Revue des Études et Recherches en Logistique et Développement (RERLED) | Edition 2020 – Vol 1, N°1 | ISSN 2458-5890

Coordination entre les flux physiques et les flux d’information comme

avantage compétitif pour les entreprises : cas d’une société délocalisée en
Tunisie

Coordination between physical and information flows as a competitive

advantage for companies : the case of a relocated company in Tunisia

Anis Hamrouni Haifa Khalfallah

hamrouni_anis@yahoo.fr haifa.khalfallah@gmail.com
Dep Sciences Economiques et de Gestion Dep Sciences Economiques et de Gestion
ISET Kairouan - TUNISIE ISET Kairouan - TUNISIE

Résumé
« Le bon produit, au bon moment, au bon endroit et à la bonne personne », c’est le crédo de
la logistique. Optimiser des process, minimiser les coûts, les délais, les stocks, satisfaire le
client, développer des relations durables avec les fournisseurs. Autant d’objectifs et des
raisons pour mettre en place un projet d’amélioration de la Supply Chain. Cependant, si
toutes ces problématiques liées à la logistique ne se traduisent par un enrichissement tangible
de l’entreprise, l’entreprise ne sera pas en mesure de survivre financièrement. Même dans une
société où le client est censé être le roi, ce qui pousse les entreprises à le mettre au cœur de sa
stratégie, le but ultime d’une entreprise est de générer des profits pour assurer sa pérennité. Il
semble donc indispensable d’inclure la notion de flux financiers dans la vision de supply
chain. Ainsi, tout projet d’optimisation de la supply Chain doit être suivi d’une optimisation
des flux financiers associés afin que ses résultats soit durable.

Mots clés: flux logistiqus, coordination, ERP, diagnostic logistique, stratégie logistique

Abstract
"The right product, at the right time, in the right place, and in the right person," is the creed of
logistics. Optimize processes, minimize costs, deadlines, inventory, satisfy the customer,
develop lasting relationships with suppliers. So many goals and reasons to set up a project to
improve the supply chain. However, if all these logistics issues do not translate into tangible
business enrichment, the company will not be able to survive financially. Even in a society
where the customer is supposed to be the king, which drives companies to put it at the heart
of its strategy, the ultimate goal of a company is to generate profits to ensure its
sustainability. It therefore seems essential to include the notion of financial flows in the
supply chain vision. Thus, any supply chain optimization project must be followed by an
optimization of the associated financial flows so that its results are sustainable.

Key words : logistics flow, coordination, ERP, logistics diagnosis, logistic strategy

