ECOLE DES CADRES

Licence Professionnelle
Filière : Logistique & Transport

Cours :
ACHAT DE TRANSPORT
Année Académique 2017-2018

PAR : Aaron TELOU

 Avant-propos

L'achat est le mouvement par  lequel une personne physique ou morale se transforme

en  possesseur de quelque chose en donnant sa valeur financière donnée à celle-ci exprimée
en unité monétaire  d’un pays à son ex-possesseur. L'acte s'opère dans le cadre d'un
processus comprenant une série de décisions et d'exécution.

Chapitre I : LA FONCTION ACHATS EN ENTREPRISE, POLITIQUE ET

STRATEGIE D'ACHATS

1.1. Le processus achats

L'acte d'achat est le résultat de plusieurs tâches opérationnelles exécutées de façon

chronologique. Le processus achats peut se décomposer en six phases essentielles : la
définition du besoin, la recherche de fournisseurs, le lancement d'appel d'offres, l'analyse des
offres, la négociation et la contractualisation. Chaque phase doit être abordée avec rigueur et
méthodologie. Tout au long de ce processus, l'acheteur se doit d'être à l'écoute de ses
prescripteurs internes afin de cerner leurs besoins. Il doit également suivre et gérer de manière
efficace les relations avec ses fournisseurs et anticiper les éventuels risques.

1.1.1. La définition du besoin

Cette première étape revient à définir correctement le produit ou le service que l'on veut
acheter, en adéquation avec les besoins de l'entreprise. La rédaction d'un cahier des charges
permet de spécifier les attentes vis-à-vis de ce produit ou de ce service. Le cahier des charges
est rédigé soit de façon détaillée, soit de façon fonctionnelle. Dans le premier cas, les
fournisseurs se contentent d'y répondre point par point. Dans le second cas, le donneur
d'ordres fait appel à leur capacité à proposer des solutions.

Plusieurs rubriques peuvent apparaître dans le cahier des charges. Le contexte de l'achat
permet aux fournisseurs d'avoir une vision claire de l'enjeu. Une description des
caractéristiques du produit ou du service doit y figurer. Le cahier des charges précise aussi les
conditions commerciales (coût, objectif, conditions de règlement devise de facturation, etc.) et
indique les critères que doivent remplir les fournisseurs pour répondre à l'appel d'offres, ceci
dans le but de mieux gérer les risques. Plus les termes du cahier des charges sont précis et
couvrent tous les problèmes susceptibles de se poser plus les risques sont réduits.

Les prescripteurs internes concernés doivent être associés à la rédaction de ce cahier des
charges. Ce qui est par ailleurs une bonne occasion d'améliorer la communication interne.
L'acheteur doit se poser la question du juste besoin. Le client interne a-t-il défini un besoin
juste? Y a-t-il un risque de sur-qualité1, qui se traduit par des coûts élevés et inutiles? Si tel est
le cas, l'acheteur doit travailler avec son prescripteur interne afin de mieux définir le besoin,
sans accepte des exigences exagérées et motivées par une attente de sécurité absolue.

1.1.2. La recherche de fournisseurs

A cette étape du processus achats, deux hypothèses sont possibles. Dans la première, les
fournisseurs pouvant répondre aux besoins font déjà partie du panel de l'entreprise. Dans ce
1
Elle est obtenue par l'application de moyens disproportionnés par rapport aux objectifs à atteindre. Le tableau de bord, le système de
mesure et les indicateurs permettent d'identifier les causes de surqualité, qui peut engendrer des coûts non négligeables pour l'organisme.

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cas, ils sont connus, évalués et les risques sont maîtrisés. Dans la seconde hypothèse, le besoin
a évolué et il faut rechercher de nouveaux fournisseurs. Dans ce cas, il faut employer des
méthodes de sourcing et d'homologation des nouveaux fournisseurs.

Le sourcing se déroule en trois grandes étapes :

- La première consiste à rechercher des données macroéconomiques. Cette recherche est

caractérisée par l'identification d'une zone géographique à explorer, par la qualité du produit
(ou du service) à partir de la définition d'objectifs opérationnels et, enfin, par le produit (ou le
service) lui-même. Tous ces aspects doivent être croisés et permettront l'identification des
fournisseurs potentiels par pays.

- La deuxième étape est la collecte d'informations. Les fournisseurs potentiels sont contactés
et répondent à des demandes d'information (Request for Information - RFI). Si le sourcing est
international, les ambassades à l'étranger ainsi que les douanes peuvent apporter des
informations sur les produits des fournisseurs.

