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DU MAROC
PROJET DE FIN D'ETUDES
Pour l'obtention du Diplôme de l'ENCG
Filière Commerce – Option Marketing et Action Commerciale
Soutenu publiquement par
Maryam EL YACHIOUI
Juin 2014
_____________________
Le Citizen Relationship Management (CiRM) au service du secteur public et du citoyen
Etude de l’impact du CiRM sur l’optimisation de la relation Administration-Citoyen
Directeurs de projet
M. Hatim BENYOUSSEF, Professeur, ENCG de Kénitra
M. Mohamed Amine EL MAHFOUDI, Directeur des Système d’Information,
Fondation Mohamed VI
JURY
M. Hassan AZDIMOUSA, Professeur, ENCG de Kénitra
M. Hatim BENYOUSSEF, Professeur, ENCG de Kénitra
Année universitaire 2013/2014
1
2
Remerciements
Mon projet de fin d’études présenté dans ce rapport a été rendu possible grâce à
l’École Nationale de Commerce et de Gestion de Kenitra où j’ai suivi ma formation pendant 5
ans.
Plus particulièrement, je remercie mes parents mes frères Hamza et Salmane sans
qui mes études n’auraient été possibles.
3
Résumé
L’utilisation des TIC comme moyen de transformation des entreprises n’est plus à
démontrer dans le domaine du CRM.
Nous avons donc aujourd’hui à notre disposition des outils non seulement pour
notre vie quotidienne ou professionnelle, mais aussi au service de la modernisation de nos
institutions publiques afin d’améliorer la Gestion de la Relation-Citoyen (Citizen Relationship
Management (CiRM))
Encore faut-il rendre cela possible et passer maintenant des intentions aux
réalisations !
Tout d’abord ne confondons pas les outils, les réseaux, les portails, la gestion des
informations avec le but, qui est l’amélioration de nos services publics. Se lancer dans la
technologie pour la technologie, sans projet de service et sans cahier des charges établi
auprès des utilisateurs serait une erreur de gestion et peut être même une dépense inutile.
Par ailleurs, les administrations centrales ne sont pas les seuls acteurs car les
collectivités locales ont là une carte majeure à jouer.
Enfin, c’est en assimilant des techniques désormais matures parce que rodées dans
les entreprises et le monde des affaires que les administrations peuvent enrichir leurs
métiers.
4
Sommaire
Remerciements…………………………………………………………………………………………….2
Résumé…………………………………………………………………………………………………………3
Sommaire……………………………………………………………………………………………………..4
Introduction………………………………………………………………………………………………..12
5
Chapitre 3 : Cas de la Fondation Mohamed VI de Promotion des Œuvres
Sociales de l’Education-Formation…………………………………………………………….122
Conclusion…………………………………………………………………………………………………202
Annexes…………………………………………………………………………………………………….207
6
Listes des abréviations
AP : Administration Publique
Ar : Arrondissement
CL : Collectivités Locales
DM : Département ministériel
DR : Délégations Régionales
EP : Etablissement Publique
M : Municipalité
7
Listes des annexes
Pièce Jointe : CD ;
8
Introduction
« Mettre le citoyen au centre de toute la construction du Service Public et du service de
l’Etat, revient en fait pudiquement à suivre à 10 ans de distance la démarche des
opérateurs télécoms, des banques ou de la grande distribution vis-à-vis du ‘’Client Roi ‘’ »1
Dès le milieu des années 1990, des pays comme la Corée, la France, les Etats Unis
prennent conscience du potentiel des TIC pour l’amélioration de leurs relations tant à
l’interne qu’avec leurs différents publics. En effet, les citoyens sont devenus aujourd’hui
plus exigeants vis-à-vis de l’administration. Ils souhaitent notamment qu’elle propose des
services de plus en plus interactifs, disponibles et personnalisés qu’ils trouvent dans le
secteur marchand.
----------------------------------------------------------
1
Eric Billiaert, Etienne Veyret, e-Gov 2.0 : les clés du succès-Choisir et construire son chemin vers le succès-les
meilleurs pratiques, les modes opératoires, Livre blanc, Juin 2009
9
Les TIC ont donc révolutionné toutes les techniques de gestion. Ces technologies ont
permis en effet d’offrir des services aussi performants que diversifiés qui ont largement
contribué à la mondialisation de l’économie et à l’internationalisation des échanges : « Les
changements spectaculaires intervenus quant à l’importance et la portée des moyens
techniques d’information ont été le fait marquant des années 90 et continuent de l’être »2
Le Maroc n’échappe pas à cette révolution technologique. Son ouverture sur l’Europe
lui a permis en effet d’être au courant de ces mutations, mais aussi de les suivre dans la
mesure du possible.
--------------------------------------------------
2
Saacs, 2 Broekman & Mogale, 2005
3
Conseil Economique, Social et Environnemental (CESE), La gouvernance des services publics, AS n°13/ 2013
10
Pourtant, force est de constater que toutes ces expériences n’ont encore que peu
d’incidence sur la perception du citoyen, laquelle reste d’autant plus négative que les
niveaux d’exigence de la société se sont élevés. Trop compartimentées, peu connues ou
expliquées, trop peu cohérentes, ces tentatives de réforme expriment l’absence d’une vision
globale et d’une démarche coordonnée, empêchant par là toute lisibilité de la politique et de
l’action des pouvoirs publics en la matière.
11
La finalité de cette étude est donc de disposer d’une meilleure connaissance du vécu
des citoyens, usagers des services publics, et d’analyser le mode de gestion de la relation
citoyen actuel des administrations marocaines.
Afin de répondre à ces questions, il apparaît judicieux de traiter dans une première
partie une revue de la littérature sur la notion du Citizen Relationship Management. Cette
partie est divisée en cinq Chapitres. Le premier sera dédié à la définition des concepts et le
contexte du CiRM. Dans un deuxième Chapitre, nous mettrons en évidence l’importance de
l’e-administration comme étant un vecteur d’amélioration de la relation Administration-
Citoyen. Nous aborderons ensuite la convergence entre approches mercatiques et finalités
d’une administration publique ainsi que les caractéristiques de la gestion de la relation «
usager ». Enfin, un cinquième chapitre qui met en avant les meilleures pratiques en matière
de CiRM et d’e-administration dans le monde.
13
14
Chapitre 1 : Définitions et contexte
du Citizen Relationship
Management (CiRM)
nouveau concept qui commence à susciter un grand intérêt de la part des services
publics. Il s’agit donc de définir celui-ci et de comprendre les enjeux qu’il engendre pour
les administrations publiques. Ainsi, dans cette première partie de ce Chapitre nous
traiterons l’émergence du CiRM, puis dans un second temps nous montrerons le
passage du concept de CRM au concept du CiRM. Enfin, nous proposerons un modèle
de mise en place d’un système CiRM.
I. L’émergence du CiRM :
L'administration publique (AP) est souvent ignorée dans le débat sur la relation entre
le gouvernement et les citoyens même si elle joue un rôle essentiel dans la façon dont le
15
gouvernement exerce son rôle au sein de la société. Les pratiques et les capacités
administratives sont souvent englobés dans les discussions générales de gouvernement et
sont rarement abordées voire du tout (Rohr, 1986; Waldo, 1984). En moyenne, les citoyens
ont plus de contacts avec les fonctionnaires que leurs représentants élus au long de leur vie.
Ils connaissent les politiques et la structure de l'Etat à travers leurs interactions avec
l'administration publique, celle-ci étant pour l'application de la loi de l'instance ou des
organismes de service public. Les administrations publiques locales sont un facteur
important pour le renforcement de la confiance dans la relation.
16
Ainsi nous proposons la définition suivante : La gestion de la relation citoyen (CIRM)
désigne un ensemble de pratiques de gestion, de canaux, et de solutions technologiques qui
cherchent à utiliser la gestion de la relation client (CRM) du secteur privé dans le secteur
public. Les objectifs du CiRM sont :
Afin d’améliorer cette relation, les gouvernements doivent placer les besoins des
citoyens au centre de leurs réflexions et leur offrir des services personnalisés, qui soient
accessibles 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7 au travers d’un point d’accès unique. Ceci
implique une intégration des différents départements, une collaboration entre offices qui va
au-delà de la hiérarchie établie. En effet, les citoyens attendent aujourd’hui du
gouvernement une administration qui soit plus efficiente, de meilleurs services en termes
d’accessibilité et de navigation, de rapidité, d’intégralité et d’intégration entre les différents
canaux de communication, de même qu’une meilleure participation à la vie démocratique.4
Le concept de CRM peut constituer une bonne base pour les administrations
publiques afin d’optimiser la relation avec le citoyen. Cependant, il existe quelques
différences substantielles entre la relation client – entreprise et celle entre le citoyen et le
gouvernement.7
Par exemple, le CRM se fonde sur une situation de marché concurrentielle alors que
le gouvernement agit en tant que monopoleur et les administrations publiques ne sont pas
concernées par l’acquisition et la rétention de leurs clients, qui n’ont d’autres choix que de
s’adresser à l’office publique délivrant la prestation dont ils ont besoin. De même, les
administrations publiques devant suivre une philosophie démocratique, tous les « clients »
de l’Etat doivent être servis, il ne s’agit pas d’identifier et de retenir uniquement les « clients
» les plus profitables. C’est pourquoi les instruments du CRM doivent être adaptés avant
d’être utilisés, afin d’éviter de transformer la relation citoyen – administrations publiques en
simple transaction commerciale passive, mais au contraire de la développer vers une
interaction, un engagement politique toujours plus importants.8
-----------------------------------------
4
KANNABIRAN G., XAVIER M. J., ANANTHARAAJ A., 2004, Enabling E-Governance through citizen relationship
management-concept, model and applications, p.223-225
5
http://marketingteacher.com/Lessons/lesson_crm.htm
6
KANNABIRAN G., XAVIER M. J., ANANTHARAAJ A., 2004, op. cit., p.225
7
DAUM R., 2002, Citizen Relationship Management und Electronic Government, p.82
8
SCHELLONG A., 2005, CRM in the public sector: towards a conceptual research framework, p.32
18
pouvoir personnaliser l’offre publique et de développer des relations avec la population. Le
fait de pouvoir fournir en un seul contact une réponse à toutes les demandes du citoyen
requiert l’installation de nouvelles applications, de même que l’intégration des différentes
applications et des systèmes existants. Grâce à la mise en application d’un système de CiRM,
les offices publics ont la possibilité de stocker et d’accéder de manière centralisée à
l’immense quantité de données dont le gouvernement dispose sur les citoyens de façon
disséminée et de compléter ces informations afin d’obtenir un profil complet des citoyens.
Ceci doit permettre de mieux comprendre les citoyens et leurs besoins.9
Les TIC offrent de plus amples possibilités d’obtenir des informations sur les citoyens
et leur comportement face à l’e-gouvernement, notamment le « Log Mining » qui délivre
entre autres des données quant à l’heure et à la date de connexion, l’adresse IP, le browser,
etc.
----------------------------------------------------
9
KANNABIRAN G., XAVIER M. J., ANANTHARAAJ A., 2004, op. cit., p.225, p.225-229
L’analyse de ces données permet d’obtenir des statistiques quant au nombre moyen
de pages vues par les utilisateurs, la durée moyenne de visite d’une page ainsi que la
fréquence d’utilisation des offres proposées sur la page (nombre de téléchargement d’un
19
formulaire par exemple). Les informations ainsi obtenues permettent d’améliorer les sites
web des administrations publiques, notamment par l’amélioration de la navigation, la
personnalisation.10
Ensuite, lorsque les profils des citoyens ont été obtenus, le système de CiRM permet
d’intégrer toutes les informations dans une base de données centralisée.
Ces données seront employées par les prestataires de service. Les banques et les systèmes
de paiement sont un autre élément essentiel du système dès qu’il est nécessaire que des
20
transferts d’argent aient lieu entre prestataires de service et citoyens. Enfin, les fournisseurs
de technologie sont responsables d’acheminer les prestations de service et les informations
à travers le système.11
------------------------------------------
11
KANNABIRAN G., XAVIER M. J., ANANTHARAAJ A., 2004, Enabling E-Governance through citizen relationship
21
Figure1 : Modèle conceptuel de CiRM
Source: KANNABIRAN G., XAVIER M. J., ANANTHARAAJ A., 2004, Enabling E-Governance through citizen
relationship management-concept, model and applications, Journal of Services Research, Volume 4, Number
2, p.231
• Identifier
Cette fonction a pour but de reconnaître le citoyen à l’aide d’une procédure de login
unique qui doit ensuite permettre de lui fournir tous les services désirés de manière
personnalisée. Ceci requiert une centralisation des données, jusqu’alors enregistrées
localement par chaque département. Si cette fonctionnalité n’est pas correctement assurée
par le CiRM, le citoyen devra accéder aux prestations de service par les différentes interfaces
des différents services de manière décentralisée.
Les prestataires de service sont ainsi susceptibles de lui demander à nouveau des
informations qu’il a déjà fournies à un ou plusieurs autres offices, ce qui entraîne une perte
de temps pour les deux parties et une redondance inutile de l’information. C’est pourquoi
une base de données doit être mise en place afin d’obtenir aussi une image complète de
tous les attributs d’un citoyen, comme par exemple sa date de naissance, son employeur, sa
plaque d’immatriculation, son groupe sanguin, ses voyages à l’étranger etc. Il serait ainsi plus
facile de cibler des groupes de citoyens dans le cadre pour certaines politiques sociales,
22
comme la lutte contre l’exil rural par exemple et de personnaliser les informations et les
prestations offertes aux citoyens. Cependant, le système doit être en mesurer de gérer les
droits d’accès à l’information afin de garantir la protection des données.12
• Concevoir
• Servir
23
Cette dernière fonction concerne la protection des citoyens contre le risque que l’une
des prestations ne soit pas ou mal délivrée. Il est important que le citoyen puisse obtenir
facilement une aide rapide et compétente, particulièrement lorsque certains secteurs vitaux
comme ceux de la santé ou de la sécurité sont concernés. Ainsi, un call-center avec un
numéro unique permettant d’obtenir des informations à propos de toutes les prestations
administratives et de formuler des plaintes, remarques et feedbacks est une solution
pouvant être déployée.15
Un tel concept est théorique. Il ne tient pas compte des facteurs externes
susceptibles de venir perturber la mise en application d’un tel système. En effet, le facteur
humain est par exemple très important dans un tel cas car le déploiement de ce concept va
de pair avec un grand changement culturel et organisationnel au sein du gouvernement et
pour les citoyens.
Ainsi, les employés étatiques doivent être formés à l’utilisation d’un tel système,
doivent abandonner leur manière fragmentée et départementale de travailler et doivent
être convaincus de son bien-fondé. Sans eux, un concept de CiRM éprouvera beaucoup de
difficultés à être mis en place. De même, les citoyens devront faire face à un changement de
mentalité dans leur relation face au gouvernement. Enfin, il ne faut pas oublier que la
protection des données est un aspect critique de la mise en place d’un système de CiRM et
ne pas négliger l’impact des conditions cadres de l’e-gouvernement, tels que la fraction
numérique ou les facteurs d’adoption de l’e-gouvernement dans la réussite ou l’échec de la
mise en place d’un système d’e-gouvernement orienté citoyen.
Les TIC ont révolutionné les modes de gestion du secteur privé. Qu’en est-il pour le
secteur public ? L’administration électronique ou e-administration serait-elle la solution afin
d’améliorer la relation Administrations-citoyen ?
-----------------------------------------------
15
KANNABIRAN G., XAVIER M. J., ANANTHARAAJ A., 2004, Enabling E-Governance through citizen
relationship management-concept, model and applications, p.234-235
24
Chapitre 2 : L’e-administration :
vecteur d’amélioration de la
relation administration/citoyen
Comme pour le secteur privé, l’utilisation des TIC dans le secteur public est
incontournable pour l’amélioration de la relation Administration-Citoyen. Dans ce qui
25
I. E-gouvernement, e-administration : la clarification des
notions :
1. Définitions
Depuis l’avènement des ordinateurs, les administrations publiques sont de grandes
consommatrices de technologies de l’information et de la communication (TIC). A l’instar des
entreprises privées, les premières applications informatiques ont été l’automatisation des
tâches de traitement de masse utilisant ainsi la puissance de calcul des gros ordinateurs
centraux. Puis l’évolution technologique a permis de passer de l’informatique de gestion aux
systèmes d’information, véritable support aux activités des métiers. Désormais, depuis une
décennie, les administrations ont recours aux technologies basées sur l’Internet.
2. Modèle de l’e-gouvernement :
L’e-gouvernement se décompose en 3 grands domaines17 :
1. la e-administration (synonymes : administration en ligne, administration électronique cyber
administration) qui est en fait l'application du e-gouvernement dans sa relation avec les
citoyens et les entreprises en tant qu'administrés. C'est le domaine de la prestation
électronique de service qui consiste à offrir aux administrés - citoyens et entreprises - la
possibilité de procéder en ligne à leurs transactions avec l'administration publique.
