Le Role Essentiel Des Achats

Rinventer notre industrie
Le rle essentiel
des achats
Le Club RODIN
crit par Grard Cappelli
Prface de Jean-Claude Volot,
Mdiateur national interentreprises
Le Club Rodin : auteur et diteur

Think tank autonome, le Club Rodin est compos de membres de syndicats de la FIEEC
(Fdration des industries lectriques, lectroniques et de communication numrique).
Chefs dentreprise pour la plupart, managers ou dlgus gnraux, ils changent rgulirement leurs expriences lors de soires de dbats conviviales et fructueuses.
Afin de donner corps ses rflexions sur le thme des achats industriels, le Club Rodin
a appoint deux stagiaires expriments, lves du MBA de HEC, qui ont rencontr prs
dune quarantaine dacteurs de notre filire. Leurs comptes rendus dinterviews ont enrichi
les synthses des soires Rodin pour aboutir un rapport trs document, objet de leur
stage de fin dtude.
Sans la passion de lanimateur du Club Rodin, Bernard Bismuth, ex-prsident de la FIEN
(Fdration des industries lectroniques et numriques), ce projet qui concrtise plus
dune anne de travail naurait pas abouti.
Grard Cappelli : co-auteur et rdacteur
Membre du Club Rodin, Grard Cappelli a consacr trente-cinq annes de sa vie professionnelle au secteur lectrique, essentiellement dans une PMI familiale devenue ETI. Fort
de ses expriences de management commercial, marketing et gnral, il a cr en 2008
son cabinet de conseil focalis sur deux ples : les projets stratgiques en PMI-ETI et la
responsabilit socitale des entreprises (RSE).
Passionn par la RSE et participant aux travaux de la commission nationale ISO 26000,
Grard Cappelli, dj auteur de Faire crotre une PMI (Editions Afnor), a propos sa contribution bnvole au projet du Club Rodin. Grce ses sources documentaires, ses propres
informations et lappui dun comit de lecture, il a pu mener bien la mission qui lui tait
confie : transformer un rapport de stage en un vritable ouvrage collectif et consensuel.
Le Club Rodin, 2012

ISBN 978-2-9541250-0-8
Les dessins humoristiques, proprits de BdeB Consulting, ont t aimablement mis disposition du Club.
La maquette et la mise en page ont t ralises par PIANO FORTE - www.pianoforte.fr
Ce livre a t imprim par Ott Imprimeurs Wasselonne (67319).
Toute reproduction ou reprsentation intgrale ou partielle, par quelque procd que ce soit, des pages publies dans le prsent ouvrage, faite sans lautorisation
de lditeur est illicite et constitue une contrefaon. Seules sont autorises, dune part, les reproductions strictement rserves lusage priv du copiste et non
destines une utilisation collective et, dautre part, les analyses et courtes citations justifies par le caractre scientifique ou dinformation de luvre dans laquelle
elles sont incorpores (Loi du 1er juillet 1992 - art. L 122-4 et L 122-5, et Code Pnal art. 425).
Les ditions du Club Rodin

c/o FIEN 17 rue de lamiral Hamelin, 75116 Paris
www.clubrodin@fieec.fr
Sommaire
Remerciements du Club Rodin...........................................................................6
Liste des membres.................................................................................................8
Prface......................................................................................................................9
Rsum...................................................................................................................13
Prambule..............................................................................................................15
Introduction..........................................................................................................16
Partie I La situation actuelle

1 Les conomies occidentales...............................................................21
1.1 Le dclin ?...........................................................................................21
1.2 La France, lAllemagne et lOccident.............................................25
1.3 La financiarisation............................................................................35
Rsum du chapitre 1..................................................................................40
2 Les chiffres industriels.......................................................................41
2.1 Le poids de lindustrie........................................................................41
2.2 Linternationalisation.........................................................................46
2.3 Les emplois industriels......................................................................50
Rsum du chapitre 2..................................................................................53
3 Les pratiques dachat..........................................................................55
3.1 Lhistorique de la fonction Achats..................................................55
3.2 Une synthse des pratiques actuelles.............................................60
3.3 Les tendances en matire dachats..................................................69
Rsum du chapitre 3..................................................................................77
Partie II Une possible volution ?

4 Les cosystmes..................................................................................83
4.1 Lentreprise largie.............................................................................83
4.2 Une relation de confiance.................................................................87
4.3 Les clusters..........................................................................................88
Rsum du chapitre 4..................................................................................... 92
5 Les achats responsables.....................................................................93
5.1 Lmergence de la RSE.......................................................................94
5.2 Une supply chain de coopration................................................. 100
5.3 La responsabilit socitale des grands groupes......................... 107
Rsum du chapitre 5........................115
6 Un progrs global............................................................................ 117
6.1 Les performances des grands groupes........................................ 117
6.2 Les performances des PME-TPE.................................................. 123
6.3 Les aspects oprationnels.............................................................. 132
Rsum du chapitre 6............................................................................... 137
Partie III Nos prconisations

7 La valeur, plutt que le prix............................................................ 143
7.1 Consolider la chane de valeur...................................................... 143
7.2 Favoriser linnovation..................................................................... 145
7.3 Prner la valeur globale.................................................................. 146
8 Une vision stratgique, tous niveaux.......................................... 149
8.1 La vision des grands groupes........................................................ 149
8.2 La vision des PME........................................................................... 152
8.3 La vision de ltat............................................................................. 155
9 PME, ETI : un projet raliste.......................................................... 159
9.1 Pourquoi faire crotre nos PMI ?.................................................. 159
9.2 Comment faire crotre nos PMI ?................................................ 162
9.3 Un nouvel quilibre socio-conomique...................................... 163
Annexes............................................................................................................... 171
Bibliographie...................................................................................................... 183
Sitographie.......................................................................................................... 187
Index et glossaire............................................................................................... 189

Remerciements du Club Rodin

Ce livre est n de la volont dindustriels et dhommes du terrain de sexprimer et de faire partager leur vision de lindustrie. Nous ne sommes ni
des politiques, ni des financiers, ni des conomistes et nous avons pris
le risque de nous exprimer sur des sujets que nous vivons tous les jours
mais qui sont en gnral analyss par dautres Nous lavons fait avec de
la bonne volont, du travail, de lcoute, du partage et de limagination car
nous souhaitons devenir une force de proposition pour le futur de notre
industrie et pas simplement le subir.
En reconnaissance de tous ceux qui ont particip ce livre, dans un cadre
associatif, le Club Rodin veut exprimer ses vifs remerciements.
Nous remercions tout dabord les syndicats de notre profession de stre
regroups pour soutenir notre action : GFIE, GIXEL, GITEP, IGNES,
SIMTEC, SITELESC, SNESE, SPDEI et SYCABEL.
Si, dans le brouhaha actuel sur lindustrie, notre ouvrage apporte une valeur ajoute, cest essentiellement grce un dialogue ouvert entre fournisseurs et clients, petites et grandes entreprises. Chacun devait, audel des proccupations de sa propre entreprise ou de son organisme,
prendre en compte toutes les parties prenantes de notre supply chain.
Nous remercions galement les autres prcieux contributeurs :
- Jean-Claude Volot, Mdiateur national interentreprises, dont la
prface est en parfaite rsonance avec les propos de notre ouvrage ;
- nos deux stagiaires Sean Mc Allister et Jean Peltier du MBA de
HEC qui se sont rvls impliqus, comptents et porteurs aussi
dune vision de jeunesse ;
- leur professeur Jeremy Ghez qui nous a fait part de ses ides pertinentes ;
- les trente-huit personnes interviewes par les stagiaires qui, en
rpondant avec franchise leurs questions directes, ont fortement particip la consolidation de notre thse.
Et nous remercions enfin les acteurs directs du projet concrtis par ce livre :
- Grard Cappelli, auteur de Faire crotre une PMI (Afnor ditions), qui, par son style rdactionnel et ses apports personnels,
a transform un rapport de stage en un vritable ouvrage ;
- Jean Vaylet qui reprsente la FIEEC dans notre groupe et qui
surtout en a t un des acteurs cls par sa vision, son exprience
et la pertinence de ses conseils ;
- le comit de lecture constitu de Michel de Nonancourt et JeanPierre Velly qui ont, tout au long de la rdaction, contribu la
peaufiner ;
- Michel Gasch qui a enrichi la section consacre lAllemagne
par son point de vue national ;
- le dessinateur bnvole qui, avant acceptation quasi consensuelle de ses illustrations, les a reprises tant de fois ;
- Isabelle Boistard sans qui les ides de nos dbats nauraient pas
t synthtises ;
- tous les dlgus de la FIEEC qui ont particip nos runions, et
notamment ric Jourde qui a su rpondre prsent aux moments
opportuns.
Pour conclure, cest toute lquipe des penseurs qui doit tre reconnue,
prsents tant de soires, metteurs de tant dides et porteurs de cet ouvrage: Franois, Laurent, Pierre-Jean, Guy, Stphane, Jean-Luc, Richard,
Jean-Pierre et Jean-Pierre, Michel, Jean, Olivier, Dominique, Grard et
Grard (*).

Au nom du Club Rodin,

Son animateur, Bernard Bismuth
* La liste des membres du Club Rodin figure en page suivante.
Liste des membres

Les penseurs ci-dessous ont rgulirement particip aux rflexions et
dbats du Club Rodin :
ALBRIEUX Pierre Jean
GFIE
BISMUTH Bernard
FIEN
BOISTARD Isabelle
FIEEC
CAPPELLI Grard
GIMELEC
CRETIER Richard
SNESE
DUQUESNE Jean-Luc
SIMTEC
ELKON Stphane
GITEP TICS
GAINON Olivier
IGNES
GOUZENES Laurent
JOURDE Eric
FIEEC
KUREK Franois
SPDEI
MATHERON Grard
SITELESC
De NONENCOURT Michel
SNESE
PELLIZZARI Dominique
QUEMARD Jean-Pierre
GIXEL
TETU Guy
VAYLET Jean
FIEEC
VELLY Jean-Pierre
GFIE
Prface
Les annes passent et se ressemblent. Depuis une trentaine dannes,
la France connat un dclin continu de son industrie, sans que personne
ne parvienne stopper cette tendance et essaie de redonner vie nos entreprises. La France est le pays europen o la part de lindustrie dans la
cration de richesse est la plus faible : 12,5% en 2009 selon Eurostat. En
lespace dune dizaine dannes, ce sont plus de 500000 emplois qui ont
disparu. Le tissu industriel des PME et des ETI sous-traitantes reprsente
pourtant une grande richesse et constitue le premier gisement demplois,
de savoir-faire et de productivit de la France. Si la mondialisation est bel
et bien passe par l, impliquant les dlocalisations que lon connat et la
souffrance du made in France , il convient de remettre galement en
question quelques facteurs internes notre pays qui pourraient expliquer
la situation critique dans laquelle se trouvent aujourdhui nos entreprises
industrielles. Il ne sagit pas de rindustrialiser la France, mais de rinventer notre industrie, en la voulant moderne, innovante, ambitieuse, comptitive et humaine.
Les Franais ont construit, tout au long de leur histoire, une structure
conomique principalement fonde sur de grands projets et de grandes
entreprises. La France collectionne les leaders mondiaux. Proportionnellement la taille de notre pays, les grands groupes y sont aujourdhui
plus nombreux que nulle part ailleurs. Cest donc tout naturellement que
sest organis un rseau considrable de sous-traitants, instaurant petit petit un rapport de force client-fournisseur qui nest plus tolrable
aujourdhui. Lhumain est un composant essentiel, voire principal, de la
nouvelle stratgie industrielle que nous souhaitons pour nos entreprises.
Les tats Gnraux de lIndustrie ont mis en lumire la dgradation des
comportements entre les entreprises. La confiance a laiss place la mfiance et des incomprhensions srieuses entre clients et fournisseurs.
Il perdure depuis trop longtemps des comportements opportunistes qui
ont des consquences nfastes sur le long terme. Ce constat se vrifie plus
particulirement dans les secteurs forte concurrence internationale, au
dtriment de la construction dun cosystme intelligent et de la comptitivit globale. Cette ralit fragilise notre tissu conomique et compromet
moyen et long termes le dveloppement de nos PME, ETI mais aussi de
nos grands donneurs dordre.
9
Il est impratif de sortir du schma rptitif dominant/domin, impratif

aussi de remplacer la notion de sous-traitance par celle de co-traitance
(au sens de collaboration , sans connotation juridique). Lensemble des
acteurs conomiques a un rle important jouer afin de crer des relations plus responsables entre donneurs dordre et fournisseurs, de mettre
en place des relations stratgiques fondes non pas sur la seule logique du
prix le plus bas mais aussi sur la comprhension mutuelle des intrts de
chacun sur le moyen et long termes, et enfin sur la confiance. En temps de
crise, celle-ci redevient cruciale. Il ne suffit pas dinvoquer la confiance ou
de la dcrter pour quelle surgisse de nouveau dans notre monde mfiant.
La confiance nat lentement, surtout dans le cadre des relations commerciales. La confiance que nous pouvons avoir dans les autres dpend toujours
de leur degr de fiabilit, dhonntet, des preuves quils sont capables de
nous fournir de leur bonne foi.
La relation client-fournisseur est aujourdhui distendue, voire parfois
dshumanise. Les politiques dachats ne sont pas focalises sur la valeur
mais sur le prix, sans autre considration stratgique. Il est illusoire de
croire que pressurer les sous-traitants permettrait de crer de la valeur
de faon prenne. Une stratgie industrielle ne peut pas se rduire une
stratgie dachat, elle-mme rduite la compression des prix. Le partage
inquitable des marges tend limiter la capacit dinvestissement et de
R&D des PME. Par consquent, de nombreuses entreprises ont le sentiment de servir de variables dajustement face aux fluctuations dactivit et
aux dcisions stratgiques de mondialisation des grandes entreprises. Il
suffit de rendre la relation commerciale plus humaine, de linscrire dans la
dure et dans un respect mutuel des engagements.
Lenjeu est damener lensemble des filires dans la bataille de la comptitivit. Cela suppose une vision partage, davantage de travail en commun
et de mutualisation. Seule une stratgie de filire offre aux entreprises la
visibilit ncessaire pour faire des investissements structurants, recruter,
dvelopper leurs comptences et ainsi gagner en comptitivit. Il nest pas
ici question de faire de langlisme ; il est question de comprendre quune
relation partenariale base sur la confiance et guide par une mme vision stratgique reprsente un vritable avantage comptitif. Une filire
industrielle fonctionne efficacement lorsque le principal client consolide
ses fournisseurs de rang 1, qui eux-mmes consolident leurs fournisseurs
de rang 2, puis de rang 3 et ainsi de suite. Entendons par consolider le
fait dintgrer ses fournisseurs son cosystme, les aider tre plus performants, collaborer avec eux dans la recherche et linnovation.
10
Il est vital pour nos entreprises dapprendre bien collaborer et devenir des partenaires performants. Cest la condition sine qua non du succs de notre industrie. Plus la relation est troite, plus elle contribue aux
bonnes performances de chacune des entreprises. Autrement dit, la mise
en uvre dcosystmes collaboratifs et de bonnes pratiques est conomiquement et financirement rentable ; cela reprsente galement un avantage concurrentiel indniable.
Il existe trois sortes davantages conomiques que lon peut obtenir grce
une relation commerciale base sur la confiance mutuelle client-fournisseur :
Tout dabord, les avantages en matire dintgration : le fournisseur se sent plus impliqu dans le dveloppement de nouveaux
produits pour le client, il investit davantage pour rpondre des
besoins spcifiques, il fait preuve de plus dengagement, il y a automatiquement une amlioration quantitative et qualitative de la
communication
Quant aux avantages oprationnels pour le client, on retrouve
lamlioration de la qualit, des dlais de livraison mieux respects, plus de ractivit et de partage des nouvelles technologies
de la part du fournisseur, une meilleure mise disposition des
ressources matrielles et humaines
Enfin, la relation de confiance apporte aussi des avantages financiers pour le client comme par exemple la baisse des cots de
transaction, un meilleur rendement de linvestissement, laugmentation des marges bnficiaires, la baisse du cot des marchandises, de meilleures rductions accordes par le fournisseur
Autant davantages conomiques qui contribuent incontestablement optimiser la comptitivit dune entreprise.
Cest dans cette nouvelle direction que doivent avancer ensemble les acteurs
et les dcideurs conomiques de notre pays. Fini la culture du conflit qui
caractrise tant les relations interentreprises franaises, place la collaboration. Cela relve dun changement culturel profond, qui ne se ralisera pas
du jour au lendemain, mais pour donner un second souffle notre industrie,
il faut imprativement mettre en marche cette rvolution culturelle.

Jean-Claude Volot
Mdiateur national
des relations interentreprises industrielles
et de la sous-traitance
11
12
Rsum
Depuis la fin des Trente Glorieuses, lconomie des pays occidentaux sessouffle.
La crise de 2008 a exacerb la situation, notamment dans lindustrie, qui a perdu des
millions demplois en vingt-cinq ans. Mondialisation, financiarisation, dlocalisations ne
sont pas les seules causes de ces phnomnes. Ainsi, lanalyse de la situation allemande
interpelle : balance commerciale largement bnficiaire, part de lindustrie dans le PIB
Une meilleure qualit relationnelle au sein des cosystmes dentreprises ne serait-elle pas
un facteur de meilleure comptitivit mondiale ?
Cest la conviction de Michael Porter, qui prne le concept de valeur partage, dautant plus
pertinent que les grandes entreprises consacrent 60 80 % de leur chiffre daffaires aux
achats. linstar de lexpert de Harvard, et du chercheur John W. Henke (cit par le Mdiateur
national interentreprises, Jean-Claude Volot), notre think tank, le Club Rodin, prne une
dmarche positive d achats responsables fonde sur des relations mutuellement
bnfiques entre grands groupes et PME.
Le concept d re postindustrielle sest avr utopique, au sens o les emplois de services
ne se sont pas totalement substitus aux emplois industriels, ni en quantit ni en qualit.
Et dans une dmarche dexternalisation de plus en plus financire et axe sur le court
terme, les acheteurs des grandes entreprises ont t sensibles aux offres des pays low cost.
En France, les achats des grands groupes du CAC 40, de plus en plus professionnaliss,
constituent la grande majorit du volume des transactions nationales. Globalement,
vues par les experts de la Mdiation, de lObsAR ou de Pacte PME, les pratiques se sont
amliores depuis le cost killing des annes 1990, mais ne sinscrivent toujours pas dans
un registre gagnant-gagnant . Le Mdiateur national explique le rapport de force par le
poids des grandes entreprises, spcifique la structure entrepreneuriale franaise.
Les achats responsables , prconisation du Club Rodin, sont fonds sur le
principe de la valeur globale. Dune part, le calcul TCO de la valeur dun produit ou service
doit inclure lensemble des lments qui le constituent, oprationnels (qualit-cot
direct-dlai) et socitaux (incluant le social et lenvironnemental). Dautre part, la qualit
de la relation client-fournisseur a galement une valeur moyen et long termes. Les
cosystmes (clusters, ou simplement entreprises largies ) sont des preuves tangibles
defficacit synergtique.
13
Llan socital, malgr les tergiversations internationales en matire climatique, est patent.
Le concept de RSE (responsabilit socitale des entreprises), port par les initiatives des
annes 1990 (Pacte mondial, OCDE, OIT, GRI), est catalys par le cadre europen et, en
France, par le Grenelle 2, qui va largir la porte des lois NRE de 2001-2003. Les politiques
de RSE des grands groupes, qui concrtisent leur contribution au dveloppement durable,
se dveloppent et intgrent progressivement des dmarches dachats responsables. La
premire norme de responsabilit socitale des organisations (ISO 26000) se diffuse dans la
centaine de pays qui y ont contribu.
Ce cadre global devrait permettre dinflchir la tendance des trois dernires dcennies,
et aboutir un systme conomique moins focalis sur le rendement court terme.
Le ClubRodin croit cet lan de progrs, condition que toutes les parties prenantes
y contribuent. Pour les grandes entreprises, cest un changement de paradigme une
rvolution culturelle selon le Mdiateur qui consiste instaurer progressivement une
relation de confiance avec leurs fournisseurs et promouvoir une dmarche de filire. Pour
les PME, cest dun progrs stratgique et managrial dont il sagit, dans loptique dune
meilleure prennit. Dautres acteurs seront impliqus, notamment les consommateurs,
par un regard plus attentif aux comportements socitaux des entreprises.
En conclusion, les trois principales prconisations du Club Rodin sont les suivantes :
1) Promouvoir le concept de valeur globale , et enrayer lapptence du gain direct
court terme.
2) Dfinir une vision politique long terme, conjuguant celle des acteurs conomiques
(grandes entreprises et PME) et de ltat.
3) Contribuer progressivement un nouvel quilibre socio-conomique, par le dveloppement de PME-ETI au sein dcosystmes comptitifs ports par les groupes leaders.
En toile de fond des rflexions du Club Rodin apparat le thme de lentreprise, au sens du
Projet, des Valeurs et de la contribution socitale
NDLR : Exercice difficile de rsumer un livre en moins de deux pages Afin de faciliter la lecture
de cet ouvrage, nous y avons inclus un rsum partiel la fin de chacun des chapitres 1 6. La
synthse des conclusions des chapitres 7 9 est intgre dans le rsum global qui prcde. Les
lectrices et lecteurs presss ou zappeurs peuvent donc leur guise passer dun chapitre un
autre, en sattardant ou pas sur les figures et encadrs. Dans la premire partie, les chapitres 1 et 2
posent le dcor conomique. Si les informations en sont connues, il est tout fait possible daborder
directement le chapitre 3 consacr aux achats, thme central.
14
Prambule
Depuis le dbut des annes 2000, notre industrie, llectronique, porteuse
de tant despoirs pour le futur, a connu des dlocalisations intensives dans
la fabrication puis dans la recherche, accompagnes de nombreuses fermetures de sites. Sous limpulsion de Pierre Gattaz, la FIEN a t cre
pour ragir en rassemblant nos syndicats professionnels et ses interventions (Assises, Livre blanc, articles, interventions politiques) ont prouv
que se couper de notre industrie cest se prparer subir un futur difficile.
Le Club Rodin, sous la houlette de Jean Vaylet et Bernard Bismuth, a poursuivi le combat de la FIEN en agissant comme think tank. Constitu de
spcialistes de nos mtiers qui ont approfondi les sujets relatifs lindustrie, il est devenu porteur dides originales. Ainsi, il est apparu de plus
en plus clairement que le rle des acheteurs est devenu essentiel pour nos
mtiers. Les pratiques dachat doivent tre rinventes.
Afin dlaborer une tude aussi complte que possible, le Club Rodin a
engag deux stagiaires manant du MBA de HEC ayant dj des comptences dans le domaine des achats. Ils ont collect les ides du Club,
questionn de nombreux acteurs et analys les mthodes internationales
les plus intressantes.
Et pour prsenter ces ides sous une forme plus structure, le Club Rodin
a confi Grard Cappelli, assist dun comit de lecture, la rdaction de
louvrage Rinventer lindustrie : Le rle essentiel des achats. Nous faisons le vu que ces messages soient lus, soient compris et quils inspirent
tous les acteurs de notre monde professionnel afin que demain le futur
soit plus radieux pour notre industrie lectronique, pour toute lindustrie
et pour notre pays.