- La troisième étape est la réalisation d'une cartographie à partir de toutes ces informations.
Mais ce travail peut se révéler extrêmement long et délicat.

Une fois les fournisseurs ciblés, il faut les homologuer avant de pouvoir les consulter.
L'homologation passe par des RFI complémentaires et des audits des fournisseurs. Le but de
cette homologation est de minimiser les risques financiers, les risques de fiabilité technique
ou les capacités logistiques.

1.1.3. L'appel d'offres

1.1.3.1. L'équipe projet

Dans une démarche traditionnelle d'appel d'offres, il convient de déterminer quels

collaborateurs auront la responsabilité du lancement. Selon les situations, cette équipe est
composée différemment. Dans le cas d'une organisation achats centralisée, l'acheteur
spécialisé concerné par le produit ou le service lance l'appel d'offres. Dans le cadre d'une
organisation décentralisée forte, l'appel d'offres sera mené par l'acheteur leader. Dans le cas
d'achats non stratégiques délégués aux utilisateurs, l'appel d'offres peut rester sous leur
responsabilité.

1.1.3.2. Les documents à fournir

Plusieurs documents constituent le dossier d'un appel d'offres

- une lettre d'introduction qui présente le contexte de la consultation et les objectifs visés;
- un accusé réception que doivent retourner les fournisseurs;
- un guide de l'appel d'offres qui donne les principes particuliers régissant son déroulement;
- le cahier des charges des produits ou services;
- les termes et conditions de l'établissement d'une relation d'affaires;
- un questionnaire afin de recueillir des informations générales sur le fournisseur;
- un guide de réponses qui précise les supports à utiliser, les formulaires-types, les délais de
réponse...
- des annexes, s'il y a lieu.
Tous ces documents sont à envoyer aux fournisseurs, soit par courrier postal, soit par e-mail.

3
1.1.3.3. Le cas des appels d'offres électroniques

L'appel d'offres peut aussi être lancé via une solution d'e-sourcing. Les éditeurs et prestataires
proposent des outils de plus en plus performants. Les fournisseurs présélectionnés sont
consultés en ligne et soumettent leurs offres sur un portail dédié. Par ce procédé automatisé,
l'acheteur gagne un temps considérable pour analyser ses offres et garde une traçabilité.

1.1.4. L'analyse des offres

Une fois les réponses des fournisseurs reçues et validées, l'acheteur procède à l'analyse
multicritères des offres reçues pour aboutir à une short-list.

L'analyse des offres se déroule généralement en deux temps.

- Une première étape de présélection s'effectue sur la base de critères ayant un caractère
éliminatoire. Il peut s'agir d'une compétence technique particulière, des équipements
industriels spécifiques, la localisation géographique, etc. Il est ainsi évident qu'un fournisseur
de services de restauration uniquement basé à Lyon sera écarté pour une prestation à Paris.
Les fournisseurs ayant franchi la première étape proposent des solutions a priori conformes au
cahier des charges.

- La seconde étape consiste à faire une analyse multicritères des offres restantes, afin de faire
un choix final. Cette analyse doit être formelle et explicite. Elle permettra de communiquer
sur le choix final non seulement en interne mais également vis-à-vis des fournisseurs non
retenus pour qu'ils soient plus compétitifs à l'avenir.

1.1.4.1. Le critère de la qualité

Le premier critère de sélection est la qualité du produit ou du service acheté, à condition, bien
entendu, que le cahier des charges soit toujours bien respecté. Il faut donc maîtriser
parfaitement le produit ou service acheté. D'autant que les entreprises apprécient de travailler
avec des fournisseurs dont les systèmes de management et les pratiques qualité sont bien
définis. La certification sur une norme Iso est souvent recherchée car elle démontre la capacité
de l'entreprise à répondre aux besoins de ses clients de manière optimale.

1.1.4.2. Le coût global d'acquisition

Le deuxième critère de sélection est le coût global d'acquisition et les conditions

commerciales. L'acheteur doit maîtriser la structure de coûts de ses fournisseurs en demandant
des chiffrages détaillés. Le fournisseur doit proposer un prix compétitif par rapport à ses
concurrents. Les conditions de règlement demandées doivent être acceptables et les incoterms
(modalités de la transaction) proposés avantageux selon la situation géographique. Le coût
global d'acquisition doit également être compétitif.

