Matière : Supply Chain Management Niveau :AAQHSE 2.

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CHAPITRE 2 : PLANIFIER LES OPERATIONS

Introduction :
Rappelons qu’une Supply Chain est un réseau d’organisations (fournisseurs, usines,
distributeurs, clients, prestataires logistiques…) qui participent à la fabrication, la livra iso n
et la vente d’un produit à un client.
Ces organisations échangent entre elles des produits, des informations et de l’argent

I. Définir la stratégie achat :

1- Elaborer une stratégie d’achat :
Une stratégie Achats ne se construit pas par hasard. Elle est unique, faite « sur-mesure ». Elle est
le fruit d’une réflexion aboutie, d’une connaissance approfondie de son secteur d’activités. Elle

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repose, enfin, sur un ensemble de données collectées au sein de l’entreprise et , auprès de ses
partenaires et au sein du marché.
Sourcing, externalisation, négociation sont autant de leviers dont disposent les Achats pour agir
sur les coûts d’approvisionnement. Dans l’esprit collectif, la fonction Achats est souvent associée
à un impératif de réduction des coûts.
Parmi les priorités les plus couramment citées, on retrouve entre autres :
 La gestion des risques de la supply chain
 L’optimisation des relations fournisseurs
 L’amélioration des activités de sourcing
 La gestion de la Qualité Totale (TQM)

Il existe une démarche simple permettant aux équipes Achats de mieux appréhender leurs
objectifs : SMART. Cet acronyme désigne un ensemble de critères auxquels doivent répondre
les éléments d’une stratégie pour en garantir sa pérennité.
 Specific : les objectifs doivent être détaillés et correspondre aux spécificités de
l’organisation. Ils répondent aux problématiques soulevées lors de la phase d’analyse
préalable.
 Measurable : les opérateurs doivent être en mesure de chiffrer leurs objectifs afin d’en
suivre l’évolution et de réviser leur trajectoire, si nécessaire.
 Assignable : à chaque objectif doivent être assignés un nombre défini d’acteurs
responsable de leur réalisation. Il s’agit ici de structurer la supply chain et d’en
responsabiliser les opérateurs.
 Realistic : bien qu’ambitieux, les objectifs d’une entreprise doivent néanmoins être
réalistes et réalisables.

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 Time-related : afin de garantir leur mise en œuvre, il est important de poser un cadre
chronologique (début, fin et dates clés) pour chaque objectif.
2- Identifier ses leviers d’action :
Une fois les objectifs clairement exprimés, il convient de définir les moyens de les réaliser :
processus et méthodologie, acteurs, outils, budget alloué…
Dans le cadre d’une stratégie Achats, on cherche par exemple à délimiter un ensemble de critères
de sélection des fournisseurs. Pour cela, il est recommandé de procéder par catégorie d’Achats.
En appliquant la loi de Pareto, il est possible de hiérarchiser les achats en trois catégories A, B et
C.
Selon la typologie d’achats (stratégique ou récurrent) ou le profil fournisseur, certaines
opérations d’approvisionnement peuvent être automatisées. Capteurs intelligents, logiciels de
GMAO et de gestion des achats nouvelle génération sont autant d’outils de l’Industrie 4.0
permettant d’automatiser la supply chain. Intégrer à la stratégie un planning de commandes, les
conditions et le rythme de livraison de certains consommables, par exemple, permet aux équipes
de gagner en réactivité et en efficacité, mais aussi de se focaliser sur les achats plus stratégiques.
3- Déterminer des indicateurs clés
Le suivi régulier des activités garantit l’aboutissement de la stratégie. Il est essentiel que chaque
équipe, chaque opérateur dispose d’indicateurs clés de performances (KPIs) auxquels se référer.
Qu’il s’agisse de l’évolution des coûts, du délai moyen de traitement d’une commande ou du
niveau de stocks, ces derniers doivent être définis en amont, afin de mesurer le succès des
opérations.
Le suivi des indicateurs est aujourd’hui facilité grâce aux technologies émergentes, à l’analyse
prédictive et au Big Data.

II. Le processus achat :

Le processus achats peut se décomposer en six phases essentielles: la définition du besoin,
la recherche de fournisseurs, le lancement d'appel d'offres, l'analyse des offres,
la négociation et la contractualisation. Chaque phase doit être abordée avec rigueur et
méthodologie. Tout au long de ce processus, l'acheteur se doit d'être à l'écoute de ses
prescripteurs internes afin de cerner leurs besoins.

