1

SOMMAIRE

INTRODUCTION

Partie I : Planification de la distribution

A- La politique de distribution
B- Planification des ressources de distribution -DRP
C- Planification des ressources de production – MRP

Partie II : Optimisation des coûts de transport

A- Nature des systèmes de transport

B- Choix et caractéristiques du transport
C- Optimisation entière dans un réseau de transport

Conclusion

Webographies
 2

INTRODUCTION
La logistique est l'activité qui a pour objet de gérer les flux physiques ainsi que les données
informatives ou financières d'une organisation, dans le but de mettre à disposition les ressources
correspondant à des besoins déterminés, en respectant les conditions économiques prévues, le degré
de qualité de service attendu, les conditions de sécurité et de sûreté réputées satisfaisantes
Pour le Council of Logistics Management, la logistique se définit comme :

« L’intégration de deux ou plusieurs activités dans le but d'établir des plans, de mettre en
œuvre et de contrôler un flux efficace de matières premières, produits semi-finis et produits
finis, de leur point d'origine au point de consommation. Ces activités peuvent inclure -sans
que la liste ne soit limitative- le type de service offert aux clients, la prévision de la demande,
les communications liées à la distribution, le contrôle des stock s, la manutention des
matériaux, le traitement des commandes, le service après-vente et des pièces détachées, les
achats, l'emballage, le traitement des marchandises retournées, la négociation ou la
réutilisation d'éléments récupérables ou mis au rebut, l'organisation des transports ainsi que
le transport effectif des marchandises, ainsi que l'entre posage et le stockage ».
La politique de la logistique de distribution est l'organisation de la mise à disposition d'u n produit
ou d'un service. Cette mise à disposition peut être réalisée par un intermédiaire revendeur ou
directement au consommateur. L'organisation sera donc plus ou moins complexe selon
l’organisation commerciale mise en place :
▪ Circuit direct ou vente directe
▪ Circuit court
▪ Circuit long
Les activités de la logistique de distribution :
▪ Le stockage en entrepôt (entreposage), et la gestion des stocks de produits finis
▪ L’emballage, la constitution de kits ou de lots (kitting), le conditionnement à façon,
l’étiquetage… la préparation de commandes
▪ Le transport aval (après le lieu de stockage), qui se décompose en :
- «traction », c'est- à-dire le transport jusqu'à un point de répartition ou d'éclatement ou de
mise en tournée,
- « passage à quai » , pour « éclater », « répartir » ou «mettre en tour née » sur d'autres
véhicules,
- «distribution », c'est -à-dire le transport du « dernier kilomètre » , vers une entreprise
(Business to business) ou vers un particulier (Business to consumer)
La logistique retour ou reverse logistics consiste à gérer l'acheminement de marchandises
défectueuse ou hors d'usage, du point de vente ou du domicile du consommateur jusqu'au point de
réparation, de recyclage ou de destruction définitive.
La logistique de distribution sera organisée en fonction de la typologie des produits distribués et des
contraintes documentaires et législatives :
▪ Marchandises dangereuses
▪ Marchandises de forte valeur ou d'intérêt stratégique,
▪ Marchandises impliquant la mise en œuvre de la chaîne du froid pour la sécurité alimentaire,
▪ Animaux vivants…
 3

▪ Vins et spiritueux
▪ Produits pharmaceutiques etc…

Pour respecter les engagements pris auprès des clients et assurer la qualité du service, la
logistique de distribution devra organiser ses systèmes d’exploitation et de suivi

▪ Mise en place de systèmes de transit (cross Docking)

▪ Mise en place d’un plan de distribution en propre ou par autrui, choix des moyens techniques
suivi des véhicules par satellites
▪ Gestion des parcs de matériels, et notamment suivi de la maintenance et des obligations légales
(par exemple : chariot élévateur, grue, pont roulant, …)
▪ Préparation de commandes assistées
▪ Systèmes informatiques de gestion des commandes, des productions, des stocks, des
emplacements de stockage
▪ Systèmes électroniques (contrôle des entrées et sorties, systèmes antivols, - reconnaissance par
codes-barres, identification par RFID…)
▪ Systèmes mécaniques (convoyeurs, monte-charge, chaîne de manutention…) création, mise en
place et analyse de tableaux de bord

De nombreux moyens sont à la disposition de la logistique de distribution pour organiser son

exploitation : Communication, systèmes d'informations et supports d'informations
• Code-barres EAN radio-identification (RFID) progiciel de gestion intégré
• WMS (Warehouse Management System)
• TMS (Transport Management System)
• WCS (Warehouse Control System)
• SCM (Supply Chain Management) Énergie : électricité, gaz, carburant Immobilier : entrepôt
• Matériel d'emballage Matériel de manutention
• Matériel de transport : véhicules, navires, wagons, avions
• Matériel de stockage : palettier (ou rack), transstockeur
• Ressources humaines : cercle de qualité, conseil en logistique
• Supports et contenants : palette et carton, film, étiquettes

Il est nécessaire dorénavant introduire la notion de développement durable. La logistique de

distribution, doit rechercher des solutions sur l’organisation des transports (écotaxe), l’utilisation de
produits recyclables (emballage), la diminution de la consommation d’énergie (manutention,
entrepôts.
La logistique de distribution doit poursuivre ses développements en incluant la notion de
mutualisation des opérations logistiques entre les filières de distribution.
 4

Partie I : Planification de la distribution

Le processus Distribution concerne la livraison des produits finis aux clients et reprend les
questions d’optimisation des réseaux de distribution : l’organisation et le choix des moyens de
transport, le choix du nombre d’étages (ou d’intermédiaires) dans le réseau de distribution ainsi que
le positionnement des entrepôts et leur mode de gestion. Par exemple, les produits peuvent être
acheminés en nombre par train et regroupés dans un entrepôt pour être livrés ensuite par camion
aux clients d’une même zone géographique, en vue du meilleur compromis entre qualité de service
et coût économique.