1.1.4.3. Le critère du délai

Le troisième aspect est le délai. Il doit être conforme au besoin et maîtrisé. Dans un contexte
où les plannings des entreprises sont de plus en plus tendus, les délais de livraison, de mise à
disposition, de mise en service sont des critères-clés pour sélectionner des fournisseurs. Le

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fournisseur choisi dispose donc d'un système logistique lui permettant de livrer à l'heure et, en
cas de besoin, être capable de stocker.

1.1.4.4. Les autres critères

Certains critères comme la faculté d'adaptation, la sécurité financière et la pérennité de

l'entreprise sont également à prendre en compte. Une fois les offres analysées sur la base de
ces critères, quelques fournisseurs sortent du lot et l'acheteur peut engager les négociations
commerciales avec ceux qui répondent le mieux à ces critères

1.1.5. La négociation

La préparation de la négociation peut se dérouler en trois phases: recueillir des informations

sur le fournisseur, préparer techniquement le dossier et élaborer une stratégie de négociation.

1.1.5.1. La collecte d'informations

Avant de proposer une négociation, il convient de recueillir des informations sur le

fournisseur, le produit, le service et le poids de l'achat à réaliser.

Pour un fournisseur homologué, l'acheteur dispose en amont de certains éléments sur ce

dernier comme son marché, l'historique des achats précédents, les évaluations et les audits
réalisés. Pour un nouveau fournisseur, les points principaux à analyser sont sa situation
économique, son positionnement concurrentiel, ses prévisions d'activité et ses moyens de
production.

Concernant le produit, il faut analyser les caractéristiques principales, les performances et son
positionnement final. Il convient aussi de connaître la part des achats de l'entreprise dans le
chiffre d'affaires du fournisseur. Cela permettra d'évaluer le rapport de force et de s'en servir
comme un levier.

1.1.5.2. La préparation technique du dossier

La préparation technique du dossier consiste à déterminer les clauses à négocier et les

objectifs à atteindre. L'acheteur doit identifier les clauses sur lesquelles il peut faire des
concessions au vendeur. Il convient de hiérarchiser les priorités dans les négociations et de se
fixer des objectifs à la fois réalistes et ambitieux. Pour chaque point de la négociation,
l'acheteur doit préparer des arguments afin de convaincre le fournisseur d'améliorer son offre.
Pour être efficaces, les arguments doivent s'appuyer sur des faits, des données et des
démonstrations.

1.1.5.3. La définition d'une stratégie de négociation

Plusieurs possibilités s'offrent à l'acheteur Soit il choisit d'aborder la négociation en bloc, en

traitant toutes les clauses en même temps. Soit il négocie de façon séquentielle et les clauses à
négocier sont abordées les unes après les autres. Cette dernière approche est plus facile à
maîtriser car l'acheteur ne passe à la clause suivante qu'après avoir atteint son objectif. Il est
conseillé de commencer par les points les plus faciles et de finir par ceux susceptibles
d'engendrer des difficultés.

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Concernant la négociation elle-même, l'acheteur doit mener les débats et intervenir en
premier, afin de prendre en main la conduite de l'entretien qu'il ne lui faudra pas lâcher.

La conclusion lui permet de récapituler les accords négociés afin d'obtenir un assentiment
explicite du vendeur. Il procède enfin à la rédaction d'un compte rendu que les deux parties
signent.

1.1.5.4. La contractualisation

Cette phase du processus achats est le résultat de la négociation et intervient après le choix
final du fournisseur. C'est une étape relativement simple si les autres phases se sont bien
déroulées. Mais il faut rester vigilant afin d'éviter les surprises après la signature du contrat.
La contractualisation consiste à établir un contrat d'achat ou un bon de commande entre
l'entreprise et le fournisseur. C'est un lien juridique entre les deux parties. Ce contrat reprend
tous les termes des accords convenus lors de la négociation.

Tout contrat doit contenir un certain nombre d'informations indispensables. Les parties ou
contractants doivent être mentionnés en début du document: le nom de l'entreprise qui achète,
celui du fournisseur et leurs adresses. L'objet du contrat, c'est-à-dire le bien ou le service
acheté, doit y figurer. La qualité requise y est aussi précisée, souvent en annexant un fichier
qui reprend le cahier des charges (matières, dimension...). Le prix, la quantité, les dates de
livraison, les pénalités de retard, les incoterms (modalités de la transaction) et la garantie font
l'objet d'une clause spécifique. Une juridiction doit être choisie pour régler d'éventuels litiges.
S'il y a lieu, il convient de préciser s'il y a une procédure de suivi post-commande. Dans le cas
d'un contrat long, la durée doit être précisée tout comme les conditions de rupture ou de
reconduction de contrat.