Bernard Bismuth
Prsident du Club Rodin
Jean Vaylet
Vice-prsident de la FIEEC
15
Introduction
Le problme de notre poque
est que le futur nest plus ce quil avait lhabitude dtre.
Paul Valry
Le monde a chang. Le propos du Club Rodin ntait pas de commenter

cette assertion quasi philosophique, et un peu galvaude, mais de proposer des ides originales dans un cadre entrepreneurial industriel. Certes, la
crise de 2008 et ses consquences actuelles ont rvl la fragilit du modle
conomique des dernires dcennies. Dans tous les tats occidentaux, et
notamment dans une Europe fatigue, les experts rivalisent danalyses et
de propositions macroconomiques. Notre think tank a prfr cadrer ses
rflexions dans le champ des entreprises industrielles.
Pour celles-ci, y compris pour de nombreuses PME, la concurrence est
prsent mondiale. Ce qui na pas chang en revanche, cest le concept
dchange de valeur entre entreprises clientes et fournisseurs. Dans la
chane complexe qui relie les producteurs de matire premire en amont
aux consommateurs en aval, nous avons focalis notre attention sur la
valeur ajoute cre par les entreprises. Et constatant que la part des
achats, dans les filires industrielles, reprsente 60 80 % du chiffre daffaires des socits1, nous avons consacr la plus grande partie de ce livre
aux achats.
De fait, cette fonction cl des entreprises sest trouve directement
confronte aux problmatiques de mondialisation. De fait, et notamment
dans les groupes valus par les marchs boursiers laune de la marge et
du cash, les acheteurs ont t interpells par leur hirarchie sur la localisation de la valeur ajoute. De fait, les pratiques dachat dans le secteur
industriel ont pu contribuer des choix de dlocalisation . Cest, sur
la base de statistiques industrielles, le thme de la premire partie de cet
ouvrage, qui souligne une certaine tension dans les relations clients-fournisseurs, sous la pression des marchs internationaux.
1.
16
Ingnierie et management des achats http://www.ima-devinci.com/fonction_achats.php
Un article rcent2 de Michael Porter nous a inspir une prospective plus

ouverte dans la deuxime partie. En effet, le concept de valeur partage
concilie la valeur conomique et la valeur socitale . Sil est adopt
par le monde industriel, quelles consquences aura-t-il sur les relations
entre entreprises, sur les critres dachat et sur lemploi industriel en
Europe ? Nous avons pos ces questions diffrents acteurs de la filire
lectrique et lectronique qui, sur la base de leur propre exprience, se
sont exprims sur une possible volution europenne.
Les trois conclusions du Club Rodin sont prsentes dans la troisime
partie du livre. Selon nous, repenser le rle essentiel des achats peut
permettre de rinventer notre industrie (et non faire renatre de ses
cendres une industrie perdue). Cette approche se fonde sur trois piliers :
la prminence de la notion de VALEUR sur celle, trop simpliste,
du prix facial ;
la ncessit imprieuse dune VISION industrielle globale : au sein
des organisations, des tats, et perue par les consommateurs ;
un rquilibrage des relations interentreprises, dont la faisabilit est
fortement lie la taille des entreprises (ME et ETI notamment).
Notre rflexion vaut pour un cadre europen, et la plupart des entreprises consultes sont internationales. Toutefois lacuit de certaines
situations est exacerbe par le contexte particulier national, et notamment par le poids des grands groupes dans notre pays. un rquisitoire
contre les multinationales, notre think tank a prfr la proposition de
pistes de rflexion qui concernent tous les acteurs, PME comprises. Loin
dun pamphlet contre les grands acheteurs, si souvent dcris, notre ouvrage leur adresse plutt un message despoir. Ils dtiennent en effet le
rle essentiel, celui des achats responsables, achats focaliss sur la
valeur globale. Et afin, demain, dassumer pleinement ce rle, ils auront
besoin de lengagement total de leurs dirigeants dans la rinvention
de notre industrie
2. Creating Shared Value, par Michael Porter et Mark R. Kraemer, Harvard Business Review, janvier-fvrier 2011.
17
18
Partie I
La situation
actuelle
Un peu plus de trois annes aprs la chute de Lehman Brothers, les conomies occidentales ne se sont toujours pas remises de la crise financire de
2008. Alors que la Chine et lInde prvoient plus de 7% de croissance en
2012, les Etats-Unis tablent sur moins de 2%, et lEurope sur 1%.
La financiarisation de nos conomies leur a-t-elle fait ngliger leur industrie ? Lvolution des pratiques dachat a-t-elle contribu ce phnomne?
Les tendances actuelles entranent-elles dfinitivement la Chine et lInde
vers le podium des plus grandes puissances3, au dtriment des pays europens latins, relgus en queue du top ten ?...
3.
HSBC, The world in 2050, janvier 2011
19
20
1 Les conomies occidentales

LOccident ne sait plus sil prfre
ce quil apporte ce quil dtruit.
Raymond Aron
1.1 Le dclin ?
Quatre-vingts ans aprs la publication franaise de louvrage majeur
dOswald Spengler4, sa thorie sur la dgnrescence occidentale seraitelle nouveau avre ? Le philosophe allemand comparait lvolution de
nos socits des cycles vgtaux et selon lui, la crise montante des annes 1920 annonait la fin dun cycle. linstar du krach de 1929, celui
de 2008, dont les consquences se poursuivent, est-il le point dorgue des
dsordres des dernires dcennies ?
1.1.1 De lOccident lOrient
Les ouvrages se sont succd sur ces thories socio-conomiques. Le philosophe algrien Mohand Tazerout, traducteur du livre de Spengler, avait
mis profit son parcours international pour analyser les grands courants
mondiaux, dont lvolution du capitalisme5. Les cinq tomes de Au congrs
des civiliss furent crits dans les annes 1950, priode de reconstruction
occidentale et de plnitude conomique. Leur auteur, disparu en 1973,
anne du premier choc ptrolier, aurait probablement t bien inspir par
les annes qui succdrent aux Trente Glorieuses
Le dbut dun nouveau millnaire sinscrit-il comme un hiver dans le cycle
des saisons de Spengler ? Force est de constater que certains indicateurs
dmographiques et conomiques pourraient corroborer des thses dclinistes . Dans un livre publi la fin de lt 2008, Kishore Mahbubani6
annonce clairement le dclin de lOccident. Le clbre ambassadeur
4.
5.
6.
Oswald Spengler, Le dclin de lOccident, Gallimard, 1931

Mohand Tazerout, Le capitalisme mondial du XIVe sicle nos jours, Editions Subervie, 1958
Kishore Mahbubani, Le dfi asiatique, Fayard 2008
21
Partie I : La situation actuelle
singapourien, de parents indiens, souligne notamment que les plus de

80% de la population de la plante qui ne vivent pas lOuest vont
avoir un rle croissant sur lconomie et sur lhistoire du monde.
Pour lOccident, il est temps de regarder la ralit en face assne lconomiste Jean-Pierre Lehmann, quelques jours avant les vnements bancaires de lautomne 2008. Dans un article7 paru sur un rseau de presse
non aligne , lauteur soutient la thse de Mahbubani ; il fustige larrogance de lOccident qui ne respecte pas ses propres valeurs . De tels
propos sont repris sur de nombreux sites et blogs exprimant leur position
sur les rquilibrages mondiaux8.
Dclinisme, pessimisme, ou simple scepticisme ?
Quest-ce que le dclinisme ?

LHistoire commence Sumer est une uvre matresse de Samuel N. Kramer. Un texte
sumrien (Enmerkar et le Seigneur dAratta) voquait dj, il y a prs de 5 000 ans, un temps
idal pass : Autrefois il ny avait ni serpent ni scorpion, il ny avait ni hyne ni lion, ni
chien sauvage, ni loup, il ny avait ni frayeur ni terreur, lhomme navait pas de rival . Le
courant dcliniste serait donc aussi vieux que le monde ? Pour les sociologues, le terme
est rapprocher de rforme : un constat de dgradation, rcession ou simplement
stagnation sociale succde une priode de renouveau.
Dautres historiens semblent opter pour une datation plus rcente du dclinisme,
correspondant la fin de la Premire Guerre mondiale. Lidologie est alors porte
par louvrage dOswald Spengler : Le dclin de lOccident. Dans ses ouvrages, Max Gallo
cite certaines lites, qui ne croient plus gure la France , et cette crise remonterait
effectivement aux annes 1920.
Aprs la Seconde Guerre mondiale, les Trente Glorieuses ont gnr des ractions qui
concernaient davantage les dangers dune croissance effrne quune perception de dclin.
7.
8.
22
Jean-Pierre Lehmann, Dclin de lOccident, et monte de lOrient , www.voltairenet.org

Chems Eddine Chitour, Dclin de lOccident, et avnement de lOrient , www.mondialisation.ca
Chapitre 1 : Les conomies occidentales
En revanche, nombre dEuropens expriment nouveau leur malaise au cours de la priode

qui a succd aux Trente Glorieuses. Le titre de louvrage de Nicolas Baverez paru en 1998,
les Trente Piteuses, rsume bien la dsillusion idologique exacerbe par les volutions
conomiques depuis les chocs ptroliers du dbut des annes 1970.
Ds le dbut de cette priode, les ouvrages staient succd sur le dclin ou simplement
les difficults que rencontrait lEurope, et notamment la France. Raymond Aron publiait
un Plaidoyer pour lEurope dcadente en 1977, et Alain Peyrefitte avait exprim, en 1976 et
en deux tomes, Le mal franais, quelques annes aprs avoir proclam que Quand la Chine
sveillera le monde tremblera.
Les interrogations suscites par cette priode dans tout lOccident ont inspir les
intellectuels de tout bord. En France, des mouvements anti-dclinistes ragissent prsent
aux assertions pessimistes des Attali, Minc et autres Baverez, et se proposent de retrouver
les cls de la cration de richesse1 , credo dconomistes optimistes2. Un quasi-sicle de
dfaitisme dcliniste aura donc engendr un regain de positivisme
1.
2.
www.tousoptimistes.com
Jean-Herv Lorenzi, Le fabuleux destin dune puissance intermdiaire, Grasset, 2011
1.1.2 Un dclin de civilisation

Aprs cet encadr didactique, et en prmices de notre dveloppement sur
la situation occidentale actuelle, le dbut du premier chapitre aurait donc
pu se prsenter comme une entre de sage dissertation : Entre thse trop
pessimiste et antithse candidement optimiste, nous proposons une synthse raliste, mais positive. La thse est celle des essayistes dclinistes9, qui
fustigent les trente piteuses. Lantithse de jeunes conomistes10 est un
antidote contre la sinistrose. La synthse de notre think tank est un projet
entrepreneurial national, car la France des entreprises ne sombre pas.
Et notre livre tait alors lanc, pour neuf chapitres calibrs et quilibrs,
alternant constats ngatifs et propositions constructives. Mais cette mesure
9. Nicolas Baverez, La France qui tombe, Perrin, 2003
10. Katerine Berger et Valrie Rabault, Les Trente Glorieuses sont devant nous, Rue Fromentin, 2011
23
et cette pondration analytique nauraient pas reflt le ton des dbats passionns de nombreuses et longues soires du Club Rodin. Cest pourquoi
notre rudit prsident nous a rappel une citation qui lve le sujet de notre
ouvrage au-del dune plaisante controverse philosophique. Elle mane dun
des plus minents observateurs des civilisations, Arnold Joseph Toynbee.
uand une civilisation arrive relever des dfis, elle crot.
QSinon
elle dcline.
Les civilisations meurent par suicide, non par meurtre.
Arnold J. Toynbee
Les mots sont forts ; ils expriment nos convictions. Enrayer le dclin industriel (qui sera quantifi dans le chapitre 2) est un vritable dfi pour
la civilisation occidentale. Ce dclin des productions physiques nest pas
un piphnomne. Nous considrons que de tout temps, lHomme a eu
besoin de raliser ce qui lui tait utile. De la production lithique aux circuits nanolectroniques, lindustrie a suivi lvolution des civilisations ;
elle irrigue lensemble du systme conomique ; elle induit de nombreux
emplois indirects de prestations.
Alors oui, lide mme dabandonner lindustrie au profit dune chimrique
et utopique civilisation de services tait suicidaire ! Avoir laiss dtruire
des pans entiers de nos capacits manufacturires, avoir rduit tant de
filires mythiques peaux de chagrin, avoir paupris tant de territoires
au prtexte dun bas cot exotique, sont autant de comportements socitalement irresponsables et autodestructeurs !
Et non seulement les trente piteuses auront rythm, anne aprs anne,
le dclin industriel occidental, mais en plus la communication honte des
aptres de lre postindustrielle aura pour longtemps dtourn les jeunes
gnrations des voies techniques. Et pourtant non, une usine actuelle naurait pas inspir Zola. Non, Chaplin ny aurait pas tourn Les temps modernes Et bien sr que non, le propos nest pas de faire renatre de leurs
cendres les chemines disparues. Le dfi faon Toynbee consisterait plutt
rinventer dautres usines et dautres raisons de produire.
Le dfi est ardu, combien. nouveau les candides pourraient rtorquer
que les tats occidentaux ont pris conscience de la situation. Nos gouvernants savent prsent quune bourgade qui voit fermer son usine de
24
500 salaris perd 1500 emplois. Depuis la crise en particulier, les dlocalisations conomiques alimentent la chronique et catalysent les
interventions politiques locales et mme nationales. Et si le suicide a t
collectif, cette prise de conscience lest tout autant. Entreprises (PME
et ETI surtout), collectivits territoriales, fiscalistes, politiques et partenaires sociaux, etc., parlent dune mme voix : Sauvons nos emplois
industriels !
Et les candides toujours constateraient, malgr lmaciation de notre
systme industriel, que le suicide nest pas avr, puisque de belles usines
subsistent et puisque notre douce France attire toujours les investisseurs. Devant le nez de ces candides, dfinitivement, il faut plaquer les
chiffres et les courbes (voir chapitre 2). Parfois lentes mais sres sont
certaines agonies
Que le lecteur se rassure, la suite de louvrage sera moins alarmiste. Mais
pour en positionner le thme, la sentence de Toynbee arrivait point
nomm. Ses vocables choquants nous auront permis de mettre en exergue les graves consquences socitales du dclin industriel. dulcorer le
problme et risqu de dtourner lanalyse : lOccident sest automutil. Il
nest pas question de meurtre ; donc inutile de nommer dautres coupables du ct de lOrient
Le dcor tant pos, il est temps de passer en revue quelques parties de
lhistoire conomique, en braquant le projecteur sur notre pays et son
ternel voisin.
1.2 La France, lAllemagne et lOccident

Au jeu des poupes russes du dclinisme, daucuns voient les pays latins,
dont la France, dans le triste palmars des difficults conomiques. En
effet, au sein dun Occident qui va mal, juste aprs la premire puissance
conomique mondiale les Etats-Unis, pour quelques petites annes encore la vieille Europe est fatigue, secoue par les soubresauts successifs
dune crise financire qui nen finit pas. Parmi les nations europennes, la
France nest certes pas la plus mal en point, car selon la boutade germanique, les pays du Club Med (Espagne, Portugal, Italie) vont probablement, aprs la Grce, dfrayer la chronique.
25
Mais une rcurrente comparaison avec laigle germanique a le don dirriter le coq gaulois. LAllemagne en effet dtient le leadership conomique
europen depuis les annes 1950 et occupera encore, selon les experts, le
haut du podium pendant de longues annes. Challenge par le RoyaumeUni pour la deuxime marche, la France peine rivaliser avec sa voisine
germanique. LHexagone, dont la population devrait dpasser celle de
lAllemagne avant 2050, pourra-t-il dfier la Rpublique fdrale sur le
terrain conomique ? Rien nest moins sr, en croire les nombreux rapports des spcialistes en dveloppement international11.
Parmi ces rapports, celui du Coe-Rexecode12, remis au ministre de lIndustrie ric Besson en janvier 2011, traite clairement de la divergence de
comptitivit entre la France et lAllemagne . Sa synthse, complte par
celle dautres tudes comparatives sur les deux pays, fait apparatre entre
eux six diffrences principales, sur les plans conomique et sociologique :
le poids de lindustrie (qui sera trait dans le chapitre suivant) ;
le taux dexportation ;
la structure des rseaux dentreprises ;
linnovation, les normes et la qualit ;
les spcificits culturelles ;
les politiques.
Nous abordons ces points dans les sections qui suivent, sur la base des
rflexions du Club Rodin et des propos tenus par les personnes interviewes. Nous avons ensuite confront nos points de vue franais avec
les commentaires dun expert allemand, que nous avons regroup dans
lencadr de fin de section 1.2. Sur certaines certitudes bien gauloises, la
confrontation est particulirement instructive
1.2.1 Lexportation
En trente ans, les parts de march mondiales pourcentages des biens changs des principaux pays exportateurs ont fortement volu, en grande partie
cause de lessor de la Chine. Celle-ci en effet, qui reprsentait moins de 1%
11. Nicolas Tenzer, Quand la France disparat du monde, Grasset, 2008
12. Centre dobservation conomique et de Recherche pour lexpansion de lconomie et le dveloppement des entreprises, Mettre un terme la
divergence de comptitivit entre la France et lAllemagne, tude ralise pour le ministre de lEconomie, des Finances et de lIndustrie
26
des biens exports en 1980, pse plus de 9 % en 2010. Ces 8 points damlioration chinoise ont t acquis au dtriment du Royaume-Uni et de la France
surtout, et galement du Japon. LAllemagne a quasiment maintenu sa part
de march (figure 1, source OCDE).
Parts en %
14
tats-Unis
12
Allemagne
10
France
6
4
2
Italie
(chelle droite)
72
65
57
Japon
Total OCDE
50
42
35
Chine
27
0
20
1980 1982 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2008
Figure 1 Parts de
march mondiales des
pays exportateurs
Lcart franco-germanique est patent : la part de lAllemagne est de plus

de 9% des exportations mondiales, et celle de la France, qui baisse rgulirement depuis vingt ans, est de moins de 4%. Mesur en termes de
balance commerciale, qui inclut les importations, cet cart est encore plus
frappant : le dficit commercial franais, de plus de 50 milliards deuros en
2010, est comparer lexcdent allemand de plus de 150 milliards ! Rappelons que plus de 80% des biens changs sont industriels
Les analyses confirment la perte de comptitivit de la France, particulirement marque depuis une dizaine dannes. LAllemagne aurait-elle jou
sur les prix pour maintenir sa part du march mondial des exportations ?
Rien nest moins sr, si lon en juge par le taux de marge de ses entreprises
non financires (figure 2, source INSEE), qui devance le taux franais de
prs de 10 points. La conclusion du rapport Coe-Rexecode (chapitre 3)
est catgorique sur ce point : pour les biens dquipement [] les prix
allemands sont suprieurs sans que cela nuise aux ventes . LAllemagne
est gagnante sur tous les tableaux, comptitive dune faon gnrale, notamment pour les biens de grande consommation, et promotrice de la
valeur de ses produits industriels.
27
% de la valeur ajoute
45
40
Allemagne
35
France
30
28
2000
2002
2004
2006
2008
2010
Figure 2
Taux de marge
des socits
non financires
Figure 2 Taux de marge des socits non financires