17
Saint-Amand Gilles E. Gouvernement en ligne : Cadre d’évolution de l’administration électronique Janvier
2004,révisé en Juillet 2005
27
Figure 2 : Les 3 grands domaines de l’e-gouvernement
Source : Christine Aïdonidis, Giorgio Pauletto, e-Administration : enjeux et facteurs clés de succès, V
1.0 / 2007-04-23
3. Phases de l’e-gouvernement
Dans les modèles G2C, on trouve une multitude d’applications web qui mettent à
disposition du citoyen des informations et qui rendent possible les transactions entre l’e-
gouvernement et les citoyens. Dans ces relations, il est possible de distinguer différentes
phases selon leur degré de sophistication :
Source: ASGHARI R. (Hrsg), 2005, E-Government in der Praxis – Leitfaden für Politik und Verwaltung,
S&S Verlag, Frankfurt, p.20
28
Dans la première phase, appelée phase d’information, les pages web des
administrations publiques servent uniquement à diffuser de l’information statique et le plus
souvent basique ; il n’y a pas d’interaction entre le citoyen et l’office.18
29
II. Qu’est-ce qu’une e-Administration :
• Une e-Administration ce n’est pas seulement la mise en ligne de services. Il s’agit d’une
transformation plus profonde où l’on doit passer d’une logique d’« organisation-centrique »
à « citoyen-centrique ». Une transformation e- business ne se construit pas sur sa propre
activité, ses « pro- duits à vendre » ou prestations à fournir, mais sur l’alignement de son
organisation, de son fonctionnement sur les besoins de ses clients aussi uniques soient-ils
pris individuellement ;
• Construire une stratégie d’évolution vers l’e-Administration ne doit pas seulement s’attacher
à la délivrance de services vers l’usager, le contribuable, le cotisant… Il s’agit également
de développer une relation collaborative avec d’autres entités publiques ou parapubliques.
Nous parlons alors de gestion inter-administration ;
André Siegfried
• L’orientation vers le citoyen non plus en terme de structure interne mais vu sous l’angle d’un
service dédié à une situation déterminée d’une personne physique ou morale, la Gestion
de la relation usager ;
• La gestion collaborative inter-administration rendue nécessaire par notre organisation du
secteur public français que ce soit en termes de responsabilités que de stratification des
compétences.
En second lieu, devenir une e-Administration c’est également s’offrir une opportunité
d’accroissement de sa performance pour une plus grande compétitivité intrinsèque et par
voie de conséquence de l’ensemble de la nation.
30
3. « e-Administration » et « e-démocratie » :
« S’il ne fallait retenir qu’une vertu des Technologies de l’Information et de la
Communication ce serait celle-ci : la possibilité d’offrir à chacun une tribune, un espace de
liberté, d’expression. »
André Santini
L’e-démocratie est un nouveau concept qui a émergé depuis 1999. C’est en effet,
l’utilisation des technologies de l’information comme moyen de donner davantage de
prérogatives aux individus dans leur vie citoyenne et leurs relations avec les assemblées. Le
vote en ligne, sujet à de nombreux débats, n’est que la partie visible de l’iceberg. L’objectif
de l’e-démocratie est de faciliter la participation du citoyen à la vie de son administration
autour d’une contribution par voie de référendum, de recueils d’avis mais également
de plaintes, de position sur des enquêtes d’utilités publiques, propositions de projets et
idées. Les possibilités sont nombreuses. L’enjeu est de s’assurer que ce mode de
consultation permet de développer une approche suffisamment large pour être
représentative de l’opinion publique puisqu’il ne s’agit pas de travailler sur la base
d’échantillons comme pour un sondage. C’est ce qui explique pourquoi les technologies de
l’information ne doivent pas simplement se résumer à Internet. Ces technologies
prennent leur essor sous l’angle de la communication y compris par un simple téléphone.
Vouloir développer une démarche de e- démocratie représente également un changement
du mode de fonctionnement des organisations habituées à recevoir et traiter les demandes
du public. On comprend aisément qu’une telle initiative nécessite une approche proactive
où l’administration doit aller au contact du public pour en retirer les opinions. L’e-
Administration s’attache à l’utilisation des solutions issues des TIC, l’e-business, dans la
transformation des services qu’il apporte aux citoyens, ses moyens de changer
profondément les procédures internes et les modes de travail de l’agent, ses relations avec
sa hiérarchie ainsi que celles avec ses partenaires publiques et privés. L’e-Administration est
donc davantage tirée vers la notion de service qu’apportent une administration et sa
performance intrinsèque. La dimension politique au sens vie de la cité y est peu présente
même si l’e-Administration a pour point commun de vouloir mieux servir le citoyen.
31
III. Transposition du modèle e-business à l’e-administration :
Emprunté d’un vocable utilisé dans le secteur concurrentiel, nous avons l’habitude de
qualifier le passage d’une entreprise de type « Brick and Mortar » au « Click and Mortar »
lorsqu’elle développe une stratégie e-business sur les trois pans de son écosystème :
• Le « sell side » matérialise tant ses relations commerciales avec ses clients que les services que
l’entreprise lui propose.
• Le « inside » c’est-à-dire sa gestion interne.
• Le « buy side » pour ses relations partenariales et achats fournisseurs.
32
de l’objectif de « guichet unique » ou plus exactement unifié. La différence essentielle est
l’approche multicanal. En second lieu, c’est le terme même de « service » qui mérite d’être
explicité. Il prend différentes formes selon l’activité de l’administration et les besoins du
citoyen. Par service, nous pouvons comprendre :
Ø L’information souvent considérée à tort comme première étape car elle correspond à une
réelle attente rarement satisfaite. Prenons un exemple où l’accès à l’information n’est pas
chose courante : Guide de l’ensemble des démarches que doit réaliser une famille lors
d’un changement de domicile, des aspects fiscaux relatifs aux cotisations et remboursements
sociaux aux questions familiales comme l’inscription scolaire, les formalités pour le
téléphone, l’eau, électricité… sur ce premier exemple existe une multitude d’informations
prises individuellement et correspondant aux missions intrinsèques des organisations
concernées sans prise en compte de la dimension globale de l’attente de l’usager ;
Ø La procédure en ligne ou télé-procédure pouvant s’apparenter à la dématérialisation de
formalités existantes ou à venir. Trois critères permettent d’en qualifier l’opportunité
indépendamment de la capacité d’usage par le citoyen : la pérennité du service proposé, la
fréquence et le volume ;
Ø Le service d’interaction avec l’usager, c’est-à-dire l’échange entre le citoyen et
l’administration. Il peut se construire en mode réactif d’assistance à l’usager et de résolution
de ses difficultés. Nous constatons dans ce domaine l’évolution des services rendus par les
centres d’appels en particulier et le développement de l’e-mail dans les relations
usager/administration. Il s’agit également de provoquer l’interaction par l’anticipation et la
compréhension des problématiques de l’usager dans des périodes particulières et
spécifiques pour lui. L’exemple le plus flagrant étant l’institution d’une relation d’assistance à
l’intégration d’une nouvelle famille dans un quartier, une ville ou encore lors d’une
naissance, d’un mariage, d’une entrée des enfants à l’école…, autant d’opportunités sans
compter les événements propres à l’administration.
33
business que l’on souhaite donner à son administration. Il comprend principalement trois
variables :
Ø La relation entre le service délivré à l’usager et son système d’information interne. Réelle
courroie de transmission, cette dimension doit s’inscrire non seule- ment en terme d’outils
mis à disposition, mais aussi d’un point de vue organisationnel pour répondre à des
critères de satisfaction de l’usager, de temps de réponse et de performance de
l’administration ;
Ø La dimension fonctionnelle de l’administration c’est- à-dire l’optimisation de son système
de gestion propre où l’efficience doit être la locomotive sur l’ensemble des tâches
administratives de gestion budgétaire, comptable, de ressources humaines…
La transposition de ces deux modèles nous paraît aisée. Qu’en est-il pour le
marketing stratégique et le marketing opérationnel ?
34
Chapitre 3 : Convergence entre
approches mercatiques et finalités
d’une administration publique
toutes les contraintes de l’environnement sociodémographique, concurrentiel, légal,
culturel,…, dans lequel elle évolue. Pour BUTLER ET COLLINS22 le marketing est passé
d’un marketing transactionnel, plutôt orienté produit à un marketing relationnel,
plutôt orienté client, ce qui correspond davantage aux attentes des administrations
publiques concernant leurs rapports avec le citoyen, plus particulièrement l’usager.
De ce fait nous montrerons dans une première partie le rapprochement du marketing
et de l’AP. Ensuite, nous verrons en quoi l’e-administration répond à une démarche
----------------------------------------------------
22
BUTLER Patrick, COLLINS Neil (1994) Political marketing : structure and process, European journal of marketing.
35
I- Rapprochement du marketing et de l’administration
publique :
----------------------------------------------------
23
LEHU Jean-Marc (2012) L’encyclopédie du marketing commentée et illustrée.
24
BUTLER Patrick, COLLINS Neil (1994) Political marketing : structure and process, European journal of marketing.
25
MORGAN Robert, HUNT Shelby (1994) The commitment-trust theory of relationship marketing, Journal of marketing.
26
BECHTOLD-ROGNON Evelyne, LAMARCHE Thomas (2011) Manager ou servir ?
36
2. Caractéristiques de l’Administration Publique
Avant de mettre en exergue les caractéristiques de l’Administration Publique, le
tableau ci-dessous nous donne un aperçu des différences importantes entre l’entreprise et
le secteur public.
Tableau 2 : Modèle du secteur privé et du secteur public
Modèle du secteur privé Modèle du secteur public
Choix individuel sur le marché Choix collectif politique
Demande et prix Besoin en ressource
Action privée à huis clos Action publique ouverte à tous
Equité du marché Equité des besoins
Recherche de la satisfaction du marché Recherche de la justice
Règne du client Citoyenneté
Concurrence comme instrument du marché Action collective comme instrument de la
politique
Arrêt de la relation comme stimulus Réclamation comme condition
Source : (Stewart et Ranson 1988, p. 15)
Ce tableau montre clairement que le secteur public est dirigé par des raisonnements
et des valeurs totalement différents de ceux qui dirigent le secteur privé. Ainsi, là où le
secteur privé dépend des choix individuels des consommateurs, le secteur public, lui,
dépend des décisions collectives. Quand le secteur privé est dirigé par le prix et la demande,
le secteur public se concentre sur les besoins en ressources, indépendamment, jusqu’à une
certaine mesure, du prix et de la demande. D’autres caractéristiques du modèle de secteur
public sont l’équité des besoins, la recherche de la justice, la citoyenneté et l’action
collective comme instrument politique. Au final, alors que dans le secteur privé un
consommateur peut simplement arrêter sa relation avec la compagnie, dans le secteur
public il ne peut pas sortir de cette relation mais seulement se plaindre de celle-ci.
Nous allons voir quels sont les produits, les acteurs et les processus de
l’Administration Publique afin de mieux comprendre ce marché.
La figure qui suit nous donne les mots clés pour appréhender le marché de
l’Administration Publique, que nous étudierons dans les sections suivantes:
37
Figure 4: Le marché de l’Administration Publique: Acteurs, produits et processus
Source : Adreaas M. Kaplan, APPORTS ET LIMITES DU MARKETING DANS L’ADMINISTRATION
PUBLIQUE, Février 2007.
• Produits :
38
contribue ou non à leur coût en payant des impôts ; tout le monde peut profiter des espaces
verts collectifs. Il y a comme une obligation collective de fournir les ressources
indispensables aux biens publics. Cependant, il ne faut pas utiliser le terme bien public
comme synonyme de produit de l’Administration Publique. On retrouve rarement l’aspect
de non-rivalité dans l’Administration Publique, quand on prend par exemple le système
d’allocation des places dans les universités allemandes. Les places sont allouées en fonction
des résultats du baccalauréat. Ainsi, bien que l’allocation des places dans les universités
allemandes soit un produit de l’Administration Publique, elle ne peut pas être considérée
comme un bien public puisqu’il n’y a pas de place pour tout le monde, les étudiants sont
rivaux car ils peuvent être exclus du choix.
L’Administration Publique offre des services plutôt que des biens. Les services ont les
caractéristiques suivantes : intangibilité, inséparabilité, hétérogénéité et périssabilité.
(Parasuraman et al. 1988; Zeithaml et al. 1985). En plus, les problématiques typiques
rencontrées dans les services sont les mêmes dans l’Administration Publique. L’intangibilité
implique des problèmes d’échantillonnage et d’évaluation. L’inséparabilité limite le nombre
d’opérations possibles. L’hétérogénéité rend plus difficile le contrôle de la qualité, et la
périssabilité implique des questions de stockage dès que la demande fluctue (Parasuraman
et al. 1988; Zeithaml et al. 1985).
Les équipements, les contraintes et les devoirs sont les principaux produits de
l’Administration Publique (Butler et Collins 1995). Les équipements correspondent à des
biens tels que les ponts, les musées, ou bien ils correspondent à des services telles que la
santé, l’éducation, la police, donc ils sont généralement considérés de façon positive par les
citoyens. En ce qui concerne les contraintes, elles interdisent certains comportements (par
exemple l’interdiction de fumer dans les lieux publics) et agissent comme des lois et des
règlements. De tels lois et règlements sont bénéfiques pour l’intérêt général, mais entravent
l’intérêt particulier. La contrainte individuelle est envisagée comme le prix à payer au profit
du bénéfice public. Quant aux devoirs, ils rendent obligatoires certains comportements et
sont généralement accompagnés de sanctions. Là encore, dans l’optique de l’intérêt général,
on demande aux citoyens de faire des efforts, par exemple payer les impôts.
• Acteurs :
39
Dans cette section, nous présenterons l’Administration Publique en tant
qu’organisation, ainsi que les acteurs principaux avec qui elle doit interagir, à savoir les
pouvoirs politiques, les citoyens et les concurrents du secteur privé.
A propos des pouvoirs politiques, ils sont très importants pour l’Administration
Publique puisqu’ils définissent les règles et donnent la direction à prendre. Les hommes
politiques sont en charge du développement des produits nouveaux et sont responsables en
dernier recours des activités et actions de l’Administration Publique.
Concernant les citoyens, leur principale caractéristique est de former un groupe plus
hétérogène que celui des clients. La plupart des entreprises privées procèdent à un ciblage
de leurs clients, d’où une relative homogénéité de ce groupe. Les produits de
l’Administration Publique sont consommés par un large éventail de personnes, allant de
l’ouvrier au doctorant. Malgré cette grande hétérogénéité, la citoyenneté renvoie à une
notion d’égalité, c’est-à-dire que tous les citoyens sont supposés être traités de façon égale
40
quel que soit le niveau de leurs revenus ou de tout autre critère. « Cette idée est renforcée
par le fait que de nombreux services publics sont gratuits sur le lieu de délivrance et le lien
entre utilisation et paiement est long et ténu. De plus, on ne sait pas vraiment quel citoyen
est le consommateur: est-ce le contribuable, le patient, l’élève, le parent ou la société en
général? » (Collins et Butler 1995, p. 89). On peut ajouter que les citoyens sont contraints à
être loyaux envers leur nation, c’est-à-dire qu’ils ne peuvent pas sortir de la relation mais ils
doivent faire entendre leur voix lorsqu’ils se plaignent (Hirschman 1970).
En comparaison des concurrents du secteur privé, les produits du secteur public sont
offerts dans des cadres concurrentiels très divers, allant des monopoles légaux aux situations
de concurrence quasi parfaite, sans aucune mesure de protection (Common et al. 1993). Par
exemple, Collins et Butler (1995) nous racontent qu’en Angleterre, le service papeterie de Sa
Majesté détient le monopole pour la presse du Parlement, mais il est en concurrence avec
les éditeurs privés pour les autres produits de sa gamme. Les fournisseurs du service public
sont de plus en plus exposés à la menace que constitue pour eux la privatisation.
• Processus :
Cependant, l’Administration Publique comporte quatre spécificités qui ne lui font pas
appréhender le client de la même manière que la plupart des compagnies privées :
• L’Administration Publique n’a pas autant besoin du client qu’une compagnie privée
Selon Lamb (1987) elle est moins exposée au marché puisque qu’elle reçoit une partie de ses
revenus de l’Etat et pas seulement directement du client qui achète ses services. Par
exemple, les universités allemandes sont presque entièrement financées par les taxes et non
par les cotisations des étudiants. C’est la raison pour laquelle il est difficile d’introduire la
notion de client en ce qui concerne les étudiants.
-----------------------------------------------------------
27
Kotler et al. 2005, p. 922 et p. 90
43
• Les clients sont captifs
Pour la plupart des services de l’Administration Publique, les clients sont captifs, soit
parce qu’il n’y a pas d’offre concurrente (la délivrance de passeport n’est effectuée que par
l’Etat), soit parce que la loi les y oblige (les enfants et les adolescents sont obligés d’aller à
l’école jusqu’à un certain âge). Bon et al. (1977, p. 26) constatent que « la plupart des
administrations [ont rendu] […] obligatoire ou indispensable le recours à leurs services.
L’usager est donc forcé de se soumettre aux conditions qui lui sont faites ». Cette
caractéristique du secteur public est en contradiction totale avec le principe de souveraineté
du consommateur dans le secteur privé, qui stipule que le client peut décider s’il veut ou
non acheter, par exemple, du pain.
Alors que le secteur privé se concentre sur les segments du marché potentiellement
intéressés par son offre, l’Administration Publique doit se concentrer sur des groupes peu
intéressés voire même opposés. Un bon exemple pourrait être l’importante population de
fumeurs directement ciblés par les campagnes anti-tabac.
« Le marketing dans les services publics permet une relation ascendante des publics
vers les organisations, ce qui induit des prestations plus adaptées et donc une capacité de
résistance accrue aux concurrences directes ou indirectes » (Lamarche 1998, p. 49).
L’analyse du comportement du consommateur peut apporter une meilleure compréhension
du client des services publics. Pourtant l’analyse du marché et du comportement des
consommateurs de l’Administration Publique est souvent inexistante.
Une bonne segmentation permet dans un premier temps de savoir quels sont les
différents types de consommateurs existants. Si on prend l’exemple du secteur de
l’éducation, deux segments de consommateurs doivent être traités différemment : d’un côté
les étudiants proprement dits, et de l’autre les contribuables ne bénéficiant pas de
l’éducation en université.