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1. La notion de flux dans les définitions de la logistique et la Supply Chain
L’entreprise a toujours évolué au sein d’un environnement. Cependant, dans un contexte de
globalisation et d’externalisation accrue, la multiplication des intermédiaires tout au long de
la Chaîne ont entrainé une interdépendance accrue entre l’entreprise et ses différents
partenaires industriels, ce qui implique aussi la complexification des relations entre les
différents départements au sein même de l’entreprise. Ainsi, il est pertinent de considérer
l’entreprise et son environnement comme un écosystème au sein duquel différents acteurs
interagissent dans un but commun : la performance financière et la satisfaction du client. Ce
nouveau mode de fonctionnement tend vers un système multidimensionnel plus dynamique et
moins linéaire qui nécessite une coordination sans faille entre les acteurs et les différentes
activités. L’interaction de ces différents acteurs et de ces différentes activités peut être définie
sous forme de flux. Ainsi, l’activité d’une entreprise est constituée de différentes formes de
flux : physiques, financiers ou informationnels.
Le rôle du Supply Chain Management est d’assurer la coordination, l’optimisation et
l’intégration de ces différents flux dans un objectif de satisfaction du consommateur final à
travers un enchainement de processus, allant des fournisseurs (voire des fournisseurs des
fournisseurs en remontant le plus en amont possible) aux clients (ou les clients des clients, le
plus en aval possible).
Les définitions de la logistique et de la Supply Chain se comptent par dizaines ou par
centaines, nous choisirons quelques définitions pertinentes qui nous permettront de situer le
cadre de ce mémoire.
The Institute of Logistics définit la chaîne logistique comme « une séquence d’événements
pour satisfaire les clients. Elle peut contenir les activités d’approvisionnement, production,
distribution et gestion des déchets, avec les transports associés, le stockage et technologie
informatique ». Cette définition peut être complétée par une définition de Jacques Colin,
Claude Fiore, Hervé Mathe et Gilles Paché qui met en avant la notion de réduction de coûts et
d’amélioration de niveau de service, ainsi ils proposent de définir la logistique comme « une
technologie de la maîtrise de la Mémoire de fin d’études Carmen ROUANET circulation
physique des marchandises qui pour réaliser ses deux priorités de réduction de coûts et
d’optimisation du niveau de services, associe en un double mouvement un flux de
marchandises, régulé d’aval en amont par un flux d’information ».
Selon des chercheurs en sciences de gestion (Aurifeille 1997), « la démarche logistique est
transversale aux fonctions classiques de l’entreprise, elle est centrée sur la gestion des flux
physiques, informationnels, financiers, aussi bien en interne au sein des entreprises que dans
les relations entre entreprises partenaires d’une même chaîne de valeur. A ce titre, elle peut-
être vue comme une compétence de gestion et de pilotage des flux qui, pour optimiser le
couple coût/niveau de service, mobilise un certain nombre de ressources le long des processus
de circulation ».
Toutes ces définitions nous permettent de ressortir quelques concepts clés : efficience, flux
marchandise, flux d’information, réduction des coûts, satisfaction client. A travers le temps,
la logistique, qui se limitait auparavant à une dimension opérationnelle, a acquis un rôle
stratégique au sein des entreprises. La logistique n’est plus considérée comme un département
mais comme une démarche en soi ayant une fonction transversale qui doit impliquer tous les
départements de l’entreprise. Heskett propose de modéliser le fonctionnement de l’entreprise
autour de cette vision d’une chaîne logistique combinant, synchronisant, coordonnant des flux
physiques et d’information autour d’objectifs de réduction de coûts, d’amélioration des
niveaux de service au profit de la stratégie de l’entreprise. Il ne s’agit plus de gérer les flux de
l’entreprise mais de se doter d’une représentation du fonctionnement de l’organisation à partir
des flux dans une perspective de pilotage.
Un autre concept qui est devenu essentiel dans la définition de la chaîne d’approvisionnement
est la notion de satisfaction client et du consommateur final. Auparavant, la logistique ne
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s’intéressait qu’à la livraison de son client direct pour écouler sa production. Cependant, la
supply chain étendue intègre aujourd’hui les problématiques liées à la distribution jusqu’au
consommateur final et sa satisfaction. Ainsi, le site internet du Council of Logistics
Management définit la logistique comme « la partie du processus de la chaîne
d’approvisionnement qui planifie, met en oeuvre et contrôle le transit et le stockage efficace
et efficient des et des services ainsi que l’information adjacente, de l’endroit de leur création
jusqu’à celui de consommation, dans le but de répondre aux exigences des consommateurs ».
Néanmoins, nous pouvons remarquer que la notion de flux financiers n’est pas une priorité
dans la définition de la supply chain. On parle essentiellement de flux d’information qui
permettent de piloter des flux physiques. A part quelques chercheurs en sciences de gestion,
l’aspect financier est souvent négligé dans le concept de supply chain étendue. On peut
cependant retenir une définition proposée par The Logistics Institute qui permet d’intégrer
une notion financière, et notamment les entrées et sorties d’argent, dans la chaîne : « La
logistique est une collection de fonctions relatives aux flux de marchandises, d’informations
et de paiement entre fournisseurs et clients depuis l’acquisition des matières premières
jusqu’au recyclage ou à la mise au rebut des produits finis ».
En effet, un flux physique doit forcément se traduire par un flux financier. Toutefois, une
livraison ou une réception de produit ou de service ne se traduit pas directement par un
encaissement ou un décaissement. De même, toute entreprise, quelque soit son activité
(production, distribution, service) doit à un moment donné stocker des matières (matières
premières, encours, produits finis…) et ce stockage représente une somme d’argent qui est
immobilisée et qui pourrait être utilisée autrement dans des activités génératrices de valeur.
Toutes ces problématiques peuvent se traduire par une dégradation de la qualité de service
délivré au client final. Par exemple, si une entreprise ne respecte pas les délais de paiement
accordés avec ses fournisseurs, ceux-ci peuvent délibérément ne pas respecter les délais de
livraison de marchandises ou diminuer la qualité des marchandises livrées, ce qui aurait un
impact direct sur le consommateur final. Ainsi, la coordination entre les flux physiques et
financiers est indispensable pour garantir la rentabilité d’une entreprise et la satisfaction des
consommateurs afin d’assurer la pérennité de l’entreprise.
Ces trois flux ont des caractéristiques et des sens très différents :
- Le flux de produits peut être caractérisé comme « down Stream », c’est-à-dire qu’il va
de l’amont vers l’aval. Cependant, avec le développement de la reverse logistics
(recyclage, articles en fin de vie, retour de produits défectueux…) les flux de produits
du consommateur vers le producteur tendent à s’accroître, ce qui implique que le flux
de matériel est en train de devenir un flux à deux sens. Le flux de produit peut aussi
être un flux de service.
- Les flux d’information se font à deux sens : de l’aval vers l’amont (passations de
commandes, remontée d’information en provenance du consommateur…) et de
l’amont vers l’aval (en suivant les flux physiques) qui permettent de piloter la
planification de la production, la prévision des ventes, l’analyse de la satisfaction des
consommateurs, l’étude de nouvelles tendances…
- Les flux financiers se caractérisent comme « upstream » parce qu’ils vont de l’aval
vers l’amont. L’échange d’information financière se fait dans les deux sens, souvent
de façon électronique (appelés EDI, échange de données informatisé), mais le flux
d’argent (ou cashflow) se fait au sens inverse, dans le sens de l’encaissement, le client
paye le distributeur, le distributeur paye le fabricant et le fabricant paye ses
fournisseurs.