Les raisons du succs allemand lexport sont multiples. La premire est historique, puisque ds le Moyen ge, il tait courant dexporter les produits
de son artisanat13 . La deuxime est stratgique : la plupart des entreprises
allemandes, y compris les PME, ont choisi des spcialits, des niches ,
quelles promeuvent sur le plan international. La majorit des champions
cachs14 sont des socits germaniques. La troisime raison, probablement la principale, est culturelle ; elle est dtaille dans la suite.
1.2.2 Les rseaux dentreprises
Sans allgorie hasardeuse avec un lointain pass guerrier, force est de
constater que lAllemagne ne conquiert pas le march international en
ordre dispers. Chasser en meute est une ralit dans ce pays, o la cohsion professionnelle est forte entre des entreprises de tailles diffrentes.
Les grands groupes portent les PME, et surtout les entreprises moyennes
du Mittelstand. (Rappelons que lAllemagne a deux fois plus dentreprises
de 50 1000 salaris que la France.) Lefficacit de ces cosystmes conomiques est souligne par le Cirac (Centre dinformation et de recherche
sur lAllemagne contemporaine) : La forte culture du travail en rseaux
de partenariat [] caractrise le Mittelstand15 .
13. Hans Brodersen, Le modle allemand lexportation, Ifri/Comit dtudes des relations franco-allemandes, novembre 2008
14. Hermann Simon, Les champions cachs de la performance, Dunod, 1998
15. Isabelle Bourgeois, PME allemandes : les cls de la performance, Cirac, 2010
28
La solidarit sexprime par des relations fortes non seulement entre entreprises, mais avec les chambres de commerce (Handelskammer), les fdrations professionnelles (Verbnde) et dune faon gnrale par les changes
intra-communauts (Gemeinschaft). En outre, cette synergie est porte par
une communication vnementielle exceptionnelle. LAllemagne est en
effet, par sa fdration Auma-Messen, la premire nation mondiale sur le
march des foires et expositions. Elle le dmontre non seulement sur son
territoire, par des vnements internationaux comme la foire de Hanovre,
mais galement par des manifestations sur dautres continents, et mme des
reprsentations mutualises, comme la maison commune Tawan.
Une autre particularit du rseau dentreprises allemandes y est le nombre
et la taille des ETI (Entreprises de taille intermdiaire, la taille optimale
en maturit, selon Yvon Gattaz16). Non seulement elles sont significativement plus nombreuses quen France, surtout entre 250 et 1000 salaris
(+130%), mais leur effectif moyen dans cette tranche est de 40% suprieur. Ce constat statistique leur confre la taille critique , ncessaire
pour investir dans lavenir, selon les experts entrepreneuriaux.
1.2.3 Linnovation, les normes et la qualit
Est-ce la structure de tissu dentreprises qui explique la forte diffrence
franco-allemande dans le domaine de linnovation ? Le fait est quen 2006,
selon Brodersen, lAllemagne dposait 30 brevets pour 100000 habitants,
et la France 13. Ceux-ci manaient essentiellement des grands groupes
hexagonaux ; ceux-l taient bien rpartis entre PME et grandes entreprises En taux de chiffre daffaires des socits, leffort de recherche est
de 1,8% en Allemagne, et de 1,3% en France. En part du PIB, les taux allemands et amricains (respectivement 2,6% et 2,8%) se dtachent bien des
taux franais (2%) et anglais (figure 3, source OCDE).
Figure 3 Part de la R&D dans le PIB
Sans disserter sur une thse scientifique17, il est pertinent dvoquer
un lien entre linnovation et les normes. Il est en tout cas probable que
lactivit normative allemande soit utile sa politique de R&D. linstar
de lANSI (American National Standards Institute) aux Etats-Unis, le
DIN (Deutsche Institut fr Normung) est en Allemagne une organisation trs puissante qui revendique 26000 experts internationaux. Notre
16. Yvon Gattaz, Les ETI, champions cachs de notre conomie, Bourin diteur, 2010
17. Appel contribution, Organisations : entre innovations et normes, CNRS-CNL, Sciences de la socit, octobre-novembre 2010
29
% du PIB
2,8
tats-Unis
2,6
Allemagne
2,4
France
2,2
2
Royaume-Uni
1,8
1,6
1985
1990
1995
2000
2005
2010
Figure 3 Part de
la R&D dans le PIB
AFNOR, association franaise, nest pas en reste, avec 20000 acteurs recenss, mais un autre organisme certificateur est associ au DIN, le TV
(Technischer berwachungs-Verein), qui compte plus de 14000 salaris
dans le monde!
Nul doute que la capacit normative et les moyens dessais et de certification
ont fortement contribu limage de qualit germanique. Cette Qualitt est
toujours dAktualitt, selon le rapport Coe-Rexecode, qui voque pour
les biens intermdiaires, un retard [] si fort [de la France] ric Besson
la confirm, lors du colloque du CNQP18 Paris, en souhaitant que lcart
entre France et Allemagne se rduise. titre dexemple mme si la significativit statistique de lindicateur est discutable la France compte deux
fois moins dentreprises certifies ISO 9001 que lAllemagne.
1.2.4 Les spcificits culturelles
Les thses et mmoires universitaires19 font flors sur le thme des diffrences culturelles entre France et Allemagne. Le respect de la rgle et
mme lobissance teutonne font partie de limagerie populaire. Dans
le monde de lentreprise, ces particularits germaniques se traduisent par
une organisation globalement plus rigoureuse que celle des pays latins,
18. Comit national Qualit et Performance, La qualit au service de la comptitivit , 12 mai 2011
19. Hlne Ginsz-Kieffer, Les succs des PME allemandes lexport : une approche culturelle, mmoire de 4e anne dIEP,
direction : Gnther Ammon
30
notamment dans la sphre normative. Mais contrairement aux ides reues, la discipline ne se traduit pas par une hirarchie plus marque. Le
style de management est davantage participatif que directif ; chacun est
respect pour sa contribution, y compris le dirigeant qui, bien souvent en
PME, a t apprenti lui-mme.
Une autre diffrence notable entre les deux pays est limage de lentreprise industrielle. Elle est bien meilleure en Allemagne, o la majorit des
socits familiales sont prennes. Dans ces entreprises moyennes et ETI
comme dans les grands groupes, la notion de qualit sapplique galement
aux relations humaines. Le contrat social, un atout pour la comptitivit
globale est un slogan officiel de ltat fdral sur son site. Et le temps
pour le client est un enjeu pour tous les employs
Enfin, un mot-cl illustre le temprament gaulois et les autocritiques sociologues nationaux lutilisent tout-va : individualisme . Alors que la
culture allemande prne le zusammen machen (faire ensemble), celle
de lHexagone tiendrait plutt, au plan socioprofessionnel, de lhypercomptition, voire du conflit. Cette tendance naturelle bien franaise est
un frein la mutualisation, la coopration et a fortiori aux regroupements qui pourraient tre ncessaires entre PME pour se renforcer.
De lindividualisme gaulois
Investir ensemble
Un dirigeant de PME dcida dinvestir dans une chambre anchoque (dite chambre sourde)
dans le cadre du dveloppement interne de nouveaux produits. Linvestissement tant
trop lourd titre individuel, il proposa ses concurrents rgionaux un achat mutualis.
Largument tait la fois un gagnant-gagnant pour les souscripteurs et un atout de
comptitivit pour la rgion dans le domaine technique concern.
Anecdotes
En fait, les confrres ne donnrent pas suite, alors que la PME initiatrice avait lanc
linvestissement. Celle-ci ne put supporter le choc financier et dut cesser ses activits.
Ceux-l se rjouirent de la disparition dun concurrent et ne purent jamais profiter de
lavantage technique de la chambre anchoque.
31
La peau de chagrin
Millau fut longtemps la capitale de la ganterie. Dans les annes 1970-1980, la
sous-prfecture aveyronnaise comptait plus de 200 entreprises qui totalisaient prs de
7000salaris. Une vingtaine dannes plus tard, le secteur gantier ne comptait plus que
200employs, rpartis dans 5 entreprises !
Lhistoire locale explique cette dliquescence par les comportements des propritaires
industriels. Dune part ils se dtestaient, de gnration en gnration, et prouvaient
une satisfaction malsaine chaque disparition dun concurrent. Dautre part la nontransparence tait une rgle qui permettait chacun de cacher ses difficults
jusqu ce quil soit trop tard pour y remdier.
Mme si le secteur gantier devait subir la concurrence mondialise, une consolidation de
la filire, une analyse commune de la situation et llaboration dune stratgie sectorielle
auraient permis de mieux rsister. Petitesse desprit et mesquinerie collective auront eu
raison dune profession historique.
http://www.ladepeche.fr/article/1999/01/29/204234-la-saga-de-la-ganterie-millavoise.html
Est-ce encore cet individualisme hexagonal qui expliquerait un taux de

syndicalisation de moins de 7% en France ? (Paradoxalement, le nombre
de chefs dentreprise affilis un mouvement patronal ou entrepreneurial prs de deux millions serait alors suprieur au nombre de salaris syndiqus !) Ce taux est de plus de 25% en Allemagne, mais cest
moins la quantit dadhsions que la qualit du dialogue social qui est
notoire dans ce pays. Le consensus nest pas un vain mot lors des ngociations dIG Metall ou IG Energie avec les employeurs allemands. Que
dire du dialogue de sourds de nos syndicats les plus virulents avec les
mouvements patronaux?...
1.2.5 Les politiques
La culture historique des peuples germaniques est porte par lordolibralisme , concept lorigine de lconomie sociale de march . La
Ordnungspolitik est moins un ordre politique quune dmarche dordonnancement, au sens industriel du terme. Ltat ordonnateur, plutt que
32
donateur, doit organiser et structurer le cadre conomique, encourager

la concurrence tout en favorisant les synergies ; veiller la dmocratie et
dlguer les changes socio-conomiques20.
Gographiquement, une particularit de ltat fdral allemand est le polycentrisme , antonyme du centralisme la franaise. Alors quen Ile-deFrance sont concentrs plus de 50% des moyens de recherche et dveloppement de lHexagone, la R&D germanique est beaucoup mieux rpartie. Le
seuil de 50% est ralis avec sept agglomrations, situes essentiellement au
sud du pays. Les ples dinnovation et les synergies de comptences nont
pas t dcrts par ltat, mais se sont oprs naturellement, grce la
proximit rgionale et lautonomie des Lnder. Les valleys, mdicale
Erlangen, lectronique Dresde, chimique Ludwigshafen sont des ralits
sectorielles qui illustrent une rgionalisation russie 21.
La France a aussi ses ples de comptitivit, dfinis par la loi de finances
pour 2004. Sur les 71 ples audits en 2008, 39 seulement avaient atteint leur objectif de dveloppement conomique pour linnovation .
Au demeurant, le coq gaulois reste serein sur ce terrain. Il est fier dun
indicateur en particulier : lattractivit du territoire pour les capitaux
trangers, au moins gale celle de lAllemagne (voir annexe 1). Elle est
mme largement plus marque pour les projets industriels22. Mais cette
performance nest-elle pas simplement lie au fait quen Allemagne,
les investissements industriels sont financs localement ?...
Sans rentrer dans une comparaison qui risquerait dtre polmique
des politiques conomiques franco-allemandes, notamment industrielles,
un sujet fait dbat, celui des systmes de taxation. Un rapport tabli par
la Cour des comptes en 2010 fait apparatre les diffrences de pression
fiscale sur les entreprises. Limpt sur les bnfices (IS en France, taxe
commerciale en Allemagne) est moindre que le ntre de lautre ct du
Rhin. Et surtout, les charges salariales sont nettement plus leves dans
lHexagone. Le diagramme de lannexe 2 fait apparatre, pour une PME de
60 salaris, une diffrence de 30 points.
20. www.bundesregierung.de
21. Grard Cappelli, Faire crotre une PMI, 8.3 : Lexemple allemand , Afnor Edition 2010
22. Ernst & Young, Baromtre de lattractivit europenne , www.ey.com, 2011
33
Le point de vue de Michael Gasch

Michael Gasch est lun des meilleurs spcialistes europens du domaine lectronique. Il a
ralis de nombreuses tudes pour le ZVEI (Zentral Verband Electrotechnik- und Electronikindustrie), la fdration germanique quivalente de la FIEEC. Il est prsident de DATA4PCB,
socit dtudes expertes. Les quelques points ci-dessous rsument son point de vue.
Lexportation
En B2B (Business to Business), la grande force des Allemands est de fournir des machines.
Nous quipons les usines asiatiques, et vous, vous leur vendez du champagne
La demande insatiable de lAsie est un booster pour lindustrie allemande.
Exporter requiert un effort. Traiter un pays de protectionniste, cest navoir pas fait assez
deffort pour y pntrer
Les normes japonaises (JPCA) et amricaines (IPC) sont les standards. Les entreprises
europennes dlectronique doivent savoir sen servir comme des plateformes, et non les
considrer comme des freins.
Les rseaux dentreprises
Ne faites pas danglisme sur les relations dentreprises : le rapport de force existe aussi
chez nous. Quand une grande entreprise annonce un profit net de 10 %, elle va en plus
exiger un effort de la part de ses PME sous-traitantes !
Chez nous non plus le regroupement des PME nest pas facile, mais le message commence
passer.
La qualit allemande
Cest une volont dans les entreprises, et cest un avantage distinctif. Le niveau global de
qualit a peut-tre un peu baiss cause de la course aux prix les plus bas.
La culture
La culture nationale et notre industrie ont t renforces par la runification de lAllemagne.
La culture entrepreneuriale du Mittelstand est forte. Elle privilgie la prennit
patrimoniale long terme, au dtriment parfois de la rentabilit court terme.
La culture managriale est facilite par lapprentissage : tout le monde y passe, mme les
patrons. Promouvoir son quipe est, pour un manager, un devoir.
Lesprit maison nest pas un vain mot.
34
Les politiques
Le dialogue social est meilleur quen France. Segment par branche, il est plus efficace
et vite une ingrence excessive de ltat. Certaines images de conflits sociaux en France,
avec dgradations dinstallations, diffuses largement par les mdias, ont beaucoup
choqu les Allemands.
En droit social, le Kurzarbeit (quivalent du chmage partiel), ainsi que le Zeitarbeit
(travail temporaire) et le Zeitconto (banque dheures) se sont avrs tre des dispositifs
efficaces pour juguler les crises.
Le souhait de politiques dachats allant dans le sens dun quilibre des deux parties
impliques est souvent exprim ; mais cela ne fonctionne pas dans de nombreux cas
En synthse
Nous avons en effet quelques diffrences culturelles avec vous, les Franais. Mais ne nous
surestimez pas ! LAllemagne nest pas exemplaire dans tous les domaines, et nous avons
avec la France des problmes souvent similaires.
En revanche, certains axes politiques puissants semblent perdurer : la considration sociale, la
priorit donne au long terme, le dialogue pour aboutir, la recherche de qualit du produit
1.3 La financiarisation
Quels que soient leurs politiques conomiques et leurs avantages comparatifs23 , les nations doivent faire face depuis plusieurs dcennies
une financiarisation croissante. Ce vocable nouveau est dfini par linfluence de la finance sur lconomie, essentiellement par lendettement.
Comment ce phnomne sest-il dvelopp, suscitant quelles ractions
des conomistes et aboutissant quel positionnement des agents ? Aborder ces questions nous permet de mieux comprendre la crise de 2008 et
ses consquences actuelles.
23. David Ricardo, Des principes de lconomie politique et de limpt, dition anglaise 1821, traduction Flammarion, 2006
35
1.3.1 Lhistorique de la financiarisation

Pendant les Trente Glorieuses, priode du rgne des entrepreneurs24,
le systme financier contribuait au dveloppement conomique. Les capitaux investis devaient certes dgager un certain niveau de rentabilit, mais
la maximisation de la profitabilit ntait pas le moteur principal. Les btisseurs dempires industriels (Du Pont, General Electric, Siemens)
avaient les coudes franches pour dfinir leur vision et dployer leur
politique industrielle. Le dollar tait, depuis les accords de Bretton
Woods, reconnu comme monnaie de rserve internationale.
Au dbut des annes 1970, la monnaie amricaine devenue inconvertible en or fut dvalue. Puis les deux chocs ptroliers provoqurent
une forte chute des investissements occidentaux. Les banques daffaires
durent alors trouver de nouveaux marchs pour leurs eurodollars ,
quelles proposrent aux pays mergents. Le dveloppement des financements internationaux fut la premire et principale cause dacclration
de la financiarisation.
Dans une conomie mondialise, une abondance de liquidits (par
exemple les ptrodollars des annes 1970 et 2000) incite les tats
sendetter, avec les consquences quon dplore aujourdhui. La drglementation des marchs financiers, initie par les pays anglo-saxons, se
poursuit en Europe dans les annes 1980 et sacclre fortement dans les
annes 2000. Avec la sophistication des systmes dinformation, les outils financiers se dveloppent et se complexifient jusqu une dmatrialisation totale des transactions qui soprent en nanosecondes ! Contrats
drivs, titrisations et autres subprimes ont finalement entran la crise
financire de 2007-2008.
1.3.2 Les thses conomiques
Cette crise tait-elle prvisible ? Les dbats font flors depuis 2008 : polmiques entre conomistes ou politiques de tous bords et vocations nostalgiques des principes de bon sens, comme ceux de feu John Maynard
Keynes25 Il avait crit dans sa Thorie gnrale de lemploi, de lintrt
et de la monnaie : Mais la situation devient srieuse lorsque lentreprise
24. www.melchior.fr, Le rgne des entrepreneurs pendant les Trente Glorieuses , 2008
25. Antoine Robitaille, La crise de 2008, ou la revanche de Keynes, Le devoir, 2009
36
nest plus quune bulle dair dans le tourbillon spculatif. Mme les plus
farouches libraux constatent les drives de dame Finance , quoiquils
attribuent ses excs une mauvaise rgulation des tats26.
Le prix Nobel dconomie de 1976, Milton Friedman, stait oppos
aux thses de Keynes. Selon le conseiller de Richard Nixon, lunique
responsabilit sociale dune entreprise est daccrotre ses profits pour
ses propritaires, les actionnaires. Cette dclaration tonitruante au
New York Times, en septembre 1970, a probablement inspir ses pairs qui
peaufinrent ensuite les outils de gestion financire : lEVA de Finegan,
en 1989 ou le ROCE dcrit par Meigs & Meigs27. Par ces indicateurs,
lattention de lactionnaire est focalise sur la rentabilit des capitaux
investis. Le dirigeant excutif est donc valu laune de cette RCI, rapport entre le rsultat dexploitation et le montant des capitaux employs.
La tentation peut tre grande pour lui daccrotre sa performance en
rduisant le montant des capitaux immobiliss. Dans le cas dune entreprise manufacturire, il sagit alors dexternalisation.
Dans la thorie de lagence (de Michael Jensen et William Meckling, 1976),
actionnaires et managers dune entreprise sont clairement diffrencis.
Les premiers confient aux seconds une dlgation de pouvoir seule fin
de faire fructifier leur capital. Le contrat est clair entre les deux catgories dacteurs conomiques. Il se complique quand les actionnaires sont
des fonds dinvestissement exigeant des retours sur investissement court
terme. Ils nont dans ce cas aucune raison de simpliquer dans le suivi des
quipes de management oprationnel et se soucient peu de la survie de
lentreprise long terme.
La valeur partage, selon Michael Porter

Comment rinventer le capitalisme ? Dans la revue de la plus prestigieuse business
school*, le clbre enseignant expert en stratgie dentreprise expose, aprs deux
annes de crise, un concept rvolutionnaire qui prne la valeur partage.
Soulignant les drives du modle conomique et du management actuels, il prconise
26. Nicolas Bouzou, Les drives du capitalisme en Islande, Le capitalisme idal, Eyrolles, 2010
27. Walter B. Meigs, Robert F. Meigs, Financial accounting, Sixth edition, 1989
37
une conjugaison vertueuse : celle de la valeur conomique et de la valeur socitale. Le

partage sentend dans le sens non pas dune redistribution collectiviste, mais plutt
dune meilleure collaboration pour crer de la valeur globale. Cette synergie des parties
prenantes se dcline sur les plans stratgique (redfinition des produits-marchs),
organisationnel (dveloppement de clusters par exemple) et conomique (productivit
globale de la chane de valeur).
Est-ce que notre produit est bon pour nos clients ou les clients de nos clients ?
Cette question du professeur de Harvard amne rflchir au-del de la relation
client-fournisseur classique, dans le champ de la communaut socitale.
Pour re-lgitimer le business, il faut le remettre en phase avec la socit. Le profit par
la survente des consommateurs saturs par la surpression des organisations sans
cesse restructures na plus de sens, selon Porter. Nen dplaise Friedman, la finalit
des entreprises dpasse le calcul simpliste de profit financier direct. Le concept de valeur
partage prend en compte les bnfices sociaux et environnementaux.
(*) Michael E. Porter, Mark R. Kramer, Creating Shared Value, Harvard Business Review, janvier-fvrier 2011
1.3.3 Les agents conomiques

La crise de 2008, la plus importante depuis le krach de 1929, a exacerb
les dbats des experts sur lvolution ncessaire du capitalisme financier.
Sans prendre parti pour telle ou telle thse ultralibrale ou anticapitaliste,
force est de constater que la nature et le poids des agents conomiques
voluent. La financiarisation a renforc le rle des agents purement financiers : banques et marchs boursiers. Au sein de cette sphre des capitaux,
le profil de lactionnaire a chang : de plus en plus institutionnel international, de moins en moins entrepreneur local. Les fonds de pension psent
plus de 95 % du PIB amricain. Cest bien moins en Europe, compte tenu
des systmes de retraite, mais plus de 40 % des valeurs franaises sont dtenues par des fonds internationaux de natures diverses.
Sous la pression financire des dernires dcennies, les missions des agents
oprationnels au sein des organisations ont galement bien chang. Les DG
des grands groupes multinationaux sont soumis aux diktats boursiers: pro38
fits court terme, comptes trimestriels, restructurations en cascade pour satisfaire les marchs . une certaine taille de lentreprise quil a lui-mme
cre, lentrepreneur est gnralement contraint dentrer en Bourse . Craignant la versatilit voire la cruaut des marchs, des dirigeants dentreprises
indpendantes refusent pourtant cette introduction, qui dans le pass tait
considre comme la conscration dun parcours entrepreneurial28.
Dautres agents conomiques voient leur influence saccrotre en contrecoup des excs financiers. Les tats sont particulirement mis contribution depuis lclatement de la crise. Qui aurait imagin que le prsident de
la nation la plus librale au monde soit le nouveau chantre de la rgulation
conomique ? Mais un march libre na jamais voulu dire un permis de
prendre tout ce que vous pouvez prendre, quelle quen soit la manire29.
Cette assertion de Monsieur Obama augure dune nouvelle forme dquilibre entre les tats et les marchs. Au sein du G20, depuis le dbut de la
crise financire, la France galement promeut cet quilibre qui ne peut
tre consolid que par de nouvelles formes de rgulation30.
Enfin, un acteur qui tait un peu passif durant les Trente Glorieuses, cible
des lobbies publicitaires en pleine expansion, est prsent au cur des
dbats : le consommateur. lorigine de la premire norme internationale
sur la RSE (Responsabilit socitale des entreprises), la communaut des
consommateurs se renforce. Les consommateurs contre-attaquent31
et le conso-battant32 est de plus en plus exigeant vis--vis des producteurs et de leurs distributeurs. Nul doute que les grands groupes de B2C
devront de plus en plus composer avec la partie prenante consommatrice qui value non seulement les produits du march mais galement les
pratiques de leurs fournisseurs.
28.
29.
30.
31.
32.
Miguel Helft, propos de Mark Zuckerberg, Facebook, pas question dentrer en Bourse , New York Times, janvier 2011
Barak Obama, discours du 16 avril 2010 Washington
Nicolas Sarkozy, au sommet du G20 du 2 avril 2009
La Tribune du 22 juin 2009
Philippe Jourdan, Franois Laurent, Jean-Claude Pacitto, nouveaux consommateurs, nouveau marketing, Dunod, 2011
39
Rsum du chapitre 1
Les conomies occidentales
linstar de celle de 1929, la crise rcente marquerait-elle la fin dun cycle conomique
occidental ? Les rflexions de notre think tank ne sinscrivent pas dans une thse dcliniste,
mais rsolument entrepreneuriale.
Au sein dune Europe en difficult, lAllemagne tire mieux son pingle du jeu que
la France. Notre voisine germanique nous devance largement en termes de balance
commerciale, de taux de marge industrielle, dimage de qualit. Les raisons de ce succs
sont multiples: historiques (nation conqurante), stratgiques (spcialits de niches)
et culturelles (solidarit territoriale). En outre, sa structure entrepreneuriale (poids des
entreprises moyennes et du Mittelstand) et sa politique techno-industrielle assurent
lAllemagne une russite conomique long terme.
La financiarisation internationale de lconomie se dveloppe depuis la fin des Trente
Glorieuses. La thorie de lagence et autres thses de Friedman, qui soppose Keynes,
confrent lactionnaire financier un rle prpondrant. Trs rcemment, Michael Porter
a remis en cause ce modle en prnant la valeur partage entre les diffrentes parties
prenantes de lentreprise.
De fait, lexpansion des fonds financiers internationaux durant les dernires dcennies a
focalis les grandes entreprises boursires sur les profits court terme. Cette tendance
proccupe les Etats occidentaux qui tentent, collectivement, de rguler une conomie dbride.
Dans ce contexte, la notion de responsabilit socitale va se dvelopper.
Le consommateur, cible dagressives politiques marketing aujourdhui contestes,
pourrait tre un acteur important des prochaines annes.
40
2 Les chiffres industriels