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1- La définition du besoin
Cette première étape revient à définir correctement le produit ou le service que l'on veut
acheter, en adéquation avec les besoins de l'entreprise. La rédaction d'un cahier des
charges permet de spécifier les attentes vis-à-vis de ce produit ou de ce service. Le cahier des
charges est rédigé soit de façon détaillée, soit de façon fonctionnelle.
Une description des caractéristiques du produit ou du service doit y figurer. Le cahier des
charges précise aussi les conditions commerciales (coût, objectif, conditions de règleme nt
devise de facturation, etc.) et indique les critères que doivent remplir les fournisseurs pour
répondre à l'appel d'offres, ceci dans le but de mieux gérer les risques.

2- La recherche de fournisseurs
À cette étape du processus achats, deux hypothèses sont possibles. Dans la première, les
fournisseurs pouvant répondre aux besoins font déjà partie du panel de l'entreprise. Dans ce
cas, ils sont connus, évalués et les risques sont maîtrisés. Dans la seconde hypothèse, le besoin a
évolué et il faut rechercher de nouveaux fournisseurs. Dans ce cas, il faut employer des
méthodes de sourcing et d'homologation des nouveaux fournisseurs.
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Le sourcing se déroule en trois grandes étapes:

 La première consiste à rechercher des données macroéconomiques. Cette recherche est
caractérisée par l'identification d'une zone géographique à explorer, par la qualité du
produit (ou du service) à partir de la définition d'objectifs opérationnels et, enfin, par le
produit (ou le service) lui-même. Tous ces aspects doivent être croisés et permettront
l'identification des fournisseurs potentiels par pays.
 La deuxième étape est la collecte d'informations. Les fournisseurs potentiels sont
contactés et répondent à des demandes d'information (Request for Information - RFI).
Si le sourcing est international, les ambassades à l'étranger ainsi que
les douanes peuvent apporter des informations sur les produits des fournisseurs.
 La troisième étape est la réalisation d'une cartographie à partir de toutes ces
informations.
Il revient aujourd’hui à la fonction Achats d’identifier les fournisseurs industriels les plus adaptés
aux besoins de l’entreprise. Le sourcing nécessite d’adopter une démarche proactive d’analyse
du marché, d’audit des différents fournisseurs industriels et de rationalisation du panel.
L'appel d'offres
Plusieurs documents constituent le dossier d'un appel d'offres:
- une lettre d'introduction qui présente le contexte de la consultation et les objectifs visés;
- un accusé réception que doivent retourner les fournisseurs;
- un guide de l'appel d'offres qui donne les principes particuliers régissant son déroulement;
- le cahier des charges des produits ou services;
- les termes et conditions de l'établissement d'une relation d'affaires;
- un questionnaire afin de recueillir des informations générales sur le fournisseur;
- un guide de réponses qui précise les supports à utiliser, les formulaires-types, les délais de
réponse...
- des annexes, s'il y a lieu.
Tous ces documents sont, dans la plupart des cas, envoyés par voie dématérialisée.
 Le cas des appels d'offres électroniques
L'appel d'offres peut aussi être lancé via une solution d'e-sourcing. Les éditeurs et prestataires
proposent des outils de plus en plus performants. Les fournisseurs présélectionnés sont consultés
en ligne et soumettent leurs offres sur un portail dédié. Par ce procédé automatisé, l'acheteur
gagne un temps considérable pour analyser ses offres et garde une traçabilité.
3- L'analyse des offres
Une fois les réponses des fournisseurs reçues et validées, l'acheteur procède à l'analyse
multicritères des offres reçues pour aboutir à une short-list.
3.1. Le critère de la qualité
Le premier critère de sélection est la qualité du produit ou du service acheté, à condition, que le
cahier des charges soit toujours bien respecté. Il faut donc maîtriser parfaitement le produit ou
service acheté. D'autant que les entreprises apprécient de travailler avec des fournisseurs dont les
systèmes de management et les pratiques qualité sont bien définis. La certification sur une norme

