvelles
aptitudes du personnel. L'objectif est d'améliorer les services publics, renforcer les
processus démocratiques et de soutien aux politiques publiques.»16

Parmi toutes les définitions disponibles dans la littérature professionnelle et


académique, quatre notions liées à l’e-gouvernement émergent communément :
Ø l’utilisation des technologies de l’information et de la communication (TIC)
Ø l’adaptation des processus de travail et des structures de l'appareil gouvernemental
Ø l'amélioration de l’information, de la communication, de la coopération entre les différents
acteurs que sont (i) les citoyens, (ii) les entreprises, (iii) les organisations à but non lucratif et
les organisations non gouvernementales,




----------------------------------------
16
http://europa.eu
26

Ø l'augmentation de l'efficacité et de l'efficience des fonctions du gouvernement. Clairement,
l’e-gouvernement ne consiste pas seulement à mettre les prestations de service existantes
sur l’Internet. Il ne s'agit pas du gouvernement « traditionnel » auquel on aurait rajouté
l'Internet mais d'un processus radical de changement de la manière dont l'État travaille et
communique.

2. Modèle de l’e-gouvernement :
L’e-gouvernement se décompose en 3 grands domaines17 :
1. la e-administration (synonymes : administration en ligne, administration électronique cyber
administration) qui est en fait l'application du e-gouvernement dans sa relation avec les
citoyens et les entreprises en tant qu'administrés. C'est le domaine de la prestation
électronique de service qui consiste à offrir aux administrés - citoyens et entreprises - la
possibilité de procéder en ligne à leurs transactions avec l'administration publique.

2. l’e-société est l'axe de développement des technologies de l'information et de la


communication dans la société.
3. la e-démocratie (synonymes : démocratie en ligne, cyber démocratie) est l'axe du e-
gouvernement qui développe la relation avec le citoyen en tant qu'acteur politique. C'est le
domaine du e-voting (ou vote électronique), mais aussi des forums de discussion pour
permettre aux citoyens d'échanger et d'enrichir les débats politiques.












-----------------------------------------

17
Saint-Amand Gilles E. Gouvernement en ligne : Cadre d’évolution de l’administration électronique Janvier
2004,révisé en Juillet 2005

27

Figure 2 : Les 3 grands domaines de l’e-gouvernement

Source : Christine Aïdonidis, Giorgio Pauletto, e-Administration : enjeux et facteurs clés de succès, V
1.0 / 2007-04-23

3. Phases de l’e-gouvernement
Dans les modèles G2C, on trouve une multitude d’applications web qui mettent à
disposition du citoyen des informations et qui rendent possible les transactions entre l’e-
gouvernement et les citoyens. Dans ces relations, il est possible de distinguer différentes
phases selon leur degré de sophistication :

Figure3: phases de l’e-gouvernement

Source: ASGHARI R. (Hrsg), 2005, E-Government in der Praxis – Leitfaden für Politik und Verwaltung,
S&S Verlag, Frankfurt, p.20

28

Dans la première phase, appelée phase d’information, les pages web des
administrations publiques servent uniquement à diffuser de l’information statique et le plus
souvent basique ; il n’y a pas d’interaction entre le citoyen et l’office.18

Lors de la phase de communication, qui implique un degré plus important de


développement, une communication simple (par e-mail) est rendue possible. De même, des
formulaires, par exemple au format PDF, peuvent être mis à disposition pour le
téléchargement et l’impression.19

Lorsque les administrations publiques commencent à proposer des prestations


administratives complètes en ligne, on parle alors de phase de transaction. Lors de cette
étape, il ne s’agit plus uniquement d’utiliser les TIC, mais il est nécessaire de repenser
l’organisation et de développer de nouvelles formes de coopération entre citoyens et
administrations publiques. Cette phase est multidimensionnelle et complexe. A ce niveau,
les offices utilisent de multiples canaux pour offrir des services au citoyen et développent
des réseaux de collaboration afin de leur permettre un accès facilité et regroupé aux
différentes offres.20

Enfin, la phase de participation, qui débute lors de phase de transaction, constitue


une approche proactive des citoyens durant laquelle de nouvelles possibilités sont
développées afin d’augmenter la participation démocratique des citoyens et d’influencer de
manière durable les processus de décision publiques (e-participation). Les décisions ainsi
prises bénéficient généralement de plus de légitimité et d’acceptance. De plus, les
administrations et le monde politique peuvent mieux évaluer les conséquences de leurs
décisions sur la population et réagir en fonction.21

Nous allons nous focaliser sur le domaine de l’e-administration et ainsi approfondir


notre réflexion sur cette notion.
---------------------------------------------------------------
18
UROPEAN COMMISSION, 2005, Online Availability of Public Services : How is Europe Progessing? Web Based Survey on
Electronic Public Services, Report of the Fifth Measurement, p.7
19
ASGHARI R. (Hrsg), 2005, E-Government in der Praxis – Leitfaden für Politik und Verwaltung, S&S Verlag, Frankfurt, p.20
20
KANNABIRAN G., XAVIER M. J., ANANTHARAAJ A., 2004, Enabling E-Governance through citizen relationship
management-concept, model and applications, p. 226-228
21
ASGHARI R. (Hrsg), 2005, E-Government in der Praxis – Leitfaden für Politik und Verwaltung, S&S Verlag, Frankfurt, p.21
Deux notions fondamentales dans la définition de ce que nous pouvons appeler « e-Administration »:

29

II. Qu’est-ce qu’une e-Administration :

1. Les premières barrières :


Quand on parle d’e-Administration, il existe deux principales barrières
psychologiques à dépasser :

• Une e-Administration ce n’est pas seulement la mise en ligne de services. Il s’agit d’une
transformation plus profonde où l’on doit passer d’une logique d’« organisation-centrique »
à « citoyen-centrique ». Une transformation e- business ne se construit pas sur sa propre
activité, ses « pro- duits à vendre » ou prestations à fournir, mais sur l’alignement de son
organisation, de son fonctionnement sur les besoins de ses clients aussi uniques soient-ils
pris individuellement ;
• Construire une stratégie d’évolution vers l’e-Administration ne doit pas seulement s’attacher
à la délivrance de services vers l’usager, le contribuable, le cotisant… Il s’agit également
de développer une relation collaborative avec d’autres entités publiques ou parapubliques.
Nous parlons alors de gestion inter-administration ;

2. Les éléments de définition de l’e-administration :


« L’administration est affaire de technique, le gouvernement est affaire de



personnalité. »

André Siegfried

• L’orientation vers le citoyen non plus en terme de structure interne mais vu sous l’angle d’un
service dédié à une situation déterminée d’une personne physique ou morale, la Gestion
de la relation usager ;
• La gestion collaborative inter-administration rendue nécessaire par notre organisation du
secteur public français que ce soit en termes de responsabilités que de stratification des
compétences.

En second lieu, devenir une e-Administration c’est également s’offrir une opportunité
d’accroissement de sa performance pour une plus grande compétitivité intrinsèque et par
voie de conséquence de l’ensemble de la nation.

30

3. « e-Administration » et « e-démocratie » :

« S’il ne fallait retenir qu’une vertu des Technologies de l’Information et de la
Communication ce serait celle-ci : la possibilité d’offrir à chacun une tribune, un espace de
liberté, d’expression. »

André Santini

L’e-démocratie est un nouveau concept qui a émergé depuis 1999. C’est en effet,
l’utilisation des technologies de l’information comme moyen de donner davantage de
prérogatives aux individus dans leur vie citoyenne et leurs relations avec les assemblées. Le
vote en ligne, sujet à de nombreux débats, n’est que la partie visible de l’iceberg. L’objectif
de l’e-démocratie est de faciliter la participation du citoyen à la vie de son administration
autour d’une contribution par voie de référendum, de recueils d’avis mais également
de plaintes, de position sur des enquêtes d’utilités publiques, propositions de projets et
idées. Les possibilités sont nombreuses. L’enjeu est de s’assurer que ce mode de
consultation permet de développer une approche suffisamment large pour être
représentative de l’opinion publique puisqu’il ne s’agit pas de travailler sur la base
d’échantillons comme pour un sondage. C’est ce qui explique pourquoi les technologies de
l’information ne doivent pas simplement se résumer à Internet. Ces technologies
prennent leur essor sous l’angle de la communication y compris par un simple téléphone.
Vouloir développer une démarche de e- démocratie représente également un changement
du mode de fonctionnement des organisations habituées à recevoir et traiter les demandes
du public. On comprend aisément qu’une telle initiative nécessite une approche proactive
où l’administration doit aller au contact du public pour en retirer les opinions. L’e-
Administration s’attache à l’utilisation des solutions issues des TIC, l’e-business, dans la
transformation des services qu’il apporte aux citoyens, ses moyens de changer
profondément les procédures internes et les modes de travail de l’agent, ses relations avec
sa hiérarchie ainsi que celles avec ses partenaires publiques et privés. L’e-Administration est
donc davantage tirée vers la notion de service qu’apportent une administration et sa
performance intrinsèque. La dimension politique au sens vie de la cité y est peu présente
même si l’e-Administration a pour point commun de vouloir mieux servir le citoyen.
31

III. Transposition du modèle e-business à l’e-administration :
Emprunté d’un vocable utilisé dans le secteur concurrentiel, nous avons l’habitude de
qualifier le passage d’une entreprise de type « Brick and Mortar » au « Click and Mortar »
lorsqu’elle développe une stratégie e-business sur les trois pans de son écosystème :

• Le « sell side » matérialise tant ses relations commerciales avec ses clients que les services que
l’entreprise lui propose.
• Le « inside » c’est-à-dire sa gestion interne.
• Le « buy side » pour ses relations partenariales et achats fournisseurs.

La transposition de ces concepts au secteur public apparaît aisée.

Tableau 1 : Transposition du modèle e-business à l’e-administration

Domaine Terminologie de la Traduction à la sphère publique


sphère privée
Sell-Side B2C A2C
Business to Customer Administration to Citizen
ð Gestion de la relation usager
Inside B2E A2E
Business to Employe Administration to Employe
ð Gestion interne, e-gestion
Buyside B2B A2B
Business to Business Administration To Business
ð Gestion de la relation fournisseur
Buyside B2B A2A
Business to Business Administration to Administration
ð Gestion de la relation administration

1. A2C : la gestion de la relation usager


Le domaine du « sell side » est l’espace de développement des services aux citoyens,
la Gestion de la relation usager sous ses différentes formes. Nous entendons par là que le
service à l’usager se construit autour d’une stratégie globale, de l’accueil physique aux
services en ligne en passant par le service télé- phonique. La logique n’est pas très éloignée

32

de l’objectif de « guichet unique » ou plus exactement unifié. La différence essentielle est
l’approche multicanal. En second lieu, c’est le terme même de « service » qui mérite d’être
explicité. Il prend différentes formes selon l’activité de l’administration et les besoins du
citoyen. Par service, nous pouvons comprendre :

Ø L’information souvent considérée à tort comme première étape car elle correspond à une
réelle attente rarement satisfaite. Prenons un exemple où l’accès à l’information n’est pas
chose courante : Guide de l’ensemble des démarches que doit réaliser une famille lors
d’un changement de domicile, des aspects fiscaux relatifs aux cotisations et remboursements
sociaux aux questions familiales comme l’inscription scolaire, les formalités pour le
téléphone, l’eau, électricité… sur ce premier exemple existe une multitude d’informations
prises individuellement et correspondant aux missions intrinsèques des organisations
concernées sans prise en compte de la dimension globale de l’attente de l’usager ;
Ø La procédure en ligne ou télé-procédure pouvant s’apparenter à la dématérialisation de
formalités existantes ou à venir. Trois critères permettent d’en qualifier l’opportunité
indépendamment de la capacité d’usage par le citoyen : la pérennité du service proposé, la
fréquence et le volume ;
Ø Le service d’interaction avec l’usager, c’est-à-dire l’échange entre le citoyen et
l’administration. Il peut se construire en mode réactif d’assistance à l’usager et de résolution
de ses difficultés. Nous constatons dans ce domaine l’évolution des services rendus par les
centres d’appels en particulier et le développement de l’e-mail dans les relations
usager/administration. Il s’agit également de provoquer l’interaction par l’anticipation et la
compréhension des problématiques de l’usager dans des périodes particulières et
spécifiques pour lui. L’exemple le plus flagrant étant l’institution d’une relation d’assistance à
l’intégration d’une nouvelle famille dans un quartier, une ville ou encore lors d’une
naissance, d’un mariage, d’une entrée des enfants à l’école…, autant d’opportunités sans
compter les événements propres à l’administration.

2. A2E : la gestion interne


Le domaine du « Inside » que nous avons simplifié sous le terme de Gestion Interne
est le plus souvent vu sous un angle simplificateur qualifié de « back office ». Cet espace
revêt en réalité autant d’importance que le service à l’usager car il constitue les fondations
de l’édifice « e-Administration » et peut à ce titre constituer un réel frein à la dimension e-

33

business que l’on souhaite donner à son administration. Il comprend principalement trois
variables :

Ø La relation entre le service délivré à l’usager et son système d’information interne. Réelle
courroie de transmission, cette dimension doit s’inscrire non seule- ment en terme d’outils
mis à disposition, mais aussi d’un point de vue organisationnel pour répondre à des
critères de satisfaction de l’usager, de temps de réponse et de performance de
l’administration ;
Ø La dimension fonctionnelle de l’administration c’est- à-dire l’optimisation de son système
de gestion propre où l’efficience doit être la locomotive sur l’ensemble des tâches
administratives de gestion budgétaire, comptable, de ressources humaines…

Ø La gestion collaborative et la capitalisation des expériences et savoir-faire des agents. Nous


ne saurions que trop insister sur ce point car il peut constituer le moteur d’une évolution de
la « culture d’entreprise » et d’épanouissement de chacun par l’apport individuel au service
du « collectif ». Nous le verrons ultérieurement, il s’inscrit également pleinement parmi les
outils de conduite du changement d’une organisation.

3. A2B : gestion de la relation administration/fournisseur :


Le domaine du « buy side » se construit en réalité autour d’un axe partenarial avec
les entités publiques ou parapubliques de son écosystème, la Gestion de la relation
administration, et de développement de nouvelles relations avec ses propres fournisseurs, la
Gestion de la relation fournisseur.

La gestion de la relation administration revêt une importance de plus en plus


stratégique sous la pression du droit à la simplicité pour le citoyen et de l’efficience pour
l’ensemble des administrations. Sur ces aspects, les technologies de l’Internet trouvent
encore une fois leur pleine utilité et constituent de réelles opportunités de travail plus fluide
entre les différentes administrations sans bouleverser les logiques et missions propres à
chacune d’entre elles.

La transposition de ces deux modèles nous paraît aisée. Qu’en est-il pour le
marketing stratégique et le marketing opérationnel ?

34

Chapitre 3 : Convergence entre
approches mercatiques et finalités
d’une administration publique

Traditionnellement, on aurait plutôt tendance à penser que l’Administration et


le marketing sont deux notions antagonistes. Le marketing est la science qui consiste

à concevoir l’offre d’un produit en fonction de l’analyse des attentes des
consommateurs, et en tenant compte des capacités de l’organisation ainsi que de


toutes les contraintes de l’environnement sociodémographique, concurrentiel, légal,
culturel,…, dans lequel elle évolue. Pour BUTLER ET COLLINS22 le marketing est passé

d’un marketing transactionnel, plutôt orienté produit à un marketing relationnel,
plutôt orienté client, ce qui correspond davantage aux attentes des administrations
publiques concernant leurs rapports avec le citoyen, plus particulièrement l’usager.

De ce fait nous montrerons dans une première partie le rapprochement du marketing
et de l’AP. Ensuite, nous verrons en quoi l’e-administration répond à une démarche

marketing. Enfin, nous présenterons l’idée du mix-marketing au sein de l’AP.


----------------------------------------------------
22
BUTLER Patrick, COLLINS Neil (1994) Political marketing : structure and process, European journal of marketing.

35

I- Rapprochement du marketing et de l’administration
publique :

1. Une évolution du marketing plus proche de la démarche des


administrations publiques.

Selon Jean-Marc LEHU23, le marketing stratégique est la déclinaison du marketing
dans le but de planifier l’activité de l’organisation, tout en essayant de maîtriser les
implications à long terme. Il conduit à l’évaluation permanente des domaines d’activité
stratégique au regard de l’environnement dans lequel évolue l’organisation, de manière à
permettre une réaction immédiate – voire une anticipation - aux attentes du marché.

BUTLER et COLLINS24 relèvent que « pendant que de nombreuses personnes


déplorent l’amplification du marketing, considéré comme allant à l’encontre de l’intérêt
général sur le long terme et même considéré comme non éthique, d’autres cherchent à
mieux le comprendre, à l’appliquer, voire à plaider en sa faveur ». Jusque dans les années
90, l’orientation du marketing était plutôt transactionnelle, c’est-à-dire centrée sur la
transaction, c’est-à-dire sur l’acte d’achat. Depuis 1994, MORGAN et HUNT25 ont introduit la
notion de marketing relationnel qui met en exergue une relation à long terme entre
l’organisation et le client. Des dimensions comme la confiance et l’engagement jouent un
rôle primordial. Selon LAMARCHE et BECHTOLD26, « le nouveau management public gagne
du terrain dans tous les secteurs de l’Etat providence (éducation, santé, justice,...) ».
Effectivement, cette approche relationnelle est davantage conforme aux attentes que
peuvent avoir les usagers et citoyens à l’encontre de la notion de service public qui doit
répondre à l’intérêt général, c’est-à-dire à la fois la somme des intérêts individuels et un
intérêt spécifique à la société qui transcende les intérêts des individus.

----------------------------------------------------
23
LEHU Jean-Marc (2012) L’encyclopédie du marketing commentée et illustrée.
24
BUTLER Patrick, COLLINS Neil (1994) Political marketing : structure and process, European journal of marketing.
25
MORGAN Robert, HUNT Shelby (1994) The commitment-trust theory of relationship marketing, Journal of marketing.
26
BECHTOLD-ROGNON Evelyne, LAMARCHE Thomas (2011) Manager ou servir ?
36

2. Caractéristiques de l’Administration Publique
Avant de mettre en exergue les caractéristiques de l’Administration Publique, le
tableau ci-dessous nous donne un aperçu des différences importantes entre l’entreprise et
le secteur public.
Tableau 2 : Modèle du secteur privé et du secteur public
Modèle du secteur privé Modèle du secteur public
Choix individuel sur le marché Choix collectif politique
Demande et prix Besoin en ressource
Action privée à huis clos Action publique ouverte à tous
Equité du marché Equité des besoins
Recherche de la satisfaction du marché Recherche de la justice
Règne du client Citoyenneté
Concurrence comme instrument du marché Action collective comme instrument de la
politique
Arrêt de la relation comme stimulus Réclamation comme condition
Source : (Stewart et Ranson 1988, p. 15)

Ce tableau montre clairement que le secteur public est dirigé par des raisonnements
et des valeurs totalement différents de ceux qui dirigent le secteur privé. Ainsi, là où le
secteur privé dépend des choix individuels des consommateurs, le secteur public, lui,
dépend des décisions collectives. Quand le secteur privé est dirigé par le prix et la demande,
le secteur public se concentre sur les besoins en ressources, indépendamment, jusqu’à une
certaine mesure, du prix et de la demande. D’autres caractéristiques du modèle de secteur
public sont l’équité des besoins, la recherche de la justice, la citoyenneté et l’action
collective comme instrument politique. Au final, alors que dans le secteur privé un
consommateur peut simplement arrêter sa relation avec la compagnie, dans le secteur
public il ne peut pas sortir de cette relation mais seulement se plaindre de celle-ci.

Caractéristiques: Produits, acteurs et processus

Nous allons voir quels sont les produits, les acteurs et les processus de
l’Administration Publique afin de mieux comprendre ce marché.

La figure qui suit nous donne les mots clés pour appréhender le marché de
l’Administration Publique, que nous étudierons dans les sections suivantes:

37

Figure 4: Le marché de l’Administration Publique: Acteurs, produits et processus


Source : Adreaas M. Kaplan, APPORTS ET LIMITES DU MARKETING DANS L’ADMINISTRATION
PUBLIQUE, Février 2007.

• Produits :

Les produits de l’Administration Publique présentent trois caractéristiques


principales. Tout d’abord, ils partagent des caractéristiques du terme économique « bien
public », mais ils n’en sont pas pour autant l’équivalent. Deuxièmement, l’Administration
Publique est surtout composée de services (versus de biens). Pour finir, les produits de
l’Administration Publique peuvent être divisés en deux catégories, les équipements d’une
part, et ce qui est lié aux contraintes et aux devoirs d’autre part.

Les produits de l’Administration Publique présentent les caractéristiques de ce qu’on


appelle les « biens publics ». Les biens publics sont consommés de façon conjointe, c’est-à-
dire que les consommateurs ne sont pas rivaux (Samuelson 1954). De plus, il est impossible
d’empêcher de consommer les personnes ne payant pas pour ces biens publics (Varian
1992). Les produits de l’Administration Publique rencontrent le dilemme classique du « free
rider » (Varian 1992). Par exemple, les lampadaires éclairent tout le monde, que l’on

38

contribue ou non à leur coût en payant des impôts ; tout le monde peut profiter des espaces
verts collectifs. Il y a comme une obligation collective de fournir les ressources
indispensables aux biens publics. Cependant, il ne faut pas utiliser le terme bien public
comme synonyme de produit de l’Administration Publique. On retrouve rarement l’aspect
de non-rivalité dans l’Administration Publique, quand on prend par exemple le système
d’allocation des places dans les universités allemandes. Les places sont allouées en fonction
des résultats du baccalauréat. Ainsi, bien que l’allocation des places dans les universités
allemandes soit un produit de l’Administration Publique, elle ne peut pas être considérée
comme un bien public puisqu’il n’y a pas de place pour tout le monde, les étudiants sont
rivaux car ils peuvent être exclus du choix.

L’Administration Publique offre des services plutôt que des biens. Les services ont les
caractéristiques suivantes : intangibilité, inséparabilité, hétérogénéité et périssabilité.
(Parasuraman et al. 1988; Zeithaml et al. 1985). En plus, les problématiques typiques
rencontrées dans les services sont les mêmes dans l’Administration Publique. L’intangibilité
implique des problèmes d’échantillonnage et d’évaluation. L’inséparabilité limite le nombre
d’opérations possibles. L’hétérogénéité rend plus difficile le contrôle de la qualité, et la
périssabilité implique des questions de stockage dès que la demande fluctue (Parasuraman
et al. 1988; Zeithaml et al. 1985).

Les équipements, les contraintes et les devoirs sont les principaux produits de
l’Administration Publique (Butler et Collins 1995). Les équipements correspondent à des
biens tels que les ponts, les musées, ou bien ils correspondent à des services telles que la
santé, l’éducation, la police, donc ils sont généralement considérés de façon positive par les
citoyens. En ce qui concerne les contraintes, elles interdisent certains comportements (par
exemple l’interdiction de fumer dans les lieux publics) et agissent comme des lois et des
règlements. De tels lois et règlements sont bénéfiques pour l’intérêt général, mais entravent
l’intérêt particulier. La contrainte individuelle est envisagée comme le prix à payer au profit
du bénéfice public. Quant aux devoirs, ils rendent obligatoires certains comportements et
sont généralement accompagnés de sanctions. Là encore, dans l’optique de l’intérêt général,
on demande aux citoyens de faire des efforts, par exemple payer les impôts.
• Acteurs :

39

Dans cette section, nous présenterons l’Administration Publique en tant
qu’organisation, ainsi que les acteurs principaux avec qui elle doit interagir, à savoir les
pouvoirs politiques, les citoyens et les concurrents du secteur privé.

Pour l’Administration Publique en tant qu’organisation, nous devons considérer deux


caractéristiques principales: tout d’abord, sa mission est souvent à but non lucratif, et
deuxièmement, les organisations de l’Administration Publique sont politiquement
responsables. Une organisation d’Administration Publique est à but non-lucratif. Ses
activités peuvent générer du profit, habituellement nommé « surplus », mais il servira à
produire les services de la période suivante. En aucun cas le surplus ou le profit ne sera
utilisé à des fins privées. « Cependant, on attend de la plupart des organisations du secteur
public de fournir des services équitables, effectifs et efficaces, répondant aux désirs et aux
préférences des multiples « clientèles », incluant les usagers, les payeurs, les donateurs, les
hommes politiques, les porte-parole, les média et le grand public » (Lamb 1987, p. 59). En ce
qui concerne l’être responsable politiquement, toutes les actions et activités d’une
organisation du secteur public sont et doivent être transparentes pour potentiellement être
examinées par la Société ou les représentants politiques. On ne demande rien de tel au
secteur privé. Même si la fourniture ou la livraison de produits d’Administration Publique
peuvent être assurées par le secteur privé aussi bien que par le secteur public, la
responsabilité finale revient toujours à ceux qui sont politiquement responsable (Dunleavy
et O’Leary 1987).

A propos des pouvoirs politiques, ils sont très importants pour l’Administration
Publique puisqu’ils définissent les règles et donnent la direction à prendre. Les hommes
politiques sont en charge du développement des produits nouveaux et sont responsables en
dernier recours des activités et actions de l’Administration Publique.

Concernant les citoyens, leur principale caractéristique est de former un groupe plus
hétérogène que celui des clients. La plupart des entreprises privées procèdent à un ciblage
de leurs clients, d’où une relative homogénéité de ce groupe. Les produits de
l’Administration Publique sont consommés par un large éventail de personnes, allant de
l’ouvrier au doctorant. Malgré cette grande hétérogénéité, la citoyenneté renvoie à une
notion d’égalité, c’est-à-dire que tous les citoyens sont supposés être traités de façon égale
40

quel que soit le niveau de leurs revenus ou de tout autre critère. « Cette idée est renforcée
par le fait que de nombreux services publics sont gratuits sur le lieu de délivrance et le lien
entre utilisation et paiement est long et ténu. De plus, on ne sait pas vraiment quel citoyen
est le consommateur: est-ce le contribuable, le patient, l’élève, le parent ou la société en
général? » (Collins et Butler 1995, p. 89). On peut ajouter que les citoyens sont contraints à
être loyaux envers leur nation, c’est-à-dire qu’ils ne peuvent pas sortir de la relation mais ils
doivent faire entendre leur voix lorsqu’ils se plaignent (Hirschman 1970).

En comparaison des concurrents du secteur privé, les produits du secteur public sont
offerts dans des cadres concurrentiels très divers, allant des monopoles légaux aux situations
de concurrence quasi parfaite, sans aucune mesure de protection (Common et al. 1993). Par
exemple, Collins et Butler (1995) nous racontent qu’en Angleterre, le service papeterie de Sa
Majesté détient le monopole pour la presse du Parlement, mais il est en concurrence avec
les éditeurs privés pour les autres produits de sa gamme. Les fournisseurs du service public
sont de plus en plus exposés à la menace que constitue pour eux la privatisation.

• Processus :

Nous pouvons identifier cinq processus majeurs dans le secteur public : le


développement de nouveaux produits, les cycles paiement-facturation, les systèmes de
livraison, les opérations internes de marché et l’évaluation de résultats.

Le développement de produit est un processus assez formel. Les idées de nouveaux


produits sont souvent émises par les hommes politiques ou à partir d’une demande
pressante de la Société (qui pousse alors les hommes politiques à soumettre les idées
correspondantes). Avant d’être appliquées à l’Administration Publique, ces idées sont en
quelque sorte testées à travers le système législatif et exécutif. Elles sont ensuite adaptées
en fonction de ce qu’expriment les partis politiques, les lobbies et plus généralement le
public intéressé. L’Administration Publique ne créée donc pas seule ses nouveaux produits
bien qu’elle soit la plus qualifiée pour cela. En revanche, elle conseille les hommes politiques
sur les nouveaux produits, sans en endosser la responsabilité.

Nous pouvons identifier deux types de processus dans le cycle paiement-facturation.


Le premier, le plus simple, correspond au paiement proportionnel à l’usage (pour la
41

réalisation d’une nouvelle carte d’identité par exemple). Le second processus est beaucoup
plus compliqué. Les coûts sont répartis et payés par les impôts et autres charges. Prenons
l’exemple du système de sécurité social ou du système éducatif de nombreux pays.
Beaucoup paient sans jamais avoir l’occasion d’utiliser ces services. En Allemagne, étudier à
l’université est gratuit. Tout le monde contribue au fonctionnement du système universitaire
en payant des impôts mais seulement une petite portion de ces personnes ira à l’université
et pourra en profiter. Ces questions sont difficiles car la situation est souvent ressentie
comme injuste par les contribuables qui ne profitent pas de ces services.

Le processus de livraison devient de plus en plus complexe. Il y a encore quelques


années, la plupart des produits de l’Administration Publique étaient délivrés par
l’intermédiaire de cette institution. Aujourd’hui, il existe une multitude de façon de livrer les
produits, en faisant appel au secteur privé par exemple ou encore à travers des partenariats
privé-public. Depuis 1998, par exemple, Central Park à New York est géré par Central Park
Conservancy, une organisation privée à but non-lucratif, qui a signé un contrat avec le
service des parcs et loisirs de la ville de New York.

La création de marchés internes est assez récente. Il y a quelques années, lorsqu’une


organisation publique travaillait pour / aidait une autre organisation du même type, il n’y
avait aucun paiement en retour. En revanche, c’est de plus en plus le cas à présent, suite au
mimétisme sur le secteur privé et son recours aux coûts de transfert internes. Même
lorsqu’il n’y a pas réellement de concurrence, les organisations évoluent pour ressembler à
des quasi-marchés. Les grandes organisations en particulier jouent « à la marchande »
(Common et al. 1993, p. 15) en se divisant en interne en fournisseurs et acheteurs de service
(création de marchés internes).

A propos de l’évaluation des résultats, elle est particulièrement compliquée au sein


de l’Administration Publique selon Peter Smith (1993), du fait de l’absence d’indicateurs de
performance. Cela dit, des indicateurs financiers et quantitatifs n’offrent pas forcément une
mesure du succès dans le secteur public. Van der Valle et Bouckaert (2003, p. 383)
constatent qu’on exige de plus en plus souvent des informations relatives à l’efficacité de la
« gouvernance » dans son ensemble, comme les indicateurs de « qualité de vie ».
Cependant, souvent ces indicateurs qualitatifs ne sont pas compris par la Société, ce qui est
42

alors problématique. Pour le futur tunnel Lyon-Turin par exemple, long de 53 km et
traversant les Alpes pour joindre la France à l’Italie, nous ne pouvons pas uniquement
considérer le coût financier, mais nous devons aussi intégrer les considérations
environnementales, qui rendent le projet plus profitable.

