Académique Documents
Professionnel Documents
Culture Documents
Proposé par Pr :
El KHAZZAR Aziz
Présenté par :
Halima ELMKHARBECH
Laila ELBADAOUI
Zineb TLEMCANI
Conclusion ………………………………………………………25p
2
Que désire le client ? Un bon produit, livré à temps et à un prix raisonnable.
Pour atteindre cet objectif, l’entreprise se dote de ressources. La mise en œuvre
de ces ressources constitue la fonction logistique de l’entreprise. La logistique
résout un problème de délai, de qualité et de coût.
Pour cela l’adoption de la démarche Supply Chain Management (SCM), centrée
sur la logistique, apparaît comme un outil de performance pour la firme, puisque
son ambition affichée est de répondre au triple objectif d’amélioration des
niveaux de service, de réduction des coûts et de création de valeur, en gérant les
relations, tant en amont qu’en aval, avec les fournisseurs et les clients.
L’évaluation de la valeur et la formulation de propositions quant aux possibilités
de la générer, sont certes fondatrices des démarches de Supply Chain
Management, mais n’en restent pas moins délicates.
Dans une approche SCM, l’évaluation de la valeur repose sur la compréhension
et l’interprétation des perceptions et des attentes des clients, mais aussi de plus
en plus de l’ensemble des parties prenantes impliquées dans la chaîne. Créer de
la valeur dépend certes des choix stratégiques de l’entreprise, mais aussi des
choix de ses partenaires, dont il convient de connaître les stratégies afin de se
coordonner au mieux. A l’instar de ce rapport on va aborder le concept du SCM,
son évolution, les processus logistique, les intervenants, et ses typologies …
3
I. Concept du Supply Chain Management
1) Définition de la SCM :
Avant tout la logistique est la gestion efficace des flux physiques et
d'informations d'une entreprise, de façon à satisfaire le client c’est à dire lui
livrer le bon produit, à l'endroit voulu, au moment voulu, au prix voulu. Cela
veut dire que la logistique même si elle est représentée par une direction ou des
fonctions disséminées dans l'entreprise, c'est l'affaire de tous. SATISFAIRE les
clients : c'est le but de l'entreprise.
Les besoins des clients changent, ils attendent de plus en plus un service
comprenant un mode particulier de livraison, de réapprovisionnement, de délai,
de fiabilité, de sécurité d'approvisionnement, de transfert des données, d'après-
vente.
4
Récemment, une définition unifiée du SCM et un modèle conceptuel ont été
proposés par Mentzer et al. (2001, pp. 14-15). Les auteurs définissent le SCM
comme : “ la coordination systémique, stratégique, des fonctions opérationnelles
classiques et de leurs tactiques respectives à l'intérieur d'une même entreprise et
entre des partenaires au sein de la chaîne logistique, dans le but d'améliorer la
performance à long terme de chaque entreprise membre et de l'ensemble de la
chaîne ”.
2) Evolution du concept :
Concernant la logistique, il semble qu’on ait besoin d’un complément d’analyse
pour mieux cerner les effets de cette évolution du marché sur la logistique, ce
qui est nécessaire pour mieux comprendre le concept de logistique. Cette
analyse fait ressortir trois grandes périodes que nous appelons période de «
logistique séparée », de « logistique intégrée » et de «logistique coopérée ».
5
C’est la période où la demande était supérieure à l’offre. Les clients avaient
donc peu d’influence sur les producteurs. Le souci principal du producteur était
la production. Les produits étant attendus par les clients, le producteur n’avait
pas de motif pour raccourcir ses délais de livraison, améliorer la qualité ou aller
au-devant des nouveaux besoins. Chaque service (conception, production,
distribution, etc.) de l’entreprise travaillait indépendamment des autres. Pour
augmenter le profit, le responsable de chaque sous partie de la chaîne logistique
(approvisionnement, production, distribution) essayait de diminuer les coûts de
son service, sans s’occuper des répercussions de ses décisions sur l’ensemble
des activités de l’entreprise. On avait donc une suite d’optimisations locales, et
non une recherche d’optimisation globale.