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2. Logistique externe et interne :
Logistique Externe Logistique Interne

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3. Présentation de l’Etude :
Lors de notre première visite a la société, le directeur nous a informé que la société qui
manifester de l’existence d’un stock réel négative de la fin de l’exercice 2010 jusqu’à
l’heur actuelle, l’étude avait comme sujet d’analyser les écarts et les défaillances de
l’article «Câble noir » , définir les causes principales et proposer des axes d’amélioration

En effet, En 2010, la société et lors de son inventaire annuel de stock de matière première
a manifesté un écart de 340 mille dinars. Le Câble noir possède la part le plus important
dans cet écart qui représente 40%de l’écart total.

4. Diagnostic logistique de la société

4.1. Présentation globale de la logistique de la société

5
4.2. Gestion des flux physiques
4.2.1. Flux physique de matière première
Etape 1 : Import : L’import est arrivé d’Allemagne de plusieurs fournisseurs (Leoni, Yazaki,
Takata…) est les documents utilisé sont (facture, déclaration, TTR).

Etape 2 : Zone de réception : On fait la réception de la matière première dans une zone spéciale qui
s’appelle zone de réception d’import de superficie de 20 m2 .on fait mettre toute les palettes et tous
les colis dans cette zone ;

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- Inspection de la matière première : inspection physique, et quantitative est ce qui

correspond à la facture ou pas, contrôle les bagues sou les collies dans le centenaire puis
dans la zone de réception.
- Prendre des échantillons de produit et vérifier les poids de carton par le pesage.
- Contrôler la conformité de numéro de livraison et de l’identification ou la référence
correspond à la nature.
- Saisie la réception : après qu’on contrôle tous les composants ,traiter un document
spécial, planifier de stockage qui contient une colonne de numéro ou code de référence
de la matière ,et une autre colonne pour la quantité reçue et une autre pour
l’emplacement, et il est très important d’identifier le document c'est-à-dire mettre la
date ou la semaine au cours de quelle a reçue l’import et puis on saisie toutes les
données dans un logiciel SAP.

Etape 3 : Rangement de l’import : L’arrangement de l’import dans la société se fait

visuellement (mesure visuellement).
Le volume, le nombre et la quantité totale des colis reçues et puis chercher un emplacement
vide pour ranger les matières premières.
Le magasin est divisé par des projets différents, le magasinier va classifier l’article selon sa
famille c'est-à-dire regrouper les articles qui ont le même projet, même caractéristique, même
fonction et même nature de produit.
Ensuite, le magasinier va mettre les matières premières dans les racks et puis faire
l’indication de l’emplacement (n° emplacement, date,…) et finalement saisie les articles sur
le logiciel SAP.