3. Le concept du marché cible pour une administration publique


Un marché cible est « un ensemble d’acheteurs qui partagent les mêmes besoins ou
les mêmes caractéristiques que l’entreprise aura décidé de satisfaire » et un acheteur est «
la personne qui effectue un acte réel d’achat »27. Selon De Quatrebarbes (1996, p. 57) le
marketing public, donc le marketing dans l’Administration Publique, « s’adresse tantôt à des
cibles très larges, tantôt à des cibles restreintes, particuliers ou entreprises ».

Dans la littérature sur l’Administration, on trouve de nombreux termes désignant les


acheteurs des services de l’Administration Publique, tels que « client », « consommateur »,
« usager », «stakeholder », « citoyen », « contribuable », ou simplement le « public »
(Alford 2002).

Cependant, l’Administration Publique comporte quatre spécificités qui ne lui font pas
appréhender le client de la même manière que la plupart des compagnies privées :

• L’Administration Publique n’a pas autant besoin du client qu’une compagnie privée

Selon Lamb (1987) elle est moins exposée au marché puisque qu’elle reçoit une partie de ses
revenus de l’Etat et pas seulement directement du client qui achète ses services. Par
exemple, les universités allemandes sont presque entièrement financées par les taxes et non
par les cotisations des étudiants. C’est la raison pour laquelle il est difficile d’introduire la
notion de client en ce qui concerne les étudiants.

-----------------------------------------------------------
27
Kotler et al. 2005, p. 922 et p. 90

43

• Les clients sont captifs

Pour la plupart des services de l’Administration Publique, les clients sont captifs, soit
parce qu’il n’y a pas d’offre concurrente (la délivrance de passeport n’est effectuée que par
l’Etat), soit parce que la loi les y oblige (les enfants et les adolescents sont obligés d’aller à
l’école jusqu’à un certain âge). Bon et al. (1977, p. 26) constatent que « la plupart des
administrations [ont rendu] […] obligatoire ou indispensable le recours à leurs services.
L’usager est donc forcé de se soumettre aux conditions qui lui sont faites ». Cette
caractéristique du secteur public est en contradiction totale avec le principe de souveraineté
du consommateur dans le secteur privé, qui stipule que le client peut décider s’il veut ou
non acheter, par exemple, du pain.

• L’Administration Publique doit se concentrer sur des groupes peu intéressés

Alors que le secteur privé se concentre sur les segments du marché potentiellement
intéressés par son offre, l’Administration Publique doit se concentrer sur des groupes peu
intéressés voire même opposés. Un bon exemple pourrait être l’importante population de
fumeurs directement ciblés par les campagnes anti-tabac.

• L’Administration Publique a souvent un rôle complémentaire aux compagnies privées


plutôt qu’un rôle de concurrent

L’Administration Publique se doit d’identifier les citoyens non ou mal servis et


développer un mix-marketing qui leur soit favorable, au lieu de cibler les segments des
consommateurs les plus rentables.

Plusieurs auteurs doutent même de la possibilité d’appliquer au secteur public le


concept de client (Stewart et Ranson 1988 ; Swiss 1992 ; Frederickson 1992 ; Moe 1994 ;
Pegnato 1997 ; Patterson 1998) expliquant que cela abaisserait les citoyens au rang de
consommateur passif alors qu’ils doivent être des agents actifs (Patterson 1998). De même,
Alford (2002, p. 337) affirme que « la plupart des interactions organisation publique – client
diffèrent des transactions secteur privé – consommateur », mais aussi que « la notion
d’échange […] peut être élargie dans un sens accentuant l’importance de la réactivité des
administrateurs face à leur public ». En faisant une distinction entre citoyen et client, Alford
(2002) prétend que la valeur délivrée par l’Administration Publique est perçue comme une
44

valeur publique par les citoyens et comme une valeur privée par les clients. Cependant,
l’expression des souhaits et des préférences concernant les valeurs à offrir et le prix qu’elles
doivent coûter n’est généralement possible pour le citoyen que pendant une élection. Ainsi
le citoyen ne se prononce pas seulement sur la valeur publique mais aussi sur la valeur
privée (les clients sont supposés consommer). Il en est tout autrement pour le secteur privé
où « l’échange est direct, en ce sens que l’argent du consommateur est directement relié à la
valeur privé qu’ils reçoivent » (Alford 2002, p. 338). La solution proposée, donc, par Alford
(2002) est d’élargir le concept d’échange qui domine le secteur privé : premièrement, des
choses autres que des items tangibles peuvent être échangées, comme par exemple l’amitié,
le respect et l’honnêteté ; deuxièmement, il peut y avoir plus que deux parties impliquées
dans l’échange.

Néanmoins, en ce qui concerne le marché cible, le marketing a au moins deux rôles


potentiels importants :

• Le marketing peut aider l’Administration Publique à identifier le marché cible et à mieux


atteindre ses consommateurs.

« Le marketing dans les services publics permet une relation ascendante des publics
vers les organisations, ce qui induit des prestations plus adaptées et donc une capacité de
résistance accrue aux concurrences directes ou indirectes » (Lamarche 1998, p. 49).
L’analyse du comportement du consommateur peut apporter une meilleure compréhension
du client des services publics. Pourtant l’analyse du marché et du comportement des
consommateurs de l’Administration Publique est souvent inexistante.

Traditionnellement, les besoins et les attentes des citoyens sont transmis à


l’Administration Publique seulement via les résultats des élections politiques. Bien sûr, les
partis politiques testent à un certain degré leur plan d’actions dans le but de déterminer les
réactions potentielles des citoyens. Cependant, ils testent plutôt les idées générales sur une
action (souvent perçue négativement, comme l’introduction d’une nouvelle taxe), mais ils ne
déterminent pas les caractéristiques détaillées d’une réponse à une action neutre (quelles
sont les caractéristiques d’un citoyen qui vient de passer son permis de conduire). En plus de
l’analyse du comportement du consommateur, le feedback continu permis par le marketing
peut aider à garder à jour les données concernant l’évolution du consommateur : les
45

organisations privées rassemblent des informations en continu sur l’évolution de
l’environnement et sur ses performances. Les organisations à but non lucratif sont moins
concentrées sur la collecte d’information vitale concernant les résultats de leurs actions et
les événements qui se passent sur le marché.

• Le marketing peut aider à appréhender le consommateur plus individuellement, sans


perdre pour autant l’efficacité de la production de masse.

Une bonne segmentation permet dans un premier temps de savoir quels sont les
différents types de consommateurs existants. Si on prend l’exemple du secteur de
l’éducation, deux segments de consommateurs doivent être traités différemment : d’un côté
les étudiants proprement dits, et de l’autre les contribuables ne bénéficiant pas de
l’éducation en université.

Cependant, le marketing a ses limites. La prise en compte de l’hétérogénéité de la


population à travers la segmentation est limitée dans l’Administration Publique par le fait
que tous les citoyens doivent être traités de façon égale par les services publics. Le secteur
privé postule qu’on ne peut pas servir tout le monde de la même façon, ce qui n’est pas
applicable dans l’Administration Publique car « il est statutairement obligatoire de délivrer
un service public sur une base universelle » (Walsh 1991, p.15). Il y a cependant des
exceptions à cette règle si l’on considère les étrangers ne parlant pas la langue du pays où ils
résident: ils peuvent bénéficier d’un traducteur public, et d’un certain nombre d’aides non
accessibles aux autres personnes. Le marketing peut en tout cas aider à comprendre le
citoyen, quel que soit le rôle qu’il joue, à tout moment, qu’il soit client, contribuable, usager,
etc…

II- En quoi l’e-administration répond-elle à une démarche


marketing ?
Selon KOTLER et DUBOIS28, la stratégie marketing est l’approche que l’entité
concernée met en place pour atteindre ses objectifs, à partir de décisions prises sur les
cibles, le positionnement, le mix et le niveau d’engagement de dépense.

-------------------------------------------
28
KOTLER Philip, DUBOIS Bernard (2009) Marketing management.
46

Nous allons donc étudier si l’e-administration correspond réellement à cette
approche, à travers d’une part, la démarche stratégique, puis d’autre part la démarche
opérationnelle.

1. L’e-administration, une démarche stratégique


L’administration électronique est un enjeu majeur afin d’améliorer la prise en charge
de l’intérêt général et des intérêts privés. Avec de plus en plus d’internautes et un
développement massif de l’usage marchand et social d’Internet, ils attendent du secteur
public le même professionnalisme et la même qualité de service que dans le secteur privé en
termes de fiabilité des informations, de personnalisation, d’interactivité, de suivi des
demandes,...

L’e-administration répond aux besoins croissants en termes de personnalisation et


d’échanges des usagers.

Les usagers internautes attendent des institutions publiques une prise en charge plus
personnalisée. L’usager veut donc que l’administration traite son cas personnel et apporte
une réponse à sa situation. Le marketing permet à l’Administration Publique de mieux cerner
les besoins des usagers afin de mieux les satisfaire. Selon LAMARCHE29, « le marketing dans
les services publics permet une relation ascendante des publics vers les organisations, ce qui
induit des prestations plus adaptées et donc une capacité de résistance accrue aux
concurrences directes ou indirectes ».

En ce sens, les opportunités technologiques permettent d’assurer une évolution de


plus en plus forte vers une plus grande collaboration et une meilleure interactivité de la
relation.

-------------------------------------------

29 .
LAMARCHE Thomas (1998) Développement du marketing et recomposition du service public

47

L’e-administration a pour objectif de traiter de manière centralisée, coordonnée et
uniforme l’ensemble des procédures électroniques émanant des administrations centrales,
quels que soient les ministères concernés afin d’apporter des gains de temps et un confort
d’utilisation aux usagers. Elle doit par ailleurs permettre des échanges d’informations sur les
citoyens entre administrations, et inciter les pouvoirs publics à organiser leurs services en
fonction des besoins des administrés et non en fonction de leur structure interne. L’e-
administration répond parfaitement à cette exigence, ne serait-ce que par l’utilisation du
Web 2.0, nouvelle interface entre administrations et citoyens. Le Web 2.0 est appelé «
Internet social ». Il répond aux besoins de s’exprimer, de partager et de réagir en temps réel.
L’administration souhaite faire évoluer sa relation avec les citoyens et usagers en proposant
davantage d’interactivité et des informations mises à jour. Le citoyen a la possibilité de
mettre au service de l’administration ses suggestions sur les services de l’administration.

Selon ALFORD30, « les bénéficiaires des services sont non seulement attirés par la
consommation de biens matériels, mais aussi par la réalisation de valeurs symboliques,
sociales et normatives. Les organisations publiques doivent répondre à ces besoins, non
seulement parce que les instances politiques leur demandent de le faire, mais aussi parce
qu’elles ont besoin de recevoir un large éventail de choses de la part des bénéficiaires des
services, en plus de l’argent, telles que l’information, la coopération et la coproduction, qui
sont cruciales pour l’efficacité de l’organisation ». Ces notions de coopération et de
coproduction sont exacerbées par les possibilités laissées par le web 2.0 de l’e-
administration.

2. Une nécessaire évaluation de la performance des actions.


Concernant l’évaluation, selon LAMARCHE et BECHTOLD31, au sein du nouveau
management public, le rôle de l’évaluation est central et passe par l’évaluation des individus,
des entités, des services offerts.



-----------------------------------------
30
ALFORD John (2002) Defining the client in the public sector : a social-exchange perspective, Public administration review.
31
BECHTOLD-ROGNON Evelyne, LAMARCHE Thomas (2011) Manager ou servir ?

48

Plusieurs objectifs sont poursuivis quant à cette démarche d’e-administration :
faciliter les échanges avec les autres partenaires, offrir de nouveaux services à la population,
participer au développement de la démocratie locale, améliorer l’efficacité des services
internes.

Selon HOOD32, « il y a de plus en plus de fonctionnaires qui doivent agir comme des
managers, avec des contraintes explicites de performance et autres pratiques du secteur
privé ». Ceci sous-entend de profondes mutations. Les projets d’administration électronique
demandent des ressources importantes et des compétences nouvelles. Le portefeuille des
projets d’administration électronique doit être évalué en fonction de la mesure du retour sur
investissement (quantitatif et qualitatif). Une mesure du ROE (Return On Equity, « retour sur
investissement ») avec une méthode de type MAREVA (méthode d’analyse et de remontée
de la valeur basée sur quatre critères : rentabilité pour l’Etat c’est-à-dire ses gains
récurrents, degré de maîtrise des risques, bénéfices pour l’usager c’est-à-dire l’amélioration
du service public, bénéfices pour les agents c’est-à-dire l’enrichissement des tâches et
l’efficacité du service public, degré de nécessité du projet eu égard à des contraintes
réglementaires, à des engagements politiques, à d’autres projets) permet d’évaluer les gains
attendus. Certains projets coûteux peuvent être retenus dès lors qu’ils offrent un fort niveau
de retour sur investissement. Cette méthode peut permettre à la direction des systèmes
d’information de réaffecter des ressources sur les projets d’administration électronique. Elle
s’inscrit également dans une logique marketing qui intègre l’amélioration de la qualité de
service. Ainsi, les projets d’administration électronique ne doivent pas se développer
seulement sur des contraintes de dématérialisation par exemple, mais se fonder également
sur une réelle volonté d’optimiser l’efficience (comparaison entre les résultats obtenus et les
ressources mises en œuvre) du service public. Les changements de règles d’allocation des
ressources sont en fin de compte des changements de nature politique : techniques de
gestion, techniques d’évaluation, techniques de contrôle, techniques d’appels d’offres,... On
assiste à des financements par projet, dans le sens d’objectifs chiffrés, ce n’est donc plus
seulement la mission d’intérêt général mais un acte ou une série d’actes strictement
délimités qui sont pris en compte, on parle donc d’efficacité.

---------------------------------------
32
HOOD Christopher (1991) A public management for all seasons ? Public administration.
49

Nous pouvons donc en déduire que l’on retrouve les deux aspects essentiels d’une
démarche marketing stratégique à savoir les anticipations des attentes des usagers à long
terme ainsi que l’évaluation permanente des activités.

Nous allons maintenant analyser en quoi l’administration publique et plus


particulièrement l’e-administration correspond réellement à une déclinaison du marketing
qui consiste à mettre en application les conclusions du marketing stratégique qui regroupent
l’ensemble des décisions qui sont prises sur le terrain et à proposer les différents éléments
du marketing mix.

III-L’idée de mix-marketing au sein d’une administration


publique
Selon Jean-Marc LEHU, le marketing mix est « la combinaison et le dosage des
différents éléments à la disposition du marketing (produit, prix , force de vente, services,
marque, circuits de distribution, outils de communication, lobbying,...) en maîtrisant au
maximum les contraintes humaines, techniques, financières, temporelles et géographiques,
et en composant au mieux avec les environnements d’ordre sociodémographique,
économique, social, concurrentiel, politique, légal, culturel, consumériste et écologiste ».
Nous chercherons à savoir si l’administration publique poursuit un plan de marchéage
cohérent.

1. La perception du produit dans une administration publique

a. Que vend l’administration publique ?


Un produit est « tout ce qui peut être offert sur un marché, pour que l’on y porte
attention, que l’on cherche à l’acquérir, qu’on en fasse usage ou qu’on le consomme de
façon à satisfaire un besoin ou un désir. Sont inclus des objets physiques, des services, des
personnes, des lieux, des organisations et des idées (Kotler et al. 2005, p. 918). Les
caractéristiques de base des produits de l’Administration Publique ont été présentées plus
haut. De ce fait, nous nous focaliserons dans cette partie au développement de produit et
au processus d’amélioration, ainsi que le concept marketing de la « définition des produits
génériques ».

50

Le développement de produit se fait rarement au sein de l’Administration Publique.
Les nouveaux produits sont plutôt créés par les hommes politiques ou par une demande
forte émanant de la Société. Les hommes politiques doivent souvent trouver le bon équilibre
entre perdre des points de popularité et agir pour le bien de la Nation. Par exemple, la mise
en place d’un nouvel impôt n’est pas très appréciée par les citoyens, en revanche, elle peut
être la solution pour un pays très fortement endetté. Ces développements de nouveaux
produits ont souvent lieu juste après les élections et non pas juste avant.

L’amélioration de produit vient du fait que les consommateurs préfèrent les produits
qui offrent la meilleure qualité, la plus grande performance et les meilleurs attributs.
L’organisation doit alors employer toute son énergie à améliorer sans cesse ses produits. On
entend par qualité du produit « la capacité du produit à remplir ses fonctions, ce qui inclus la
durabilité, la solidité, la précision, la facilité de réparation, et d’autres attributs importants »
(Kotler et al. 2005, p.918).

Les organisations du secteur public améliorent leurs produits, surtout lorsqu’elles


reconnaissent être en situation de concurrence.

Ainsi, l’amélioration de produit dans le secteur public correspond plutôt à un


processus politique, puisque les hommes politiques décident de la majorité des
changements de produit, comme pour le développement de produit.

A côté des difficultés rencontrées dans le développement et l’amélioration de


produit, une étape essentielle pour l’Administration Publique est de savoir ce qu’elle vend.

Pour cela, nous allons expliquer le concept de « définition du produit générique ».


Selon Kotler et Levy (1969), une entreprise moderne qui vend du savon définit son produit
de base comme le nettoyage et non pas le savon. Ou encore une entreprise de cosmétique
définit son produit de base comme la beauté, le rêve et non pas le rouge à lèvre ou le
maquillage.

Le secteur public se plaint souvent du désintérêt des citoyens vis-à-vis de son activité
ou de ses produits. Selon Levitt (1960), nous pouvons parler de myopie marketing dans le
secteur public suite à l’absence de définition de son cœur de métier. Levitt (1960) donne

51

l’exemple du système ferroviaire. Ce dernier n’aurait pas décliné à cause de la baisse de
demande des passagers et du fret. En réalité, cette demande augmentait. Pour Levitt, le
déclin du rail n’est pas dû au développement de la voiture et des autres moyens de
transport, qui ont permis de répondre aux besoins des voyageurs. Il résulte plutôt de ce que
le train n’a pas réussi à les satisfaire.

De façon similaire, nous pouvons dire qu’il y a certainement une demande de service
public et qu’elle ne décline pas (à part pour des raisons démographiques) mais elle n’est pas
satisfaite comme il faut. Dans ce cas, les citoyens cherchent à satisfaire leur demande en
dehors du système public (par exemple à l’aide d’une université privée), soit ils ont recours
aux systèmes publics d’autres pays (par exemple les entreprises qui se délocalisent à Dublin
pour profiter des taxes réduites comparées aux autres pays européens).

b. Outils marketing et exemples


Kotler et al. (2005) nous font part de huit outils correspondant à la dimension «
produit »: la variété, la qualité, le design, les attributs, la marque, l’emballage, les services,
et les garanties.

Tableau 3 : Dimension produit dans le secteur public



Outils marketing Exemples dans l’administration publique
Variété : le nombre de produits différents Différents types de permis de conduire
contenus dans une classe de produits européens disponibles: catégorie A pour les
motos, catégorie B pour les voitures, catégorie C
pour les camions, et catégorie D pour les bus
Qualité : « l’ensemble des attributs et les Etats-Unis considèrent les nouveaux
caractéristiques d’un produit ou d’un passeports biométriques comme de plus grande
service qui ont la capacité de satisfaire les qualité que les passeports traditionnels car ils
besoins explicites ou implicites » (Kotler et al. offrent un plus haut niveau de sécurité et de
2005, p. 919). protection face à la contrefaçon et aux faux
papiers.
Design : les attributs et l’emballage ont La version européenne du passeport
beaucoup à voir avec l’esthétique, mais aussi biométrique contient une image digitale et une
avec la composition du produit ou du service. empreinte biométrique sur une puce RFID alors

52

que dans la version américaine, il n’y a qu’une
image digitale sur la puce.
Marque : « un nom, un terme, un design, un Les universités publiques peuvent avoir une
symbole, un dessin, ou la combinaison marque. En Allemagne, les marques « Université
de ces éléments, visant à identifier les biens ou de Cologne » et « Université de Munich » ont
services d’un vendeur ou d’un groupe de l’image d’un recrutement plus sélectif que
vendeurs, et les différencier de leurs concurrents l’ « Université de Hambourg ». On peut aussi
» (Kotler et al. 2005, p. 906) parler de la police de New York, dont l’acronyme
« NYPD » est reconnu partout dans le monde et
joue le même rôle qu’un logo.
Services : « les activités, les bénéfices ou les Lorsqu’on achète un passeport en Belgique, on
satisfactions disponibles à la vente » s’attend à l’obtenir dans des délais plus courts.
(Kotler et al. 2005, p. 921). On a accès à ce service en payant trois à cinq fois
le prix habituel.
Garanties : des accords conclus entre un Tout système de sécurité social peut être
acheteur et un vendeur de biens ou services, considéré en un sens comme une garantie : les
donnant le détail des conditions pour lesquelles conditions sont fixées selon le type de maladie.
le vendeur prendra en charge les réparations L’Etat finance les traitements.
sans que l’acheteur n’ait à payer de supplément.

c. L’e-administration : une offre de produits et/ou services très ample


Les produits numériques sont soit des produits d’information numérisés (documents
écrits, sonores, visuels, multimédia, informatiques, supports d’accès, services intangibles,…),
comme proposés par l’open data, soit des services associés numérisés (accueil, information,
conseil, etc.), comme proposés par l’administration numérique. Les produits numériques ne
sont pas produits dans leur consommation mais sont dupliqués à l’infini, et ils ont des coûts
de production et de distribution physiques négligeables. La matrice numérique de l’offre
permet de distinguer quatre enjeux fondamentaux en matière d’impact de la numérisation
sur les politiques de l’offre de l’organisation :

• le potentiel de substitution,
• le potentiel d’automatisation,
• le potentiel de valorisation,

53

• le potentiel d’innovation / de diversification.

Ces potentiels ont d’autant plus de chances de se réaliser que la numérisation


s’accompagne d’un avantage de coût (pour la substitution et l’automatisation), ou d’un
avantage de différenciation (pour la valorisation et l’innovation/diversification).

Selon LAMARCHE et BECHTOLD33 le management public est une nouvelle manière de


penser les affaires publiques, et surtout les services collectifs à l’échelle de l’Union
Européenne. Si les services publics sont fondamentalement marqués par des spécificités
nationales, pour ne pas dire culturelles, et par des particularités thématiques ou sectorielles,
nombreux sont les signes d’une convergence, d’une homogénéisation, d’une harmonisation
comme par exemple l’open-data, l’informatisation de toutes les démarches
administratives,...

Le web 2.0 (Internet social) permet de partager des services et des savoir-faire de fait
de sa vocation communautaire et de sa capacité à construire une identité numérique,
comme la recherche de moyens (exemple : participation de communautés de parents pour
s’informer sur les démarches administratives), l’organisation d’évènements (de voisinage ou
non, regroupement de personnes autour d’une cause ou d’un mécontentement,
connaissance du quartier, d’une ville, d’une région, d’une administration, participation aux
associations sportives).

L’individu s’exprime, il participe au débat, il devient critique et s’affirme comme un


acteur actif.


--------------------------------------------------------------
33
BECHTOLD-ROGNON Evelyne, LAMARCHE Thomas (2011) Manager ou servir ?

54

2. La perception du prix dans l’administration publique
Selon Jean-Marc LEHU42 le prix est la valeur d’un bien ou d’un service exprimé le plus
souvent en unité monétaire. Selon Christian DUSSART, « le prix joue un rôle crucial dans la
stratégie des organisations, qu’il en est devenu le centre nerveux ». Agnès WALSER-LUCHESI
précise que « les phases du processus perceptuel du prix soulignent l’intérêt que porte le
consommateur au prix : d’abord en évaluant le sacrifice perçu ; ensuite, en déterminant la
valeur perçue du produit à un niveau de prix ; enfin en appliquant un mécanisme de
formation des perceptions de prix qui permet de construire les niveaux de prix acceptables
dans un univers concurrentiel et commercial. La maximisation de la satisfaction est ce qui
pousse l’individu à dérouler un processus perceptuel du prix. »

L’Administration Publique est à but non lucratif, ce qui veut dire que le profit réalisé
n’atterrit pas chez des personnes privées. Les activités de l’Administration peuvent générer
du profit, appelé « surplus », mais il sera affecté plus tard à la fourniture des services futurs.

Dans le secteur privé, l’adéquation aux réalités du marché est indiquée par le fait que
le client est prêt à acheter au prix indiqué. Cette question est plus ardue pour le secteur
public puisque le citoyen est ici contraint d’acheter (par les impôts qu’il paie) ou bien il n’a
pas d’alternative comme l’Administration est en situation de monopole (on ne peut obtenir
son permis de conduire qu’à travers l’Administration).

Un prix justement fixé doit aussi soutenir le positionnement du produit.


L’Administration est en situation de monopole et donc il n’y a pas de concurrence vis-à-vis
de laquelle positionner ses produits et services. Il existe néanmoins une sorte de
positionnement à travers le prix au sein de l’Administration: imaginons que le permis de
conduire ne coûte rien. Alors les citoyens peuvent penser qu’il ne coûte pas grand-chose et
donc qu’il ne vaut pas grand-chose. Ils seront enclins à ne pas en prendre soin, à le perdre et
donc à générer plus de travail pour les agents administratifs chargés du renouvellement.



--------------------------------------------------------------
34
LEHU Jean-Marc (2012) L’encyclopédie du marketing commentée et illustrée.

55

a. Outils marketing et exemples
Selon Kotler et al. (2005), la fonction du prix dispose de cinq outils : la tarification, les
remises, les rabais, les délais de paiement et les termes du crédit.

Tableau 4 : Dimension prix dans le secteur public


Outils marketing Exemples dans l’administration publique
Tarification : contient les prix de vente de tous Les tarifs pour un permis de conduire,
pour une carte d’identité ou un passeport
les produits disponibles, présentés sous forme
de catalogue ou de liste
Remises et rabais : des réductions de prix sur Un exemple de remise serait celui du
une période donnée. Les rabais sont accordés gouvernement français qui a accordé 20 euros
spécifiquement pour les marchandises usagées de réduction en 2006 aux contribuables qui ont
ou endommagées. rempli leur déclaration d’impôts sur Internet
(Sanz 2006).
Délai de paiement : correspond à la période où En Allemagne, les entreprises doivent payer la
le paiement doit être effectué. TVA au moment de la facturation. Mais les
entreprises avec un chiffre d’affaire annuel
inférieur à 250,000 Euro peuvent ne payer leur
TVA qu’au moment où les factures de leurs
clients sont honorées.
Termes du crédit : sont les termes sur lesquels Exemple de pénalité : on paie un supplément
les parties se sont accordées. La plupart, du lorsqu’on n’a pas payé ses impôts dans les
temps il s’agit du nombre de jours entre la temps.
livraison et le paiement, mais aussi les remises
accordées pour paiement en avance ou les
pénalités prévues en cas de retard de paiement.

b. L’e-administration : une politique de prix à construire


La spécificité des services non marchands consiste à ce que leur prix de vente soit fixé
en dessous de leur coût de revient voire à ce qu’ils soient gratuits. Le secteur public doit
souvent démontrer la valeur de leurs produits en fonction de l’intérêt général.

Il faut distinguer deux aspects : la dématérialisation des démarches et la mise à


disposition des données publiques.
56

• La dématérialisation :

Concernant la dématérialisation, il s’agit d’une opportunité pour générer des


économies d’échelle tant dans les phases d’étude que de réalisation et d’emploi des
ressources. Le coût de traitement est cent fois plus faible qu’une procédure papier et dix fois
inférieur à un traitement magnétique. En réalité, l’Etat cherche à rationaliser ses coûts sans
pour autant pouvoir escompter sur des revenus supplémentaires.

• La mise à disposition des données publiques.

S’agissant des informations détenues par les organismes publics, la législation


européenne depuis 2003 et française depuis 2005 se voulait être claire : ces informations
doivent pouvoir être rendues accessibles et réutilisées à des fins commerciales ou non,
d’une manière non discriminatoire et non-exclusive, et à des coûts qui n’excèdent pas leur
coût de production. Les exceptions sont peu nombreuses en dehors des informations
nominatives. Et pourtant, une réflexion doit démarrer pour identifier les revenus que l’Etat
pourrait tirer de la commercialisation des données. L’Etat cherche à monnayer certaines de
ses données publiques. Selon Olivier SCHRAMECK, Conseiller d’Etat et membre de la
Commission sur la rénovation et la déontologie de la vie publique, « si l’on veut vraiment
faire avancer les choses, il faut faire sauter certains blocages. Or, l’information a un prix. Si
l’on veut inciter les administrations à participer au mouvement de libéralisation des
données, il faut certaines contreparties ». La technique budgétaire permettrait d’opérer un
glissement depuis le service public pensé de façon générale à une somme de services
collectifs (ou prestations) qui peuvent être offerts par différents types de fournisseurs. On
déconstruit le service au singulier (à la collectivité), en prestations considérées en tant que
services au pluriel, assurés à des usagers ou à des clients identifiables ou identifiés. Cela
repose sur une progression de l’individualisation dans les actes de consommation.

3. Le mix de la distribution pour une administration publique

a. Définitions et concepts
La distribution comprend « toutes les activités d’une entreprise visant à rendre le
produit ou le service disponible pour les consommateurs ciblés » (Kotler et al. 2005, p. 917).

57

Arrêtons-nous sur l’augmentation de revenus de l’Administration. Pour de nombreux
services comme la délivrance de passeports, des points de distribution supplémentaires
n’augmentent pas la demande du service ; on répète que l’Administration a le monopole
pour délivrer les passeports. Mais l’ouverture de ces installations supplémentaires réduisent
les coûts de transaction du public et donc peuvent conduire à une plus grande satisfaction.
C’est en cela que l’on peut parler de balance entre le coût et l’augmentation de la
satisfaction du client.

Traditionnellement, on estime que la distribution des services publics est facilitée par
deux phénomènes : la décentralisation et la déconcentration.

REGULSKA (1997) considère la décentralisation comme étant le « transfert d’autorité


vers les élus et autres acteurs locaux qui rendent compte à la population ». La
décentralisation pour objectif de favoriser la démocratie de proximité et d’adapter les
politiques publiques au plus près des besoins des citoyens.