Dans cette période, le client devient "roi" pour le producteur. Pour augmenter le
niveau de satisfaction du client, tous les services (conception, production,
distribution, etc.) doivent collaborer et échanger des données techniques
(présence de technologie de C.I.M.). Pour diminuer les coûts logistiques (afin de
satisfaire le client), les responsables des services logistiques essayaient de
profiter de cet environnement d’intégration des données pour diminuer au
maximum les coûts logistiques. Ceci a conduit, par exemple, à développer des
modèles mathématiques pour déterminer les quantités à produire, en tenant
compte des contraintes à la fois des sites de production et des centres de
stockage/distribution. On avait donc une optimisation globale dans le cadre de
l'entreprise et non une suite d’optimisations locales.
4) Et, ce qui est le plus important pour coller à la demande, il faut que le temps
de réponse aux évolutions du marché soit de plus en plus court. A cause de la
forte compétition et de la diminution du cycle de vie des produits, les entreprises
doivent produire en faible quantité et livrer dans un délai généralement inférieur
au cycle de fabrication. En fait les deux zéros, «zéro défaut »et «zéro stock »,
sont suivis par un autre objectif : «zéro temps de réponse » [Persson 1995].
Le terme SCM a été introduit par les consultants au début des années 80. Depuis
le début des années 90, les académiciens ont essayé de lui donner une structure.
Les premiers travaux ont été menés par Christopher (1992, 1994). Il considère
que le SCM s'inscrit dans la continuité d'une logistique stratégique intégrative à
laquelle le SCM emprunte de nombreux éléments. Il met l'accent sur l'évolution
des structures organisationnelles tant en interne qu'en externe. Les entreprises
doivent ainsi passer d'un système structuré en fonctions à une logique en termes
de processus, d'une notion de profit à une notion de performance (éléments
financiers et non financiers), d'une gestion des produits à une gestion des clients,
d'une logique verticale à une logique virtuelle (Christopher, 1997). En 1999,
l'auteur introduit la notion de “ chaîne logistique agile ” qui suscite une “
adaptation rapide, stratégique, et opérationnelle aux changements à grande
échelle et imprévisibles de l'environnement. L'agilité implique la réactivité d'une
extrémité de la chaîne à l'autre. Elle se focalise sur l'élimination des freins qu'ils
soient organisationnels ou techniques ” (Christopher, p. 3).
7
Les années Avant 1975 Après 1975 Les années 1990
□ O>D □ O>D □ O>D
Rapport O/D □ O=D □ O=D □ O=D
□ O<D □ O<D □ O<D
□ La quantité à produire est □ La quantité à produire est
□ La quantité à produire est
imprévisible incertaine
imprévisible
Connaissance de la □ Prévisibilité avec erreur □ Prévisibilité avec erreur
□ Prévisibilité acceptable
Demande acceptable acceptable
□ La quantité à produire est
□ La quantité à produire est □ La quantité à produire est
déterminée
déterminée déterminée
□ Qualité du produit □ Qualité du produit □ Qualité du produit
Priorité du
□ Quantité du produit □ Quantité du produit □ Quantité du produit
producteur
□ Vitesse de réponse □ Vitesse de réponse □ Vitesse de réponse
□ Court □ Court □ Court
Cycle de vie du
□ Moyen □ Moyen □ Moyen
produit
□ Long □ Long □ Long
□ Personnalisé □ Personnalisé □ Personnalisé
Choix du client □ Limité □ Limité □ Limité
□ Diversifié □ Diversifié □ Diversifié
□ Mondial □ Mondial □ Mondial
Domaine du
□ Continental (régional) □ Continental (régional) □ Continental (régional)
marché
□ National □ National □ National
□ Client est roi □ Client est roi □ Client est roi
Relation □ Le producteur est roi □ Le producteur est roi □ Le producteur est roi
producteur –client □ Coopération (client / □ Coopération (client / □ Coopération (client /
producteur) producteur) producteur)
□ Chaine logistique □ Chaine logistique □ Chaine logistique
□ Pd° de masse □ Pd° de masse □ Production de masse
□ 0 tps de réponse □ 0 tps de réponse □ 0 tps de réponse
Philosophie de
□ 0 défaut □ 0 défaut □ 0 défaut
management
□ 0 tps d’inoccupation □ 0 tps d’inoccupation □ 0 tps d’inoccupation
□ Ingénierie simultanée □ Ingénierie simultanée □ Ingénierie simultanée
□ 0 stock □ 0 stock □ 0 stock
8
Période Log séparée Log intégrée Log coopérée
Année Avant 1975 Après 1975 Année 1990
Intégration des
□ Beaucoup □ Beaucoup □ Beaucoup
données des stades
□ Aucune □ Aucune □ Aucune
logistiques
9
nouvelles formes d'organisation de l'entreprise apparaissent. La plupart des
tâches sont exécutées en externe par des entreprises spécialisées. Des sociétés
telles qu’Alcatel ou Ericsson rêvent d’une “ entreprise sans usines ” pour se
concentrer sur la conception et le design des produits ainsi que sur leur
développement.