A- La politique de distribution

La logistique de distribution, c’est la pratique des méthodes de la logistique traditionnelle pour

une gestion optimisée des flux des commandes clients de l’entrepôt du fournisseur (entrepôt
d’usine, entrepôt de distribution…) jusqu’au lieu de livraison convenu dans le contrat commercial.
Elle s’étend aussi à la logistique du dernier Km, s’intéresse à la fois à la circulation des flux physiques
à travers le réseau de distribution (gestion des transports, gestion des stocks…), mais aussi à la
gestion des infrastructures logistiques qui composent ce réseau (implantations, gestion
d’entrepôt…).

➢ Les caractéristiques de la logistique de distribution

Essentiellement consacrée à la gestion des flux de marchandises, la finalité de la logistique de

distribution est d’accomplir, dans les meilleures conditions économiques et les meilleurs délais, la
livraison des commandes clients. Elle se traduit par l’organisation et la réalisation des
acheminements des marchandises depuis le lieu de prélèvement chez le fournisseur (fabricant,
distributeur…) jusqu’au lieu de consommation finale.
La logistique de distribution est fortement dominée par trois activités. La détermination des réseaux
de distribution (ordonnancement des trajets, choix des itinéraires, choix des moyens de transports,
choix des infrastructures de transbordement et de stockage…) ; la gestion des flux de transport
(colisage, chargement/déchargement des véhicules, organisation des tournées, gestion des
transports collectifs, gestion du retour des véhicules et des emballages vides…) ; la gestion des stocks
sur l’ensemble du réseau de distribution (interne et externe).

Les enjeux de la logistique de distribution

▪ Multiplicité des intervenants. Il convient de bien organiser la circulation des informations et des
marchandises (maîtrise des flux documentaires, planification des opérations physiques à travers le
réseau de distribution…) ;
▪ Multi modalité des opérations de transport. L’éventualité d’utiliser différents modes de transport
successifs pour les acheminements exige, selon la nature et taille des colis, de faire le bon choix
des emballages, des UTI (Unités de Transport Intermodal) et de prévoir que les moyens de
manutention adéquats sont disponibles à chaque point de transbordement ;
▪ Respect des cahiers des charges clients. Les produis doivent être livrés en quantité et en qualité
demandé, dans les délais impartis. Il faut par conséquent adopter les bonnes pratiques (moins de
 5

ruptures des charges, gestion anticipé de certaines formalités administratives, Inter modalité et
accélération des temps de transbordement… ;
▪ Maîtrise des coûts logistiques. Réduction des parcours (pour faire moins de Km, Il faut opérer une
bonne détermination des routes, bien organiser les tournées, réduire le nombre de retours à vides
des camions en leur proposant un fret de retour) ; bon choix des prestataires (les prestations
achetées doivent correspondre aux besoins) ; meilleure combinaison de moyens ; meilleur taux de
remplissage des véhicules ; recours aux stratégies logistiques collaboratives (GPA, GMA, Cross-
docking…) ; optimisation des coûts des derniers Km ; recours au DRIVE ;
▪ Maitrise des risques liés à l’acheminement (risques de transport, manutention et entreposage). Il
convient de réduire le nombre de rupture de charge lors de l’acheminement, de bien protéger les
marchandises et de respecter les conditions de transport pour les denrées périssables. Moins de
manipulations engendrent moins de risques et par ailleurs, des coûts d’assurances maîtrisés ;
▪ Logistique des retours. Organisation de la collecte et du le retour des emballages vides…

Les contraintes de la logistique de distribution

▪ Contraintes liées aux marchandises. Selon la nature des produits, denrées alimentaires,
marchandises périssables, marchandises dangereuses, il convient de prendre des dispositions et
mesures appropriées afin d’éviter toute forme d’avarie pouvant découler des propriétés même
des marchandises (recommandations réglementaires, respect des conditions de transport…) ;
▪ Contraintes réglementaires. Obligations documentaires liées à la nature des produits à distribuer
(licences, certificats d’origine, certificats de circulation…) ; obligations documentaires liés au type
d’expédition (documents à produire suivant le mode de transport) ; réglementation applicable en
cas de litiges ;
▪ Contraintes géographiques. Le climat, l’environnement socioculturel, et tout simplement la météo
peuvent amener à reconsidérer certains choix du logisticien ;
▪ Contraintes techniques. Le manque d’infrastructures, l’absence des moyens de manutention
adéquats dans les points de transbordement et au lieu de déchargement final peuvent modifier
les choix des itinéraires et des moyens logistiques ;

➢ Les missions du logisticien de distribution

Le logisticien de distribution, professionnel de logistique et transport, a la maîtrise de la chaîne
logistique de distribution. Il organise l’acheminement des marchandises et planifie les déroulements
des opérations au niveau de chaque maillon de la chaîne de distribution. Le logisticien de distribution
est chargé :

• De l’organisation des livraisons des commandes clients de porte à porte (door to door), du fabricant
au distributeur (business to business) ou du distributeur au consommateur (business to Customer) et
inversement ;
• De la détermination du réseau de distribution (choix des entrepôts de prélèvement, choix de moyens
de transports, choix des itinéraires de transport, organisation des opérations de transport
multimodal…) ;
• De la sécurité des colis acheminés (choix des emballages adéquats pour protéger les marchandises au
cours du transport, surveillance des opérations de chargement, déchargement et arrimage des colis
sur les véhicules de transport…) ;
• De l’organisation des opérations de transport et de livraison, avec le souci d’assurer une utilisation
optimale des véhicules de transport (meilleur taux de remplissage, meilleur ordonnancement des
trajets, moins de Km de parcours…) ;
 6

• De la mise en œuvre des stratégies logistiques collaboratrices (GPA ; GMA, Cross-Docking, CFPR…), afin
d’optimiser l’emploi des ressources de distribution et de réduire par la même occasion les coûts
logistiques ;
• Du choix des prestataires logistiques (transporteurs, transitaires). en général, le logisticien de
distribution conclut un accord commercial avec ces prestataires qui alors, agissant en qualité de
mandataire ou de commissionnaire prennent à leur charge la réalisation de certaines opérations
(emballage, transport, manutention, entreposage, déclaration en douane export…) ;
• De la planification, la validation et du déclenchement des opérations auprès des prestataires
logistiques, par transmission d’un ordre de travail (ordre d’expédition, ordre de transport, ordre de
transit…) ;
• Du suivi des flux de transport et de livraison (dates de départ, dates d’arrivée, itinéraires) et de la
traçabilité des marchandises. il doit par conséquent pouvoir à tout moment produire un rapport sur la
situation des acheminements et la position des marchandises ;
• De la validation des coûts logistiques de distribution (contrôles des postes facturés par les prestataires
et validation des coûts avant le paiement des factures par la finance) ;

