Etude de cas de VALEO

La segmentation stratégique chez Valeo

La segmentation stratégique, qui consiste à subdiviser l’organisation en triplets marchés /
concurrents / technologies, n’est pas un exercice trivial.
En 2005, Valeo se présentait comme un équipementier focalisé sur « la conception, la
fabrication et la vente de composants, de systèmes intégrés et de modules pour les
automobiles et poids lourds. » Le groupe figurait parmi les premiers équipementiers
mondiaux et comptait parmi ses clients les grands constructeurs automobiles d’Amérique du
Nord, d’Europe et d’Asie.
Avec un chiffre d’affaires de 9,4 milliards d’euros en 2004, le groupe employait 68 700
personnes dans 26 pays avec 128 sites de production, 65 centres de recherche et
développement et 9 centres de distribution.
Le groupe était présent sur 4 activités, comprenant 10 branches industrielles et 2 branches
consacrées à la deuxième monte.
Les 10 branches industrielles rassemblaient plus de 185 divisions autonomes (une par ligne de
produits ou système) :
● Activité électrique-électronique (53 % du chiffre d’affaires du groupe) :
– Branche éclairage signalisation (phares, clignotants, lave projecteurs, etc.).
– Branche systèmes d’essuyage (essuie-glaces, lave-glaces)
– Branche commutation et systèmes de détection (radars de parking, capteurs, etc.).
– Branche systèmes électriques (démarreurs, alternateurs, etc.).
– Branche moteurs et actionneurs (lève-vitres, actionneurs de serrure, moteurs de réglage de
sièges, etc.).
– Branche électronique et systèmes de liaison (calculateurs, câblage, etc.).
– Branche sécurité habitacle (clés, serrures, poignées, télécommandes, antivols, etc.).
● Activité thermique (25 % du chiffre d’affaires du groupe) :
– Branche thermique habitacle (climatisation, chauffage, etc.).
– Branche thermique moteur (radiateurs, refroidisseurs, etc.).
● Activité / branche transmissions : embrayages, boîtes de vitesse, matériaux de friction,
etc.
● Activité Valeo Service (18 % du chiffre d’affaires du groupe) pour la distribution et la
réparation indépendante (deuxième monte) :
– Branche rechange constructeurs, qui était organisée par constructeur.
– Branche distribution indépendante, qui était organisée par pays.
– Ces deux branches partageaient leurs fonctions marketing et logistique mais conservaient
des interfaces clients distinctes.
Rien que dans l’activité électrique-électronique, on pouvait distinguer, selon les branches, des
concurrents spécifiques : Bosch, Denso, Visteon et Hella pour l’éclairage signalisation, TRW
Lucas, Siemens et ZKW pour les systèmes électriques, Bosch, Delphi et Denso pour la
branche sécurité habitacle, etc. Les technologies utilisées étaient également différentes entre
les essuie-glaces de la branche essuyage, les différents types de phares de la branche éclairage
signalisation ou encore les clés, serrures et alarmes de la branche sécurité habitacle.
En revanche, pour toutes les activités, les clients étaient les grands constructeurs automobiles
(GM, Ford, Toyota, Renault Nissan, VW, PSA, DaimlerChrysler, Fiat, BMW, Honda), sauf
dans la branche distribution indépendante de l’activité Valeo Services, qui s’adressait à des
clients spécifiques, les réseaux de réparation et de maintenance (garages affiliés ou non aux
constructeurs, centres autos du type Norauto/Midas, Kwik-Fit/Speedy, Feu Vert ou
Euromaster, rayons automobile des super et hypermarchés).
On pouvait également distinguer les clients par zones d’implantation géographique. En effet,
en dépit des efforts d’harmonisation des constructeurs, les automobiles ne nécessitaient pas
les mêmes équipements en Amérique du Nord, en Europe ou en Asie. Les conditions
climatiques, les réglementations et les équipements différaient d’une zone à l’autre. De fait,
l’internationalisation, jouait un rôle clé dans la stratégie de Valeo.
Afin de proposer aux constructeurs des solutions globales et de renforcer les synergies entre
ses différentes branches industrielles, Valeo développait également une nouvelle approche
transversale par « domaines d’innovation ». Les quatre domaines identifiés, qui recoupaient à
la fois les activités et les branches, étaient :
(1) aide à la conduite,
(2) efficacité de la propulsion,
(3) amélioration du confort et
(4) systèmes de distribution électrique et électronique.
Source : adapté de valeo.com.
Questions
3. Pensez-vous que l’approche par domaines peut servir de base à une nouvelle segmentation
stratégique de Valeo ? Quels sont les critères qui permettraient de justifier cette
segmentation ?
Les critères de segmentation stratégique