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ISO est souvent recherchée car elle démontre la capacité de l'entreprise à répondre aux besoins
de ses clients de manière optimale.
3.2. Le coût global d'acquisition
Le deuxième critère de sélection est le coût global d'acquisition et les conditions commercia les .
Le fournisseur doit proposer un prix compétitif par rapport à ses concurrents. Les conditions de
règlement demandées doivent être acceptables et les incoterms (modalités de la transaction)
proposés avantageux selon la situation géographique. Le coût global d'acquisition doit également
être compétitif.
3.3. Le critère du délai
Le troisième aspect est le délai. Il doit être conforme au besoin et maîtrisé. Dans un contexte où
les plannings des entreprises sont de plus en plus tendus, les délais de livraison, de mise à
disposition, de mise en service sont des critères-clés pour sélectionner des fournisseurs. Le
fournisseur choisi dispose donc d'un système logistique lui permettant de livrer à l'heure et, en
cas de besoin, être capable de stocker.
3.4. Les autres critères
Certains critères comme la faculté d'adaptation, la sécurité financière, la pérennité de
l'entreprise et l'innovation apportée sont également à prendre en compte. Une fois les offres
analysées sur la base de ces critères, quelques fournisseurs sortent du lot et l'acheteur peut
engager les négociations commerciales avec ceux qui répondent le mieux à ces critères

3.5. La négociation
La préparation de la négociation peut se dérouler en trois phases: recueillir des informations sur
le fournisseur, préparer techniquement le dossier et élaborer une stratégie de négociation.
Avant de proposer une négociation, il convient de recueillir des informations sur le
fournisseur, le produit, le service et le poids de l'achat à réaliser.
Pour un fournisseur homologué, l'acheteur dispose en amont de certains éléments sur ce dernier
comme son marché, l'historique des achats précédents, les évaluations et les audits réalisés. Pour
un nouveau fournisseur, les points principaux à analyser sont sa situation économique,
son positionnement concurrentiel, ses prévisions d'activité et ses moyens de production.
Concernant le produit, il faut analyser les caractéristiques principales, les performances et
son positionnement final. Il convient aussi de connaître la part des achats de l'entreprise dans le
chiffre d'affaires du fournisseur. Cela permettra d'évaluer le rapport de force et d'intégrer cette
information dans la négociation.
Pour chaque point de la négociation, l'acheteur doit préparer des arguments afin de convaincre le
fournisseur d'améliorer son offre. Pour être efficaces, les arguments doivent s'appuyer sur des
faits, des données et des démonstrations.

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4- La contractualisation
La contractualisation consiste à établir un contrat d'achat ou un bon de commande entre
l'entreprise et le fournisseur. C'est un lien juridique entre les deux parties. Ce contrat reprend
tous les termes des accords convenus lors de la négociation.
Tout contrat doit contenir un certain nombre d'informations indispensables. Les parties ou
contractants doivent être mentionnés en début du document: le nom de l'entreprise qui
achète, celui du fournisseur et leurs adresses. L'objet du contrat, c'est-à-dire le bien ou le service
acheté, doit y figurer. La qualité requise y est aussi précisée, souvent en annexant un fichier
qui reprend le cahier des charges (matières, dimension...). Le prix, la quantité, les dates de
livraison, les pénalités de retard, les incoterms (modalités de la transaction) et la garantie font
l'objet d'une clause spécifique. Une juridiction doit être choisie pour régler d'éventuels litiges.
La signature du contrat ne peut intervenir qu'après acception du contenu par les deux parties.
Cette signature traduit leur engagement à respecter toutes les clauses du contrat.

III. Sélectionner, évaluer et Gérer la relation avec les fournisseurs :

Face à des marchés fortement compétitifs, caractérisés par une demande de produits
personnalisés, de bonne qualité, livrés dans des délais minimaux et le tout au moindre coût, les
entreprises d’aujourd’hui réalisent qu’une gestion efficace de leurs achats locaux et/o u
internationaux peut constituer un avantage concurrentiel substantiel.
La sélection des fournisseurs devient ainsi une décision stratégique qui a un impact crucial
sur la performance globale de toute entreprise. Cette décision vise à créer et maintenir un
réseau de fournisseurs fiables et efficaces nécessaires au donneur d’ordres (DO) pour relever
les défis concurrentiels croissants.
1. Critères de sélection es fournisseurs
Plusieurs études de type empirique et exploratoire sur le problème de la sélection et d’évaluatio n
des fournisseurs sont apparues dans la littérature pour montrer l’importance stratégique de ce
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problème. Les premiers écrits dans ce domaine sont ceux de Dickson (1966) qui, à partir d’une
enquête réalisée auprès de 274 firmes canadiennes et américaines membres du "National
Association of Purchasing Managers (NAPM)", a pu identifier 23 critères utilisés par les
entreprises dans les années 60 pour sélectionner leurs fournisseurs. L’étude a montré que le
choix des fournisseurs est une décision multicritères qui implique souvent la considératio n
simultanée de plusieurs critères tels que le prix, le délai de livraison et la qualité; et qu’il est
extrêmement difficile de trouver un fournisseur qui excelle partout. Par exemple, le fournis se ur
qui offre le prix le plus bas peut ne pas avoir les meilleures performances du point de vue des
délais de livraison ou de la qualité du produit.
Le tableau 1 ci-dessous montre les deux types de classification du degré d’importance des
critères relatifs au choix des fournisseurs selon Dickson et Weber :