Le logisticien de distribution doit disposer de bonnes connaissances sur les caractéristiques des
produits à transporter ou à livrer (poids, volume, périssables, secs, à conserver sous une température
dirigée, destination…) car ces dernières influencent au premier rang le choix des moyens
(emballages, véhicules…) et des itinéraires de transport. Après la gestion des flux de transport, la
gestion des retours s’impose comme une des activités importantes de la logistique de distribution. Il
convient de l’intégrer dans la planification des transports afin de profiter de la place disponible lors
du retour à vide des véhicules de livraison.

B- Planification des ressources de distribution – DRP

Dans un réseau logistique multiniveaux, positionner les bons produits au bon moment et au bon
endroit est fondamental pour optimiser à la fois le stock et le service, et requiert une bonne
compréhension des comportements clients au niveau local, et des outils d’aide à la décision pour «
propager » les besoins dans le réseau.
Le DRP (planification de la distribution) est un processus dont le principe de base est de collecter les
prévisions de ventes (y compris les commandes fermes) et d'en déduire les besoins en
approvisionnement nécessaires aux entrepôts sur chaque niveau du réseau pour répondre à ces
prévisions
Pour ce faire, le DRP prend en compte l'ensemble des contraintes de la chaîne d’approvisionnement
(délais d’approvisionnement, taille de lot logistique, stocks, etc..).
Le DRP va permettre à la fois d’envoyer un signal de demande à l’ensemble des unités de production
leur permettant de construire leur Plan de production et, à travers le « déploiement », de calculer les
ordres de mouvement de stocks dans le réseau.

La DRP fait la liaison entre la distribution physique et la planification de production. On trouvera

également des logiciels de Supply Chain management qui intègrent les différentes problématiques de
la chaîne logistique (SAP, BAAN)
Proche de son marché par l'intermédiaire de ses dépôts, la DRP assure un rôle de coordination,
comparable à celui du MRP pour la production, mais situé en amont. La logique DRP amène à
recueillir des informations en provenance de la demande locale propre à chaque zone desservie par
chaque entrepôt et à les faire remonter au niveau de l'entrepôt central puis des usines.
A partir des calculs fournis, l'entrepôt peut gérer ses transports et ses stocks, déterminer ses besoins
en véhicules et déterminer ses réapprovisionnements.
Extraits de l'ouvrage «DRP, le moteur de l'ECR » de André J.MARTIN, diffusion ASLOG :
 7

Les entreprises gagnantes du XXIème siècle auront mis en place des accords de partenariat
client/fournisseur et des façons radicalement différentes de travailler.
Trois ingrédients sont nécessaires pour l'accélération des flux d'information et de matières à travers
la chaîne logistique, il faut :
▪ Des systèmes qui accélèrent les flux d'information (DRP et MRP-2)
▪ Des techniques qui tendent les flux matières (démarches JAT/QT)
▪ Des outils qui facilitent à la fois les flux rapides d'information et de matières (EDI pour établir la
liaison DRP/MRP-2 ; le code à barres pour la traçabilité)

Les systèmes de planification et d'ordonnancement tels la planification des ressources de

distribution (DRP) et le management des ressources de production (MRP-2) génèrent et
maintiennent des plannings valides dans toute la chaîne. Les plannings ne reflètent pas seulement
l'exactitude des besoins de l'entreprise, mais ils intègrent aussi les changements permanents, tout en
restant réalistes. Les démarches juste-à-temps (JAT) et Qualité Totale (QT) permettent de tendre les
flux physiques et de s'attaquer à toute forme de gaspillage (immobilisations en stock trop
importantes, temps de changement de série trop longs, tailles de lot de fabrication trop grandes,
stocks de sécurité trop élevés) avec comme résultat l'amélioration de la qualité et la réduction des
coûts. Enfin, l'EDI et les codes-barres sont des outils qui permettent de faciliter les flux d'information
et de matières.
PDA : Programme Directeur d'Approvisionnement (issu du+ PDP) planning opérationnel qui s'exécute
dans le court terme au niveau détaillé de la référence article.
Les outils de DRP et MRP-2 profitent à chaque acteur de la chaîne logistique en lui donnant la
possibilité d'anticiper le changement, et de mieux gérer et contrôler les stocks et les ressources.
La nomenclature de distribution consiste à reproduire la structure et le fonctionnement du réseau de
distribution. Il faut spécifier :
▪ Le nombre de dépôts à gérer,
▪ Les sources d'approvisionnement,
▪ Les produits à stocker par dépôt,
▪ Les différents modes de transport utilisés,
▪ La fréquence des livraisons,
▪ La taille des lots de livraison

❖ Le réapprovisionnement continu

Plus vite un produit circule dans la chaîne, plus grands sont les bénéfices de l'entreprise en terme
d'augmentation du taux de service, de réduction des immobilisations en stock et d'abaissement des
coûts de fabrication.
Pour réussir il faut disposer de la bonne information, au bon endroit et au bon moment.
Le concept du pipeline : le réapprovisionnement continu peut être assimilé à un pipeline. Si l’on
souhaite réduire les stocks tout en améliorant le taux de service (disponibilité) on doit augmenter la
vitesse d'écoulement. Il faut prendre le pipeline dans sa globalité et ne pas se limiter à des segments
unitaires ou isolés.
Par ailleurs il est important d'identifier tous les facteurs de fluctuation de la demande qui déforment
ou entravent le flux. et vérifier que le système de gestion des stocks intègre les contraintes et les
phénomènes d'amplification dès qu'ils se produisent. Plus on planifie près des ventes en bout de
chaîne, meilleurs sont les résultats.
En réalité la chaîne ne comporte que des contraintes et des compromis à trouver.