Même DAS DAS différents

Facteur clés de succès même combinaison Combinaisons diferentes
Critères externes
- Clientèle Même clients Clients différents
- Marché pertinent même marché Marchés différents
- distribution Même réseau réseau différents
- Concurrence Même concurrents concurrents différents
Critères internes
- Technologie Identique Différentes
- Compétence Identique Différentes
- Synergies fortes Faibles
- Structure de coûts coûts partagés prépondérants Coûts spécifiques prépondérants
Chaine de valeur Une seule chaine de valeur Plusieurs chaines de valeur

Un domaine d’activité stratégique (DAS) ou segment stratégique est un groupe d’activités

homogènes généralement constitué de couples produits/marchés, qui partagent une même
technologie, des mêmes marchés, des mêmes fonctions.
Un DAS peut être un produit, une marque, ou un ensemble de produits liés qui répondent à un
besoin du marché
Oui, l'approche par domaines peut servir de base à une nouvelle segmentation
stratégique de Valeo.

Une segmentation stratégique vise à découper l'activité d'une entreprise en

segments homogènes, afin de pouvoir développer des stratégies adaptées à chacun
d'entre eux. Les critères de segmentation les plus courants sont les suivants :

 Critères externes : clients, marché pertinent, distribution, concurrence

 Critères internes : technologie, compétence, synergies, structure de coûts

L'approche par domaines répond à ces critères. En effet, elle permet de regrouper
les activités de Valeo en fonction de leurs fonctions, de leurs technologies et de leurs
marchés.

Sur le plan des fonctions, les quatre domaines d'innovation identifiés par Valeo
correspondent à des besoins fondamentaux des véhicules automobiles : aide à la
conduite, efficacité de la propulsion, amélioration du confort et systèmes de
distribution électrique et électronique.

Sur le plan des technologies, les domaines d'innovation recoupent à la fois des
technologies matures et des technologies émergentes. Par exemple, le domaine
d'innovation "aide à la conduite" comprend des technologies telles que la vision
artificielle, la conduite autonome et la connectivité.

Sur le plan des marchés, les domaines d'innovation correspondent à des marchés en
croissance, notamment les véhicules électriques et les véhicules autonomes.

Ainsi, l'approche par domaines permet de regrouper les activités de Valeo en

fonction de facteurs clés de succès communs. Cela permet à l'entreprise de
développer des stratégies adaptées à chacun des domaines, en tirant parti des
synergies entre les différentes branches industrielles.

Exemple de stratégie par domaine

Dans le domaine de l'aide à la conduite, Valeo pourrait développer une stratégie

visant à devenir le leader mondial des systèmes avancés d'aide à la conduite
(ADAS). Pour cela, l'entreprise pourrait investir dans la R&D, l'acquisition de start-
ups et le renforcement de ses partenariats avec les constructeurs automobiles.

Cette stratégie pourrait être mise en œuvre en s'appuyant sur les ressources et les
compétences de Valeo dans les domaines de l'électronique, de la vision artificielle et
de la connectivité.

Conclusion
L'approche par domaines est une approche stratégique prometteuse pour Valeo. Elle
permet à l'entreprise de se concentrer sur les domaines les plus prometteurs et de
développer des stratégies adaptées à chacun d'entre eux.