Une classification pratique basée sur l’étude empirique réalisée auprès des entreprises de NAPM
(Dickson 1966) et une classification théorique basée sur l’analyse des travaux de recherche
publiés entre 1966 et 1990 (Weber et al. 1991).

Critères Rang selon Dickson Rang selon Weber

Prix 6 1
Livraison 2 2
Qualité 1 3
Capacité de production 5 4
Localisation géographique 20 5
Capacité technique 7 6
Gestion et organisation 13 7
Réputation et position dans l’industrie 11 8
Situation financière 8 9
Performance Passée 3 9
Services de réparation 15 9
Attitude 16 10
Habileté d’emballage 18 11
Contrôle des opérations 14 11
Formation et support 22 12
Conformité des processus 9 12
Relations sociales 19 12
Système de communication 10 12
Réciprocité de la relation 23 12
Impression 17 12
Désir de faire des affaires 12 13
Volume des achats dans le passé 21 13
Politique de garantie 4 14
Tableau 1 : Critères de sélection des fournisseurs et leurs poids selon Dickson et Weber

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2. Méthodes d’évaluatio n des fournisseurs

Plusieurs articles publiés dans les revues spécialisées dans les domaines des achats
et de la gestion de la chaîne logistique ainsi que de l’étude de Weber et al. (1991) ont
permis de classer les différentes méthodes de sélection et d’évaluation des fournisse urs
selon des catégories parmi lesquels on peut citer :

2.1.Modèles linéaires de pondération : En attribuant un poids à chaque critère

défini de manière subjective, un score est calculé pour chaque fournisseur en
effectuant la somme des performances des fournisseurs relatives à chaque
critère multipliée par le facteur de pondération associé. Cette méthode repose
également sur le jugement et l’expérience de l’acheteur pour affecter les
pondérations.
2.2.MOP (Multi-Objectifs Programming) ou programmation multi-
objectifs : Cette technique élaborée pour la première fois par Weber et
Current (1993) dans le domaine de la sélection des fournisseurs, permet de
poursuivre simultanément plusieurs objectifs (qualitatifs et/ou quantitatifs)
souvent contradictoires, en prenant en considération les priorités identifiées
préalablement.
2.3. Méthodes basées sur le coût total : Ce sont des techniques assez complexes et
qui nécessitent l’identification et le calcul des coûts générés par les différentes activités
intervenant dans l’opération d’achat telles que le contrôle de la qualité des produits, le
transport, les frais administratifs, etc

Nous classons dans cette catégorie le modèle suivant :

▪ ABC (Activity Based Costing) ou loi de Pareto ou méthode 80/20
(Roodhooft et Konings 1997) : Dans le cas de la sélection des fournisseurs, il s’agit de classer
et par ordre décroissant, les achats réalisés auprès des fournisseurs en trois catégories : les 20
% des fournisseurs (classe A) représentent 80 % de la valeur des achats, les 30 % suivants
(classe B) correspondent à 15 % de la valeur des achats et les 50 % (classe C) se partagent les
derniers 5 %.

IV. Planifier la production :

La planification a pour objet de déterminer un programme prévisionnel de la production. Ces
décisions imposent la prise en compte, au niveau de l’ordonnancement, de contraintes sur le
processus de production (enchaînement des opérations de fabrication) et sur les ressources
(contraintes de capacité).

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1. Modèles de planification :
Dans le cadre d’une approche hiérarchique, on trouve essentiellement deux types de modèles
associés respectivement à la planification et l’ordonnancement :

- les modèles par “quantité” qui consistent à déterminer des quantités de produits à
fabriquer par période de temps,
- les modèles par “dates de début” qui consistent à déterminer les dates de début de tâches
sur différentes ressources.

