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Anim par Ahmed ADMANT ESITH

Conception et rdaction:

M. Jamal LMARIOUH

Enseignant au dpartement management industriel et logistique de lcole Suprieure des Industries du Textile et de lHabillement

M. Abdellah ABDELHAMID

Responsable Maintenance:

Enseignant au dpartement management industriel et logistique cole Suprieure des Industries du Textile et de lHabillement

M. Ahmed ADMANT

Enseignant au dpartement management industriel et logistique cole Suprieure des Industries du Textile et de lHabillement

Cest quoi un ACHAT ?

10 mn

Par groupes de 2

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Ahmed ADMANT

Prcision

NC dure 20 heures

Assurer la ralisation de la commande


Etablir les commandes Etudier les offres Participer la slection des fournisseurs

Prcision

N D dure 12 heures

Suivre les performances fournisseurs


Suivi le ralisation de la commande Evaluer les fourniseurs

Le

stagiaire doit :

Sinformer sur la politique achat Prcision N A du module achat Analyser les besoins Prcision N B

Pour la prcision C = faire le lien avec module 7 commerce international Pour la prcision D = faire le lien avec module 13 gestion des approvisionnement

Je n'enseigne rien mes lves ; j'essaie seulement de crer les conditions dans lesquelles ils peuvent apprendre.
Albert Einstein
6

PHASES

DACQUISITION DUNE COMPTENCE:


Pour structurer la dmarche danalyse, il est utile de se reporter un processus gnral dacquisition dune comptence. Dans le processus retenu, cinq grandes phases mnent lacquisition dune comptence :

Exploration; Apprentissage de base; Intgration-entranement; Transfert; Enrichissement

Phase 1 Phase 2 Phase 3


Exploration Apprentissage de base Intgration entranement

Phase 4
Transfert

Phase 5
Enrichissement

Un pouvoir dagir, de russir et de progresser qui permet de raliser des tches ou des activits et qui se fonde sur un ensemble organis de savoirs :
connaissances habilets perceptions attitudes

(1) Comptence :

DFINITION DUNE COMPTENCE

pouvoir dagir, de russir et de progresser qui permet de raliser adquatement des tches ou des activits et qui rsulte dun ensemble intgr de savoirs, de savoirs faire et de savoirs tre.

Tche

Comptence
C H A P

Selon le seuil de performance de lindustrie (critres de performances)


11

C: Connaissances H: Habilets A: Attitudes ou Comportements P: Perceptions

Exemples

de comptences:

Utiliser une machine coudre industrielle Rparer des freins Communiquer dans une langue trangre Se prparer la recherche dun emploi

PROCESSUS (grandes tapes)

COMPTENCES GNRALES
(activits connexes dans le domaine de la technologie, des disciplines, du dveloppement personnel, etc.)
Appliquer la rglementation relative aux oprations logistiques Utiliser des systmes informatiques spcifiques au mtier (veille technologique) Etudier les procdures de la gestion de production Analyser des proceds de fabrication de produits Appliquerles rgles et procdures du commerce international

TOTAUX

Exploiter un poste de travail informatique

Proposer des solutions d'amliorations

Etudier des indicateurs conomiques

Analyser le contexte de lentreprise

Gestion de la chane Logistique


Recueillir et analyser les donnes

Se prparer la recherche d'un emploi ou la cration de son entreprise

Appliquer les normes et procdures de la Qualit,Hygine,Scurit et Environnement

Exploiter les outils de la logistique

NOMBRE DE COMPTENCES

Analyser la fonction de travail

Effectuer la tche

Planifier le travail

NUMRO DURE Exploiter les prvisions de ventes Grer les approvisionnements Planifier la production Assurer la gestion des stocks Grer l'entreposage Assurer le transport et la distribution Grer les ressources logistiques Assurer le suivi du service aux clients Optimiser les flux logistiques Mettre en oeuvre un projet logistique S'intgrer au milieu de travail Effectuer au travaux de travail sur Sintgrerdes march du production en Usiner les pices dune fraisage dusinage NOMBRE DE COMPTENCES DURE DE LA FORMATION Existence d'un lien fonctionnel entre les comptences particulires et le processus Application d'un lien fonctionnel
11 13 18 19 21 22 23 24 28 29
H