RIBOT (2002) estime que la déconcentration est le « transfert de pouvoir vers les
autorités les plus basses du gouvernement central, ou vers d’autres autorités locales qui
doivent faire remonter les informations au gouvernement central ». Son objectif est
d’améliorer l’efficacité de l’action de l’Etat en déléguant certaines attributions de l’échelon
administratif central aux fonctionnaires locaux.

b. Outils marketing et exemples


Cinq outils sont liés à la distribution, à savoir : les canaux, la couverture,
l’assortiment, les lieux et le stock.

• Les canaux :
Les canaux sont « un ensemble d’organisations interdépendantes qui visent à rendre le
produit ou le service disponible à la consommation ou à l’usage du consommateur ou de
l’intermédiaire industriel » (Kotler et al. 2005, p. 914).

Il faut se poser deux questions pour choisir le canal approprié:
Ø Premièrement, qui doit gérer le canal : l’Administration elle-même ou une entreprise
privée ? En Autriche, les bénéficiaires de l’assistance sociale reçoivent une somme d’argent

58

pour pouvoir s’acheter des vêtements. L’Administration autrichienne ne pourvoit pas les
vêtements directement, elle le délègue aux entreprises privées.
Ø Deuxièmement, quel est le canal le plus approprié pour délivrer un service spécifique?
L’Administration peut fournir le service dans un bâtiment physique ou par Internet. En
Octobre 2005, l’Estonie fut le premier pays à permettre des élections en ligne. Les citoyens
estoniens ont pu voter pour leur conseil municipal via Internet. En 2007, il se peut que le
même principe soit appliqué aux élections législatives.
• La couverture :

La couverture correspond au taux de couverture nécessaire pour répondre aux


besoins des clients. Elle est mesurée par la densité de produit disponible.

La France a choisi de garder une couverture intense des communes, le plus petit
niveau de division administrative composé aussi bien de grandes villes que de villages.

• L’assortiment :

Nous entendons par « assortiment » le choix des produits et services qui seront
offerts par le même canal de distribution.

L’agence pour l’emploi fédérale allemande était décentralisée et n’offrait que des
emplois dans les régions respectives, maintenant elle a été centralisée et elle propose des
emplois dans l’ensemble de l’Allemagne.

• Les lieux :

Les lieux sont les endroits où on peut trouver les bâtiments physiques.

La France a choisi de vendre de nombreux bâtiments administratifs situés dans les


centres villes et de déménager en périphérie de façon à récolter plus d’argent.

• Le stock :

Les niveaux de stock affectent la satisfaction du client. Il s’agit de trouver l’équilibre


entre avoir trop de stock et n’en avoir pas assez.

59

En cas de guerre nucléaire, de nombreux pays distribueront des cachets d’iode. C’est
le cas de la Suisse, dont on imagine que les stocks d’iode doivent être suffisants pour tous les
habitants en cas d’attaque nucléaire.

c. L’e-administration : une distribution de proximité


Internet offre un canal de distribution qui rend possible l’économie d’argent en
même temps que l’augmentation de la satisfaction du client. Remplir sa déclaration d’impôts
en ligne est considéré par de nombreux citoyens comme un avantage pour eux en même
temps que comme un moyen moins coûteux pour l’Administration.

La présence de nombreuses institutions locales et régionales permet d’améliorer la


satisfaction du bien-être collectif. L’administration électronique apparait comme un moyen
de repenser la distribution des services existants (portails, mobilité...), de les réorganiser
(conjuguer sur un même support des fonctions d’information, de communication et des
modalités transactionnelles) et aussi, de plus en plus, d’en inventer de nouveaux
(encyclopédies collaboratives associant internautes et administrations). Mais la mise à
disposition des services en ligne (informationnels, interactifs, transactionnels) via un guichet
ou front-office, représente la partie émergée d’une chaîne de traitement et de distribution
(gestion en back office) qui est également modifiée en profondeur. Plus globalement,
Internet et ses technologies conduisent les organisations à évoluer inévitablement vers une
logique de communication en réseau.

Le secteur public est engagé dans un processus de modernisation généralisé :

Sur le plan de l’organisation, il est marqué par le passage progressif d’une gestion des
demandes individuelles à une gestion globale orientée sur les besoins de l’usager. La
dématérialisation des échanges conduit à traiter de multiples canaux d’interactions avec les
usagers comme entre agents, services et administrations. De manière générale, on assiste à
la suppression de la distance entre l’administration et l’usager.

Sur le plan de la technique, l’e-administration fait passer d’une logique de gestion


centrée sur le back office à une logique de guichets multicanaux (dématérialisés ou non) et
d’intégration de systèmes d’information pour en favoriser l’interopérabilité. Des

60

transformations qui accentuent aussi les problématiques de sécurité des informations et des
transactions de qualité de service, d’archivage, d’intégration avec les logiciels métiers…

4. Le mix de la publicité pour une administration publique :

a. Définitions et concepts
Selon Jean-Marc LEHU35, la communication est le processus de transmission
d’informations d’un émetteur vers un récepteur. La communication globale est l’ensemble
des actions de communication interne et externe réalisées par une organisation
(communication interne, communication institutionnelle, communication économique et
financière et communication commerciale).

Le marketing actuel exige davantage que la simple élaboration d’un bon produit, la
fixation de son prix et le mettre à disposition des clients. Les entreprises doivent aussi
communiquer avec les clients actuels et potentiels. Bien communiquer est essentiel pour
construire et maintenir tout type de relation. C’est également le point critique sur lequel les
efforts d’une entreprise doivent porter pour bâtir de bonnes relations avec ses clients.

Divers moyens traditionnels de communication peuvent être utilisés autant par


l’administration centrale que les collectivités territoriales comme la publicité (campagnes
d’informations sur la prévention routière par exemple), la « force de vente » (journée portes
ouvertes), la « promotion des ventes » (réduction d’impôt si déclaration d’impôt en ligne),
les relations publiques,...

On cherche depuis longtemps maintenant à animer l’Administration au moyen


d’activités promotionnelles. En 1977, le service de développement économique de l’état de
New York a fait appel à l’agence de publicité Well, Rich et Green pour développer une
campagne de marketing pour la ville de New York.

------------------------------------------------
35 .
LEHU Jean-Marc (2012) L’encyclopédie du marketing commentée et illustrée

61

Il en a résulté le célèbre slogan « I ♥ NY » que l’on peut souvent voir sur les T-shirts
vendus en ville et circulant même à travers le monde. Avant cela, New York avait déjà fait sa
promotion avec le slogan ‘Fun City’ suite à la déclaration du maire John Lindsay "Je pense
toujours que cette ville est fun", après une grève très paralysante en 1966.

Les activités promotionnelles ont deux cibles majeures :

• Les consommateurs actuels. La campagne « I ♥ NY » est donc destinée, entre autres, aux
touristes potentiels de la ville de New York.
• Les contribuables non consommateurs, ceux qui paient les services sans en bénéficier
directement.

Butler et Collins (1995, p. 87) indiquent que « les campagnes de communication


informant le public des bénéfices et de la valeur des services publics deviennent de plus en
plus importantes ». Le marketing peut contribuer à améliorer l’image négative en expliquant
quel est le raisonnement derrière l’obligation. Par exemple, la police devrait expliquer
correctement pourquoi il faut porter la ceinture de sécurité lorsqu’on conduit. Cela permet
de réduire les sentiments négatifs éprouvés à l’égard de cette règle à suivre. La police peut
aussi expliquer qu’elle a permis de réduire la criminalité dans certaines zones, ce qui aurait
pour conséquence de produire une image globale plus positive de la police.

La différence particulière entre le secteur privé et le secteur public en ce qui


concerne les activités promotionnelles concerne le fait que l’Administration doit expliquer
lorsqu’elle promeut des actes qui ne sont pas toujours perçus de façon positive par les
citoyens. On peut tirer des caractéristiques produit du marketing l’implication stratégique
suivante : communiquer sur les éléments qui bénéficient à l’ensemble de la communauté,
surtout lorsqu’il est question d’obligation et de contrainte (Butler et Collins 1995, p. 87). Une
campagne anti-tabac est certainement mal vue par les fumeurs mais l’Administration a
quand même raison de la mener.

Il est question d’ « information » et non de « persuasion », c’est-à-dire on cherche à


amener quelqu’un à suivre un règlement ou une loi en l’informant.

Pour finir, un domaine très important de la communication marketing au sein de


l’Administration est le marketing de crise (par ex. Louppé et Hermel 2002). On fait appel à la
62

communication de crise dans le secteur privé lorsqu’une organisation fait face à une crise et
qu’elle doit communiquer dessus à ses parties prenantes et au grand public. Une crise est un
événement inattendu, que l’organisation ne peut pas contrôler et qui peut lui nuire.

Mais la communication de crise peut aussi être définie d’une façon plus appropriée
pour l’Administration: elle peut correspondre aux efforts réalisés par l’Administration pour
informer le public qu’il faut évacuer un endroit suite à une alerte d’ouragan. Ici,
l’organisation n’est pas jugée responsable de la création du désastre, et l’information doit se
révéler être très solide.

b. Outils marketing et exemples


Selon Kotler et al. (2005), il existe quatre outils relatifs à la communication: la
publicité, la force de vente, la promotion des ventes et les relations publiques.


Tableau 5 : Dimension communication dans le secteur public
Outils marketing Exemples dans l’administration publique
Publicité : « toute forme de présentation à Campagne australienne ‘Work Choices’ (choix
distance et de promotion des de travail)
idées, des biens ou des services par un ð menée par le Département de l’emploi et
annonceur identifié » (Kotler et al. 2005, p. 905). des relations au travail, elle visait à informer
et à éduquer le public australien sur les
réformes mises en place relatives au
système de relations au travail.
Force de vente : « une démonstration Journées portes ouvertes organisées dans les
personnelle par les commerciaux de façon à commissariats de police dans plusieurs pays
générer des ventes et construire des relations pour informer les citoyens sur le travail des
avec le client » (Kotler et al. 2005, p. 917). policiers et construire des relations.
Promotions de vente : « les incitations à court L’Administration française qui a offert 20 Euro
terme à l’achat ou à la vente d’un produit ou de réduction en 2006 aux contribuables qui ont
d’un service » (Kotler et al. 2005, p. 920). rempli leur déclaration d’impôts en ligne (Sanz
2006).
Relations publiques : consistent à « créer de Les nombreux sites Internet où l’Administration
bonnes relations avec les différents publics donne des informations sur son organisation,

63

d’une entreprise pour obtenir de la publicité comme sur le site des Nations Unies.
positive, pour construire une bonne image, et
pour se laver de rumeurs négatives, d’histoires
ou d’événements qui peuvent nuire à l’image de
l’entreprise. Les principaux outils de relations
publiques sont les relations avec la presse, la
promotion des produits, les communications
institutionnelles, le lobbying, et le conseil »
(Kotler et al. 2005, p. 919).

c. L’e-administration : une communication davantage interactive


L’un des intérêts de l’e-administration, en matière de communication est de faciliter
et d’accélérer la communication entre l’administration et les usagers ainsi qu’avec les
partenaires, notamment par l’utilisation du Web2.0. Ce dernier, couramment appelé «
Internet social », permet de créer de nouveaux modes d’échanges et de communication au
sein de l’administration et avec les administrés. Il répond aux besoins de s’exprimer, de
partager et de réagir en temps réel.

Les informations entre les acteurs sont multiples :

Ø De l’administration au citoyen (A2C) : dans les services que celle-ci propose au citoyen pour
faciliter ses démarches administratives et donner de la visibilité aux orientations politiques ;
Ø Du citoyen à l’administration (C2A) : pour faciliter la participation du citoyen à la vie
publique par ses contributions pour valoriser sa vision et son dynamisme dans la collectivité ;
Ø De l’administration à l’administration (A2A) : pour faciliter la subsidiarité des différents
échelons de l’administration ;
Ø Du citoyen au citoyen (C2C) : pour favoriser le vivre-ensemble et permettre les échanges
entre citoyens.





64

Tableau 6 : Cartographie de la relation Administration/Citoyen

La communication est donc un élément incontournable pour une bonne gestion de la


relation-usager. Quels sont donc les caractéristiques de la Gestion de la Relation Usager ? Et
quel est le meilleur moyen pour communiquer avec les citoyens ?

Le Chapitre qui suit sera une opportunité afin de répondre à ces interrogations


65

Chapitre 4 : La gestion de la
relation usager


« Bien informés, les hommes sont des citoyens ; mal informés ils deviennent des

sujets »

Alfred Sauvy

Ceci est le fondement du CiRM dans la mesure où la satisfaction des citoyens
passe tout d’abord par l’accès à l’information. Dans ce sens nous aborderons dans ce
Chapitre les caractéristiques de la Gestion de la Relation Usager. Dans une première
partie nous présenterons les concepts du CRM pour les transposer dans une deuxième

partie à la sphère publique. Dans une troisième partie nous décrirons les principes de
la gestion de la relation usager. Ensuite nous mettrons en exergue l’importance de la

segmentation pour enfin proposer un exemple d’une bonne gestion de la relation

usager, ses enjeux et ses apports à savoir : le portail citoyen.

66

I. …De la gestion de la relation client à la gestion de la relation
usager :
La gestion de la relation client consiste en une « stratégie d’entreprise visant à
accroître la profitabilité, le chiffre d’affaires, et la satisfaction client… la réalisation de cette
stratégie requiert la mise en place de processus et de solutions qui permettent de couvrir
l’ensemble des interactions avec le lient au travers de multiples canaux »

1. Les concepts :
La définition proposée précédemment met en avant les principes fondateurs d’une
Gestion de la relation client en l’amenant au rang de « stratégie d’entreprise »
combinant deux facteurs :

Ø La profitabilité de l’entreprise basée à la fois sur la croissance du chiffre d’affaires et sur la


réduction absolue ou relative des coûts.

Ø La satisfaction du client construite par l’apport de services de nature à interagir de manière


dynamique et personnalisée avec l’entreprise sous contrainte de temps.

Figure 5 : Synopsis d’une stratégie d’entreprise


Source : Dominique Gerbod et Fabien Paquet. – Les clés de l’e-administration- éditions ems

La gestion de la relation client constitue au sein des organisations privées un des axes
les plus difficiles à mettre en œuvre mais très certainement le plus générateur de profit pour
l’entreprise. Outre les aspects purement culturels de ne plus considérer ses lignes de
produits et de services au cœur de son système d’information, la définition d’une telle
stratégie nécessite une totale refonte des modalités de fonctionnement entre l’entreprise et
67

ses clients. Il s’agit non plus de « servir » de manière homogène chaque client mais de
considérer chacun comme unique nécessitant une offre et un service personnalisé.

Tableau 7 : Les éléments différenciateurs d’une stratégie orientée client

L’approche traditionnelle Une stratégie orientée client


Client anonyme Client « profilé »
Produits standard Offre personnalisée
Production en série Production sur mesure
Publicité média Message individuel
Parle au client Parle avec le client
Part de marché Part du client
Large cible Niche

L’enjeu est simple, il s’agit avant tout pour une entreprise de conserver et développer
son capital client. Bien que ce constat puisse apparaître comme une simple banalité, le
Yankee Research a mis en évidence que la plupart des grandes entreprises perdent la moitié
de leurs clients tous les cinq ans alors même que la conquête d’un nouveau client coûte sept
fois plus cher que de conserver un client existant… de quoi s’interroger sur nos stratégies et
leurs impacts.

On comprend alors pourquoi les nouvelles technologies de Internet peuvent


accélérer ces transformations pour :

Ø mieux connaître donc mieux servir en collectant et en exploitant l’ensemble des interactions
directes ou indirectes du client et l’entreprise, de l’opération marketing à l’intervention de
maintenance ;
Ø personnaliser son offre au contexte et à l’expérience du client ;
Ø différencier ses canaux de ventes en fonction des besoins clients et des objectifs de marge
de l’entreprise, du contact traditionnel physique avec « embarquement » sur des
outils mobiles des informations clients en passant par la télévente et Internet avec à chaque
fois le même dossier client;
Ø apporter une réelle autonomie au client dans ses modes de relation avec l’entreprise en
fonction des services qu’il sollicite.

68

II. La transposition à la sphère publique :

1. Qu’est-ce qu’un usager ?


La forte diversité des métiers et services des organisations publiques oblige en réalité
à décliner la notion d’usager. Trois facteurs qualifient une définition de l’usager :

Ø La position administrative de l’usager au regard de l’organisation le faisant un citoyen, un


assuré, un contribuable, un cotisant…
Ø La structure juridique de l’usager personne physique, personne morale de droit privé ou
public

La situation de l’usager :

Ø pour une personne physique, on parlera de famille, de foyer ;


Ø pour une personne morale de droit privé, on préférera raisonner en secteur d’activité et en
taille que ce soit en volume de chiffre d’affaires ou encore en nombre d’employés…

2. Les enseignements de la sphère privée :


Une stratégie de gestion de la relation usager est fondée sur la connaissance de son
client. Il s’agit à la fois d’un préalable et d’une conséquence. Mais attention, par
connaissance, il ne suffit pas d’être en mesure de produire un état des prestations rendues à
un usager. La mise en place d’une gestion de la relation usager nécessite la définition d’un «
portrait-robot » de l’usager en fonction de sa propre grille de qualification ; c’est le
niveau de personnalisation de votre relation donc la qualité de service qui en dépend. Une
des leçons qui en ressort est à la fois :

• Le besoin de segmentation de la population d’usager pour permettre une


personnalisation des modalités d’interrelation ; on parle habituellement dans d’autres
secteurs de « profiling ».

• La nécessaire capitalisation et mutualisation des données sur l’usager dans l’objectif


d’une vision 360 degrés. Sur ce second point, nous touchons outre les modalités
organisationnelles et techniques de collecte de l’information à la question des droits et des
libertés individuelles. Nous y reviendrons sur le plan juridique.

69

Le second enseignement est la stratégie de profitabilité. L’esprit y est à notre sens
identique pour le secteur public dès lors où la profitabilité signifie accroissement du niveau
de service à contraintes budgétaires constantes ou décroissantes : Comment en faire plus
avec moins ?… nous sommes tentés de rajouter …et plus vite. Il s’agit donc d’ :

Ø Une meilleure organisation de l’information pour rejoindre le premier enseignement.


Ø Une plus grande connaissance des processus pour pouvoir les optimiser à défaut de pouvoir
les revoir.
Ø Une organisation de la connaissance au travers de biblio- thèques d’expériences.
Ø Un développement de l’autonomie de l’usager vis-à-vis de l’administration en lui donnant
l’ensemble des moyens lui per- mettant d’obtenir son information ou de conduire une
demande de prestation. Nous touchons vraisemblablement ici à ce qui va réellement
transformer à notre sens les relations entre l’usager et l’administration au travers des
différents canaux mis à sa dis- position : le téléphone, la connexion Internet accessible à
partir d’un téléviseur, les terminaux minitel de Internet, les web- phones…

Ø Une organisation du travail adaptée à ces nouveaux modèles de relation.

III. Description de la gestion de la relation usager


La description de la gestion de la relation usager est dans l’e-Administration très
certainement le domaine le plus délicat car le moins investigué. Notre approche sera donc
avant tout de partir des principes mêmes du service à l’usager avant de décliner différentes
solutions et difficultés.

1- Les piliers de la gestion de la relation usager


Un modèle de gestion de la relation usager, pour reprendre de manière synthétique
ce que nous avons pu dire jusqu’à présent, repose sur trois piliers :

•L’Usager qui doit réellement être pris sous différents angles et doit être considéré comme
une cible à satisfaire.

• Le Service à apporter qu’il soit de nature informationnel, de type télé-procédure ou


d’interrelation.

•L’Organisation sous son effet de levier d’optimisation et d’augmentation de la qualité de


service délivré.
70

Figure 6 : Les trois piliers de la Gestion de la relation usager

Source : Dominique Gerbod et Fabien Paquet. – Les clés de l’e-administration- éditions ems

2- Le service à l’usager

a. Typologie des services


Dans un modèle d’e-Administration, nous pouvons identifier trois types de services à
l’usager.

• Le service éditorial a pour objectif d’informer l’usager. Il existe plusieurs formes


d’informations :
Ø L’information statique apporte la plupart du temps peu de valeur ajoutée. Elle manifeste un
état à un instant « t », une photographie.

Ø L’information dynamique s’inscrit dans un mouvement à deux échelles, l’axe temps et le


profil de l’usager.

Le plus souvent lorsque l’on parle d’éditorial, on fait référence aux différentes
publications que nous pouvons recevoir les uns et les autres ou encore aux sites Internet dits
institutionnels. Nous pouvons toutefois citer des exemples existant au niveau local à très
forte valeur ajoutée comme la liste des pharmacies, des médecins de garde, les offres de
garde d’enfants, les horaires de transport en temps réel…


71

Figure 7 : Positionnement de la typologie de services de la GRU

Source : Dominique Gerbod et Fabien Paquet. – Les clés de l’e-administration- éditions ems

• Le service de procédure en ligne, c’est-à-dire la capacité pour un usager de déclencher ou d’être


acteur d’une procédure. On pense bien naturellement aux télé-procédures, ce n’est pas la seule
voie de service en ligne. Nous pouvons par exemple citer le cas de certaines démarches traitées
simplement par téléphone. D’autre part, une mise de service en ligne ne signifie pas la fourniture
par quelque moyen que ce soit d’un formulaire administratif. Une grande confusion règne sur ce
point. Un formulaire en ligne n’a aucune valeur de service tant qu’il n’est pas instrumenté au sein
d’un processus lui aussi en ligne. En revanche, il est certain qu’il constitue un préalable.
• Le service d’interaction consiste en la capacité de l’administration à interagir avec l’usager afin
de lui apporter un service correspondant à sa situation à un instant donné. L’exemple
type encore trop mal traité consiste à assister un usager dans l’ensemble de ses démarches pour
un déménagement, un changement de situation familiale, un bouleversement professionnel…
Nous sommes là dans le niveau le plus élevé de la valeur ajoutée apportée mais également le
plus complexe à mettre en œuvre car il nécessite deux facteurs clés :
Ø la connaissance parfaite de l’usager, de sa situation,
Ø la maîtrise de la problématique devant laquelle l’usager se trouve.

Ce n’est plus en effet à l’usager de se déterminer devant les services proposés, mais
au contraire à l’administration de s’adapter aux besoins de l’usager. Un service d’interaction,
c’est aussi maîtriser sa propre chaîne au service de l’usager. Parmi les services à très forte
valeur ajoutée, nous avons l’utilisation des messages vocaux ou minimessages pour

72

l’information d’un règlement attendu d’une prestation, d’un dossier instruit, d’un avis
favorable… les exemples ne manquent pas, ils sont très rares en pratique.

b. Les modes de relations avec l’usager


L’évolution vers l’e-Administration n’est pas synonyme d’une relation exclusive par
l’Internet. Le e-business, c’est l’utilisation de ces technologies pour interagir avec l’usager
selon différents canaux complémentaires :

• Commençons par le plus traditionnel, le service apporté dans une relation physique avec
l’usager. Selon le principe que l’on ne se déplace pas dans une administration pour son
plaisir, ce mode de relation doit être privilégié pour les dossiers complexes, les contentieux
ou pour les personnes nécessitant une assistance particulière.

• La relation téléphonique vocale prend au travers de ces nouvelles technologies, une


nouvelle dimension. Elles permettent, en effet, de gérer de véritables centres d’interaction
unifiés, c’est-à-dire:

Ø la capacité à traiter des demandes au travers d’un didacticiel ou d’une encyclopédie de


connaissance ;
Ø la faculté d’adresser automatiquement une demande à l’interlocuteur qualifié, soit sur des
critères géographiques de reconnaissance de l’appel, soit à partir du traitement d’un premier
niveau de qualification;
Ø la possibilité d’intégration entre le centre d’appel de l’administration et les applications de
gestion ou métiers permettent de générer une transaction à partir d’une demande « client ».

• Le courrier papier est le vecteur de communication aujourd’hui vraisemblablement le


moins interactif. Son usage devrait donc se restreindre à des processus à faible fréquence ou
à la transmission de pièces ne pouvant se dématérialiser. Le double intérêt
d’authentification de l’échange et d’attestation d’une date d’envoi n’est aujourd’hui plus la
panacée du courrier papi- er. Le niveau de substitution de ce vecteur de communication est
aujourd’hui potentiellement élevé avec en particulier l’e- courrier. Dans les faits, on constate
toutefois que cette évolu- tion n’en est qu’à ses débuts.

73

• Le courrier électronique doit être pris comme le support écrit d’une relation vocale
traditionnelle. Sa généralisation n’est absolument pas dénuée de conséquences pour
l’administration.

Y faire face, nécessite la mise en place de centres d’interaction multicanaux. La


caractéristique de ces centres est de permettre comme pour le vocal d’organiser le
processus des courriers électroniques en les analysant automatiquement, en les
transmettant à la cellule compétente eu égard la problématique posée. La construction de
bibliothèques de connaissance permet également de préparer une proposition de réponse
soumise à validation avant envoi.

• Enfin, en théorie, l’accès par le Web permet de couvrir le plus grand spectre des besoins
de l’usager. Cependant, l’utilisation de ce mode de relation conduit également si on y
prend garde, à une dépersonnalisation de l’action.

Figure 8 : Organisation des modes de relation avec l’usager


Source : Dominique Gerbod et Fabien Paquet. – Les clés de l’e-administration- éditions

ems

74

3- L’usager au cœur du système
Placer l’usager au cœur de son système d’information est l’ambition de toute
administration. Le plus difficile est de savoir comment le réaliser. L’objectif principal de
vouloir placer l’usager au cœur de son système doit être l’application du principe selon
lequel « pour mieux servir son client, il convient de le connaître ». La règle est évidente, son
application reste un exercice très délicat. Elle nécessite une démarche stratégique de mise
en place d’une relation différenciée entre l’administration et l’usager. Une telle stratégie
repose sur une définition d’ordre « marketing » de l’usager passant par:

− Un premier niveau de segmentation de la population à adresser au regard des


services proposés. Cette première étape conduit à une classification de la population
non suffisante.
− La seconde étape passe par la personnalisation de la connaissance de l’usager. Elle
conduit à:
Ø la mise en place de schémas d’interrelation entre les individus ou entreprises,
Ø l’introduction du vécu entre l’usager et l’administration, c’est-à-dire la collecte mais surtout
l’exploitation opérationnelle des relations, d’informations sur l’usager, sa situation actuelle
et à venir, ses besoins… quels que soient les canaux utilisés.

Figure 9 : Évolution de la gestion de la relation

Source : Dominique Gerbod et Fabien Paquet. – Les clés de l’e-administration- éditions ems

75

Seules ces conditions permettent d’apporter un niveau de service à la hauteur des
attentes de l’usager en le considérant comme partie intégrante de son propre système et
permettant de lui apporter une offre répondant à ses besoins. Nous opposons ceci à la
banalisation de services illustrée le plus souvent par l’envoi de formulaire vierge.

IV. L’importance de la segmentation des usagers


Administré/client/consommateur/citoyen, objet ou sujet du service public, passif ou
revendicatif, abstrait ou concret, les analyses visant à démontrer que la perception de
l'usager du service public a évolué sont nombreuses.

1. Les différents profils d’usagers

a. L’usager-administré
Le modèle de l'usager-administré est né dans les années 1940 et a subsisté jusque
dans les années 1970 ou 1980. Dans ce modèle l’usager est défini de manière standardisée «
comme la personne remplissant certaines conditions imposées par les textes relatifs à
l'organisation du service et indépendantes de sa volonté » (Nicinski S., 2001, p.87).

C'est une vision de soumission de l'usager à une relation de service public


hiérarchique, unilatérale et bureaucratique dans l'objectif de garantir l'intérêt de la nation
toute entière.

b. L’usager-client
Selon les auteurs, l'usager-client est apparu au cours des décennies 1970 à 1990.
Théoriquement, il semble que ce soit les penseurs de la Nouvelle Gestion Publique (NGP)
qui aient œuvré pour une nouvelle approche de l’usager. Ce dernier doit être considéré
comme un client par les services publics et donc il n’y a aucune différence de nature entre
gestion publique et gestion privée.

Pour le modèle de l’usager-client, « l’intérêt de la nation toute entière disparaît


derrière la recherche de la satisfaction de chaque désir individuel et personnifié » (Nicinksi
S., op.cit, p.17). Il s’agit donc d’une approche subjective de l’usager. Un trait déterminant est
l'apparition d'un principe de différenciation, là où l'usager-administré était fortement
standardisé.

76

c. L’usager-consommateur
La figure du consommateur est née avec les Trente glorieuses et l'avènement de la
société de consommation. Cette figure a été progressivement transférée à l'usager du
service public entre le milieu des années 1980 et le début des années 2000 sous l'impulsion
des institutions européennes et des associations de consommateurs.

Pour G. Pflieger (2003, p.212), la figure du consommateur a été incorporée à celle de


l'usager en plusieurs étapes :

• Etape 1 : l'apparition du principe de vérité des prix


• Etape 2 : « la généralisation progressive du principe de choix »
• Etape 3 : la création de dispositifs de participation
• Etape 4 : « le développement de modalités d’information et de protection du consommateur »

Ainsi, l’usager-consommateur se caractérise par un corps de droits spécifiques dont il


dispose pour contrôler l'activité du service public. La relation de service public devient alors
largement standardisée.

d. L’usager-citoyen
La notion de citoyen est définie comme : « le citoyen qualifie le statut de l'individu
dans son rapport à l'autorité publique » (Pflieger G., 2003, p.232).

L’usager devient « coproducteur » du service public dans la mesure où la solution


aux problèmes rencontrés par les services publics réside dans une participation plus active et
engagée des citoyens en tant que partenaires actifs du service.

Ainsi, l’usager-citoyen est un usager « ayant droit », détenteur de droits sociaux


(Davet, 1996, p.27) et promoteur d'une « citoyenneté territorialisée »36 Waechter-Larrondo
V., 2002, p.14-15.
Apparu en même temps que l'usager-consommateur, la figure de l’usager-citoyen en
est difficilement dissociable. En effet, le développement de ces deux figures s’est appuyé sur
des outils relativement proches (proximité avec l’usager, renforcement des droits de l’usager
etc.) bien que ne reposant pas sur les mêmes fondements (l’usager-consommateur trouve

---------------------------------------------------
36
Waechter-Larrondo V., 2002, p.14-15.
77

son origine dans une relation de marché ce qui n’est pas le cas de l’usager-citoyen).

La perception de l’usager par les autorités organisatrices et par les services eux-
mêmes a évolué vers une plus grande individualisation.