10
De nouvelles données économiques
11
davantage de nouveaux produits, compétitifs sur le marché en terme de coûts de
conception, et dans des périodes toujours plus courtes, afin d’assurer
l’indispensable Time to Market. Il en résulte là aussi un besoin d’accélération
des mouvements physiques et des flux d’informations associés.
Aussi, le constat devenu évident qu’il coûte plus cher à une entreprise de
conquérir un nouveau client que d’en garder un existant a généré un
changement profond des mentalités, menant aujourd’hui de nombreuses
entreprises à organiser l’entreprise autour du client, placé au cœur du système et
de toutes les préoccupations. Ainsi, la relation client devient aussi un enjeu
stratégique et une priorité pour les entreprises, à l’exemple du service après
vente.
Enfin, la vague de l’e-business, supportée par l’arrivée des nouvelles
technologies de l’information, et qui a débuté fin des années 2000, a aussi
permis de cristalliser la démarche de SCM à travers le commerce BtoB et BtoC.
En effet, il est reconnu que les pertes importantes de certaines entreprises sont
liées à des coûts logistiques mal maîtrisés. En termes d’organisation logistique,
il s’agit à priori d’une révolution, puisque le petit commerce suivi par la grande
distribution, avaient permis de massifier les flux de marchandises jusqu’à un
endroit proche du consommateur, donc de réduire les coûts logistiques. L’e-
business morcelle ces flux en cherchant à atteindre le consommateur jusque chez
lui. Il faut donc repenser voir inventer une nouvelle logistique appropriée à l’e-
business.
12
traitance de tâches périphériques, comme le gardiennage ou le nettoyage des
locaux, à la sous-traitance plus proche du cœur de métier, comme la
maintenance ou le transport, voire depuis quelques années, à la sous-traitance de
tâches très qualifiées comme la gestion logistique (entreposage, préparation de
commande, conditionnement emballage,…), ou la conception partielle. Ceci a
pour conséquence majeure d’exiger un effort de collaboration beaucoup plus fort
entre fournisseurs et clients, afin de rapprocher les processus et de définir des
objectifs communs au sein de la chaîne de valeur.
Minimisation des coûts de la Supply Chain qui va avoir un impact direct sur
la rentabilité financière de l’entreprise,
Amélioration de la qualité de service qui va avoir un impact direct sur la
satisfaction du client,
Amélioration de la productivité avec un impact direct sur l’utilisation des
actifs.
Mais l’on peut aussi trouver d’autres objectifs, variables d’une entreprise à
l’autre selon sa taille, son secteur d’activité, son marché, son business et bien
13
évidemment son contexte et son histoire, comme : les parts de marché, le profit,
le time to market, la qualité, …
L’idée est donc de pouvoir définir l’optimum logistique qui va définir le niveau
d’implication et d’investissement dans le projet de SCM et ainsi garantir un
rapide retour sur investissement.