Assurer un suivi

NUMRO

(Tches ou activits dans le cadre du mtier et de la vie professionnelle)

1 30
m m m m m m m m m m m

2 40 l l l l l l l l l l
m

3 60 l l l l l l l l l l
m

4 76 l l
m

5 40 l l l l l l l

6 76 l l l l l l l l l l
m

7 60
m

8 40 l
m m

Assurer les achats

COMPTENCES PARTICULIRES

9 76
m

10 50 l l
m

12 30 l
m

14 76
m

15 50 l l l l

16 50 l l l l l l l l l l
m

17 76 l l l l l l l l l l
m

20 76 l l l l l l l l l l
m

25 76
m m m

26 76 l l l l l l l l l l
m

Communiquer en Espagnol

Septembre 2007

Vrifier la qualit du travail

tablir les cots de revient

Communiquer en franais

Communiquer en Anglais

Transmettre l'information

Travailler avec mthode

Communiquer au travail

27 60

19
1118

60 76 80 76 64 76 76 40 60 60 11 1028

l
m

l
m

l
m

l l l l l
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m

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m m m m

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l l l
m

l
m m

l l
m

l
m

l
m

l
m

l
m

l
m

30 360

30 2146
Stages mise niv. langues matires scientifiques SAI TOTAL 270 240 300 30 2986

m Existence d'un lien fonctionnel entre les comptences gnrales et particulires l Application d'un lien fonctionnel

DURE DE LA FORMATION

DURE

Code 04-M01 04-M05 04-M02 04-M03 04-M04 04-M07 04-M08 04-M09 04-M14 04-M06 04-M11 04-M13 04-M18 04-M20 04-M15 04-M12 04-M19 04-M21 04-M10 04-M16 04-M17 04-M22 04-M23 04-M24 04-M25 04-M26 04-M28 04-M29 04-M27 04-M30

Elments du Module Fonction de travail et Formation Analyse du contexte de l'entreprise Travail avec mthode Exploitation de l'informatique Analyse de procds de fabrication Rgles et procdures du commerce international Etude des indicateurs conomiques Les achats Gestion de la production Exploitation des outils logistiques Exploitation des prvisions de ventes Gestion des approvisionnements Planification de la production Communication en Anglais Normes et procdures de la qualit, Hygine, Scurit et Environnement Rglementation relative aux oprations logistiques Gestion des stocks Gestion de l'entreposage Communication en franais Communication au travail Systmes informatiques spcifiques au mtier Le transport et la distribution Gestion des ressources logistiques Service au client Cots de revient Communication en Espagnol Optimisation des flux logistiques Mettre en uvre un projet logistique Recherche d'emploi et cration d'entreprise Intgration au milieu de travail

Dure 60 40 40 60 76 60 40 76 76 76 60 76 80 76 50 30 76 64 50 50 76 76 76 40 76 76 60 60 60 270

S1 60 40 40 60 76

S2

S3

S4

S5

S6

60 40 76 76 76 60 76 80 76 50 30 76 64 50 50 76 76 76 40 76 76 60 60 60 270

Besoins Processus; stratgie achat; politique achat; procdure achat; marketing stratgique Fournisseurs; client; chaine logistque Contrle achat Liasse achat Fonction achats : stratgique et non stratgique Approvisionnement et politique approvisionnement Demande dachat Bon de commande Performance achat Conditions dachats Performance fournisseurs Rception achats

Dfinition des spcifications

Recherche de fournisseurs

Construction dun appel de proposition Analyse des soumissions Ngociation et rdaction du contrat

valuation de la performance

Lancement et rception dune commande

Achats Lachat prsente le premier maillon de la chane logistique, cest la fonction responsable dacquisition des biens ou services ncessaires au bon fonctionnement de lentreprise .Elle regroupe deux catgories: Achats stratgiques qui sont lis au cur de mtier de l'entreprise. Achats non stratgiques ou hors production: Ensemble des achats ne rentrant pas dans la fabrication du produit.