Néanmoins et par-delà ces évolutions, la spécificité de la relation de service public est


restée relativement stable, les quatre idéaux types présentés n’apparaissant pas de ce point
de vue irrémédiablement antagonistes.

2. Typologie des relations de service public


Nous proposons dans ce qui suit une catégorisation juridique des relations de service
public sous la forme d’un tableau. Chacune des figures de l’usager est identifiée grâce à cinq
dimensions : hiérarchisation, standardisation, individualisation, interdépendance, valeurs
publiques.

Tableau 8 : Dimensions des relations de service public et critères retenus pour l’analyse du
contenu des règlements de service

Dimensions de Usager- Usager- Usager- Usager-citoyen


la relation administré client consommateur
Hiérarchisation FORTE FORTE MOYENNE FAIBLE
FONCTIONNEMENT DE LA

Relation Relation Relation Usager co-


unilatérale unilatérale partenariale producteur de la
service- service- service-usager relation
RELATION

usager usager
Standardisation FORTE FAIBLE FORTE MOYENNE
Relation Relation Relation Relation
standardisée différenciée standardisée sur différenciée sur
sur critères sur critères critères critères sociaux,
républicains économiques consuméristes environnementaux
et territoriaux
Individualisation FAIBLE FORTE FORTE FORTE
FINALITES DE LA RELATION

Offre unique Prise en Protection de Responsabilisation


compte des l’usager citoyenne de
désirs de l’usager
Responsabilisation
l’usager
commerciale de
l’usager
Interdépendance FORTE FAIBLE MOYENNE MOYENNE
Solidarité Intérêt du Intérêt contractuel Intérêt général
entre service territorialisé
usagers –
intérêt

78

général
Valeurs FORTE FAIBLE MOYENNE FORTE
publiques
Chose Bien privé Bien mixte Bien mixte/bien
publique commun
Source : (Brochet 2013)

V. Un exemple, le portail citoyen :


L’illustration la plus significative de développement de la Gestion de la relation
usager se trouve dans la déclinaison de ce concept au sein des collectivités territoriales au
travers de portail d’interrelation entre le citoyen et la collectivité encore désigné « portail
citoyen ».

1. L’enjeu du portail citoyen :


Le premier enjeu d’un portail citoyen à l’échelle d’une collectivité réside dans
l’utilisation de ce levier comme moyen d’urbanisation de son territoire mais aussi du point
de vue économique. Depuis longtemps, les collectivités territoriales ont accompagné
massivement l’équipement en infrastructure de communication sur leur territoire. Pour
prendre une image, s’arrêter à ce stade revient en fait à construire les fondations
d’un édifice en demandant à son locataire de le finir. L’ambition du portail citoyen est donc
de donner à l’échelle d’un territoire, la commune, la communauté de communes, le
département ou encore la région, l’ensemble des moyens à un citoyen qu’il soit personne
physique ou personne morale, d’améliorer ses relations avec son environnement par l’accès
à une adresse Inter- net unique, celle du portail. Transposé dans le domaine des nouvelles
technologies, le challenge est clairement un chantier d’urbanisation à la différence près que
celui-ci est virtuel. Pour atteindre cet objectif, la construction du portail citoyen doit être
fondée sur quatre axes :

1ère axe : la cible

Il est clair que la réussite d’une telle opération n’a de sens que dès lors où elle est en
mesure d’adresser l’ensemble des citoyens, c’est-à-dire vous et moi dans un contexte
personnel, professionnel, associatif… L’enjeu repose donc sur la capacité du portail à
dépasser le simple inter- naute pour aller vers l’individu pris sous toutes ses facettes.

2ème axe : les services proposés

79

Adresser l’individu, nous l’avons vu lors de la définition de la gestion de la relation
usager nécessite que l’on apporte un service réellement attendu par celui-ci en opposition à
ceux que l’organisation peut lui apporter. Nous ajoutons dans le portail citoyen, une autre
dimension qui est la fédération des services à l’échelle d’un territoire.

3ème axe : l’outil de communication

L’outil de communication joue également un rôle important. Le portail citoyen doit


demeurer le portail de tous. Il est donc aujourd’hui inconcevable de bâtir une stratégie
fondée sur le simple micro-ordinateur. Sans vouloir décrire les projets de développement
d’appareillage multimédia, des moyens simples comme le téléphone doivent être pris en
compte tout comme l’introduction encore récente en France des téléviseurs interactifs dans
les foyers.

4ème axe : la technologie

Le citoyen requiert un niveau de service de plus en plus personnalisé à sa situation et


que cela nécessite la mise en œuvre de technologies adaptées de portail dynamique
recouvrant à la fois l’approche personnalisée mais également un niveau interrelation entre
les acteurs.

Figure 10: Composantes d’un portail-citoyen

Source : Dominique Gerbod et Fabien Paquet. – Les clés de l’e-administration- éditions ems

80

2. Le périmètre d’un portail citoyen :
Dans la définition d’une telle stratégie se posent indéniablement deux questions
naturelles :

• Quel doit être le périmètre des services proposés tant par le secteur public que par le secteur
privé?
• Quelle est l’organisation la plus légitime pour lancer une telle opération ?

Si l’on se place du côté de l’usager, le portail idéal repose en premier lieu sur l’apport
de services de proximité quels qu’ils soient dès lors qu’ils apportent de la valeur ajoutée
mesurable en qualité de service, de temps voire d’argent. La distinction par organisation
semble peu importante. Elle peut même devenir un handicap par l’absence d’approche
globale. À contrario, une démarche de portail unifiant des services de nature publique, voire
privée, pose plusieurs interrogations et difficultés comme la structure juridique la plus à
même de conduire une telle opération, le modèle économique de financement du portail en
particulier pour son fonctionnement… L’obstacle le plus délicat est culturel.

Sur le second point, il semble que tout élu local a une responsabilité quant au mode
de relation qu’il établit et entretient entre la collectivité et le citoyen. Ce sont de véritables
projets d’entreprise au sens où ils permettent de redéfinir les bases mêmes des relations qui
lient la collectivité avec ses administrés. Dans cet esprit, chacun à sa manière et selon ses
objectifs devrait être amené à développer au moyen des technologies de l’information les
outils nécessaires à une optimisation des relations avec l’usager. Maintenant, proposer un
portail citoyen, tel que nous l’avons défini, requiert à la fois une capacité à fédérer un
ensemble de partenaires avec le même objectif de servir l’usager et une masse critique
suffisamment importante pour que l’individu y adhère et en fasse son référentiel. La réponse
est donc à géométrie variable. Certaines grandes communes disposent des atouts
nécessaires, dans d’autres cas, c’est la communauté d’agglomération ou encore le
département.

3. Les apports d’un portail citoyen :


C’est pour l’usager que l’apport d’une telle solution apparaît la plus flagrante,
d’abord probablement en qualité de service sous réserve de personnalisation du portail et

81

de son intégration avec la gestion interne de l’administration. Il offre également une
capacité de services à n’importe quel moment favorisant par là même la prise en main par le
citoyen de son autonomie vis-à-vis de la collectivité et l’administration en général.

L’enjeu est aussi significatif pour les organisations délivrant les services. Il requiert en
premier lieu une maîtrise des processus sous peine de ne pas pouvoir répondre à la
demande dans les délais et au niveau d’exigence attendu. Il s’agit là d’un facteur clé de
succès de ce type d’opération où la logique de processus associé à un service doit s’inscrire
dans une organisation hiérarchisée. Au premier abord vu comme une contrainte, cela peut
s’avérer être une véritable opportunité de mise à plat des pratiques et des méthodes de
travail, fruit d’une sédimentation des missions d’une organisation.

Le portail citoyen peut être vu également comme un moyen d’accroître au travers de


multiples canaux sa connaissance de l’usager donc de ses besoins et attentes vis-à-vis de
l’administration. Il participe notamment à l’évolution des rapports démocratiques entre
l’administration et l’administré. Il contribue à ce titre à un nouveau mode d’évaluation des
politiques publiques.

Figure 11 : Synthèse des apports d’un portail citoyen

Source : Dominique Gerbod et Fabien Paquet. – Les clés de l’e-administration- éditions ems

Le portail citoyen est un moyen parmi d’autre permettant d’améliorer la gestion de la


relation Administration-Citoyen. Qu’en est-il des autres moyens mis en œuvre dans les pays
les plus avancés en matière de CiRM ?

82

Le Chapitre suivant est donc consacré à un benchmark sur les meilleures pratiques
utilisées dans le monde.

83

Chapitre 5 : CiRM et e-
Administration : les meilleures
pratiques dans le monde

« Se comparer pour s’améliorer » tel est l’objectif de ce Chapitre. Nous allons


en effet procéder à un benchmark des meilleures pratiques en matière de CiRM et
d’e-administrations et ce dans différents domaines du service public. La première


partie sera consacrée aux meilleures pratiques dans le domaine régalien, suivi
ensuite du domaine fiscal, du domaine de la santé, du domaine social et enfin une

dernière partie relative au service à la personne.

84

I- Domaine régalien : l’identité est au cœur de toute démarche
d’e-Gouvernement
La carte d’identité électronique : « e-ID »

La carte d’identité électronique assure plusieurs rôle : celui de titre traditionnel, celui
de document de voyage, enfin celui de clé ‘accès aux données personnelles de chaque
citoyen.

Cette carte permet l’identification, mais permet également l’authentification et la


signature électronique. Ces dispositifs peuvent en conséquence accélérer la simplification de
nombreux flux auparavant complexes.

La carte e-ID est également une porte d’entrée à un système où chacun a sa place et
peut donc apporter sa contribution et se faire entendre (élection, référendum) : l’e-
Démocratie.

En ces temps où la sécurité est devenue une priorité notamment dans les échanges
internationaux, l’e-ID semble incontournable, elle est une garantie donnée par les Etats,
dans une logique d’interopérabilité des systèmes de confiance nationaux

Les Emirats Arabes Unis adoptent l’e-ID pour la construction d’une société moderne

L’adoption de l’e-ID positionne les Emirats sur le devant de la scène pour sa


dynamique de passage à l’e-Gouvernement.

Ce programme a été confié à une Autorité Publique indépendante, l’EIDA (Emirats


Identity Authority) responsable de la mise en œuvre afin de simplifier les procédures
administratives dans tous les domaines de la vie quotidienne.

Les Emirats ont mis en place une infrastructure nationale interopérable entre tous les
services administratifs de l’Etat, incluant en particulier les ministères de travail, de la justice,
de l’éducation, de la santé, de l’économie, le ministère de l’intérieur et la banque centrale
des Emirats.

85

L’EIDA entend prochainement étendre l’usage de l’e-ID pour assurer le remplacement


progressif de permis de travail, des cartes de santé, des permis de conduire et bien entendu
des documents de voyage. A noter que depuis avril 2007 pour le paiement de toutes
dépenses vis-à-vis des administrations, la carte intègre la fonction « e-Dirham », un mode de
paiement électronique supporté par les principales banques des Emirats.

Cette fonction sert en particulier à acheter des e-timbres administratifs aux guichets
des administrations. Le citoyen insère sa carte d’identité dans un terminal point de vent, le
prix du timbre est débité de la carte. Le document officiel est alors imprimé si nécessaire et
comprend l’e-timbre avec la date et l’heure du paiement et son montant.

86

II- Domaine fiscal


La perception des impôts et taxes est le domaine auquel l’Etat a, pour essence, le
plus de soucis à faire adhérer les citoyens. Il doit y apporter en conséquence un soin
particulier pour :

• Obtenir l’adhésion des citoyens et créer un lien durable.


• Optimiser les rentrées fiscales.
• Diminuer la fraude.

De tout temps la qualité de la perception de l’impôt a été la pierre angulaire d’une


bonne gouvernance publique. C’est aussi la perception de l’impôt a été à l’origine des
grandes révolutions.

L’e-Gouvernement apporte de nombreuses réponses aux questions et problèmes qui


se posent. Il permet d’apporter une réponse en modifiant la vision que peut en avoir le
citoyen.

87

La simplification des procédures est un des principaux facteurs d’adhésion du citoyen


aux services en ligne concernant la fiscalité.

Comme dans tous les domaines concernant l’e-Gouvernement, les bénéfices les plus
marquants sont :

• Une économie significative de flux papier.


• Une meilleure et plus rapide estimation des recettes fiscales.
• Un taux d’erreur infime par rapport aux déclarations papier.

Plus encore que dans les autres domaines de l’e-Gouvernement, la clé de la réussite
est l’adhésion du citoyen. S’agissant de l’un des premiers services lancés par les Etats, la
participation massive des citoyens et entreprises est nécessaire pour avoir un effet
catalyseur sur l’ensemble des autres services d’e-Gouvernement.

88

En France : la déclaration et le paiement des impôts en ligne

« Mon compte Fiscal » et la restitution de ses données au citoyen par l’Etat

Pour le particulier, déclarer et payer ses impôts est devenu assimilable à la gestion
d’un compte bancaire depuis que l’administration fiscale a ouvert des services en ligne. On
ne paye plus seulement ses impôts, on les gère…

Le compte fiscal permet de :

• Déclarer ses revenus.


• Connaître immédiatement le montant de l’impôt.
• Payer par Internet.
• Gérer les prélèvements.
• Visualiser son agenda social.
• Editer tout type de document fiscal.

89

Tout a été mis en œuvre pour simplifier la démarche citoyenne et faire en sorte que
le processus de recouvrement de l’impôt devienne « participatif ». Ce n’est plus l’Etat qui
prend, mais le citoyen qui contribue.

Ainsi la dématérialisation des procédures fiscales est tout autant bénéfique à l’Etat
qu’elle est confortable au citoyen. C’est aussi un vecteur puissant d’exercice de la
transparence et de la confiance dans l’e-Gouvernement.

III-Domaine santé : remettre le patient au centre de la


modernisation
Le secteur de la santé occupe une place très importante dans nos sociétés à la fois,
par les ressources qui lui sont consacrées, par le rôle qu’y joue l’Etat et par le très grand
nombre d’acteurs qui rejoint directement et à divers titres.

Les avancées en médecine ont fortement augmenté l’espérance de vie. Les patients
sont ainsi de plus en plus nombreux à avoir besoin de soins d’autant que la prise en main par
chacun de sa santé est présentée partout comme un acte responsable.

Devant un tel afflux de demandes le corps médical, les services de santé et les
administrations associées sont débordées et passent plus de temps en gestion qu’en soin.
Par ailleurs, les systèmes collectifs de protection de la santé dans les pays les plus avancés
souffrent aujourd’hui de difficultés de financement.

90

L’e-Gouvernement doit faire face, dans ce contexte au challenge de traiter
rapidement et plus efficacement les tâches administratives. Le défi majeur consiste à libérer
le patient de nombreuses intermédiations découlant de la gestion de la santé au plan
administratif en lui proposant un guichet unique où seul l’effort incombant au patient lui est
réclamée – toute prestation sociale déduite. C’est le principe du Tiers Payant.

En Slovénie

En Slovénie le déploiement des solutions d’e-Santé de dernière génération vise une


médecine de qualité qui remet la santé du patient au centre des préoccupations.

La Slovénie a été un des premiers pays en Europe à introduire des cartes de santé à
puce. Initié en 1996, le programme de santé slovène a été à l’échelle nationale au cours de
l’été 2000. Le programme « e-Health 2010 » inclut la mise en place de terminaux
compatibles avec la nouvelle génération médicales de leurs patients, de créer et de signer
des feuilles de soins électroniques dans leurs activités quotidien.

91

Cette nouvelle carte électronique est la première de ce type en Europe à disposer
d’une infrastructure Java a clé publique (PKI). Dotée d’une signature numérique pour les
professionnels de la santé, elle permettra de sécuriser davantage le système de santé en
ligne.

ZZZS, l’organisme national d’assurance santé de Slovénie responsable du système


national de carte d’assurance-maladie, est l’intégrateur des systèmes et fournit les cartes
aux citoyens. L’ensemble de la solution est compatible avec les infrastructures existantes. En
2008, la Slovénie a décidé de mettre en œuvre une interopérabilité complète e-ID/ Santé-ID
avec un haut niveau de protection des données.

Aujourd’hui, le pays renouvelle et met à jour les deux millions de cartes d’assurance-
maladie électroniques déjà en circulation sur sin territoire. En déployant des solution d’e-
Santé, en leur permettant de traiter plus rapidement leurs tâches administratives,
d’échanger des données médicales et de communiquer avec les hôpitaux et l’ensemble des
professionnels, de manière simple et sécurisée.

L’e-Santé est un domaine qui offre un des retours sur investissement parmi les plus
rapides et excellent dividende politique par une amélioration au quotidien de la couverture
sociale des citoyens. La coordination efficace et sécurisée des back offices permet également
de concevoir une multitude de services nationaux ou locaux pour un coût de mise en œuvre
marginal. Le retour initial sera d’autant meilleur que l’on évitera de dupliquer des efforts
d’identification, par exemple grâce à une fédération d’Identifiants et une gestion mutualisée
avec les autres projets nationaux.

92

IV- Domaine social
Belgique, « Limosa » facilite la libre circulation des travailleurs

Limosa, projet de la Banque Carrefour de la Sécurité Sociale (BCSS), permet la libre


circulation des travailleurs, en veillant à ce que les travailleurs soient mieux assurés et les
entreprises mieux protégées.

Depuis avril 2007, il y a une obligation générale de déclarer tout type d’occupation de
travailleurs étrangers salariés ou indépendants en Belgique auprès des autorités belges.

Grâce à la libre circulation des services au sein de l’Union Européenne, les entreprises
et indépendants étrangers peuvent facilement exercer des activités en Belgique.

Depuis avril 2007, tous les travailleurs étrangers qui viennent travailler
temporairement en Belgique doivent se déclarer électroniquement. Les pouvoirs publics
peuvent ainsi savoir qui vient travailler dans le pays et sous quelles conditions de travail.

93

C’est dans ce cadre qu’est apparu le projet Limosa.

Avec Limosa, le ministre de l’Emploi et le ministre de la Santé visent conjointement


à :

• Améliorer le contrôle et le monitoring des activités de professionnels étrangers en Belgique.


• Apporter des statistiques fiables et complètes pour la politique sociale.
• Apporter une simplification administrative aux différentes parties concernées par des
échanges professionnels transfrontaliers.

V- Service à la personne : personnaliser la protection et le


service à certaines catégories de population
Kids-ID : les services de protection des mineurs belges sur le territoire national et à
l’étranger


La mise en place de « Kids-ID », le nouveau document d’identité électronique belge
destiné aux enfants de moins de 12 ans a rencontré un réel succès dès le début de sa
diffusion lors de la phase pilote en 2007, d’autant que la Belgique a gardé la mémoire
d’affaires tragiques en matière de pédophilie et de rapt d’enfants.

Le Fedict, le Service Public Fédéral de Belgique en charge des projets e-


Gouvernement, vient de lancer le déploiement au niveau national du programme Kids-ID en
mars 2009 suite à la décision favorable du gouvernement en date du 19 décembre 2008.

94

Le projet Kids-ID est fondé sur l’association d’un service de protection interactif, un
web service et l’usage d’une déclinaison spécifique de la carte d’identité nationale belge. De
la taille d’une carte de crédit, Kids-ID contient des informations sécurisées.


Hautement sécurisés, ces cartes offrent des possibilités d’utilisations illimitées. Il est
envisagé, d’ici peu, qu’elles puissent servir de carte de bibliothèque, de carte d’adhérent à

95

un club sportif ou encore de carte de présence sans les écoles. Elle doit aussi remplacer la
carte de sécurité sociale (SIS) pour les enfants.

96

Synthèse de la première
partie

Cette revue approfondie de la littérature nous a permis d’identifier les aspects

spécifiques de notre objet d’étude.

Le concept du CiRM, premier aspect de cette partie, est récent dans la mesure où


les premières publications datent des années 2000 avec Sharpe (2000), Souder (2001) et
Trostmann (2002). Le CiRM est donc un nouveau mode de gestion utilisant le CRM du

secteur privé dans le secteur public. Il permet d’améliorer l’orientation des citoyens, de

responsabiliser et surtout d’améliorer la relation Administration-Citoyen.

De plus la mise en place d’un système CiRM passe tout d’abord par l’identification

des profils des citoyens, puis la conception de services selon les profils identifiés. Enfin, ces

services doivent être protégés pour gagner la confiance du citoyen.


Nous avons choisi de présenter dans un deuxième Chapitre l’e-administration
comme étant un vecteur d’amélioration de la relation Administration-Citoyen. En effet,

elle permet d’optimiser les processus administratifs en offrant des prestations

électroniques. De plus, une transposition des concepts du e-business à l’e-administration

nous a permis d’identifier les types de relations qu’entreprend l’Administration. Nous
avons la gestion de la relation usager(A2C) qui relève du sell-side, la gestion interne des
employés (A2E), la gestion de la relation fournisseur (A2B) et administration (A2A) relevant

du buyside.

Nous avons démontré au niveau du troisième Chapitre que les finalités d’une
administration publique convergent avec celles du marketing en transposant les approches

mercatiques à la sphère publique. Nous avons donc défini le marché de l’AP composé des
services qu’elle offre aux citoyens, des acteurs qui interagissent avec elle et le processus

entrepris.
97

Nous avons aussi cherché à démontrer que l’e-administration répond bien à une démarche
marketing. En effet, nous retrouvons deux aspects essentiels du marketing stratégique à savoir les
anticipations des attentes des usagers à long termes ainsi que l’évaluation permanente des

activités. Ceci nous a amené à montrer que l’AP dispose aussi de ses 4P et de ce fait répond à une

démarche opérationnelle.

Nous avons approfondi notre réflexion en s’attardant sur la notion de la gestion de la

relation « usager » en transposant les concepts du CRM à la sphère publique. Ce mode de gestion
repose sur trois piliers à savoir l’usager qui doit être considéré comme une cible à satisfaire, le
service à apporter et l’organisation permettant d’optimiser et d’augmenter la qualité de ce service.


L’exemple du portail citoyen est l’illustration la plus significative de développement de la
Gestion de la relation usager. Il permet d’offrir une capacité de service à n’importe quel moment

favorisant par la même la prise en main par le citoyen de son autonomie vis-à-vis de l’AP.

Un benchmark des meilleures pratiques en matière de CiRM et d’e-administration nous a

paru évident.

Dans le domaine régalien, le concept de la carte d’identité e-ID aux Emirats Arabe Unis a

permis de simplifier les procédures d’identification et d’authentification.

Le permis de conduire à microprocesseur au Mexique a prouvé son efficacité à réduire les


accidents de la circulation, les frais d’assurance, les vols d’identité.


Dans le domaine fiscal, nous avons l’exemple de la Suède où les déclarations peuvent se
faire par Internet, téléphone ou SMS avec une identité numérique. Ou encore l’exemple de la

France avec le concept de « Mon compte fiscale ». En Belgique, le principe est le même.

Les timbres aussi passent à l’heure de la dématérialisation en France permettant d’envoyer

du courrier postal à partir d’un ordinateur et donc il n’est plus besoin de se déplacer pour acheter
des timbres à la Poste.

Dans le domaine de la santé, nous avons l’exemple de la Slovénie qui offre des solutions
d’e-Santé visant une médecine de qualité qui remet la santé du patient au centre des

préoccupations.

98

Dans le domaine social, la Belgique avec son projet « Limosa » facilite la libre
circulation des travailleurs et ce à travers une déclaration électronique.

Quant au service à la personne, celui-ci passe par une personnalisation des services en
fonction des catégories de population. Nous avons l’exemple du Kids-ID qui est un nouveau
document d’identité électronique belge destiné aux enfants de moins de 12 ans qui permet
leur protection.

99

Partie 2 : Analyse du
contexte administratif
marocain : cas de la
Fondation Mohamed VI de
Promotion des Œuvres
Sociales de l’Education-
Formation

100

Chapitre 1 :L’administration
marocaine et le CiRM


Il est important de faire un état des lieux du contexte administratif marocain

surtout en matière de gestion de la relation citoyen qui jusqu’à nos jours connaît un
retard considérable. Dans ce sens nous aborderons les faiblesses de l’AP marocaine
à travers les différentes critiques de l’administration traditionnelle, les aspects de la

maladministration. Puis nous chercherons à comprendre dans une seconde partie
les causes de cette maladministration.


101

I- Les faiblesses de l’AP marocaine

1- Critiques de l’administration traditionnelle


Les discours officiels des hauts responsables et les rapports de la Banque Mondiale
s’accordent pour affirmer que les services de l’administration marocaine, à son état de
gestion actuel, ne répondent plus aux attentes des citoyens, des entreprises et des
partenaires institutionnels. C’est une administration peu efficace qui offre des services
réputés médiocres, à faible valeur ajoutée et à des coûts financier, politique et social très
élevés. En effet, les services publics sont entachés d’une image négative dans l’ensemble, et
ce eu égard à leurs modes de fonctionnement, à leurs structures internes ainsi qu’à la
qualité de leurs interactions avec l’environnement externe.

Il est fait état, actuellement, d’un service administratif déficient :

Ø Alourdi par le sureffectif et la mauvaise répartition des ressources humaines,


Ø Où, la complexité des procédures financières, budgétaires et la bureaucratie régnant, ne
favorisent aucunement l’éclosion d’un climat d’efficacité et de transparence.
Ø Où, le processus de prise de décision est lent et précaire en raison de la forte centralisation
et de la diversité des intervenants.

Le système administratif traditionnel pâtit d’une série de faiblesses, notamment :

Ø Le déficit en matière de capitalisation du savoir,


Ø La dispersion des circuits de l’information et la multiplicité des intervenants,
Ø La complexité et la lourdeur des procédures administratives de gestion,
Ø Le coût de fonctionnement très élevé contre un faible rendement,
Ø L’architecture de fonctionnement en silos : c’est un système dans lequel l’usager joue un rôle
de relais ou agent de liaison entre les administrations,
Ø La vision de l’usager comme administré, ce qui évoque une conception absolutiste et une
pratique bureaucratique de l’autorité administrative en excluant toute interactivité avec
l’administré.

Il faut reconnaître que le contexte économique, culturel et technologique dans lequel


évolue la société actuelle, dénonce absolument la précarité des moyens et rejette les

102

processus et méthodes que l’Etat a utilisé jusqu’à présent, d’où la nécessité d’une réforme
qui s’adapte aux mutations technologiques des TI.

En résumé, l’administration doit être en mesure de réaliser les objectifs stratégiques


qui lui sont assignés et interagir efficacement avec l’ensemble des acteurs de l’économie.
Elle est appelée, désormais, à évoluer vers un nouveau mode qui respecte les principes
d’efficacité, d’efficience et de transparence. Pour ce faire, elle est tenue de revoir les
processus utilisés dans le traitement de l’information au sein de ses départements et ce afin
de fournir des services de qualité à destination de tous ses partenaires.

2- Aspects de la maladministration au Maroc


En tant qu'entité jouissant d'une présomption de bienveillance, l'administration est
au service de l'intérêt général, soucieuse du respect du droit, cherchant à s'acquitter
convenablement des missions qu’on lui assigne. Un mot résume cette action : servir. Mais
on reconnaîtra qu’entre la vocation et le réel, on peut remarquer des dysfonctionnements
tels qu’on est enclin à penser que seul le réel amer et désobligeant existe.

Il n'est un secret pour personne que pour le commun des citoyens, l'administration
est un labyrinthe de ruelles, emmêlées, tortueuses, où l'individu se heurte à des difficultés
d'accueil, au manque d'information, à la complexité des procédures, à l'inertie des
responsables, à l'impéritie des agents et, comble de malheur, l'abus et l'inapplication du
droit. Ce sont des aspects comme ceux-là qui, sans occulter cette vocation première de
l'administration, doivent attirer l'attention.

Dans certains services publics, l'administré a l'impression d'être livré à son propre
sort ou, pis encore, d'être quelqu'un qui dérange, qui s'adresse à des responsables qui lui
feront la charité de se charger de lui en lui présentant la prestation, si minime soit-elle, qu'il
espère. Mal accueilli, à l'entrée par une question en complète rupture avec nos traditions
telle "où allez-vous ?"; il se sent intrus. Choqué et offensé, il doit, de surcroît, improviser un
bref exposé afin de justifier sa présence dans les lieux. Ce qui, du reste, ne lui épargne pas
d'entendre une réponse lui signifiant de revenir plus tard. Quand bien même, il réussit cette
épreuve, il doit déchiffrer un certain nombre d'énigmes. Mal informé, il doit deviner à qui
s'adresser et, s'il s'agit d'un guichet, il doit se battre pour y arriver car la file même existante

103

demeure mal organisée et, en fin de compte, tout à fait incorrecte. Et si, par extraordinaire,
il est bien servi, il arrive au but, il est tout étonné de sa veine, convaincu du caractère
exceptionnel de sa situation.

Très souvent, on relève la lenteur dans le fonctionnement de l'administration. Rares


sont les fois où les services prennent des initiatives à temps pour réaliser tel ou tel projet. On
attend les derniers jours, sinon les dernières heures pour faire les bouchées doubles et
arriver essoufflé au rendez-vous. Les dates fixées sont généralement des échéances souples
que très peu de gens prennent au sérieux, persuadés qu'en tout état de cause, on en fixera
d'autres grâce à des justifications, somme toute, fallacieuses.

Du fait des reports et des atermoiements, le citoyen ne peut raisonnablement, jamais


engager quoi que ce soit qui dépende des services administratifs, car il est tributaire d'une
multitude de facteurs découlant de la complexité des procédures ou de l'impéritie de tel ou
tel agent qui méconnaissant ou ignorant ce qu'il doit faire, met de côté le dossier lui
semblant voué à une solution par l'oubli. A elles seules, des procédures peuvent décourager
les meilleures volontés et étouffer dans l’œuf les plus ambitieux projets. Attestations,
photocopies, actes de naissance, fiche anthropométrique, légalisations, papiers timbrés...
bref un ensemble de pièces sans doute, en partie, nécessaires mais qui pour la plupart,
peuvent être réduites dans un but de simplification.

La situation intolérable gagne en gravité lorsque le citoyen devient exposé à l'abus et


l'inapplication de la règle de droit. On ne répétera jamais assez que des relations qui ne sont
pas basées sur des normes juridiques constituent un univers propice au règne de la force et
de la loi du plus fort. Dès lors qu'un responsable sait qu'il peut, en toute impunité, défier la
règle de droit pour lui supplanter ses propres critères et son bon plaisir, la porte devient
grand ouverte à l'abus; et, on ne doit pas s'étonner de voir une frange de la société rongée
par des maux que l'esprit le plus imaginatif ne pourrait nullement prévoir.