-------------------------------------------
28
KOTLER Philip, DUBOIS Bernard (2009) Marketing management.
46
Nous allons donc étudier si l’e-administration correspond réellement à cette
approche, à travers d’une part, la démarche stratégique, puis d’autre part la démarche
opérationnelle.
Les usagers internautes attendent des institutions publiques une prise en charge plus
personnalisée. L’usager veut donc que l’administration traite son cas personnel et apporte
une réponse à sa situation. Le marketing permet à l’Administration Publique de mieux cerner
les besoins des usagers afin de mieux les satisfaire. Selon LAMARCHE29, « le marketing dans
les services publics permet une relation ascendante des publics vers les organisations, ce qui
induit des prestations plus adaptées et donc une capacité de résistance accrue aux
concurrences directes ou indirectes ».
-------------------------------------------
29 .
LAMARCHE Thomas (1998) Développement du marketing et recomposition du service public
47
L’e-administration a pour objectif de traiter de manière centralisée, coordonnée et
uniforme l’ensemble des procédures électroniques émanant des administrations centrales,
quels que soient les ministères concernés afin d’apporter des gains de temps et un confort
d’utilisation aux usagers. Elle doit par ailleurs permettre des échanges d’informations sur les
citoyens entre administrations, et inciter les pouvoirs publics à organiser leurs services en
fonction des besoins des administrés et non en fonction de leur structure interne. L’e-
administration répond parfaitement à cette exigence, ne serait-ce que par l’utilisation du
Web 2.0, nouvelle interface entre administrations et citoyens. Le Web 2.0 est appelé «
Internet social ». Il répond aux besoins de s’exprimer, de partager et de réagir en temps réel.
L’administration souhaite faire évoluer sa relation avec les citoyens et usagers en proposant
davantage d’interactivité et des informations mises à jour. Le citoyen a la possibilité de
mettre au service de l’administration ses suggestions sur les services de l’administration.
Selon ALFORD30, « les bénéficiaires des services sont non seulement attirés par la
consommation de biens matériels, mais aussi par la réalisation de valeurs symboliques,
sociales et normatives. Les organisations publiques doivent répondre à ces besoins, non
seulement parce que les instances politiques leur demandent de le faire, mais aussi parce
qu’elles ont besoin de recevoir un large éventail de choses de la part des bénéficiaires des
services, en plus de l’argent, telles que l’information, la coopération et la coproduction, qui
sont cruciales pour l’efficacité de l’organisation ». Ces notions de coopération et de
coproduction sont exacerbées par les possibilités laissées par le web 2.0 de l’e-
administration.
-----------------------------------------
30
ALFORD John (2002) Defining the client in the public sector : a social-exchange perspective, Public administration review.
31
BECHTOLD-ROGNON Evelyne, LAMARCHE Thomas (2011) Manager ou servir ?
48
Plusieurs objectifs sont poursuivis quant à cette démarche d’e-administration :
faciliter les échanges avec les autres partenaires, offrir de nouveaux services à la population,
participer au développement de la démocratie locale, améliorer l’efficacité des services
internes.
Selon HOOD32, « il y a de plus en plus de fonctionnaires qui doivent agir comme des
managers, avec des contraintes explicites de performance et autres pratiques du secteur
privé ». Ceci sous-entend de profondes mutations. Les projets d’administration électronique
demandent des ressources importantes et des compétences nouvelles. Le portefeuille des
projets d’administration électronique doit être évalué en fonction de la mesure du retour sur
investissement (quantitatif et qualitatif). Une mesure du ROE (Return On Equity, « retour sur
investissement ») avec une méthode de type MAREVA (méthode d’analyse et de remontée
de la valeur basée sur quatre critères : rentabilité pour l’Etat c’est-à-dire ses gains
récurrents, degré de maîtrise des risques, bénéfices pour l’usager c’est-à-dire l’amélioration
du service public, bénéfices pour les agents c’est-à-dire l’enrichissement des tâches et
l’efficacité du service public, degré de nécessité du projet eu égard à des contraintes
réglementaires, à des engagements politiques, à d’autres projets) permet d’évaluer les gains
attendus. Certains projets coûteux peuvent être retenus dès lors qu’ils offrent un fort niveau
de retour sur investissement. Cette méthode peut permettre à la direction des systèmes
d’information de réaffecter des ressources sur les projets d’administration électronique. Elle
s’inscrit également dans une logique marketing qui intègre l’amélioration de la qualité de
service. Ainsi, les projets d’administration électronique ne doivent pas se développer
seulement sur des contraintes de dématérialisation par exemple, mais se fonder également
sur une réelle volonté d’optimiser l’efficience (comparaison entre les résultats obtenus et les
ressources mises en œuvre) du service public. Les changements de règles d’allocation des
ressources sont en fin de compte des changements de nature politique : techniques de
gestion, techniques d’évaluation, techniques de contrôle, techniques d’appels d’offres,... On
assiste à des financements par projet, dans le sens d’objectifs chiffrés, ce n’est donc plus
seulement la mission d’intérêt général mais un acte ou une série d’actes strictement
délimités qui sont pris en compte, on parle donc d’efficacité.
---------------------------------------
32
HOOD Christopher (1991) A public management for all seasons ? Public administration.
49
Nous pouvons donc en déduire que l’on retrouve les deux aspects essentiels d’une
démarche marketing stratégique à savoir les anticipations des attentes des usagers à long
terme ainsi que l’évaluation permanente des activités.
50
Le développement de produit se fait rarement au sein de l’Administration Publique.
Les nouveaux produits sont plutôt créés par les hommes politiques ou par une demande
forte émanant de la Société. Les hommes politiques doivent souvent trouver le bon équilibre
entre perdre des points de popularité et agir pour le bien de la Nation. Par exemple, la mise
en place d’un nouvel impôt n’est pas très appréciée par les citoyens, en revanche, elle peut
être la solution pour un pays très fortement endetté. Ces développements de nouveaux
produits ont souvent lieu juste après les élections et non pas juste avant.
L’amélioration de produit vient du fait que les consommateurs préfèrent les produits
qui offrent la meilleure qualité, la plus grande performance et les meilleurs attributs.
L’organisation doit alors employer toute son énergie à améliorer sans cesse ses produits. On
entend par qualité du produit « la capacité du produit à remplir ses fonctions, ce qui inclus la
durabilité, la solidité, la précision, la facilité de réparation, et d’autres attributs importants »
(Kotler et al. 2005, p.918).
Le secteur public se plaint souvent du désintérêt des citoyens vis-à-vis de son activité
ou de ses produits. Selon Levitt (1960), nous pouvons parler de myopie marketing dans le
secteur public suite à l’absence de définition de son cœur de métier. Levitt (1960) donne
51
l’exemple du système ferroviaire. Ce dernier n’aurait pas décliné à cause de la baisse de
demande des passagers et du fret. En réalité, cette demande augmentait. Pour Levitt, le
déclin du rail n’est pas dû au développement de la voiture et des autres moyens de
transport, qui ont permis de répondre aux besoins des voyageurs. Il résulte plutôt de ce que
le train n’a pas réussi à les satisfaire.
De façon similaire, nous pouvons dire qu’il y a certainement une demande de service
public et qu’elle ne décline pas (à part pour des raisons démographiques) mais elle n’est pas
satisfaite comme il faut. Dans ce cas, les citoyens cherchent à satisfaire leur demande en
dehors du système public (par exemple à l’aide d’une université privée), soit ils ont recours
aux systèmes publics d’autres pays (par exemple les entreprises qui se délocalisent à Dublin
pour profiter des taxes réduites comparées aux autres pays européens).
52
que dans la version américaine, il n’y a qu’une
image digitale sur la puce.
Marque : « un nom, un terme, un design, un Les universités publiques peuvent avoir une
symbole, un dessin, ou la combinaison marque. En Allemagne, les marques « Université
de ces éléments, visant à identifier les biens ou de Cologne » et « Université de Munich » ont
services d’un vendeur ou d’un groupe de l’image d’un recrutement plus sélectif que
vendeurs, et les différencier de leurs concurrents l’ « Université de Hambourg ». On peut aussi
» (Kotler et al. 2005, p. 906) parler de la police de New York, dont l’acronyme
« NYPD » est reconnu partout dans le monde et
joue le même rôle qu’un logo.
Services : « les activités, les bénéfices ou les Lorsqu’on achète un passeport en Belgique, on
satisfactions disponibles à la vente » s’attend à l’obtenir dans des délais plus courts.
(Kotler et al. 2005, p. 921). On a accès à ce service en payant trois à cinq fois
le prix habituel.
Garanties : des accords conclus entre un Tout système de sécurité social peut être
acheteur et un vendeur de biens ou services, considéré en un sens comme une garantie : les
donnant le détail des conditions pour lesquelles conditions sont fixées selon le type de maladie.
le vendeur prendra en charge les réparations L’Etat finance les traitements.
sans que l’acheteur n’ait à payer de supplément.
• le potentiel de substitution,
• le potentiel d’automatisation,
• le potentiel de valorisation,
53
• le potentiel d’innovation / de diversification.
Le web 2.0 (Internet social) permet de partager des services et des savoir-faire de fait
de sa vocation communautaire et de sa capacité à construire une identité numérique,
comme la recherche de moyens (exemple : participation de communautés de parents pour
s’informer sur les démarches administratives), l’organisation d’évènements (de voisinage ou
non, regroupement de personnes autour d’une cause ou d’un mécontentement,
connaissance du quartier, d’une ville, d’une région, d’une administration, participation aux
associations sportives).
--------------------------------------------------------------
33
BECHTOLD-ROGNON Evelyne, LAMARCHE Thomas (2011) Manager ou servir ?
54
2. La perception du prix dans l’administration publique
Selon Jean-Marc LEHU42 le prix est la valeur d’un bien ou d’un service exprimé le plus
souvent en unité monétaire. Selon Christian DUSSART, « le prix joue un rôle crucial dans la
stratégie des organisations, qu’il en est devenu le centre nerveux ». Agnès WALSER-LUCHESI
précise que « les phases du processus perceptuel du prix soulignent l’intérêt que porte le
consommateur au prix : d’abord en évaluant le sacrifice perçu ; ensuite, en déterminant la
valeur perçue du produit à un niveau de prix ; enfin en appliquant un mécanisme de
formation des perceptions de prix qui permet de construire les niveaux de prix acceptables
dans un univers concurrentiel et commercial. La maximisation de la satisfaction est ce qui
pousse l’individu à dérouler un processus perceptuel du prix. »
L’Administration Publique est à but non lucratif, ce qui veut dire que le profit réalisé
n’atterrit pas chez des personnes privées. Les activités de l’Administration peuvent générer
du profit, appelé « surplus », mais il sera affecté plus tard à la fourniture des services futurs.
Dans le secteur privé, l’adéquation aux réalités du marché est indiquée par le fait que
le client est prêt à acheter au prix indiqué. Cette question est plus ardue pour le secteur
public puisque le citoyen est ici contraint d’acheter (par les impôts qu’il paie) ou bien il n’a
pas d’alternative comme l’Administration est en situation de monopole (on ne peut obtenir
son permis de conduire qu’à travers l’Administration).
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34
LEHU Jean-Marc (2012) L’encyclopédie du marketing commentée et illustrée.
55
a. Outils marketing et exemples
Selon Kotler et al. (2005), la fonction du prix dispose de cinq outils : la tarification, les
remises, les rabais, les délais de paiement et les termes du crédit.
a. Définitions et concepts
La distribution comprend « toutes les activités d’une entreprise visant à rendre le
produit ou le service disponible pour les consommateurs ciblés » (Kotler et al. 2005, p. 917).
57
Arrêtons-nous sur l’augmentation de revenus de l’Administration. Pour de nombreux
services comme la délivrance de passeports, des points de distribution supplémentaires
n’augmentent pas la demande du service ; on répète que l’Administration a le monopole
pour délivrer les passeports. Mais l’ouverture de ces installations supplémentaires réduisent
les coûts de transaction du public et donc peuvent conduire à une plus grande satisfaction.
C’est en cela que l’on peut parler de balance entre le coût et l’augmentation de la
satisfaction du client.
Traditionnellement, on estime que la distribution des services publics est facilitée par
deux phénomènes : la décentralisation et la déconcentration.
RIBOT (2002) estime que la déconcentration est le « transfert de pouvoir vers les
autorités les plus basses du gouvernement central, ou vers d’autres autorités locales qui
doivent faire remonter les informations au gouvernement central ». Son objectif est
d’améliorer l’efficacité de l’action de l’Etat en déléguant certaines attributions de l’échelon
administratif central aux fonctionnaires locaux.
• Les canaux :
Les canaux sont « un ensemble d’organisations interdépendantes qui visent à rendre le
produit ou le service disponible à la consommation ou à l’usage du consommateur ou de
l’intermédiaire industriel » (Kotler et al. 2005, p. 914).
Il faut se poser deux questions pour choisir le canal approprié:
Ø Premièrement, qui doit gérer le canal : l’Administration elle-même ou une entreprise
privée ? En Autriche, les bénéficiaires de l’assistance sociale reçoivent une somme d’argent
58
pour pouvoir s’acheter des vêtements. L’Administration autrichienne ne pourvoit pas les
vêtements directement, elle le délègue aux entreprises privées.
Ø Deuxièmement, quel est le canal le plus approprié pour délivrer un service spécifique?
L’Administration peut fournir le service dans un bâtiment physique ou par Internet. En
Octobre 2005, l’Estonie fut le premier pays à permettre des élections en ligne. Les citoyens
estoniens ont pu voter pour leur conseil municipal via Internet. En 2007, il se peut que le
même principe soit appliqué aux élections législatives.
• La couverture :
La France a choisi de garder une couverture intense des communes, le plus petit
niveau de division administrative composé aussi bien de grandes villes que de villages.
• L’assortiment :
Nous entendons par « assortiment » le choix des produits et services qui seront
offerts par le même canal de distribution.
L’agence pour l’emploi fédérale allemande était décentralisée et n’offrait que des
emplois dans les régions respectives, maintenant elle a été centralisée et elle propose des
emplois dans l’ensemble de l’Allemagne.
• Les lieux :
Les lieux sont les endroits où on peut trouver les bâtiments physiques.
• Le stock :
59
En cas de guerre nucléaire, de nombreux pays distribueront des cachets d’iode. C’est
le cas de la Suisse, dont on imagine que les stocks d’iode doivent être suffisants pour tous les
habitants en cas d’attaque nucléaire.
Sur le plan de l’organisation, il est marqué par le passage progressif d’une gestion des
demandes individuelles à une gestion globale orientée sur les besoins de l’usager. La
dématérialisation des échanges conduit à traiter de multiples canaux d’interactions avec les
usagers comme entre agents, services et administrations. De manière générale, on assiste à
la suppression de la distance entre l’administration et l’usager.
60
transformations qui accentuent aussi les problématiques de sécurité des informations et des
transactions de qualité de service, d’archivage, d’intégration avec les logiciels métiers…
a. Définitions et concepts
Selon Jean-Marc LEHU35, la communication est le processus de transmission
d’informations d’un émetteur vers un récepteur. La communication globale est l’ensemble
des actions de communication interne et externe réalisées par une organisation
(communication interne, communication institutionnelle, communication économique et
financière et communication commerciale).
Le marketing actuel exige davantage que la simple élaboration d’un bon produit, la
fixation de son prix et le mettre à disposition des clients. Les entreprises doivent aussi
communiquer avec les clients actuels et potentiels. Bien communiquer est essentiel pour
construire et maintenir tout type de relation. C’est également le point critique sur lequel les
efforts d’une entreprise doivent porter pour bâtir de bonnes relations avec ses clients.
------------------------------------------------
35 .
LEHU Jean-Marc (2012) L’encyclopédie du marketing commentée et illustrée
61
Il en a résulté le célèbre slogan « I ♥ NY » que l’on peut souvent voir sur les T-shirts
vendus en ville et circulant même à travers le monde. Avant cela, New York avait déjà fait sa
promotion avec le slogan ‘Fun City’ suite à la déclaration du maire John Lindsay "Je pense
toujours que cette ville est fun", après une grève très paralysante en 1966.
• Les consommateurs actuels. La campagne « I ♥ NY » est donc destinée, entre autres, aux
touristes potentiels de la ville de New York.
• Les contribuables non consommateurs, ceux qui paient les services sans en bénéficier
directement.
Mais la communication de crise peut aussi être définie d’une façon plus appropriée
pour l’Administration: elle peut correspondre aux efforts réalisés par l’Administration pour
informer le public qu’il faut évacuer un endroit suite à une alerte d’ouragan. Ici,
l’organisation n’est pas jugée responsable de la création du désastre, et l’information doit se
révéler être très solide.
Tableau 5 : Dimension communication dans le secteur public
Outils marketing Exemples dans l’administration publique
Publicité : « toute forme de présentation à Campagne australienne ‘Work Choices’ (choix
distance et de promotion des de travail)
idées, des biens ou des services par un ð menée par le Département de l’emploi et
annonceur identifié » (Kotler et al. 2005, p. 905). des relations au travail, elle visait à informer
et à éduquer le public australien sur les
réformes mises en place relatives au
système de relations au travail.
Force de vente : « une démonstration Journées portes ouvertes organisées dans les
personnelle par les commerciaux de façon à commissariats de police dans plusieurs pays
générer des ventes et construire des relations pour informer les citoyens sur le travail des
avec le client » (Kotler et al. 2005, p. 917). policiers et construire des relations.