Sourcing & e-Sourcing


Le sourcing consiste en la recherche des fournisseurs, travers le monde, pouvant le mieux rpondre aux besoins de la socit acheteuse en de terme cots, dlais et qualit. L'e-Sourcing a pour vocation d'optimiser l'amont de l'achat en standardisant et automatisant et optimisant la recherche, la slection et la ngociation avec les fournisseurs. Il s'agit d'amliorer la qualit de l'information de l'acheteur professionnel et l'augmentation de sa productivit.

E-bidding
Solution qui permet de raliser des enchres en ligne. L'intrt est de mettre en relation des acheteurs et des vendeurs et de faire jouer la concurrence. L'enchre est suivie via le site web et vous informe des mises jour.

B2B : Business to Business


Transactions interentreprises. Les transactions lectroniques interentreprises permettent de couvrir la totalit du flux commercial depuis la transmission du bon de commande jusqu'au paiement en passant par la facture.

e-marketplace (ou place de march lectronique)

Site portail destin au commerce interentreprises, gnralement consacr un secteur d'activit particulier, qui permet de faire des affaires directement entre acheteurs et fournisseurs. La place de march lectronique constitue l'un des rouages du commerce lectronique interentreprises. Elle suppose trois types d'acteurs : l'acheteur, le vendeur et le crateur de la place (met en relation acheteurs et vendeurs, et prlve un pourcentage sur les transactions)

Chane dApprovisionnement

Flux des produits et dinformation le long des processus logistiques partir de l'achat des matires premires jusqu' la livraison des produits finis aux consommateurs. La chane d'approvisionnement inclut tous les fournisseurs de service et les clients.

E-approvisionnement
Mode d'approvisionnement par recours au commerce lectronique interentreprises.

STRATEGIE ANALYSE MARCHES

DEFINITION DE BESOIN

NEGOCIATION ET CHOIX

CONTRLE PERFORMANCE GESTION PANEL GESTION PANEL

Achats et nouvelles technologies Achats publics


Mettre en place les procdures adquates Connatre son portefeuille fournisseurs Dfinir fonctionnellement les besoins Optimiser la dfinition des besoins Impliquer les fournisseurs dans la dfinition des besoins S assurer la coopration des meilleurs fournisseurs Dfinir une stratgie achat avec la stratgie d entreprise et la dcliner par segments d achats. Structurer le service Achats Dvelopper un modle de cots Dfinir les besoins logistiques Prslectionner les fournisseurs (y.c. critres financiers) Savoir travailler avec des fournisseurs de pays bas cots de main-d uvre Dpouiller et comparer les offres Mener la ngociation

Calculer les gains sur achats

Contrler la prestation / obtenir rellement satisfaction Evaluer la performance du fournisseur Grer le panel fournisseur, rduire le nombre de fournisseurs

Identifier les marchs fournisseur

Identifier les cots globaux de possession Comparer make vs buy

Choisir un fournisseur en cohrence avec la stratgie retenue


Se couvrir contractuellement

Mettre en place des plans d amlioration fournisseurs

Anticiper les futurs besoins

Optimiser lexpression des besoins

Choisir le meilleur fournisseur

Obtenir le meilleur des fournisseurs

STRATEGIE ANALYSE MARCHES

DEFINITION DE BESOIN

NEGOTIATION ET CHOIX

CONTRLE PERFORMANCE GESTION PANEL

Achats et nouvelles technologies Achats publics


PROCESSUS ACHATS ANALYSE BESOIN & REDACTION CDC ANALYSE DE LA VALEUR ETUDES DE MARCHE FOURNISSEURS MARKETING D ACHAT ORGANISATION SERVICE ACHATS ACHATS AMONT & ACHATS PROJETS STRUCTURE DE COUTS STRATEGIE ACHATS / STRATEGIE SEGMENT LOGISTIQUE ACHATS NEGOCIATION ANALYSE OFFRES PANEL FOURNISSEURS LOW COST COUNTRIES ANALYSE PORTEFEUILLE PRESELECTION EVALUATION FINANCIERE QUALITE ET CONTRATS : CONTRLE PRESTATION QUALITE : TABLEAU DE BORD FOURNISSEURS PILOTAGE PERFORMANCE ACHATS + FINANCE