4.2.2. Flux physique au sein de service production

Apres la préparation de tous les composants de la matière première traitée dans l’ordre
de fabrication, la matière première circule de manière suivante dans la phase de
transformation :
- Passe par la machine Auto-Cut leur fonction coupe le câble selon la longueur et la
quantité demande ;
- Faire la séparation de câble en deux fils qui ont deux couleurs différentes dans la
machine de séparation ;
- La phase de dénudage de lever le plastique pour faire apparaitre le cuivre ;
- La soudure poser la pièce a sa place sur l’outil et remplacer les câbles dans l’ordre
indiqué a l’étalon couleurs dans la machine de montage soudure ;
- L’opératrice fixée la première bobine a sa place dans le sens convenable à l’aide de la
pince placé les pins dans leur position ;
- Soudure manuelle :poser la pièce a sa place sur l’outil et remplacer les câbles sur le
boitier, insérer les câbles dans les gorges après poser la tête d’étain sur les composants a
souder pour faire chauffer puis placer le fil d’étain sur le point de connexion ;
- Contrôle visuel : de produits finis par loop pour vérifier l’état de produit conforme ou
non conforme ;
- Contrôler la présence des points verts et la position des câbles dans la machine "Presse
Chmidt" ;
- Tester le produit électroniquement pour la continuité court, puis insérer le produit dans
la machine KZK pour faire le test final ;
- Apres la confirmation de conformité de produit finis, on passe a la phase de marquage
(la date jour et l’année) dans la machine d’impression. Enfin l’opératrice fait le
contrôle final visuellement de produit finis et emballe dans le carton selon la quantité
et la traçabilité pour exporter aux clients.

7
 4.2.3. Flux physique d’emballage
Au moment de lancer l’ordre de fabrication, le service qualité va donner une copie de l’OF
au service emballage. La dernière étape de préparation de produit fini déterminé par le
contrôle final, puis va mettre le produit finis à la zone d’emballage.
Les emballeuses font les vérifications sur la traçabilité pour quelle soit identique avec l’ordre
de fabrication, puis a continueront de faire le tri de chaque référence de (25 pièce pour
chaque référence), a vérifier la quantité reçue par pesage et mettre l’identification de produit
sur le carton (étiquette n° de référence, quantité, l’indication, date de fabrication de produit
finis).
Finalement, après avoir mis les cartons sur les palettes les emballeuses saisissent sur le
logiciel SAP mettre le produit finis dans le magasin d’export dans le code (0383 ou 0334).

4.3. Gestion des flux d’information

4.3.1. Flux informationnel dans le magasin de matière première

Avant le déchargement des articles importés au bord du conteneur le transporteur donne a
l’agent de douane le document de déclaration de douane pour vérifier la quantité des articles,
le nombre des colis, la nature de marchandise et leur poids puis l’agent garde le document.
Le magasinier met les articles dans la zone de réception, puis le responsable de magasin
vérifie les quantités et les références traitées dans la facture en même temps avec l’animatrice
qualité sa fonction faire le contrôle de l’état des matières premières en cas
d’endommagement ces deux service travaillent en parallèle et traitent la liste de contrôle a la
réception.
Après la conformité de l’import les magasiniers arrangeront les matières premières dans les
racks et saisissent l’identification, nomenclature, la quantité existent dans le magasin, la date
d’entré, et l’emplacement de chaque article sur la logiciel de magasin qui s’appelle
« AMPDIAX ».

Le responsable de magasin saisit l’import sur SAP et gére les articles importés dans le logiciel
a distance en permettent à l’utilisation de consulter, d’ajouter, de modifier ou de sortir les
données concernant les produits dans les stocks et également de suivre les commandes et de
surveiller les articles en même temps.
Le service logistique saisi les ordres de fabrication assisté par logiciel SAP, ensuite livre la
quantité demandé sur l’OF au magasinier pour prépare les quantités de matière première
demandées en respectant la méthode FIFO.L’ordre de fabrication représente un élément
essentielle du Système de planification et de contrôle de la production.
Les procédures de travail au sein de la société Amphenol sont exécutées suivant des ordres
.Un ordre de fabrication définit quel article doit être traité, à quel endroit, à quel moment et
quelle est la charge de travail demandée.

Il définit également quelles ressources doivent être utilisées et comment les coûts de l'ordre
doivent être imputés.