Promotions de vente : « les incitations à court L’Administration française qui a offert 20 Euro
terme à l’achat ou à la vente d’un produit ou de réduction en 2006 aux contribuables qui ont
d’un service » (Kotler et al. 2005, p. 920). rempli leur déclaration d’impôts en ligne (Sanz
2006).
Relations publiques : consistent à « créer de Les nombreux sites Internet où l’Administration
bonnes relations avec les différents publics donne des informations sur son organisation,
63
d’une entreprise pour obtenir de la publicité comme sur le site des Nations Unies.
positive, pour construire une bonne image, et
pour se laver de rumeurs négatives, d’histoires
ou d’événements qui peuvent nuire à l’image de
l’entreprise. Les principaux outils de relations
publiques sont les relations avec la presse, la
promotion des produits, les communications
institutionnelles, le lobbying, et le conseil »
(Kotler et al. 2005, p. 919).
Ø De l’administration au citoyen (A2C) : dans les services que celle-ci propose au citoyen pour
faciliter ses démarches administratives et donner de la visibilité aux orientations politiques ;
Ø Du citoyen à l’administration (C2A) : pour faciliter la participation du citoyen à la vie
publique par ses contributions pour valoriser sa vision et son dynamisme dans la collectivité ;
Ø De l’administration à l’administration (A2A) : pour faciliter la subsidiarité des différents
échelons de l’administration ;
Ø Du citoyen au citoyen (C2C) : pour favoriser le vivre-ensemble et permettre les échanges
entre citoyens.
64
Tableau 6 : Cartographie de la relation Administration/Citoyen
Le Chapitre qui suit sera une opportunité afin de répondre à ces interrogations
65
Chapitre 4 : La gestion de la
relation usager
« Bien informés, les hommes sont des citoyens ; mal informés ils deviennent des
sujets »
Alfred Sauvy
Ceci est le fondement du CiRM dans la mesure où la satisfaction des citoyens
passe tout d’abord par l’accès à l’information. Dans ce sens nous aborderons dans ce
Chapitre les caractéristiques de la Gestion de la Relation Usager. Dans une première
partie nous présenterons les concepts du CRM pour les transposer dans une deuxième
partie à la sphère publique. Dans une troisième partie nous décrirons les principes de
la gestion de la relation usager. Ensuite nous mettrons en exergue l’importance de la
segmentation pour enfin proposer un exemple d’une bonne gestion de la relation
usager, ses enjeux et ses apports à savoir : le portail citoyen.
66
I. …De la gestion de la relation client à la gestion de la relation
usager :
La gestion de la relation client consiste en une « stratégie d’entreprise visant à
accroître la profitabilité, le chiffre d’affaires, et la satisfaction client… la réalisation de cette
stratégie requiert la mise en place de processus et de solutions qui permettent de couvrir
l’ensemble des interactions avec le lient au travers de multiples canaux »
1. Les concepts :
La définition proposée précédemment met en avant les principes fondateurs d’une
Gestion de la relation client en l’amenant au rang de « stratégie d’entreprise »
combinant deux facteurs :
Source : Dominique Gerbod et Fabien Paquet. – Les clés de l’e-administration- éditions ems
La gestion de la relation client constitue au sein des organisations privées un des axes
les plus difficiles à mettre en œuvre mais très certainement le plus générateur de profit pour
l’entreprise. Outre les aspects purement culturels de ne plus considérer ses lignes de
produits et de services au cœur de son système d’information, la définition d’une telle
stratégie nécessite une totale refonte des modalités de fonctionnement entre l’entreprise et
67
ses clients. Il s’agit non plus de « servir » de manière homogène chaque client mais de
considérer chacun comme unique nécessitant une offre et un service personnalisé.
L’enjeu est simple, il s’agit avant tout pour une entreprise de conserver et développer
son capital client. Bien que ce constat puisse apparaître comme une simple banalité, le
Yankee Research a mis en évidence que la plupart des grandes entreprises perdent la moitié
de leurs clients tous les cinq ans alors même que la conquête d’un nouveau client coûte sept
fois plus cher que de conserver un client existant… de quoi s’interroger sur nos stratégies et
leurs impacts.
Ø mieux connaître donc mieux servir en collectant et en exploitant l’ensemble des interactions
directes ou indirectes du client et l’entreprise, de l’opération marketing à l’intervention de
maintenance ;
Ø personnaliser son offre au contexte et à l’expérience du client ;
Ø différencier ses canaux de ventes en fonction des besoins clients et des objectifs de marge
de l’entreprise, du contact traditionnel physique avec « embarquement » sur des
outils mobiles des informations clients en passant par la télévente et Internet avec à chaque
fois le même dossier client;
Ø apporter une réelle autonomie au client dans ses modes de relation avec l’entreprise en
fonction des services qu’il sollicite.
68
II. La transposition à la sphère publique :
La situation de l’usager :
69
Le second enseignement est la stratégie de profitabilité. L’esprit y est à notre sens
identique pour le secteur public dès lors où la profitabilité signifie accroissement du niveau
de service à contraintes budgétaires constantes ou décroissantes : Comment en faire plus
avec moins ?… nous sommes tentés de rajouter …et plus vite. Il s’agit donc d’ :
•L’Usager qui doit réellement être pris sous différents angles et doit être considéré comme
une cible à satisfaire.
Source : Dominique Gerbod et Fabien Paquet. – Les clés de l’e-administration- éditions ems
2- Le service à l’usager
Le plus souvent lorsque l’on parle d’éditorial, on fait référence aux différentes
publications que nous pouvons recevoir les uns et les autres ou encore aux sites Internet dits
institutionnels. Nous pouvons toutefois citer des exemples existant au niveau local à très
forte valeur ajoutée comme la liste des pharmacies, des médecins de garde, les offres de
garde d’enfants, les horaires de transport en temps réel…
71
Figure 7 : Positionnement de la typologie de services de la GRU
Source : Dominique Gerbod et Fabien Paquet. – Les clés de l’e-administration- éditions ems
Ce n’est plus en effet à l’usager de se déterminer devant les services proposés, mais
au contraire à l’administration de s’adapter aux besoins de l’usager. Un service d’interaction,
c’est aussi maîtriser sa propre chaîne au service de l’usager. Parmi les services à très forte
valeur ajoutée, nous avons l’utilisation des messages vocaux ou minimessages pour
72
l’information d’un règlement attendu d’une prestation, d’un dossier instruit, d’un avis
favorable… les exemples ne manquent pas, ils sont très rares en pratique.
• Commençons par le plus traditionnel, le service apporté dans une relation physique avec
l’usager. Selon le principe que l’on ne se déplace pas dans une administration pour son
plaisir, ce mode de relation doit être privilégié pour les dossiers complexes, les contentieux
ou pour les personnes nécessitant une assistance particulière.
73
• Le courrier électronique doit être pris comme le support écrit d’une relation vocale
traditionnelle. Sa généralisation n’est absolument pas dénuée de conséquences pour
l’administration.
• Enfin, en théorie, l’accès par le Web permet de couvrir le plus grand spectre des besoins
de l’usager. Cependant, l’utilisation de ce mode de relation conduit également si on y
prend garde, à une dépersonnalisation de l’action.
Figure 8 : Organisation des modes de relation avec l’usager
Source : Dominique Gerbod et Fabien Paquet. – Les clés de l’e-administration- éditions
ems
74
3- L’usager au cœur du système
Placer l’usager au cœur de son système d’information est l’ambition de toute
administration. Le plus difficile est de savoir comment le réaliser. L’objectif principal de
vouloir placer l’usager au cœur de son système doit être l’application du principe selon
lequel « pour mieux servir son client, il convient de le connaître ». La règle est évidente, son
application reste un exercice très délicat. Elle nécessite une démarche stratégique de mise
en place d’une relation différenciée entre l’administration et l’usager. Une telle stratégie
repose sur une définition d’ordre « marketing » de l’usager passant par:
Source : Dominique Gerbod et Fabien Paquet. – Les clés de l’e-administration- éditions ems
75
Seules ces conditions permettent d’apporter un niveau de service à la hauteur des
attentes de l’usager en le considérant comme partie intégrante de son propre système et
permettant de lui apporter une offre répondant à ses besoins. Nous opposons ceci à la
banalisation de services illustrée le plus souvent par l’envoi de formulaire vierge.
a. L’usager-administré
Le modèle de l'usager-administré est né dans les années 1940 et a subsisté jusque
dans les années 1970 ou 1980. Dans ce modèle l’usager est défini de manière standardisée «
comme la personne remplissant certaines conditions imposées par les textes relatifs à
l'organisation du service et indépendantes de sa volonté » (Nicinski S., 2001, p.87).
b. L’usager-client
Selon les auteurs, l'usager-client est apparu au cours des décennies 1970 à 1990.
Théoriquement, il semble que ce soit les penseurs de la Nouvelle Gestion Publique (NGP)
qui aient œuvré pour une nouvelle approche de l’usager. Ce dernier doit être considéré
comme un client par les services publics et donc il n’y a aucune différence de nature entre
gestion publique et gestion privée.
76
c. L’usager-consommateur
La figure du consommateur est née avec les Trente glorieuses et l'avènement de la
société de consommation. Cette figure a été progressivement transférée à l'usager du
service public entre le milieu des années 1980 et le début des années 2000 sous l'impulsion
des institutions européennes et des associations de consommateurs.
d. L’usager-citoyen
La notion de citoyen est définie comme : « le citoyen qualifie le statut de l'individu
dans son rapport à l'autorité publique » (Pflieger G., 2003, p.232).
---------------------------------------------------
36
Waechter-Larrondo V., 2002, p.14-15.
77
son origine dans une relation de marché ce qui n’est pas le cas de l’usager-citoyen).
La perception de l’usager par les autorités organisatrices et par les services eux-
mêmes a évolué vers une plus grande individualisation.
usager usager
Standardisation FORTE FAIBLE FORTE MOYENNE
Relation Relation Relation Relation
standardisée différenciée standardisée sur différenciée sur
sur critères sur critères critères critères sociaux,
républicains économiques consuméristes environnementaux
et territoriaux
Individualisation FAIBLE FORTE FORTE FORTE
FINALITES DE LA RELATION
78
général
Valeurs FORTE FAIBLE MOYENNE FORTE
publiques
Chose Bien privé Bien mixte Bien mixte/bien
publique commun
Source : (Brochet 2013)
Il est clair que la réussite d’une telle opération n’a de sens que dès lors où elle est en
mesure d’adresser l’ensemble des citoyens, c’est-à-dire vous et moi dans un contexte
personnel, professionnel, associatif… L’enjeu repose donc sur la capacité du portail à
dépasser le simple inter- naute pour aller vers l’individu pris sous toutes ses facettes.
79
Adresser l’individu, nous l’avons vu lors de la définition de la gestion de la relation
usager nécessite que l’on apporte un service réellement attendu par celui-ci en opposition à
ceux que l’organisation peut lui apporter. Nous ajoutons dans le portail citoyen, une autre
dimension qui est la fédération des services à l’échelle d’un territoire.
Source : Dominique Gerbod et Fabien Paquet. – Les clés de l’e-administration- éditions ems
80
2. Le périmètre d’un portail citoyen :
Dans la définition d’une telle stratégie se posent indéniablement deux questions
naturelles :
• Quel doit être le périmètre des services proposés tant par le secteur public que par le secteur
privé?
• Quelle est l’organisation la plus légitime pour lancer une telle opération ?
Si l’on se place du côté de l’usager, le portail idéal repose en premier lieu sur l’apport
de services de proximité quels qu’ils soient dès lors qu’ils apportent de la valeur ajoutée
mesurable en qualité de service, de temps voire d’argent. La distinction par organisation
semble peu importante. Elle peut même devenir un handicap par l’absence d’approche
globale. À contrario, une démarche de portail unifiant des services de nature publique, voire
privée, pose plusieurs interrogations et difficultés comme la structure juridique la plus à
même de conduire une telle opération, le modèle économique de financement du portail en
particulier pour son fonctionnement… L’obstacle le plus délicat est culturel.
Sur le second point, il semble que tout élu local a une responsabilité quant au mode
de relation qu’il établit et entretient entre la collectivité et le citoyen. Ce sont de véritables
projets d’entreprise au sens où ils permettent de redéfinir les bases mêmes des relations qui
lient la collectivité avec ses administrés. Dans cet esprit, chacun à sa manière et selon ses
objectifs devrait être amené à développer au moyen des technologies de l’information les
outils nécessaires à une optimisation des relations avec l’usager. Maintenant, proposer un
portail citoyen, tel que nous l’avons défini, requiert à la fois une capacité à fédérer un
ensemble de partenaires avec le même objectif de servir l’usager et une masse critique
suffisamment importante pour que l’individu y adhère et en fasse son référentiel. La réponse
est donc à géométrie variable. Certaines grandes communes disposent des atouts
nécessaires, dans d’autres cas, c’est la communauté d’agglomération ou encore le
département.
81
de son intégration avec la gestion interne de l’administration. Il offre également une
capacité de services à n’importe quel moment favorisant par là même la prise en main par le
citoyen de son autonomie vis-à-vis de la collectivité et l’administration en général.
L’enjeu est aussi significatif pour les organisations délivrant les services. Il requiert en
premier lieu une maîtrise des processus sous peine de ne pas pouvoir répondre à la
demande dans les délais et au niveau d’exigence attendu. Il s’agit là d’un facteur clé de
succès de ce type d’opération où la logique de processus associé à un service doit s’inscrire
dans une organisation hiérarchisée. Au premier abord vu comme une contrainte, cela peut
s’avérer être une véritable opportunité de mise à plat des pratiques et des méthodes de
travail, fruit d’une sédimentation des missions d’une organisation.
Source : Dominique Gerbod et Fabien Paquet. – Les clés de l’e-administration- éditions ems
82
Le Chapitre suivant est donc consacré à un benchmark sur les meilleures pratiques
utilisées dans le monde.
83
Chapitre 5 : CiRM et e-
Administration : les meilleures
pratiques dans le monde
partie sera consacrée aux meilleures pratiques dans le domaine régalien, suivi
ensuite du domaine fiscal, du domaine de la santé, du domaine social et enfin une
dernière partie relative au service à la personne.
84
I- Domaine régalien : l’identité est au cœur de toute démarche
d’e-Gouvernement
La carte d’identité électronique : « e-ID »
La carte d’identité électronique assure plusieurs rôle : celui de titre traditionnel, celui
de document de voyage, enfin celui de clé ‘accès aux données personnelles de chaque
citoyen.
La carte e-ID est également une porte d’entrée à un système où chacun a sa place et
peut donc apporter sa contribution et se faire entendre (élection, référendum) : l’e-
Démocratie.
En ces temps où la sécurité est devenue une priorité notamment dans les échanges
internationaux, l’e-ID semble incontournable, elle est une garantie donnée par les Etats,
dans une logique d’interopérabilité des systèmes de confiance nationaux
Les Emirats Arabes Unis adoptent l’e-ID pour la construction d’une société moderne
Les Emirats ont mis en place une infrastructure nationale interopérable entre tous les
services administratifs de l’Etat, incluant en particulier les ministères de travail, de la justice,
de l’éducation, de la santé, de l’économie, le ministère de l’intérieur et la banque centrale
des Emirats.
85
Cette fonction sert en particulier à acheter des e-timbres administratifs aux guichets
des administrations. Le citoyen insère sa carte d’identité dans un terminal point de vent, le
prix du timbre est débité de la carte. Le document officiel est alors imprimé si nécessaire et
comprend l’e-timbre avec la date et l’heure du paiement et son montant.
86
87
Comme dans tous les domaines concernant l’e-Gouvernement, les bénéfices les plus
marquants sont :
Plus encore que dans les autres domaines de l’e-Gouvernement, la clé de la réussite
est l’adhésion du citoyen. S’agissant de l’un des premiers services lancés par les Etats, la
participation massive des citoyens et entreprises est nécessaire pour avoir un effet
catalyseur sur l’ensemble des autres services d’e-Gouvernement.
88
Pour le particulier, déclarer et payer ses impôts est devenu assimilable à la gestion
d’un compte bancaire depuis que l’administration fiscale a ouvert des services en ligne. On
ne paye plus seulement ses impôts, on les gère…
89
Tout a été mis en œuvre pour simplifier la démarche citoyenne et faire en sorte que
le processus de recouvrement de l’impôt devienne « participatif ». Ce n’est plus l’Etat qui
prend, mais le citoyen qui contribue.
Ainsi la dématérialisation des procédures fiscales est tout autant bénéfique à l’Etat
qu’elle est confortable au citoyen. C’est aussi un vecteur puissant d’exercice de la
transparence et de la confiance dans l’e-Gouvernement.
Les avancées en médecine ont fortement augmenté l’espérance de vie. Les patients
sont ainsi de plus en plus nombreux à avoir besoin de soins d’autant que la prise en main par
chacun de sa santé est présentée partout comme un acte responsable.
Devant un tel afflux de demandes le corps médical, les services de santé et les
administrations associées sont débordées et passent plus de temps en gestion qu’en soin.
Par ailleurs, les systèmes collectifs de protection de la santé dans les pays les plus avancés
souffrent aujourd’hui de difficultés de financement.
90
L’e-Gouvernement doit faire face, dans ce contexte au challenge de traiter
rapidement et plus efficacement les tâches administratives. Le défi majeur consiste à libérer
le patient de nombreuses intermédiations découlant de la gestion de la santé au plan
administratif en lui proposant un guichet unique où seul l’effort incombant au patient lui est
réclamée – toute prestation sociale déduite. C’est le principe du Tiers Payant.