COUTS GLOBAUX D ACQUISITION EXTERNALISATION

STRATEGIE SEGMENT (2me partie)

QUALITE : PLANS D AMELIORATION

DROITS DES ACHATS

Antiiciper les futurs besoins

Optimiser lexpression des besoins

Choisir le meilleur fournisseur

Obtenir le meilleur des fournisseurs

Le logisticien prend le produit en charge...

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APPROVED

Select Product

Create Requisition

Approval Cycle

Purchase Order Submit Order

Route to Recipient Accounts Payable Ship Product

Receiving

Supplier Fulfillment

Besoin Engagement budgtaire Engagement commercial Rception Rapprochement facture Paiement

Demandeur Formule un besoin Responsable budgtaire Vrifie la disponibilit du budget Acheteur Ngocie et rdige la commande

Demandeur Vrifie la ralit et la conformit de la livraison avec la commande Compta - Contrle facturebon paye Vrifie la conformit de la facture avec la commande

Compta - Trsorerie Met en rglement aprs vrification

MTS,

Make to Stock

Les clients sont servis partir dun stock des produits finis , dlais prparation des commande & transport)

MTO,

Make to Order

Une commande dclenche la fabrication, dlai de fabrication; prparation & transport

FTO;

finiched to Order

On lance la fabrication seulement sur la drnire tape de processus

ETO,

Engineer to Order:

La fabrication est dclanch par la commande , mais aussi la conception du produit

CTO,

Configure to Order:

Le client dfini les options

Fonction

achats

Approche administrative (passation de commandes) une approche administrative et ngociatrice (mise en comptition des fournisseurs) pour aujourdhui intgrer une approche technique mettant laccent sur la ncessit dun marketing achats dans lequel de cot global lemporte sur le prix de facturation.

La

fonction Achats se voit confirme dans son rle de moteur conomies avec une lgitimit revendique vis--vis de la stratgie de l'entreprise

Aussi dans un univers de plus en plus concurrentiel, le seul moyen de prserver sa marge consiste raliser des gains sur la productivit et sur les achats. Les entreprises doivent savoir tirer profit de cet univers concurrentiel l'achat pour rester comptitives la vente Selon les secteurs d'activit, les achats peuvent reprsenter de 60 70% du prix de revient. (Source tude viasourcing) 1 dh de rduction des cots dachat = 1 dh supplmentaire au bnfice du bilan de lentreprise

L'une

des principales facettes de la fonction achat est de rester ouvert sur l'extrieur et de matriser autant que possible son environnement : march, nouvelles technologies, concurrence, produits disponibles, produits de substitutions, normes. Ceci grce des systmes de veille performants dsormais indispensables...

Mondialisation des achats Dveloppement de partenariats avec les fournisseurs. Recherche partage des solutions logistiques. Gestion de la sous traitante. Liaison achats / marketing. Analyse et monitoring produits/marchs fournisseurs. Management de la fonction par la performance : efficience/efficacit. Pilotage des achats en interne et en externe. Prise en compte dune gestion transversale de la matrise des flux.

Performance : contributions stratgiques. Identification de chaque impact de cot dans la chane de valeur. Optimisation de la performance par la valeur ajoute. Choix fournisseur par ltude prcise du cot complet

Recomposition permanente de la logistique Flux tirs Diffrenciation retarde Rduction des cots de possession et des immobilisations Recherche davantages concurrentiels par la Valeur Ajoute Respect des Processus dans la chane de valeur Respect des dlais de mises en activit industrielle et commerciale Mise en place des interactivits oprationnelles dans le primtre supply chain

