DEVOIR N°2 sur

AIRBUS
NOM: AIT BOUACHRINE YAHIA
1. Analyse stratégique d'Airbus

❖ Segmentation stratégique à travers les critères d’ABELL :

➢ Marché : Transport aérien
➢ Fonction : Production et vente d'avions civils et militaires
➢ Technologie : Avionique, propulsion, aérodynamique

❖ les principaux DAS sont les suivants :

 Marché : Airbus opère sur le marché de l'aéronautique civile et militaire. En ce qui concerne le
marché civil, Airbus se concentre sur les avions de ligne commerciaux, les hélicoptères et les
avions d'affaires. Sur le marché militaire, Airbus se concentre sur les avions de transport militaire et
les hélicoptères militaires.
 Fonction : Airbus est présent dans plusieurs fonctions, telles que la conception, la fabrication, la
commercialisation, la vente et le service après-vente des avions.
 Technologie : Airbus utilise des technologies de pointe pour concevoir, développer et fabriquer
ses avions, notamment en matière de propulsion, de matériaux composites, d'avionique et de
systèmes de contrôle.
❖ 2. Analyse du macro-environnement :
 Politique :
 réglementations gouvernementales,
 changements climatiques,
 politique commerciale internationale
(opportunités : 2 / menaces : -2)
 Économique :
 taux de change,
 croissance économique
(opportunités : 3 / menaces : -3)
 Socioculturel :
 évolution des modes de consommation,
 préférences des clients
(opportunités : 3 / menaces : -2)
 Technologique :
 progrès technologiques,
 Innovation
(opportunités : 4 / menaces : -1)
 Environnemental :
 réglementations environnementales,
 sensibilisation à l'impact environnemental
(opportunités : 1 / menaces : -3)
❖ 3. Analyse du méso-environnement :
 Politique :
 réglementations gouvernementales,
 subventions, politique commerciale
(opportunités : 2 / menaces : -2)
 Économique :
 concurrence,
 coûts de production
(opportunités : 3 / menaces : -3)
 Socioculturel :
 évolution des modes de consommation,
 préférences des clients
(opportunités : 3 / menaces : -2)
 Technologique :
 progrès technologiques,
 innovation
(opportunités : 4 / menaces : -1)
 Environnemental :
 réglementations environnementales,
 sensibilisation à l'impact environnemental
(opportunités : 1 / menaces : -3)
4.

 Menace des nouveaux entrants : 6/10

 Barrières à l'entrée relativement élevées (coûts importants de R&D, normes de sécurité strictes, échelle de production nécessaire)

 Cependant, l'arrivée de nouveaux concurrents potentiels, notamment en provenance de Chine et de Russie, pourrait augmenter la
concurrence à l'avenir.

 Pouvoir de négociation des fournisseurs : 3/10

 Les fournisseurs d'Airbus ont un certain pouvoir de négociation en raison de la concentration de l'industrie des fournisseurs
d'aérospatiale et de la nature spécialisée des produits.

 Cependant, Airbus a une grande influence sur ses fournisseurs en raison de son rôle de leader du marché.

 Pouvoir de négociation des clients : 5/10

 Les clients d'Airbus ont un certain pouvoir de négociation en raison du grand nombre de choix de fournisseurs sur le marché de
l'aérospatiale.

 Cependant, Airbus a une forte position sur le marché en raison de sa taille, de sa réputation et de ses relations avec les clients.

 Menace des produits de substitution : 5/10

 Les produits de substitution sont limités dans l'industrie aérospatiale en raison de la nature spécialisée des produits.

 Cependant, certains développements dans les technologies alternatives, telles que les trains à grande vitesse, pourraient réduire la
demande de vols à courte distance.

 Rivalité entre les concurrents : 7/10

 Airbus est confronté à une forte concurrence de la part de son principal concurrent, Boeing, ainsi que d'autres constructeurs
d'aéronefs tels que Bombardier et Embraer.

 Les enjeux sont élevés, les coûts de R&D sont considérables, les clients sont limités et les commandes sont cycliques.

Intensité concurrentielle globale : 5.2/10

❖ 5. Liste des principaux Facteurs Clés de Succès pour Hier, Aujourd'hui et
Demain :

 Pour Hier :
 Capacité à développer des avions de transport de passagers capables de rivaliser avec Boeing.