16
2) Intervenants :
- Les fournisseurs : sont des personnes ou une entreprise qui soit fabrique,
transforme, emballe, ou installe des produits contrôlés, soit exerce des
activités d'importation ou de vente de ces produits. On parle souvent de
relation client-fournisseur
- Les fournisseurs des fournisseurs : Le fournisseur va donc fournir à
l’entreprise les inputs nécessaires à la production. L’entreprise les utilisera
pour les transformer en outputs. De ce fait, la capacité des fournisseurs à
imposer plus ou moins facilement leurs conditions, sur le prix et la qualité
des produits fournis, influence directement l’entreprise. De manière
générale, un faible nombre de fournisseurs ou une marque spécifique sont
des atouts pour le dit prestataire. L’entreprise se retrouve alors dans une
situation de dépendance vis-à-vis de ses fournisseurs. Ex : Si un fournisseur a
un monopole sur une technologie de processeurs très demandée par les clients, les
fabricants d’ordinateurs seront dans une situation de dépendance vis-à-vis du
fournisseur.
- Le donneur d’ordre: Tiers sollicitant l’exécution d’une prestation. Il est
celui qui sera, à l’issue, facturé par le prestataire.
- Les clients : désigne une personne morale ou physique susceptible ou non
d'acquérir un bien proposé par une entreprise. Toute la communication
marketing d'une entreprise vise donc à mettre en valeur les produits
qu'elle propose, afin de transformer en acheteur tout client potentiel. On
distingue par ailleurs le client du consommateur, car la personne qui
achète un bien n'est pas forcément celle qui le consomme ou l'utilise.
Généralement, le client potentiel est qualifié de prospect : c'est vers lui
que sont concentrées toutes les attentions des forces de vente d'une
entreprise. Une bonne connaissance de la clientèle habituelle ou
potentielle d'un marché est donc un objectif majeur d'un service
marketing, parce qu'elle est le meilleur moyen d'assurer la réussite de
l'entreprise.
- Les distributeurs : sont les intermédiaires qui permettent aux entreprises
d’atteindre leurs clients. Sans les distributeurs, les produits ne sont pas
vendus et les entreprises font faillite. L’ensemble des intermédiaires entre
l’entreprise et les clients s’appelle le « canal de distribution ».Plus il y a
d’intermédiaires, plus ce canal ne sera long. Et plus ce canal est long, plus
la différence de prix entre celui à la sortie de l’usine et le prix de vente
sera élevé.
17
- Les grossistes : appelés Commerce de gros. Ce sont des entreprises qui
achètent et/ou vendent des biens et des services exclusivement à d'autres
entreprises ou acheteurs professionnels. (Ex : Groupe METRO)
- Les détaillants : Il achète des produits auprès d'un fournisseur, d'un
producteur ou d'un importateur, soit directement ou par l'intermédiaire
d'un grossiste. Il revend de la marchandise à l'unité ou par petite quantité à
un client dans un magasin, une boutique ou par correspondance à l'aide
d'un catalogue ou d'un site internet.
- Les courtiers : s'occupent de vendre votre produit, mais à titre
d'intermédiaire seulement. Il offre différents niveaux de services en
matière de vente et de marketing. Les services comprennent, notamment,
la préparation d'un plan de marketing, la vente du produit à des points de
vente au détail ou à des établissements de restauration et à des sièges
sociaux, la promotion de votre produit auprès des consommateurs, la
gestion des catégories de produits et la facturation.
- Les transporteurs : la personne physique ou morale qui transporte des
marchandises est appelée transporteur de marchandises. Il utilise :
Des moyens de transport appelés des véhicules (véhicules automobiles, trains,
navires, ....)
Des infrastructures, constituées elles-mêmes : des voies de communication
(routes, voies ferrées, canaux, fleuves, ...) qu'il emprunte et qui définissent le
mode de transport :
Terrestre : transport routier et transport ferroviaire
Maritime
Par voies d'eaux (transport fluvial ou par canaux)
Aérospatial (transport aérien et transport spatial)
Transport combiné, ou multimodal ou plurimodal
3) Typologies du SCM :
On a vu que la chaîne logistique est constituée d’un ensemble d’acteurs ou de
partenaires qui achètent, produisent (développent, ou transforment),
éventuellement stockent, transportent et vendent des biens ou des services de
telle sorte que, sous des contraintes pouvant faire intervenir des facteurs
humains, sociaux, juridiques ou encore environnementaux, la marge bénéficiaire
18
revenant à chaque partenaire soit satisfaisante pour chacun d’eux et que la
somme des marges soit la plus grande possible.