❖ Nouveaux concepts et nouveaux outils

 8

Le lancement d'un programme de réapprovisionnement continu nécessite des changements

dans la manière de planifier les besoins des clients et de les synchroniser avec les capacités des
fournisseurs. Des groupes de travail inter-entreprises et inter-services devront travailler ensemble
sur des thèmes communs. Les groupes utiliseront alors la DRP et des modèles de planification
comme par exemple les plannings de gestion des capacités de transport et de réception.
Exemple : les besoins du client sont planifiés en regard des capacités de transport, de réception et de
place disponible. Ceci permet aux fonctions achat et logistique (chez le client) de synchroniser le
processus de commande avec le transport et la réception des produits avant que les besoins ne
soient transmis aux fournisseurs.

❖ Les personnes

Pour la bonne marche d'un programme de réapprovisionnement il faut d'abord établir de nouveaux
modes de communication. Il ne s'agit plus d'être un bon vendeur ou un bon acheteur, il faut devenir
membre d'une équipe pluri-disciplinaire et savoir comment les décisions d'achat et de vente influent
sur l'ensemble des fonctions internes et externes de l'entreprise. L'information n'est utile que
lorsqu'elle permet de prendre des décisions aboutissant à des gains de performance et à des profits.
Elle doit être fiable, précise et à jour, sinon elle est inutile. La validité de l'information contribue à
hauteur de 20% dans la réussite d'un programme d'approvisionnement. Les outils informatiques
doivent faire la distinction entre demande dépendante et demande indépendante. On doit pouvoir
distinguer la demande calculée et transmise d'un niveau de distribution au suivant, de la prévision
présente à chaque niveau du réseau.

❖ Le changement principal est de deux ordres minimums

D'une part la gestion du stock client est confiée au fournisseur, de telle manière que le client ne se
préoccupe plus des commandes, charge au fournisseur de se «débrouiller» pour que le client ait
toujours de quoi travailler ou vendre.
D'autre part le client (détaillant, grossiste, distributeur) doit s'impliquer dans l'élaboration des
plannings avec ses fournisseurs plutôt que de lui abandonner la responsabilité. La planification
intégrée doit se traduire par des plans financiers globaux incluant les plannings de vente, d'achat, de
transport et de stockage.
Mais cette démarche implique aussi une démarche commune de management de la chaîne logistique
tout entière et non plus seulement l'obligation pour le fournisseur de s'adapter au système du client.
Le lancement d'un programme de réapprovisionnement continu nécessite des changements dans la
manière de planifier les besoins des clients et de les synchroniser avec les capacités des fournisseurs.
Il est nécessaire de travailler ensemble dans la même direction.
DRP est un processus de gestion en cascade qui détermine les besoins des localisations de stocks et
qui garantit que les sources d'approvisionnement pourront répondre à la demande.
Le processus se déroule en trois phases :

1. DRP reçoit les données d'entrée suivantes :

▪ Les prévisions de vente par unités et par dépôt,
▪ Les commandes clients à date (portefeuille des commandes),
▪ Les stocks disponibles à la vente par unité de stock et par dépôt,
▪ Les ordres d'achat et/ou de fabrication lancés par produit acheté et/ou fabriqué,
▪ Les délais d'achat, de production et de distribution,
▪ Les modes de transport utilisés et la fréquence des livraisons,
▪ Les politiques de stock de sécurité par unité de stock et par dépôt, les quantités minimums d'achat,
de production et de distribution.
 9

2. La DRP génère une simulation des besoins en ressources dans le temps pour supporter la
stratégie logistique. Ceci inclut :
▪ Les produits dont on aura besoin, combien, où et à quelle date
▪ Les besoins en capacité de transport par type de véhicule et par dépôt
▪ Les besoins en main d’œuvre, en surface et en équipement par dépôt
▪ Les besoins en investissement de stock
▪ Les volumes de production et/ou d'achat nécessaires par produit et par source d'approvisionnement.
▪
3. La DRP compare les besoins en ressources aux disponibilités présentes et futures des
sources d'approvisionnement.
Des actions sont alors recommandées soit pour lancer soit pour retarder un achat ou une fabrication,
afin que l'offre soit synchronisée à la demande.

C- Planification des ressources de production – MRP

La méthode MRP est une méthode de planification des besoins en composants basée sur la
nomenclature des produits. Bien qu’utilisée à des fins moins complexes, elle est particulièrement
adaptée pour les entreprises fabriquant des produits constitués de nombreux composants. Ex :
industrie automobile, industries d’assemblage…
Cette méthode répartie les différents besoins de l’entreprise en deux principales catégories :

▪ Les besoins indépendants. Ce sont les besoins externes émis par la clientèle : commandes fermes de
produits finis, prévisions des ventes estimées par le service commercial ;
▪ Les besoins dépendants. Ce sont les besoins internes en matières et composants nécessaires pour la
fabrication des produits finis ou références finales. Ils sont calculés sur la base de la nomenclature.

Le MRP (Material Requirement Planning) remplie différentes fonctions :

▪ C’est un outil de calculs des besoins nets en matières premières ou en composants à fabriquer ou à
acheter. Il utilise les données du PDP, Programme directeur de production. Sur la base de la
nomenclature de chaque produit finis, il calcule d’abord les besoins bruts. La prise en compte des
stocks et des encours permet ensuite de calculer les besoins nets.
▪ Le MRP est l’étape initiale pour le calcul des besoins en capacité. Lors qu’on lui associe les différentes
gammes d’opération, on peut calculer les charges de main d’œuvre et moyens de production
nécessaires pour satisfaire les besoins du PDP dans les délais.
▪ C’est un outil de planification à long terme. Il utilise les données commerciales (prévisions de ventes,
commandes) et les données techniques (gammes d’opérations, postes à charge) pour simuler, puis
équilibrer les charges de travail et les capacités de production.
▪ C’est un système d’information permettant de gérer de façon automatique les lancements d’ordres de
fabrication ou de commande et de piloter la production des références finales.