En Slovénie
La Slovénie a été un des premiers pays en Europe à introduire des cartes de santé à
puce. Initié en 1996, le programme de santé slovène a été à l’échelle nationale au cours de
l’été 2000. Le programme « e-Health 2010 » inclut la mise en place de terminaux
compatibles avec la nouvelle génération médicales de leurs patients, de créer et de signer
des feuilles de soins électroniques dans leurs activités quotidien.
91
Cette nouvelle carte électronique est la première de ce type en Europe à disposer
d’une infrastructure Java a clé publique (PKI). Dotée d’une signature numérique pour les
professionnels de la santé, elle permettra de sécuriser davantage le système de santé en
ligne.
Aujourd’hui, le pays renouvelle et met à jour les deux millions de cartes d’assurance-
maladie électroniques déjà en circulation sur sin territoire. En déployant des solution d’e-
Santé, en leur permettant de traiter plus rapidement leurs tâches administratives,
d’échanger des données médicales et de communiquer avec les hôpitaux et l’ensemble des
professionnels, de manière simple et sécurisée.
L’e-Santé est un domaine qui offre un des retours sur investissement parmi les plus
rapides et excellent dividende politique par une amélioration au quotidien de la couverture
sociale des citoyens. La coordination efficace et sécurisée des back offices permet également
de concevoir une multitude de services nationaux ou locaux pour un coût de mise en œuvre
marginal. Le retour initial sera d’autant meilleur que l’on évitera de dupliquer des efforts
d’identification, par exemple grâce à une fédération d’Identifiants et une gestion mutualisée
avec les autres projets nationaux.
92
IV- Domaine social
Belgique, « Limosa » facilite la libre circulation des travailleurs
Depuis avril 2007, il y a une obligation générale de déclarer tout type d’occupation de
travailleurs étrangers salariés ou indépendants en Belgique auprès des autorités belges.
Grâce à la libre circulation des services au sein de l’Union Européenne, les entreprises
et indépendants étrangers peuvent facilement exercer des activités en Belgique.
Depuis avril 2007, tous les travailleurs étrangers qui viennent travailler
temporairement en Belgique doivent se déclarer électroniquement. Les pouvoirs publics
peuvent ainsi savoir qui vient travailler dans le pays et sous quelles conditions de travail.
93
C’est dans ce cadre qu’est apparu le projet Limosa.
La mise en place de « Kids-ID », le nouveau document d’identité électronique belge
destiné aux enfants de moins de 12 ans a rencontré un réel succès dès le début de sa
diffusion lors de la phase pilote en 2007, d’autant que la Belgique a gardé la mémoire
d’affaires tragiques en matière de pédophilie et de rapt d’enfants.
94
Le projet Kids-ID est fondé sur l’association d’un service de protection interactif, un
web service et l’usage d’une déclinaison spécifique de la carte d’identité nationale belge. De
la taille d’une carte de crédit, Kids-ID contient des informations sécurisées.
Hautement sécurisés, ces cartes offrent des possibilités d’utilisations illimitées. Il est
envisagé, d’ici peu, qu’elles puissent servir de carte de bibliothèque, de carte d’adhérent à
95
un club sportif ou encore de carte de présence sans les écoles. Elle doit aussi remplacer la
carte de sécurité sociale (SIS) pour les enfants.
96
Synthèse de la première
partie
Cette revue approfondie de la littérature nous a permis d’identifier les aspects
spécifiques de notre objet d’étude.
Le concept du CiRM, premier aspect de cette partie, est récent dans la mesure où
les premières publications datent des années 2000 avec Sharpe (2000), Souder (2001) et
Trostmann (2002). Le CiRM est donc un nouveau mode de gestion utilisant le CRM du
secteur privé dans le secteur public. Il permet d’améliorer l’orientation des citoyens, de
responsabiliser et surtout d’améliorer la relation Administration-Citoyen.
De plus la mise en place d’un système CiRM passe tout d’abord par l’identification
des profils des citoyens, puis la conception de services selon les profils identifiés. Enfin, ces
services doivent être protégés pour gagner la confiance du citoyen.
Nous avons choisi de présenter dans un deuxième Chapitre l’e-administration
comme étant un vecteur d’amélioration de la relation Administration-Citoyen. En effet,
elle permet d’optimiser les processus administratifs en offrant des prestations
électroniques. De plus, une transposition des concepts du e-business à l’e-administration
nous a permis d’identifier les types de relations qu’entreprend l’Administration. Nous
avons la gestion de la relation usager(A2C) qui relève du sell-side, la gestion interne des
employés (A2E), la gestion de la relation fournisseur (A2B) et administration (A2A) relevant
du buyside.
Nous avons démontré au niveau du troisième Chapitre que les finalités d’une
administration publique convergent avec celles du marketing en transposant les approches
mercatiques à la sphère publique. Nous avons donc défini le marché de l’AP composé des
services qu’elle offre aux citoyens, des acteurs qui interagissent avec elle et le processus
entrepris.
97
Nous avons aussi cherché à démontrer que l’e-administration répond bien à une démarche
marketing. En effet, nous retrouvons deux aspects essentiels du marketing stratégique à savoir les
anticipations des attentes des usagers à long termes ainsi que l’évaluation permanente des
activités. Ceci nous a amené à montrer que l’AP dispose aussi de ses 4P et de ce fait répond à une
démarche opérationnelle.
Nous avons approfondi notre réflexion en s’attardant sur la notion de la gestion de la
relation « usager » en transposant les concepts du CRM à la sphère publique. Ce mode de gestion
repose sur trois piliers à savoir l’usager qui doit être considéré comme une cible à satisfaire, le
service à apporter et l’organisation permettant d’optimiser et d’augmenter la qualité de ce service.
L’exemple du portail citoyen est l’illustration la plus significative de développement de la
Gestion de la relation usager. Il permet d’offrir une capacité de service à n’importe quel moment
favorisant par la même la prise en main par le citoyen de son autonomie vis-à-vis de l’AP.
paru évident.
Dans le domaine régalien, le concept de la carte d’identité e-ID aux Emirats Arabe Unis a
Dans le domaine fiscal, nous avons l’exemple de la Suède où les déclarations peuvent se
faire par Internet, téléphone ou SMS avec une identité numérique. Ou encore l’exemple de la
France avec le concept de « Mon compte fiscale ». En Belgique, le principe est le même.
du courrier postal à partir d’un ordinateur et donc il n’est plus besoin de se déplacer pour acheter
des timbres à la Poste.
Dans le domaine de la santé, nous avons l’exemple de la Slovénie qui offre des solutions
d’e-Santé visant une médecine de qualité qui remet la santé du patient au centre des
préoccupations.
98
Dans le domaine social, la Belgique avec son projet « Limosa » facilite la libre
circulation des travailleurs et ce à travers une déclaration électronique.
Quant au service à la personne, celui-ci passe par une personnalisation des services en
fonction des catégories de population. Nous avons l’exemple du Kids-ID qui est un nouveau
document d’identité électronique belge destiné aux enfants de moins de 12 ans qui permet
leur protection.
99
Partie 2 : Analyse du
contexte administratif
marocain : cas de la
Fondation Mohamed VI de
Promotion des Œuvres
Sociales de l’Education-
Formation
100
Chapitre 1 :L’administration
marocaine et le CiRM
Il est important de faire un état des lieux du contexte administratif marocain
surtout en matière de gestion de la relation citoyen qui jusqu’à nos jours connaît un
retard considérable. Dans ce sens nous aborderons les faiblesses de l’AP marocaine
à travers les différentes critiques de l’administration traditionnelle, les aspects de la
maladministration. Puis nous chercherons à comprendre dans une seconde partie
les causes de cette maladministration.
101
I- Les faiblesses de l’AP marocaine
102
processus et méthodes que l’Etat a utilisé jusqu’à présent, d’où la nécessité d’une réforme
qui s’adapte aux mutations technologiques des TI.
Il n'est un secret pour personne que pour le commun des citoyens, l'administration
est un labyrinthe de ruelles, emmêlées, tortueuses, où l'individu se heurte à des difficultés
d'accueil, au manque d'information, à la complexité des procédures, à l'inertie des
responsables, à l'impéritie des agents et, comble de malheur, l'abus et l'inapplication du
droit. Ce sont des aspects comme ceux-là qui, sans occulter cette vocation première de
l'administration, doivent attirer l'attention.
Dans certains services publics, l'administré a l'impression d'être livré à son propre
sort ou, pis encore, d'être quelqu'un qui dérange, qui s'adresse à des responsables qui lui
feront la charité de se charger de lui en lui présentant la prestation, si minime soit-elle, qu'il
espère. Mal accueilli, à l'entrée par une question en complète rupture avec nos traditions
telle "où allez-vous ?"; il se sent intrus. Choqué et offensé, il doit, de surcroît, improviser un
bref exposé afin de justifier sa présence dans les lieux. Ce qui, du reste, ne lui épargne pas
d'entendre une réponse lui signifiant de revenir plus tard. Quand bien même, il réussit cette
épreuve, il doit déchiffrer un certain nombre d'énigmes. Mal informé, il doit deviner à qui
s'adresser et, s'il s'agit d'un guichet, il doit se battre pour y arriver car la file même existante
103
demeure mal organisée et, en fin de compte, tout à fait incorrecte. Et si, par extraordinaire,
il est bien servi, il arrive au but, il est tout étonné de sa veine, convaincu du caractère
exceptionnel de sa situation.
De surcroît, l'adage "nul n'est censé ignorer la loi" connote une certaine part
d'hypocrisie, en ce sens que, dans la réalité, on peut se rendre compte que non seulement le
nombre des analphabètes n'est pas négligeable, mais qu'une grande partie de la population
"alphabétisée" peut ignorer les textes les plus élémentaires régissant ses relations avec
104
l'administration. Que se passe-t-il alors ? Au droit se substitue la pratique qui interdit ce qui
est permis et permet ce qui est interdit ou soumis à condition.
Quand une irrégularité administrative, aussi grave soit elle, se produit en gardant son
caractère d'exception, le citoyen, convaincu de l'anomalie, ne perd pas espoir car, pour lui, le
système dans son ensemble demeure intact, entendu qu'un simple accroc ne saurait le
remettre en cause. Le mal connu, on peut en venir à bout. Par contre, ce qui afflige de
désespoir, c'est de remarquer une certaine, si l'on peut dire, régularité dans l'irrégularité au
point d'être surpris par le bon fonctionnement de certaines parties du système qui évoluent
sans anicroche et de façon satisfaisante, alors que ce devrait être là l'état normal des choses.
Cette impression, hélas, n'est pas étrangère à la grande majorité des citoyens. Quel péril de
gager que l'on peut facilement faire aboutir une demande devant emprunter une série de
phases et de procédures, sans avoir à solliciter, pour éviter la mauvaise administration, le
fameux "petit coup de pouce" de telle ou telle connaissance. Les faits existent, le mal est là ;
il convient de se l'expliquer.
105
1. L’administration marocaine profondément marquée par
l’empreinte de la colonisation :
L'administration marocaine, son organisation, son fonctionnement, son contrôle, en
un mot, presque dans son entier, est le résultat d'un processus enclenché au lendemain du
protectorat.
Une administration fondée sur l'autorité, sur les notions vagues et confuses d'intérêt
général, intérêt public, ordre public ou intérêt du service, où la concertation fait défaut, une
administration opaque, énigmatique, donc, inhumaine.
Cependant, si on peut relever que ce modèle n'est pas demeuré dans son état
primitif puisqu'il s'est libéré de toutes les tares préjudiciant à ses relations avec le citoyen
(amélioration d'accueil, transparence de l'administration, motivation des actes
administratifs, humanisation des rapports entre l’administration et ses usagers, exécution
des décisions de justice par l'administration...), celui qui l'a imité, à l'exception de quelques
initiatives bien limitées, ne l'a pas du tout suivi dans sa marche vers la démocratisation de
l'administration. S'il est vrai qu'on ne change pas une société à coup de décrets, on doit
convenir que pour entreprendre des réformes, les décrets sont nécessaires et, dans bien des
domaines, ils peuvent être salutaires s'ils sont convenablement adaptés à la réalité. Mais il
va sans dire qu'à eux seuls, ils ne suffisent pas!
106
développement ou effort de réforme. Il n'est certainement dit dans aucun texte juridique,
qu'une bonne administration doive se caractériser par la lenteur et la nonchalance, mais,
dans la pratique, ces bavures sont si nombreuses qu'on est comme enclin à se convaincre
que la rapidité est une qualité interdite à l'administration.
Dans la plupart des cas, cela peut être dû à l'absence de motivation matérielle ou
même morale.
A ce niveau, le danger n'est pas des moindres. Le pouvoir politique peut décider les
projets les plus nobles, donner les instructions les plus louables, faire édicter les textes les
plus audacieux et se rendre compte que son appareil d'exécution est atteint de paralysie ou,
tout au moins, ne répond pas efficacement à ses désirs.
Il va sans dire que lorsque le budget de l'Etat ne permet guère de faire face à des
réajustements réguliers de salaires, surtout ceux des moyens et petits fonctionnaires, on ne
doit pas s'attendre à une administration extrêmement alerte. Evidemment, c'est le citoyen
qui en pâtit; et le développement qui en souffre.
107
D'ailleurs, cette tendance peut être constatée non seulement au niveau de
l'administration mais également au niveau du comportement du citoyen dans ses relations
avec elle. On citera, pour exemple, les textes prévoyant des dates limites de dépôt de
déclaration, de paiement d'impôt, de vignettes... etc. Généralement, l'administré n'y songe
que les tous derniers jours alors qu'il avait la possibilité de le faire un ou deux mois avant.
Précisément, ce genre de relâchement est le plus souvent attribué à une espèce de
spécificité de caractère commentée par des phrases du genre "les marocains sont ainsi"!
Néanmoins, malgré toute divergence quant aux causes de certains aspects négatifs
des relations entre l'administration et les citoyens, on doit convenir que l'amélioration de
ces relations doit impérativement emprunter le chemin des réformes.
108
Chapitre 2 : Evaluation de
l’expérience e- administration
marocaine
109
I- Etats des lieux
De plus, cinq sites e-gouvernement sont classés dans les 100 sites «.ma » contre un
seulement en 2008.
Une attention particulière reste, par ailleurs, accordée à l’automatisation des services
administratifs, notamment :
110
• la généralisation de la prise de rendez-vous en ligne, notamment pour les hôpitaux, les
tribunaux, les arrondissements, les commissariats (CIN),…etc.
II- Indicateurs relatifs aux sites web et les télé-services dans les
secteurs publics -201337
Les grands Etablissements Publics (EP1 : 63): tels que les caisses (CNSS, CMR, CNOPS,
CDG, CCG, …), les offices (ONCF, OMPIC, OFPPT, OCP, ONDA, …), les agences (ANAPEC,
l’ANPME, l’ANRT, …). Ces établissements ont généralement une envergure nationale et
disposent, ou sont censés disposer, d’un système d’information avec un niveau élevé
d’utilisation des nouvelles technologies.
-----------------------------------------------
37
Ministère de la fonction Publique et de la Modernisation de l’Administration, Indicateurs relatifs aux sites et télé-
services dans les secteurs publics, Septembre 2013
111
Graphique 1: Répartition de la population cible par groupe
Indicateurs relatifs aux sites et télé-services dans les secteurs publics, Septembre 2013
Indicateurs relatifs aux sites et télé-services dans les secteurs publics, Septembre 2013
112
Le nombre total de sites web est de 466.
Tableau 9 : Indicateurs relatifs au site web selon la langue et le type de télé-services par
type d’établissements
Indicateurs relatifs aux sites et télé-services dans les secteurs publics, Septembre 2013
Indicateurs relatifs aux sites et télé-services dans les secteurs publics, Septembre 2013
3. Les télé-services
113
Indicateurs relatifs aux sites et télé-services dans les secteurs publics, Septembre 2013
Source : Ministère de la fonction Publique et de la Modérnisation de l’Administration, Indicateurs relatifs aux sites et
télé-services dans les secteurs publics, Septembre 2013
114
Indicateurs relatifs aux sites et télé-services dans les secteurs publics, Septembre 2013
Indicateurs relatifs aux sites et télé-services dans les secteurs publics, Septembre 2013
115
Source : Ministère de la fonction Publique et de la modernisation de l’Administration,
Indicateurs relatifs aux sites et télé-services dans les secteurs publics, Septembre 2013
116
Indicateurs relatifs aux sites et télé-services dans les secteurs publics, Septembre 2013
Indicateurs relatifs aux sites et télé-services dans les secteurs publics, Septembre 2013
117
• Consultation : concerne les services permettant de consulter des informations de
manière non personnalisée et non sécurisée;
• Consultation personnalisée : regroupe les services permettant de consulter des
informations de manière personnalisée et/ou sécurisée;
• MAJ de données : concerne les services permettant de mettre à jour des données
directement en ligne;
• Télé-démarche : regroupe les services permettant d’initier ou d’accomplir une démarche
administrative en ligne.
118
119
I- Présentation de l’organisme
1. Contexte et création
Créée dans le cadre de la mise en œuvre des dispositions de la charte nationale de
l’éducation et de formation, la Fondation a pour mission l’amélioration structurelle des
conditions de vie de la famille de l’enseignement, constituée de plus de 300 000 membres et
englobant les enseignants, les fonctionnaires et les retraités du secteur de l’Education-
Formation publique.
2. Missions de la Fondation
Ø Concevoir et de proposer aux organismes concernés un régime de couverture médicale,
complémentaire au régime de droit commun, au profit des adhérents, dont elle assure une
partie du financement, afin de couvrir les risques de santé exclus des régimes de droit
commun…
Ø Susciter et d’assister la création et la gestion d’associations chargées de réaliser et de gérer
les activités sociales telles que les économats, les colonies de vacances, les garderies
d’enfants au profit des adhérents…
Ø Concevoir et de promouvoir avec les organismes publics ou privés concernés un régime
d’épargne permettant aux adhérents de souscrire une convention ayant pour objet de
garantir en partie ou en totalité les frais d’études supérieures de leurs enfants.