 Capacité à maintenir des relations de longue date avec les clients clés pour sécuriser des commandes à long terme.

 Capacité à offrir des produits innovants et à la pointe de la technologie pour répondre aux besoins du marché.

 Pour Aujourd'hui :
 Capacité à maintenir une efficacité opérationnelle élevée pour réduire les coûts de production et augmenter la
marge bénéficiaire.

 Capacité à diversifier les activités, en se développant dans des domaines connexes tels que les services de
maintenance, la défense et l'espace.

 Capacité à maintenir des relations solides avec les fournisseurs pour assurer l'approvisionnement en pièces de qualité
supérieure et à coût compétitif.

 Pour Demain :
 Capacité à rester à la pointe de l'innovation pour développer des avions plus efficaces en termes de consommation
de carburant, moins polluants et plus autonomes.

 Capacité à s'adapter aux évolutions technologiques, telles que la propulsion électrique ou la fabrication additive,
pour maintenir un avantage concurrentiel.

 Capacité à gérer les risques géopolitiques et économiques, tels que les tensions commerciales, les changements de
réglementation ou les fluctuations du marché, pour maintenir la stabilité et la croissance de l'entreprise.
6. La chaîne de valeur d'une entreprise représente l'ensemble des activités clés impliquées dans la production et la vente de
ses produits ou services. Elle peut être utilisée pour identifier les activités clés qui contribuent à la création de valeur et les
avantages concurrentiels de l'entreprise. Voici une analyse de la chaîne de valeur d'Airbus :

 Hier : Au cours des années 1990 et 2000, Airbus était essentiellement axé sur la production d'avions commerciaux. Sa
chaîne de valeur se concentrait donc sur la conception, la production et la vente de ces avions. La plupart des activités
clés se situaient dans la chaîne d'approvisionnement, la production, l'assemblage et la vente.

 Aujourd'hui : Depuis les années 2010, Airbus s'est diversifié dans d'autres secteurs, tels que l'aérospatiale militaire, la
défense et la sécurité, ainsi que les hélicoptères. Sa chaîne de valeur s'est donc élargie pour inclure des activités telles
que la recherche et développement, la conception de systèmes de défense, la production de drones, les services de
maintenance et de réparation, etc.

 Demain : À l'avenir, Airbus devra continuer à s'adapter à un marché en constante évolution et à la concurrence accrue
des constructeurs aéronautiques asiatiques, tels que COMAC et Mitsubishi. Sa chaîne de valeur devra donc se
concentrer sur l'innovation et le développement de technologies avancées, telles que l'avion électrique et le vol
hypersonique.
7. La construction de l'arène stratégique pour Airbus implique d'identifier les principaux domaines d'activité
stratégiques (DAS) de l'entreprise

 Avions commerciaux : Airbus est un des principaux fabricants d'avions commerciaux au monde, en
concurrence directe avec Boeing.

 Hélicoptères : Airbus Helicopters est un leader mondial dans la fabrication d'hélicoptères, avec des
concurrents tels que Bell et Sikorsky.

 Défense et spatial : Airbus Defence and Space propose des solutions de défense, de sécurité et
spatiales, en concurrence avec des acteurs tels que Boeing Defense, Lockheed Martin et Thales.

Dans le DAS des avions commerciaux, Airbus peut envisager d'investir dans la recherche et le développement
de technologies plus écologiques pour répondre aux exigences de plus en plus strictes en matière de
réduction des émissions de carbone dans le secteur de l'aviation. Dans le DAS des hélicoptères, Airbus peut
envisager de se concentrer sur le développement de nouvelles technologies pour améliorer la sécurité et la
durabilité de ses hélicoptères. Dans le DAS de la défense et de l'espace, Airbus peut envisager de développer
de nouveaux produits pour répondre aux besoins croissants en matière de sécurité et de surveillance dans le
monde
8. Pour les trois DAS d'Airbus, voici les stratégies génériques identifiées à l'aide du
modèle de l'horloge stratégique :

 DAS des avions commerciaux : la stratégie générique suivie est celle de la

différenciation, avec une forte focalisation sur l'innovation technologique et
l'efficacité énergétique des avions. Cette stratégie est cohérente avec le couple
produit/marché, car elle répond aux attentes des clients qui recherchent des avions
performants, fiables et respectueux de l'environnement.