La signature du contrat ne peut intervenir qu'après acception du contenu par les deux parties.
Cette signature traduit leur engagement à respecter toutes les clauses du contrat.

1.2. Politiques et stratégies achats

Outre l'amélioration de la performance économique des achats, l'innovation et le

développement durable, une direction achats doit se concentrer sur l'anticipation et la gestion
des risques. L'ensemble des décisions seront hiérarchisées en fonction des priorités
stratégiques. Elles ont pour but de définir les procédures à respecter vis-à-vis des clients
internes. Elles permettent également la mise en œuvre de plans d'actions et la définition
d'objectifs opérationnels pour les acheteurs et les fournisseurs.

1.2.1. Coûts, qualité et délais

1.2.1.1. Les stratégies liées aux coûts

Si l'objectif principal est souvent de réduire les coûts, les directions achats peuvent également
chercher à mieux répartir leurs dépenses. Plusieurs approches sont possibles.

Lorsque l'entreprise a plusieurs filiales ou plusieurs sites, la globalisation des achats est un
moyen de commander des volumes particulièrement importants. Elle constitue un levier de
négociation auprès des fournisseurs.

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La direction achats doit donc émettre des décisions permettant la coordination et le suivi de
cette globalisation. La direction achats peut décider d'aller au-delà d'une simple relation avec
ses fournisseurs les plus importants. Une politique de partenariat ou de codéveloppement peut
donc être mise en place. Si elle suit cette démarche, l'acheteur doit avoir le souci de mieux
maîtriser la structure de coûts et d'approfondir la connaissance de l'entreprise sur la stratégie,
l'organisation et les processus desdits fournisseurs.

L'externalisation est un levier utilisé par les entreprises afin d'accroître leur avantage
concurrentiel. Après une analyse de la chaîne de valeur de l'entreprise, la direction des achats
doit décider s'il faut recourir à des prestataires pour certaines activités à faible valeur ajoutée.
S'il est nécessaire d'externaliser, les solutions dédiées doivent être définies et particulièrement
leur périmètre. Dans un contexte de mondialisation où les entreprises doivent être
compétitives, les directions achats n'ont souvent pas d'autre choix que de se tourner vers les
pays à bas coût (low cost countries - LCC). Elles définissent donc des stratégies et des
politiques pouvant renforcer leurs expertises et leur visibilité locale dans ces pays. Il arrive
même que certaines directions disposent des indicateurs liés aux achats réalisés dans les pays
à bas coûts, car elles fixent comme objectif à leurs acheteurs un pourcentage minimum d'achat
réalisé dans ces pays

1.2.1.2. Les stratégies liées à la qualité

Les décisions stratégiques liées à la qualité décrivent le dispositif d'assurance qualité

fournisseurs à développer. Elles ont pour but d'éviter la non-qualité. Ainsi des orientations
portant sur le suivi des fournisseurs doivent être données. Des audits et des plans d'actions en
cas de dérives doivent être envisagés.

1.2.1.3. Les stratégies liées aux délais

Le respect des délais annoncés mais aussi la capacité à s'adapter aux impondérables sont les
principaux objectifs des directions achats. Celles-ci doivent donc avoir le souci de la maîtrise
du flux logistique des fournisseurs, de leur capacité à stocker et à gérer d'éventuelles
livraisons de dernière minute.

1.2.2. Les stratégies liées au panel fournisseurs

1.2.2.1. L'identification des «bons» fournisseurs

L'un des objectifs des directions achats est d'adopter une démarche proactive par rapport à la
gestion du panel fournisseurs. Cette démarche inclut la rationalisation du panel. Gérer son
panel, c'est décider qui sont les meilleurs fournisseurs sur tel ou tel segment d'achat. Or,
répondre à la question «qu'est-ce qu'un bon fournisseur?» est très difficile.

Un bon fournisseur n'est pas obligatoirement celui qu’a proposé le meilleur prix lors du
dernier appel d'offres. Décrire ce qui fait un bon fournisseur sur une famille d'achat, c'est
avant tout comprendre quels sont les leviers de compétitivité et ses composantes de coûts.
C'est un exercice complet et complexe.