De surcroît, l'adage "nul n'est censé ignorer la loi" connote une certaine part
d'hypocrisie, en ce sens que, dans la réalité, on peut se rendre compte que non seulement le
nombre des analphabètes n'est pas négligeable, mais qu'une grande partie de la population
"alphabétisée" peut ignorer les textes les plus élémentaires régissant ses relations avec

104

l'administration. Que se passe-t-il alors ? Au droit se substitue la pratique qui interdit ce qui
est permis et permet ce qui est interdit ou soumis à condition.

On doit céder à des exigences malsaines modifiant complètement le langage de


l'administration avec le citoyen.

Quand une irrégularité administrative, aussi grave soit elle, se produit en gardant son
caractère d'exception, le citoyen, convaincu de l'anomalie, ne perd pas espoir car, pour lui, le
système dans son ensemble demeure intact, entendu qu'un simple accroc ne saurait le
remettre en cause. Le mal connu, on peut en venir à bout. Par contre, ce qui afflige de
désespoir, c'est de remarquer une certaine, si l'on peut dire, régularité dans l'irrégularité au
point d'être surpris par le bon fonctionnement de certaines parties du système qui évoluent
sans anicroche et de façon satisfaisante, alors que ce devrait être là l'état normal des choses.
Cette impression, hélas, n'est pas étrangère à la grande majorité des citoyens. Quel péril de
gager que l'on peut facilement faire aboutir une demande devant emprunter une série de
phases et de procédures, sans avoir à solliciter, pour éviter la mauvaise administration, le
fameux "petit coup de pouce" de telle ou telle connaissance. Les faits existent, le mal est là ;
il convient de se l'expliquer.

II- Les causes probables de la maladministration :


Les services publics ont une raison d'être, c'est évidemment de fournir des
prestations aux citoyens, et lorsque celles-ci présentent des défaillances, elles deviennent à
coup sûr, un ensemble d'illusions pour les administrés, qui, en contribuant à leur
financement, s'aperçoivent, l'âme en peine, qu'elles ne sont pas du tout ce qu'elles
devraient être. Aussi, le plus important serait de creuser aussi loin que possible dans l'espoir
de susciter un débat susceptible de faire apparaître les raisons du mal.

Il est difficile de soutenir qu'il existe une explication unique et indiscutable au


phénomène de la maladministration dans notre pays.

105

1. L’administration marocaine profondément marquée par
l’empreinte de la colonisation :
L'administration marocaine, son organisation, son fonctionnement, son contrôle, en
un mot, presque dans son entier, est le résultat d'un processus enclenché au lendemain du
protectorat.

Les organigrammes de nos départements ministériels, les textes régissant la fonction


publique et l'administration de manière générale, les procédures administratives... tous ces
aspects sont des produits d'importation.

Aussi, peut-on observer que, sur le plan des rapports administration/citoyen, la


quasi-totalité de nos pratiques ont été inspirées par un modèle étranger, aujourd'hui
absolument dépassé.

Une administration fondée sur l'autorité, sur les notions vagues et confuses d'intérêt
général, intérêt public, ordre public ou intérêt du service, où la concertation fait défaut, une
administration opaque, énigmatique, donc, inhumaine.

Cependant, si on peut relever que ce modèle n'est pas demeuré dans son état
primitif puisqu'il s'est libéré de toutes les tares préjudiciant à ses relations avec le citoyen
(amélioration d'accueil, transparence de l'administration, motivation des actes
administratifs, humanisation des rapports entre l’administration et ses usagers, exécution
des décisions de justice par l'administration...), celui qui l'a imité, à l'exception de quelques
initiatives bien limitées, ne l'a pas du tout suivi dans sa marche vers la démocratisation de
l'administration. S'il est vrai qu'on ne change pas une société à coup de décrets, on doit
convenir que pour entreprendre des réformes, les décrets sont nécessaires et, dans bien des
domaines, ils peuvent être salutaires s'ils sont convenablement adaptés à la réalité. Mais il
va sans dire qu'à eux seuls, ils ne suffisent pas!

2. La négligence et l'indolence des agents de l'administration :


Cette négligence occasionne incontestablement une accumulation de gros retards
dans le fonctionnement de l'appareil administratif et surtout le traitement des dossiers qui
leur sont soumis. Il est évident, que par une attitude négative, on peut bloquer tout

106

développement ou effort de réforme. Il n'est certainement dit dans aucun texte juridique,
qu'une bonne administration doive se caractériser par la lenteur et la nonchalance, mais,
dans la pratique, ces bavures sont si nombreuses qu'on est comme enclin à se convaincre
que la rapidité est une qualité interdite à l'administration.

Dans la plupart des cas, cela peut être dû à l'absence de motivation matérielle ou
même morale.

Une rémunération permettant à peine de subvenir aux besoins de son entourage, de


surcroît insignifiante au regard des simples primes perçues par tel ou tel collègue chanceux,
dans un département avantagé par la loi de finances, n'aide pas à accroître l'enthousiasme
d'un fonctionnaire, même le plus consciencieux. De même, une promotion gelée pour une
quelconque raison que ce soit, peut participer à tarir l'espoir de celui qui en est l'objet et
corrélativement le fait glisser vers le terrain du désintéressement et de l'amertume.

A ce niveau, le danger n'est pas des moindres. Le pouvoir politique peut décider les
projets les plus nobles, donner les instructions les plus louables, faire édicter les textes les
plus audacieux et se rendre compte que son appareil d'exécution est atteint de paralysie ou,
tout au moins, ne répond pas efficacement à ses désirs.

Il va sans dire que lorsque le budget de l'Etat ne permet guère de faire face à des
réajustements réguliers de salaires, surtout ceux des moyens et petits fonctionnaires, on ne
doit pas s'attendre à une administration extrêmement alerte. Evidemment, c'est le citoyen
qui en pâtit; et le développement qui en souffre.

3. Nature méditerranéenne des marocains :


Un grand pas est fait en arrière lorsque dans l'inconscient, on renonce à tout effort
d'analyse pour verser dans une pseudo-sociologie en soutenant que la mauvaise
administration tient à une espèce de tempérament, une nature méditerranéenne. On
accepte le fait pour des raisons inexplicables. Climat, éducation, origine... ; on devient
fataliste. Naturellement, de la sorte, on démissionne devant le phénomène dont le poids
implacable finit par nous subjuguer.

107

D'ailleurs, cette tendance peut être constatée non seulement au niveau de
l'administration mais également au niveau du comportement du citoyen dans ses relations
avec elle. On citera, pour exemple, les textes prévoyant des dates limites de dépôt de
déclaration, de paiement d'impôt, de vignettes... etc. Généralement, l'administré n'y songe
que les tous derniers jours alors qu'il avait la possibilité de le faire un ou deux mois avant.
Précisément, ce genre de relâchement est le plus souvent attribué à une espèce de
spécificité de caractère commentée par des phrases du genre "les marocains sont ainsi"!

Dans le même ordre d'idées, on semble éprouver un certain plaisir à justifier la


sévérité et même les dépassements du droit à l'égard du citoyen par des réflexions
incohérentes, certainement léguées par l'époque coloniale comme "les marocains doivent
être suffisamment frottés pour laisser exhaler une odeur" !

L'impertinence devient insupportable lorsque, pour obtenir une autorisation, un


permis de l'administration ou entreprendre un projet, en principe, soumis à des conditions
dûment précisées par des textes juridiques, on vous laisse entendre que vous pouvez passer
outre les règles en usant d'intervention croyant en l'adage "Au Maroc, tout est possible" !
Ou encore "Au Maroc, il ne faut pas s'étonner !"

Néanmoins, malgré toute divergence quant aux causes de certains aspects négatifs
des relations entre l'administration et les citoyens, on doit convenir que l'amélioration de
ces relations doit impérativement emprunter le chemin des réformes.


108

Chapitre 2 : Evaluation de
l’expérience e- administration
marocaine

Partie intégrante de la stratégie nationale « Maroc Numéric 2013 », le


programme «e-gouvernement» boucle sa quatrième année. Avec plus de 34 projets

et services e-Gov et 190 procédures administratives sur les sites «servicepublic.ma»


et «e-gov.ma», le bilan est positif.

La réalisation des aspirations économiques est tributaire de la modernisation

des secteurs publics et de leurs mécanismes de gestion ainsi que de l’harmonisation


du système administratif avec les exigences d’ouverture et de compétitivité.

Ainsi, le programme e-gouvernement a été mis en place pour permettre

d’exploiter les technologies de l’information et de la communication dans la


reconfiguration en profondeur des processus administratifs afin de les rendre

efficaces et efficients et totalement orientés vers le service au citoyen et à

l’entreprise.

Ce Chapitre nous permettra de faire un état des lieux de l’e-administration au

Maroc puis de présenter les indicateurs relatifs aux sites web et les télé-services

dans les secteurs publics selon le dernier rapport du ministère de modernisation des

services publics de l’année 2013


109

I- Etats des lieux

1. Gouvernance de la stratégie e-Gov


Le programme e-gouvernement a été doté d'une gouvernance reposant sur trois
structures :

• Le Comité Interministériel e-gouvernement (CIGOV), présidé par le Ministre en charge de


l’Industrie, du Commerce et des Nouvelles Technologies. Ce comité est chargé de fixer le cap
et d’évaluer l’atteinte des objectifs du programme;
• Les Structures de Pilotage e-gouvernement (SPGOV) des départements ministériels et des
établissements publics concernés par les projets e-gouvernement. Il s’agit de structures
chargées de piloter la mise en œuvre des projets e-gouvernement au sein de leurs
organisations ;
• La Direction de Pilotage du programme e-gouvernement (DPGOV), rattachée au CIGOV.
Cette structure, composée d’expertises internes et externes, est chargée d’assister le CIGOV
et les SPGOV, à la mise en œuvre du programme e-gouvernement.

2. Bilan de la stratégie e-Maroc


Au cours des deux dernières années, les efforts ont été poursuivis pour atteindre les
objectifs tracés en matière de développement de l’administration électronique. Ainsi,
l’indice ONU de l’e-gouvernement est passé à 0,8 en 2013 contre 0,2 en 2008, le nombre de
projets et de services e-gouvernement réalisés s’est apprécié à 89 en 2013 contre 16 en
2008, l’utilisation des e-services transactionnels est aujourd’hui adoptée par la totalité des
entreprises réalisant un chiffre d’affaires de plus de 20 millions de dirhams contre moins de
1% en 2008.

De plus, cinq sites e-gouvernement sont classés dans les 100 sites «.ma » contre un
seulement en 2008.

Une attention particulière reste, par ailleurs, accordée à l’automatisation des services
administratifs, notamment :

• la formulation en ligne par les citoyens de leurs demandes de documents administratifs,


notamment les pièces de l’état civil, le certificat de résidence,…etc.

110

• la généralisation de la prise de rendez-vous en ligne, notamment pour les hôpitaux, les
tribunaux, les arrondissements, les commissariats (CIN),…etc.

• la certification électronique de la conformité des copies des pièces à leurs originaux;

• la prise en charge et le suivi en ligne des réclamations des citoyens ;

II- Indicateurs relatifs aux sites web et les télé-services dans les
secteurs publics -201337

1. Répartition de la population cible par groupe


L’enquête a concerné 299 entités administratives dont 38 départements ministériels
(y compris les Hauts Commissariats) et scindés en 2 groupes :

Les grands Etablissements Publics (EP1 : 63): tels que les caisses (CNSS, CMR, CNOPS,
CDG, CCG, …), les offices (ONCF, OMPIC, OFPPT, OCP, ONDA, …), les agences (ANAPEC,
l’ANPME, l’ANRT, …). Ces établissements ont généralement une envergure nationale et
disposent, ou sont censés disposer, d’un système d’information avec un niveau élevé
d’utilisation des nouvelles technologies.

Les autres Etablissements Publics (EP2 : 198): essentiellement agissant au niveau


régional ou local, tels que les agences urbaines, les académies, les régies, les offices
régionaux de mise en valeur agricole, les agences des bassins hydrauliques, les chambres de
commerce et d’industrie, les chambres d’agriculture, les chambres d’artisanat, les chambres
des pêches maritimes, les CHU, les universités, écoles et instituts.

-----------------------------------------------

37
Ministère de la fonction Publique et de la Modernisation de l’Administration, Indicateurs relatifs aux sites et télé-
services dans les secteurs publics, Septembre 2013

111

Graphique 1: Répartition de la population cible par groupe

Source : Ministère de la fonction Publique et de la Modernisation de l’Administration,

Indicateurs relatifs aux sites et télé-services dans les secteurs publics, Septembre 2013

2. Les Sites Web


Graphique 2: Nombre de sites web opérationnels par type d’établissement

Source : Ministère de la fonction Publique et de la Modernisation de l’Administration,

Indicateurs relatifs aux sites et télé-services dans les secteurs publics, Septembre 2013

112

Le nombre total de sites web est de 466.

Tableau 9 : Indicateurs relatifs au site web selon la langue et le type de télé-services par
type d’établissements

Source : Ministère de la fonction Publique et de la Modernisation de l’Administration,

Indicateurs relatifs aux sites et télé-services dans les secteurs publics, Septembre 2013

Graphique 3 : Répartition des sites web selon la langue

Source : Ministère de la fonction Publique et de la modernisation de l’Administration,

Indicateurs relatifs aux sites et télé-services dans les secteurs publics, Septembre 2013

3. Les télé-services


113

Tableau 10 : Type de télé-services par type d’établissements

Source : Ministère de la fonction Publique et de la Modérnisation de l’Administration,

Indicateurs relatifs aux sites et télé-services dans les secteurs publics, Septembre 2013

Graphique 4 : Nombre de services en ligne, de formulaires et modèles à télécharger et de


centre d’appels par type d’administrations

Source : Ministère de la fonction Publique et de la Modérnisation de l’Administration, Indicateurs relatifs aux sites et
télé-services dans les secteurs publics, Septembre 2013


114

Tableau 11 : Répartition des entités par type de télé-services offerts

Source : Ministère de la fonction Publique et de la Modernisation de l’Administration,

Indicateurs relatifs aux sites et télé-services dans les secteurs publics, Septembre 2013

Graphique 5 : Répartition des télé-services

Source : Ministère de la fonction Publique et de la modernisation de l’Administration,

Indicateurs relatifs aux sites et télé-services dans les secteurs publics, Septembre 2013
115

• Service informationnel : permet d’obtenir de l’information à base d’une navigation


statique non interactive;
• Service interactionnel : permet d’obtenir de l’information à base d’une requête
dynamique utilisant la messagerie électronique, un moteur de recherche, des forums
publics, des listes d’envoi et le téléchargement de formulaires;
• Service semi-transactionnel : permet d’initier une transaction avec une institution et
la compléter manuellement, par poste,… (sans livraison électronique du service);
• Service transactionnel : permet d’effectuer une transaction en ligne, de bout en
bout, avec une institution (avec livraison électronique du service);
• Service intégré : permet d’effectuer une transaction en ligne, de bout en bout, avec
plusieurs institutions (avec livraison électronique du service).

Graphique 6 : Répartition des cibles par type de télé-services


Source : Ministère de la fonction Publique et de la modernisation de l’Administration,

Indicateurs relatifs aux sites et télé-services dans les secteurs publics, Septembre 2013

116

Graphique 7 : Répartition des services par langues

Source : Ministère de la fonction Publique et de la modernisation de l’Administration,

Indicateurs relatifs aux sites et télé-services dans les secteurs publics, Septembre 2013

Graphique 8 : Répartition des télé-services par type de services

Source : Ministère de la fonction Publique et de la Modernisation de l’Administration,

Indicateurs relatifs aux sites et télé-services dans les secteurs publics, Septembre 2013

117

• Consultation : concerne les services permettant de consulter des informations de
manière non personnalisée et non sécurisée;
• Consultation personnalisée : regroupe les services permettant de consulter des
informations de manière personnalisée et/ou sécurisée;
• MAJ de données : concerne les services permettant de mettre à jour des données
directement en ligne;
• Télé-démarche : regroupe les services permettant d’initier ou d’accomplir une démarche
administrative en ligne.






















118



Chapitre 3 : Cas de la Fondation


Mohamed VI de promotion des
Œuvres Sociales de l’Education-
Formation

119

I- Présentation de l’organisme

1. Contexte et création
Créée dans le cadre de la mise en œuvre des dispositions de la charte nationale de
l’éducation et de formation, la Fondation a pour mission l’amélioration structurelle des
conditions de vie de la famille de l’enseignement, constituée de plus de 300 000 membres et
englobant les enseignants, les fonctionnaires et les retraités du secteur de l’Education-
Formation publique.

La Fondation est destinée à prodiguer à un million de personnes des prestations


sociales diversifiées et de qualité.

2. Missions de la Fondation

Ø Concevoir et de proposer aux organismes concernés un régime de couverture médicale,
complémentaire au régime de droit commun, au profit des adhérents, dont elle assure une
partie du financement, afin de couvrir les risques de santé exclus des régimes de droit
commun…
Ø Susciter et d’assister la création et la gestion d’associations chargées de réaliser et de gérer
les activités sociales telles que les économats, les colonies de vacances, les garderies
d’enfants au profit des adhérents…
Ø Concevoir et de promouvoir avec les organismes publics ou privés concernés un régime
d’épargne permettant aux adhérents de souscrire une convention ayant pour objet de
garantir en partie ou en totalité les frais d’études supérieures de leurs enfants.
Ø Proposer et de mettre en œuvre avec les organismes publics ou privés des régimes
particuliers en faveur des adhérents, notamment pour leur transport, leur hébergement, leur
pèlerinage et le développement de leurs activités socioculturelles.

II- Organisation de la Fondation


La Fondation est une institution à but non lucratif, dotée de la personnalité morale et
de l’autonomie financière.

Pour son fonctionnement, la structure de la Fondation est constituée de :

120

1. La Coordination :
Assure le rôle de direction générale de la Fondation.

2. Quatre Cellules rattachées à la Coordination :


• Cellule Etudes, Développement & Organisation
• Cellule Communication
• Cellule Construction
• Cellule Contrôle de Gestion

3. Cinq Directions :

• Direction des Prestations : chargée de la gestion et du suivi des différentes
prestations ainsi que des relations avec l’ensemble des partenaires de la Fondation.
• Direction des Adhérents : c’est l’entité front office, chargée de l’information, de la
gestion du réseau des cellules régionales de la Fondation ainsi que du traitement des
réclamations des adhérents.
• Direction Administrative et Logistique : Les attributions de la Direction
Administrative et Logistique (DAL) sont comme suit: gérer les achats et les moyens
généraux de la Fondation, gérer les ressources humaines de la Fondation, gérer le
patrimoine immobilier de la Fondation, et gérer les affaires juridiques.
• Direction Financière : Les attributions de la Direction Financière (DF) sont comme
suit: gérer le processus de planification stratégique et de budgétisation de la
Fondation, gérer la comptabilité et la trésorerie de la Fondation, gérer le processus
de paiement et de recouvrement, et élaborer le rapport financier annuel.
• Direction des Systèmes d’Information : Garantit la gestion et le développement des
systèmes d’informations de la Fondation, la supervision des travaux d’installation,
d’exploitation, de la maintenance et de la sécurisation du réseau, du parc matériel et
des logiciels informatiques; le développement, en interne ou en externe, de solutions
ou de logiciels informatiques adaptés aux besoins de la Fondation.










121




Figure 11 : Organigramme de la Fondation Mohamed VI


Source : Portail de la Fondation Mohamed VI

4. Les adhérents de la Fondation38


• 352 869 adhérents
• 1 million de bénéficiaires (34% adhérents, 24% conjoints, 42% enfants)
• 91% d'actifs et 9% de retraités
• 11% sont âgés de moins de 30 ans, 27% entre 30 et 45 ans, 50% entre 45 et
• 60 ans et 5% ont plus de 60 ans
• 64% d'hommes et 36% de femmes

--------------------------------------------------------
38
Rapport d’activités, Fondation Mohamed VI,2013

122

III-Les prestations de la Fondation

1. Santé
Permettre aux adhérents et à leurs familles d’accéder aux soins médicaux grâce à la
souscription d’une Assurance Médicale Complémentaire et d’une assurance d’Assistance et
de Transport Sanitaire au Maroc et à l’étranger. Un fonds de soutien est également mis à la
disposition des adhérents, il a pour objectif d’offrir aux adhérents une aide financière
exceptionnelle, non remboursable selon des cas déterminés.

2. Logement
Faciliter aux adhérents l’acquisition de leur logement principal grâce à un mécanisme
d’aide avantageux : le crédit FOGALEF.

La Fondation a également procédé à la signature de conventions avec différents


promoteurs immobiliers de renom. L’accord de partenariat confère aux adhérents et leurs
ayants droit des avantages sur toute la gamme de produits offerte par ces promoteurs.

3. Culture, Education, Formation


• Médiathèque,
• Galerie d’Art,
• Enseignement préscolaire
• Bourses Istihqaq : 500 bourses de mérite délivrées annuellement aux enfants des adhérents

4. Loisirs

• Centre d’estivages
• SafarTaalim et hôtels conventionnés: Conventions avec des opérateurs touristiques pour
faire bénéficier les adhérents de tarifs réduits

5. Divers

• Aide pour le pèlerinage : Soutien financier aux adhérents, à faibles revenus, souhaitant
accomplir les rituels du pèlerinage.

123

• Crédits à la consommation : Négociation de taux préférentiels

avec les banques Transport Ferroviaire: Convention avec l’ONCF
permettant aux adhérents de bénéficier de réductions allant de 25% à
Les objectifs du Portail 40%.
web 2.0

Ø Communiquer,
Ø Collaborer,
Ø Organiser un événement
et créer des
communautés ayant les
mêmes centres
d'intérêts,
Ø Entretenir des relations
plus personnalisées avec
les adhérents,
Ø Stimuler l'innovation en
facilitant les contacts
entre experts,
Ø Capitaliser les savoirs, y
compris les savoirs
informels qui résultent
de la pratique sur le
terrain,
Ø Mettre à la disposition
une information à jour
sur une plate-forme
unique facile à utiliser.

IV- La Fondation Mohamed VI et le CiRM

1. L’e-administration au cœur de la stratégie de la Fondation

a. La Fondation Mohammed VI, à l'heure des technologies WEB 2.0


Dans le but de favoriser l'utilisation simple et interactive d'Internet, le portail de la
Fondation intègre les techniques et les fonctionnalités du WEB 2.0.

Considérant que les adhérents constituent une intelligence collective où chacun


construit une relation avec la Fondation et les autres membres de la famille de
l'enseignement, le portail est l'épine dorsale de cette communication.
124

Les adhérents contribuent à l'échange d'informations et peuvent interagir
(partager, échanger, etc.) de façon simple, à la fois sur les services offerts, mais aussi entre
eux, renforçant ainsi l'esprit communautaire.

• L’espace institutionnel

L’espace institutionnel présente les informations relatives à la Fondation : valeurs,


missions, organisation et prestations offertes.

A partir de cet espace, la communauté des adhérents, par un accès personnalisé,


peut accéder à de nombreux services en ligne :

ü Réservation de séjours dans les centres d’estivage de la Fondation (ISTIYAF)


ü Souscription pour bénéficier de la bourse d’excellence «ISTIHQAQ» décernée par la
Fondation aux bacheliers enfants d’adhérents.
ü Souscription pour bénéficier d'une aide financière octroyée afin d'effectuer le
pèlerinage à la Mecque (HAJJ), pour les adhérents éligibles

125

ü Formulation, suivi et gestion des réclamations sur les différentes prestations et
services de la fondation.
ü Exploitation d’un compte de messagerie personnel qui permet d’utiliser les
fonctionnalités suivantes :
• Chat Texte, audio et vidéo intégré
• Partage de documents (documents, feuilles de calcul et présentations)
• Partage d’agenda
• Participation à des groupes de discussion
• Création de sites web et de blogs personnalisés...

Portail institutionnel : www.fm6education.ma

• L’espace santé :


Le développement d’un espace dédié à la santé constitue un élément majeur de la
refonte du portail. Cet espace met en avant :

126

• Les modalités d’accès au système de prévoyance sociale. L’utilisateur bénéficie d’aide et
d’orientation. Il peut aussi suivre et consulter son dossier médical (remboursements de
l’assurance maladie complémentaire) ;
• Les annuaires des professionnels de la santé (médecins, établissements de santé et
pharmacies) ;
• Les campagnes de prévention du Ministère de la santé (dépistages, vaccinations...) ;
• Les actualités et événements relatifs à la santé;
• La documentation spécialisée (encyclopédies médicales, vidéos de vulgarisation sanitaire, ...
etc).

En plus de ces services, l’espace santé offre aux utilisateurs la possibilité d’échanger à
travers un Forum et de consulter des spécialistes sur des préoccupations liées à leur santé.
Cet espace est accessible aux adhérents, sur authentification, après inscription.


Portail santé : http://sante.fm6education.ma/


127

• L’espace logement

Cet espace a pour vocation de faciliter aux adhérents l’accès à toute l’information
utile et nécessaire pour l’acquisition de leur logement. Il leur permet de :

• S’informer sur les acteurs du secteur Immobilier (promoteurs, architectes, notaires…).


• Accéder aux offres des promoteurs : grâce à des conventions signées avec des promoteurs
reconnus, la Fondation met à la disposition des adhérents une large gamme d’offres
immobilières avec des réductions allant jusqu’à 10%.
• Prendre rendez-vous pour visiter les projets.
• Cerner la réglementation relative à l’acquisition ou à la location d’un bien immobilier
(compromis de vente, contrat de vente, promesse de vente, fiscalité, etc.).
• S’informer sur les avantages accordés aux coopératives d’habitat et les modalités
administratives y afférentes.
• Comprendre le mécanisme de financement proposé par la Fondation (crédits FOGALEF ;
banques conventionnées et procédures).
• Effectuer des simulations de crédits.
• Consulter et publier les annonces immobilières.

128

Portail logement : http://logement.fm6education.ma/

• La formation en ligne

L’espace communautaire et l’espace formation en ligne sont les deux nouveautés du


portail, accessibles aux adhérents, sur inscription, après authentification.

La formation en ligne est mise à la disposition des adhérents à travers une plateforme
d’apprentissage ergonomique et facile d’accès. Les apprenants peuvent consulter un
catalogue de formations génériques adaptées aux besoins les plus courants : la bureautique,
les langues, le management, le développement personnel…etc.

Il est prévu d’étoffer régulièrement cette offre


initiale avec l’aide des utilisateurs qui sont invités à exprimer
Partage et collaboration,
leurs besoins.
une vision intégrée du e-
learning
Le service de formation en ligne est complété par la
Un contenu diffusé sur
création d’un espace communautaire, constituant un l’espace communautaire peut
être consulté, complété, noté
environnement de partage et de collaboration, cet espace et validé. En atteignant les
induit et facilite le partage d’expériences au sein de la critères de qualité prédéfinis
par « la communauté des
famille de l’enseignement. experts», il est intégré, en tant
que support pédagogique, au
catalogue de formation en
Au fil de son utilisation, cet espace deviendra un ligne.

recueil de bonnes pratiques et une référence


incontournable.

Enfin, le développement d’un espace forum dédié aux formations et aux contenus
échangés vient renforcer l’interaction et l’esprit collaboratif. Ce concept, résolument
innovant, permet de créer des fils de discussion communs aux deux plates formes, e-learning
et collaborative.

129

b. La présence de la Fondation dans les réseaux sociaux


• Page Facebook de la Fondation : https://www.facebook.com/Fm6education



• La Fondation sur Google+ : https://plus.google.com/u/1/114653522552987990717/posts



• La Fondation sur LinkedIn : http://www.linkedin.com/company/fondation-mohamed-vi-
de-promotion-des-uvres-sociales-de-l%27education---
formation?trk=nav_account_sub_nav_company_admin

130



• La Fondation sur YouTube : https://www.youtube.com/user/Fm6education

131

Synthèse de la deuxième
partie
Une analyse du contexte administratif marocain a révélé les
disfonctionnements que connaît l’AP marocaine en matière de gestion de la relation-
citoyen. En effet, celle-ci ne répond pas aux attentes des citoyens et s’avère peu
efficace. L’administré à l’impression d’être livré à son propre sort voire même d’être
quelqu’un qui dérange et surtout mal accueilli. Ajoutons à cela la lenteur dans le
fonctionnement de l’administration où rares sont les fois où les services prennent
des initiatives à temps pour réaliser tel ou tel projet.

Par conséquent, nous avons cherché à expliquer ces disfonctionnement à


travers plusieurs aspects dont l’empreinte de la colonisation qui a profondément
marqué l’AP marocaine ou encore la négligence et l’indolence des agents de
l’administration.

Ensuite, une évaluation de l’expérience e-administration marocaine a permis


de présenter un bilan de la stratégie e-Maroc dans la mesure ou le Maroc poursuit
ses efforts en matière de développement de l’e-administration. Pour illustrer cette
évaluation, nous avons présenté les indicateurs relatifs aux sites web et les télé-
services dans les secteurs publics publiés par le Ministère de la Fonction Publique et
de la Modernisation de l’Administration. L’enquête a concerné 299 entités
administratives dont 38 départements ministériels (y compris les Hauts
Commissariats) et 261 Etablissements Publics.

Nous avons consacré le dernier Chapitre à la Fondation Mohamed VI de


promotion des Œuvres Sociales de l’Education-Formation. Ainsi après une
présentation de l’organisme, nous avons analysé les pratiques de la Fondation en
matière de CiRM et plus particulièrement en matière d’e-administration.
132

Partie 3 : Enquête sur


terrain

133

Chapitre 1 : Rappel de la
problématique et des questions de
recherches

Notre étude présente une double visée : D’une part, découvrir le concept du Citizen
Relation Management depuis son émergence jusqu’au jour d’aujourd’hui. D’autre part,
étudier l’impact de celui-ci sur l’optimisation de la relation Administration-Citoyen.

De ce fait rappelons que notre problématique d’étude est :

Dans quelle mesure le CiRM peut contribuer à la réconciliation des administrations


publiques marocaines avec les citoyens?

Quant aux questions de recherche sont :

ð Existe-t-il une ou des administrations?

Nous cherchons à démontrer en effet qu’il existe différentes AP avec des


caractéristiques spécifiques.

ð Existent-ils différents profils des citoyens marocains?