La France et lAllemagne sont les deux ailes de lOccident.
Qui brise lune empche lautre de voler.
Romain Rolland
Le thme des difficults croissantes en Occident fait consensus : fin dune

hgmonie conomique, concurrence asiatique, endettement endmique
Parmi les causes de la crise, la mondialisation et la financiarisation sont
les plus cites, unanimement. La dsindustrialisation en est une autre, qui
fait dbat. Ds la fin des Trente Glorieuses, quelques visionnaires comme
Alvin Toffler ou Daniel Bell avaient annonc lre postindustrielle . Avant
mme la crise financire, de nombreux conomistes sinterrogeaient sur
lvolution du capitalisme et sur la rpulsion des sphres conomique et
sociale avec la dliquescence de la socit industrielle33 . Car sil est un
dclin avr dans le monde occidental, cest bien celui de lindustrie.
2.1 Le poids de lindustrie

La socit postindustrielle annonce aprs les chocs ptroliers du dbut des annes 1970 devait tre une socit de services o de majestueux
immeubles de bureaux allaient remplacer les vieilles usines polluantes,
o grce aux ordinateurs nos charges de travail allaient tre allges,
o aux cohortes douvriers des annes daprs-guerre allaient succder
les promotions dingnieurs et techniciens frais moulus de notre remarquable systme scolaire Cette image idyllique du fabless nest plus
dans lair du temps de crise, et la plupart des grands pays occidentaux sinterrogent sur la gense du dclin industriel. Le fabless nest pas critiquable
au niveau dune grande entreprise qui aurait stratgiquement renonc au
hard pour se concentrer sur son mtier de dveloppement de soft expert.
Mais le fabless lev en doctrine dune socit postindustrielle risque
fort daboutir du jobless
33. Daniel Cohen, Trois leons sur la socit postindustrielle, Seuil, 2006
41
2.1.1 La part de lindustrie dans le PIB

Dans tous les grands pays occidentaux, la part reprsente par lindustrie dans le PIB a fortement baiss. plus de 40% pour lAllemagne et le
Royaume-Uni en 1970, elle a perdu 15 points pour chacun de ces deux
pays. Les Etats-Unis et la France, qui arboraient prs de 35% de part industrielle il y a quarante ans, sont dans les mmes ordres de grandeur:
12 points de moins pour les uns, et 15 pour lautre (voir figure 4). Pour
la Chine, la part oscillait depuis 1970 autour de 45 %, et sapproche, dans
les annes 2000, de 50% du PIB !
% du PIB
50
45
40
Chine
Royaume-Uni
Allemagne
tats-Unis
35
30
France
25
Figure 4 Part de
lindustrie dans le PIB
(source OCDE)
20
1970
1975
1980
1985
1990
1995
2000
2005
Figure 4 Part de lindustrie dans le PIB (source OCDE)

Parmi les trois leaders conomiques europens, cest clairement lAllemagne qui tire son pingle du jeu industriel, avec actuellement une part
de plus de 30% du PIB alors que ses voisines sont descendues sous la
barre des 20%. En valeur (corrige des effets de linflation), les volutions
de ces pays occidentaux sont moindres, puisque la cration de valeur du
secteur manufacturier semble stagner sur les 25 dernires annes, mais
toujours avec un cart marqu entre lAllemagne et France/RoyaumeUni (voir annexe 3). En dollars 2010, le PIB industriel germanique est en
effet proche de 1000 milliards, soit prs du double de celui de la France
ou du Royaume-Uni
Sur la mme priode, seuls les Etats-Unis, malgr la baisse continue de
la part industrielle dans le PIB, ont dvelopp en valeur leur production
manufacturire, qui dpasse les 3000 milliards de dollars en 2010.
42
Chapitre 2 : Les chiffres industriels
2.1.2 Lvolution des secteurs industriels franais

Si le constat macroconomique industriel est clair pour la France, comment sexplique la baisse de plus de 15 points de sa part industrielle ou
proportion encore plus choquante la quasi-diminution par deux de
son taux ? Quels secteurs industriels et quels types dentreprises ont t
touchs ? Sans aborder une tude approfondie, il est utile de percevoir les
principales causes du dclin industriel hexagonal.
Concernant tout dabord lvolution des secteurs concerns, un rapport
rcent34 du Trsor donne une rpartition claire des contributions la
dsindustrialisation (exprime en baisse demploi 2007/1980) :
- biens intermdiaires : plus de 40% ;
- biens de consommation : prs de 30% ;
- biens dquipement : un peu moins de 20% ;
- automobile : 7% et nergie 4% ;
- agroalimentaire : quasiment pas de baisse.
Il est frappant, dans cette synthse statistique, de constater que le B2B
(business dentreprises entreprises : biens intermdiaires et quipements) reprsente 60% des causes de dsindustrialisation. Globalement,
pour lensemble des baisses, le rapport voque trois causes principales.
La premire est celle des gains de productivit, pour 30% des baisses ;
la deuxime est lexternalisation, transfert de lindustrie aux services (par
exemple, maintenance des sites), pour 25 % ; la troisime est la concurrence trangre, pour 10 15 % des baisses. Un focus est fait, dans une
annexe du rapport, sur limpact des dlocalisations, estim 10-20% des
baisses de la priode 1995-2001.
Lauteure du rapport mentionne dans cette mme annexe ses rserves
sur la mthode de mesure. Ainsi, les dlocalisations sont comptes sur
la base des activits importes qui taient auparavant nationales. Cette
mthode de comptage ne sapplique quaux sites prennes et nglige les
disparitions dentreprises. Au demeurant, cette rserve mthodologique prs, les baisses demploi sont bien avres et seront quantifies
dans la section 2.3.
34. Lilas Demmou, La dsindustrialisation en France, Direction gnrale du Trsor, juin 2010
43
En tout tat de cause, le phnomne de dsindustrialisation est confirm,

et quelles que soient les raisons endognes lconomie nationale (productivit, transfert entre secteurs secondaire et tertiaire, mthode statistique), les raisons exognes vont saccrotre : concurrence internationale
et attrait des pays low cost. Un facteur qui napparat pas dans les tudes
statistiques est lmergence des nouvelles industries. Parer la dsindustrialisation, cest aussi sadapter aux nouvelles technologies, intgrer les
mutations techniques et donc bien rinventer lindustrie.
2.1.3 La structure de lindustrie franaise
Outre les volutions sectorielles, quelle transformation structurelle sest
opre depuis la fin des Trente Glorieuses ? Y aurait-il un lien entre les
altrations de certains domaines industriels et les tailles des entreprises
concernes ? Lexemple de la mtallurgie est souvent cit, o les grands
groupes daprs-guerre, Lorraine Escaut, Sidelor, Sollac et autres Wendel,
se concentrrent sur Usinor-Sacilor dans les annes 1980, devenu Arcelor
prsent contrl par lindien Mittal. En quelques dcennies, ce sont des
dizaines de sites gigantesques qui ont disparu du paysage industriel 35, entranant des myriades de petits sous-traitants.
en croire les statistiques (voir figure 5 et annexe 4), la population des entreprises franaises en nombre dtablissements et de salaris est trs
majoritairement constitue de TPE et PME. Notre carence dentreprises
moyennes est souvent voque, notamment par rapport lAllemagne
(voir 1.2.2). Le poids excessif de nos grands groupes alimente moins
les dbats conomiques et politiques, et cest pourtant une particularit
trs marque du paysage entrepreneurial hexagonal. La forte concentration des groupes industriels est une ralit fondamentale des dernires
dcennies36. Existe-t-il un autre pays dvelopp o une grosse trentaine
dentreprises (essentiellement issues du CAC 40) pse trois quarts du PIB
industriel national37 ?...
Figure 5 Nombre dentreprises selon leur effectif (source INSEE 2007)
lvidence, cette nouvelle exception franaise influe sur tous les sujets abords dans ce livre : la financiarisation de notre conomie, les externalisations, les pratiques transactionnelles et finalement les difficults
35. Patrick Artus et Marie-Paule Virard, La France sans ses usines, Fayard, octobre 2011
36. Florian Lezec, Pierre Montagnier, La concentration des groupes, au centre des volutions des secteurs de lindustrie , Insee, juin 2006
37. Information Mdiation (JC Volot). Pour les dtails par secteur, voir note n 36
44
Effectif
Nombre
GE
(>4999 p.)
<200
5000
2000
ETI
(250 4999 p.)
5(dont
000
5 300
filiales groupes)
1000
500
200
PME
(50 249 p.)
100
50
20
10
PME
63 000
(20 49 p.)
TPE
TPE
(0 9 p.)
26 000
(10 19 p.)
100 000
2dont700
000
1 700 000 sans salari
Figure 5
Nombre dentreprises
selon leur effectif
(source INSEE 2007)
de coopration. Comment en effet faire cohabiter sur notre territoire les

moins de 6000 grandes entreprises (ETI et groupes) avec les millions de
TPE et PME ? Comment mieux harmoniser les cultures des hydres multinationales et des entreprises taille humaine ?...
45
2.2 Linternationalisation
Une dfinition pragmatique de la mondialisation pourrait tre la suivante: Libre circulation des capitaux et des biens travers le monde.
En effet, largissant les accords de Bretton Woods daprs-guerre et
leurs corollaires successifs du GATT (General Agreement on Tariffs
and Trade), la drglementation financire initie au dbut des annes
1970 a catalys lessor des flux financiers internationaux. La cration de
lOMC en 1995 a concrtis lexistence dun commerce mondial dont le
dveloppement sest acclr grce aux progrs informatiques et logistiques. Les conteneurs des autoroutes maritimes et les hecto-tonnes
de fret unitaire des cargos ariens font partie du trafic intercontinental
quotidien.
Dans le grand public, lamalgame est frquent entre mondialisation, externalisation et dlocalisation38, causes prsumes de tous nos maux industriels. Le point commun de ces diffrents phnomnes est le volume du
commerce international. Ramen un pays, ce volume de transactions est
sans conteste un indicateur de dynamisme conomique. En effet, les taux
dchanges internationaux (import-export), ramens au PIB, confirment
les profils commerciaux des premiers pays occidentaux.
Ils varient actuellement de 30% pour les Etats-Unis 95% pour lAllemagne. Le march intrieur amricain est si vaste que la nation est lune
des plus autarciques de lOccident. A contrario, les changes germaniques
sont quasiment au niveau du PIB local, depuis leur fort dveloppement
des annes 1990, aprs runification.
France et Royaume-Uni ont eu, en vingt-cinq ans, des parcours similaires,
avec un taux de commerce international passant dun peu plus de 30%
un peu plus du double. Mais pour ces deux pays, les flux sont majoritairement entrants puisque leurs dficits commerciaux se creusent : plus de
50milliards deuros pour la France en 2010 et plus de 80 pour le RoyaumeUni en 2006. Rappelons que ces chiffres traduisent essentiellement une
dpendance nergtique et industrielle.
38. El Mouhoub Mouhoud, Mondialisation et dlocalisation des entreprises, La Dcouverte, 2006
46
2.2.1 Les dlocalisations

Au sens propre, une dlocalisation est le transfert dune activit locale
vers un lieu bnficiant de conditions conomiques plus favorables.
Des locaux aux low cost : le calembour a aliment de nombreuses
chroniques depuis quelques annes. En fait, le rapport du Trsor prcit
nous rappelle que la destination de plus de la moiti des dlocalisations (en termes demplois) concernait des pays dvelopps jusquau
dbut des annes 2000 mais que la Chine est passe de 30% de part des
dlocalisations cette poque prs de 50% sur la priode 2000-2003.
Sans prtendre analyser le phnomne complexe de dlocalisation ,
ces quelques chiffres repositionnent les diffrents types de transferts
demplois, qui concernent essentiellement les grands groupes. De France
autres pays dvelopps, il sagit de restructurations. Quand des sites
ferment dans lHexagone au profit de rouvertures dans des pays bas
cot de main-duvre (Chine, Inde, Europe de lEst, etc.), le terme de
dlocalisation est alors adapt.
Une dlocalisation qui tourne mal

Le lecteur de livres e-books dAmazon (Kindle) utilisant une technologie dencre
lectronique dveloppe aux Etats-Unis, la production de lecteurs sapparente la
production dcrans LCD.
Anecdote
Cette technologie fut totalement dlocalise en Asie dans les annes 1990, lorsque
les tlviseurs cran LCD staient dmocratiss et taient quasiment devenus des
commodits . La fabrication fut donc confie un fournisseur tawanais qui, voyant le
potentiel de rationalisation de sa production en rapprochant la chane dlaboration de
lencre de celle des crans finis, racheta la compagnie amricaine et relocalisa lensemble
de la production Tawan !
En perdant leur savoir-faire et leur capacit produire la gnration actuelle de
produits (crans LCD pour tlviseurs), les Etats-Unis ont perdu galement lopportunit
dinnover dans la gnration suivante de produits de grande consommation, ainsi que
les emplois y affrents.
47
Lanecdote qui prcde met en exergue un des risques stratgiques de

la dlocalisation : la perte de savoir-faire. Ce risque est souvent voqu
pour la zone asiatique, sur le plan gnral de la protection intellectuelle, y
compris pour des sites localiss39. Mais mme si le droit de proprit
industrielle est respect, lexternalisation de know-how, mme partielle, est
risque. linverse, la consolidation de centres dexcellence en France
ou en Europe permet dancrer linnovation. La base tablie , foyer de la
R&D en zone domestique , permet de prparer les progrs de demain40.
Sans dtailler ici des exemples de relocalisation qui serviront davantage la deuxime partie de ce livre ( une possible volution de notre
systme socio-conomique), il est utile, afin de ne pas sombrer dans le
manichisme anti-low cost, de citer le vocable localisation . Selon le
chercheur El Mouhoub Mouhoud, expert en mondialisation, le matre
mot des externalisations vertueuses est le march ! Sinstaller dans un
pays bas cot de main-duvre est une bonne pratique pour dployer
une stratgie de dveloppement des ventes sur cette zone.
Quant la stratgie industrielle, elle ne doit ni cder un effet de mode,
ni sarc-bouter sur un chauvinisme dpass. La tendance une dlocalisation effrne semble avoir fait son temps. linverse, maintenir tous
crins une production en Europe pour des produits trs faible valeur
ajoute ne semble pas pertinent pour un groupe international. Un critre
de choix important doit au moins tre le cot global. En gestion pure,
le calcul intgre les cots directs logistiques et les cots indirects de
support au site lointain. En langage socital (voir chapitre 3), il est complt par la valorisation des impacts nationaux (maintien de lemploi en
France ou en Europe, contribution une filire sectorielle, etc.).
2.2.2 Les achats internationaux
La mondialisation a deux visages affirme le directeur gnral de lOIT
(Organisation internationale du travail) dans un dossier consacr aux pays
mergents41. Elle pourrait tre un atout pour amliorer dans le monde la
sant et la scurit au travail. Outre cette consquence sociale positive,
les avantages dune conomie mondialise sont patents dans une chane
39. Voir Schneider Electric: :http://www.chine-informations.com/actualite/schneider-doit-payer-millions-de-dollars-pour-violationde-brevets_12805.html
40. Liversi A., Make it in America : the case for re-inventing the economy, John Wiley & Sons, 2011
41. Marie-Hlne Towhill, Qualit et pays mergents : quelle matrise, quels contrles ? , revue Enjeux n 294, mai 2009
48
de valeur industrielle complexe qui implique un partage intercontinental

des tches. titre dexemple, 45% de la valeur ajoute dun Airbus A380
proviennent de sous-traitants amricains42 ! (En est-il de mme pour les
fournitures europennes dun Boeing ?)
Un effet direct de la mondialisation ne serait-il pas simplement la croissance ( lchelle plantaire) ? Cette thorie conomique nest pas iconoclaste,
car elle dcline simplement les principes de David Ricardo au niveau des
nations, prolongeant ainsi les thses librales dAdam Smith43. Chaque pays
en effet doit dfinir ses avantages comptitifs et les rvler par une activit
conomique cible. Les changes commerciaux mondiaux ne peuvent alors
que consolider des synergies internationales. Lapplication de tels principes
aux secteurs automobile et aronautique a fait ses preuves.
Dans ces secteurs en particulier, et dans lindustrie en gnral, un facteur
a t particulirement contributeur lacclration de linternationalisation : la tendance externaliser. En effet, les grandes entreprises, encore
trs intgres aprs la guerre, ont progressivement concentr leurs activits sur leur cur de mtier. De nombreux mtiers connexes ont donc
t sous-traits, dabord localement, puis de plus en plus dans les pays
capables de les exercer. Les chanes de valeur se sont internationalises,
souvent au dtriment des fournisseurs de pays dvelopps.
2.2.3 Le protectionnisme ?
La protection des aciers amricains
Les droits de douane mis en place par George Bush en 1999 et reconduits en 2005, sont
remis en cause par les fabricants automobiles amricains et leurs sous-traitants. Ceux-ci sont
en effet dsavantags, au niveau des matires premires, par rapport dautres fabricants
localiss dans des contres qui ont accs aux aciers les moins chers, qualit quivalente(*).
Les consquences de long terme sont claires si (hypothtiquement) le prix de lacier
rendait une implantation non conomiquement viable aux Etats-Unis : Ford construirait
uniquement ses usines au Canada ou au Mexique pour servir le march amricain, et
une bonne partie de ses sous-traitants suivrait. Les consquences sur lemploi et le
budget national seraient catastrophiques.
Anecdote
(*) Alden E., U.S. to maintain tariffs on steel imports , Financial Times, 15 avril 2005
42. Hill C., Jones G., Strategic management : an integrated approach, South-western College, 2007
43. Adam Smith, La richesse des nations, 1776
49
Cette anecdote amricaine montre les limites dun systme protectionniste. Le principal reproche adress au protectionnisme dfensif est
quil annihile toute stimulation des industries nationales. Peu comptitives
dans leur domaine, tant protges des attaques concurrentielles internationales, elles rgressent en productivit, et leur situation ne peut alors
quempirer44. En revanche, un protectionnisme offensif peut servir la
cause des industries naissantes portes par des filires dynamiques
forte valeur ajoute. Dans le cadre dune politique industrielle nationale,
les entreprises innovantes dun domaine privilgi vont tre cocoones
afin den favoriser lexpansion.
Une forme particulire de protectionnisme dfensif est la subvention dtat.
Par la rduction de taxes, les prts bonifis, etc., un pays propose des
investisseurs de simplanter sur son territoire des conditions exceptionnelles. Cet interventionnisme a incit nombre dindustriels europens, par
exemple, sinstaller en Tunisie. La question est alors la prennit de telles
mesures. Plus gnralement, quand il sagit daccords (ou dsaccords) dtat
tat, la notion de rciprocit se pose un jour. Imaginons un blocage des
produits chinois dans certains pays dEurope. Quelle pourrait tre alors la
raction de la Chine quant aux implantations sur son territoire ?
La suite du dveloppement de la mondialisation ne manquera pas de susciter des arbitrages en tout genre. Au niveau de lOMC, cest lOrgane
de rglement des diffrends (article 21 : 3c) qui est charg de rgler les
contentieux internationaux. Au niveau dune entreprise multinationale,
les critres darbitrage sont du registre socital mondial . Favoriser tel
ou tel pays pour limplantation dun nouveau site ? Jusqu ces rcentes annes, les critres de choix taient essentiellement financiers. lavenir, il
nest pas exclu quils soient plus globaux : impacts sur le dveloppement
local, cration demplois dans telle zone en difficult (quel que soit le pays),
ouverture facilite sur le march local, etc. Par dfinition, un patron de
multinationale est apatride
2.3 Les emplois industriels