POSITIONNEMENT DE LA FONCTION ACHAT ACTIONS REMONTANTES


Ngociation budgets Information s/projets Plan CT/MT/LT sur dveloppement de la concurrence Mise en vidence des projets communs (avec collgues) Rapports sur la gestion du dpartement

SUPRIEURS
EFFETS SECONDAIRES

ACTIONS TRANSVERSALES
-Relations non formelles -Mise en contact -Information sur activit -Runions sur projets identifis -Mise en commun des expriences (commissions de standardisation) -Actions communes (analyse de la valeur) -Visites fournisseurs (prospection)

COLLGUES
DVELOPPER LIMAGE DE MARQUE

ACTIONS DIRECTES
-Intgration, travail dquipe -Description de fonction -Missions -Plans de dveloppement -Disponibilit (porte ouverte) -Motivation Formation -Rmunration Information -Implication -Responsabilit

SUBORDONNS
VALORISER LA FONCTION

Les

achats sont en charge de :

Rpondre un besoin exprim ; Consulter et slectionner les fournisseurs ; Ngocier les conditions d'achats (prix, conditions de paiement...).

Les

approvisionnements ont quant eux en charge :


Le calcul de la quantit commander et de la date laquelle cette quantit doit tre livre, Le passage de commandes, Le suivi de livraison, La gestion des stocks.

PARTENARIAT AVEC LE BUREAU DETUDES EXAMEN DU BESOIN

TUDE DE MARCH MARKETING ACHATS PROSPECTION AUDIT FOURNISSEUR SLECTION FOURNISSEUR APPELS DOFFRES CHOIX DU TYPE DE CONTRAT NGOCIATION DES CLAUSES RDACTION DES CLAUSES RGLEMENT DES LITIGES TENUE DU BUDGET VENTE DES SURPLUS VISITE & RCEPTION DES FOURNISSEURS VISITE FOIRES & EXPOSITIONS

TENUE DU FICHIER FOURNISSEUR TENUE DES FICHIERS ARTICLES/ PRODUITS TENUE DU FICHIER TECHNIQUE TENUE DE LA DOCUMENTATION RDACTION & SUIVI DES APPELS DOFFRES CONTRLE DES STOCKS RDACTION & SUIVI DE LA CORRESPONDANCE SUIVI DES COMMANDES/RELANCE ENGAGEMENTS DE DPENSES/ TRSORERIE ORDONNANCE DES FACTURES CLASSEMENT SUIVI DOUANES SUIVI TRANSPORT CONTRLE RCEPTION etc.

Dfinition :

Le marketing achats consiste tudier en permanence les besoins de lentreprise et loffre disponible sur le march fournisseur afin que la demande et loffre soient aussi adaptes que possible

La connaissance est un point cl du marketing achats: Lacheteur doit savoir exactement ce qui est acheter : donneurs dordre, montants budgts, contraintes techniques et financires, Il doit connatre parfaitement les marchs fournisseurs : technologies disponibles, fournisseurs comptitifs, capacits de production, ..

Le

Marketing Achats est utilis dans le cadre de :


produits / services existants et / ou futurs Analyse de la valeur Dcisions : Make or Buy Veille technologique Conception a cots objectifs

Les

tapes du Marketing Achat

Classification des Achats Analyse du besoin Analyse du march Visualisation du portefeuille Achats Analyse des risques Diagnostic laboration du plan daction et choix des actions (Mix Achats) Plan de communication (interne & externe)

La

classification des achats consiste dcouper les besoins de lentreprise, ou compacter la liste des articles achets en classes homognes dachats "familles dachats" ou segments technologiques
Sans classification, lanalyse du march est une mission impossible

Pour

dterminer les familles dachats dans ce contexte, il faut prendre en compte des paramtres multiples :
March fournisseur Risques dapprovisionnement Enjeux politiques Enjeux techniques Enjeux de production Secteurs gographiques

La

segmentation ABC consiste classer les familles dachats en fonction de chiffre daffaires quils reprsentent :
la catgorie A sont les familles reprsentent 80% du chiffre total dachat la catgorie B sont les familles reprsentant les 15% suivants du chiffre total dachat la catgorie C sont les autres familles

L'analyse

ABC consiste distinguer l'essentiel de l'accessoire, c'est l'application au niveau des achats de la loi universelle de Pareto dit loi des 80/20 La catgorie A regroupe 20% des familles : celle qui reprsente 80% du chiffre d'affaires achat.

