Fonction achat

et contrôle de gestion

Séminaire régional « Contrôle de Gestion »

Vendredi 26 juin 2009, Bordeaux
Nathalie L’HOSTIS, chargée de mission, ARH Aquitaine

Avec l’autorisation de Madame Christelle FALCO

 Missions de la fonction achat

Dans un contexte qui se globalise, la mission de

la fonction achat se caractérise ainsi :
Obtenir le bon produit
 Celui qui répond au besoin
 Celui qui est suffisant en quantité

 Celui qui satisfait les utilisateurs

 Celui qui est pérenne dans le temps

contrôleur de gestion, CH Avignon 1

 Missions de la fonction achat

Obtenir le meilleur prix

 Celui qui représente le meilleur prix global d’achat
 Celui qui présente le meilleur rapport qualité/prix

 Celui qui permet d’optimiser les coûts internes

 Celui qui correspond à la juste qualité

Au moment opportun
 Maîtrise des délais de mise en œuvre de la
procédure d’achat
 Respect des délais de livraison
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Auteur : Christelle FALCO, CDG, CH Avignon
 Missions de la fonction achat

Interface entre l’utilisateur et le fournisseur

La mission de la fonction achat consiste à assurer
l’articulation entre:
 L’utilisateur: procurer les produits / services correspondant au
besoin formulé et analysé avec les prescripteurs et utilisateurs
 L’environnement de l’entreprise: analyser l’évolution de
l’environnement, identifier les opportunités menaces qui en
découlent et faire des propositions pour s’adapter à ce nouvel
environnement
 interagir avec l’environnement et plus particulièrement les
fournisseurs
 Marketing achat
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 Élaboration de la politique achat:
la fonction achat dans la chaîne de valeur
Les achats ont un impact direct sur les résultats économiques et
financiers de l’entreprise
 la maîtrise du triptyque qualité / coûts / délais contribue
directement à la performance et au développement de l’entreprise
Exemple: dans une entreprise à l’équilibre où les achats représentent 25% du CA, un
gain de 10% sur les coûts d’achats représente un impact direct sur le résultat de 2,5%
CA = 100 - Achats = 25
  résultat = 0 -- CA = 100 - Achats = 22.5 résultat = +2,5

 Les achats impactent l’image de l’entreprise, qu’elle soit interne

(satisfaction des clients internes = utilisateurs et prescripteurs) ou
externe car ils influent directement sur la satisfaction du client
final
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 La performance achats

Performance:
dans son sens étymologique, elle implique une notion de

résultat, et dans le cas des entreprises, de résultat financier
 elle tient compte des facteurs de contingence liés à son
environnement: stratégie d’entreprise, moyens mis en
œuvre, contexte économique
 elle s’évalue par rapport aux objectifs

 elle débouche sur des plans d’action

 niveau d’atteinte d’un objectif - résultat - au regard des

moyens mis en œuvre pour atteindre cet objectif en tenant
compte
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 La performance achats

Appliquée aux achats, elle tiendra compte de :

 Conformité opérationnelle p/r aux exigences fonctionnelles
définies
 Conformité stratégique p/r aux exigences formulées par la
DG
 Qualité : du produit, de la maintenance, de la maîtrise du
risque de défaillance
 Délais : de procédure, de livraison

 Maîtrise des coûts directs et indirects

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 La performance achats

Pourquoi mesurer la performance achat

 Avoir une vision claire de l’activité opérationnelle des
acheteurs et des fournisseurs = ce qui est fait, comment, avec
qui
 Mesurer et alerter sur la performance - financière - de la
fonction achat atteinte des objectifs ?
 Orienter l’action de cette fonction à travers des objectifs
concordant avec la stratégie d’entreprise participation à la
création de valeur
 Expliquer comment les objectifs ont été atteints, pourquoi
certains ne l’ont pas été
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 La performance achats

Destinataires
 La direction des achats
Manager les équipes achats
Reporter à la direction générale

 Les acheteurs
Bâtirleur plan d’action
Suivre leur résultats

 La direction générale
Évaluer l’efficacité de la fonction achat
Intégrer les résultats dans l’atteinte des objectifs globaux

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 La performance achats

Enjeux de cette mesure

 Rendre compte et se comparer
 Être un vecteur d’amélioration continue de la fonction
achat: fixer les objectifs à atteindre ainsi que les actions
permettant d’y parvenir
 principe de la Roue de Deming
 Établir la communication achat:
 au sein de la fonction achat: facteur de motivation des équipes
achats = démontrer leur impact positif sur la chaîne de valeur,
 entre les services de l’entreprise: production mais aussi autres
fonctions supports
 avec les fournisseurs
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 La performance achats

La performance achat est nécessairement multidimensionnelle:

 Conformité aux résultats

 Optimisation des ressources

 Choix des processus mis en œuvre

 Complétées par des référentiels de situation et de comparaison

Elle permet:
àlaDGdeconstaterl’améliorationdesrésultats

à la DA de manager les équipes et s’assurer de la

professionnalisation de la fonction

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 La performance achats

Modalités de détermination des référentiels

1. Comparaisons historiques
Exprimer l’objectif en termes d’amélioration p/r à un résultat
passé (la plupart du temps, fréquence annuelle de
réactualisation)  approche la plus fréquente
2. Benchmarking interne
Concerne les entreprises constituées de plusieurs entités
Principe: comparer les performances des différentes entités
entre elles
3. Benchmarking externe
Principe: comparer les performances de l’entreprise avec celles
de sources externes
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 La performance achats

Inconvénients majeurs communs à ces trois référentiels

 Fondées sur des constats qui permettent de faire une
observation en valeur relative (p/r à un critère interne ou
externe) sans garantir que les pratiques achats mises en
œuvre soient les meilleures et donc optimales
 Il s’agit d’un constat de la performance actuelle avec une
vision de court terme
 Ces approches ne garantissent pas que les actions
entreprises soient spécifiques et cohérentes avec la stratégie
définie par la direction générale

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 Matrice de maturité

Principes fondamentaux (Potage, 1998)

 On peut modéliser la fonction achat en définissant quelques
macro-domaines de cette fonction: choix politiques et
pratiques achats, ressources humaines, SI, communication
 Il est possible de définir quelques niveaux de maturité
suffisant à définir autant de stades d’évolution de la
fonction: d’un stade élémentaire la limitant à une fonction
d’approvisionnement simple jusqu’au stade le plus abouti
où toutes les fonctions de l’entreprise sont orientées achat
 Chaque domaine doit être parfaitement défini dans son
contenu pour chaque niveau de maturité
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 Matrice de maturité

Principes fondamentaux
Un audit permet de positionner la maturité réelle de la
fonction achat et de définir la progression à réaliser à court
et moyen terme en visant une progression verticale et
homogène dans tous les domaines à couvrir
 Les niveaux de maturité ne peuvent être atteints dans un
délai trop court; les expériences déjà menées font état d’un
laps de temps nécessaire allant de 5 à 10 ans
 vision de moyen terme à caractère stratégique
 les objectifs sont déduits des progressions à réaliser =
projection sur l’avenir, outil de management
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 Matrice de maturité

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Matrice de maturité

Modèle de Bruel et Petit (2005, Promotion 2000 du

cycle Cesa Achats)
 Matrice de maturité à 5 niveaux présentant une
gradation des activités achats dans chacun des
registres du champ d’action habituel de la fonction
en référence à la contribution attendue par la DG.
 La performance des achats est liée aux modalités
d’intégration de la fonction achat au pilotage
stratégique de l’entreprise

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 Matrice de maturité

Modèle de Bruel et Petit (2005)

 Objectif de la direction achat: élaborer sa propre
matrice en prenant en compte
 les spécificités du métier de l’entreprise,
 les évolutions nécessaires et possibles
 Il est possible de mettre en œuvre un travail
collectif pour définir une matrice de référence (par
ex: sectorielle) partagée par différents
professionnels (en suivant une démarche de
benchmarking collective) et de l’utiliser comme base
de départ à personnaliser
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 Matrice de maturité

Conclusion
 Matrice de maturité = outil de référence de la
matérialisation du projet achats

 Il reste à définir le tableau de bord achats

constitué d’indicateurs adéquats; ce tdb devra
évoluer en corrélation avec l’évolution de la
fonction achat = s’adapter à la maturité de la
fonction en proposant des indicateurs de + en +
évolués

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 Tableaux de bord :
exemple
Exemples d’indicateurs achat classés par axe du BSC
AXE FINANCIER
Montant des achats Montant moyen commande
Part des achats / CA Coût moyen de passation d'une commande
Diminution prix d'achat / prix historique Ecart montant achats / budget
Evolution prix d'achat / prix du marché Montant des gains sécurisés
AXE CLIENT
Taux de satisfaction
Nb de ruptures de stock
Nombre de livraisons en retard
AXE PROCESSUS INTERNES
Nombre de commandes Part des achats en monopole
Nombre de demandes d'achats traitées Nb consultations en cours
Taux d'automatisation des commandes Nb de consultations hors calendrier prévisionnel Nb
Nb contrats cadres gérés de litiges
Nombre de fournisseurs actifs Taux de réponse des fournisseurs
AXE APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL
Taux d'acheteur en formation Nb de procédures internes
Montant des achats / ETP Taux d'absentéisme
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