2. Logiciel GPAO :
Les technologies de l’information et les systèmes d’information associés ont fortement
influencé l’évolution des systèmes de production dans l’implémentation d’outils support à la
collaboration. Le volume important de données ainsi que les calculs considérables à réaliser ont
été grandement facilités par l'augmentation de la capacité des ordinateurs. On trouve notamme nt
: les outils désormais classiques de GPAO (gestion de production assistée par ordinateur), puis
les ERP (Entreprise Ressource Planning), etc…
L’objet des progiciels de GPAO est de répondre à la plupart des fonctions assurées par
la gestion de la production. « Les progiciels de GPAO utilisent une base de données techniques
et sont décomposés en modules remplissant des fonctionnalités bien définies (gestion des
données techniques, plans directeurs, calcul des besoins, ordonnancement, lancement, suivi des
ordres de fabrication, gestion des stocks, gestion des achats et approvisionnements, calcul des
coûts, etc.) » [Gharbi, 2012]. Ces logiciels sont basés sur des approches classiques de
planification des activités de production telles que le MRP (Material Requirements Planning)
qui permet de calculer les besoins en composants.

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V. Prévoir la demande :
L’objectif principal des solutions de gestion de la demande (Supply Chain Management ou
SCM) est d’aider les entreprises à prévoir, planifier et gérer la demande de produits, afin de
pouvoir optimiser les approvisionnements, la production et la distribution.

La prévision de la demande est une démarche qui consiste à utiliser des méthodes
qualitatives ou quantitatives pour estimer la consommation des produits dans les périodes à
venir. D’après ces estimations, on planifie à l’intérieur de l’entreprise la production et
anticipe le lancement de la fabrication des produits afin de réduire les délais de livraiso n.
Les prévisions dans ce contexte particulier aident à produire des quantités proches de la
demande réelle.
1- Les composantes de la demande et méthodes de prévisions :
1.1. Les composantes de la demande :
La demande peut être décomposée en quatre éléments distinctifs :
La tendance : elle matérialise l’évolution de la demande sur le long terme
Le cycle : il détermine son évolution sur le moyen terme, par rapport à l’activité économique
ou sectorielle
La saisonnalité : elle ressort l’ensemble des variations périodiques influencées par le temps
(saisons, mois, jours)
Les résidus aléatoires : il s’agit de l’ensemble des variations non expliquées par les autres
facteurs

1.2. Les méthodes de prévisions :

Les méthodes de prévision se différencient en deux groupes : les méthodes qualitatives et
les méthodes quantitatives.

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1.2.1. Les méthodes qualitatives : Les méthodes qualitatives sont essentielle me nt

basées sur l’opinion la comparaison et le jugement. On y retrouve :

La méthode de sondage d’opinion (enquêtes auprès des vendeurs, distributeurs des

produits)
La méthode de comparaison (ou analogie historique. Prévision par comparaison avec des
produits similaires vendus dans le passé) ;
La méthode de Delphes (ou méthode Delphi. Réponse à une série de questions par un
panel d’experts) ;
Les études de marché (application d’un questionnaire aux consommateurs éventuels afin
d’anticiper sur les changements du marché)
1.2.2. Les méthodes quantitatives : Elles reposent sur l’extrapolation de la demande
dans le temps en utilisant les données des consommations passées. Ci-dessous,
nous présentons une liste non exhaustive des méthodes quantitatives :

Méthode quantitative simple (prise en compte de la demande actuelle plus ou moins un

certain pourcentage) ;
Méthode des moyennes glissantes (moyenne de la demande réelle de (n) périodes
antérieures les plus récentes) ;
Méthode de lissage exponentiel (moyenne pondéré par des coefficients exponentiels) ;
Méthode de la tendance (projection linéaire, exponentielle, logarithmique ou polynomia le
de la tendance passée. A partir des simulations, on choisit celle qui s’adapte le mieux à
l’allure de la demande)
Méthode de régression et corrélation (utilisation combinée de la droite des moindres carrés
et de la corrélation avec une variable de dépendance)

Toutes ces méthodes de prévision ne sont pas exclusives. Elles peuvent être combinées pour
diminuer les incertitudes et renforcer la fiabilité des résultats.
Il s’agit de prévisions issues d’analyses rationnelles de la demande, que l’on doit toutefois
valider avec nos experts Marketing et commerciaux.
Le modèle de calcul est le suivant : Ventes = Saisonnalité x (Moyenne + Tendance) ;
Il est possible de planifier et gérer les commandes à l’aide de solutions et outils : le
processus Sales & Opérations Planning, S&OP, est le processus de mise en adéquation
de la demande et des ressources d’une activité au niveau global de l’organisation. Il offre
la possibilité de se projeter sur 12 à 18 mois, à condition bien évidemment que les
adaptations et décisions d’ajustement de la capacité soient opérées en temps et en heure.