➢ Le Système d’information du MRP

Les principales données de base utilisées par le MRP sont détaillées dans l’article sur les données
techniques de gestion de la production. Nous présenterons tout de même les principaux fichiers qui
constituent le système d’informations MRP :
▪ Le fichier des prévisions de ventes. Il contient les données sur les besoins futurs de la clientèle, est
régulièrement enrichi par le service commercial de l’entreprise ;
▪ Le fichier des commandes fermes. Il renferme les commandes confirmées par les clients.
▪ Le fichier des références. Il contient la totalité des références utilisées dans le processus de
fabrication ou d’assemblage des références finales ;
▪ Le fichier des stocks. Il présente en temps réel l’état des stocks sur toute la chaîne de fabrication ;
 10

▪ Le fichier du PDP, Programme directeur de production. Il présente les besoins bruts en produits finis ;
▪ Le fichier des nomenclatures. Il contient l’arborescence générale de la base articles.

Des applications contenues dans le système d’information utilisent les données de ces tables pour
effectuer le calcul des besoins net, le calcul des charges, le lancement automatique des ordres
(demande d’achat, ordre de fabrication, ordre d’approvisionnement …).
Pour optimiser la production à l’aide du MRP, le système d’information MRP doit être régulièrement
enrichi et mise à jour :

▪ Les données prévisionnelles des ventes ou de la demande en références finales nécessitent d’être
fiables. De nombreuses entreprises réduisent continuellement l’importance des prévisions dans le PDP
à la faveur des commandes fermes. Une méthode qui s’avère bien efficace pour limiter les risques de
surproduction ;
▪ La gestion des nomenclatures nécessite d’être rigoureuse (tenue à jour des composants et des
coefficients qui indiquent les quantités de chaque composant dans l’article composé). L’omission d’un
composant dans l’arborescence du produit finis ou l’introduction d’un coefficient faux dans le fichier
des nomenclatures fausse les résultats du calcul des besoins nets et peut provoquer des ruptures de
stocks, des retards ;
▪ La tenue des stocks nécessite d’être stricte. La qualité et les quantités des matières et composants
stockés sont régulièrement contrôlés grâce à l’exécution des inventaires. Les rebus, les composants
avariés, les articles défectueux sont retirés des stocks. Ainsi, le système est exposé à moins de risque
d’erreurs ;
▪ Les gammes d’opérations doivent être justes. Pour assurer une meilleure gestion du processus de
fabrication et des temps opératoires, les gammes sont régulièrement actualisées en fonction des
changements technologiques. Les gammes mal renseignées faussent le calcul des besoins en main
d’œuvre et en capacité de production ;
▪ Les données contenues dans les fiches articles doivent êtres justes et régulièrement ajustées en
fonction de l’évolution de la demande. Il s’agit principalement des données de planification (stock
mini, maxi, délais, stock de sécurité, stratégie de calcul des lots de commande …). Si elles restent
statiques, elles peuvent être à l’origine des stocks inutiles en cas de ralentissement de la production
ou des ruptures de stocks en cas de d’accroissement de la demande en références finales.

➢ Avantages et limites du MRP

Le MRP actuellement intégré dans de nombreux logiciels de gestion facilite les opérations de
planification des besoins. Notamment, la gestion en masse d’une grande quantité de données. Il
s’adapte à la variation des niveaux d’activité de l’entreprise (accélération ou ralentissement de la
demande), et aide à la prise de décision en cas de surcharge de travail dans les différents postes à
charge.
C’est un outil de pointe qui nécessite une main d’œuvre suffisamment qualifié. Tellement les enjeux
sont majeurs. L’interdépendance ferme qui existe entre les différentes applications et données de
base utilisées par le système d’information du MRP expose l’ensemble de la fonction production à un
grand nombre de défaillances probables.
Les MRP est un système complexe qui fonctionne mieux pour des nomenclatures stables. Il s’adapte
peux aux produits trop personnalisés. Dans ce dernier cas, le calcul des besoins ne se fait pas
uniquement sur la base de la nomenclature des références finales. Cela demanderait à chaque fois
de reproduire une nomenclature pour chaque demande faite sur mesure.
Sur le plan du pilotage des ressources de production, notamment lorsqu’il s’agit d’équilibrer les
charges, le MRP2 ne tient pas compte des contraintes réelles de temps et de capacité des ressources
de production.
 11

➢ La méthode MRP et le concept du Juste A Temps

L’observation des flux de matières durant le processus de fabrication montre que le MRP se
rapproche d’un système de production par « flux tendus ». C'est-à-dire que la fabrication des
composants est déclenchée par l’existence de besoins bruts provenant du PDP. L’objectif
d’optimisation lors de la planification des besoins en composants par la méthode MRP est de lancer
les ordres (fabrication, commandes) pour que la livraison soit faite Juste à temps (JAT). Pour cela, on
tient compte du délai de fabrication ou d’approvisionnement.

Si dans l’ensemble, les objectifs de la méthode MRP et ceux du juste à temps se

confondent (réduction des coûts logistiques de fabrication, réduction des stocks, limitation du
gaspillage…), la différence fondamentale qui existe entre les deux approches se situe à leur niveau
d’intervention dans la fonction production. Le juste à temps s’utilise dans le pilotage des flux entre
ateliers de fabrication. La fabrication d’une pièce est lancée pour satisfaire un besoin déjà existant.
Or, dans la logique du MRP, le fait même que les données prévisionnelles de vente soient introduites
dans le PDP montre que les ordres lancés, bien que prenant en compte les délais d’obtention, sont
destinés à satisfaire des besoins futurs. Ils sont planifiés et non pas fermes. La notion de stockage fait
donc partie intégrante de la méthode MRP. Ce qui, lorsqu’on se rapproche de la gestion des fluxau
niveau des ateliers, assimile le MRP à une méthode de gestion par « flux poussé ».
➢ Le MRP, précurseur des progiciels intégrés ERP
Le concept du MRP, Material Requirements Planning, né dans les années soixante a connu une forte
évolution au fil des années. Au départ, ce fut une méthode limitée exclusivement au calcul des
besoins nets et à l’approvisionnement des matières et composants. Dans les années soixante et dix,
on lui associe la gestion des capacités de production (calcul des charges). On parle alors de MRP1.
Progressivement, et avec l’évolution technologique, le MRP1 s’étend à la gestion d’autres ressources
de production (les machines, la main d’œuvre, les stocks, le calcul des coûts…). Il devient par la suite
un véritable outil de calcul des besoins nets en composants et en capacité des ressources de
production. Cette nouvelle évolution lui valut le nom de MRP2 (Manufacturing Resources Planning).