Dès qu'un ordre planifié ou un besoin interne de l'entreprise est émis par des niveaux de
planification précédents (calcul des besoins en composants), le contrôle de la production
récupère les informations disponibles et ajoute les données relatives à l’ordre afin de garantir
le traitement complet de l’ordre.

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4.3.2. Flux informationel au sein de production

Aprés la préparation de la liste de matière première dans l’ordre de fabrication, les articles
circulés dans des postes différents et passe par des processus pour transformer le produit
finis. Le chef de la ligne de production affiche le plan de production pour suivre le rythme de
production et la capacité de production des opératrices.
Dans l’étape de contrôler le chef de la ligne contrôler les articles fabriqués.
En cas de défaut il traite les défauts trouvés dans la fiche d’enregistrement des défauts et
suivie les erreurs remarquables quand il teste le produit fini.

4.3.3. Flux informationnel d’emballage

Au niveau du contrôle final l’opératrice donne la traçabilité au service emballage .
L’emballeuse vérifie la traçabilité (n° de référence, quantité, date de fabrication, numéro de
l’ordre de fabrication.
Le document utilisé dans la tache d’identification de produit c’est de mettre l’étiquette sur les
cartons. En utilisent dans le service emballage un carnet de fiche d’export qui comprend 3
feuilles de couleur différent (bleu, blanc, vert). Chaque fiche comporte (N° de catalogue,
N°SAP, date, quantité total, n° de l’ordre de fabrication).
- la fiche d’export bleu est utilisable pour saisir ces informations sur logiciel SAP et
mettre ce produit dans le magasin de produit finis de code (0383 ou 0334) ;
- la fiche d’export blanc (se met sur les palettes d’export) ;
- la fiche d’export vert (reste dans le carnet de fiche d’export).

5. Etude de la gestion des flux de l’article câble noir

5.1. Diagnostic de flux physique de l’article « câble noire »

Dans le magasin de matière première :

- La zone de réception de matière première ne répond pas aux normes puisque la
superficie est petite ;
- En cas de grande quantité des articles importés, les magasiniers sont obligés de placer
une partie d’import dans le magasin d’export ou laisser dans la zone de réception jusqu’
à la date de sortie à la production ;
- les agents magasin rangent les bobines de câble noir d’une manière arbitraire ;
- les magasiniers ne sont pas qualifié que la majorité des magasiniers ont un niveau
scolaire ;
- les magasiniers ne sont pas qualifiés au système SAP puisqu’ils ne sont pas formés;
- chaque fois les chefs de production demandent de préparer les composants de l’ordre de
fabrication en même temps que le magasinier oblige de préparer tous les OF a l’aide du
chef de ligne, que ce dernier interdit d’entrer dans le magasin, sa fonction finit par
donner termine de donne l’OF au magasiner et attend la préparation des articles
demandés.
- Défaillance au niveau de la conception de matière première (non conforme).
- Absence de maintenance régulière exemple KOMAX (poste 7h) en fonction normal :
- Démarrage : 18 pièces rebut ;
- Pause : 5 pièces ;
- Changement bobine : 8 pièces ;
- Changement : 4 pièces ;
- Suite intervention : validation 6 pièces ;
- Défaut liés à la main d’œuvre : opérateur non attentif et absence de supervision ;
- Rebut non déclaré surtout dans l’équipe de nuit, absence de surveillance de qualité.

9
 5.2. Diagnostic des flux informationnel

- Absence de suivi journalière des ordres de fabrication ;

- Absence de plan journalier pour le suivre, et connaitre les lignes de production et les
besoins journalière des matières premières et les quantités demandé pour préparer les
composants des OF.
- Clôture non respecté des commandes de production d’ordre de fabrication.
- Non respect du plan journalier au niveau de production.
- Absence de bonne supervision de la production c'est-à-dire contrôler le rendement par
heure selon la capacité prédéfinis de chaque ligne de production par heure.

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6. Analyse des dysfonctionnements et recommandations :

Après avoir effectué un diagnostic des flux (physique et informationnel) au sein de la société
on a pu dégager un certain nombre de dysfonctionnements:
En effet, ce chapitre et subdivisé a 3 section :
Ø Enumération et analyse des anomalies ;
Ø Analyse des problèmes par la méthode 20/80 ;
Ø Proposition des fiche d’intervention ou fiche d’anomalie.