En fonction de l'état concurrentiel du marché, la technicité du produit, le nombre de

références concernées, des risques encourus et de la vision stratégique des fournisseurs, on
peut classer les fournisseurs différemment. Un partenaire privilégié est un fournisseur qui a

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une maîtrise technique et technologique d'un produit ou d'un service. Sa vision stratégique
compatible avec celle de l'entreprise notamment grâce à l'innovation. Il devient, de ce fait, un
partenaire avec qui partager les risques et les profits. Un bon fournisseur global, quant à lui,
sera un prestataire qui propose dans son catalogue plusieurs types de produits ou services. Des
volumes d'achats importants peuvent être regroupés chez lui. Il existe aussi des bons
fournisseurs locaux, ainsi que des fournisseurs à risques, le risque pouvant porter sur des
points tels que la qualité, la stabilité économique ou encore la dépendance achat.

1.2.2.2. La rationalisation du panel fournisseurs

Lorsqu'elle est bien menée, la rationalisation du panel génère de nombreux bénéfices. Parmi
les gains immédiats, la globalisation des volumes d'achats met l'acheteur en meilleure position
de négociation. Les coûts administratifs liés à la gestion d'un grand nombre de fournisseurs
disparaissent. A plus long terme, la réduction renforce généralement les relations avec les
partenaires restants.

Une méthode basique destinée à rationaliser le panel fournisseurs est la méthode ABC
(Activity Based Costing)2. Cette dernière permet de distinguer trois segments d'achats : le
premier qui regroupe 80 % des achats pour seulement 20 % des fournisseurs, le deuxième qui
regroupe 15 % des achats pour 20 % des fournisseurs et enfin le troisième où 60 % des
fournisseurs du panel ne correspondent qu'à 5 % du volume des achats. La rationalisation
s'effectue alors sur ce troisième segment. Les directions achats doivent donc, à partir des
bases de données, identifier les produits les moins commandés sur les deux dernières années
et isoler les premiers fournisseurs à éliminer. Il est aussi possible de demander à un
fournisseur de rang 1 de gérer directement la relation avec un fournisseur de rang 2. Ceci reste
néanmoins un processus lourd. A noter que la direction achats doit donner des directives sur
les critères d'élimination des fournisseurs du panel afin d'éviter les problèmes contractuels en
cas d'éviction abusive.

1.2.3. La recherche de l'innovation

L'une des valeurs ajoutées de la fonction achats est la détection de l'innovation chez les
fournisseurs, car elle constitue un avantage concurrentiel essentiel pour les entreprises.
L'enjeu consiste à dépasser la stricte analyse des coûts de chaque fournisseur pour analyser la
valeur qu'il apporte dans le développement de l'entreprise.

La direction achats doit mettre en place une veille technologique en amont. Il faut mettre en
avant les fournisseurs ayant une vision stratégique compatible avec celle de l'entreprise,
pouvant s'engager dans la durée et témoignant d'une solidité financière suffisante. Cette veille
doit permettre la construction d'une cartographie de couples fournisseurs/technologies. Ce
travail en amont a porté ses fruits car, une fois le choix effectué, une bonne connaissance du
partenaire rend la relation plus efficace et améliore l'anticipation des développements futurs.

La direction achats doit également s'efforcer d'intégrer les fournisseurs lors de la conception
des produits ou services. Si elle intègre traditionnellement les fournisseurs lors de la phase de
développement, elle gagne à les impliquer plus en amont. Tout d'abord, cette démarche
permet de mieux maîtriser les coûts et les objectifs mais aussi de réduire les délais de
développement par intégration, dès le départ, d'un plus grand nombre de contraintes et de
2
L’activity based costing (ABC) c'est à dire la méthode des couts par activité1, ou méthode ABC, est une méthode de gestion de la
performance qui permet de comprendre la formation des coûts et les causes de leurs variations.

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solutions. De plus, cette implication permet d'améliorer le taux de réussite des lancements par
une meilleure anticipation des risques par les fournisseurs.

1.2.4. Le développement durable

Le développement durable est un nouvel objectif pour les directions achats qui découle de la
stratégie d'entreprise. Il recouvre généralement la responsabilité sociétale (ou sociale) et
environnementale de l'entreprise. Dans les achats, ses domaines d'application sont spécifiques.

Pour être en phase avec les principes du développement durable, la direction achats doit
veiller à ce que les fournisseurs s'engagent en matière de pratiques sociales et de respect de
l'environnement. A travers des audits, elle devra valider leurs pratiques de façon objective.
Comment ? Grâce à des grilles d'évaluation composées de critères précis et intégrés dans les
procédures achats.