Ø Proposer et de mettre en œuvre avec les organismes publics ou privés des régimes
particuliers en faveur des adhérents, notamment pour leur transport, leur hébergement, leur
pèlerinage et le développement de leurs activités socioculturelles.
120
1. La Coordination :
Assure le rôle de direction générale de la Fondation.
3. Cinq Directions :
• Direction des Prestations : chargée de la gestion et du suivi des différentes
prestations ainsi que des relations avec l’ensemble des partenaires de la Fondation.
• Direction des Adhérents : c’est l’entité front office, chargée de l’information, de la
gestion du réseau des cellules régionales de la Fondation ainsi que du traitement des
réclamations des adhérents.
• Direction Administrative et Logistique : Les attributions de la Direction
Administrative et Logistique (DAL) sont comme suit: gérer les achats et les moyens
généraux de la Fondation, gérer les ressources humaines de la Fondation, gérer le
patrimoine immobilier de la Fondation, et gérer les affaires juridiques.
• Direction Financière : Les attributions de la Direction Financière (DF) sont comme
suit: gérer le processus de planification stratégique et de budgétisation de la
Fondation, gérer la comptabilité et la trésorerie de la Fondation, gérer le processus
de paiement et de recouvrement, et élaborer le rapport financier annuel.
• Direction des Systèmes d’Information : Garantit la gestion et le développement des
systèmes d’informations de la Fondation, la supervision des travaux d’installation,
d’exploitation, de la maintenance et de la sécurisation du réseau, du parc matériel et
des logiciels informatiques; le développement, en interne ou en externe, de solutions
ou de logiciels informatiques adaptés aux besoins de la Fondation.
121
Figure 11 : Organigramme de la Fondation Mohamed VI
Source : Portail de la Fondation Mohamed VI
--------------------------------------------------------
38
Rapport d’activités, Fondation Mohamed VI,2013
122
III-Les prestations de la Fondation
1. Santé
Permettre aux adhérents et à leurs familles d’accéder aux soins médicaux grâce à la
souscription d’une Assurance Médicale Complémentaire et d’une assurance d’Assistance et
de Transport Sanitaire au Maroc et à l’étranger. Un fonds de soutien est également mis à la
disposition des adhérents, il a pour objectif d’offrir aux adhérents une aide financière
exceptionnelle, non remboursable selon des cas déterminés.
2. Logement
Faciliter aux adhérents l’acquisition de leur logement principal grâce à un mécanisme
d’aide avantageux : le crédit FOGALEF.
4. Loisirs
• Centre d’estivages
• SafarTaalim et hôtels conventionnés: Conventions avec des opérateurs touristiques pour
faire bénéficier les adhérents de tarifs réduits
5. Divers
• Aide pour le pèlerinage : Soutien financier aux adhérents, à faibles revenus, souhaitant
accomplir les rituels du pèlerinage.
123
• Crédits à la consommation : Négociation de taux préférentiels
avec les banques Transport Ferroviaire: Convention avec l’ONCF
permettant aux adhérents de bénéficier de réductions allant de 25% à
Les objectifs du Portail 40%.
web 2.0
Ø Communiquer,
Ø Collaborer,
Ø Organiser un événement
et créer des
communautés ayant les
mêmes centres
d'intérêts,
Ø Entretenir des relations
plus personnalisées avec
les adhérents,
Ø Stimuler l'innovation en
facilitant les contacts
entre experts,
Ø Capitaliser les savoirs, y
compris les savoirs
informels qui résultent
de la pratique sur le
terrain,
Ø Mettre à la disposition
une information à jour
sur une plate-forme
unique facile à utiliser.
• L’espace institutionnel
125
ü Formulation, suivi et gestion des réclamations sur les différentes prestations et
services de la fondation.
ü Exploitation d’un compte de messagerie personnel qui permet d’utiliser les
fonctionnalités suivantes :
• Chat Texte, audio et vidéo intégré
• Partage de documents (documents, feuilles de calcul et présentations)
• Partage d’agenda
• Participation à des groupes de discussion
• Création de sites web et de blogs personnalisés...
• L’espace santé :
Le développement d’un espace dédié à la santé constitue un élément majeur de la
refonte du portail. Cet espace met en avant :
126
• Les modalités d’accès au système de prévoyance sociale. L’utilisateur bénéficie d’aide et
d’orientation. Il peut aussi suivre et consulter son dossier médical (remboursements de
l’assurance maladie complémentaire) ;
• Les annuaires des professionnels de la santé (médecins, établissements de santé et
pharmacies) ;
• Les campagnes de prévention du Ministère de la santé (dépistages, vaccinations...) ;
• Les actualités et événements relatifs à la santé;
• La documentation spécialisée (encyclopédies médicales, vidéos de vulgarisation sanitaire, ...
etc).
En plus de ces services, l’espace santé offre aux utilisateurs la possibilité d’échanger à
travers un Forum et de consulter des spécialistes sur des préoccupations liées à leur santé.
Cet espace est accessible aux adhérents, sur authentification, après inscription.
Portail santé : http://sante.fm6education.ma/
127
• L’espace logement
Cet espace a pour vocation de faciliter aux adhérents l’accès à toute l’information
utile et nécessaire pour l’acquisition de leur logement. Il leur permet de :
128
Portail logement : http://logement.fm6education.ma/
• La formation en ligne
La formation en ligne est mise à la disposition des adhérents à travers une plateforme
d’apprentissage ergonomique et facile d’accès. Les apprenants peuvent consulter un
catalogue de formations génériques adaptées aux besoins les plus courants : la bureautique,
les langues, le management, le développement personnel…etc.
Enfin, le développement d’un espace forum dédié aux formations et aux contenus
échangés vient renforcer l’interaction et l’esprit collaboratif. Ce concept, résolument
innovant, permet de créer des fils de discussion communs aux deux plates formes, e-learning
et collaborative.
129
b. La présence de la Fondation dans les réseaux sociaux
• Page Facebook de la Fondation : https://www.facebook.com/Fm6education
• La Fondation sur Google+ : https://plus.google.com/u/1/114653522552987990717/posts
• La Fondation sur LinkedIn : http://www.linkedin.com/company/fondation-mohamed-vi-
de-promotion-des-uvres-sociales-de-l%27education---
formation?trk=nav_account_sub_nav_company_admin
130
• La Fondation sur YouTube : https://www.youtube.com/user/Fm6education
131
Synthèse de la deuxième
partie
Une analyse du contexte administratif marocain a révélé les
disfonctionnements que connaît l’AP marocaine en matière de gestion de la relation-
citoyen. En effet, celle-ci ne répond pas aux attentes des citoyens et s’avère peu
efficace. L’administré à l’impression d’être livré à son propre sort voire même d’être
quelqu’un qui dérange et surtout mal accueilli. Ajoutons à cela la lenteur dans le
fonctionnement de l’administration où rares sont les fois où les services prennent
des initiatives à temps pour réaliser tel ou tel projet.
133
Chapitre 1 : Rappel de la
problématique et des questions de
recherches
Notre étude présente une double visée : D’une part, découvrir le concept du Citizen
Relation Management depuis son émergence jusqu’au jour d’aujourd’hui. D’autre part,
étudier l’impact de celui-ci sur l’optimisation de la relation Administration-Citoyen.
Le secteur privé nécessite une segmentation et un ciblage des clients pour mener à
bien leur stratégie marketing, nous chercherons à démontrer que c’est aussi le cas du
secteur public pour les usagers.
ð Existe-il une vraie démarche de « relation citoyen » dans le secteur public au Maroc?
Ici nous chercherons à démontrer si au niveau des services publics, il existe ou pas un
centre de relation-citoyen et ce en termes de ressources et compétence mais aussi en
fonction du type d’administration.
Nous voulons démontrer que le service public peut tirer plusieurs avantages en
intégrant la dématérialisation dans sa stratégie.
135
Chapitre 2: Présentation de la
méthodologie
I- Méthodologie de l’étude quantitative
Figure 13 : Méthodologie de l’étude quantitative
Conception générale
Définition du problème
Définition de l’étude
Echantillon
Elaboration du
Définition de la Choix de la méthode de questionnaire
population étudiée recueil
Terrain
Traitement des
données et analyse
1. Conception générale
L’objectif de notre étude est d’évaluer l’impact du CiRM sur la relation
Administration-Citoyen.
De plus notre état des lieux du contexte administratif marocain a révélé un certain
nombre de dysfonctionnements au niveau de celle-ci. Nous cherchons donc à démontrer
que la communication pourrait être la solution pour réconcilier l’administration et les
citoyens.
C’est dans ce sens que nous avons décidé de mener une enquête portant sur la
communication Administration-Citoyen et d’obtenir les avis et appréciations des citoyens et
usagers et par conséquent d’intégrer la réalité du terrain.
136
2. Echantillon
Nous n’avons privilégié aucune catégorie des citoyens. En effet, notre enquête était
ouverte au grand public.
3. Elaboration du questionnaire
La conception du questionnaire s’est effectuée avec le logiciel d’enquête Sphinx39. Le
questionnaire de 14 questions se décompose en quatre parties.
La troisième partie quant à elle, concerne la gestion des réclamations. Dans la mesure
où les questions permettent de révéler par quels moyens s’effectuent les réclamations par
les citoyens ayant déjà fait une réclamation auprès d’un établissement public. D’autre part,
ceux qui n’ont jamais effectué de réclamations auront l’opportunité d’exprimer pourquoi.
5. Terrain
L’enquête s’est effectuée du 28 avril au 10 mai 2014.
-------------------------------------------------
39
Voir Annexe 1
137
6. Traitement des données et analyses
Le traitement des données s’est effectué sur Sphinx. Quant à l’analyse, celle-ci sera
faite en suivant le schéma du questionnaire, c'est-à-dire en quatre parties distinctes.
Objectif de l’étude
Constitution de l’échantillon
Réalisation du guide d’entretien
Traitement et analyses des informations
1. Objectif de l’étude
L’étude qualitative a pour principale finalité de découvrir les modes de gestion de la
relation-citoyen au sein des AP marocaines.
2. Constitution de l’échantillon
Notre état des lieux du contexte administratif marocain nous a permis de distinguer
différents types d’administration à savoir :
138
• Les administrations Centrales
• Les délégations ou représentations régionales
• Les collectivités locales
• Les Institutions de Retraite et de prévoyance sociale
• Les Institutions publiques constitutionnelles
139
• Conseil régional d'Oued Eddahab Lagouira (16)
Figure 15 : Carte des régions du Maroc
• Conseil régional de Fès-Boulemane (5)
• Conseil régional Rabat-Salé-Zemour Zaîr (7)
• Conseil régional de Gharb-Chrarda-Beni Hssen (2)
• Conseil régional de Guelmim-Es Smara (14)
• Conseil régional Laâyoune-Boujdour-Sakia
el Hamra (15)
• Conseil régional Marrakech-Tensift-Al Haouz (11)
• Conseil Régional de Meknès-Tafilalet (6)
• Conseil régional Tadla-Azilal (12)
• Conseil régional Taza-Al Hoceima-Taounate (3)
------------------------------------------------
40
Voir le CD en PJ
140
3. Mise au point du guide d’entretien :
L’élaboration du guide d’entretien 41 est le résultat d’une réflexion approfondi sur les
questions à poser qui nous permettront de répondre à notre problématique et questions de
recherches.
• En face à face
• Par mail
• Par téléphone
-------------------------------------------------
41
Voir Annexe 2
141
1. Traitement et analyses des informations
Les réponses ont été saisies sur fichier Excel42, selon chaque type d’administrations.
Quant à l’analyse, celle-ci se fera en fonction des thèmes abordés au niveau du guide
d’entretien et du type d’administrations à savoir :
Des graphiques seront réalisés afin de faire des comparaisons entre les administrations en
termes de ressources et de compétences.
-----------------------------------------
42
Voir le CD en PJ
142
143
I- Présentations et analyses des données quantitatives :
Après avoir analysé un échantillon de 253 personnes, voici les principaux résultats
apparus. Les résultats de l’étude vont être analysés en quatre parties distinctes, en suivant le
schéma du questionnaire.
1. Données sociodémographiques
Femme
Homme
45,8%
54,2%
144
ð Bien qu’un peu plus de femmes que d’hommes, la répartition entre les deux genres est tout
de même relativement bien équilibrée.
Graphique 10 : Répartitions par âge des répondants
¬ge
145
Graphique 11 : Répartition géographique des répondants
Ville
Rabat 20,2%
Casablanca 9,5%
Kenitra 9,5%
SalÈ 7,1%
Taza 5,1%
Tiflet 4,7%
Fes 4,0%
Settat 4,0%
Houceima 4,0%
Les villes les plus dominantes sont Rabat
Temara 3,6% (20,2%), Casablanca et Kenitra (9,5%).
Guelmim 3,2%
• L’avantage est que nous avons eu les
Sidi Slimane 3,2%
réponses des personnes de
Mohemadia 3,2% différentes villes allant de Tanger
Meknes 2,4% jusqu'à Laâyoune.
La‚youne 2,0%
Agadir 1,6%
Nador 1,6%
Oujda 1,6%
Tanger 1,6%
Marrakech 1,6%
Tetouan 1,2%
Essaouira 1,2%
Beni Mellal 1,2%
El Jadida 1,2%
Assila 1,2%
Taroudant 0,8%
146
Graphique 12 : Catégorie socio-professionnelle des répondants
Profession
Etudiant(e) 21,3%
RetraitÈ(e) 20,9%
Cadre et professions intellectuelles supÈrieures 16,6%
Autre 13,0%
CommerÁant(e) 11,5%
EmployÈ(e) 9,1%
Ouvrier(e) 7,5%
147
2. Perception générale des services publics marocains
148
Graphique 15 : Evaluation de la qualité des Graphique 16 : Evaluation de la
services confidentialité
149
b. Client, consommateur, contribuable ou citoyen ?
Graphique 19 : Profils des répondants
Profils
un citoyen? 64,8%
un contribuable 13,4%
un client? 11,5%
un consommateur? 10,3%
74,7%
14,6%
8,7%
2,0%
Les répondants sont peu confiants vis-à-vis des données fournies par les
administrations publiques voire même très méfiant. Le taux de méfiance se situe entre
8.7%(très méfiant) et 74.7% (peu confiant). Seul 16.6% des sondés présentent un degré de
confiance positif.
150
3. Moyens de communication
Graphique 21 : Facilité de communication
FaciltÈ de communication
17,0% Oui
Non
83,0%
83% des répondants ne trouvent pas de facilité pour communiquer avec les AP
marocaines. Ceci est dû principalement à l’absence d’interlocuteur, l’absence de guichet
d’accueil et de site web. Le graphique qui suit illustre bien les raisons de ce manque de
communication.
Raisons
D’autre raisons évoquées par les citoyens sont présentées dans le tableau suivant.
En effet, l’absence de compétence, de conscience professionnelle, de respect de la part des
agents ou encore la corruption et le clientélisme sont autant de raisons qui expliquent la
frustration des citoyens vis-à-vis de la communication.
151
Tableau 13 : Autre raisons
Moyens de communication
Seul 12,5% des répondants souhaitent utiliser les réseaux sociaux et 9,2% les
courriers électroniques. La radio et le fax ne sont que peu utilisés.
ð Ceci montre que les moyens traditionnels restent les préférés chez les citoyens et donc
préfère le contact physique plutôt que le virtuel.
152
Un croisement du choix des moyens de communications et de l’âge nous a paru
intéressant. Le résultat du croisement est présenté dans le graphique suivant :
Ainsi, nous remarquons que l’utilisation du guichet et du téléphone a été choisi par
toutes les catégories d’âge.
Quant au choix des réseaux sociaux et des sites Web nous remarquons que ce sont
les jeunes qui dominent. Ceci parait logique dans la mesure où ils sont plus familiarisés à
l’usage d’Internet et des réseaux sociaux.
153
Graphique 25 : Evaluation de la communication
Evaluation de la com'
79,8%
15,8%
4,3%
0,0%
Pas du t PlutÙt p PlutÙt s Tout ‡ f
out satis as satisf atisfait ait satisf
fait ait ait
RÈclamation
Oui
28,5% Non
71,5%
Le graphique montre que seulement 28,5% des répondants ont déjà effectué une
réclamation auprès d’une AP. Et ce à travers principalement le guichet d’accueil ou par
téléphone comme le montre le graphique qui suit.
154
Graphique 25 : Moyens utilisés pour les réclamations
Par ailleurs les répondants n’ayant pas effectué de réclamation (71 ,5%), affirment
que ceci est dû principalement à la complexité et la lenteur de la démarche (54,1%)
accompagnées par une indifférence du service public (23.8%) comme le montre le graphique
qui suit. D’autres répondants n’effectuent pas de réclamation à cause de l’absence de canal
(22,1%) qui facilite la démarche.
Si non, pourquoi?
155
Synthèse de l’étude
quantitative
Notre étude quantitative nous a permis de ressortir un certain nombre d’aspects.
Notons que notre échantillon de 253 répondants est constitué de 137 femmes et 116
hommes. Toutes les catégories d’âge et socio-professionnelles ont participé à notre
• Communication Administration-Citoyen
Cette difficulté est due à l’absence d’interlocuteur, de guichet d’accueil, de site web
ou de support de communication papier. Ajoutons à cela un manque de respect de la part
des agents et pire encore l’absence de conscience professionnelle ainsi que le phénomène
de corruption.