Mme sil est difficile danalyser le dclin de notre industrie, qui rgresse
en part de PIB mais stagne en valeur corrige (voir 2.1.1), un indicateur
de baisse incontestable est celui de lemploi. Si le concept de la socit
44. Henri-Franois Henner, Le protectionnisme : bilan, limites, rexamen , Revue conomique, 1982
50
postindustrielle des annes 1970 consistait progressivement transfrer

les emplois du secteur secondaire au secteur tertiaire, force est de constater que le compte ny est pas quarante ans plus tard. Le manque demplois
industriels serait-il une cause significative des taux de chmage de 9 10%
constats en France ? Pour rpondre cette question, quelques chiffres
sont utiles
2.3.1 Quelques statistiques
En nombre demplois industriels tout dabord, la rgression est patente depuis les vingt-cinq dernires annes pour les principaux pays occidentaux,
hors Allemagne (voir figure 6). Au Royaume-Uni, la baisse est de lordre de
trois millions demplois sur cette priode. En France, elle est denviron deux
millions demplois. Cette estimation est corrobore par le rapport du Trsor
sur la dsindustrialisation, qui chiffre la destruction demplois industriels
71000 par an entre 1980 et 2007. Un autre rapport, plus rcent, du ministre du Travail45, fait tat dune perte de 1,2 million demplois industriels en
vingt-cinq ans, avec une rserve sur la quantification de la sous-traitance
qui, dans certaines bases de donnes, est compte dans le tertiaire.
millions demploi
Allemagne
12,5
Figure
6 Emploi industriel, en volume par pays (source OCDE)
10
Royaume-Uni
7,5
France
1985
1990
1995
2000
2005
2010
Figure 6 Emploi
industriel, en volume
par pays (source OCDE)
En part de lemploi total, lemploi industriel baisse dans tous les pays cidessus (voir annexe 5), selon des courbes proches de celles du pourcentage
de PIB (figure 4). Alors que lAllemagne flirte actuellement avec les 30% de
45. Dares Analyses, n 066, Lvolution des mtiers en France depuis 25 ans , septembre 2011
51
lemploi total, les autres pays sont proches des 20%. La baisse est continue
depuis vingt-cinq ans, sauf encore pour lAllemagne qui maintient son taux
entre 2005 et 2010. Il pourrait mme samliorer dans les prochaines annes,
grce notamment aux industries mergentes, dont le photovoltaque46. Aux
Etats-Unis, ce taux a t divis par deux sur cette priode, avec une chute
acclre durant les cinq dernires annes, soit plus de quatre millions de
postes perdus ! Les analyses conomiques de ce constat sont formelles : le
modle amricain ne fonctionne plus47 . Elles confirment que les crations
demplois de service, mme avec lessor foudroyant du numrique, nont pas
t suffisantes pour compenser les pertes demplois industriels.
2.3.2 La qualit des emplois industriels
Victime dune image du pass, lindustrie voque des tches pnibles, des
conditions de travail dplorables, des atmosphres la Zola. Daucuns pourraient considrer comme un progrs de voir disparatre les chemines dusine
des paysages de nos provinces. Quels parents envisageraient aujourdhui
dorienter leurs enfants vers des mtiers col bleu ? Pourtant, une tude de
lOCDE48 sur la qualit des emplois est plus pondre dans sa conclusion.
Selon cette tude, la diffrence de qualit entre les emplois de services
et les emplois industriels napparat pas clairement si lon intgre dans la
comparaison les critres de satisfaction au travail, de salaire moyen et de
pnibilit. Paradoxalement, certains facteurs sont mme dfavorables aux
mtiers de services : proportion de postes temps partiel et distribution
ingalitaire des salaires, par exemple.
Enfin, un dernier point en faveur de lindustrie est leffet de levier des emplois. Une estimation courante est de deux trois emplois indirects associs tout emploi industriel cr, pour un un et demi dans le domaine
des services49. En valeur pcuniaire, le ratio est plus modeste : chaque dollar de vente de produit manufactur, selon une tude amricaine, entrane
1,40 dollar dactivit conomique dans dautres secteurs conomiques.
Pour les services, la valeur associe est de 0,71 dollar dactivit connexe
par dollar de vente originelle50.
46.
47.
48.
49.
50.
52
Michel Didier, Gilles Kolda, Comptitivit France-Allemagne, le grand cart, Economica, 2011
Jacques Lger, Lavenir de notre industrie, 2.3, Afnor 2010
OCDE, Caractristiques et qualit des emplois dans le secteur des services , 2001
Dominique Trillat, Emplois directs et indirects du BTP, du transport et de la filire environnement , www.cebtp-alsace.asso.fr
The Manufacturing Institute, The facts about modern manufacturing, 2009
Rsum du chapitre 2
Les chiffres industriels
Le concept de socit postindustrielle des annes 1970 sest rvl utopique. La baisse
marque de la part industrielle dans les PIB occidentaux a provoqu des pertes demploi.
En France, le domaine des biens dquipement a t particulirement touch. Sa structure
entrepreneuriale (poids des grands groupes) rend notre pays particulirement sensible aux
phnomnes de financiarisation et dlocalisation.
Dans une conomie mondialise, le dynamisme dune nation se mesure son taux dchanges
internationaux quilibr. La possibilit de simplanter dans des pays bas cot a incit de
nombreuses grandes entreprises dlocaliser leurs sites occidentaux. La stigmatisation
de cette pratique nest pas de mise. Deux critres principaux doivent orienter le choix des
entreprises en la matire : laccs un march lointain par un site localis ; et lapprciation
du cot global des produits et services, entre les deux options (Occident ou low cost ).
Linternationalisation des achats favorise le dveloppement conomique des pays
mergents. La thorie des avantages comptitifs devrait conduire les nations
occidentales chercher leur positionnement international optimal et non se blinder
par un protectionnisme illusoire.
Les politiques industrielles des dcennies passes ont eu un impact trs ngatif sur
lemploi. La France a perdu deux millions de postes en 25 annes, le Royaume-Uni trois
millions, et les Etats-Unis quatre millions ! Seule lAllemagne a quasiment maintenu
son niveau demplois industriels.
Le rve dune conomie de services qui devait se substituer lconomie industrielle
en transfrant les emplois ne sest donc pas ralis. Non seulement la mutation na pas
eu leffet quantitatif escompt, mais elle na pas amlior la qualit des emplois. Selon
certaines tudes en effet, les postes industriels nont rien envier aux postes tertiaires
en termes de satisfaction procure et deffets induits (emplois indirects par exemple).
53
54
3 Les pratiques dachat

Une chose na pas une valeur parce quelle cote, comme on le suppose,
mais elle cote parce quelle a une valeur.
tienne de Condillac
Cest cet endroit que notre ouvrage quitte les sentiers battus du dclin
occidental et des affres industrielles pour se focaliser, plus dun chapitre durant, sur la fonction Achats. Le schma de lannexe 6 la positionne bien, au
sein des flux de transactions mondialises. Elle est linterface des relations
entre lentreprise cliente et ses fournisseurs qui, selon les statistiques de la
section 2.1.3, sont gnralement plus petits quelle. Grant un budget dapprovisionnements de plus de 60% du chiffre daffaires de lentreprise, elle
est devenue une fonction stratgique qui met en uvre les choix politiques
fondamentaux de sa direction gnrale.
Chacun des sujets critiques abords prcdemment trouve sa dclinaison
dans lacte dachat : lobsession financire, lexternalisation, le culte du low
cost Sans stigmatiser les directeurs Achats et leurs quipes, il semble
utile de dcoder leurs pratiques et den analyser lvolution dans le temps.
Comment ces grands contributeurs aux marges des entreprises ont-ils relay les nouvelles stratgies conomiques ? Sur quels critres dcident-ils
du sort de leurs fournisseurs potentiels, et quelles sont les tendances qui
se profilent en ces temps de crise ?
3.1 Lhistorique de la fonction Achats

Passs en une trentaine dannes dapprovisionneurs acheteurs, ces acteurs cls de lentreprise ont progressivement professionnalis leur mtier
et ils lont intgr tous les processus de lorganisation. Le recentrage des
entreprises sur leur cur de mtier ayant catalys le phnomne dexternalisation, le champ daction des achats sest stratgiquement accru. Le
monde entrepreneurial a-t-il bien mesur le poids quil a accord cette
fonction devenue reine ?
55
Une caricature des cost killers des annes 1990
56
Chapitre 3 : Les pratiques dachat
3.1.1 Sa professionnalisation
La spcialisation professionnelle de la fonction date dau moins un sicle,
puisque linstitut de gestion de supply chain a t fond en 1915 aux EtatsUnis. Mais ni les deux guerres mondiales ni la crise de 1929 nont provoqu une forte mutation du mtier. La fonction Achats nest reconnue,
daprs les experts51, que depuis une trentaine dannes. Il semble en effet
que les deux chocs ptroliers aient dat la perception de difficult dapprovisionnement prix stable et donc la ncessit de grer ce risque nouveau.
Dans les annes 1980, les travaux de Michael Porter ont positionn les
achats comme lune des cinq forces fondant la comptitivit stratgique
des entreprises.
En 1983, un expert de Mac Kinsey publie le premier article stratgique52
sur les achats, qui sappuie sur une matrice deux entres :
- le poids stratgique de la famille de produits considre, en
termes de cot, dimpact sur la rentabilit, et de criticit ;
- le risque dapprovisionnement, li la complexit du march,
la limitation de loffre et aux autres freins au libre achat.
Enfin, la fin des annes 1990, la professionnalisation saccrot grce au
dveloppement des systmes dinformation qui favorisent lavnement du
e-procurement, du e-sourcing, etc. Cest galement cette poque que prolifrent les cost killers, rducteurs de cot au sein des grandes entreprises
ou cabinets spcialiss ponymes. Selon les professionnels des achats53, la
mthode aurait alors trouv ses limites, et le mtier se serait anobli dans le
milieu des annes 2000, dans le sens de la gestion des partenariats stratgiques. La dmarche gagnant-gagnant serait, dans les annes difficiles,
la seule capable dengendrer linnovation mutuelle, facteur cl de succs.
Illustration 1 Une caricature des cost killers des annes 1990
3.1.2 Son essor et sa mutation
La trs forte tendance des grands groupes externaliser (voir chapitre
prcdent) a catalys limportance de la fonction Achats, par laccroissement la fois des budgets grs et de la complexit des rseaux de
fournisseurs concerns. De fait, la fonction devenait essentielle, au sein
51. La fonction achats en entreprise, politique et stratgie dachats , Dcision Achats, janvier 2011
52. Peter Kraljic, Purchasing Must Become Supply Management, Harvard Business Review, septembre 1983
53. Pierre Pelouzet, prsident de la CDAF, interview Dcision Achats, janvier 2011
57
de groupes dsintgrs, dans le sens organisationnel du terme. Les exmastodontes lourdes structures verticales, intgrant de nombreuses
entits de production ou de service, laissaient la place des entreprises
plus agiles. Celles-ci se dotaient de ples dachats capables de piloter une
sous-traitance multiple. Soulignons que cette tendance concernait peu les
PME, en gnral plus intgres que les grands groupes.
Le phnomne dexternalisation a donc t profitable aux directions des
achats. Une entit qui gre par exemple 70% du chiffre daffaires de lentreprise peut donc, mcaniquement, par une baisse moyenne des prix
de 10%, amliorer le rsultat oprationnel global de 7 points ! Il est alors
comprhensible que le dtenteur de ce levier de performance, en loccurrence le directeur des achats, figure en bonne place dans le comit
excutif de lentreprise
Les mauvaises langues critiques invtrs du monde des achats, anciens
commerciaux brims ou simples observateurs pourraient faire remarquer ici que laubaine doit tre cadre et les directions gnrales interpelles. Quel intrt aurait en effet un directeur des achats limiter lexternalisation ? Quelle motivation pour tre valu laune dautres critres
que le prix dachat direct ? Et quelle envie de favoriser une sous-traitance
nationale, moins encline que les fournisseurs lointains cder du pour
cent ? La dmarche d achats responsables prend donc sa source dans
la gouvernance mme de la socit. Si la vision dentreprise par le dirigeant transcende la course effrne au moindre cot, celui-ci doit donc
cadrer le processus dachats par des consignes politiques claires.
Quels que soient les comportements des acheteurs, reconnaissons-leur
une expertise croissante. Les professionnels qui ont t interviews pour
ce livre ont suivi en gnral trois types de filires :
- une formation de technicien ou ingnieur suivie dune exprience industrielle avant de passer aux achats ;
- une formation dacheteur et une spcialisation dans le mtier ds
la sortie de lcole ;
- un parcours dans diffrentes fonctions leur permettant dtre
laise dans une fonction transversale.
Le profil le plus redout par les PME fournisseurs est lacheteur endurci
par une exprience chez un quipementier automobile ou un grand distributeur. Les brutales pratiques dachat dans ces deux secteurs alimentent
58
souvent la chronique, jusqu faire ragir les plus hautes instances gouvernementales. En France, le Premier ministre et le prsident en personne
se sont exprims en faveur des petits fournisseurs, producteurs agricoles
dans un cas et sous-traitants industriels dans lautre. Les Pactes dtat54
dans les secteurs agricole et automobile intgrent dans leurs textes une
certaine protection des fournisseurs vulnrables. Pacte PME , malgr
sa raison sociale, ne sinscrit pas dans ces dmarches dfensives, mais lassociation au contraire se veut proactive dans les rapprochements fructueux de grands groupes et PME.
Quest-ce que le PACTE PME ?

lorigine, le Comit Richelieu (association de PME innovantes) avait dvelopp un
programme destination des PME, avec le concours dOso et la participation de la DGA
(Direction gnrale de larmement). Ce programme fut plbiscit, deux annes de suite, par
la Communaut europenne, et servit de base la cration, en juin 2010, de Pacte PME.
La mission de lassociation est de faire merger des ETI, grce un engagement prenne
des grands groupes en faveur des PME. Plus dune trentaine de groupes et grands
acheteurs publics ont sign le Pacte, supports par autant dorganismes institutionnels
(mouvements entrepreneuriaux, fdrations, ples de comptitivit).
Henri Lachmann, prsident fondateur, a succd Fabrice Brgier, par ailleurs DG dAirbus.
Au Conseil dadministration de Pacte PME sont reprsentes toutes les parties prenantes,
entreprises de toutes tailles, fdrations et pouvoirs publics.
Les changes sont organiss sous forme de groupes de travail thmatiques (achats,
risques, renforcement des PME) et de runions plnires. Emmanuel Leprince, dlgu
gnral, anime une quipe de quelques permanents dynamiques, dont un qui participe
rgulirement aux soires dchange du Club Rodin : Sidney Kristiansen, charg des
relations partenaires et des ples de comptitivit.
54. http://www.gouvernement.fr/gouvernement/le-pacte-automobile
59
3.2 Une synthse des pratiques actuelles

En pleine crise rsurgente, o en sont les pratiques dachat dans les organisations puissantes ? Sans prtendre une analyse exhaustive du domaine,
nous en avons cern quelques caractristiques grce aux interviews ralises. En prambule, tous nos contacts ont confirm le cadre stratgique
de la fonction et, corollairement, sa maturit organisationnelle. Laccroissement des formations dachat des coles spcialises aux modules de
purchasing des coles de management en est une preuve55.
Dans ces coles qui ont form les acheteurs daujourdhui et formatent
ceux daprs la crise, les mots-cls sont toujours cot global , internationalisation , matrise des risques , stratgie globale , etc. Nous
avons, pour notre photographie des pratiques actuelles et notre estimation des tendances, focalis notre attention sur quatre points : le critre
prix versus cot global, lexternalisation, lorganisation des achats et les
aspects relationnels. Outre les travaux anciens de Peter Kraljic (prcit),
de nombreuses tudes56 57 ont corrobor limportance de ces facteurs.
3.2.1 Le cot global
Le TCO (total cost of ownership), cot total de possession, est un concept
amricain des annes 1980 qui permit au ministre de la Dfense de
lpoque dapprhender les cots lis un produit sur toutes les phases de
son cycle de vie. En version simplifie, ce cot global intgre donc :
- son cot dacquisition et dinstallation ;
- son cot dutilisation, maintenance comprise ;
- son cot dimpacts indirects (par exemple sur lenvironnement) ;
- son cot de destruction ou recyclage.
Ce concept, qui sinscrit bien dans une perspective de dveloppement
durable, est unanimement reconnu aujourdhui, et les revues interna55. Florent Maillet, Les coles dachat pousent les volutions du mtier , Dcision Achats n 104, mai 2007
56. Jeffrey A. Ogden, Christian L. Rossetti, Thomas E. Hendrick, An exploratory cross-country comparison of strategic purchasing,
Journal of Purchasing & Supply Management 13 (2007) 2-16
57. Terry Brookshaw, Mile Terziovski, The relationship between strategic purchasing and customer satisfaction within a total quality
management environment, Benchmarking : An International Journal, Vol. 4, 1997
60
tionales ddies aux achats (voir rfrences cites) le promeuvent avec

nombre dexemples dentreprises utilisatrices. Celles-ci, privilgiant une
approche globale de cot une recherche troite de prix direct, arborent
les meilleurs rsultats prennes de leur secteur professionnel.
Parmi les postes de cot lists prcdemment, ce sont les cots indirects
qui font lobjet des principales omissions : frais de mise disposition du
produit, cots de traitement des commandes et factures, impts, droits
et taxes, conditions de livraison, de paiement et de change, etc. (voir dtails en annexe 7). Mme si ces postes font partie des spcifications classiques dun acheteur professionnel, force est de constater que la gestion
des risques est une des difficults majeures de lacte dachat. La constance
de qualit des produits ou la violation de la proprit intellectuelle par
exemple font partie de ces risques.
Les risques de la focalisation sur les prix

Un quipementier automobile avait dcid de sapprovisionner en Chine pour ses faisceaux
lectriques, car un fournisseur y proposait des prix trs attractifs.
Les conteneurs prpays, selon les rgles chinoises courantes arrivs au port de
SanFrancisco auraient d tre renvoys, tant la qualit des produits tait mauvaise. Mais les
risques dune telle opration taient tels (arrt de la production amricaine cause du dlai
de rapprovisionnement, risque de qualit sur la seconde livraison, etc.) que lquipementier
installa un atelier dans lentrept portuaire pour rparer les faisceaux dfectueux.
Anecdote
Cet exemple (rel) est significatif du risque de cots indirects induits par une focalisation
excessive sur le cot direct. (Lquipementier concern souligne quune investigation plus
pousse aurait conduit au choix dun fournisseur plus recommandable, probablement plus
cher et disponible sur le march de la sous-traitance spcialise, mme en Chine)
3.2.2 Lexternalisation
Les risques voqus dans les lignes prcdentes ne doivent pas rduire la
recherche de solutions low cost une dmarche apocalyptique. La recommandation de bon sens qui ressort de lexemple ci-dessus est la simple
anticipation des cots induits . Consacrer du temps, pour un acheteur, dcouvrir les us et coutumes dun pays, sa culture conomique et le
61
niveau de qualit dun fournisseur est un poste de frais indirects intgrer.

Dans les grands groupes rompus ces pratiques, linternationalisation fait
lobjet de processus bien rods.
Dune faon plus gnrale, lexternalisation est prsent une pratique courante de la plupart des grands groupes multinationaux. Diffrentes tudes
ont analys les raisons de cette nouvelle donne conomique58. Parmi les
motivations cites par les dirigeants (essentiellement de grandes entreprises et quelques ETI), les plus frquentes sont :
- le moindre cot des solutions externes ;
- le recentrage stratgique de lentreprise vers son cur de mtier;
- laccs de nouveaux marchs ou nouveaux savoir-faire ;
- une consolidation de linternationalisation.
Ces mmes dirigeants connaissent les risques dune externalisation excessive, essentiellement lis la perte de matrise. Celle-ci peut notamment
concerner la qualit, les dlais et la flexibilit de production. Les risques y
affrents sont moins sensibles pour un march de commodities (biens
courants : matires, produits banals et disponibles) que pour des systmes
techniques ou produits sophistiqus. Et pour pallier ces risques, lentreprise doit engager des frais de cadrage et suivi des fournisseurs. La majeure
partie des grands groupes dispose de structures formes cet effet. Des cas
de r-internalisation existent toutefois, relocalisations mme, dans
le cas de rapatriement des sous-traitances lointaines.
Enfin, pousse lextrme, lexternalisation peut devenir dangereuse. Le
concept fabless a en effet montr ses limites : une forme de dsincarnation de lentreprise concerne. Trs comptitive grce sa pression sur les
cots, elle perd progressivement sa capacit dinnovation et dapprentissage59. Dans la filire lectronique, de nombreux cas dexternalisation de
production se sont solds par des pertes sches de savoir-faire. Car grer
un loignement gographique entre fabrication et R&D nest pas chose
facile. Trs concrtement, la ralisation dun prototype par le dpartement
R&D et le suivi dune prsrie en production sont grandement facilits par
la proximit des deux entits industrielles 60.
58. Steffen Kinkel, Spomenka Maloca Drivers and antecedents of manufacturing offshoring and backshoring : a german perspective,
Journal of Purchasing & Supply Management 15 (2009) 154165
59. Masaaki Kotabe, Michael J. Mol, Outsourcing and financial performance: a negative curvilinear effect, Journal of Purchasing &
Supply Management 15 (2009) 205213
60. Andrew N. Liveris (PDG de Dow Chemical), Make It In America, John Wiley & Sons, 2011
62
3.2.3 Lorganisation des achats

Les visites ralises dans le cadre de cet ouvrage ont montr une certaine
cohrence des entreprises dans lintgration de la fonction Achats au sein
de leur organisation globale et dans les processus dploys. Le schma ciaprs (figure 7) en rsume le droulement, de la politique amont au retour
dexprience, tape de bouclage final. La professionnalisation du mtier,
dj voque, se traduit donc galement par une certaine rigueur dans la
dmarche. ce sujet, il est probable que les processus dachat fassent,
moyen terme, lobjet de normes internationales 61.
tape 1 : Politique Achats
Dans toutes les entreprises interviewes, la direction Achats est un haut
niveau de lorganigramme : souvent directement rattache au (P)DG, parfois au sein dune division stratgique ou industrielle. Le temps des petits services Achats, essentiellement approvisionneurs, est rvolu et a fait
place des entits stratgiques, compte tenu des enjeux quantitatifs et
qualitatifs. Dans les groupes mondialiss, le directeur des achats fait partie du comit de direction.
Dans ces mmes groupes soumis lobligation des rapports de dveloppement durable quand ils sont cots (selon les lois NRE), une synthse de
la politique Achats est communique publiquement (voir 5.3.2). Sur les
sites Internet concerns, elle sexprime sous forme de charte fournisseurs , code ou exigences , selon le style du grand client. Celui-ci,
selon sa culture galement, use de vocables directifs ou bilatraux : engagements demands aux fournisseurs ou engagements rciproques
concernant la profitabilit, linnovation et autres dmarches vertueuses
En tout tat de cause, la politique Achats est un pralable incontournable
aux processus oprationnels et, dans une relation transactionnelle moderne, doit tre communique aux fournisseurs. Leur implication dans
llaboration ou la rnovation de cette politique nest pas encore une pratique courante en France, contrairement au Japon, lAllemagne et mme
aux Etats-Unis, o certaines grandes compagnies intgrent leurs parties
prenantes externes dans leurs dcisions. Les pratiques hexagonales pourraient voluer, comme le confirmera la section 3.3.
61. Elargissement du 7.4 de la norme ISO 9001, et/ou portage au niveau international de la future norme franaise tire du document
FD X 50-135 (domaine des Achats responsables )
63
Figure 7 Processus Achats (daprs document AFNOR)