Les typologies des chaînes logistiques diffèrent selon les propriétés des acteurs
qui y interviennent.
a) Si les sites sont localisés dans différent pays, on parle alors de chaîne
logistique globale. Dans ce cas, les aspects relatifs à l’importation et à
l’exportation comme le taux de change, les taxes douanières, les assurances,
et les législations doivent être pris en compte. De nos jours, une grande
partie des chaînes logistiques sont globales, c’est une des conséquences de la
globalisation. La figure suivante montre un exemple d’une chaîne logistique
typique.
b) Si les partenaires appartiennent tous à la même entité juridique (même si
l’entreprise est multi sites) alors on parle de chaîne logistique interne.
Fournisseurs Production Distribution Clients.
c) Si plusieurs entreprises collaborent au sein de la chaîne logistique, mais
l’une d’entre elle joue un rôle dominant et central, on parle alors d’une
entreprise étendue .On définit l’entreprise étendue comme étant une
organisation ou une forme d’entreprise représentée en tout ou en partie par
les clients, les fournisseurs et les sous-traitants engagés d’une façon
collaborative pour la conception, le développement, la production et la
livraison de produits pour les utilisateurs finaux. Pour un fonctionnement
correct, le donneur d’ordre (l’entreprise dominante) doit communiquer sur
ses prévisions, en général, des contrats sont signés entre les partenaires sur
des fourchettes de volumes par période ou par cumul de périodes. Il
développe ainsi des relations de partenariat à long terme avec des clients
potentiels, il les traite comme d’importants partenaires. En outre, il sous
traite tout ce qui sort de ses compétences à des fournisseurs externes ou à
des prestataires de services, et se concentre sur les compétences de
l’entreprise.
d) Dans le cas où plusieurs entreprises collaborent au sein de la chaîne
logistique, mais où le pilotage est décentralisé ou est au minimum semi
décentralisé avec des négociations bilatérales entre couples de partenaires,
on parle alors d’une entreprise virtuelle. On défini l’entreprise virtuelle
comme un ensemble d’unités et de processus au sein d’une chaîne logistique
se composant d’un ensemble d’unités de production coopérant entre elles,
des magasins, et des unités de transport qui se comportent comme une
entreprise simple avec une forte coordination pour atteindre des objectifs
communs. La réussite d’une telle organisation dépend de l’efficacité du
19
système de partage d’informations utilisé afin d’assurer l’intégration des
différents partenaires pendant une courte durée. Des entreprises peuvent se
regrouper en une entreprise virtuelle pour faire face à la concurrence ou bien
pour atteindre des capacités de production qu’elles ne peuvent atteindre
seules. L’entreprise virtuelle cherche à exploiter des opportunités volatiles, à
accéder à de nouveaux marchés et à partager les coûts et les risques, ceci
sans superstructure organisationnelle importante, en recourant aux nouvelles
possibilités offertes par les technologies de l’information et de la
communication. Le concept d’entreprise virtuelle peut être résumé comme le
regroupement d’entreprises dans le sens d’alliances stratégiques ou
opportunistes. Une telle organisation implique des relations de confiance et
une compréhension mutuelle de la manière à traiter les affaires, ainsi que de
partager sans restrictions des informations confidentielles. A la différence
des entreprises étendues où le contrôle est purement hiérarchique, au niveau
de l’entreprise virtuelle le contrôle est non hiérarchique et dans certains cas,
pour éviter des conflits, il est possible de trouver un coordinateur.