Ainsi les achats de cette catgorie devront faire l'objet d'une attention toute particulire. Un faible pourcentage de gain sur ces familles d'achats permettra de dgager une conomie importante. Cependant ces familles sont gnralement trs sensibles.

La catgorie B regroupe 30% des familles d'achats qui reprsentent 15% du chiffre d'affaires achats.

Les achats de cette catgorie seront galement susceptibles de dgager des gains significatifs. Ils sont moins stratgiques pour l'entreprise donc plus faciles ngocier.

La catgorie C regroupe 50% des familles d'achats qui reprsentent 5% du chiffre d'affaire achats.

Ce sont des achats marginaux. Ici il est essentiel de minimiser les frais administratifs car ils sont lourds par rapport au montant des commandes. Il est par exemple important de regrouper les commandes pour minimiser les frais de port

100%

10%

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P1 P7 P1 3 P1 9 P2 5 P3 1 P4 7 P5 3 P5 9 P6 5 P7 1 P7 7 P8 3 P8 9 P9 5 P1 01 P1 07 P1 13

Collecter

auprs de la comptabilit et les prescripteurs les informations ncessaires


Liste des fournisseurs avec leur chiffre daffaires (historique) Pour chaque fournisseur, liste des produits achets Pour chaque produit, quantit et montant achets

La

segmentation se fait selon trois filtres successifs


Segmenter les familles par fonction

matires premires composants pour la production sous-traitance frais gnraux prestations de services ...

Suite:

Au sein de chaque fonction, segmenter les achats par mtier

Plomb, cuivre, tuyaux, composants lectroniques, ..

Au sein de chaque mtier, segmenter les achats par spcificit


Composants actifs Composants passifs Transports par camions complets Transports de petits colis..etc

Examiner

la dimension :

Technique du march fournisseur Commerciale du march fournisseur

et

Identifier de la manire la plus fine possible, la

nature et la valeur des "poids"


situs de chaque ct de la balance du march

Identifier les caractristiques gnrales du march taille nature : concurrentiel, monopole, oligopole, visqueux contrainte du march : gographique, rglementaire, barrires techniques, conjoncture : march acheteur ou vendeur Raliser un sourcing sans priori

Dterminer les critres de slection des fournisseurs

prendre en compte les contraintes externes

fournisseur impos subventions ventuelles

Classer ces critres selon 5 chapitres dans une fiche fournisseur juridique : structure, actionnaires, financier : CA, rsultats, commercial : volont de rpondre la demande, moyens disponibles, . Techniques : formation, organisation, capacit dinnovation Qualit : certification, rfrences,

NB : Attribuer une note pour chaque critre et pondrer chaque critre en fonction de son importance. Ainsi, lon obtient une note globale pour chaque fournisseur

Pour

visualiser un portefeuille dachat, C. MARCEL et B. NASSOY (1985) proposent de quantifier des contraintes internes et externes8 afin de positionner ensuite les familles de produits dans diffrentes matrices :
La matrice des achats

La matrice des marchs

Monopole, oligopole, technologie spcifique

Risques

+
Fort

Les familles techniques:


Mtier: technicien Scurisation: C

Les familles stratgiques:


Mtier: Chef de projet Partenariat: D

March concurrentiel

Les familles simples :


Faible

Les familles lourdes :


Mtier: Commerant Concurrence: B Fort +

Mtier: Gestionnaire Achats simples: A Faible

Profit

Cette

matrice rparti les achats en 4 familles:


Famille 1 : Achats simples (Case A)

Particularits:
Achats non critiques (standards ou catalogues)
Catgorie BC Nombreuses sources Nombreuses alternatives Faible valeur Produits stabiliss techniquement et longue dure de vie. Objectif: Minimisation des ressources employes