11
 Analyse des dysfonctionnements et recommandations

Anomalies Effet sur la performance Action d’amélioration Responsable

- Ecart de quantité de câble noir ; - Afficher un fiche de - Responsable

-1- clôture non respecté - l’opération de réception est mal suivie des matières logistique :
des commandes de organisée vue la diversification premières de l’ordre de
production de l’ordre des flux d’entrée ; fabrication.
de fabrication : - Risque de faites ou de
confusion entre les ordres de
fabrication ;
- Rupture de stock de l’article
câble noir ;
- Rupture non déclaré;
- Absence de fiche de suivie de
l’ordre de fabrication ;
- Le lancement de l’ordre de
fabrication n’est pas sous la
responsabilité d’un seul agent.
- En cas de non-conformité des - Formaliser une - Responsable
-2- la responsable de articles avec la bon de livraison procédure ; magasin :
réception est tenue de ou la facture l’agent de magasin - Réclamation formelle par
vérifier informe verbalement le e-mail adressée au
quantitativement les responsable logistique ; fournisseur.
matières premières : - Risque d’oublier de réclamer la
non-conformité de l’import ;
- Risque d’oublier d’informer le
fournisseur de l’article non
conforme.
-3- Non respect du plan - Non satisfaire les exigences des - Etablir le plan journalier -Responsable
journalier au niveau de clients ; de production signée de la production :
production : - Non respect le délai de part de chaque chef de Belaid Salima
livraison ; ligne. -Chef de ligne :
- Risque d’assurer des frais .
supplémentaire et obligée
d’envoyer les quantités des
demandes des clients au
fournisseur par avion.

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-4- Absence de
maintenance régulière
dans la machine
‘Komax’ :
-5- Absence de suive
de plan journalière au
sein de magasin de
matières premières :
-6- Rebut non déclaré
surtout dans l’équipe
de nuit (absence de
surveillance qualité) :
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- Augmentation des rebuts ; - Chaque mois contrôler -Responsable
- Mauvaise rendement de les machines, une maintenance :
machine et diminuer la quantité maintenance régulière est Chagrawi
produite. essentielle pour préserver Abdelrahim
la sécurité et la fiabilité des
machine ;
- L’accroissement de la
productivité ;
- La réduction du temps
exigé pour une tache ;
- La diminution des
accidents de travail ;
- Assurer la propriété de la
machine ;
- Effectuer les opérations
simples de maintenance.
- Risque de ne pas être fiable en -Il faut que la suivie soit -Responsable
termes de source d’information correcte, claire et fiable à la magasin :
sur l’état de stock réel qui trouve fois par le magasinier ; Bel hadj azouz
dans le magasin de matières -Afficher un plan Montassar
premières ; journalière dans le magasin
- Risque de mélange ; et afficher les ordres de
- Rajouter une/ou des matières fabrication et leur
premières non demandé dans la composants pour confirmer
liste de l’ordre de fabrication ; les magasiniers et préparer
- Réaliser les sortie de matières les composant dans le délai
premières sans OF; demandé ;
- Regrouper les composant de -Il doit assurer l’opération
plusieurs OF dans même lieu ; de compactage des articles
- Absence de zone préparation existent dans le magasin
des composant de l’ordre de journaliérement pour
fabrication ; vérifier le stock théorique
- Absence de zone retour par rapport au stock
matières premières ; physique dans le logiciel
- Plusieurs emplacements d’un SAP ;
seul article dans le magasin de - Instaurer un système
MP ou rangement de manière d’audit interne est mieux
arbitraire. que faire des inventaires, n
rapport d’audit interne peut
évaluer le système
d’information pour faire
des améliorations.
-Risque de rupture de stock ; - Créer un service qualité Responsable de
-Qualité de produit non conforme pour travailler avec qualité :
-Augmentation du rebut et des l’équipe de nuit pour éviter Zouaoui
déchets ; les risques non qualité et Nourdine
-Absence de climat de confiance pour satisfaire les besoin
avec les clients ; de client.
- La société n’assure pas des
produits de bonne qualité ;
13
 - Produits finis non conforme et
répond pas aux exigences des
clients.
-7- Absence de bonne - Il n’ya pas surveillance de - Motiver les employés à -Chef de ligne
supervision de la production et de qualité de donner le meilleur d'eux-
production : c'est-à- produit fini ; mêmes;
dire contrôle du - L’entreprise assumé les frais -Prime de rendement ;
rendement de chaque supplémentaires en cas de retard -Fournir les opératrices et
opératrice : de livrer les produit fini aux les responsables pour
clients ; comprendre quels sont
- Absence de climat de confiance les processus de production
avec les clients. et l’importance de qualité
de produit pour satisfaire
les exigences des clients.
-Détecter les disparités
suffisamment tôt pour
mettre en place les actions
correctives nécessaires
- Vérifier l'état des
produits, les formations des
opérateurs ;
- Proposer aux employés
des occasions de formation
et de perfectionnement afin
de les aider à améliorer leur
rendement et augmenter la
productivité.
- Détecter le moindre
problème avant qu'il
devienne critique et ainsi
de garantir une meilleure
disponibilité des services
offerts.