1 Politique Achats
Expression et analyse
du besoin
2
4
Figure 7
Processus Achats
(daprs
document AFNOR)
laboration du CdC
Analyse du march
fournisseurs
3
5
Appel doffres
Contrat,
excution
Retour
dexprience
Gestion des
fournisseurs
tapes 2 et 3 : Expression du besoin et cahier des charges

Nous navons pas dvelopp cette partie avec les personnes rencontres,
mais certains critres des spcifications dachat ont t indirectement
voqus : lments du cot global, critres environnementaux, sociaux et
socitaux, modalits relationnelles, partenariats, etc. Ces lments seront
repris dans le chapitre 5 consacr la RSE.
tape 4 : Slection et valuation des fournisseurs
Dans la plupart des cas qui nous ont t prsents, les fournisseurs sont
slectionns sur la base de grilles de critres. Celles-ci sont labores en
gnral par des quipes pluridisciplinaires, dans lesquelles les acheteurs
dialoguent avec leurs collgues techniques et industriels. Les attentes
des uns et des autres sont traduites en critres de choix, avant mme le
lancement dappels doffres. titre dexemple, un responsable dtudes
prconisera la connaissance par les fournisseurs de telle ou telle nouvelle
technologie pouvant favoriser linnovation de lentreprise cliente.
64
La majorit des critres qui nous ont t prsents sinscrivait dans le

classique QCD (qualit, cot, dlai), avec certes une dfinition largie des
trois vocables :
- La qualit sentend au sens large et inclut les avantages concurrentiels du fournisseur (innovation, rfrences, certifications).
- Le cot peut dans certains cas dpasser la simple notion de prix
et sinscrire dans un concept de TCO (cas rares).
- Le dlai englobe toutes les performances de logistique, de flexibilit et de ractivit du fournisseur.
Toutes les entreprises interviewes ont des processus formels dvaluation, ce qui corrobore notre constat de professionnalisation du mtier.
Toutefois, la lourdeur des procds les limite dans leur porte : ils sont
souvent rservs aux fournisseurs stratgiques . Ceux-ci sont dfinis,
de faon cohrente par lensemble de nos interlocuteurs, comme difficilement remplaables, du fait de la criticit de leurs produits ou/et de leurs
marchs. Il sagit donc moins de gros fournisseurs que dentreprises
dont la cessation de fourniture pourrait avoir un fort impact sur les capacits de production, dinnovation ou sur limage de la socit cliente.
Les valuations font lobjet de restitution au fournisseur, sous une forme
la fois quantitative (indicateurs) et qualitative. Une valuation positive
est, pour un acheteur bien form, loccasion de reconnatre son partenaire. En cas de non-conformits, il doit galement jouer son rle pdagogique dans la mise en uvre dun plan damlioration demand au
fournisseur, aprs son approbation du diagnostic. Plusieurs entreprises
nous ont confirm que la rvocation dun fournisseur est rare et que
cest un processus long, droul sur une ou deux annes pour certaines
fournitures stratgiques.
tapes 5 7 : Affaires et retour dexprience
Selon le schma de la figure 7, le traitement des affaires na lieu
quaprs les quatre tapes de prparation (analyse du besoin et de loffre,
cahier des charges, gestion des fournisseurs). Pour les phases 5 7, de
lappel doffres au retour dexprience aprs excution du contrat, lacheteur dispose dune grande dlgation. La thorie de lagence sapplique
galement ici, en arborescence. Le PDG, agent des actionnaires, a dfini sa politique gnrale et la dcline pour ses diffrents collaborateurs
directs, dont le directeur Achats. Celui-ci a labor la politique dachats
65
- BONJ
OUR,
VIENS P
OU
TE DAC R LE
HETEUR
- BLABLABLA SUPPLY CHAINBLABLA

RESPONSABILITS BLA RISQUES
BLABLABLA COMPTITIVIT BLA
BLABLABLA CONFIANCE BLABLA
- parlez-moi un peu de vous...
- BONJ
OUR,
JE VIEN
S POUR
L
POSTE
DACHE E
TEUR
- BLABLABLA SUPPLY CHAINBLABLA

RESPONSABILITS BLA RISQUES
BLABLABLA COMPTITIVIT BLA
BLABLABLA CONFIANCE BLABLA
CEST BIEN ICI.

ENTREZ.
- CEST BIEN ICI.
ENTREZ.
ET PART CELA,
VOUS CONNAISSEZ EXCEL ?
ET PART CELA,
VOUS CONNAISSEZ EXCEL ?
Une caricature des acheteurs Excel des annes 2000

66
BLA
BLA
BLA
BLA
BLA
BLA
et lacheteur oprationnel lapplique pour chaque famille de produits et

de fournisseurs.
Ce modle fonctionne dans toutes les organisations et les dlgations
senchanent en cascade fluide. Une tape fondamentale manque toutefois sur le schma ; il est vrai quelle concerne davantage un processus de
gestion de ressources humaines. Cest lvaluation de lacheteur, tape
importante de lentretien individuel annuel. Nul doute quelle influe la
fois sur la motivation de lacheteur et sur son efficacit, et quelle a des
consquences sur le processus global dachat.
En droite ligne avec les thses conomiques de la section 1.3.2, les indicateurs dvaluation dun acteur dentreprise influent sur ses pratiques. Ce
qui est vrai pour un DG soucieux de sa RCI (rentabilit des capitaux investis) est vrai galement pour un directeur Achats et a fortiori pour un acheteur. la question pose nos correspondants interviews Quel est
selon vous le principal critre dvaluation dun acheteur ? la rponse a
t forte, unanime et sans appel : Le gain sur achat ! Il est bien question
ici du gain dans sa dfinition simple et basique, celle qui est entendue dans
la sempiternelle consigne de lacheteur son fournisseur : Cette anne,
nous visons une baisse de x% sur le produit P.
Point de TCO cit dans les valuations dacheteur, encore moins de critres socitaux, car le prix direct est bien lindicateur le plus fiable et le
plus facile mesurer. Les interviews ont soulign la difficult, dans des
entreprises assez cloisonnes, de relier les indicateurs des divers dpartements. Comment connecter, dans le systme dinformation, les indicateurs parfois contradictoires de qualit, de logistique et de R&D ? Le TCO
est un concept reconnu. Il nest pas encore pass dans les grilles des ERP
(Enterprise Resource planning, progiciel de gestion intgre)
quand la logique TCO ?

Une entreprise X de systmes lectroniques ayant dlocalis sa production dans un pays low
cost faisait livrer ses composants en France, car la fabrication de composants nexistait pas
dans le pays concern. Les composants arrivaient donc dun autre pays et taient rexpdis
de France vers lentreprise charge de lassemblage bas cot qui bien sr livrait ses produits
finis dans lHexagone.
Anecdote
67
Les cots de production des composants et des systmes taient grs dans lERP, qui confirmait
dexcellentes rentabilits aux deux niveaux mais qui, pour des raisons de paramtrage ancien
probablement, nintgrait pas les multiples frais logistiques dans le cot global. En aval, le
client de lentreprise X tait ravi : il bnficiait de prix imbattables, grce la stratgie de
dlocalisation de son dynamique fournisseur
3.2.4 Les relations clients-fournisseurs

Nos changes ont rvl la valeur des relations de long terme entre clients et
fournisseurs du monde industriel. Elle est lie lnergie que doit consacrer
lacheteur la slection, lvaluation et le suivi de ses fournisseurs. La difficult de rvoquer un fournisseur stratgique et la dure de cette opration
(confirme par plusieurs entreprises) laissent peu de place la versatilit
dans ce mtier et dans ses pratiques. Do un fort dveloppement, ces dernires annes, de la GRF (gestion de la relation fournisseurs) qui, aprs le
succs de la GRC dans le monde commercial (gestion de la relation client,
dite CRM, Customer Relationship Management), est une nouvelle application en vogue chez les fournisseurs de logiciels de management.
Ces outils contribuent une certaine objectivation de la relation, sur
la base de critres tangibles et partags au sein de lorganisation cliente.
La base de donnes fournisseurs permet, en cas de dpart dun acheteur,
de retrouver facilement les lments permettant de reprendre son portefeuille daffaires. Elle est ncessaire, et non suffisante, selon les adeptes du
systme relationnel souvent voqu et prn en PME.
Cest un fait : les petits et moyens fournisseurs dplorent le turnover des
acheteurs de leurs grands clients. Les moyennes de rotation qui nous ont
t cites sont de deux ou trois ans. Ce qui est regrett par les fournisseurs PME est en fait rig en principe managrial dans les dpartements
Achats. Une trop grande connaissance, voire intimit, dun fournisseur
lgard de son acheteur nest en gnral pas considre comme un facteur
positif pour la grande entreprise cliente.
Au-del de ces aspects humains, la typologie des relations clients-four-
68
nisseurs, sur le plan organisationnel, a t analyse dans de nombreuses

tudes 62. Celles-ci font apparatre, en synthse, cinq types de relations :
- les liens forts, pour des achats stratgiques, avec des pouvoirs
quilibrs, du fait de la non-dpendance du fournisseur ;
- les liens faibles, pour des achats de commodits , sans consquence significative de part et dautre en cas de rupture ;
- les relations de dpendance du client, pour des achats captifs
(de produits trs spcifiques ou trs innovants) ;
- les relations de dpendance du fournisseur dont les achats de son
client reprsentent une trop grande part de son chiffre daffaires ;
- les relations de confrontation, quelles quen soient les raisons,
avec un faible niveau de confiance mutuelle.
La palette est donc large entre le fournisseur lambda, participant une
consultation par enchres inverses et le partenaire, contributeur rgulier aux projets dinnovation. Les exemples nont pas t lgion dans
ce dernier cas. Nous navons en effet pas rencontr dentreprise proactive
en co-dveloppement ou dune faon gnrale en accompagnement de
fournisseur. Faire grandir un partenaire est un concept dexcellence
qui ncessite des ressources. Au demeurant, la capacit dinnovation dun
fournisseur est un critre dapprciation rpandu.
3.3 Les tendances en matire dachats

En synthtisant les retours dinterviews, nous avions donc une bonne ide
des pratiques dans nos domaines. Il nous a sembl utile, pour complter
leur photographie statique, den dceler quelques lignes de tendances.
cet effet, nous avons largi notre champ de vision par des investigations au sein dinstances expertes : la Mdiation industrielle, lObsAR et le
groupe de travail Achats responsables lAfnor. Les informations recueillies dans ces instances, corrobores par les retours dinterviews, nous
ont permis damorcer une rponse trois questions :
- Le TCO va-t-il se substituer au prix direct comme critre de
choix des fournisseurs ?
62. Terpend R., Krause D., Dooley K., Managing buyer-supplier relationships : empirical patterns of strategy formulation in industrial
purchasing, Journal of Supply Chain management, janvier 2011 ; 47, 1
69
- Le phnomne dexternalisation a-t-il atteint son point culminant?

- Les relations client-fournisseur vont-elles voluer vers des changes
cordiaux ou de plus violents rapports de force, crise aidant ?
3.3.1 Prix ou TCO ?
Le TCO ferait-il partie du syndrome gaulois, qui rsume notre propension
nationale hsiter entre rvolution et conservatisme ou lgifrer sans appliquer ? En effet, en croire nos interlocuteurs, le TCO, tout le monde en
parle, mais peu dentreprises lappliquent . Le concept est connu par tous
les acheteurs interviews, mais il semble difficile appliquer. Les quelques
directions Achat avant-gardistes qui vont en faire leur credo (et qui le communiquent sur leur site) ont men bien de vastes projets fdrant les
dpartements industriels, les gestionnaires et les informaticiens.
Notre conviction est que les mthodes des organisations progressent, historiquement. lore dun dveloppement durable appliqu en entreprise (par la RSE), nous sommes loin du taylorisme et, lvidence, le management est un domaine o la recherche est continue. Dans ce contexte
positif, le TCO est un concept reconnu qui va tre progressivement dvelopp. lheure du dbat sur le nuclaire, la notion de vrai cot sur
le cycle de vie resurgit. Quels sont alors les freins au dploiement dune
vidence conomique ? Les principaux sont, depuis lorigine de lide
bientt une trentaine dannes ! le raisonnement court terme (induit
par la financiarisation) et le cloisonnement interne des entreprises.
Indubitablement, la crise ancre inspire les sociologues, philosophes et
autres essayistes63. La dictature du court terme a fait son temps (!), tout
simplement parce que cette crise ne pourra pas tre rsolue par un raisonnement court terme. Du TCO au dveloppement durable, il ny a donc
quun pas, que lObsAR franchit clairement dans sa dfinition du TCO64,
dont la notion est largie par les considrations socitales. Le cofondateur
de lObsAR prside galement le groupe de travail Achats responsables
lAfnor, charg de la future norme65 sur ce sujet. Dans le projet en cours,
la rubrique gouvernance , la cration de valeur et le cot global figurent en bonne place
63. Jean-Louis Servan-Schreiber, Trop vite ! Pourquoi nous sommes prisonniers du court terme, Albin Michel 2010
64. Jacques Schramm, Cot global et cration de valeur , www.obsar.asso.fr
65. Norme qui va remplacer la NF X 50-135, prvue pour le printemps 2012, et qui sera ensuite propose lISO pour extension internationale
70
La rfrence nest pas fortuite. Le TCO nest pas un outil technique de

plus dans la panoplie du parfait acheteur. Il sinscrit dans un projet de
gouvernance dentreprise ; il sert la vision globale du dirigeant. Si celui-ci
veut raisonner large , cest lui de dcloisonner son organisation, de
faire travailler ses quipes ensemble, de faire voluer son ERP pour que les
cots cachs soient pris en compte et mme, terme, les cots socitaux.
Le diktat du prix direct, immdiat, nest pas une fatalit. Lintressement
des acheteurs au gain annuel sur prix dachat est une hrsie managriale !
3.3.2 Externaliser, encore ?
Sans paraphraser les nombreuses tudes ralises sur le sujet et les milliers darticles66, calons une fois pour toutes les dfinitions de vocables
trop souvent confondus : externalisation , sous-traitance et dlocalisation . Ces pratiques qui se rpandent nimpliquent ni tout fait les
mmes acteurs, ni les mmes enjeux, ni les mmes modalits pratiques.
Quelques dfinitions
Externalisation
Dmarche consistant dlguer certaines tches un prestataire extrieur.
Lentreprise qui externalise prfre se concentrer sur son cur de mtier.
Lentreprise extrieure, qui devient donc sous-traitante, est choisie parce quelle est
spcialise dans les tches qui vont lui tre confies. Elle sera donc plus efficace.
Lintrt pour lentreprise qui externalise est double : dune part gagner sur le cot de la
prestation sous-traite, dautre part se concentrer sur ses propres activits, et les optimiser.
Sous-traitance
Dans le cadre dun ouvrage de construction, statut dune entreprise ralisant des travaux
pour une autre entreprise qui est attributaire dun lot de louvrage.
Cette dfinition juridique peut stendre au-del du domaine du btiment ou des
infrastructures : dans lindustrie automobile et dans tous les biens dquipement
par exemple.
66. Guillaume Daudin, Sandrine Levasseur, Dlocalisations et dsindustrialisation , www.spire.sciences-po.fr
71
Le sous-traitant peut jouir dun statut particulier, qui lui permet par exemple dacheter
des composants aux conditions de son client, ou dtre parfois pay directement par le
client final.
Lappellation de sous-traitant devient pjorative, car souvent lie un rapport de
dpendance vis--vis du client, des prix trs tirs, et un rle subalterne.
Dlocalisation
Transfert dactivits dun pays (gnralement celui dorigine de lentreprise) un autre,
pour des raisons de cot de main-duvre (de flexibilit, et autres avantages).
La principale raison voque pour la dmarche est la non-viabilit dune production
nationale, eu gard une forte baisse des prix de march sur le produit considr.
Une autre raison souvent cite, pour une multinationale, est laffectation optimale des sites
industriels : produit forte valeur ajoute en Europe et autres produits en pays low cost.
Dans ltude ralise pour le Snat (*), la prconisation du cabinet est de ne choisir la
solution de dlocalisation quaprs avoir envisag loptimisation et lexternalisation locale.
Il y est fait galement allusion dautres motivations que le cot : localiser dans un pays
que lentreprise veut conqurir, prfrer des zones avec un droit du travail allg, etc.
(*) tude Katalyse et Ernst & Young, La globalisation de lconomie et les dlocalisations dactivit et demplois ralise en
2004 pour la Commission des finances du Snat. www.senat.fr
Lexternalisation est un acte de management qui sinscrit dans un cadre

stratgique. Non seulement il ne nous appartient pas de commenter ce
choix des entreprises (gnralement de taille importante ou intermdiaire), mais en plus il peut constituer pour la grande majorit des PME
une opportunit de croissance. En effet, le transfert dactivit par effet
de recentrage de mtier dun grand groupe voire lessaimage sont lorigine de nombreuses crations dentreprises. La notion de sous-traitance
est lie, mme si dans ce cas lentreprise cliente a pu garder une partie de
lactivit en interne.
Arrive ensuite la notion de dlocalisation. Cette notion na de sens que
pour une entreprise fort ancrage territorial. Une multinationale, par
dfinition, nest pas localise. De la mme faon quune PME (ou mme
une ETI) optimise ses organisations en amliorant ses processus et son
72
efficience par les kaizen, lean management et autres progrs continus,

un grand groupe dveloppe ou rduit ses multiples sites mondiaux. Dun
point de vue socital, la pratique est discutable, compte tenu des impacts
sociaux locaux, mais il ne sagit en aucun cas de dlocalisation, puisque le
territoire dune multinationale est le village mondial .
Reprocher un grand groupe de fermer une usine en France est un paradigme hexagonal, au mieux europen. Et la question qui se pose alors,
nen dplaise aux ultralibraux sans frontire, est bien celle dun certain
nationalisme (ou continentalisme) conomique. Comment poursuivre le
dveloppement de notre Communaut europenne malgr les attraits indniables des contres low cost ? Comment enrayer la fuite des emplois
de nos industries et services67 qui alimentent de plus en plus la chronique
des annes 2000 ?
Cest peut-tre une meilleure prise de conscience des risques qui pourrait
inverser la tendance croissante des dlocalisations. Cette remarque nous a
t faite par plusieurs de nos correspondants. Dans le monde lectronique
en effet, les vnements japonais de 2011 ont eu de fortes consquences
sur les approvisionnements de composants et de produits finis. Les dysfonctionnements engendrs ont, au sein de nombreuses compagnies, fait
rviser les scnarios de gestion de crise. lvidence, certains managers
ont d relire leur norme ISO 31000, la section contexte externe68
Les risques gopolitiques inhrents lessor de la mondialisation peuvent
menacer lquilibre de loffre et de la demande, postulat de base dune saine
comptition conomique. titre dexemple, la matrise plus de 90% par
la Chine de la production des terres rares inquite notre filire69. Les entreprises qui prnent lexcellence oprationnelle, telle ST Micro-electronics,
confient la fourniture de leurs produits stratgiques au moins deux fournisseurs situs dans des zones mondiales distinctes. Ce dogme politique
leur a permis dtre significativement moins touches par la crise japonaise.
3.3.3 Relations ou rapports de force ?
Pour ce troisime point dobservation de tendance, un acteur cl va tre
67. Guillaume Series, Syntec : vers plus de dlocalisation en France , www.presence-pc.com
68. ISO 31000 : 2009, Management du risque Principes et lignes directrices, 5.3.2
69. http://www.gimelec.fr/index.php/publications/article/1189-influence-des-terres-rares-sur-les-moteurs-synchrones.html
73
sous les feux du projecteur, un acteur qui apparaissait en filigrane dans les
deux sections prcdentes : la grande entreprise. Depuis la naissance de
lconomie industrielle, cest toujours elle qui a donn le ton, qui a cr et
catalys les grands mouvements, du taylorisme aux principes modernes
du management en passant par la qualit et les normes environnementales. Si le dveloppement durable et la RSE ont t initis par dautres
parties prenantes, cest bien la grande entreprise qui a donn corps au
modle dexcellence en Europe70. Le premier critre de ce rfrentiel, le
leadership , est illustr par un mot-cl : lexemplarit 71.
Quel lment dterminant dclenchera le succs du concept de TCO ?
Son adoption par les grands groupes. Quels acteurs auront le pouvoir de
rguler les flux de dlocalisation nationale tout en poursuivant leur opportune stratgie dexternalisation ? Encore les grands groupes. Comment
les relations clients-fournisseurs pourront-elles voluer vers du vritable
win-win, sans despotisme ni anglisme ? Par une conduite exemplaire
des grands groupes. Sans surestimer le mentorat des grandes entreprises,
force est de constater quelles mnent la danse dans le grand ballet conomique mondial. Le phnomne est exacerb en France, o les trente
premires (soit un cent-millime de leffectif total des entreprises72) reprsentent trois quarts du PIB industriel73.
En rsum, la tendance gnrale des pratiques dachat ne pourra tre impulse que par les grands groupes. Linflexion des axes stratgiques et
des pratiques managriales ne peut pas tre soudaine dans une grande
structure. Cette inertie a t souligne par nos interlocuteurs de PME, qui
peroivent une volution depuis un ou deux ans depuis le dbut de la
crise, ou depuis la Charte de bonnes pratiques74 ? mais regrettent que
le changement soit un peu lent. Ils expliquent lhystrsis des politiques
dachat classiques par une certaine inertie des organisations et parfois
par le poids de leurs services juridiques (voir annexe 8). La critique leur
gard a t mesure, peut-tre parce que le respect du client transcende
les humeurs dues ses comportements. En tout cas, les fournisseurs PME
regorgent dides proposer leurs grands clients
70. La fondation europenne pour le management de la qualit (EFQM) a t cre en 1988 par 14 grands groupes europens leaders
dans leurs secteurs.
71. Brochure EFQM 2010, sous-critre 1a : Les dirigeants dveloppent la mission, la vision, les valeurs et lthique et ont un rle
exemplaire []
72. Voir les chiffres de la figure 5, au 2.1.3
73. Voir note n 37
74. http://www.cdaf.fr/presentation/chartePME.php
74
Comptant dans notre filire la fois de nombreuses TPE-PMI et de grands

groupes notoires, il nous a paru prfrable daborder le sujet des relations
interentreprises par le tmoignage dune tierce partie, en loccurrence la
Mdiation industrielle. La question de la fin de ce chapitre 3 tait, rappelons-le : Dans le cadre de lvolution prochaine des pratiques dachat,
quelle est la situation actuelle et la tendance des relations entre clients et
fournisseurs ? La rponse du Mdiateur, le truculent Jean-Claude Volot,
est forte et claire, la hauteur de son franc-parler : Cest toujours une
question de rapport de force !
Les pratiques abusives (extrait du site http://www.mediateur.industrie.gouv.fr )