Malgré cela, la déconnexion entre le système de production, le système d’approvisionnement et le

système de distribution reste présente. Le MRP2 révèle rapidement une limite fondamentale : c’est
un système de planification qui évalue efficacement l’ensemble des besoins, mais ne tient
malheureusement pas compte des diverses contraintes réelles de production (heures de travail,
capacité nominale des ressources de production, règles de priorité…)

Sur le plan technologique, se développa alors l’idée de mettre sur le marché une nouvelle famille
d’application capable d’intégrer l’ensemble des ressources d’approvisionnement, de production et
de distribution ; mais aussi de respecter un certain nombre de contraintes liées à l’activité de
fabrication. Ces applications auraient ainsi la particularité d’intégrer différentes méthodes
de pilotage des flux logistiques (MRP, Juste à temps, Kanban, la méthode OPT…) ; elles permettraient
enfin d’avoir une vision globale des stocks de l’entreprise. Cette nouvelle génération de logiciel est
de nos jours connue sous le nom ERP (Enterprise Ressources Planning)
 12

Partie II : Optimisation des coûts de transport

« L’idée de la Supply Chain est née du principe que pour limiter les gaspillages le long de
la chaîne logistique, tous les intervenants doivent travailler ensemble, en s’affranchissant
des limites physiques de chaque entreprise, afin d’optimiser les processus : c’est l’entreprise
étendue » (Thomas, 2003). Il faut entendre ici par « gaspillages » les coûts engendrés par des
stocks surabondants, les pénalités dues aux retards de livraison, les duplications d’activités…
(Tan, 2001). La réduction des coûts sur l’ensemble de la chaîne est une des principales
priorités des chaînes logistiques. Par exemple, les stocks représentent pour les financiers
une immobilisation de capitaux, un risque d’invendus (péremption, baisse de la demande,…),
un espace de stockage immobilisé, des inventaires à faire,… Dans la chaîne logistique, les
gestionnaires cherchent aussi à réduire les frais de transport en optimisant l’utilisation des
moyens de transport. Les gains de productivité sont recherchés tant dans le transport que
sur les sites de production, en limitant par exemple les temps improductifs de changement
de série sur les équipements. Une politique de lotissement, avec détermination de séries
économiques, est alors souvent envisagée. La réduction de l’ensemble des coûts permet de
réduire le prix des produits finis et ainsi de chercher à acquérir de nouvelles parts de
marché, et de dégager des bénéfices pour de futurs investissements dans la chaîne
logistique.
Les modèles analytiques permettent de décrire un système par un ensemble d’équations
régissant son fonctionnement. Ils peuvent être déterministes (tous les paramètres du
modèle sont réputés connus) ou stochastiques (certains paramètres sont incertains et
suivent une loi de probabilité) (Maria, 1997). Ces modèles sont généralement associés à un
problème d’optimisation à un ou plusieurs critères. Ils peuvent être résolus par différents
logiciels spécifiques ou génériques. Ces modèles correspondent à ce que Ganeshan et al.
(1999) appellent les modèles quantitatifs. D’après Thomas et Griffin (1996) qui ont fait un
classement des modèles mathématiques utilisés pour le SCM, les grandes familles de
modèles sont les modèles stochastiques (modélisation par files d’attente, par exemple), les
modèles analytiques (programmation linéaire, par exemple), et les simulations. En réalité,
les modèles analytiques peuvent être stochastiques ou non, c’est pourquoi nous préférons
ne conserver, dans cette classification des modèles, que les modèles analytiques et les
modèles de simulation (présentés dans le paragraphe suivant). Huang et al. (2003) précisent
que le choix du modèle, compte tenu de ses hypothèses de validité, détermine directement
le type de problème et de structure que l’on peut étudier. Il rappelle aussi que, pour qu’un
modèle analytique (déterministe ou stochastique) soit viable, il doit être relativement
simple, c’est-à-dire qu’il faut faire un certain nombre d’hypothèses et de simplifications.
Ainsi les modèles analytiques se contentent-ils généralement d’aspects basés sur le
processus de distribution dans une structure dyadique (une seule relation clientfournisseur).
Mais cette configuration est trop simple vis-à-vis des véritables chaînes logistiques. Thomas
et Griffin (1996) classent les modèles analytiques suivant deux niveaux hiérarchiques :
opérationnel et stratégique. Les problèmes soulevés dans ces modèles au niveau
opérationnel sont la gestion d’une ressource avec file d’attente, la gestion du transport,
l’utilisation ou non de la sous-traitance, la gestion de la production locale ou au contraire
globale, la détermination de la taille des lots pour la production et la distribution, le choix du
 13

type de transport, … Au niveau stratégique, les décisions à prendre sont l’ouverture ou la

délocalisation d’une entreprise ou d’un centre de distribution, l’allocation d’équipements
pour les entreprises, le choix de sites pour l’implantation de nouvelles entreprises pour un
nouveau produit ou pour le changement du flux physique d’un produit à travers la chaîne, le
choix de fournisseurs... Thomas et Griffin (1996) concluent que la plupart des recherches
récentes se focalisent sur les modèles stochastiques.

A- Nature des systèmes de transport

➢ Éléments d ’un système de transport

• Les flux de marchandises : c’est le déplacement de matière et produit entre nœuds

via des arcs. Ce déplacement est la conséquence d'une demande crée par les
différentes activités logistiques

• Les opérations de transport : ce sont les activités des fournisseurs logistiques qui se
traduisent par le flux des unités de chargement et des véhicules entre nœuds

• L ’infrastructure de transport : Le système de l ’infrastructure de transport est défini

comme l ’infrastructure physique, voies et échangeurs, et la gestion de son utilisation,
limitation de la charge des véhicules, de leurs vitesse et de leurs dimensions...