La direction achats doit veiller à la rédaction d'une charte achats et développement durable à
destination des fournisseurs. Ce document contient généralement des règles d'éthiques à
respecter entre les acheteurs et les fournisseurs. Il a également pour objectif d'encourager
l'éco-conception et le respect de l'environnement, mais également d'inciter les fournisseurs à
se mettre en conformité avec la législation et les conventions de l'Organisation internationale
du travail.

1.3. Les outils achats

1.3.1. Les logiciels de pilotage

Le logiciel de pilotage le plus en vogue dans les achats est... Excel! En effet, plus de 60 % des
acheteurs recourent quotidiennement à la célèbre application de Microsoft pour concevoir des
tableaux de bord et autres comptes rendus d'activité (source: enquête Demos / Décision
Achats 2010). Principal avantage: la relative simplicité d'utilisation d'un tableur. En revanche,
une telle solution ne répond pas aux besoins parfois complexes d'une direction achats,
notamment en termes de saisie, de partage et d'actualisation des informations De même, les
ERP et les logiciels de Business Intelligence permettent d'extraire un certain nombre de
données et d'analyser les dépenses de l'entreprise. Cependant, les informations restituées,
principalement d'ordre comptable, ne sont pas directement exploitables par les acheteurs et
leur interprétation se révèle compliquée. Pour surmonter ces difficultés, il existe néanmoins
des logiciels dédiés à la fonction achats.

1.3.1.1. Les logiciels de consolidation des données achats

Qui achète quoi et à quel prix? Les logiciels de consolidation des données permettent à une
direction achats de connaître avec précision la nature et le montant des dépenses de
l'entreprise. Cela paraît évident pour un néophyte et pourtant, dans les faits, les acheteurs ont
souvent bien du mal à déterminer les volumes d'achats par famille, par structure ou par zone
géographique Autant de données indispensables pour déployer toute stratégie achats.
L'utilisation d'un logiciel de consolidation des données («Spend Analysis») permet de
résoudre ce problème récurrent. En quelques clics, l'entreprise connaît, à partir des factures
fournisseurs, le montant des achats selon la classification qu'elle aura définie Les données
sont consolidées dans des tableaux qui pourront être ensuite analysés par les acheteurs.
Attention, toutefois, les logiciels de Spend Analysis ne détectent pas les erreurs de facturation

9
et possèdent une marge d'erreur importante, en particulier dans le domaine du hors production
où les petites factures erronées sont nombreuses.

1.3.1.2. Les logiciels de pilotage achats

Environ 32 % des entreprises déclarent utiliser un logiciel de pilotage dédié à la fonction

achats (source étude Demos / Décision Achats 2010). Ces applications permettent de
centraliser les données, de partager les informations et d'analyser les dépenses de l'entreprise.
Ils fournissent toute une batterie d'indicateurs et de statistiques par famille d'achats ou par
collaborateur (nombre d'appels d'offres, historique des contacts, etc.). Ils permettent ainsi
d'analyser la performance de chaque acheteur (économies générées, respect des plannings,
etc.) et d'apporter des correctifs si nécessaire. Le déploiement d'un logiciel de pilotage est
donc le signe d'une professionnalisation accrue de la fonction achats dans l'entreprise.

1.3.2. L'e-achat

Comme son nom l'indique, l'e-achat revient à utiliser un certain nombre d'applications et de
technologies liées à Internet. Il recouvre le processus achats en lui-même (e-sourcing) mais
également le processus d'approvisionnement (e-procurement).

1.3.2.1. L'e-sourcing

Les logiciels d'e-sourcing sont composés de plusieurs modules qui suivent, peu ou prou,
toutes les étapes d'un processus achats traditionnel. Par exemple, un module paramétré par
l'entreprise permettra à tout acheteur de définir son besoin selon une méthodologie prédéfinie
par la direction achats.

On distingue également les modules d'e-RFI (Request for Information), qui permettent à un
acheteur de demander des informations à leurs fournisseurs, des modules d'e-RFQ (Request
for Quotation), autrement dit des modules d'appel d'offres en ligne.

Mais les applications les plus connues de l'e-sourcing restent les modules d'enchères en ligne,
plus couramment appelées enchères inversées. D'une efficacité redoutable, ces modules
permettent de mettre en compétition, en direct et dans un temps limité, des fournisseurs. A
charge pour ces derniers de proposer l'offre, basée sur un indice et pas nécessairement sur un
prix, la plus basse.