Aprs la Charte des bonnes pratiques ( 10 engagements pour des achats responsables ),
le Mdiateur liste 36 mauvaises pratiques , rsumes ci-aprs par tapes du processus :
1) Appels doffres : hors rgles de concurrence prix et conditions irralisables
Modification du CdC sans rajustement des prix
2) Contrats : non respects (quantits, cot, contrats tacites) rompus (dsengagement,
rapatriement dactivits) inquitables (lonins, non actualiss en composants
ou devises) abusifs (gestion de fait, modifications) Baisses de prix imposes (sur
programmes ou selon directives Exigences de comptitivit abusive (sur tats
financiers, ou hors contrat) Annulation de commande sans indemnit Exigence
damortissements pour baisser les prix Contournement de la loi franaise (commandes
passes de sites trangers)
3) Ingrence politique : Incitation dlocaliser
4) Proprit intellectuelle : Brevet exploit sans accord Activits non rmunres
(logiciels, tudes)
5) Litiges : Dfaut dinformation Retards de traitement (mme pour les parties sans
rserve) Retours de produits tardifs
6) Paiements : Dlais Escomptes (excessifs, forcs, rtroactifs) Dduction de cots
non ngocie, avoirs doffice Pnalits abusives Dlai compt sur fin de rception
(et non de livraison)
7) Divers : Stocks de consignation Exigence davantages sans contrepartie
Parmi ces 36 mauvaises pratiques , la Mdiation souligne les plus courantes : Baisses de
prix sans engagement de volume ni de dure Rupture de la relation sans indemnisation
Responsabilits exorbitantes imposes au fournisseur Droit de proprit ignor
Incitation du fournisseur la dlocalisation.
(LObsAR y ajoute les dlais de paiement lgaux selon la LME 2008 non respects.)
75
Volontiers provocateur, mais surtout constructif, Monsieur Volot module

son propos dans linstant. Point de manichisme dans son affirmation, et
encore moins de dfense de la pauvre PME opprime par les mchants
groupes. Les constats quont pu faire ses quipes rgionales et les centaines
de dossiers traits attestent simplement de la rudesse du contexte conomique mondialis. La finalit de la mission de la Mdiation est moins une
prise de partie pour les PME quune cration de valeur mieux partage,
mieux quilibre. Jean-Claude Volot croit aux cosystmes intelligents
et leur puissance globale et collective.
Il souligne galement les nuances relationnelles selon les filires et les
chanes de valeur. Par exemple, les changes semblent plus fluides quand
les chanes sont plus courtes. Et heureusement, toutes les transactions
commerciales ne sont pas pollues par la kyrielle de mauvaises pratiques numres dans lencadr qui prcde. En tout tat de cause, il
est convaincu que la Mdiation est prsent installe dans le paysage
conomique . Elle existe dailleurs outre-Rhin, et le Mdiateur franais
change rgulirement avec son homologue allemand. Les problmes y
sont similaires, mais ils sont moins frquents
76
Rsum du chapitre 3
Les pratiques dachat
En une trentaine dannes, la fonction Achats sest professionnalise : conceptualisation
stratgique, informatisation, jusquaux excs du cost killing des annes 1990. Catalyss par
les externalisations dactivits, les achats ont pris un poids prpondrant dans les grandes
entreprises, avec plus de 60 % du chiffre daffaires. Il est important que la politique dachats
soit valide par une direction gnrale.
Dans certains domaines (grande distribution, quipement automobile), des pratiques
dachats abusives ont fait ragir nos gouvernants. Les initiatives publiques (Mdiation)
ou associatives (Pacte PME, ObsAR) se sont dveloppes pour rguler certains excs ou
simplement prconiser de bonnes pratiques transactionnelles.
Parmi ces bonnes pratiques, enseignes par les coles dAchats, le TCO (total cost of
ownership, ou cot global) devrait contribuer une apprciation plus globale des
fournisseurs, mais le concept peine progresser dans les entreprises, pour deux raisons:
la prdominance du raisonnement court terme dans les groupes boursiers et le fort
cloisonnement interne. Seule une nouvelle forme de gouvernance pourra pallier les deux.
Dans de grandes entreprises de plus en plus focalises sur leur cur de mtier, les
externalisations doivent faire lobjet dun suivi stratgique, car le risque est grand de
perdre la matrise de savoir-faire cls, notamment en R&D. Par lattrait des contres low
cost, externalisation rime trop souvent avec dlocalisation , avec les consquences sur
lemploi europen. Pour une multinationale, les freins aux dlocalisations tiennent moins aux
considrations nationales ou communautaires qu la gestion des risques gopolitiques.
Les achats professionnels sont en gnral organiss en huit tapes, du cadre politique
au traitement oprationnel. Hormis les points techniques, deux tapes orientent
significativement le comportement des acheteurs : la politique dfinie par la
gouvernance de lentreprise et lvaluation desdits acheteurs.
77

La relation client-fournisseur est un axe dterminant de la politique dachats. Les
concepts thoriques prnent une relation de long terme pouvant voluer vers un partenariat
avec les fournisseurs stratgiques. La ralit franaise des relations entre PME et grands
donneurs dordre, vue par la Mdiation interentreprises, rvle plutt un rapport de force
exacerb par la comptitivit mondiale que subissent les grands groupes.
78
79
80
Partie II
Une possible
volution ?
Le lecteur press qui aurait referm ce livre lissue de la premire partie sen trouverait fort contrit et ne pourrait quacquiescer aux sombres
prdictions de Kishore Mahbubani (voir 1.1). Au sein dun Occident
qui dcline, aprs trente piteuses annes de financiarisation galopante, le coq gaulois est en difficult dans la jungle conomique. Haut
dans les cieux, laigle germanique le nargue un peu. Certes, la partie nest
pas dfinitivement gagne pour lui, mais son pays tient le haut du pav
europen, tant sur les performances industrielles que sur le dynamisme
de son Mittelstand. De quoi rendre jalouse larrogante nation hexagonale, qui nen finit pas danalyser rapports et tudes en tout genre sur les
causes et statistiques de ses malheurs
Et par-dessus le march, dans les grands groupes qui tiennent lconomie franaise, les matres acheteurs tardent rnover leurs pratiques et
sont tancs par les arbitres dun tat libral mais pourtant rgulateur.
Diantre, le Mal franais est-il irrmdiable, trente-cinq ans aprs son
diagnostic par Alain Peyrefitte ? Peut-tre pas, feu Monsieur le ministre,
si notre pays se dcide bouger
81
Partie II : Une possible volution ?
Cest tout le cadre de cette deuxime partie de louvrage : possible volution ? . Et comme pour la partie prcdente, partir de considrations
conomiques gnrales, nous focaliserons sur la supply chain et fermerons
le ban sur la seule volution possible selon notre optimiste think tank: le
progrs. Il implique un effort de tous les acteurs conomiques, publics et
privs, quelle que soit leur taille.
82
4 Les cosystmes
Les espces qui survivent ne sont pas les espces les plus fortes,
ni les plus intelligentes, mais celles qui sadaptent le mieux aux changements.
Charles Darwin
Sil est un enseignement tirer de la comparaison France-Allemagne,

cest lavance de notre voisine en synergie dentreprises. Le chasser en
meute est une pratique germanique naturelle qui renforce une communaut industrielle. Le schma de la figure 8 (voir page suivante), qui nous
a t rappel par Monsieur Volot, est loquent ce sujet. Chaque leader
dune filire conomique se situe dans un tau aux mchoires puissantes :
en amont, les fournisseurs de matires premires et en aval, les consommateurs. Pour prserver son ROCE (ou RCI : voir 1.3.2), le grand groupe
leader a deux possibilits :
soit faire pression sur ses fournisseurs, qui feront de mme avec
les leurs, ce qui rendra une grande partie du rseau vulnrable
(pratique majoritaire lheure actuelle) ;
soit crer avec ses fournisseurs principaux ou stratgiques un
cosystme, invitant ceux-ci faire de mme.
Selon le Mdiateur, deux phnomnes concomitants ont, en une trentaine
dannes, dsquilibr le systme conomique : la concentration des fournisseurs de matires et la mondialisation des leaders de filires. Les uns et
les autres sont essentiellement de grands groupes multinationaux, qui dtiennent la majeure partie de la valeur ajoute de la filire. La moyenne des
marges des fournisseurs intermdiaires, de plus petite taille, est largement
infrieure celle des gants situs en amont et en aval.
4.1 Lentreprise largie

Sous la pression du march mondialis, de nouvelles formes dorganisation75 mergent dans un cadre stratgique de collaboration. Lentreprise
75. Franck Moreau, Lentreprise largie : de nouvelles formes dorganisation, Insep Consulting, 2003
83
Matires premires
Ecosystme C
3
3
3
Fournisseurs
de rang 3
Fournisseurs
de rang 2
Fournisseurs
de rang 1
Ecosystme B
2
2
2
2
1
Groupe leader de filire

Ecosystme A
(ventuels autres cosystmes)
Figure 8
Schma dune
chane de valeur :
cas dun grand groupe
en prise directe avec
les consommateurs
Consommateurs
largie pourrait, dans un contexte dexternalisation croissante, devenir

un nouveau modle dorganisation entrepreneuriale. Cest un cosystme
dentreprises indpendantes lies politiquement par des valeurs partages et oprationnellement par des mthodes et des objectifs communs.
Lexemple de Cap Performance, opration mene par les Chantiers de
lAtlantique Saint-Nazaire, est souvent cit positivement par les fournisseurs qui y ont particip en 2001-2002.
Les logiques de cration collective de valeur sont largement antrieures
la crise. Mondialisation et acclration technologique contraignent les
entreprises ne plus jouer seules. Ce constat exprim par deux figures de
Harvard date de plus de dix ans 76. Force est de constater que les stratgies
dalliance ne sont pas faciles mettre en uvre par les dirigeants, et quelles
76. Yves Doz, Gary Hamel, Lavantage des alliances : logiques de cration de valeur, Dunod, 2000
84
Chapitre 4 : Les cosystmes
demandent aux quipes oprationnelles de gros efforts dadaptation. Optimiser un processus nest dj pas chose facile en interne ; lexternalisation
dun maillon de la chane de valeur exacerbe la difficult.
Sans aller vers une alliance formelle lourde et de ce fait contraignante pour
les deux parties, la notion dlargissement peut simplement signifier pour
lentreprise une meilleure intgration de ses parties prenantes. Vue par le
fournisseur, cette dmarche sapparente au bon sens, qui consiste dvelopper des relations prennes avec son client. Vue par le client, il sagit de
considrer son fournisseur comme partie intgrante dune organisation
largie. Mme sil nest pas une entit juridique de la socit cliente, il bnficie de son coute et il peut faire valoir ses intrts.
Cette dmarche douverture nest pas idaliste, car elle sert les intrts
moyen terme de lentreprise concerne. Tous les grands groupes que nous
avons rencontrs ont t clairs ce sujet, en focalisant sur deux avantages:
le partage des risques et la valeur de linnovation. En effet, le temps et le
volume des dveloppements ncessaires pour faire face aux attentes du
march se sont tellement accrus quaucune entreprise, quelle que soit sa
taille, ne peut y faire face seule. Pouvoir compter, rgulirement, sur des
PMI dynamiques et innovantes est alors une opportunit apprciable.
Alors, pourquoi tant de difficult pour installer en France un vaste rseau dentreprises largies ? La rponse cette question nous a t apporte par nos interlocuteurs de PME. Ils sont en fait assez critiques sur
le manque de ractivit des grands groupes et voquent mme au sein
de ceux-ci un certain carcan managrial . Cette lourdeur, malgr la
reconnaissance par les grandes entreprises de certaines pratiques abusives, passes ou encore prsentes, les freinerait dans leur dmarche de
progrs. Pour illustrer leur perception, les PME interviewes nous citent
des exemples dappels doffres compliqus, assortis de lourds documents
qui empilent les desiderata de multiples services.
Il ressort galement de nos changes que les ETI sont plus enclines
dvelopper des partenariats. Certes, confirment les PME, leurs procdures dachat se rapprochent de celles des grands groupes, mais elles
sont moins brides par des exigences actionnariales court terme. De
ce fait, une relation gagnant-gagnant avec un fournisseur stratgique
est considre par ces ETI patrimoniales comme un investissement
long terme et gre en consquence.
85
Faut-il tirer de ce constat que le concept d entreprise largie fonctionne mieux quand lcart de taille entre les protagonistes est moindre ?
Le fait est que la complexit des structures de grands groupes ne favorise
pas la prise de dcision partenariale. largir lentreprise, cest percevoir
les multiples avantages des alliances et en accepter les difficults organisationnelles. Un fournisseur partenaire va impacter transversalement, dans
la grande entreprise cliente, de nombreux services dj bien occups par
leurs changes internes. Les anecdotes nont pas manqu pour illustrer cet
cueil structurel.
Les cueils au partenariat PME-GE
Anecdote
Pour un programme commercial stratgique prvu sur quinze ans, le grand client dune PME
de production spcialise lui demande un engagement de prix la baisse sur toute la dure
du programme. Lexigence est fixe sur lappel doffres 5% de baisse annuelle, soit, lissue
du contrat, 54% de rduction sur le prix initial. Cet objectif, pour un cot de produit intgrant
75% de matire premire, est totalement inatteignable.
Le sous-traitant propose donc son client de redfinir son produit et, caractristiques
quivalentes, den baisser le prix en modifiant certains matriaux. Son tude aboutit une
baisse immdiate du prix de 25%. Il propose, pour la dure du contrat, de simplement ajuster
le prix par une formule de rvision industrielle.
Aprs plusieurs mois, son correspondant acheteur confirme la pertinence de ltude technique,
mais souligne que le produit doit tre requalifi. Il demande donc son fournisseur de
financer et fabriquer une prsrie qui sera facture ultrieurement. Celui-ci accepte.
Six ans aprs cette tractation, les produits sont toujours en stock dormant sur tagres. Le
problme, non rsolu par lentreprise cliente, est la prise en charge des cots de qualification
par un de ses dpartements
Lacheteur avait estim la proposition du sous-traitant intressante. Il avait lui-mme calcul
quavec une neutralisation ou simplement un plafonnement des hausses indicielles, le cot
des produits sur quinze ans serait sensiblement identique celui de lappel doffres initial, qui
ntait conomiquement pas viable.
La ngociation tait concluante et aurait d aboutir un march intressant pour les deux
parties. Mais lOrganisation a parfois des raisons que la raison ne connat point.
[NdR : histoire vridique, comme toutes celles de cet ouvrage]
86
4.2 Une relation de confiance

Selon les tudes de typologie des relations clients-fournisseurs (voir
3.2.4), deux facteurs favorisent la confiance mutuelle : la non-dpendance et la non-confrontation. La notion de dure pourrait tre ajoute,
qui consolide la satisfaction des deux parties dans le cas dune transaction
gains rciproques. Des recherches en marketing relationnel ont approfondi cette rflexion et ont tent de modliser ce type de relation77.
Y sont analyses notamment la crdibilit et la bienveillance des interlocuteurs.
La thorie sous-jacente lensemble de ces tudes est que la relation
de confiance cre de la valeur. Le succs des cosystmes germaniques
corrobore cette thse. Les entrepreneurs allemands savent chasser en
meute. Grandes entreprises et moyennes socits sont solidaires78.
Henri Lachmann, prsident du Conseil de surveillance de Schneider
Electric, est alsacien dorigine et a pu apprcier de prs le capitalisme
rhnan. Faire mieux ensemble ce quon pourrait faire sparment
est une devise quil affectionne. Dogme humaniste ou simple bon sens
conomique ?
Les experts du monde de la Qualit, qui tentent depuis Deming et sa roue
du progrs de prcher la bonne parole en entreprise, prnent huit principes
de performance. Lun de ceux-ci rpond la question prcdente: Relations mutuellement bnfiques avec les fournisseurs79 . La normalisation
franaise a mme consacr tout un fascicule documentaire ce principe80,
dans sa srie Outils du management. Enfin, les rfrentiels dExcellence
EFQM en Europe, Baldrige aux Etats-Unis et Deming au Japon expriment ce mme principe sous une forme plus oprationnelle: Dvelopper
les partenariats : les Organisations excellentes recherchent, dveloppent
et entretiennent des relations de confiance avec divers partenaires dans un
souci de succs mutuel81. . Quand on sait que lEFQM, fondation europenne pour le management de la qualit, a t cre par quatorze grandes
entreprises europennes en 1988 et que ces leaders de lpoque fondaient, et
fondent toujours, leur succs sur ce principe, la messe est dite
77. Sarah Machat, Jean-Louis Chandon, La qualit de la relation client-fournisseur : inventaire des lments constitutifs et modlisation,
IAE Aix-Marseille, dcembre 2007
78. Yann Le Gals, Les leons du capitalisme rhnan , Le Figaro Economie, 25 janvier 2010
79. Principe 8 de la norme ISO 9000:2005, Principes de management de la qualit , www.iso.org
80. AFNOR, Relations mutuellement bnfiques : facteur de croissance durable, FD X 50-193, avril 2006
81. EFQM, Les concepts fondamentaux de lExcellence , Le modle dexcellence, EFQM 2010
87
Les tmoignages que nous avons recueillis sur ce thme sont trs disparates. Globalement, ce nest pas proprement parler une relation de
confiance quimageaient les cas rels qui nous ont t exposs. Ni les
sous-traitants de groupes dominants ni mme les grandes entreprises
trop dpendantes dun fournisseur expert ou simplement dune production externalise nont fait montre dun esprit de partenariat dvelopp
Quelques contre-exemples ont t cits dans le monde lectrotechnique
o la filire, malgr sa structure oligopolistique en amont, sest dote
dcosystmes performants : fabricants dappareillage avec leurs intgrateurs OEM (Original Equipment Manufacturer), ou OEM avec leurs
tableautiers, etc.
La confiance, a se construit. Ladage est assez partag parmi les entreprises rencontres. Autant le vocable partenaire semble galvaud,
abusivement utilis par quelques donneurs dordre la communication
tonitruante, autant la notion de rgle du jeu est accepte. En langage
industriel, il sagit bien de systmes de contrle ou daudit. langlisme
partenarial, les fournisseurs prfrent un cadre relationnel clair, et donc
contractuel, au sens commercial et non juridique. Et sans abuser de poncifs
socio-psychologiques, constatons que la relation adulte-adulte , qui sapplique autant aux entreprises qu leurs reprsentants, gnre une certaine
confiance rciproque. La dmarche est cohrente avec la notion de management par les faits prconise par les modles dexcellence prcits.
4.3 Les clusters