-8-Réaliser les sorties - Oublier de saisir l’information Faire une fiche de suivi de -Chef de
des matières première sur la SAP ; production. production
verbalement sans - Oublier de réduire les quantités
document autoriser : sur le système.

9-les magasiniers n’est - Faute de saisir les donnés sur le -Formation approfondie en - les agents
pas qualifié sur logiciel logiciel SAP ; SAP ; magasin
SAP au niveau de - Absence de suivie de stock du
saisir les donner logiciel ; -Recruter des autres
(absence de - Ecart dans la quantité existant personnels plus qualifié ;
polyvalentes) : dans le magasin et la quantité - La participation active
traitée sur SAP. dans les cercles de

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formation aux séances

d’apprentissages et à la
réunion de sensibilisation
pour améliorer ses
connaissances pratiques ;
- Proposer aux employés
des occasions de formation
et de perfectionnement afin
de les aider à améliorer leur
rendement et augmenter la
productivité ;
- Aider et appuyer les
employés dans
l'accomplissement de leur
travail et de leurs objectifs
de carrière en cernant les
besoins en formation et les
occasions de
perfectionnement.
-10-Risque de perdre -Risque de non vérification ou -Organisation nécessaire au - Responsable
certain document d’une vérification retardée ; niveau de classement de magasin
(facture, bon de -Mal suivi de l’import a cause de facture et des pièces
livraison, CMR…) : déchargement des marchandises jointes ;
ou le magasinier oublier le suivi -On doit classer chaque
a cause de cause de facture et chaque pièce
déchargement des marchandises justificative dans un dossier
ou le magasinier oublier le suivi sous la date de réception
informationnel. des articles.

11-Absence de -mauvais gestion et suivi de Affecter le plus tôt possible -Directeur

responsable de l’entrepôt de magasinage. un magasinier compétent et générale
magasin : motive. -Responsable
logistique
12- Plusieurs - Faire l’arrangement de matière - Une place pour chaque -Responsable
emplacements d’un première visuellement que chose, chaque chose à sa magasin
seul article : l’agent magasin mesure place ;
visuellement le volume des colis - Respecter la méthode
puis chercher un emplacement Premier entré, premier
vide pour ranger les articles ; sorti;
- Ranger n’importe quoi, - Division naturel du stock ;
n’importe où ; - Regrouper les articles
- Risque tombe en rupture de selon leur famille c'est-à-
stock a cause d’oublier l’autre dire qui a le même projet et
emplacement de matière même caractéristique…
première.

-13- Le chef d’équipe -Présence d’un taux d’erreur -Assurer pour toute -Chef de
préparer les composant important sur les OF (des fautes l’équipe intervienne dans la production
de l’ordre de de détermination des quantités). détermination de l’of afin
fabrication tout seul : d’assurer d’erreurs.

15
-14- Absence de zone - Un mauvaise prévision et Réalisé un zone de -Responsable
de préparation de détermination des besoins en préparation des OF. logistique
l’ordre de fabrication : matière premier.