1.3.2.2. L'e-procurement

Les plateformes d'e-procurement permettent d'automatiser la gestion des approvisionnements.

Toutes les demandes d'achats, qui émanent des collaborateurs, sont ainsi formalisées via un
module dédié. Les prescripteurs choisissent les produits et les services qu'ils souhaitent
acheter dans les catalogues de l'entreprise. Des systèmes d'autorisation et de validation
peuvent être mis en place, en particulier s'il s'agit de produits ou de services non référencés
par la direction achats. Des logiciels de rapprochement et de contrôle des factures permettent
de prévenir tout problème de paiement.

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 CHAPITRE II : ACHAT DE TRANSPORT : CAS PRATIQUES

(cf photocopie)

2.1. Achat de transport maritime 

2.2. Achat de transport aérien  

2.3. Achat de transport terrestre : routier et ferroviaire  

CHAPITRE III : L’organisation d’une expédition maritime

Les deux premières questions qui se posent à l’opérateur ou au transitaire qui a organisé un
transport maritime sont celles du choix de l’itinéraire des ports, et du choix de la compagnie.

3.1. Le choix des ports

Pour une liaison domicile-domicile donnée, il existe presque toujours plusieurs ports possibles
pour l’embarquement et le débarquement. Le choix entre ces ports s’opère sur la base de
critères classiques : coût, délai et sécurité de l’opération dans son ensemble. L’importateur ou
l’exportateur doit donc mettre en concurrence plusieurs ports, en questionnant les opérateurs
concernés sur les points suivants :

 Pré-acheminement
- Modes de transport terrestre utilisables vers le port d’embarquement ;
- Nombre de ruptures de charge ;
- Coût de chaque solution ;
- Délai de transport terrestre ;
- Sécurité du transport et du délai.

 Passage portuaire au départ

- Equipement du port en matière de manutention ;
- Encombrement de ces équipements. Délais d’attente ;
- Coût des opérations de manutention et usages du port en matière de liner-terms
- Possibilités de stockage portuaire, d’empotage ;
- Coût et délais de dédouanement export ;
- Sécurité (vol, casse, détérioration atmosphérique).

 Transport maritime
- Fréquence des liaisons de port à port ;
- Transit-time (durée du transport proprement dit) ;
- Encombrement portuaire au départ et à l’arrivée ;
- Priorités dont bénéficie le navire ;
- Types de navires disponibles (conférences/outsiders, mode de manutention, âge).

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  Passage portuaire à l’arrivée
- Comme au départ

 Post-acheminement
- Comme le pré-acheminement.

En Europe, les ports sont bien équipés, et les transports d’approche, en général, ne posent pas
de problème (encore que la voie fluviale par exemple ne permette pas toutes les liaisons).
Mais ces ports sont en situation de concurrence intense, et tant sur le passage portuaire que sur
le transport terrestre, d’importantes variations de prix et de délai peuvent apparaître. D’où
l’intérêt de questionner systématiquement plusieurs ports3.

Exemple :
 Pour ou depuis les USA – Canada :
- Un grand port méditerranéen
- Un port atlantique
- 2 ports de la rangée Nord (Manche, Mer du Nord)

 Pour ou depuis le Moyen-Orient :

- 2 ports méditerranéens

 Pour ou depuis la Côte occidentale d’Afrique :

- 1 port méditerranéen
- 1 port atlantique
- 1 port de la rangée Nord

En revanche, l’équipement en matière portuaire et en voies de communication est de qualité

très variable dans les pays sous-développés. Des contraintes très lourdes y pèsent donc encore
sur le choix de l’itinéraire.

Les difficultés du transport terrestre, l’encombrement chronique de certains ports, les risques
importants qu’y courent les marchandises, la lenteur des formalités de dédouanement,
conduisent parfois à préférer des itinéraires qui, bien que plus long sur le papier, se révéleront
moins couteux, plus rapides ou moins risqués dans la pratique. Il est donc essentiel de prendre
conseil auprès d’opérateurs connaissant bien la région, afin d’élaborer une solution transport
satisfaisante.