20
2- des processus internes=> description des activités, des relations entre les
acteurs (internes et externes)
3-la gestion de la performance=> indicateurs clés, méthodes d’évaluations
4-une organisation humaine adaptée=> les capacités, les structures
organisationnelles, les missions clés par fonction
5-un système d’information intégré
Approche stratégique de chaîne logistique Définir la base de compétitivité par
produit et/ou par lignes de produits et le niveau de performance, Positionnement
de l’entreprise, versus clients et versus compétiteurs, niveaux souhaités par
l’entreprise pour créer la différenciation : prix produit, qualité produit, niveau de
service après-vente, délai de livraison, taux de service …
Donc l’importance stratégique de la SCM :
- les économies d’échelle nécessitent une coordination parfaite des
opérations globales
- les coûts logistiques peuvent être très importants et qu’il faut faire en sorte
d’avoir des activités logistiques efficientes
- assurer un niveau de service et une performance logistique uniforme, peu
importe où les opérations se déroulent
- maintenir l’image de l’entreprise via un système de distribution
performant
- assurer un flux continu et sans accrocs à travers toute la chaîne logistique
22
Flux poussés : A partir des prévisions de la demande on planifie les
ressources dont on aura besoin pour y répondre à l’aide d’un plan de
production. On ne se base donc pas sur les commandes réelles pour
dimensionner stocks et ressources nécessaires.
Les flux tirés : On se base sur la demande réelle pour déterminer stocks,
approvisionnements, ressources, etc. avec objectif de la satisfaire au plus
vite. Les flux tirés visent à supprimer les coûts dus à la possession des stocks.
Les flux tendus : Les quantités produites correspondent au plus juste à la
demande du marché. L'application la plus connue des flux tendus est le Juste
à Temps.
Les flux synchrones : L’approvisionnement des différents composants est
réalisé en fonction de leur ordre d’utilisation dans le processus de production.
Les composants sont donc livrés au dernier moment, juste quand ils sont
nécessaires, ce qui permet de limiter les stocks et les coûts qui y sont liés.
23
Intégrés dans l’ERP (Enterprise Resource Planning), les outils SCP (Supply
Chain Planning) permettent de synchroniser et d’optimiser les flux de la
chaîne logistique en tenant compte simultanément de plusieurs contraintes
(ressources, capacités, coûts, délais, émissions de GES).
Ils sont complétés d'une suite SCE (Supply Chain Exécution) ayant pour
objectif de rationaliser la totalité du cycle de traitement des commandes
depuis la prise de commande jusqu’à la facturation
Les flux Financiers :
Ces derniers traduisent les paiements, et qui vont en sens inverse, du fait
qu’une entreprise commence, en général, par obtenir une commande, puis
déclenche ses approvisionnements
24
Conclusion
La performance de la firme est souvent envisagée en termes de création de
valeur. En termes de management d’entreprise, cette représentation implique
d’identifier les activités créatrices de valeur au sein du processus productif.
Schématiser ce dernier et les activités qui le composent est un des objectifs
de nombreux travaux, de la filière à la Supply Chain en passant par la chaîne
de valeur. Une des similitudes de ces analyses est de mettre en avant
l’importance d’analyser les relations entre les acteurs. Pour autant, la gestion
de ces interactions qui va conditionner la performance de la firme est
envisagée dans un premier temps en termes d’intégration et d’optimisation
des flux. Le contexte de désintégration croissante et de diversification des
formes de relations entre les acteurs complexifie toutefois l’analyse. La
performance passe désormais par des modalités d’amélioration de la
coordination qui peuvent être variées. Les approches inter-organisationnelles
du SCM parlent davantage de l’hétérogénéité des formes de réseaux
d’acteurs, incompatible avec un modèle unique de gestion. Toutefois, la
reconnaissance de l’organisation en réseau ne doit pas être considérée comme
un choix optimisateur entre marché et hiérarchie. Ainsi en économie, le
fonctionnement en réseau se justifie par les possibilités de création de
ressources qu’il permet. Aussi, la performance de la firme devient autant liée
à la création de ressources qu’à celle de valeur. Le SCM, à l’origine
démarche de gestion par la valeur, doit par conséquent s’affirmer en tant que
démarche de gestion par la création de ressources, pour laquelle il n’existe
pas de modèle unique, mais une pluralité de modèles, sous réserve de
s’affranchir de l’évaluation relative de la valeur qui le structure.
25