Stratgie: Cycle dapprovisionnement simple Faible veille Automatisation et dlgation Stock mini
Les

principaux leviers:
Achat local Standardisation Mise en concurrence Outsourcing Appros.simplifis (e proc) rduction des cots internes (+suivi des consos)

Famille

2 : Achats Lourds ou Famille Profit (Case B)

Particularits:

Nombreuses sources Nombreux produits de substitution Valeur leve Achat sans risque mais porteur de gains Prennit des approvisionnements Gains importants sur achats

Objectif:

Stratgie: Contrat court terme et achat spot Mise en concurrence Flexibilit Faible stock Forte ngociation, re discussion des prix AV simplifie
Les principaux leviers: Mondialisation Collaboration Oprationnelle (JAT faible stock - AV) Contrle des cots Mise en concurrence

Famille 3 : Achats techniques (Case C)

Particularits:

Peu de sources, peu de substitution, qualit critique, des risques grer. Risques surtout techniques. Composants et technologie spcifiques. Prennit de lapprovisionnement. Contrat long terme Relations fortes avec les fournisseurs Veille technologique Ngociateur interne Analyse de la Valeur Standardisation CDCF

Objectif:

Stratgie:

Les principaux leviers:


Famille

4 : Achats Stratgiques (Case D) Particularits:


Peu de sources (oligopole, mono source) Qualit pointue Volume important, haute valeur, hauts profits Pas de produits de substitution Prennit des approvisionnements Gains importants sur achats

Objectif:

Stratgie: Contrat moyen et long terme Analyse dtaille des fournisseurs Veille permanente Recherche dune nouvelle source
Les principaux leviers: Analyse de la valeur Effet dexprience CDCF Planification / Globalisation Partenariat Co dveloppement Travail avec le fournisseur ds la conception. Contrle des cots

Il

y a des contraintes internes et externes:


Interne : Manque de prvisions, Manque li au Cahier des charges (inexistant, non formalis, procdure de validation, intervenants, ) fournisseurs imposs par les clients, Insuffisance de puissance d'achat. Manque de standardisation des matires et produits achets ; achat d'un grand nombre de rfrences mais en faible quantit

Les

contraintes externes sont celles que subit l'entreprise de la part des marchs amont ou aval, par exemple :

Une rglementation trs stricte, Un march de pnurie (difficult d'acheter des matires...) Une dure de vie des produits trs courte, Des cots d'outillage levs, Un march de technologie volution rapide. Situation de mono source : un seul fournisseur est capable de l'approvisionner. Matrise (ou pas) de technologie

Deux

approches danalyse: Utiliser une liste type de contraintes issues dtudes ou de documentations existantes et dgager les contraintes pouvant sappliquer lentreprise ;

Etablir une liste de contraintes particulires lentreprise ; cette liste peut tre volutive.

Systme

de notation : de 1 5

La contrainte due est-elle ?


Sans impact pour lachat ? 0 un peu gnante ? 1 gnante dans certain cas ? 2 plutt gnante ? 3 source de difficults majeures ? 4 bloquante ? 5

La

note 5 est rserve aux cas de rupture dapprovisionnement ou de dfaut majeur dont il faut se proccuper en priorit.

Au niveau des achats, on distingue plusieurs types de risques : Au niveau conomique :


La situation conomique et commerciale (solde de la balance des paiements- dette publique niveau des IDE, taux dinflation,) La politique fiscale et de taxation Le taux de change et son degr de stabilit Le rseau bancaire local La politique douanire Les barrires non tarifaires La politique fiscale La lgislation intrieure en matire de consommation et sur le plan commercial La lgislation environnementale La lgislation en matire de protection intellectuelle Lexistence daccords internationaux

Au niveau politico-lgal

Les

infrastructures et la logistique:

Les voies daccs et de transport (nombre, situation et tat) Disponibilit et cots des modes de transport Les infrastructures de stockage -
Les

environnements naturels:

Climat Les voies daccs et de transport (nombre, situation et tat) Disponibilit et cots des modes de transport Les infrastructures de stockage -

Achats hors production