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Exemple: Moyennes mobiles

La méthode des moyennes mobiles se traite en deux temps et permet de lisser les prévisions de
la demande par rapport à l’évolution permanente des ventes.
Dans un premier temps, il s’agit de calculer la moyenne des ventes sur une période donnée et
d’effectuer les moyennes, en vue de dresser une moyenne de deux moyennes mobiles.

Plus globalement :

Calculer selon un tableur la prévision des ventes sur trois mois selon la moyenne mobile :

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Mois Demande Total Tri Prévision

1 70
2 71
3 75 216
4 73 219 ……………….
5 78 226 …………………
6 85 236 ……………….
7 87 250 ………………
8 91 263 ……………….
9 ……………….
Exemple : Lissage exponentiel :
La technique du lissage exponentiel est similaire à la moyenne mobile mais requiert moins de
données et est plus facile à calculer.
1. Prendre l'ancienne prévision et la demande pour la dernière période.
2. Assigner un facteur de pondération (ou constante de lissage α, alpha) à la dernière
demande par rapport à la prévision.
3. Calculer la moyenne pondérée des prévisions et de la dernière demande.

1.3.CPFR :
Le CPFR signifie “Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment”, ou comment
confier au fournisseur l’approvisionnement des entrepôts et/ou des magasins. Cela implique la
mise en place de règles de gestion et de collaboration définies dans un contrat. On parle de
pilotage collaboratif des prévisions de ventes, des plannings de production et
d’approvisionnement.
Les avantages que procurent cette collaboration pour l’industriel et pour le distributeur :
 Augmentation du taux de service pour le client final, en intégrant les stratégies
commerciales des acteurs dans le processus de planification ;
 Réduction des ruptures et augmentation du chiffre d’affaires ;
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 Réduction des surstocks (Muda) sur l’ensemble de la Supply Chain.

Méthodologie à suivre en vue d’une optimisation de la collaboration :
 Élaborer un accord de coopération plus les règles de confidentialité (rôles des acteurs et
indicateur de performance communs).
 Développement d’un plan commercial commun (objectif de niveau de stock – capacité
de production et approvisionnement – tendance du marché).
 Établissement des prévisions de ventes et de demandes consommateurs.
 Proposition de prévisions (à ce stade non validée).
 Validation des prévisions.
 Plan d’approvisionnement de l’industriel (en tenant compte des contraintes et des
capacités de production).
 Identifier les ordres planifiés et fermes non validés.
 Lancement des commandes et de la fabrication
I- Planifier le transport
Dans le monde actuel de l’expédition le jour-même et du suivi en temps réel, les
consommateurs s’attendent à recevoir ce qu’ils veulent, quand ils le veulent. La réponse à cette
demande met une pression sans précédent sur les entreprises traditionnelles, et en particulier au
niveau de la Supply Chain. Le déplacement des marchandises est un maillon essentiel de cette
Supply Chain, et de plus en plus d’entreprises s’appuient sur les systèmes de gestion des
transports pour les aider à gérer cette fonction.
Il est important de disposer d’un système qui permette d’évoluer au sein de processus complexes
liés aux politiques commerciales et à la conformité.
Les systèmes de gestion des transports jouent un rôle clé dans les Supply Chains. Ils ont
une incidence sur chaque étape du processus, de la planification à la gestion du cycle de vie, en
passant par l’approvisionnement et la logistique. La visibilité complète offerte par un système
puissant conduit à une meilleure efficacité du transport, ce qui augmente d’autant la satisfactio n
des clients et donc le nombre de ventes, avec pour conséquence la croissance. Les entreprises
peuvent acheter un système autonome de gestion des transports qui peut être intégré à leur
logiciel ERP (Enterprise Resource Planning) existant (dans le Cloud ou sur site) et aux solutions
SCM.

Un TMS peut aider n’importe quelle entreprise à planifier, exécuter et optimiser les déplacements
de marchandises.

Un TMS aide l’entreprise à sélectionner le mode d’expédition optimal et le meille ur

transporteur, en fonction du coût, de l’efficacité et de la distance, notamment en optimisant les
itinéraires des transporteurs en plusieurs parties. Un TMS complet peut apporter de la visibilité
sur chaque étape de la Supply Chain, et avec la fonctionnalité de gestion du commerce
international, il peut également fournir des informations sur le commerce et les tarifs, ainsi que
sur les retards potentiels qui peuvent survenir en raison des douanes et d’autres réglementatio ns
commerciales.

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