Le secteur privé nécessite une segmentation et un ciblage des clients pour mener à
bien leur stratégie marketing, nous chercherons à démontrer que c’est aussi le cas du
secteur public pour les usagers.

ð Existe-il une vraie démarche de « relation citoyen » dans le secteur public au Maroc?

Ici nous chercherons à démontrer si au niveau des services publics, il existe ou pas un
centre de relation-citoyen et ce en termes de ressources et compétence mais aussi en
fonction du type d’administration.

ð La communication serait-elle un moyen de réconciliation de l’AP et des citoyens?

Nous montrerons, que l’amélioration de la communication et donc de l’interaction


entre Administration et citoyen serait la solution pour les réconcilier.
134

ð Comment l’e-administration peut atténuer les dysfonctionnements de l’administration
marocaine et contribuer au chantier de modernisation et de réforme?

Nous voulons démontrer que le service public peut tirer plusieurs avantages en
intégrant la dématérialisation dans sa stratégie.

135

Chapitre 2: Présentation de la
méthodologie
I- Méthodologie de l’étude quantitative
Figure 13 : Méthodologie de l’étude quantitative
Conception générale

Définition du problème
Définition de l’étude


Echantillon
Elaboration du
Définition de la Choix de la méthode de questionnaire
population étudiée recueil

Terrain


Traitement des
données et analyse

1. Conception générale
L’objectif de notre étude est d’évaluer l’impact du CiRM sur la relation
Administration-Citoyen.

De plus notre état des lieux du contexte administratif marocain a révélé un certain
nombre de dysfonctionnements au niveau de celle-ci. Nous cherchons donc à démontrer
que la communication pourrait être la solution pour réconcilier l’administration et les
citoyens.

C’est dans ce sens que nous avons décidé de mener une enquête portant sur la
communication Administration-Citoyen et d’obtenir les avis et appréciations des citoyens et
usagers et par conséquent d’intégrer la réalité du terrain.
136

2. Echantillon
Nous n’avons privilégié aucune catégorie des citoyens. En effet, notre enquête était
ouverte au grand public.

3. Elaboration du questionnaire
La conception du questionnaire s’est effectuée avec le logiciel d’enquête Sphinx39. Le
questionnaire de 14 questions se décompose en quatre parties.

La première partie s’intéresse à des questions générales sur la perception que


portent les citoyens sur l’AP marocaine.

Les questions de la deuxième partie permettent aux citoyens d’évaluer la qualité de


la communication dans les services publics.

La troisième partie quant à elle, concerne la gestion des réclamations. Dans la mesure
où les questions permettent de révéler par quels moyens s’effectuent les réclamations par
les citoyens ayant déjà fait une réclamation auprès d’un établissement public. D’autre part,
ceux qui n’ont jamais effectué de réclamations auront l’opportunité d’exprimer pourquoi.

Enfin, la dernière partie concerne les données sociodémographiques des répondants


qui nous permettront de segmenter notre échantillon.

4. Choix de la méthode de recueil des réponses


Les réponses ont été collectées grâce à:

• Un lien publié sur les réseaux sociaux (Facebook, Twitter).


• Un lien envoyé par mail.
• Des questionnaires sous format papier distribués dans des lieux publics.

5. Terrain
L’enquête s’est effectuée du 28 avril au 10 mai 2014.

-------------------------------------------------
39
Voir Annexe 1

137

6. Traitement des données et analyses
Le traitement des données s’est effectué sur Sphinx. Quant à l’analyse, celle-ci sera
faite en suivant le schéma du questionnaire, c'est-à-dire en quatre parties distinctes.

II- Méthodologie de la partie qualitative



Figure 14 : Méthodologie de l’étude qualitative

Objectif de l’étude

Constitution de l’échantillon

Mise au point du guide d’entretien


Réalisation du guide d’entretien


Traitement et analyses des informations

1. Objectif de l’étude
L’étude qualitative a pour principale finalité de découvrir les modes de gestion de la
relation-citoyen au sein des AP marocaines.

2. Constitution de l’échantillon
Notre état des lieux du contexte administratif marocain nous a permis de distinguer
différents types d’administration à savoir :
138

• Les administrations Centrales
• Les délégations ou représentations régionales
• Les collectivités locales
• Les Institutions de Retraite et de prévoyance sociale
• Les Institutions publiques constitutionnelles

a. Les administrations centrales


Le nombre d’administrations centrales ayant participé à nos entretiens est au
nombre de 15 :

1. Trésorerie Générale du Royaume (TGR)


2. Trésorerie Préfectorale de Rabat
3. Ministère de l’agriculture et de la pêche maritime/département de
4. Direction Générale des Impôts (DGI)
5. Ministère de l'intérieur, Centre Régional d'Investissement (CRI) Rabat
6. Ministère de la santé
7. Ministère de la communication
8. Ministère de l'emploi et de la formation professionnelle, département de l'emploi
9. Ministère de l'emploi et de la formation professionnelle, département de la
formation professionnelle
10. Ministère de l'industrie, du commerce, de l'investissement et de l'économie
numérique
11. Le Ministère de la solidarité, de la femme, de la famille et du développement social

12. Ministère de la culture
13. Ministère de la justice et des libertés
14. Ministère de la jeunesse et des sports
15. Ministère de l'éducation nationale

b. Les délégations ou représentations régionales


Le Maroc se décompose en 16 régions. Ainsi, l’échantillon se compose de conseils
régionaux de chacune des régions :

• Conseil régional de Souss Massa Darâa (13)


• Conseil régional de Doukkala Abda (10)
• Conseil de la région de l'orientale (4)
• Conseil régional de Chaouia Ouardigha (9)
• Conseil régional de Tanger- Téouan (1)
• Conseil régional du Grand-Casablanca (8)

139

• Conseil régional d'Oued Eddahab Lagouira (16)
Figure 15 : Carte des régions du Maroc
• Conseil régional de Fès-Boulemane (5)
• Conseil régional Rabat-Salé-Zemour Zaîr (7)
• Conseil régional de Gharb-Chrarda-Beni Hssen (2)
• Conseil régional de Guelmim-Es Smara (14)
• Conseil régional Laâyoune-Boujdour-Sakia
el Hamra (15)
• Conseil régional Marrakech-Tensift-Al Haouz (11)
• Conseil Régional de Meknès-Tafilalet (6)
• Conseil régional Tadla-Azilal (12)
• Conseil régional Taza-Al Hoceima-Taounate (3)

c. Les collectivités locales

L’échantillon pour ce type d’administration se compose de 54 collectivités composées


de 36 urbaines dont des municipalités (M), Arrondissements (AR) et 18 rurales 40.

d. Les Institutions de Retraite et de prévoyance sociale


Nous avons choisi 5 Institutions de Retraite et de prévoyance sociale pour mener nos
entretiens à savoir :

• Caisse Marocaine de Retraite (CMR)


• Régime Collectif d'Allocation de Retraite (RCAR)
• Caisse Nationale des Organisme de prévoyance Sociale (CNOPS)
• Caisse Nationale de Sécurité Sociale (CNSS)
• Caisse Nationale de Retraite et Assurance (CNRA)

e. Les Institutions publiques constitutionnelles


Deux institutions publiques constitutionnelles constituent notre échantillon pour ce
type d’administrations. Nous avons :

• Conseil Economique, Social et Environnementale (CESE)


• FONDATION MOHAMED VI

------------------------------------------------
40
Voir le CD en PJ
140

3. Mise au point du guide d’entretien :
L’élaboration du guide d’entretien 41 est le résultat d’une réflexion approfondi sur les
questions à poser qui nous permettront de répondre à notre problématique et questions de
recherches.

Ainsi le guide d’entretien de 26 questions se décompose en trois parties. La première


concerne la gestion de la relation usager où les répondants définiront cette notion ainsi que
la perception qu’ils donnent au citoyen.

La deuxième partie s’intéresse à la démarche mise en œuvre par les administrations


en termes d’accueil, d’orientation, de communication et de gestion des réclamations.

Enfin, une dernière partie consacrée à l’évaluation de l’e-administration au sein des


services publics. Chose qui nous permettra de voir l’importance que donne chacune des
administrations à leur e-réputation.

4. Réalisation du guide d’entretien :


Les entretiens avec chacune des entités publiques s’est déroulé du 2 mai jusqu’au 20 mai
2014. Nous avons eu l’opportunité de se déplacer au SIAM de Meknès, lieu de rencontre de
toutes les régions du Maroc. En effet, nous avons pu effectuer des entretiens avec des
représentants de conseils régionaux, de communes urbaines et rurales ainsi que des
municipalités.

Les entretiens ont été réalisés :

• En face à face
• Par mail
• Par téléphone

-------------------------------------------------
41
Voir Annexe 2

141

1. Traitement et analyses des informations
Les réponses ont été saisies sur fichier Excel42, selon chaque type d’administrations.

Quant à l’analyse, celle-ci se fera en fonction des thèmes abordés au niveau du guide
d’entretien et du type d’administrations à savoir :

• A propos de la gestion de la relation-citoyen


• Démarche de la relation-citoyen
• L’e-administration au service du citoyen

Des graphiques seront réalisés afin de faire des comparaisons entre les administrations en
termes de ressources et de compétences.

-----------------------------------------
42
Voir le CD en PJ

142

Chapitre 3 : Présentation et analyse


des données

143

I- Présentations et analyses des données quantitatives :
Après avoir analysé un échantillon de 253 personnes, voici les principaux résultats
apparus. Les résultats de l’étude vont être analysés en quatre parties distinctes, en suivant le
schéma du questionnaire.

1. Données sociodémographiques

Graphique 9: Répartition par sexe des répondants



Genre

Femme
Homme
45,8%

54,2%

La proportion de femmes ayant participé au questionnaire est de 137, les hommes


quant à eux sont au nombre de 116. Soit respectivement 54.2% de femmes et 45.8%
d’hommes.

144

ð Bien qu’un peu plus de femmes que d’hommes, la répartition entre les deux genres est tout
de même relativement bien équilibrée.

Graphique 10 : Répartitions par âge des répondants

¬ge

18-24 ans 28,5%


25-35 ans 22,5%
35-49 ans 17,0%
50-64 ans 15,0%
65 ans et plus. 17,0%
La tranche d’âge fortement représentée est celle des 18-24 ans avec 28.5% suivi de
celle des 25-35 ans avec 22.5%.

ð les résultats des trois autres catégories d’âge semblent significatifs.

145

Graphique 11 : Répartition géographique des répondants

Ville

Rabat 20,2%
Casablanca 9,5%
Kenitra 9,5%
SalÈ 7,1%
Taza 5,1%
Tiflet 4,7%
Fes 4,0%
Settat 4,0%
Houceima 4,0%
Les villes les plus dominantes sont Rabat
Temara 3,6% (20,2%), Casablanca et Kenitra (9,5%).
Guelmim 3,2%
• L’avantage est que nous avons eu les
Sidi Slimane 3,2%
réponses des personnes de
Mohemadia 3,2% différentes villes allant de Tanger
Meknes 2,4% jusqu'à Laâyoune.
La‚youne 2,0%
Agadir 1,6%
Nador 1,6%
Oujda 1,6%
Tanger 1,6%
Marrakech 1,6%
Tetouan 1,2%
Essaouira 1,2%
Beni Mellal 1,2%
El Jadida 1,2%
Assila 1,2%
Taroudant 0,8%

146

Graphique 12 : Catégorie socio-professionnelle des répondants

Profession

Etudiant(e) 21,3%
RetraitÈ(e) 20,9%
Cadre et professions intellectuelles supÈrieures 16,6%
Autre 13,0%
CommerÁant(e) 11,5%
EmployÈ(e) 9,1%
Ouvrier(e) 7,5%

Concernant la catégorie socioprofessionnelle, nous pouvons remarquer que les


étudiants sont la catégorie la plus représentée suivie de celle des retraités. Avec
respectivement 21.3 et 20.9%.

Cependant, nous pouvons remarquer que toutes les catégories socio-professionnelles


ont participé à notre étude.

De plus d’autres catégories non mentionnées au niveau du questionnaire ont


répondu comme les agriculteurs, les femmes au foyer voire même les chômeurs. C’est ce qui
est illustré au niveau du tableau qui suit :

Tableau 12 : Autres catégories socioprofessionnelles des répondants

147

2. Perception générale des services publics marocains

a. Degré de satisfaction vis-à-vis des services de l’AP marocaine


Globalement, les personnes interrogées se montrent « plutôt pas satisfaits » à l’égard
des services fournis par l’AP voire même « pas du tout satisfaits ». Le taux d’avis négatifs se
situe entre 60,5% (Confidentialité des échanges : 17,8% + 42,7%) et 98,4% (Disponibilité du
personnel administratif).

Quant au taux de satisfaction, peu élevé, il se situe entre 1,6% (Disponibilité du


personnel : 1,2% + 0,4%) et 39,9% (Confidentialité des échanges).

Les graphiques suivants présentent en détail les résultats du degré de satisfaction.

Graphique 13 : Evaluation de la rapidité des Graphique 14: Evaluation de l’accessibilité aux


services fournis services

148

Graphique 15 : Evaluation de la qualité des Graphique 16 : Evaluation de la
services confidentialité

Graphique 17 : Evaluation des compétences du Graphique 18 : Evaluation de la disponibilité du


personnel
personnel

149

b. Client, consommateur, contribuable ou citoyen ?

Graphique 19 : Profils des répondants

Profils

un citoyen? 64,8%
un contribuable 13,4%
un client? 11,5%
un consommateur? 10,3%

Nous constatons qu’un faible pourcentage des répondants (11.5%) se considère


comme des clients vis-à-vis de l’AP. Ceux-ci auraient plutôt tendance à se définir comme des
citoyens (64.8%) ou des contribuables (13.4%). Seul 10,3% se considèrent comme
consommateurs.

c. Evaluation des données fournies


Graphique 20 : Evaluation des données fournies

Evaluation des donnÈes fournies

74,7%

14,6%
8,7%
2,0%

TrËs Peu con Confian TrËs co


mÈfiant fiant t nfiant

Les répondants sont peu confiants vis-à-vis des données fournies par les
administrations publiques voire même très méfiant. Le taux de méfiance se situe entre
8.7%(très méfiant) et 74.7% (peu confiant). Seul 16.6% des sondés présentent un degré de
confiance positif.

150

3. Moyens de communication
Graphique 21 : Facilité de communication

FaciltÈ de communication

17,0% Oui
Non

83,0%

83% des répondants ne trouvent pas de facilité pour communiquer avec les AP
marocaines. Ceci est dû principalement à l’absence d’interlocuteur, l’absence de guichet
d’accueil et de site web. Le graphique qui suit illustre bien les raisons de ce manque de
communication.

Graphique 22 : Raisons de la difficulté de communication avec les administrations


publiques

Raisons

Absence d'interlocuteur 28,0%


Absence de guichet d'accueil 26,6%
Absence de site web 24,6%
Absence de supports de communication "papier" 19,7%
Autre 1,1%

D’autre raisons évoquées par les citoyens sont présentées dans le tableau suivant.
En effet, l’absence de compétence, de conscience professionnelle, de respect de la part des
agents ou encore la corruption et le clientélisme sont autant de raisons qui expliquent la
frustration des citoyens vis-à-vis de la communication.

151

Tableau 13 : Autre raisons

Graphique 23 : Moyens de communication avec l’AP

Moyens de communication

Guichets d'accueil 27,7%


TÈlÈphone 25,8%
Site Web 22,3%
RÈseaux sociaux 12,5%
Courriers Èlectroniques 9,2%
Radio 1,4%
Autre 0,6%
Fax 0,4%

Le moyen de communication favori, sans surprise, est le guichet d’accueil (27,7%),


suivi par le téléphone (25,8%) et du site web (22,3%).

Seul 12,5% des répondants souhaitent utiliser les réseaux sociaux et 9,2% les
courriers électroniques. La radio et le fax ne sont que peu utilisés.

L’utilisation des applications pour smartphones a été proposée par certain


répondant.

ð Ceci montre que les moyens traditionnels restent les préférés chez les citoyens et donc
préfère le contact physique plutôt que le virtuel.
152


Un croisement du choix des moyens de communications et de l’âge nous a paru
intéressant. Le résultat du croisement est présenté dans le graphique suivant :

Graphique 24 : Moyens de communication en fonction de l’âge


Moyens de communication x ¬ge

192 Guichets d'accueil


179 TÈlÈphone
155 Site Web
87 RÈseaux sociaux
64 Courriers Èlectroniques
10 Radio
4 Autre
3 Fax
18-24 an s 25-35 an s 35-49 an s 50-64 an s 65 ans et p lus.

Ainsi, nous remarquons que l’utilisation du guichet et du téléphone a été choisi par
toutes les catégories d’âge.

Si oui, ‡ travers quel moyen?

Guichet d'accueil 63,1%


TÈlÈphone 26,2%
Sites Web 4,9%
Courriers Èlectroniques 4,9%
Autre 1,0%
Radio 0,0%
Fax 0,0%
RÈseaux sociaux 0,0%

Quant au choix des réseaux sociaux et des sites Web nous remarquons que ce sont
les jeunes qui dominent. Ceci parait logique dans la mesure où ils sont plus familiarisés à
l’usage d’Internet et des réseaux sociaux.


153

Graphique 25 : Evaluation de la communication

Evaluation de la com'

79,8%

15,8%

4,3%
0,0%
Pas du t PlutÙt p PlutÙt s Tout ‡ f
out satis as satisf atisfait ait satisf
fait ait ait

De manière générale, les répondants se déclarent globalement insatisfaits de la


communication des AP. En effet, le taux d’insatisfaction se situe entre 15,8% (Pas du tout
satisfait) et 79.8% (Plutôt pas satisfait).

Le taux de satisfaction à l’égard de la communication ne représente que 4.3%.

4. Gestion des réclamations


Graphique 26 : Taux de répondants ayant effectué ou pas une réclamation

RÈclamation

Oui
28,5% Non

71,5%

Le graphique montre que seulement 28,5% des répondants ont déjà effectué une
réclamation auprès d’une AP. Et ce à travers principalement le guichet d’accueil ou par
téléphone comme le montre le graphique qui suit.
154

Graphique 25 : Moyens utilisés pour les réclamations

Si oui, ‡ travers quel moyen?

Guichet d'accueil 63,1%


TÈlÈphone 26,2%
Sites Web 4,9%
Courriers Èlectroniques 4,9%
Autre 1,0%
Radio 0,0%
Fax 0,0%
RÈseaux sociaux 0,0%

Par ailleurs les répondants n’ayant pas effectué de réclamation (71 ,5%), affirment
que ceci est dû principalement à la complexité et la lenteur de la démarche (54,1%)
accompagnées par une indifférence du service public (23.8%) comme le montre le graphique
qui suit. D’autres répondants n’effectuent pas de réclamation à cause de l’absence de canal
(22,1%) qui facilite la démarche.

Graphique 26 : Raisons de la difficulté d’effectuer une réclamation

Si non, pourquoi?

ComplexitÈ de la dÈmarche 28,3%


Lenteur de la dÈmarche 25,8%
IndiffÈrence du service public 23,8%
Absence de canal (guichet d'accueil, interface Èlectronique, registre de rÈclamations...) 22,1%
Autre 0,0%

155

Synthèse de l’étude
quantitative
Notre étude quantitative nous a permis de ressortir un certain nombre d’aspects.

Notons que notre échantillon de 253 répondants est constitué de 137 femmes et 116
hommes. Toutes les catégories d’âge et socio-professionnelles ont participé à notre

enquête. Chose qui a représenté un avantage pour notre analyse.

• Perception générale des services publics

Concernant la perception générale, nous avons pu constater que les citoyens ne


sont pas satisfaits des prestations des services publics.

Le taux d’avis négatifs arrive jusqu’à 98.4%.

• Client ? Consommateur ? Contribuable ? ou Citoyen ?

La majorité des citoyens se considèrent comme des « usager-citoyens » ayant des


droits et des obligations.

• Communication Administration-Citoyen

Cette enquête a révélé un sentiment de frustration de la part des citoyens à l’égard


de l’interaction avec les AP. dans la mesure où 83% des répondants trouvent une difficulté
pour communiquer avec elles.

Cette difficulté est due à l’absence d’interlocuteur, de guichet d’accueil, de site web
ou de support de communication papier. Ajoutons à cela un manque de respect de la part
des agents et pire encore l’absence de conscience professionnelle ainsi que le phénomène
de corruption.

• Moyens de communication
156

Les répondants préfèrent encore le contact physique mais expriment un intérêt à
l’utilisation du Portail Web et des réseaux sociaux surtout les jeunes

• Réclamations

Seuls 28% des répondants ont déjà effectué une réclamation auprès des AP et dans la
plupart du temps au niveau du guichet ou par téléphone.

Si les répondants n’effectuent pas de réclamations, ceci est dû à la complexité de la


démarche accompagnée par une indifférence du service public.

157

I- Présentations et analyses des données qualitatives
L’analyse des données qualitatives se fera en fonction des thèmes abordés au niveau
du guide d’entretien et du type d’administration.

Rappelons que nous avons traité trois axes à savoir :

1er axe : A propos de la gestion de la relation-citoyen (« Citizen Relationship Management »),

2ème axe : Démarche de la relation-citoyen,

3ème axe : L’e-administration au service du citoyen.

Quant au type d’administrations nous avons :

• Les administrations Centrales


• Les délégations ou représentations régionales
• Les collectivités locales
• Les Institutions de Retraite et de prévoyance sociale
• Les Institutions publiques constitutionnelles

1. Les Administrations Centrales (AC)


Rappelons que notre échantillon d’interviewés dans les Administrations Centrales est
de 16. Voici dans ce qui suit l’analyse des données relatives à ce type d’administrations.

Axe 1 : A propos de la gestion de la relation-citoyen (« Citizen Relationship


Management »)

a) Définition de la Gestion de la Relation Citoyen

Selon les Administrations Centrales, la Gestion de la Relation Citoyen vise à répondre


aux besoins et attentes des citoyens, à faciliter les procédures administratives. Il s’agit aussi
d’être à leur écoute et bien communiquer avec eux et surtout d’être disponible.

Selon un interviewé : « c’est tout simplement simplifier la vie au citoyens ».

b) Perception des citoyens par les Administrations Centrales

158

Graphique 27: Perception des citoyens par les
Administrations Publique

12
10
8
6
4 Perception des citoyens
2 par les Administrations
Publique
0

Les Administrations Publiques considèrent les citoyens comme « Usager-citoyen »


ayant des droits et des obligations. D’autre les considèrent comme un client voire même un
« partenaire ».

Axe 2 : Démarche de la relation-citoyen

a) Accueil des citoyens

Toutes les Administrations Centrales disposent d’un accueil dédié aux citoyens. Dans
la plupart du temps il s’agit d’une personne qui s’occupe de cela.

b) Orientation des citoyens

Graphique 28: Service d'orientation dans les


Administrations Publiques

10
8
Service d'orientation
6
dans les Administrations
4 Publiques
2
0
Oui Non

159

Les AC ne disposent pas toutes d’un service d’orientation. Dans la mesure où dans
certaines administrations il s’agit d’un agent de sécurité ou même l’accueil qui s’occupent
d’orienter les citoyens.

c) Gestion des requêtes des citoyens

Les requêtes des citoyens doivent obligatoirement passer par le bureau d’ordre. La
majorité des AC gèrent celles-ci à travers un procédé informatisé.

Ces requêtes parviennent soit par téléphone, courriers électroniques, Portail Web,
Réseaux Sociaux pour certaines ou carrément physique.

d) Les AC disposent-elles de chargés de communication pour interagir avec les citoyens ?

Graphique 29: Chargé de communication dans les


Administrations Publiques

12
10
8 Chargé de communication
6 dans les Administrations
Publiques
4
2
0
Oui Non

11 sur 15 dans AC interviewées possèdent un chargé de communication. Il s’agit


souvent d’un service ou d’une division ne dépassant pas 5 personnes.

e) Mode de gestion de la file d’attente

160

Graphique 30: Mode de gestion de la file d'attente dans
les Administartions Publiques

12
10
8
Mode de gestion de la file
6 d'attente dans les
4 Administartions Publiques
2
0
Procédé Manuel
infotmatique

Toutes les AC disposent d’une gestion de la file d’attente. Celle-ci se fait


majoritairement grâce à un procédé informatique.

f) Les AC disposent-elles d’un chargé des relations publiques ?

Graphique 31: Chargés de relation publique dans les


Administrations Centrales

14
12
10
Chargés de relation
8 publique dans les
6 Administrations Centrales
4
2
0
Oui Non

Nous constatons que la majorité des AC ne disposent pas d’un chargé des relations
publiques.

161

g) Mode de gestion des réclamations

Graphique 32: Mode de gestion des réclamations dans


les Administrations Publiques

10

6 Mode de gestion des


réclamations dans les
4 Administrations Publiques
2

0
Procédé Manuel
informatique

Toutes les administrations publiques disposent d’un procédé de gestion des


réclamations. Toutefois celui-ci est, pour la majorité, manuel.

Axe 3 : L’e-administration au service du citoyen

a) Définition d’une e-réputation

Les AC définissent l’e-réputation comme étant la « e-image » c'est-à-dire l’image


qu’elles véhiculent sur le Web. Il s’agit en fait de tous les télé-services mis à la disposition
des citoyens. Les avantages d’être présent sur le Web selon ces AC sont :

ð Proximité avec le citoyen,


ð Facilité d'accès à l'information,
ð Réduction des coûts de déplacement.

ð Toutes les AC donnent une grande importance à leur e-réputation.

162

b) Présence dans les réseaux sociaux

Graphique 33: Présence dans les réseaux sociaux des


Administrations Centrales

10

6 Présence dans les réseaux


sociaux des
4 Administrations Centrales

0
Oui Non

Seule 5 des AC interrogées sont présentes dans les réseaux sociaux. Elles sont
présentent sur Facebook. Le Ministère de l'emploi et de la formation professionnelle,
département de la formation professionnelle est présent sur Youtube et Twitter.

D’autres AC affirment que leur présence sur les réseaux sociaux fait partie de leur
projet avenir.

c) Les AC disposent-elles d’un Community Manager

Graphique 34: Community Manager des les


Administrations Centrales

10

6 Community Manager
des les Administrations
4 Centrales

0
Oui Non

163

Ce graphique paraît logique, seules les AC présentent dans les réseaux sociaux
disposent d’un Community Manager. Certaines d’entre elles disposent d’une équipe allant
de 3 à 4.

d) Les AC disposent-elles d’un Portail Web ?

Toutes les AC disposent d’un Portail Web qui est toujours mis à jour.

e) Les AC disposent-elles d’un Web Master ?

Graphique 35: Web Master dans les Administrations


Centrales

15

10 Web Master dans les


Administrations
Centrales
5

0
Oui Non

Seule une administration ne dispose pas d’un Web Master. Celle-ci en fait externalise
cette fonction.

f) Les AC disposent-elles d’un Content Manager

Graphique 36: Content Manager dans les Administrations


Centrales

10

6 Content Manager dans les


Administrations Centrales
4

0
Oui Non

164

Seulement 5 AC disposent d’un Content Manager. Comme pour le Web
Master, il y a celle qui externalise cette fonction.

g) Les AC disposent-elles d’un bureau de projet ?

Graphique 37: Bureau de projet dans les Administrations


Centrales

12
10
8
Bureau de projet dans les
6 Administrations Centrales
4
2
0
Oui Non

Certaines AC disposent d’un bureau de projet mais sous une autre


appellation. Comme par exemple au sein de la Trésorerie Générale du
Royaume il s’agit du service des études et recherches.

2. Les Délégations Régionales (DR)


Rappelons que le nombre de délégations régionales au Maroc est de 16. Comme mentionné
au niveau de la partie méthodologie nous avons eu des entretiens avec des représentants de
chacune de ces régions.

Axe 1 : A propos de la gestion de la relation-citoyen (« Citizen Relationship


Management »)

a) Définition de la Gestion de la Relation Citoyen

Les DR définissent la gestion de la relation-citoyen comme étant un moyen


permettant de faciliter les procédures, de communiquer autour de ce que font les
administrations. Elle permet aussi de répondre aux besoins des citoyens. En résumé être
« au service du citoyen ».

165

b) Perception des citoyens par les DR

Graphique 38: Perception des citoyens par les Délégations Régionales

10
9
8
7
6
5
4
3 Perception des citoyens par
2 les Délégations Régionales
1
0

La majorité des DR considèrent les citoyens comme «Usager- citoyen ». D’autre les
considèrent comme clients.

Axe 2 : Démarche de la relation-citoyen

a) Accueil des citoyens

Tous les conseils régionaux disposent d’un accueil dédié pour les citoyens. Ces
derniers trouvent à l’entrée une personne qui les accueille. Cependant, il faut noter qu’au
niveau régional il n’y a pas vraiment de gestion de la relation-citoyen dans la mesure où le
rôle de la région est la mise en place de projets de développement de celle-ci.

b) Orientation des citoyens

166

Graphique 39: Service d'orientation dans les Délégations Régionales

14
12
10
8 Service d'orientation dans les
Délégations Régionales
6
4
2
0
Oui Non

La majorité des DR ne disposent pas d’un service d’orientation : « ce n’est pas


l’attribution de la région » selon une interviewée.

c) Gestion des requêtes des citoyens

Les requêtes passent par le bureau d’ordre. Elles sont gérées selon l’importance du
dossier.

d) Les DR disposent-elles de chargés de communication pour interagir avec les citoyens ?

Graphique 40: Chargé de communication dans les Délégations


Régionales

10

8
Chargé de communication
6
dans les Délégations
4 Régionales

0
Oui Non


Nous constatons que seule 6 DR disposent de chargés de communication. Leurs
nombres ne dépassent pas une personne.
e) Mode de gestion de la file d’attente

167

Les DR ne disposent pas d’une gestion de la file d’attente au sein de leur
établissement.

f) Les AC disposent-elles d’un chargé des relations publiques ?

Graphique 41: Chargé des relations publiques dans les


Délégations Régionales

16
14
12
10 Chargé des relations
8 publiques dans les
Délégations Régionales
6
4
2
0
Oui Non

ð Seule la DR de Tanger-Tétouan dispose d’un chargé des relations publiques.



g) Mode de gestion des réclamations

Les réclamations sont gérées manuellement à travers des tableaux de bord, des
registres de réclamations voire même oralement.