• Moyens de communication
156
Les répondants préfèrent encore le contact physique mais expriment un intérêt à
l’utilisation du Portail Web et des réseaux sociaux surtout les jeunes
• Réclamations
Seuls 28% des répondants ont déjà effectué une réclamation auprès des AP et dans la
plupart du temps au niveau du guichet ou par téléphone.
157
I- Présentations et analyses des données qualitatives
L’analyse des données qualitatives se fera en fonction des thèmes abordés au niveau
du guide d’entretien et du type d’administration.
158
Graphique 27: Perception des citoyens par les
Administrations Publique
12
10
8
6
4 Perception des citoyens
2 par les Administrations
Publique
0
Toutes les Administrations Centrales disposent d’un accueil dédié aux citoyens. Dans
la plupart du temps il s’agit d’une personne qui s’occupe de cela.
10
8
Service d'orientation
6
dans les Administrations
4 Publiques
2
0
Oui Non
159
Les AC ne disposent pas toutes d’un service d’orientation. Dans la mesure où dans
certaines administrations il s’agit d’un agent de sécurité ou même l’accueil qui s’occupent
d’orienter les citoyens.
Les requêtes des citoyens doivent obligatoirement passer par le bureau d’ordre. La
majorité des AC gèrent celles-ci à travers un procédé informatisé.
Ces requêtes parviennent soit par téléphone, courriers électroniques, Portail Web,
Réseaux Sociaux pour certaines ou carrément physique.
12
10
8 Chargé de communication
6 dans les Administrations
Publiques
4
2
0
Oui Non
160
Graphique 30: Mode de gestion de la file d'attente dans
les Administartions Publiques
12
10
8
Mode de gestion de la file
6 d'attente dans les
4 Administartions Publiques
2
0
Procédé Manuel
infotmatique
14
12
10
Chargés de relation
8 publique dans les
6 Administrations Centrales
4
2
0
Oui Non
Nous constatons que la majorité des AC ne disposent pas d’un chargé des relations
publiques.
161
g) Mode de gestion des réclamations
10
0
Procédé Manuel
informatique
162
b) Présence dans les réseaux sociaux
10
0
Oui Non
Seule 5 des AC interrogées sont présentes dans les réseaux sociaux. Elles sont
présentent sur Facebook. Le Ministère de l'emploi et de la formation professionnelle,
département de la formation professionnelle est présent sur Youtube et Twitter.
D’autres AC affirment que leur présence sur les réseaux sociaux fait partie de leur
projet avenir.
10
6 Community Manager
des les Administrations
4 Centrales
0
Oui Non
163
Ce graphique paraît logique, seules les AC présentent dans les réseaux sociaux
disposent d’un Community Manager. Certaines d’entre elles disposent d’une équipe allant
de 3 à 4.
Toutes les AC disposent d’un Portail Web qui est toujours mis à jour.
15
0
Oui Non
Seule une administration ne dispose pas d’un Web Master. Celle-ci en fait externalise
cette fonction.
10
0
Oui Non
164
Seulement 5 AC disposent d’un Content Manager. Comme pour le Web
Master, il y a celle qui externalise cette fonction.
12
10
8
Bureau de projet dans les
6 Administrations Centrales
4
2
0
Oui Non
165
b) Perception des citoyens par les DR
10
9
8
7
6
5
4
3 Perception des citoyens par
2 les Délégations Régionales
1
0
La majorité des DR considèrent les citoyens comme «Usager- citoyen ». D’autre les
considèrent comme clients.
Tous les conseils régionaux disposent d’un accueil dédié pour les citoyens. Ces
derniers trouvent à l’entrée une personne qui les accueille. Cependant, il faut noter qu’au
niveau régional il n’y a pas vraiment de gestion de la relation-citoyen dans la mesure où le
rôle de la région est la mise en place de projets de développement de celle-ci.
166
Graphique 39: Service d'orientation dans les Délégations Régionales
14
12
10
8 Service d'orientation dans les
Délégations Régionales
6
4
2
0
Oui Non
Les requêtes passent par le bureau d’ordre. Elles sont gérées selon l’importance du
dossier.
10
8
Chargé de communication
6
dans les Délégations
4 Régionales
0
Oui Non
Nous constatons que seule 6 DR disposent de chargés de communication. Leurs
nombres ne dépassent pas une personne.
e) Mode de gestion de la file d’attente
167
Les DR ne disposent pas d’une gestion de la file d’attente au sein de leur
établissement.
16
14
12
10 Chargé des relations
8 publiques dans les
Délégations Régionales
6
4
2
0
Oui Non
Les réclamations sont gérées manuellement à travers des tableaux de bord, des
registres de réclamations voire même oralement.
Les DR définissent l’e-réputation comme étant la présence sur le Web chose qui
permet de mettre à la disposition du citoyen d’information dont il a besoin.
Aucune DR n’est présente dans les réseaux sociaux et de ce fait ne dispose pas de
Community Manager.
168
c) Les DR disposent-elles d’un Portail Web ?
9
8
7
6
5 Portail Web dans les
Délégations Régionales
4
3
2
1
0
Oui Non
7 DR disposent d’un Portail Web. Parmi celles qui n’en disposent pas, cela est dû à un
manque de ressources et de compétences.
12
10
8
Web Master dans les
6 Délégations Régionales
4
0
Oui Non
Seul 4 DR dispose d’un Web Master. Quant aux autres DR disposant d’un Portail Web,
cette fonction est externalisée.
12
10
8
Bureau de projet
6
0
Oui Non
ð Seules 4 DR disposent d’un bureau de projet.
170
Axe 2 : Démarche de la relation-citoyen
Les requêtes des citoyens sont mal gérées, aucun procédé de gestion de celle-ci mis à
part le bureau d’ordre dans quelques communes urbaines.
Les CL ne disposent pas de chargé des relations publiques. L’élu joue ce rôle.
171
a) Définition de l’e-réputation
Nous ne traiterons pas les autres éléments vue que les collectivités ne donnent pas
de l’importance à leur e-réputation. Ceci est dû au manque de ressources.
ð Un des interviewé affirme qu’ils n’ont pas une alimentation en électricité qui est stable alors
pourquoi penser à cette e-réputation.
• CMR
• RCAR
• CNOPS
• CNSS
• CNRA
172
Graphique 45: Perception des citoyens par les Institutions de
Retaites et de Prévoyance Sociale
4
3,5
3
2,5
2 Perception des citoyens
1,5
1 par les Institutions de
0,5 Retaites et de Prévoyance
0 Sociale
Toutes les institutions disposent d’un accueil dédié aux citoyens. Il s’agit d’une
personne assise derrière un comptoir.
Les requêtes sont gérées grâce à un procédé informatique dans toutes les
institutions. Elles parviennent à travers différents canaux : téléphone, portai, courriers,
physique.
3
2,5
2 Chargé des relations
publiques dans les
1,5 Institutions de Retaites et
de Prévoyance Sociale
1
0,5
0
Oui Non
3 institutions sur les 5 interrogées disposent d’un chargé des relations publiques sous
l’appellation de responsable de la relation clientèle.
174
Graphique 47: Présence dans les réseaux sociaux des
Institutions de Retraites et de Prévoyance Sociale
3
Présence dans les
2 réseaux sociaux des
Institutions de Retaites
1 et de Prévoyance
Sociale
0
Oui Non
Seulement 2 institutions sont présentes dans les réseaux sociaux. D’une part la CMR
est présente sur Facebook. Quant à la RCAR, celle-ci est présente sur Facebook et Twitter.
3
2,5
2 Community Manager
dans les Institutions de
1,5 Retaites et de Prévoyance
1 Sociale
0,5
0
Oui Non
Ce sont les institutions présentes dans les réseaux sociaux qui disposent
d’un Community Manager.
175
e) Les institutions de Retraites et de Prévoyance Sociale disposent-elles d’un Web
Master ?
ð Toutes disposent d’un Web Master
f) Les institutions de Retraites et de Prévoyance Sociale disposent-elles d’un Content
Manager ?
3
2,5
2 Content Manager dans
1,5 Institutions de Retaites et
de Prévoyance Sociale
1
0,5
0
Oui Non
ð Trois institutions disposent d’un content manager.
g) Les institutions de Retraites et de Prévoyance Sociale disposent-elles d’un bureau
de projet ?
ð Aucune ne dispose d’un bureau de projet
176
Ces deux institutions définissent les Gestion de la Relation Citoyen comme étant un
ensemble des processus aidant l’administration à satisfaire le citoyen et aidant celui-ci à bien
interagir avec elle. Ainsi, le citoyen doit être au centre de la stratégie du service public.
Les institutions disposent d’un accueil bien organisé dans la mesure où le client est
accueilli chaleureusement par une hôtesse agréable.
Les requêtes sont bien gérées et ce grâce à un outil informatique interne et pour la
Fondation celles-ci sont aussi gérées sur le Web.
Ces requêtes leur parviennent via le web, les courriers électroniques, les réseaux
sociaux ou tout simplement physique.
Concernant la gestion de la file d’attente, elle est gérée via un procédé informatique
L’e-réputation est définie comme étant l’image que les internautes se font d’une
personne morale ou physique ou encore la notoriété que se fait une AP sur le Web.
Les deux disposent d’un Portail Web qui est constamment MAJ
178
Les deux institutions disposent d’un Content Manager.
Oui, celles-ci disposent d’un bureau de projet. Au CESE c’est la direction d'appui et d'étude.
179
Synthèse de l’étude
qualitative
L’analyse des données qualitatives a permis de ressortir les constats suivants :
c) Démarche de la relation-citoyen
Nous avons constaté que les collectivités locales ne disposent d’aucun accueil ni de
services d’orientation des citoyens, d’aucune gestion de la file d’attente et des réclamations
alors que dans les administrations centrales et les institutions, tout est pratiquement
informatisé.
180
Comme pour la démarche de la relation-citoyen, nos entretiens ont révélé que ce
sont les administrations et les institutions qui donnent de l’importance à leur e-réputation.
Ces entités disposent en effet de Portail Web et offrent des télé-services au citoyen.
Cependant, la présence sur les réseaux sociaux ne représente qu’un faible taux. Dans la
plupart des cas, il s’agit d’un projet qui est en cours de réalisation.
Par ailleurs, en ce qui concerne les compétences, les administrations centrales et les
institutions disposent toutes d’un Web Master pour la gestion de leur portail. Quant au
Content Manager, il s’agit souvent d’externalisations.
De plus seules les administrations présentes sur les réseaux sociaux disposent d’un
Community Manager.
Quant à la situation des délégations et des collectivités, celle-ci est désastreuse. Les
collectivités se plaignent du manque de ressources. Il y a même celles qui ne disposent pas
d’électricité. Il arrive aussi aux citoyens de se récupérer leurs actes de naissance et
d’effectuer leurs réclamations le jour du souk de la semaine. Par conséquent elles ne
donnent aucune importance à l’utilisation des réseaux sociaux et du portail citoyen.
181
Chapitre 4: Recommandations et
piste de modernisation de la
relation Administration-Citoyen au
sein de la Fondation Mohamed VI et
les administrations publiques
182
I- Validation ou réfutation des questions de recherches
Dans l’optique d’évaluer la validité de nos questions de recherches, il importe de
rappeler notre problématique :
Dans quelle mesure le CiRM peut contribuer à la réconciliation des administrations publiques
marocaines et des citoyens?
Nous verrons dans ce qui suit que la gestion de la relation citoyen diffère selon le
type d’administrations.
Nous avons ainsi pu définir les profils des citoyens selon les éléments suivants :
183
a. Définition vis-à-vis des AP
Comme nous avons vu précédemment au niveau de la Partie 1, Chapitre 4-IV relative
à l’importance de la segmentation, il existe différents profils d’usager à savoir :
ð L’usager-administré
ð L’usager-client
ð L’usager-consommateur
ð L’usager-citoyen
b. La catégorie socio-professionnelle
Notre étude quantitative nous a permis de déterminer différentes catégories socio-
professionnelles dont :
ð Les étudiants
ð Les cadres
ð Les enseignants
ð Les ouvriers
ð Les employés
ð Les retraités
ð Les femmes au foyer
ð Les chômeurs
ð Les agriculteurs
ð …
c. L’âge
Notre société est subdivisée en :
ð Enfant
ð Jeunes
ð Adultes
d. Niveau d’alphabétisation :
Notre analyse nous a permis de constater que le niveau d’alphabétisation chez les citoyens
varie selon la catégorie socio-professionnelle. Celui-ci varie en effet entre un niveau intellectuelle
supérieur et l’analphabétisme total.
184
ð Ainsi il existe différents profils de citoyens.
La gestion de la relation-citoyen doit de ce fait être différente selon la cible, dans ce qui suit
nous vérifierons cela.
La pyramide (Figure 12) qui suit met en évidence l’ordre des établissements selon
l’importance qu’il donne à la relation-citoyen :
185
Figure 12: Etablissements selon l’importance donnée au CiRM
Administration centrales
Délégations régionales
Collectivités locales
Cette pyramide montre qu’il y un problème de gouvernance des services publics dans
la mesure où se sont tout d’abord les collectivités qui sont en relation directe avec les
citoyens alors qu’au niveau de celles-ci nous avons vu au niveau de l’analyse des données
qualitatives qu’elle ne possède même pas d’accueil voire même pas d’électricité dans le
milieu rural. Ce qui explique la frustration des citoyens relevée dans les résultats de
l’enquête quantitative.
ð Ainsi, nous pouvons dire qu’il n’y a pas une vraie démarche de relation-citoyen dans le secteur
public
186
Quant à l’étude qualitative, celle-ci a permis de confirmer cette difficulté. Comme vu
précédemment dans certaines administrations il y a absence de site web, aucune
importance donnée aux réseaux sociaux voire même absence d’accueil dans les collectivités
locales.
Une bonne gestion de la relation-citoyen optimale passe tout d’abord par une bonne
communication. Une prise en compte de celle-ci au niveau des services publics améliorera
les relations et atténuera les frustrations des citoyens.
Par ailleurs, l’étude quantitative a montré que les citoyens souhaitent communiquer
avec les AP a traves le portail web et les réseaux sociaux.
ð Ainsi, l’e-administration est une solution pour atténuer les dysfonctionnements de l’AP
marocaine
Suite aux recherches effectuées et aux connaissances acquises ainsi qu’aux enquêtes
réalisées durant les 4 mois de recherche pour rédiger ce rapport, nous avons pu constituer
une liste de recommandations à prendre en compte afin de garantir au citoyen un accès
unique à l’administration pour chaque service, dans des conditions de célérité, d’accueil,
d’égalité, d’équité et de transparence. Ces recommandations, qui constituent un ensemble
global et cohérent s’articulent autour des axes suivants :
L’interactivité à travers les sites et portails des administrations doit être effective,
avec traitement des mails adressés par les usagers, et en leur apportant de vraies réponses
aux demandes et aux interrogations qu’ils peuvent communiquer, via ce média. Les délais
limites, sur lesquels l’administration est en mesure de s’engager pour répondre, doivent être
affichés et respectés.
188
mise en place des mesures de leur gestion. Le service rendu à l’usager dans des conditions
optimales doit toujours être l’objectif prioritaire de la mission des services publics.
Les modalités de règlement des droits dus à l’État et aux organismes publics sont
rendues possibles par l’ensemble des canaux des nouvelles technologies de l’information, et
des expériences, y compris au Maroc comme le cas de DGI, en ont démontré l’efficacité,
ainsi que le gain en temps et en coût, aussi bien pour l’Administration que pour l’usager.
Les citoyens et usagers doivent pouvoir disposer de l’aide des agents administratifs
pour l’accomplissement des formalités qui les concernent. Le personnel doit être qualifié et
formé à la relation accueil et à la gestion de la relation avec les usagers : il doit bénéficier de
l’encadrement et la formation nécessaires pour pouvoir s’adapter facilement et sans
discrimination aux différentes catégories d’usagers qui requièrent ses services.
Des mesures ciblées peuvent cependant être prises en direction des catégories
spécifiques :
189
v En faveur des handicapés, parce que l’accès au service public leur est difficile. Ils ont besoin
d’un accompagnement individualisé (personnel dédié qui les prend en charge et les fait servir
en priorité) pour accomplir leurs devoirs de citoyen, mais aussi bénéficier de leurs droits
(principe d’accessibilité);
v En faveur des illettrés et des analphabètes, parce qu’ils ont besoin de plus d’attention pour
se faire comprendre, accompagner, expliquer les procédures et le moyen pour eux d’y
accéder. L’utilisation de pictogrammes peut faciliter leur parcours au sein des services. Les
agents doivent être sensibilisés à la spécificité de leur prise en charge, faire preuve de
pédagogie, dans le respect de la dignité et du principe de neutralité ;
v En faveur des populations excentrées/isolées, parce que leur éloignement des services
publics rend difficile et coûteux l’accès et les marginalise (principes d’accessibilité mais aussi
d’égalité et de continuité). Des services publics de proximité pourraient prendre la forme
d’une mise en commun de moyens, de guichets uniques, de formations communes,
éventuellement de réorganisations fonctionnelles conduisant à des regroupements de
services, étant entendu que la dématérialisation des services, en plus de leur ouverture à des
prestataires de confiance, est de nature à apporter des réponses plus efficientes à ces
populations qui peuvent compter sur l’appui de parents, de connaissances ou du service
d’intermédiaires de proximité.
Les services en ligne existants et opérationnels doivent être ouverts à toutes les
populations concernées.