• L ’exploitation informatique : La planification et le fonctionnement de ces trois

niveaux nécessite de l ’information. L ’information générée dans chacune de ces
procédures est traduite en message qui nécessite des dispositifs de traitement de
l ’information

• L ’infrastructure de télécommunication :Les échanges d ’information génèrent aussi

des flux de données qui nécessitent une infrastructure de télécommunication
➢ Types de réseaux de transport

Transbordement : Faire passer d'un navire dans un autre navire, et plus généralement d'un
véhicule ou d'un engin de transport dans un autre véhicule ou engin.
Point à point : réfère à un système de transport dans lequel un avion, un bus ou un train
voyage directement vers une destination, plutôt que de passer par un hub central.
 14

Arrêt multiple : (comme son nom l’indique, il fait beaucoup d’arrêt) .

Inter-terminal : Transport entre les terminaux

Plate-forme intégrée

B- Choix et caractéristiques du transport

➢ Choix du mode de transport

Sélection du mode de transport

▪ Transport routier
▪ Transport aérien
▪ Transport ferroviaire
▪ Transport maritime
▪ Transport intermodale
Sélection des unités de chargement
▪ Caisses
▪ Palettes
▪ Conteneurs…
Flotte privée vs transport public
Sélection de partenaires
▪ Achat ou location de la flotte privée
▪ Entente à long ou court terme avec transporteur…
Système de planification et contrôle
• Système de tarification informatisé
• Système de suivi des expéditions (EDI,…)
• Optimisation du groupage
▪ Dans l ’espace (problèmes de routage)
▪ Dans le temps (optimisation taille des lots)
▪ Des produits (gestion des stocks)
• Minimisation des retours à vide
• Minimisation des flux d ’unités de chargement vide

➢ Caractéristiques (critères de choix)

Transport public :
▪ Les coûts comprennent le fret mais aussi l ’emballage, les chargement, l ’entreposage
… requis lorsqu’un moyen de transport est choisi
 15

▪ Pertes et dommages
▪ Rangement des modes par critères (1=meilleur…5=pire )
Transport intermodale :
▪ Définition : Utilise des conteneurs de différents types pour combiner plusieurs
modes de transport afin d ’exploiter leur forces respectives
▪ Les catégories
o Rail + route (Piggyback)
o Air + route restreint par la taille des conteneurs qui peuvent être transportés
par avion
o Mer + route/rail
Flotte privée : Facteurs conduisant à l ’acquisition d ’une flotte privée

▪ Meilleure performance par rapport aux critères énumérés précédemment

▪ Flexibilité accrue
▪ Exigences de service élevées (livraison rapides et fiables)
▪ Équipements spéciaux nécessaires
▪ Manutention délicate
C- Optimisation entière dans un réseau de transport

➢ Choix économique d ’un moyen de transport

Lors de la sélection d ’un moyen de transport, les différents coûts logistiques doivent être pris en
considération
Ces différents coûts sont générés par le déplacement des produits d ’un nœud de production vers un
nœud de consommation
En effectuant ce déplacement le produit doit être :
• Déplacé de la surface de production à la surface d ’entreposage
• Gardé dans cette surface, en attendant le véhicule de transport
• Chargé dans le véhicule
• Transporté vers la destination et Déchargé, déplacé, et gardé pour la consommation à la
destination
Ces opérations engendrent les coûts suivants :
• Coûts de transport
• Coûts d’opérations
• Coûts d’immobilisation
• Coûts d’investissement
Ces coûts sont de deux types ceux reliées à la distance et ceux reliée au temps
Dans le contexte de partenariat et de forte compétition, il est souvent plus adéquat de minimiser
l ’ensemble des coûts de la chaîne logistique même s ’ils ne sont pas tous sous la responsabilité de
l ’entreprise

➢ Coûts de transport

• C ’est le coût nécessaire pour déplacer les produits dans l ’espace entre les origines et les
destinations et il inclut les coûts de chargement
• La modélisation des coûts de transport peut être sous forme d ’une:
• Fonction linaire par partie
• Fonction exponentielle
 16

• Fonction linaire

➢ Optimisation

Nous donnons tout d'abord

quelques notations pour décrire
l'algorithme. Si i est un noeud, on
notera le poids d'un noeud (un
entier). Le réseau est bien constitué
si la somme des poids des sommets
est nulle et on ne considèrera que
des réseaux de ce type. Un arc du
noeud i vers le noeud j est noté ij. Le
coût de l'arc ij est noté (les coûts
ne sont pas forcément entiers ni
forcément positifs). Une solution est
constituée des valeurs positives ou
nulles pour chaque arc ij. Le coût
total d'une solution est la somme
pour tous les arcs ij des quantités . Un exemple de réseau est donné dans la figure 1a, où les
coûts sont soulignés et les poids de chaque noeud sont donnés sur le noeud lui-même. La figure 1b
donne une solution dite solution arbre. Une solution arbre est une solution dont les valeurs sont
nulles en dehors des arcs d'un arbre recouvrant. Un arbre recouvrant est une partie du graphe telle
que, si on oublie l'orientation des flèches, elle constitue un graphe sans cycle et reliant tous les
noeuds. L'arbre recouvrant est donné sur la figure fig:resTb et les valeurs des solutions sur les arcs de
l'arbre sont indiquées.
Nous allons tout d'abord supposer que nous disposons d'une solution arbre. Elle est alors entière.
Nous verrons plus loin comment en trouver une s'il en existe une. On note T l'arbre recouvrant.
L'algorithme consiste à itérer les étapes suivantes :
On définit un prix pour chaque sommet i qui est une valeur telle que pour tout arc ij on
ait . Les prix sont définis à une constante près, seule la différence de prix entre deux
noeuds est importante. Les prix vont servir de guide pour améliorer la solution. Un calcul des prix est
donné figure fig:resTc.
On recherche un arc e=uv, dit arc entrant, qui est un arc du graphe qui n'est pas dans l'arbre
recouvrant, et tel que . L'idée intuitive est que si un arc uv du graphe, qui n'est pas
dans l'arbre recouvrant, a un coût tel que le prix en u augmenté du coût de l'arc uv est inférieur au
prix en v, on a intérêt a utiliser l'arc uv pour transporter les denrées de u vers v, ce qui abaissera le
prix en v.
Pour passer d'un arbre recouvrant à un autre, l'ajout d'un arc s'accompagne du rejet d'un autre,
dit arc sortant, et noté f. Cet arc est pris sur le cycle formé par l'ajout de l'arc entrant. Il est pris parmi
les arcs orientés sur ce cycle en sens inverse de l'arc entrant, et, parmi ceux-ci, on choisit un arc tel
que la valeur de la solution pour cet arc est minimale. On note cette valeur.
On définit un nouvel arbre recouvrant T'=T-e+f. On mets a jour la solution et les prix. On peut
montrer que la nouvelle solution a un coût amélioré de la quantité négative .
On montre (par de l'algèbre linéaire élémentaire) que lorsqu'il n'existe plus d'arc entrant, la solution
arbre obtenue est optimale (y compris parmi les solutions non arbres et non entières). Une solution
optimale arbre pour l'exemple suivi est donnée figure fig:resTf.
Plusieurs problèmes peuvent théoriquement se présenter lors de l'exécution. On peut, au cours
d'une itération, trouver un arc entrant, puis un arc sortant tel que soit nul. La nouvelle solution
 17