 DAS des hélicoptères : la stratégie générique suivie est celle de la différenciation,

avec une forte focalisation sur la qualité, la sécurité et l'innovation. Cette stratégie est
également cohérente avec le couple produit/marché, car elle répond aux besoins
des clients qui recherchent des hélicoptères fiables et performants pour des missions
spécifiques.

 DAS de la défense et de l'espace : la stratégie générique suivie est celle de la

différenciation, avec une forte focalisation sur l'innovation technologique et la qualité
des produits. Cette stratégie est cohérente avec le couple produit/marché, car elle
répond aux exigences des clients qui recherchent des produits de haute technologie
pour des missions complexes et stratégiques.
9. la matrice McKinsey peut être appliquée aux trois principaux DAS identifiés dans l'analyse :

 DAS des avions commerciaux : Cet axe représente une part importante des revenus d'Airbus et de la demande

du marché. Avec une croissance du trafic aérien mondial qui devrait doubler tous les 15 ans, le marché est très

attractif. Airbus bénéficie d'une position forte sur ce marché en tant que leader mondial. Ainsi, ce DAS est

considéré comme étant dans une position de croissance forte.

 DAS des hélicoptères : Le marché des hélicoptères est considéré comme mature, avec une faible croissance. Le

segment est assez fragmenté, avec de nombreux petits acteurs, mais Airbus possède une part de marché

importante en Europe. Ce DAS est considéré comme étant dans une position de croissance modérée.

 DAS de la défense et de l'espace : Cet axe est considéré comme étant dans une position de faible croissance. Le

marché de la défense est caractérisé par une concurrence intense, avec des acteurs mondiaux tels que Boeing,

Lockheed Martin et Northrop Grumman. Cependant, Airbus dispose d'une position forte sur ce marché grâce à sa

capacité à offrir une gamme complète de solutions aéronautiques, y compris dans le domaine militaire.

il est possible de déterminer que les DAS sur lesquels il convient d'investir, ainsi que ceux où il est préférable de se

désengager. Dans le cas d'Airbus, il est recommandé de continuer à investir dans les avions commerciaux en raison de

leur position forte et de la forte croissance du marché. Pour les hélicoptères, il est conseillé de maintenir la position

actuelle de l'entreprise, mais de ne pas investir davantage. Enfin, dans le cas de la défense et de l'espace, il est

recommandé de poursuivre les investissements en raison de la position de l'entreprise sur ce marché et de son

potentiel de croissance.
10. L'une de ses stratégies clés a été de se concentrer sur le développement de produits innovants pour répondre
aux besoins des clients et des marchés en évolution rapide.

Une autre stratégie a été de poursuivre une expansion internationale, en établissant des partenariats avec des
entreprises locales dans des marchés clés, tels que la Chine et l'Inde. Cette stratégie a permis à Airbus de
développer ses activités dans ces pays émergents à forte croissance et de renforcer sa position concurrentielle
dans ces régions.

En outre, Airbus a également développé une stratégie de diversification, en étendant ses activités aux
hélicoptères, à la défense et à l'espace, pour réduire sa dépendance aux activités des avions commerciaux.

Pour l'avenir, Airbus pourrait envisager des stratégies de croissance telles que l'acquisition de start-ups
technologiques pour compléter son portefeuille de produits et services, ou encore la consolidation de son
empreinte internationale dans les marchés en croissance.

En termes de choix stratégique pour les cinq prochaines années, Airbus pourrait envisager une stratégie de
différenciation en se concentrant sur la recherche et le développement de produits innovants, tout en
poursuivant son expansion internationale et en maximisant la synergie entre ses différents DAS. Cette stratégie
serait cohérente avec les résultats obtenus grâce aux différents outils stratégiques, tels que l'analyse de la chaîne
de valeur et la matrice McKinsey, qui mettent en évidence l'importance de la différenciation et de la
consolidation de la position concurrentielle pour assurer la croissance et la rentabilité à long terme de l'entreprise.