Non point que ces aspects soient sans intérêt, mais le fait est qu'ils perdent toute leur
valeur quand l'administration les estime plus importants que tout autre chose. Et dans bien
des cas, on remarque, hélas, que l'attention des autorités administratives oscillent entre la
propension à l'indifférence totale et le goût pour une extravagance maladive, empruntant
rarement la voie du juste milieu. Le citoyen se trouve alors soit dans un bâtiment
complètement vétuste et absolument inhospitalier, soit dans un lieu déraisonnablement
coûteux, à l'ameublement aussi excentrique qu'inutile, et où le service laisse à désirer.
Qui plus est, pour le citoyen, ce n'est pas le fait de voter pour un candidat qui donne
toute sa valeur à l'idée de démocratie locale, mais c'est surtout le fait d'être sûr que dans
une localité tout à fait éloignée de la capitale, le service ne sera pas défectueux. Car,
191
finalement, ce que désire le citoyen, c'est moins le choix de celui qui va l'administrer que
d'être efficacement administré selon les principes d'égalité et le respect de l'Etat de droit
En milieu rural, comme, dans une assez large mesure, en milieu urbain, l'administré a
cette impression d'être beaucoup plus un assujetti à l'administration, un sujet sans grande
signification, qu'un citoyen en droit de comprendre la manière dont on le gère.
Le plus souvent, les décideurs sont pour lui d'illustres personnages aucunement
accessibles, qu'il ne désigne que par la troisième personne du pluriel, quant à
l'administration dans son ensemble, c'est une impitoyable machine qui broie les intérêts des
particuliers. Tant que cette image est présente dans les esprits, il n'y a aucune chance
d'humaniser une quelconque relation entre l'administration et les citoyens. Aussi, n'est-ce
que par l'explication, non en termes pompeux mais simples et compréhensibles, que l'on
peut aspirer à une adhésion du citoyen à l'action administrative. La radio, la télévision
peuvent être d'un grand appui. Donc, les cellules auxquelles on a fait allusion, peuvent, dans
192
les communes, non seulement réfléchir à des réformes mais surtout démythifier
l'administration aux yeux du citoyen. C'est là, pensons-nous, une grande condition de
démocratie administrative.
L’identifiant unique répondra, par la même occasion, au droit d’accès à toutes les
données nominatives, quels que soient le registre ou l’administration qui les détient,
permettant ainsi une application effective des dispositions prévues par la loi 09-08, instituée
à cet effet.
Ils rendront notamment plus facile et efficace le ciblage des services catégorisés (type
: aides directes, compensation, couverture médicale, éducation…).
193
• assurer la maîtrise des coûts, en recourant aux plus efficaces des modes de gestion, à
l'initiation de formes nouvelles de partenariat avec les entreprises privées et enfin à
l'établissement de liens durables de coopération avec les organisations non
gouvernementales ;
• développer les opérations d'audit organisationnel et d'analyse institutionnelle en vue de
restructurer l'Administration ;
• veiller à la publication des rapports de vérification et d'audit dans le but de tenir les citoyens
informés quant à la manière dont l'Administration s'acquitte de ses missions et utilise les
deniers publics ;
• renforcer les compétences et moderniser les modes de gestion des ressources humaines en
veillant à l'adéquation postes / profils ;
• instaurer un système adéquat de contrôle et d'évaluation des performances des agents et
des services.
Sur ce plan, l'objectif doit viser la mise en place d'une véritable stratégie de
valorisation du potentiel humain de notre Administration.
A cet effet, il convient de mettre en place au sein des administrations publiques une
gestion prévisionnelle moderne et performante des effectifs, des emplois et des carrière de
nature à garantir une cohérence entre l'évolution des missions de l'administration e les
qualifications du personnel et la mobilité de ce dernier.
194
Aussi, importe-t-il de déterminer dans chaque collectivité publique les priorités et les
objectifs dans ce domaine à partir d'une réflexion sur l'évolution des missions et des
fonctions et de l'analyse des besoins exprimés par les fonctionnaires et agents eux-mêmes.
En outre, des formations- actions orientées vers des objectifs pratiques et des
transformations concrètes de situations de travail doivent être développées en fonction des
besoins.
Ce principe d’une évaluation des politiques et des actions publiques, qui s’applique à
tous les services et à tous les niveaux, est le gage de l’efficacité mais aussi de l’effectivité de
la bonne gouvernance des services publics.
Les analyses ainsi produites, déclinées par service, par nature, par administration, par
région et localité, constitueront un véritable outil, non seulement de mesure, mais aussi de
195
capitalisation sur les meilleures pratiques, de stimulation par l’exemple et d’identification
des sources de blocage mais aussi des opportunités d’amélioration.
196
Synthèse de la troisième
partie
A travers nos deux études quantitative et qualitative nous avons pu découvrir
d’une part la réalité du terrain à travers les avis et appréciations des citoyens, d’autre
part les modes de gestion de la relation-citoyen.
De plus nous avons aussi démontré qu’il n’existe pas une administration mais des
administrations avec des spécificités et dans lesquels la démarche de la relation-citoyen
varie en fonction des Ressources et Compétences. Ce qui nous a amené à ressortir avec
le constat qu’il n y a pas un vrai centre de relation-citoyen et de ce fait un problème de
gouvernance.
passent essentiellement par la prise en compte d’un certain nombre d’éléments qui
permettront d’optimiser ses modes de gestion en matière de CiRM à savoir : l’améliorer
de la disponibilité, la fiabilité et l’accès à l’information qui permettra de faciliter la
communication et l’interaction avec les citoyens, la simplification des démarches et des
Le recourt à la dématérialisation des procédures et les réseaux sociaux est
aussi une mesure à prendre en compte. Celle-ci permet l’optimisation de la
communication et la réduction des coûts tant pour les AP que pour les citoyens.
La décentralisation dans les services extérieurs, communes urbaines et
rurales doit être d’abord au service du citoyen, avant de penser à la modernisation et
l'informatisation.
Une bonne gestion des services publics doit permette d’assurer la maitrise
198
Conclusion
Nous avons essayé tout au cours de ce mémoire de donner des concepts, des exemples et
des pistes pour transformer les services publics vers une administration électronique. Nous avons vu
que les enjeux n’étaient pas une automatisation ou une robotisation des services publics, mais la
mise à disposition des agents de l’administration de moyens modernes pour mieux gérer le service
rendu à l’usager.
L’élément moteur est la relation à l’usager. Il est l’essence même du service public. Il doit
utiliser au maximum les principes du privé en termes de fidélisation et de relation prospective.
La relation collaborative avec ses partenaires est une différence majeure par rapport au
privé. Autant le privé est dans un mode de relation concurrentielle avec les autres sociétés autant le
secteur public peut bénéficier de par sa vocation d’une solidarité et d’une complémentarité.
La gestion interne constitue pour sa part l’ossature du système. C’est sa capacité à obtenir
l’information, à la tracer, la suivre, l’expliquer, et à la réutiliser qui en fait sa valeur et son efficacité.
199
Bibliographie et
Webographie
Ouvrages
Dominique Gerbod et Fabien Paquet. – Les clés de l’e-administration- éditions ems, pp 25-
35 et 48-72
KANNABIRAN G., XAVIER M. J., ANANTHARAAJ A., 2004, Enabling E-Governance through
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Articles
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Céline Cholet Brigitte Coué, Service public : pour un usager citoyen, 15 ème Colloque
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chemin vers le succès, les meilleurs pratiques, les modes opératoires, Livre Blanc, 2009
SCHELLONG A., 2005, CRM in the public sector: towards a conceptual research
framework, p.32
Revues spécialisées
200
Alexander Shellong Harvard University and J.W Goethe University, Citizen Relation Management,
Encyclopedia of Digital Governement, Idea Group, 2007
Bruno Lafon, Nathalie Leboucher, Patrick Braouezec, Le numerique au cœur de la relation avec le
citoyen, Revue Dialogue, Novembre 2012, n°61
Comment utiliser les technologies numériques pour poursuivre l’amélioration des relations entre
l’administration et ses usagers ?, La note d’Analyse, n°13, Janvier 2013
Ethique et Transparence dans la Gestion Communale, Revue : La Lettre des Collectivités Locales,
Rapports
Adreaas M. Kaplan, APPORTS ET LIMITES DU MARKETING DANS L’ADMINISTRATION PUBLIQUE,
Février 2007.
Brochet Antoine, Autorités organisatrices des services d’eau potable et relation(s) de service public
promue(s) : la territorialisation progressive des figures de l’usager dans la région urbaine de
Grenoble,
Bernard Candiard, Gaelle Vallet, L'amélioration de l'accueil des usagers dans l'administration,
Rapports officiels Secrétariat général du Gouvernement Français, 2003
Christine Aïdonidis, Giorgio Pauletto, e-Administration : enjeux et facteurs clés de succès, V 1.0 /
2007-04-23
El Yachioui Mayam, Etude sur l’utilisation des TIC par les administrations publiques,2013
201
Eric Billiaert, Etienne Veyret, Youval Eched, e-Gouvernement 2.0 Identification, sécurité et confiance
Des pistes européennes, Gemalto Government Programs, septembre 2007
Eric Billiaert, Etienne Veyret, e-Gov 2.0 : les clés du succès-Choisir et construire son chemin vers le
succès-les meilleurs pratiques, les modes opératoires, Livre blanc, Juin 2009
Ministère des Finances, Dossier : Les e-services du MEF, n°53, Novembre 2013
Nick Thijs et Patrick Staes, Document d’orientation européen sur LA GESTION DE LA SATISFACTION
CLIENT,
Philippe Moutenet, Mohsen Mechalia,Marie-Agnès Bonnefoy, René Eksl, Dominique Héraud, Philippe
Passemard, ETUDE DES IMPACTS DE LA DEMATERIALISATION DESDONNEES ET DES ECHANGES SUR
LESMETIERS ET LES DONNEES ET DES ECHANGES SUR LESMETIERS ET LES COMPETENCES AU SEIN
DES ORGANISMES DE SECURITE SOCIALE, juin 2011
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[Consulté le 19/01/2014]
ð E-administration et marketing
http://www.creg.ac-versailles.fr/spip.php?article598
[Consulté le 22/01/2014]
ð Le Citizen Relationship Management
202
http://www.gfi.fr/fr/shareholders/communiques/2012/communique_20092012.php
[Consulté le 29/01/2014]
ð Services publics en ligne : une réussite ?
http://www.journaldunet.com/ebusiness/internet/chiffre/070922-service-public-enquete-
jdn/1.shtml
[Consulté le 12/02/2014]
ð the 2013 World e-Government Ranking
http://www.waseda.jp/eng/news12/130326_egov.html
[Consulté le 22/03/2014]
ð Le Maroc en retard sur les technologies de l’information
http://www.telquel-online.com/content/le-maroc-en-retard-sur-les-technologies-de-
l%E2%80%99information
[Consulté le 25/04/2014]
ð Maroc : Où part l’argent des collectivités locales ?
http://www.libreafrique.org/HEM_Maroc_collectivites_Investissement_260413
[Consulté le 26/04/2014]
ð Maroc Numeric 2013 : 42% du budget dédié à la stratégie e-gov
http://www.lavieeco.com/news/economie/maroc-numeric-2013-42-du-budget-dedie-a-la-
strategie-e-gov-16246.html
[Consulté le 26/04/204]
203
Annexes
204
Tables des matières :
Remerciements ---------------------------------------------------------------------------------------- 3
Résumé --------------------------------------------------------------------------------------------------- 4
Sommaire ------------------------------------------------------------------------------------------------ 5
Listes des abréviations ------------------------------------------------------------------------------ 7
Listes des annexes ------------------------------------------------------------------------------------ 8
Introduction -------------------------------------------------------------------------------------------- 9
Partie 1 : Autour du Citizen Relationship Management ---------------------------------- 14
Chapitre 1 : Définitions et contexte du Citizen Relationship Management (CiRM) ------------------------- 15
I. L’émergence du CiRM : ............................................................................................................... 15
II. Du concept de Customer Relationship Management (CRM) au concept de Citizen Relationship
Management (CiRM) ......................................................................................................................... 17
III. Mise en place d’un système CiRM : Un modèle conceptuel de CiRM ....................................... 20
Chapitre 2 : L’e-administration : vecteur d’amélioration de la relation administration/citoyen -------- 25
I. E-gouvernement, e-administration : la clarification des notions : .............................................. 26
1. Définitions -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 26
2. Modèle de l’e-gouvernement : ----------------------------------------------------------------------------------------- 27
3. Phases de l’e-gouvernement -------------------------------------------------------------------------------------------- 28
II. Qu’est-ce qu’une e-Administration : ......................................................................................... 30
1. Les premières barrières : ------------------------------------------------------------------------------------------------- 30
2. Les éléments de définition de l’e-administration : ----------------------------------------------------------------- 30
3. « e-Administration » et « e-démocratie » : -------------------------------------------------------------------------- 31
III. Transposition du modèle e-business à l’e-administration : ....................................................... 32
1. A2C : la gestion de la relation usager ---------------------------------------------------------------------------------- 32
2. A2E : la gestion interne --------------------------------------------------------------------------------------------------- 33
3. A2B : gestion de la relation administration/fournisseur : -------------------------------------------------------- 34
Chapitre 3 : Convergence entre approches mercatiques et finalités d’une administration publique -- 35
I- Rapprochement du marketing et de l’administration publique : ............................................... 36
1. Une évolution du marketing plus proche de la démarche des administrations publiques. -------------- 36
2. Caractéristiques de l’Administration Publique ---------------------------------------------------------------------- 37
3. Le concept du marché cible pour une administration publique ------------------------------------------------ 43
II- En quoi l’e-administration répond-elle à une démarche marketing ? ....................................... 46
1. L e administration, une démarche stratégique ---------------------------------------------------------------- 47
2. Une nécessaire évaluation de la performance des actions. ------------------------------------------------------ 48
III- L’idée de mix-marketing au sein d’une administration publique .............................................. 50
1. La perception du produit dans une administration publique --------------------------------------------------- 50
a. Que vend l’administration publique ? ----------------------------------------------------------------------------- 50
b. Outils marketing et exemples --------------------------------------------------------------------------------------- 52
205
c. L’e-administration : une offre de produits et/ou services très ample -------------------------------------- 53
2. La perception du prix dans l’administration publique ------------------------------------------------------------- 55
a. Outils marketing et exemples ---------------------------------------------------------------------------------------- 56
b. L’e-administration : une politique de prix à construire -------------------------------------------------------- 56
3. Le mix de la distribution pour une administration publique ---------------------------------------------------- 57
a. Définitions et concepts ------------------------------------------------------------------------------------------------ 57
b. Outils marketing et exemples ---------------------------------------------------------------------------------------- 58
c. L’e-administration : une distribution de proximité ------------------------------------------------------------- 60
4. Le mix de la publicité pour une administration publique : ------------------------------------------------------- 61
a. Définitions et concepts ------------------------------------------------------------------------------------------------ 61
b. Outils marketing et exemples ---------------------------------------------------------------------------------------- 63
c. L’e-administration : une communication davantage interactive -------------------------------------------- 64
Chapitre 4 : La gestion de la relation usager ------------------------------------------------------------------------- 66
I. …De la gestion de la relation client à la gestion de la relation usager : ...................................... 67
1. Les concepts : --------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 67
II. La transposition à la sphère publique : ...................................................................................... 69
1. Qu’est-ce qu’un usager ? ------------------------------------------------------------------------------------------------- 69
2. Les enseignements de la sphère privée : ----------------------------------------------------------------------------- 69
III. Description de la gestion de la relation usager .......................................................................... 70
1- Les piliers de la gestion de la relation usager ----------------------------------------------------------------------- 70
2- Le service à l’usager ------------------------------------------------------------------------------------------------------- 71
a. Typologie des services ------------------------------------------------------------------------------------------------- 71
b. Les modes de relations avec l’usager ------------------------------------------------------------------------------ 73
3- L’usager au cœur du système ------------------------------------------------------------------------------------------- 75
IV. L’importance de la segmentation des usagers .......................................................................... 76
1. Les différents profils d’usagers ----------------------------------------------------------------------------------------- 76
a. L’usager-administré ---------------------------------------------------------------------------------------------------- 76
b. L’usager-client ----------------------------------------------------------------------------------------------------------- 76
c. L’usager-consommateur ---------------------------------------------------------------------------------------------- 77
d. L’usager-citoyen --------------------------------------------------------------------------------------------------------- 77
2. Typologie des relations de service public ---------------------------------------------------------------------------- 78
V. Un exemple, le portail citoyen : ................................................................................................. 79
1. L’enjeu du portail citoyen : ---------------------------------------------------------------------------------------------- 79
2. Le périmètre d’un portail citoyen : ------------------------------------------------------------------------------------- 81
3. Les apports d’un portail citoyen : -------------------------------------------------------------------------------------- 81
Chapitre 5 : CiRM et e-Administration : les meilleures pratiques dans le monde --------------------------- 84
I- Domaine régalien : l’identité est au cœur de toute démarche d’e-Gouvernement ................... 85
II- Domaine fiscal ............................................................................................................................ 87
III- Domaine santé : remettre le patient au centre de la modernisation ........................................ 90
IV- Domaine social ........................................................................................................................... 93
V- Service à la personne : personnaliser la protection et le service à certaines catégories de
population ......................................................................................................................................... 94
209
Listes des figures, tableaux
et graphiques
Liste des figures :
Figure1 : Modèle conceptuel de CiRM ;
Tableau 8 : Dimensions des relations de service public et critères retenus pour l’analyse du
contenu des règlements de service ;
Tableau 9 : Indicateurs relatifs au site web selon la langue et le type de télé-services par type
d’établissements ;
211
Graphique 12 : Catégorie socio-professionnelle des répondants ;
213