n'améliore pas la précédente dans ce cas. Ce cas est dit dégénéré. Lorsqu'un tel cas se présente on le
traite comme le cas non dégénéré en espérant que l'on ne stagnera pas trop longtemps. Les cas de
cyclage ne sont pas exclus mais ils sont très rares. On ne s'en préoccupera pas. Il existe des stratégies
pour les éviter. Enfin il reste à trouver une solution arbre de départ pour pouvoir enclencher la
recherche d'une solution optimale. Cette étape se déroule de la façon suivante :
On considère tout d'abord le cas où il existe un sommet, noté w, tel qu'il existe une flèche de w vers
chaque autre noeud de poids positif et il existe une flèche de chaque autre noeud de poids négatif
vers w. Il existe dans ce cas une solution arbre triviale : on prend comme arbre recouvrant les
arcs wi ou iw que l'on vient de citer avec, comme solution pour chacun, le poids en valeur absolue du
noeud i.
Si cette situation idéale n'est pas réalisée, on choisit un noeud w et on rajoute des arcs dits artificiels
pour obtenir la condition précédente. On construit un nouveau problème de transport, dit problème
auxiliaire, en définissant de nouveaux coûts pour les arcs. Les arcs artificiels sont de coût 1 et les arcs
réels (les autres) sont de coût nul. On résout le problème auxiliaire par l'application de la méthode de
calcul donnée lorsque l'on dispose d'une solution arbre initiale triviale. Trois cas peuvent alors se
présenter. On peut trouver comme solution au problème auxiliaire un arbre recouvrant ne contenant
pas d'arc artificiel. Cet arbre constitue alors une solution de départ pour le problème initial. On peut
trouver une solution optimale de coût total non nul au problème auxiliaire. Dans ce cas le problème
initial n'admet pas de solution. Enfin un cas épineux rare, que l'on pourra ne pas traiter, est celui où
la solution optimale du problème auxiliaire est une solution arbre de coût nul mais comportant des
arcs artificiels. Ce cas se traite alors en décomposant le problème en sous-problèmes (voir Figure 1) .
 18

CONCLUSION
Le principe de la planification consiste en l’organisation à l’avance de toutes les
ressources et moyens nécessaires pour produire un produit ou un service en termes de
temps / coûts / qualité souhaités.
La Planification peut être effectuée sur plusieurs horizons, en fonction des informations
disponibles et la stratégie ou l’orientation de l’entreprise.
L’optimisation de la chaîne logistique est une tâche fastidieuse qui requiert des calculs
complexes. Des logiciels qui permettent de procéder aux analyses des données et aux
opérations mathématiques sont aujourd’hui disponibles auprès des professionnels et offrent
la possibilité de simuler les opérations en fonction de différentes données.
Optimiser la chaîne logistique consiste à mettre en place les solutions requises pour mieux
coordonner et mobiliser les différents services de l’entreprise d’une part, et d’autre part
d’optimiser la gestion et la mise à disposition des ressources correspondant aux besoins afin
d’atteindre les objectifs déterminés.
Il faut noter que les objectifs de la logistique portent sur le court terme (optimisation des flux
physiques), sur le moyen et le long terme (définition et mise en place des actions permettant
l’optimisation des paramètres de production et de stockage).
Pour une meilleure gestion et un contrôle efficace de la logistique et afin d’en réduire le coût
et d’en améliorer la performance, l’utilisation de certains outils pour l’optimisation
logistique est recommandée.

Webographies
https://tel.archives-ouvertes.fr/tel-00267825v1/document
http://www.logistiqueconseil.org/Articles/Logistique/Logistique-distribution.htm
http://www.logistiqueconseil.org/Articles/Gestion-production/Methode-mrp.htm
http://pfeda.univ-lille1.fr/iaal/docs/dess2003/log/multimedia/partie1/partie1.html#137
http://www.faq-logistique.com/Planification-Logistique.htm
http://www.enseignement.polytechnique.fr/informatique/profs/Georges.Gonthier/pi97/beal/opt.html
http://www.ulb.ac.be/di/map/gbonte/modsim/modsim_1.pdf
https://tel.archives-ouvertes.fr/tel-00544233/file/THESE_ALEXIS_CONESA.pdf
 19

Table des matières

INTRODUCTION
Partie I : Planification de la distribution
A- La politique de distribution
➢ Les caractéristiques de la logistique de distribution
▪ Les enjeux de la logistique de distribution
▪ Les contraintes de la logistique de distribution
➢ Les missions du logisticien de distribution
B- Planification des ressources de distribution – DRP
C- Planification des ressources de production – MRP
➢ Le Système d’information du MRP
➢ Avantages et limites du MRP
➢ La méthode MRP et le concept du Juste A Temps
➢ Le MRP, précurseur des progiciels intégrés ERP

Partie II : Optimisation des coûts de transport

A- Nature des systèmes de transport
➢ Éléments d ’un système de transport
➢ Types de réseaux de transport
B- Choix et caractéristiques du transport
➢ Choix
➢ Caractéristiques
C- Optimisation entière dans un réseau de transport
➢ Choix économique d ’un moyen de transport
➢ Coûts de transport
➢ Optimisation
Conclusion
Webographies