3.2. Le choix du pavillon et de la compagnie

3.2.1. Les contraintes

Un certain nombre de contraintes limite la liberté de choix du pavillon et de la compagnie.
Elles peuvent résulter, soit de mesures unilatérales, soit d’accords internationaux.
Des mesures unilatérales sont prises par un certain nombre d’Etats dans le but de favoriser
leur pavillon, tant à l’import qu’à l’export. Il s’agit par exemple :
 de la quasi-obligation de s’adresser aux compagnies nationales (cabotage en Russie
par exemple) ;

En revanche, les taux de fret vers une destination donnée sont en général soit égaux soit très proches.
3

12
  d’obligations ne touchant que certains produits ou certains marchés (fréquentes en
Amérique latine) ;
 d’incitations fiscales, ou donnant priorité dans le déchargement ou le dédouanement
aux marchandises transportées sous pavillon national ;
 enfin parfois de simples recommandations dont la portée est très variable selon
l’interprétation qui en est faite par les autorités locales.

Des accords bilatéraux liaient dans ce domaine la France à certaines anciennes colonies
africaines. Ils prévoyaient des accords de partage du type 50/50 ou 40/40/20 (40 % du trafic
pour le pavillon local, 40% pour le pavillon France, 20 % pour les pavillons tiers). Conçus à
l’origine pour aider ces pays à développer une flotte de commerce sous leur pavillon, ces
accords ont été peu à peu abandonnés, car incompatibles avec la législation de l’Union
Européenne sur la libre concurrence entre compagnies communautaires.

Ces mesures unilatérales ou bilatérales, lorsqu’elles subsistent, se traduisent en général pour

l’exportateur français par des formalités qui consistent le plus souvent à fournir une attestation
de réservation de cale validée par la compagnie d’Etat, l’office des chargeurs ou d’autres
autorités du pays d’importation. Des dérogations sont parfois possibles en cas de risque pour
la marchandise, ou d’absence de navires disponibles. Le code de conduite des conférences
maritimes de la CNUCED préconise lui aussi des accords 40/40/20. La France a ratifié ce
texte, mais les accords de partage qu’il prévoyait ont perdu l’essentiel de leur portée pour les
raisons évoquées ci-dessus.

3.2.2. Le choix de la compagnie

S’il n’existe pas de contraintes au niveau du choix du pavillon, le chargeur doit se poser la
question du choix de la compagnie à laquelle il confie ses marchandises. En pratique, et
surtout pour les transports conteneurisés qui sont gérés par des consortiums ou alliances, les
prestations offertes par différentes compagnies sont sensiblement les mêmes. Une mise en
concurrence sur les prix est toutefois vivement conseillée.

3.2.3. Les informations à transmettre

Le transporteur ou le transitaire en charge de l’opération doit disposer de nombreuses
informations pour établir une cotation et pour organiser efficacement le transport.

Voir ci-après le tableau dressant la liste des renseignements à fournir à l’opérateur

(compagnie maritime ou transitaire). Figure aussi les renseignements que doit fournir
cet intervenant pour permettre d’apprécier les éléments essentiels (coût, délai, sécurité)
de sa prestation.

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 Renseignements à fournir Renseignements à obtenir en retour à la compagnie
 Renseignements relatifs au transport :  Service maritime :
- Lieu de destination - Ports de départ envisageables
- Port d’embarquement-port de destination - Fréquence des services
- Date d’embarquement souhaitée - Dates de départ possibles
- Technique de transport (conventionnel, - Transit time vers ports de destination
conteneur, Ro-Ro) envisageables
- Transbordements éventuels
- Type de navires : possibilités de colis lourds,
dimensions des panneaux…
 Prestations annexes demandées :  Services annexes :
- Pré-acheminement ou post-acheminement - Pré-acheminement : moyens, coût, délai
- Transit export-transit import - Post-acheminement : moyens, coût, délai
- Assurance - Transit : coût
 Renseignements sur l’expédition :  Fret :
- Nombre de colis, de conteneurs - Taux de base. Monnaie. Conditions spéciales
- Masse, volume des colis, dimensions - Surcharges : nature, assiette, taux
- Nature des emballages - Ristournes : assiettes, taux, délai
- Valeur - Liner-term utilisé
- Marquage - PLTC le cas échéant
- Autres frais
- Paiement au départ ou à destination ?
 Renseignements sur la marchandise :  Validité dans le temps de la cotation 
- Dénomination commerciale, numéro de
nomenclature SH
- Pour les produits dangereux : code ONU et
déclaration d’exportation
- Pour les produits périssables : température
de conservation
 Autres renseignements :
- Nom et adresse de l’exportateur, du
destinataire, du notify, du transitaire
- Incoterm
- Modalités de paiement (Crédoc : date,
numéro, validité)
- Nombre d’originaux du connaissement
demandés
- Numéro de licence d’importation
éventuellement
- Autres mentions à porter sur le B/L

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