Axe 3 : L’e-administration au service du citoyen

a) Définition d’une e-réputation

Les DR définissent l’e-réputation comme étant la présence sur le Web chose qui
permet de mettre à la disposition du citoyen d’information dont il a besoin.

b) Présence dans les réseaux sociaux

Aucune DR n’est présente dans les réseaux sociaux et de ce fait ne dispose pas de
Community Manager.

168

c) Les DR disposent-elles d’un Portail Web ?

Graphique 42: Portail Web dans les Délégations Régionales

9
8
7
6
5 Portail Web dans les
Délégations Régionales
4
3
2
1
0
Oui Non

7 DR disposent d’un Portail Web. Parmi celles qui n’en disposent pas, cela est dû à un
manque de ressources et de compétences.

d) Les DR disposent-elle d’un Web Master ?

Graphique 43: Web Master dans les Délégations Régionales

12

10

8
Web Master dans les
6 Délégations Régionales
4

0
Oui Non

Seul 4 DR dispose d’un Web Master. Quant aux autres DR disposant d’un Portail Web,
cette fonction est externalisée.

Par ailleurs aucune DR ne dispose d’un Content Manager.

e) Les DR disposent-elles d’un bureau de projet ?


169

Graphique 44: Bureau de projet

12

10

8
Bureau de projet
6

0
Oui Non

ð Seules 4 DR disposent d’un bureau de projet.

3. Les collectivités locales (CL)


Rappelons que notre échantillon est constitué de 36 communes urbaines
(Municipalité, Arrondissement) et 18 communes rurales.

Axe 1 : A propos de la gestion de la relation-citoyen (« Citizen Relationship


Management »)

a) Définition de la Gestion de la Relation Citoyen

Les collectivités locales définissent la gestion de la relation-citoyen comme moyen qui


permet d’offrir le meilleur service aux citoyens et aussi l’écouter et donc répondre à leurs
attentes.

b) Perception des citoyens pas les CL

Toutes les collectivités locales interrogées considèrent le citoyen comme un « usager-


citoyen ».

170

Axe 2 : Démarche de la relation-citoyen

a) Accueil et orientation des citoyens

La démarche de la relation-citoyen dans les CL connaît un retard considérable. Dans


la mesure où aucune ne dispose d’un accueil ni de service d’orientation. Tout se fait en effet
n’importe comment. Rien n’est organisé.

Concernant l’orientation dans le milieu rural, un interviewé affirme : « nous n'avons


pas besoin de celui-ci dans le domaine du rural, on se connaît tous et chaque citoyen sait à
qui s'adresser »

b) Gestion des requêtes des citoyens

Les requêtes des citoyens sont mal gérées, aucun procédé de gestion de celle-ci mis à
part le bureau d’ordre dans quelques communes urbaines.

Il y a même des requêtes qui sont gérés le jour du « Souk de la Semaine ».

c) Les CL disposent-elles d’un chargé de communication ?

Aucune commune ne dispose d’un chargé de communication.

d) Gestion de la file d’attente


ð Absence totale de gestion de la file d’attente.

e) Les CL disposent-elles d’un chargé des relations publiques

Les CL ne disposent pas de chargé des relations publiques. L’élu joue ce rôle.

f) Gestion des réclamations


ð Aucun procédé de gestion des réclamations à part quelques communes urbaines qui
disposent d’un cahier de réclamation
ð Dans le domaine rural, les souks sont un lieu de rencontre des représentants communaux et
où les citoyens peuvent faire leur réclamation.

Axe 3 : L’e-administration au service du citoyen

171

a) Définition de l’e-réputation

Quelques collectivités locales surtout urbaine définissent l’e-réputation comme étant


la présence des administrations sur le Web.

Nous ne traiterons pas les autres éléments vue que les collectivités ne donnent pas
de l’importance à leur e-réputation. Ceci est dû au manque de ressources.

ð Un des interviewé affirme qu’ils n’ont pas une alimentation en électricité qui est stable alors
pourquoi penser à cette e-réputation.

Concernant le bureau de projet, aucune CL n’en dispose.

4. Les Institutions de Retraite et de prévoyance sociale


Rappelons que nous avons eu des entretiens avec 5 représentants des institutions
suivantes :

• CMR
• RCAR
• CNOPS
• CNSS
• CNRA

Axe 1 : A propos de la gestion de la relation-citoyen (« Citizen Relationship


Management »)

a) Définition de la Gestion de la Relation Citoyen

Ces institutions définissent la gestion de la relation-citoyen comme étant un moyen


par lequel les AP cherchent à satisfaire les besoins des citoyens et leur offrir le meilleur
service.

b) Perception des citoyens par les Institutions

172

Graphique 45: Perception des citoyens par les Institutions de
Retaites et de Prévoyance Sociale

4
3,5
3
2,5
2 Perception des citoyens
1,5
1 par les Institutions de
0,5 Retaites et de Prévoyance
0 Sociale

ð Les institutions considèrent principalement le citoyen comme un « usager-client ».

Axe 2 : Démarche de la relation-citoyen

a) Accueil des citoyens

Toutes les institutions disposent d’un accueil dédié aux citoyens. Il s’agit d’une
personne assise derrière un comptoir.

b) Orientation des citoyens

Toutes les institutions disposent d’un service d’orientation

ð Dans ce type d’organisme le citoyen est bien accueilli et orienté



c) Gestion des requêtes des citoyens

Les requêtes sont gérées grâce à un procédé informatique dans toutes les
institutions. Elles parviennent à travers différents canaux : téléphone, portai, courriers,
physique.

d) Les institutions disposent-elles de chargés de communication pour interagir avec les


citoyens ?

Toutes ces institutions disposent de chargés de communication. Il s’agit de services


d’une équipe variant entre 3 et 5 personnes.
173

e) Mode de gestion de la file d’attente

Toutes disposent d’une gestion de file d’attention et ce à travers un procédé


informatique.

f) Les institutions disposent-elles d’un chargé des relations publiques ?

Graphique 46: Chargé des relations publiques dans les


Institutions de Retaites et de Prévoyance Sociale

3
2,5
2 Chargé des relations
publiques dans les
1,5 Institutions de Retaites et
de Prévoyance Sociale
1
0,5
0
Oui Non

3 institutions sur les 5 interrogées disposent d’un chargé des relations publiques sous
l’appellation de responsable de la relation clientèle.

g) Mode de gestion des réclamations

Concernant la gestion des réclamations, celle-ci s’effectue à travers un procédé


informatique.

Axe 3 : L’e-administration au service du citoyen

a) Définition d’une e-réputation

Ces institutions définissent l’e-réputation comme étant l’offre de services en ligne.

b) Présence dans les réseaux sociaux

174

Graphique 47: Présence dans les réseaux sociaux des
Institutions de Retraites et de Prévoyance Sociale

3
Présence dans les
2 réseaux sociaux des
Institutions de Retaites
1 et de Prévoyance
Sociale
0
Oui Non

Seulement 2 institutions sont présentes dans les réseaux sociaux. D’une part la CMR
est présente sur Facebook. Quant à la RCAR, celle-ci est présente sur Facebook et Twitter.

c) Les institutions de Retraites et de Prévoyance Sociale disposent-elles d’un


Community Manager ?

Graphique 48: Community Manager dans les Institutions de


Retaites et de Prévoyance Sociale

3
2,5
2 Community Manager
dans les Institutions de
1,5 Retaites et de Prévoyance
1 Sociale

0,5
0
Oui Non

Ce sont les institutions présentes dans les réseaux sociaux qui disposent
d’un Community Manager.

d) Les institutions de Retraites et de Prévoyance Sociale disposent-elles d’un Portail


Web ?
ð Toutes disposent d’un site web offrant des services en ligne aux citoyens.

175

e) Les institutions de Retraites et de Prévoyance Sociale disposent-elles d’un Web

Master ?
ð Toutes disposent d’un Web Master

f) Les institutions de Retraites et de Prévoyance Sociale disposent-elles d’un Content
Manager ?

Graphique 49: Content Manager dans Institutions de Retaites


et de Prévoyance Sociale

3
2,5
2 Content Manager dans
1,5 Institutions de Retaites et
de Prévoyance Sociale
1
0,5
0
Oui Non


ð Trois institutions disposent d’un content manager.
g) Les institutions de Retraites et de Prévoyance Sociale disposent-elles d’un bureau
de projet ?
ð Aucune ne dispose d’un bureau de projet

5. Les Institutions publiques constitutionnelles


Concernant ce type d’institutions, rappelons que nous avons mené deux entretiens.
L’un avec un représentant du CESE, l’autre avec un représentant de la Fondation Mohamed
VI de Promotion des Œuvres Sociales de l’Education-Formation.

Axe 1 : A propos de la gestion de la relation-citoyen (« Citizen Relationship


Management »)

a) Définition de la Gestion de la Relation Citoyen

176

Ces deux institutions définissent les Gestion de la Relation Citoyen comme étant un
ensemble des processus aidant l’administration à satisfaire le citoyen et aidant celui-ci à bien
interagir avec elle. Ainsi, le citoyen doit être au centre de la stratégie du service public.

b) Perception des citoyens par les Institutions publiques constitutionnelles

Le CESE considère le citoyen comme étant un « usager-citoyen ». Quant à la


Fondation, celle-ci le considère un client à part entière

Axe 2 : Démarche de la relation-citoyen

a) Accueil des citoyens

Les institutions disposent d’un accueil bien organisé dans la mesure où le client est
accueilli chaleureusement par une hôtesse agréable.

b) Orientation des citoyens

Le citoyen est bien orienté

c) Gestion des requêtes des citoyens

Les requêtes sont bien gérées et ce grâce à un outil informatique interne et pour la
Fondation celles-ci sont aussi gérées sur le Web.

Ces requêtes leur parviennent via le web, les courriers électroniques, les réseaux
sociaux ou tout simplement physique.

d) Les institutions disposent-elles de chargés de communication pour interagir avec les


citoyens ?

Celles-ci disposent de chargés de communication. Il s’agit d’un service avec une


équipe qui ne dépasse pas 6 personnes.

e) Mode de gestion de la file d’attente

Concernant la gestion de la file d’attente, elle est gérée via un procédé informatique

f) Les institutions disposent-elles d’un chargé des relations publiques ?


177

Les deux institutions ne disposent pas de chargés des relations publiques.

g) Mode de gestion des réclamations

Les réclamations sont gérées via un procédé informatique.

Axe 3 : L’e-administration au service du citoyen

• Définition d’une e-réputation

L’e-réputation est définie comme étant l’image que les internautes se font d’une
personne morale ou physique ou encore la notoriété que se fait une AP sur le Web.

Ces deux institutions donnent beaucoup d’importance à leur e-réputation.

• Présence dans les réseaux sociaux


a) Le CESE est présent sur Facebook et Twitter0
b) La FM6 est présente sur Facebook, LinkedIn, Google+ et YouTube.

• Les institutions de Retraites et de Prévoyance Sociale disposent-elles d’un


Community Manager ?

Les institutions disposent de Community Manager. Concernant la Fondation, elle


dispose d’une équipe de 4 personnes.

• Les institutions de Retraites et de Prévoyance Sociale disposent-elles d’un Portail


Web ?

Les deux disposent d’un Portail Web qui est constamment MAJ

• Les institutions de Retraites et de Prévoyance Sociale disposent-elles d’un Web


Master ?

Oui elle dispose d’un Web Master.

• Les institutions de Retraites et de Prévoyance Sociale disposent-elles d’un Content


Manager ?

178

Les deux institutions disposent d’un Content Manager.

• Les institutions de Retraites et de Prévoyance Sociale disposent-elles d’un bureau


de projet ?

Oui, celles-ci disposent d’un bureau de projet. Au CESE c’est la direction d'appui et d'étude.

179

Synthèse de l’étude
qualitative
L’analyse des données qualitatives a permis de ressortir les constats suivants :

a) Définition de la Gestion de la Relation de la Relation-Citoyen

Toutes les AP définissent cette notion comme étant un processus permettant de


satisfaire les besoins des citoyens en offrant le meilleur service. Et ainsi, faciliter les
procédures.

b) Perception des citoyens par les AP

Le citoyen, pour la majorité est considéré comme un « usager-citoyen ». Pour


quelques administrations, celui-ci est considéré comme un client.

c) Démarche de la relation-citoyen

Cette démarche varie en fonction du type d’administration. Celle-ci est évoluée du


niveau des administrations et des institutions de retraites et de prévoyance sociale alors que
dans les délégations régionales et surtout les collectivités locales, la gestion de la relation est
quasi-inexistante.

Nous avons constaté que les collectivités locales ne disposent d’aucun accueil ni de
services d’orientation des citoyens, d’aucune gestion de la file d’attente et des réclamations
alors que dans les administrations centrales et les institutions, tout est pratiquement
informatisé.

c) Ceci démontre un problème au niveau de la gouvernance des services publics.



d) Dématérialisation et utilisation des réseaux sociaux

180

Comme pour la démarche de la relation-citoyen, nos entretiens ont révélé que ce
sont les administrations et les institutions qui donnent de l’importance à leur e-réputation.
Ces entités disposent en effet de Portail Web et offrent des télé-services au citoyen.
Cependant, la présence sur les réseaux sociaux ne représente qu’un faible taux. Dans la
plupart des cas, il s’agit d’un projet qui est en cours de réalisation.

Par ailleurs, en ce qui concerne les compétences, les administrations centrales et les
institutions disposent toutes d’un Web Master pour la gestion de leur portail. Quant au
Content Manager, il s’agit souvent d’externalisations.

De plus seules les administrations présentes sur les réseaux sociaux disposent d’un
Community Manager.

Quant à la situation des délégations et des collectivités, celle-ci est désastreuse. Les
collectivités se plaignent du manque de ressources. Il y a même celles qui ne disposent pas
d’électricité. Il arrive aussi aux citoyens de se récupérer leurs actes de naissance et
d’effectuer leurs réclamations le jour du souk de la semaine. Par conséquent elles ne
donnent aucune importance à l’utilisation des réseaux sociaux et du portail citoyen.


181

Chapitre 4: Recommandations et
piste de modernisation de la
relation Administration-Citoyen au
sein de la Fondation Mohamed VI et
les administrations publiques

182

I- Validation ou réfutation des questions de recherches
Dans l’optique d’évaluer la validité de nos questions de recherches, il importe de
rappeler notre problématique :

Dans quelle mesure le CiRM peut contribuer à la réconciliation des administrations publiques
marocaines et des citoyens?

1. Existe-t-il une ou des administrations publiques?


Notre revue documentaire ainsi que nos entretiens avec les différentes AP nous a
permis de définir différents types d’administrations.

Les administrations ainsi définies sont :

• Les administrations Centrales


• Les délégations ou représentations régionales
• Les collectivités locales
• Les Institutions de Retraite et de prévoyance sociale
• Les Institutions publiques constitutionnelles
1- Ainsi nous pouvons dire qu’il existe des administrations.

Nous verrons dans ce qui suit que la gestion de la relation citoyen diffère selon le
type d’administrations.

2. Existent-ils différents profils des citoyens marocains?


Il existe certes différents profils de citoyens et ceci a été mis en évidence tout au
long de la revue de la littérature ainsi que notre enquête surtout quantitative.

Nous avons ainsi pu définir les profils des citoyens selon les éléments suivants :

ð Leur définition vis-à-vis des AP


ð La catégorie socio-professionnelle
ð L’âge
ð Le niveau d’alphabétisation

183

a. Définition vis-à-vis des AP
Comme nous avons vu précédemment au niveau de la Partie 1, Chapitre 4-IV relative
à l’importance de la segmentation, il existe différents profils d’usager à savoir :

ð L’usager-administré
ð L’usager-client
ð L’usager-consommateur
ð L’usager-citoyen

b. La catégorie socio-professionnelle
Notre étude quantitative nous a permis de déterminer différentes catégories socio-
professionnelles dont :

ð Les étudiants
ð Les cadres
ð Les enseignants
ð Les ouvriers
ð Les employés
ð Les retraités
ð Les femmes au foyer
ð Les chômeurs
ð Les agriculteurs
ð …

c. L’âge
Notre société est subdivisée en :

ð Enfant
ð Jeunes
ð Adultes

d. Niveau d’alphabétisation :
Notre analyse nous a permis de constater que le niveau d’alphabétisation chez les citoyens
varie selon la catégorie socio-professionnelle. Celui-ci varie en effet entre un niveau intellectuelle
supérieur et l’analphabétisme total.

184

ð Ainsi il existe différents profils de citoyens.

La gestion de la relation-citoyen doit de ce fait être différente selon la cible, dans ce qui suit
nous vérifierons cela.

3. Existe-il une vraie démarche « relation citoyen » dans le secteur


public au Maroc?
Nos entretiens avec les différentes AP nous a permis de relever un certain nombre de
constats. En effet, nous avons constaté que la gestion de la relation-citoyen diffère d’un
établissement à l’autre. Entre ceux où celle-ci connaît une évolution considérable comme les
administrations centrales, les Institutions de Retraite et de prévoyance sociale et les Institutions
publiques constitutionnelles et d’autres où la gestion de la relation citoyen est quasi inexistante
comme le cas des collectivités locales.

Ce déséquilibre est dû principalement au manque de ressources et compétences. En


effet, les collectivités locales souffrent d’un manque de budget ou encore des régions qui
sont plus riche que d’autre. D’autre part, nous avons constaté que certaines fonctions ne
sont pas présentes au sein des services publics comme les chargés de communication et des
relations publiques.

La pyramide (Figure 12) qui suit met en évidence l’ordre des établissements selon
l’importance qu’il donne à la relation-citoyen :

185

Figure 12: Etablissements selon l’importance donnée au CiRM

Administration centrales

Institutions de Retraite et de prévoyance sociale

Les Institutions publiques constitutionnelles

Délégations régionales

Collectivités locales

Cette pyramide montre qu’il y un problème de gouvernance des services publics dans
la mesure où se sont tout d’abord les collectivités qui sont en relation directe avec les
citoyens alors qu’au niveau de celles-ci nous avons vu au niveau de l’analyse des données
qualitatives qu’elle ne possède même pas d’accueil voire même pas d’électricité dans le
milieu rural. Ce qui explique la frustration des citoyens relevée dans les résultats de
l’enquête quantitative.

ð Ainsi, nous pouvons dire qu’il n’y a pas une vraie démarche de relation-citoyen dans le secteur
public

4. La communication serait-elle un moyen de réconciliation de l’AP et


des citoyens?
Notre étude quantitative a révélé que les citoyens trouvent une difficulté pour
communiquer avec les AP. Selon les répondants ceci est dû principalement à l’absence
d’interlocuteur, de guichet d’accueil, de site web ou de « communication-papier » voire les
quatre à la fois.

186

Quant à l’étude qualitative, celle-ci a permis de confirmer cette difficulté. Comme vu
précédemment dans certaines administrations il y a absence de site web, aucune
importance donnée aux réseaux sociaux voire même absence d’accueil dans les collectivités
locales.

Une bonne gestion de la relation-citoyen optimale passe tout d’abord par une bonne
communication. Une prise en compte de celle-ci au niveau des services publics améliorera
les relations et atténuera les frustrations des citoyens.

ð Ainsi, la communication est un moyen de réconciliation de l’AP et des citoyens.

5. Comment l’e-administration peut atténuer les dysfonctionnements


de l’administration marocaine et contribuer au chantier de
modernisation et de réforme?
La revue de la littérature a démontré que l’e-administration présente des avantages
et des enjeux pour les AP comme la rapidité d’accès à l’information, l’offre de services en
ligne ou encore la diminution des coûts tant pour les AP que pour les citoyens. Et de ce fait le
citoyen sera satisfait.

Par ailleurs, l’étude quantitative a montré que les citoyens souhaitent communiquer
avec les AP a traves le portail web et les réseaux sociaux.

ð Ainsi, l’e-administration est une solution pour atténuer les dysfonctionnements de l’AP
marocaine

Suite aux recherches effectuées et aux connaissances acquises ainsi qu’aux enquêtes
réalisées durant les 4 mois de recherche pour rédiger ce rapport, nous avons pu constituer
une liste de recommandations à prendre en compte afin de garantir au citoyen un accès
unique à l’administration pour chaque service, dans des conditions de célérité, d’accueil,
d’égalité, d’équité et de transparence. Ces recommandations, qui constituent un ensemble
global et cohérent s’articulent autour des axes suivants :

v Améliorer la disponibilité, la fiabilité et l’accès à l’information


v Simplifier les démarches et les procédures
v Organiser l’accueil, dans le respect de l’usager, de ses attentes, avec écoute et conseil
187

v Recourir à la dématérialisation des procédures et les réseaux sociaux
v Décentralisation dans les services extérieurs, communes urbaines et rurales
v Adhésion du citoyen à l'action administrative
v Créer un identifiant unique
v Mieux gérer les services et les biens publics
v Valoriser les ressources humaines
v Créer un observatoire pour une évaluation objective des actions

6. Améliorer la disponibilité, la fiabilité et l’accès à l’information


L’accès à l’information, la transparence sont conçus comme une condition de
garantie des droits, comme un moyen de facilitation du dialogue et de la concertation offert
aux citoyens afin de pouvoir contrôler l’action des services publics.

L’interactivité à travers les sites et portails des administrations doit être effective,
avec traitement des mails adressés par les usagers, et en leur apportant de vraies réponses
aux demandes et aux interrogations qu’ils peuvent communiquer, via ce média. Les délais
limites, sur lesquels l’administration est en mesure de s’engager pour répondre, doivent être
affichés et respectés.

7. Simplifier les démarches et les procédures


Le service rendu à l’usager constitue en soi la finalité de l’action administrative : il
doit être effectué avec rapidité et efficacité dans un strict respect de la loi. Les contraintes
internes à l’administration ne doivent donc pas peser sur l’usager ; les services publics
doivent en permanence rechercher les moyens et les améliorations pour alléger les
démarches et les formalités que doivent accomplir les usagers pour bénéficier d’un service
ou d’une prestation. Les efforts de clarification et de simplifications administratives sont en
effet un levier essentiel de l’amélioration de la relation des services publics avec leurs
usagers.

Cette recherche d’efficacité et de rapidité appelle une évolution des mentalités et


des procédures concernant la gestion des risques : il s’agit de passer d’un contrôle a priori
systématique, qui conditionne la conception des procédures et introduit les germes de la
complexité, à une gestion a posteriori des risques qui doivent être identifiés et évalués, avec

188

mise en place des mesures de leur gestion. Le service rendu à l’usager dans des conditions
optimales doit toujours être l’objectif prioritaire de la mission des services publics.

Les modalités de règlement des droits dus à l’État et aux organismes publics sont
rendues possibles par l’ensemble des canaux des nouvelles technologies de l’information, et
des expériences, y compris au Maroc comme le cas de DGI, en ont démontré l’efficacité,
ainsi que le gain en temps et en coût, aussi bien pour l’Administration que pour l’usager.

8. Organiser l’accueil, dans le respect de l’usager, de ses attentes,


avec écoute et conseil
Il s’agit de doter tous les services publics d’outils et de modes organisationnels basés
sur un référentiel commun, intégrant des principes d’efficience, de transparence, d’égalité
entre les usagers, afin d’améliorer de façon rapide et effective le fonctionnement de ces
services, en leur donnant une cohérence, une logique, toujours dans l’intérêt de l’usager, et
en limitant les risques de clientélisme et de corruption.

Les citoyens et usagers doivent pouvoir disposer de l’aide des agents administratifs
pour l’accomplissement des formalités qui les concernent. Le personnel doit être qualifié et
formé à la relation accueil et à la gestion de la relation avec les usagers : il doit bénéficier de
l’encadrement et la formation nécessaires pour pouvoir s’adapter facilement et sans
discrimination aux différentes catégories d’usagers qui requièrent ses services.

L’accueil doit être organisé, dans le respect de normes et conditions standardisées. À


titre d’illustration: espaces dédiés, facilement et clairement accessibles, fléchés et structurés
; port du badge obligatoire ; distributeurs de tickets pour une gestion de l’attente, en vertu
du principe d’égalité ; prise de rendez-vous avec ventilation sur des plages horaires pour
limiter l’ampleur des files d’attente, etc. La clarification des procédures et la gestion du
cadre de délivrance des services publics limitent les dérapages clientélistes et le recours à la
corruption.

Des mesures ciblées peuvent cependant être prises en direction des catégories
spécifiques :

189

v En faveur des handicapés, parce que l’accès au service public leur est difficile. Ils ont besoin
d’un accompagnement individualisé (personnel dédié qui les prend en charge et les fait servir
en priorité) pour accomplir leurs devoirs de citoyen, mais aussi bénéficier de leurs droits
(principe d’accessibilité);
v En faveur des illettrés et des analphabètes, parce qu’ils ont besoin de plus d’attention pour
se faire comprendre, accompagner, expliquer les procédures et le moyen pour eux d’y
accéder. L’utilisation de pictogrammes peut faciliter leur parcours au sein des services. Les
agents doivent être sensibilisés à la spécificité de leur prise en charge, faire preuve de
pédagogie, dans le respect de la dignité et du principe de neutralité ;
v En faveur des populations excentrées/isolées, parce que leur éloignement des services
publics rend difficile et coûteux l’accès et les marginalise (principes d’accessibilité mais aussi
d’égalité et de continuité). Des services publics de proximité pourraient prendre la forme
d’une mise en commun de moyens, de guichets uniques, de formations communes,
éventuellement de réorganisations fonctionnelles conduisant à des regroupements de
services, étant entendu que la dématérialisation des services, en plus de leur ouverture à des
prestataires de confiance, est de nature à apporter des réponses plus efficientes à ces
populations qui peuvent compter sur l’appui de parents, de connaissances ou du service
d’intermédiaires de proximité.

9. Recourir à la dématérialisation des procédures et les réseaux


sociaux
Sans ce mode de gouvernance, le Maroc risque de continuer à observer une faiblesse
dans le recadrage et le pilotage d’un programme d’e-gouvernement qui doit sortir de
l’approche sectorielle, pour une approche globale et maîtrisée. Il pourra alors accomplir
l’ambition tant affirmée de se hisser parmi les pays qui tirent le meilleur profit des
technologies de l’information et de la communication et qui en font un véritable levier,
d’une part, de la satisfaction des attentes légitimes de leurs citoyens et, d’autre part, de la
compétitivité globale de leur pays.

L’harmonisation rapides des sites et portails gouvernementaux, dans le respect


d’une stratégie de communication entre l’administration et les citoyens et usagers est
primordiale. Cela passe par la définition d’un référentiel, unifié et accessible en ligne, des
procédures et de l’accès au service public. Les chantiers actuels, comme les déclarations et
les paiements en ligne, les commandes de documents via Internet, le suivi en ligne de l’état
190

d’avancement des dossiers, les prises de rendez-vous par le même canal, doivent être
standardisés, accélérés et généralisés.

Les services en ligne existants et opérationnels doivent être ouverts à toutes les
populations concernées.

La sécurisation des données personnelles, conformément à la loi 09-08 de protection


des données à caractère personnel, doit être intégrée et effective, dans toutes les initiatives
et les évolutions de la démarche e-gouvernement.

10. Décentralisation dans les services extérieurs, communes


urbaines et rurales
Naturellement, une telle initiative ne doit pas être le souci seulement de
l’administration centrale, elle doit s'étendre aux services extérieurs, aux communes urbaines
et rurales. Et, ceci est d'autant plus impérieux que la politique de décentralisation suivie par
notre pays, loin de viser, manifestement, l'effet immédiat, cherche d'abord à rapprocher
l'administration de l'administré. De ce fait, une décentralisation qui ne s'accompagne pas
d'une véritable stratégie de développement de l'administration, c'est-à-dire être d'abord au
service du citoyen, avant de penser à la modernisation et l'informatisation ou à un
quelconque décorum de vitrine important mais non prioritaire, est une décentralisation
inutile.

Non point que ces aspects soient sans intérêt, mais le fait est qu'ils perdent toute leur
valeur quand l'administration les estime plus importants que tout autre chose. Et dans bien
des cas, on remarque, hélas, que l'attention des autorités administratives oscillent entre la
propension à l'indifférence totale et le goût pour une extravagance maladive, empruntant
rarement la voie du juste milieu. Le citoyen se trouve alors soit dans un bâtiment
complètement vétuste et absolument inhospitalier, soit dans un lieu déraisonnablement
coûteux, à l'ameublement aussi excentrique qu'inutile, et où le service laisse à désirer.

Qui plus est, pour le citoyen, ce n'est pas le fait de voter pour un candidat qui donne
toute sa valeur à l'idée de démocratie locale, mais c'est surtout le fait d'être sûr que dans
une localité tout à fait éloignée de la capitale, le service ne sera pas défectueux. Car,

191

finalement, ce que désire le citoyen, c'est moins le choix de celui qui va l'administrer que
d'être efficacement administré selon les principes d'égalité et le respect de l'Etat de droit

Ici, les deux notions de démocratie et d'administration se rejoignent pour se


concrétiser dans les faits. Or, on ne peut pas imaginer une administration démocratique sans
une participation du citoyen non seulement par son vote une fois tous les cinq ou six ans,
mais surtout par sa prise en considération, comme titulaire de droits, sachant que les
autorités administratives sont là pour le servir, le mettre au courant de ce qu'il est en droit
d'obtenir d'elles. C'est cet aspect qui peut faire véritablement de la commune une école de
démocratie, la cellule première et essentielle de celle-ci.

11. Adhésion du citoyen à l'action administrative


À ce niveau, nous touchons du doigt l'endroit le plus sensible des relations
administration/citoyens, tant il est vrai que l'essence de toute aspiration démocratique
réside dans l'adéquation maximum des gouvernants et des gouvernés. Mais si cette
adéquation ne peut être au fond qu'un idéal difficilement réalisable et ne pouvant atteindre
la perfection, on doit remarquer qu'elle ne saurait avoir lieu, même dans ses proportions les
plus infimes, sans que le citoyen ne sente que ceux qui exercent le pouvoir administratif,
autrement dit, ceux auxquels il a quotidiennement affaire, ne sont plus de mystérieux
inconnus, détenteurs d'une puissance irrésistible. Comment cela?

En milieu rural, comme, dans une assez large mesure, en milieu urbain, l'administré a
cette impression d'être beaucoup plus un assujetti à l'administration, un sujet sans grande
signification, qu'un citoyen en droit de comprendre la manière dont on le gère.