15- Absence de - Risque d’omission ou de - Etablir un planning de -Directeur

planning de lancement lancement de commande retard. lancement de commandes générale
de commande (n’est faites par un seul
pas sous la responsable.
responsabilité d’un
seul agent):

Analyse les anomalies par méthode Pareto

N° Anomalies *Niveau Classement N° Total cumulé

d’importance
par %
1 Réaliser les sorties des 20% 23% 3 23%
matières première verbalement
sans document autoriser :
2 Absence de maintenance 22% 22% 2 45%
régulière dans la machine
KOMAX :
3 Le magasinier n’est pas 23% 20% 1 65%
qualifié au logiciel SAP :
4 Rebut non déclaré surtout dans 14% 14% 4 79%
l’équipe de nuit (absence de
surveillance qualité) :
5 Le chef d’équipe préparé les 5,75% 5,75% 5 84,75%
composant de matière
première toute seul :
6 Absence de planning de 1,25% 2,75% 7 87,75%
lancement de commande :
7 Le responsable de réception est 2,75% 2,75% 12 90,25%
tenu de vérification
quantitativement la matière
première :

8 Non respect du plan au niveau 1% 2,5% 10 92,75%

de production :
9 Absence de suivi de plan 2% 2% 9 94,75%
journalier dans le magasin de
matière première :
10 Plusieurs emplacements d’un 2,5% 1,2%5 6 96%
seul article :

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11 Absence de bonne supervision 1,25% 1,25% 11 97,25%

de production c'est-à-dire
absence contrôle de rendement
de chaque opératrice :
12 Clôture non respecté des 2,75% 1% 8 98,25%
commandes de production de
l’ordre de fabrication :
13 Risque de perdre de certain 0,5% 1% 15 99,25%
document d’import (facture,
bon de livraison, CMR…) :
14 -14- Absence de zone de 0,25% 0,5% 13 99,75%
préparation de l’ordre de
fabrication :
15 -15- Absence de planning de 1% 0,25% 14 100%
lancement de commande ;
n’est pas sous la responsabilité
d’un seul agent :

Diagramme de pareto 20/80

Total cumulé

Ä Suite a la mise en application de la méthode d’analyse des problèmes 20/80 on a pu

dégager les suivants :
20% des problèmes (anomalies) dégagées représentent pratiquement 80% du niveau
d’importance global.
On propose alors, au lieu de traiter et analyser toutes les anomalies dégagées, de ne
prendre en compte que les 4 plus importants problèmes.
( )
* Ces taux (%) sont déterminés à partir d’étude du suivi journalier des anomalies
réalisées par le bureau de méthode.

Section 3 : proposer des fiches de suivi des anomalies

Après avoir effectué une analyse 20 /80 ou on pu dégager les 4 anomalies les plus
représentatives.
On a proposé pour chaque anomalie une fiche de suivi (fiche d’action) :
- Service concernant ;

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- Responsable ;
- Date de détection ;
- Constat de l’anomalie ;
- Action corrective ;
- Pertinence proposé ;
-Vérification de l’efficacité de l’action proposée.

Conclusion générale

Pour conclure, il est important de signaler que la réalisation d’un projet de fin d’études,
permet à l’étudiant de confronter des situations pratiques et de développer les thèmes abordés
en classe. Quant à notre projet il s’agit d’analyser les causes principales de l’écart.

Ainsi nous pouvons affirmer que ce stage nous permet d’acquérir des nouvelles connaissances
et de s’intégrer dans la vie professionnelle.

Le stage que nous avons passé au sein de la société «Amphenol Tunisia» a été très
enrichissant de point de vue connaissance et pratique du domaine industriel. Il nous a permis
de connaître l’environnement et avoir une bonne approche en ce qui concerne les relations et
les circulations de l’information au niveau de production, effectivement c’est le lieu de
rencontre entre le domaine théorique et pratique.

Pour se développer, la société doit éliminer ou réduire les anomalies existées et rechercher la
combinaison optimale des moyens, techniques et humains et améliorer la gestion des flux
physique et informationnel de la chaine logistique.

La société «Amphenol Tunisia» a fait des efforts pour mettre en place les facteurs essentiels
de la profitabilité avec système de travail fiable. Cependant elle doit améliorer les conditions
de travail et innover les machines de production. Par ailleurs, il faut proposer aux employés
des occasions de formation et de perfectionnement afin de les aider à améliorer leur
rendement et augmenter la productivité.

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Références bibliographiques
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- Imane IBN EL FAROUK, Abdennebi TALBI , Fouad JAWAB .Modélisation des processus
logistiques : quel rôle pour l’évaluation de la performance ? Application du modèle SCOR
Laboratoire Productique, Energie et Développement Durable (LPE2D) Laboratoire
Management International, Techniques de Décision et Logistique (MIDLOG) Logistiqua
2012.

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