Le plus souvent, les décideurs sont pour lui d'illustres personnages aucunement
accessibles, qu'il ne désigne que par la troisième personne du pluriel, quant à
l'administration dans son ensemble, c'est une impitoyable machine qui broie les intérêts des
particuliers. Tant que cette image est présente dans les esprits, il n'y a aucune chance
d'humaniser une quelconque relation entre l'administration et les citoyens. Aussi, n'est-ce
que par l'explication, non en termes pompeux mais simples et compréhensibles, que l'on
peut aspirer à une adhésion du citoyen à l'action administrative. La radio, la télévision
peuvent être d'un grand appui. Donc, les cellules auxquelles on a fait allusion, peuvent, dans

192

les communes, non seulement réfléchir à des réformes mais surtout démythifier
l'administration aux yeux du citoyen. C'est là, pensons-nous, une grande condition de
démocratie administrative.

12. Créer un identifiant unique


Le CESE a proposé la création d’un identifiant unique qui servira pour toutes les
relations entre le citoyen et l’Administration. Il servira bien entendu aussi à faire
communiquer les administrations entre elles pour consolider les données et traitements qui
concourent, en fin de procédure, à la délivrance d’un même service.

Étant entendu que l’objectif est de faciliter la communication entre les


administrations en permettant un accès rapide aux données nécessaires à la délivrance d’un
service donné au profit d’un citoyen (sans aller vers la centralisation de toutes les données
et informations relatives au citoyen concerné) et ce, dans le total respect du droit à la vie
privée et en assurant la confidentialité des informations personnelles.

Pour la viabilité de la mesure, dans une continuité de l’exploitation des systèmes en


place, les différentes administrations pourront, par ailleurs, maintenir en parallèle la gestion
de leur propre base d’identification et établir la relation avec l’identifiant commun.

L’identifiant unique répondra, par la même occasion, au droit d’accès à toutes les
données nominatives, quels que soient le registre ou l’administration qui les détient,
permettant ainsi une application effective des dispositions prévues par la loi 09-08, instituée
à cet effet.

Ils rendront notamment plus facile et efficace le ciblage des services catégorisés (type
: aides directes, compensation, couverture médicale, éducation…).

13. Mieux gérer les services et les biens publics


Face à la rareté des ressources et à l'accroissement des besoins, l'AP est appelée,
pour ce qui la concerne, à optimiser et à rationaliser la gestion publique:

A cet effet, il convient de:

193

• assurer la maîtrise des coûts, en recourant aux plus efficaces des modes de gestion, à
l'initiation de formes nouvelles de partenariat avec les entreprises privées et enfin à
l'établissement de liens durables de coopération avec les organisations non
gouvernementales ;
• développer les opérations d'audit organisationnel et d'analyse institutionnelle en vue de
restructurer l'Administration ;
• veiller à la publication des rapports de vérification et d'audit dans le but de tenir les citoyens
informés quant à la manière dont l'Administration s'acquitte de ses missions et utilise les
deniers publics ;
• renforcer les compétences et moderniser les modes de gestion des ressources humaines en
veillant à l'adéquation postes / profils ;
• instaurer un système adéquat de contrôle et d'évaluation des performances des agents et
des services.

14. Valoriser les ressources humaines


La richesse de notre Administration réside essentiellement dans la qualité de ses
ressources humaines.

La qualification de ces ressources, leur motivation et leur capacité d'exprimer dans le


travail quotidien toutes leurs possibilités, constituent un gage fondamental de l'efficacité des
services publics. A cet égard, il est manifeste que les politiques de gestion des ressources
humaines demeurent dans l'ensemble incohérentes et inadaptées.

Sur ce plan, l'objectif doit viser la mise en place d'une véritable stratégie de
valorisation du potentiel humain de notre Administration.

A cet effet, il convient de mettre en place au sein des administrations publiques une
gestion prévisionnelle moderne et performante des effectifs, des emplois et des carrière de
nature à garantir une cohérence entre l'évolution des missions de l'administration e les
qualifications du personnel et la mobilité de ce dernier.

Par ailleurs, la formation continue et le perfectionnement du personnel doivent


jouer pleinement leur rôle d'instruments privilégiés de valorisation des ressources humaines
et de garantie de leur rendement et de leur performance.

194

Aussi, importe-t-il de déterminer dans chaque collectivité publique les priorités et les
objectifs dans ce domaine à partir d'une réflexion sur l'évolution des missions et des
fonctions et de l'analyse des besoins exprimés par les fonctionnaires et agents eux-mêmes.

En outre, des formations- actions orientées vers des objectifs pratiques et des
transformations concrètes de situations de travail doivent être développées en fonction des
besoins.

15. Créer un observatoire pour une évaluation objective des


actions
Le CESE propose la création d’un observatoire pour une évaluation objective des
actions. Ainsi, Pour que la transformation voulue pour les services publics puisse se produire
dans les délais les effets attendus, elle devra être accompagnée par un suivi et une
évaluation objective de l’action engagée et des résultats obtenus. Son pilotage devra ainsi
disposer des moyens et outils permettant d’en mesurer l’efficience et le niveau de
convergence avec les droits, règles et principes arrêtés par la Charte des services publics.

Ce principe d’une évaluation des politiques et des actions publiques, qui s’applique à
tous les services et à tous les niveaux, est le gage de l’efficacité mais aussi de l’effectivité de
la bonne gouvernance des services publics.

En pratique, afin de garantir l’instruction et la pérennité de la démarche et de veiller


au respect des objectifs et des règles de gouvernance, une réglementation appropriée fera
obligation à toute administration de mettre en place des indicateurs, avec un système de
mesure qui renseigne de manière précise et fiable sur la qualité des services dont ladite
administration est en charge.

Il est aussi important d’impliquer les responsables et agents des administrations


concernées, en phase de conception de la stratégie et des plans d’action de modernisation,
notamment par le biais d’études et d’une récolte de données sur leur perception des
problématiques et les suggestions qu’ils proposent pour y répondre.

Les analyses ainsi produites, déclinées par service, par nature, par administration, par
région et localité, constitueront un véritable outil, non seulement de mesure, mais aussi de

195

capitalisation sur les meilleures pratiques, de stimulation par l’exemple et d’identification
des sources de blocage mais aussi des opportunités d’amélioration.

196

Synthèse de la troisième
partie

A travers nos deux études quantitative et qualitative nous avons pu découvrir
d’une part la réalité du terrain à travers les avis et appréciations des citoyens, d’autre
part les modes de gestion de la relation-citoyen.

Les deux études se complètent dans la mesure où les frustrations exprimées au


niveau de l’étude quantitative s’expliquent au niveau de l’étude qualitative et ce à
travers les disfonctionnements dans la gestion de la relation citoyen révélés surtout

dans les collectivités locales qui sont plus en contact avec les citoyens.

Ainsi ces deux études nous ont permis de répondre à nos différentes questions

de recherches. En effet, nous avons pu démontrer qu’il existe différents profils de
citoyen et donc un ciblage doit être effectué par les AP et ainsi offrir des services en

fonction des attentes et besoins de chacune des cibles.

De plus nous avons aussi démontré qu’il n’existe pas une administration mais des
administrations avec des spécificités et dans lesquels la démarche de la relation-citoyen

varie en fonction des Ressources et Compétences. Ce qui nous a amené à ressortir avec
le constat qu’il n y a pas un vrai centre de relation-citoyen et de ce fait un problème de

gouvernance.

La modernisation des services publics et l’amélioration de la relation-citoyen

passent essentiellement par la prise en compte d’un certain nombre d’éléments qui
permettront d’optimiser ses modes de gestion en matière de CiRM à savoir : l’améliorer

de la disponibilité, la fiabilité et l’accès à l’information qui permettra de faciliter la
communication et l’interaction avec les citoyens, la simplification des démarches et des

procédures permettant de rendre le service à l’usager dans des conditions optimales,


l’organisation de l’accueil qui limitera les dérapages clientélistes et le recours à la
197
corruption ainsi que la prise en considération des catégories spécifiques comme les

handicapés, les analphabètes ou les populations isolées.


Le recourt à la dématérialisation des procédures et les réseaux sociaux est

aussi une mesure à prendre en compte. Celle-ci permet l’optimisation de la
communication et la réduction des coûts tant pour les AP que pour les citoyens.


La décentralisation dans les services extérieurs, communes urbaines et
rurales doit être d’abord au service du citoyen, avant de penser à la modernisation et
l'informatisation.

Toutes ces mesures ne pourront être effectives sans un implication du


citoyen qui doit adhérer à l’action administrative.

L’idée de création d’un identifiant unique aura pour objectif de faciliter la

communication entre les administrations en permettant un accès rapide aux

données nécessaires à la délivrance d’un service donné au profit d’un citoyen, chose
qui rendra plus facile et efficace le ciblage des services catégorisés.

Une bonne gestion des services publics doit permette d’assurer la maitrise

des coûts, le développement d’opérations d’audit organisationnel mais aussi le


renforcement des compétences et la modernisation de la gestion des ressources

humaines.

L’instauration d’un système adéquat de contrôle et d'évaluation des

performances des agents et des services est primordiale. Par conséquent il faut
penser à créer observatoire pour une évaluation objective des actions.

198

Conclusion
Nous avons essayé tout au cours de ce mémoire de donner des concepts, des exemples et
des pistes pour transformer les services publics vers une administration électronique. Nous avons vu
que les enjeux n’étaient pas une automatisation ou une robotisation des services publics, mais la
mise à disposition des agents de l’administration de moyens modernes pour mieux gérer le service
rendu à l’usager.

L’élément moteur est la relation à l’usager. Il est l’essence même du service public. Il doit
utiliser au maximum les principes du privé en termes de fidélisation et de relation prospective.

La relation collaborative avec ses partenaires est une différence majeure par rapport au
privé. Autant le privé est dans un mode de relation concurrentielle avec les autres sociétés autant le
secteur public peut bénéficier de par sa vocation d’une solidarité et d’une complémentarité.

La gestion interne constitue pour sa part l’ossature du système. C’est sa capacité à obtenir
l’information, à la tracer, la suivre, l’expliquer, et à la réutiliser qui en fait sa valeur et son efficacité.

Nous sommes convaincus que l’e-Administration se fera au travers d’une personnalisation de


la relation entre l’usager et l’agent.

Ainsi, le modèle de l’e-administration permet de situer le CiRM dans la démarche globale de


l’e-gouvernement. De même, le modèle des phases de l’e-gouvernement présente les différents
degrés de sophistication d’une démarche orientée citoyens. Deuxièmement, l’analyse des conditions
cadre de l’utilisation d’un concept d’e-gouvernement par les citoyens démontre la complexité, la
multitude et la contingence des facteurs qui sont à considérer pour étudier le phénomène de
l’adoption de l’e-administration par la population.

Cependant, à ce jour, nous sommes loin de l’atteinte de ce schéma idéal de l’e-


Administration au sein des services publics marocains. Alors faut-il réformer ou rebâtir ?

199

Bibliographie et
Webographie
Ouvrages

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202

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[Consulté le 26/04/2014]
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strategie-e-gov-16246.html
[Consulté le 26/04/204]













203


Annexes

204

Tables des matières :
Remerciements ---------------------------------------------------------------------------------------- 3
Résumé --------------------------------------------------------------------------------------------------- 4
Sommaire ------------------------------------------------------------------------------------------------ 5
Listes des abréviations ------------------------------------------------------------------------------ 7
Listes des annexes ------------------------------------------------------------------------------------ 8
Introduction -------------------------------------------------------------------------------------------- 9
Partie 1 : Autour du Citizen Relationship Management ---------------------------------- 14
Chapitre 1 : Définitions et contexte du Citizen Relationship Management (CiRM) ------------------------- 15
I. L’émergence du CiRM : ............................................................................................................... 15
II. Du concept de Customer Relationship Management (CRM) au concept de Citizen Relationship
Management (CiRM) ......................................................................................................................... 17
III. Mise en place d’un système CiRM : Un modèle conceptuel de CiRM ....................................... 20
Chapitre 2 : L’e-administration : vecteur d’amélioration de la relation administration/citoyen -------- 25
I. E-gouvernement, e-administration : la clarification des notions : .............................................. 26
1. Définitions -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 26
2. Modèle de l’e-gouvernement : ----------------------------------------------------------------------------------------- 27
3. Phases de l’e-gouvernement -------------------------------------------------------------------------------------------- 28
II. Qu’est-ce qu’une e-Administration : ......................................................................................... 30
1. Les premières barrières : ------------------------------------------------------------------------------------------------- 30
2. Les éléments de définition de l’e-administration : ----------------------------------------------------------------- 30
3. « e-Administration » et « e-démocratie » : -------------------------------------------------------------------------- 31
III. Transposition du modèle e-business à l’e-administration : ....................................................... 32
1. A2C : la gestion de la relation usager ---------------------------------------------------------------------------------- 32
2. A2E : la gestion interne --------------------------------------------------------------------------------------------------- 33
3. A2B : gestion de la relation administration/fournisseur : -------------------------------------------------------- 34
Chapitre 3 : Convergence entre approches mercatiques et finalités d’une administration publique -- 35
I- Rapprochement du marketing et de l’administration publique : ............................................... 36
1. Une évolution du marketing plus proche de la démarche des administrations publiques. -------------- 36
2. Caractéristiques de l’Administration Publique ---------------------------------------------------------------------- 37
3. Le concept du marché cible pour une administration publique ------------------------------------------------ 43
II- En quoi l’e-administration répond-elle à une démarche marketing ? ....................................... 46
1. L e administration, une démarche stratégique ---------------------------------------------------------------- 47
2. Une nécessaire évaluation de la performance des actions. ------------------------------------------------------ 48
III- L’idée de mix-marketing au sein d’une administration publique .............................................. 50
1. La perception du produit dans une administration publique --------------------------------------------------- 50
a. Que vend l’administration publique ? ----------------------------------------------------------------------------- 50
b. Outils marketing et exemples --------------------------------------------------------------------------------------- 52

205

c. L’e-administration : une offre de produits et/ou services très ample -------------------------------------- 53
2. La perception du prix dans l’administration publique ------------------------------------------------------------- 55
a. Outils marketing et exemples ---------------------------------------------------------------------------------------- 56
b. L’e-administration : une politique de prix à construire -------------------------------------------------------- 56
3. Le mix de la distribution pour une administration publique ---------------------------------------------------- 57
a. Définitions et concepts ------------------------------------------------------------------------------------------------ 57
b. Outils marketing et exemples ---------------------------------------------------------------------------------------- 58
c. L’e-administration : une distribution de proximité ------------------------------------------------------------- 60
4. Le mix de la publicité pour une administration publique : ------------------------------------------------------- 61
a. Définitions et concepts ------------------------------------------------------------------------------------------------ 61
b. Outils marketing et exemples ---------------------------------------------------------------------------------------- 63
c. L’e-administration : une communication davantage interactive -------------------------------------------- 64
Chapitre 4 : La gestion de la relation usager ------------------------------------------------------------------------- 66
I. …De la gestion de la relation client à la gestion de la relation usager : ...................................... 67
1. Les concepts : --------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 67
II. La transposition à la sphère publique : ...................................................................................... 69
1. Qu’est-ce qu’un usager ? ------------------------------------------------------------------------------------------------- 69
2. Les enseignements de la sphère privée : ----------------------------------------------------------------------------- 69
III. Description de la gestion de la relation usager .......................................................................... 70
1- Les piliers de la gestion de la relation usager ----------------------------------------------------------------------- 70
2- Le service à l’usager ------------------------------------------------------------------------------------------------------- 71
a. Typologie des services ------------------------------------------------------------------------------------------------- 71
b. Les modes de relations avec l’usager ------------------------------------------------------------------------------ 73
3- L’usager au cœur du système ------------------------------------------------------------------------------------------- 75
IV. L’importance de la segmentation des usagers .......................................................................... 76
1. Les différents profils d’usagers ----------------------------------------------------------------------------------------- 76
a. L’usager-administré ---------------------------------------------------------------------------------------------------- 76
b. L’usager-client ----------------------------------------------------------------------------------------------------------- 76
c. L’usager-consommateur ---------------------------------------------------------------------------------------------- 77
d. L’usager-citoyen --------------------------------------------------------------------------------------------------------- 77
2. Typologie des relations de service public ---------------------------------------------------------------------------- 78
V. Un exemple, le portail citoyen : ................................................................................................. 79
1. L’enjeu du portail citoyen : ---------------------------------------------------------------------------------------------- 79
2. Le périmètre d’un portail citoyen : ------------------------------------------------------------------------------------- 81
3. Les apports d’un portail citoyen : -------------------------------------------------------------------------------------- 81
Chapitre 5 : CiRM et e-Administration : les meilleures pratiques dans le monde --------------------------- 84
I- Domaine régalien : l’identité est au cœur de toute démarche d’e-Gouvernement ................... 85
II- Domaine fiscal ............................................................................................................................ 87
III- Domaine santé : remettre le patient au centre de la modernisation ........................................ 90
IV- Domaine social ........................................................................................................................... 93
V- Service à la personne : personnaliser la protection et le service à certaines catégories de
population ......................................................................................................................................... 94

Synthèse de la première partie ------------------------------------------------------------------ 97


Partie 2 : Analyse du contexte administratif marocain : cas de la Fondation
Mohamed VI de Promotion des Œuvres Sociales de l’Education-Formation ----- 100
206

Chapitre 1 :L’administration marocaine et le CiRM -------------------------------------------------------------- 101
I- Les faiblesses de l’AP marocaine .............................................................................................. 102
1- Critiques de l’administration traditionnelle ------------------------------------------------------------------------ 102
2- Aspects de la maladministration au Maroc ------------------------------------------------------------------------- 103
II- Les causes probables de la maladministration : ...................................................................... 105
1. L’administration marocaine profondément marquée par l’empreinte de la colonisation : ------------- 106
2. La négligence et l'indolence des agents de l'administration : -------------------------------------------------- 106
3. Nature méditerranéenne des marocains : -------------------------------------------------------------------------- 107
Chapitre 2 : Evaluation de l’expérience e- administration marocaine --------------------------------------- 109
I- Etats des lieux ........................................................................................................................... 110
1. Gouvernance de la stratégie e-Gov ----------------------------------------------------------------------------------- 110
2. Bilan de la stratégie e-Maroc ------------------------------------------------------------------------------------------- 110
II- Indicateurs relatifs aux sites web et les télé-services dans les secteurs publics -201337 ....... 111
1. Répartition de la population cible par groupe --------------------------------------------------------------------- 111
2. Les Sites Web --------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 112
3. Les télé-services ----------------------------------------------------------------------------------------------------------- 113
Chapitre 3 : Cas de la Fondation Mohamed VI de promotion des Œuvres Sociales de l’Education-
Formation ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 119
I- Présentation de l’organisme .................................................................................................... 120
1. Contexte et création ------------------------------------------------------------------------------------------------------ 120
2. Missions de la Fondation ------------------------------------------------------------------------------------------------ 120
II- Organisation de la Fondation ................................................................................................... 120
1. La Coordination : ---------------------------------------------------------------------------------------------------------- 121
2. Quatre Cellules rattachées à la Coordination : --------------------------------------------------------------------- 121
3. Cinq Directions : ----------------------------------------------------------------------------------------------------------- 121
4. Les adhérents de la Fondation --------------------------------------------------------------------------------------- 122
38

III- Les prestations de la Fondation ............................................................................................... 123


1. Santé ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 123
2. Logement -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 123
3. Culture, Education, Formation ----------------------------------------------------------------------------------------- 123
4. Loisirs ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 123
5. Divers ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 123
IV- La Fondation Mohamed VI et le CiRM ..................................................................................... 124
1. L’e-administration au cœur de la stratégie de la Fondation ---------------------------------------------------- 124
a. La Fondation Mohammed VI, à l'heure des technologies WEB 2.0 ---------------------------------------- 124
b. La présence de la Fondation dans les réseaux sociaux ------------------------------------------------------- 130

Synthèse de la deuxième partie --------------------------------------------------------------- 132


Partie 3 : Enquête sur terrain ------------------------------------------------------------------ 133
Chapitre 1 : Rappel de la problématique et des questions de recherches ---------------------------------- 134
Chapitre 2: Présentation de la méthodologie ----------------------------------------------------------------- 136
I- Méthodologie de l’étude qualitative Etude quantitative ......................................................... 136
1. Conception générale ----------------------------------------------------------------------------------------------------- 136
2. Echantillon ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 137
3. Elaboration du questionnaire ------------------------------------------------------------------------------------------ 137
207

4. Choix de la méthode de recueil des réponses ---------------------------------------------------------------------- 137
5. Terrain ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 137
6. Traitement des données et analyses --------------------------------------------------------------------------------- 138
II- Méthodologie de la partie qualitative ..................................................................................... 138
1. Objectif de l’étude -------------------------------------------------------------------------------------------------------- 138
2. Constitution de l’échantillon ------------------------------------------------------------------------------------------- 138
a. Les administrations centrales --------------------------------------------------------------------------------------- 139
b. Les délégations ou représentations régionales ----------------------------------------------------------------- 139
c. Les collectivités locales ----------------------------------------------------------------------------------------------- 140
d. Les Institutions de Retraite et de prévoyance sociale -------------------------------------------------------- 140
e. Les Institutions publiques constitutionnelles ------------------------------------------------------------------- 140
3. Mise au point du guide d’entretien : --------------------------------------------------------------------------------- 141
4. Réalisation du guide d’entretien : ------------------------------------------------------------------------------------- 141
1. Traitement et analyses des informations ---------------------------------------------------------------------------- 142
Chapitre 3 : Présentation et analyse des données ---------------------------------------------------------------- 143
I- Présentations et analyses des données quantitatives : ........................................................... 144
1. Données sociodémographiques --------------------------------------------------------------------------------------- 144
2. Perception générale des services publics marocains ------------------------------------------------------------- 148
a. Degré de satisfaction vis-à-vis des services de l’AP marocaine --------------------------------------------- 148
b. Client, consommateur, contribuable ou citoyen ? ------------------------------------------------------------- 150
c. Evaluation des données fournies ----------------------------------------------------------------------------------- 150
3. Moyens de communication --------------------------------------------------------------------------------------------- 151
4. Gestion des réclamations ----------------------------------------------------------------------------------------------- 154

Synthèse de l’étude quantitative -------------------------------------------------------------- 156


I- Présentations et analyses des données qualitatives ................................................................. 158
1. Les Administrations Centrales (AC) ----------------------------------------------------------------------------------- 158
2. Les Délégations Régionales (DR) --------------------------------------------------------------------------------------- 165
3. Les collectivités locales (CL) --------------------------------------------------------------------------------------------- 170
4. Les Institutions de Retraite et de prévoyance sociale ------------------------------------------------------------ 172
5. Les Institutions publiques constitutionnelles ----------------------------------------------------------------------- 176

Synthèse de l’étude qualitative ---------------------------------------------------------------- 180


Chapitre 4: Recommandations et piste de modernisation de la relation Administration-Citoyen au
sein de la Fondation Mohamed VI et les administrations publiques ----------------------------------------- 182
I- Validation ou réfutation des questions de recherches .............................................................. 183
1. Existe-t-il une ou des administrations publiques? ----------------------------------------------------------------- 183
2. Existent-ils différents profils des citoyens marocains? ----------------------------------------------------------- 183
a. Définition vis-à-vis des AP ------------------------------------------------------------------------------------------- 184
b. La catégorie socio-professionnelle -------------------------------------------------------------------------------- 184
c. L’âge ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 184
d. Niveau d’alphabétisation : ------------------------------------------------------------------------------------------- 184
3. Existe-il une vraie démarche « relation citoyen » dans le secteur public au Maroc? -------------------- 185
4. La communication serait-elle un moyen de réconciliation de l’AP et des citoyens? ---------------------- 186
5. Comment l’e-administration peut atténuer les dysfonctionnements de l’administration marocaine et
contribuer au chantier de modernisation et de réforme? ------------------------------------------------------------- 187
208

6. Améliorer la disponibilité, la fiabilité et l’accès à l’information ------------------------------------------------ 188
7. Simplifier les démarches et les procédures ------------------------------------------------------------------------- 188
8. Organiser l’accueil, dans le respect de l’usager, de ses attentes, avec écoute et conseil --------------- 189
9. Recourir à la dématérialisation des procédures et les réseaux sociaux -------------------------------------- 190
10. Décentralisation dans les services extérieurs, communes urbaines et rurales --------------------------- 191
11. Adhésion du citoyen à l'action administrative ------------------------------------------------------------------- 192
12. Créer un identifiant unique ------------------------------------------------------------------------------------------- 193
13. Mieux gérer les services et les biens publics ---------------------------------------------------------------------- 193
14. Valoriser les ressources humaines ---------------------------------------------------------------------------------- 194
15. Créer un observatoire pour une évaluation objective des actions ------------------------------------------ 195

Synthèse de la troisième partie --------------------------------------------------------------- 197


Conclusion ------------------------------------------------------------------------------------------ 199
Bibliographie et Webographie ---------------------------------------------------------------- 200
Annexes ---------------------------------------------------------------------------------------------- 204
Tables des matières : ----------------------------------------------------------------------------- 205
Listes des figures, tableaux et graphiques ------------------------------------------------- 210

209

Listes des figures, tableaux
et graphiques
Liste des figures :
Figure1 : Modèle conceptuel de CiRM ;

Figure 2 : Les 3 grands domaines de l’e-gouvernement ;

Figure 3 : Phases de l’e-gouvernement ;

Figure 4 : Le marché de l’Administration Publique: Acteurs, produits et processus ;

Figure 5 : Synopsis d’une stratégie d’entreprise ;

Figure 6 : Les trois piliers de la Gestion de la relation usager ;

Figure 7 : Positionnement de la typologie de services de la GRU ;

Figure 8 : Organisation des modes de relation avec l’usager ;

Figure 9 : Évolution de la gestion de la relation ;

Figure 10 : Composantes d’un portail-citoyen ;

Figure 11 : Synthèse des apports d’un portail citoyen ;

Figure 12 : Organigramme de la Fondation Mohamed VI ;

Figure 13 : Méthodologie de l’étude quantitative ;

Figure 14 : Méthodologie de l’étude qualitative ;

Figure 15 : Carte des régions du Maroc ;

Figure 16 : Etablissements selon l’importance donnée au CiRM.

Liste des tableaux


Tableau 1 : Transposition du modèle e-business à l’e-administration ;

Tableau 2 : Modèle du secteur privé et du secteur public ;


210

Tableau 3 : Dimension produit dans le secteur public ;

Tableau 4 : Dimension prix dans le secteur public ;

Tableau 5 : Dimension communication dans le secteur public ;

Tableau 6 : Cartographie de la relation Administration/Citoyen ;

Tableau 7 : Les éléments différenciateurs d’une stratégie orientée client ;

Tableau 8 : Dimensions des relations de service public et critères retenus pour l’analyse du
contenu des règlements de service ;

Tableau 9 : Indicateurs relatifs au site web selon la langue et le type de télé-services par type
d’établissements ;

Tableau 10 : Type de télé-services par type d’établissements ;

Tableau 11 : Répartition des entités par type de télé-services offerts ;

Tableau 12 : Autres catégories socioprofessionnelles des répondants ;

Tableau 13 : Autre raisons.

Liste des graphiques


Graphique 1 : Répartition de la population cible par groupe ;

Graphique 2 : Nombre de sites web opérationnels par type d’établissement ;

Graphique 3 : Répartition des sites web selon la langue ;

Graphique 4 : Nombre de services en ligne, de formulaires et modèles à télécharger et de


centre d’appels par type d’administrations ;

Graphique 5 : Répartition des télé-services ;

Graphique 6 : Répartition des cibles par type de télé-services ;

Graphique 7 : Répartition des services par langues ;

Graphique 8 : Répartition des télé-services par type de services ;

Graphique 9 : Répartition par sexe des répondants ;

Graphique 10 : Répartitions par âge des répondants ;

Graphique 11 : Répartition géographique des répondants ;

211

Graphique 12 : Catégorie socio-professionnelle des répondants ;

Graphique 13 : Evaluation de la rapidité des services fournis ;

Graphique 14 : Evaluation de l’accessibilité aux services ;

Graphique 15 : Evaluation de la qualité des services ;

Graphique 16 : Evaluation de la confidentialité ;

Graphique 17 : Evaluation des compétences du personnel ;

Graphique 18 : Evaluation de la disponibilité du personnel ;

Graphique 19 : Profils des répondants ;

Graphique 20 : Evaluation des données fournies ;

Graphique 21 : Facilité de communication ;

Graphique 22 : Raisons de la difficulté de communication avec les administrations


publiques ;

Graphique 23 : Moyens de communication avec l’AP ;

Graphique 24 : Moyens de communication en fonction de l’âge ;

Graphique 25 : Evaluation de la communication ;

Graphique 26 : Taux de répondants ayant effectué ou pas une réclamation ;

Graphique 25 : Moyens utilisés pour les réclamations ;

Graphique 26 : Raisons de la difficulté d’effectuer une réclamation ;

Graphique 27 : Perception des citoyens par les Administrations Publique ;

Graphique 28 : Service d'orientation dans les Administrations Publiques ;

Graphique 29 : Chargé de communication dans les Administrations Publiques ;

Graphique 30 : Mode de gestion de la file d'attente dans les Administrations Publiques ;

Graphique 31 : Chargés de relation publique dans les Administrations Centrales ;

Graphique 32 : Mode de gestion des réclamations dans les Administrations Publiques ;

Graphique 33 : Présence dans les réseaux sociaux des Administrations Centrales ;

Graphique 34 : Community Manager dans les Administrations Centrales ;

Graphique 35 : Web Master dans les Administrations Centrales ;


212

Graphique 36 : Content Manager dans les Administrations Centrales ;

Graphique 37 : Bureau de projet dans les Administrations Centrales ;

Graphique 38 : Perception des citoyens par les Délégations Régionales ;

Graphique 39 : Service d'orientation dans les Délégations Régionales ;

Graphique 40 : Chargé de communication dans les Délégations Régionales ;

Graphique 41 : Chargé des relations publiques dans les Délégations Régionales ;

Graphique 42 : Portail Web dans les Délégations Régionales ;

Graphique 43 : Web Master dans les Délégations Régionales ;

Graphique 44 : Bureau de projet ;

Graphique 45 : Perception des citoyens par les Institutions de Retraites et de Prévoyance


Sociale ;

Graphique 46 : Chargé des relations publiques dans les Institutions de Retraites et de


Prévoyance Sociale ;

Graphique 47 : Présence dans les réseaux sociaux des Institutions de Retraites et de


Prévoyance Sociale ;

Graphique 48 : Community Manager dans les Institutions de Retraites et de Prévoyance


Sociale ;

Graphique 49 : Content Manager dans Institutions de Retraites et de Prévoyance Sociale.

213