Un cluster est un cosystme rgional puisquil est constitu dindustries,
dorganismes de recherche, denseignement et autres services qui contribuent des projets communs dans un secteur dtermin et un niveau
dexcellence internationale . La dfinition de Michael Porter, qui date de
la fin des annes 1990, souligne laspect de nbuleuse conomique du cluster, o la coopration entre les diffrents acteurs rgionaux est forte : entreprises industrielles de tailles diverses, fournisseurs et prestataires de service
ddis, universits affilies, laboratoires et instances de normalisation, etc.
Les clusters amricains, telle la Silicon Valley, ont inspir les concepteurs
de nos ples de comptitivit franais82. Ils sont en effet considrs comme
82. Cabinet Alcimed, Les clusters amricains : cartographie, enseignements, perspectives et opportunits pour les ples de
comptitivit franais, Direction gnrale des entreprises, octobre 2008
88
les plus efficaces outils de dploiement de la politique dinnovation amricaine. Catalyseurs de talents, de projets audacieux et defficience industrielle, ces ples rgionaux concrtisent en outre les concepts de vision
partage, de synergie des acteurs et de relation de confiance. Comme les
districts industriels italiens du Veneto, les clusters sont galement
reconnus pour leur impact sur le taux demploi local.
4.3.1 Nos ples de comptitivit nationaux
Le site national83 qui est ddi aux moteurs de croissance et demploi
est explicite dans sa prsentation daccueil : Un ple de comptitivit
rassemble sur un territoire donn des entreprises, des laboratoires de recherche et des tablissements de formation pour dvelopper des synergies
et des cooprations. Dautres partenaires, dont les pouvoirs publics, nationaux et locaux, ainsi que des services aux membres du ple sont associs.
Lance en 2004 par ltat, la politique de ces centres dexcellence la fois
rgionaux et internationaux sinscrit clairement dans un dveloppement
conomique surtout industriel.
En 2008, les 71 ples ont t valus, et la DGCIS (Direction gnrale de la
comptitivit, des industries et des services) na pas lsin sur les moyens
puisque cest lun des big five qui a t charg de laudit : le BCG (Boston
Consulting Group). Les consultants du fameux cabinet ont class les ples
de comptitivit en trois catgories : les 39 ples du groupe 1 avaient
pleinement atteint leur objectif ; les 19 du groupe 2 , partiellement ; et
les 13 autres pouvaient tirer parti dune reconfiguration . Mi-2010, six
dentre eux taient dfinitivement dissous. La prochaine valuation gnrale est programme en 2012.
Les avis sont partags sur lefficacit du systme, comparativement au succs des clusters nord-amricains. Les ples sont observs la fois par les
instances industrielles, ministre en tte, et par les services du Premier
ministre chargs de lamnagement du territoire. titre dexemple, la
COFHUAT (Confdration franaise pour lhabitat, lurbanisme, lamnagement du territoire et lenvironnement) est une cration daprs-guerre
prside par un haut fonctionnaire. Dans son magazine trimestriel, elle
commente rgulirement lvolution des clusters rgionaux.
83. www.competitivite.gouv.fr
89
Dans le cadre de notre ouvrage, il est intressant de feuilleter une telle

publication84, den dcoder les tmoignages et de souligner quelques vocables: innovation et performance , coopration et comptition ,
coordonner [] les filires , entreprise, enseignement et recherche
Un article85 du directeur de Thesame, rseau mcatronique et productique, aborde le thme de la coopration technique entre grands groupes
et PME. Pour rester leader sur notre march, il faut souvrir aux ides de
nos fournisseurs. Cette citation des concepteurs de Salomon illustre une
vertu indniable des ples de comptitivit : le rapprochement des clients
et fournisseurs de taille et culture diffrentes.
Insistons enfin sur laspect territorial. Le Maine-et-Loire est lun des dpartements les plus dynamiques de lHexagone. Les activits institutionnelles, notamment la CCI et lUI49 (Union des industries et des mtiers de la mtallurgie) y sont fortement dveloppes. Dans cette rgion
angevine o le sentiment dappartenance est fort, il nest pas tonnant
quun ple dexcellence comme LEA-Valley (Loire Electronic Applications)
ait eu, ds sa cration en 2008, un grand succs. Notre rgion est []
la premire en France pour la dynamique de son rseau dans ces mtiers
technologiques86. Le prsident de LEA est fier de sa filire, une filire
dAnjou, territoire dexcellence europen
4.3.2 Les limites du concept
Nous avons chang avec nos interlocuteurs dentreprises sur ce concept. Ils
nous ont spontanment cit les succs de certains ples : Minalogic Grenoble et le cluster aronautique du Sud-Ouest. Le premier runit des gants
tels que ST Microelectronics et Schneider Electric, des universits de haut
niveau, des centres de recherche internationaux (Minatech, Leti) et un
dynamique cosystme de PME et ETI locales. Le second, construit autour
des figures de proue Airbus et Dassault, anime dans lAerospace Valley toute
une myriade entrepreneuriale et un dense rseau universitaire.
Toutefois ces succs noccultent pas le dbat sur le bien-fond du dveloppement politique des clusters. Plusieurs tudes87 expriment une position
84.
85.
86.
87.
90
Le courrier de la COFHUAT, n 27, juin 2011

Andr Montaud, Refonder la relation donneur dordres/fournisseur : conception collaborative et innovation
http://www.lea-valley.fr/fr/8/mot-du-president.html
IAURIF, Clusters mondiaux : regards croiss sur la thorie et la ralit des clusters, Etude ralise pour le compte du Conseil rgional
dIle-de-France, janvier 2008
prudente sur ce sujet. Certes, la catalyse des performances dentreprises

et leurs effets sur lenvironnement local sont confirms, mais la gnralisation thorique du concept est difficile. Elle est trs lie aux spcificits
de la rgion et de la filire concernes. Lanalyse factuelle des succs et difficults des 71 ples de comptitivit nationaux aboutit une conclusion
pondre, du type plutt positif .
Une notion souvent souligne par les experts88 est la masse critique. La
viabilit europenne a fortiori mondiale dun cluster, ncessite un niveau dinvestissement croissant. titre dexemple, le ple de Grenoble,
voqu prcdemment, est challeng sur le plan europen par les clusters
de Dresde et Eindhoven. Il nest pas au niveau dune comptition mondiale, pour le dveloppement et la production de semi-conducteurs, avec
la Silicon Valley, ni avec les ples asiatiques du Japon, de Tawan, de Core
du Sud ou de Singapour.
La cration dun cluster nest donc pas une panace et doit sinscrire
dans le cadre dune politique de filire trs labore intgrant une tude
du march mondial. Ainsi, compter sur un ple rgional pour relancer
un secteur qui sest tiol serait une dmarche hasardeuse. Les risques
dchec sont multiples : grande difficult de reconstruire une expertise
disparue ; niveau dinvestissement pour atteindre la taille critique ; crdibilit dun ple rcent sur un march mature, etc. En clair, une filire
industrielle nglige ne se rinvente pas !
88. Henry Kressel, Competing for the future, Cambridge University Press, 2007, (page 158)
91
Rsum du chapitre 4
Les cosystmes
linstar de sa voisine germanique, la France ne pourrait-elle pas, sur la base
dune meilleure synergie interentreprises, dvelopper davantage dcosystmes
entrepreneuriaux? Le premier stade douverture est le concept de l entreprise
largie qui intgre son organisation interne ses principales parties prenantes
externes. Appliqu aux grandes entreprises franaises, ce concept peut se heurter une
certaine lourdeur managriale. Il est plus facile intgrer par des ETI dont la diffrence
de taille avec leurs fournisseurs est moindre.
La notion de relations mutuellement bnfiques semble plus naturellement
pratique outre-Rhin. Et mme si elle est une composante de lexcellence managriale
(type EFQM), elle nest pas patente dans le systme dchanges B2B en France. Les
PME y semblent rsignes et, au partenariat peu crdible, prfrent le challenge de
fournisseurs objectivement valus.
Les clusters sont des cosystmes rgionaux qui ont fait leurs preuves outre-Atlantique.
En France, plus de la moiti de nos ples de comptitivit ont atteint leurs objectifs,
notamment grce au rapprochement des entreprises de diffrentes tailles, clientes
et fournisseurs. Une condition importante de russite est la comptitivit de la filire
concerne sur le plan mondial. Il nest point de recette pour recrer une branche
industrielle fltrie
92
5 Les achats responsables

Sans solidarit,
performances ni durables ni honorables.
Franois Proust89
Dans le cadre dune possible volution de la situation industrielle actuelle,

le champ du chapitre prcdent tait celui des entreprises en gnral. En
focalisant nouveau sur les achats, nous allons revenir sur les pratiques
transactionnelles, quel que soit le degr de relation institutionnelle des entreprises concernes. Les sections qui suivent abordent la relation clientfournisseur au sens large, sans cadre particulier de cluster ni autre type de
proximit partenariale.
Un des mots-cls, en filigrane du chapitre 3 consacr aux pratiques dachat,
est bien la responsabilit. Qui est responsable des drives de certaines pratiques : les acheteurs oprationnels, leur hirarchie, le dirigeant qui fixe
la politique gnrale de lentreprise, ou les acteurs invisibles du grand jeu
financier ? Le Mdiateur de lindustrie, qui analyse ces pratiques, insiste
galement sur une notion de responsabilit mutuelle. Renforcer la responsabilit des leaders de filires , certes, mais aussi mettre les sous-traitants devant leur propre responsabilit, celle dune vision stratgique
prcise , sans laquelle ils risquent une situation de dpendance90.
Associant les deux vocables, ce chapitre veut clairer le concept des
achats responsables , qui dpasse les notions d achats durables ou
co-responsables . Les achats responsables, selon lObservatoire ponyme, sinscrivent dans un esprit dquilibre entre parties prenantes91 .
Cette prcision largit la dfinition, qui certes intgre les trois piliers du
dveloppement durable, mais y associe les conditions dune chane de valeur optimise, en termes de cot global, de qualit et defficience. Parties
89. Franois Proust, Maximes lusage des dirigs et de leurs dirigeants, Rivages, 1995
90. Jean-Claude Volot, Rapport dactivit, Grand principes et philosophie de la Mdiation , Mdiation de la relation interentreprises
industrielles
91. ObsAR, www.obsar.asso.fr , Dfinition de lAchat responsable
93
prenantes, multiples domaines daction : nous sommes bien dans le champ

de la responsabilit socitale, telle que la dfinit la norme ISO 26000.
5.1 Lmergence de la RSE

La notion de responsabilit socitale nest pas rcente, puisquelle est
apparue aux Etats-Unis ds le XIXe sicle, porte lpoque par des dmarches philanthropiques ou religieuses. Cest au XXe sicle, dans les
annes 1950, quelle prend rellement corps sous la forme dune critique
acerbe des drives dune mondialisation naissante. Howard Bowen est
souvent cit comme le pre fondateur de la RSE (CSR : Corporate
Social Responsability). Dans un ouvrage92 comment par le National
Council of Churches, il en prsente une version plutt socio-conomique
qui aboutit la dfinition dun contrat social entre les managers, les
actionnaires et la socit.
Les
Figure 9
Historique du
dveloppement
durable
30
glor
ie
Club de
Rome
Crise
uses
2009
1972
Rapport
Brundtland
1987
Sommet
de Rio
1992
Protocole
de Kyoto
1997
2005
Sommet de
Copenhague
Application
Kyoto
Sommet de
Johannesburg
92. Howard R. Bowen, Social responsabilities of the businessman, Harper & Brother, 1953
94
2002
Chapitre 5 : Les achats responsables
La puissance montante des multinationales, dans les annes 1950, cristallise les thses de Bowen. En effet, les Ford, Exxon, Shell et autres General
Electric ont fait des mules ds le dbut du XXe sicle et surtout aprs la
guerre. Lavnement de la firme-rseau mondiale, sans centre vraiment
localis, date de cette poque. Le dveloppement du concept de CSR aurait-il donc t la rponse aux excs de pouvoir des oligopoles dorigine
amricaine ? Cest en tout cas lavis de nombreux experts universitaires93.
Aux Etats-Unis, aprs lassassinat de John F. Kennedy, les annes 1960
sont surtout marques par une gestion difficile de la guerre du Vietnam
par son successeur, Lyndon B. Johnson. Mais dans une conomie amricaine qui poursuit son dveloppement daprs-guerre, la CSR est loin
dtre un thme dominant. Un certain Milton Friedman (qui deviendra
ensuite conseiller du prsident Nixon) en conteste le principe mme.
Selon lui, la CSR, qui dtourne lentreprise de sa finalit premire le
profit est dangereuse !
Figure 9 Historique du dveloppement durable
5.1.1 Les annes 1970 1990 et leur prolongement
Passer directement, pour la gense de la RSE, des prmices religieuses
du XIXe sicle amricain aux proccupations environnementales de
Stockholm pourrait paratre simplificateur. Le fait est que les ides de
Bowen dans les annes 1950 reprenaient la doctrine humaniste du sicle
prcdent, et quelles ont t broyes par les thses conomiques ultralibrales des annes 1960, avant de laisser place un autre mouvement au
dbut des annes 1970. Sans occulter les risques sociaux et socitaux mis
en exergue par Bowen, ce nouveau mouvement se focalisait davantage sur
les risques environnementaux du dveloppement occidental effrn. Cest
ainsi que le Club de Rome, cr en 1968, marquait lorigine du courant
cologique par un rapport retentissant : Halte la croissance94.
Les vnements internationaux rsums par la figure 9 illustrent en fait
lhistoire du dveloppement durable sur les quarante dernires annes.
1972, anne de la confrence des Nations unies Stockholm, a t le premier vnement international dun agenda multidcennal rcurrent. Les
sommets de la Terre se succdent alors : Nairobi en 1982, Rio en 1992
(avec 178 pays prsents !) et Johannesburg en 2002. Si le Rio + 20 se
93. Valrie Paone, La responsabilit sociale des entreprises lpreuve des faits, LHarmattan, 2011
94. MIT (Massachussets Institute of Technology, The limits to growth, 1972
95
prpare pour 2012, Rio 5 et Rio + 5 ont t galement des dates

marquantes du calendrier cologique.
Cest en effet en 1987, lors de la Commission mondiale sur lenvironnement et le dveloppement quest prsent le rapport de sa prsidente, Madame Gro Harlem Brundtland. Ce rapport fonde le dveloppement durable, qui rpond aux besoins du prsent sans compromettre la capacit
des gnrations futures rpondre aux leurs . Le schma des trois piliers
du dveloppement durable date de cette poque (voir figure 10). Il illustre
la ncessaire confluence de la croissance conomique, du progrs social
et de la protection environnementale. Dans la version internationale, le
terme anglais social recouvre la fois les aspects humains et socitaux.
Aprs ladoption Rio de la Convention cadre des Nations unies sur les
changements climatiques (CCNUCC), les pays participants se runissent
chaque anne. Ils signent en 1997 le protocole de Kyoto concernant la
rduction des gaz effet de serre (GES), protocole qui entre en vigueur
en 2005. La confrence de Copenhague de 2009 (la COP 15) na fait lobjet
daucun accord chiffr, de mme que la COP 16 de Cancun. En 2011,
la COP 17 de Durban, lEurope a fait le forcing pour entraner les autres
grandes puissances conomiques dans son sillage cologique
Figure 10 Reprsentation du Dveloppement durable
cologique
Vivable
Viable
Durable
Social
Figure 10
Reprsentation du
Dveloppement
durable
96
quitable
conomique
5.1.2 Le nouveau millnaire

La synthse des trois dcennies dvnements touchant au dveloppement
durable peut laisser perplexe. Force est de constater que les engagements
des pays sur leurs rductions de GES, mme aprs une reconnaissance
quasi consensuelle des risques climatiques, restent pour le moins timors. Le point positif est la rcurrence des rencontres internationales sur le
sujet, lassiduit des nombreuses nations participantes et lopinitret de
certains pays, surtout europens, pour influer sur les autres, notamment
les Etats-Unis, lInde et la Chine.
Il serait rducteur de tirer de cette lenteur de dcision une conclusion
pessimiste sur lavancement des pratiques de dveloppement durable. En
effet, le premier sommet de Rio avait abouti la signature de 27 principes
fondamentaux et au lancement dun vaste plan daction, lAgenda 21, applicable par les collectivits territoriales des pays signataires. En Europe
par exemple, le trait dAmsterdam, en 1997, intgre des objectifs et une
politique de dveloppement durable.
Indniablement, depuis la fin des Trente Glorieuses, un lan socital est
perceptible, rythm par les sommets internationaux certes parfois dcevants et par les initiatives nationales et communautaires. La concomitance de ces initiatives avec les vnements relatifs au dveloppement durable ne doit rien au hasard. Ainsi, dans les annes 1990, ont t fondes
de multiples associations lies la responsabilit socitale :
- en 1991, Investors in people (IIP), au Royaume-Uni;
- en 1995, AccountAbility (norme AA 1000) ;
- en 1997, Social Accountability International (SAI, norme SA 8000) ;
- en 1997, Global reporting initiative (GRI : indicateurs socitaux)
- en 1998, lOCDE (Organisation de coopration et de dveloppement conomique).
Elles renforcent les actions de plus anciennes institutions, cres aprs les
guerres : lILO (ou OIT, Organisation internationale du travail, 1919) et
lONU (Organisation des Nations unies, 1945). Leurs textes sappliquent
non seulement aux pays, mais directement leurs entreprises et organisations. Ainsi, lOIT a collabor en 1999 avec lorganisme normatif anglais
pour laborer la norme OHSAS 18001, dans le domaine de la sant et de
la scurit au travail. Les autres organismes cits ci-dessus dictent des
97
chartes et conventions ou publient des indicateurs qui sont connus par la

grande majorit des grandes entreprises internationales.
Si un nouveau millnaire sest prpar durant les annes 1990, avec un
point dorgue lors du Sommet organis par les Nations unies en 200095, il
est incontestable que le rseau des associations internationales y a contribu. Kofi Annan en personne, secrtaire gnral des Nations unies de 1997
2006, tait convaincu que les macro-symposiums internationaux ne permettaient pas de relever dans le dlai requis les grands dfis socitaux de
notre poque. Il lana donc, au forum de Davos en 1999, lide du Pacte
mondial. Lance lONU en 2000, elle proposait aux entreprises et aux
organismes de sengager respecter les dix principes du Global Compact,
relatifs aux droits de lhomme, aux droits du travail, lanti-corruption
et lenvironnement. la fois visionnaire et pragmatique, le secrtaire
gnral de lONU, prix Nobel de la paix en 2006, avait vu dans ladhsion
de milliers dentreprises au Pacte la plus concrte contribution des pays au
dveloppement durable.
5.1.3 La norme ISO 26000
Contribuer au dveloppement durable , telle est la dfinition mme
de la responsabilit socitale dans lintroduction de la norme ISO 26000.
Lhistorique de cette norme exceptionnelle sinscrit bien dans la suite du
panorama temporel prsent prcdemment. En effet, la prparation et
la conception de ce texte volumineux et dense ont demand une dcennie de travail. Initie en 2001 par le COPOLCO (Comit pour la politique
de consommation), ltude de faisabilit de la norme a t poursuivie par
une consultation multi-parties prenantes du SAG (groupe stratgique
consultatif ) jusquen 2005. La norme a t labore de 2005 2010 par
prs dune centaine de pays et a fait lobjet dun vote positif 93 % par les
77 pays votants.
Sans dtailler les 140 pages de ce texte, rappelons-en la finalit, la structure et les fondamentaux. Cette norme, contrairement aux normes de systmes de management, nest pas un rfrentiel dexigences, mais un ensemble de lignes directrices relatives la responsabilit socitale . Elle
comprend, outre les trois chapitres de gnralits et dfinitions, quatre
chapitres cls, qui abordent successivement :
95. cf Sommet du Millnaire, 6-8 septembre 2000, http://www.un.org/french/millenaire/
98
- les principes de la RS ( 4) ;
- ses deux pratiques fondamentales ( 5) ;
- les sept questions centrales dclines sur 36 domaines
daction ( 6) ;
- les prconisations dintgration lorganisation ( 7).
ar
Dm
che holistiqu
Figure 11 Les 7Communauts

questionsetcentralesDroits
de lISO
de 26000
dveloppement
lhomme
local
Questions
Gouvernance de
(daprs la
figureaux
3 de la norme)
relatives
lorganisation
consommateurs
Loyaut des
pratiques
Inter
Relations et
conditions de
travail
Lenvironnement
dpendance
Figure 11 Les 7
questions centrales
de lISO 26000
(daprs la figure 3
de la norme)
La norme traite de la responsabilit socitale dune organisation au

sens large, incluant les entreprises, les associations, les collectivits publiques, etc. Cette responsabilit concerne les impacts de ses dcisions
et activits sur la socit et sur lenvironnement . Les domaines daction
proposs sont rpartis non pas sur trois piliers, mais sur sept questions
centrales (voir la figure 11). LISO 26000 affine donc le concept du dveloppement durable, et les aspects conomiques sont intgrs dans chacune des sept questions. La gouvernance est, selon la norme, le facteur
99
le plus important , car elle intervient toutes les tapes de la dmarche.

Celle-ci consiste, partir dune valuation des impacts de lorganisation
sur son environnement, naturel et socital, laborer et mettre en uvre
un plan dactions RS , le communiquer en interne et lextrieur de
lorganisation, et sengager dans un processus continu damlioration.
Dans son chapitre sur lintgration de la dmarche, la norme consacre une
section sa crdibilit, qui tient deux conditions essentielles : la pertinence des domaines daction choisis par lorganisation et la qualit du dialogue quelle entretient avec ses parties prenantes. viter le greenwashing,
caricature dune dmarche de RS superficielle et outrageusement communique, tel est le but de cette section 7.6, qui a fait lobjet dune norme
franaise96 qui complte lISO 26000.
En rsum, cette norme internationale sur la responsabilit socitale, premire du genre, est une rfrence inconteste. Elle est, grce aux accords
passs entre lISO et les associations partenaires, compatible avec tous les
rfrentiels labors au cours des annes 1990 : conventions de lOIT, principes de lOCDE et du Pacte mondial et indicateurs du GRI. La question
est donc moins la pertinence de ce rfrentiel universel que la propension
des organisations lutiliser. En clair, est-ce que les entreprises vont, dune
faon volontaire et non sous la pression rglementaire, se lancer dans une
politique de responsabilit socitale et lintgrer , conformment ce
que prconise la norme ?
Le phnomne de diffusion de bonnes pratiques sest produit partiellement pour les dmarches de qualit dans les annes 1990, et de faon plus
restreinte pour les dmarches environnementales dans les annes 2000.
La France compte ainsi 25 000 entreprises certifies selon ISO 9001, et
environ 5000 selon ISO 14001. Combien se lanceront dans une dmarche
socitale selon ISO 26000, sans reconnaissance certifie la cl ? Trois
catgories principales dacteurs seront les catalyseurs de lexpansion du
phnomne : les institutions dtat, les grands groupes et les consommateurs. Ces trois catgories sont voques dans lencadr ci-contre.
5.2 Une supply chain de coopration

Parmi les domaines daction de la RSE, ceux qui peuvent contribuer
une meilleure comptitivit directe de lentreprise sont les plus priss :
96. Norme exprimentale XP X30-027, Rendre crdible une dmarche de responsabilit socitale base sur lISO 26000, Afnor, dcembre 2010
100
Influenceurs RSE
Influence de ltat :
Depuis les annes 1970, les tats participent des Sommets sur le dveloppement durable.
Kyoto, en 1997, des engagements sont pris : adoption des 27 principes du D.D., mise en uvre
des Agendas 21. La stratgie europenne de dveloppement durable date de 2001.
En France, la loi Barnier sur lenvironnement passe en 1995, puis la loi Voynet en 1999, qui
mentionne lAgenda 21, et une loi sur la solidarit et le dveloppement urbain en 2000. Et en
2002, lcologie et le dveloppement durable prennent corps, par la cration dun ministre.
Les lois NRE (Nouvelle rgulation conomique), publies en 2001, sont appliques
partir de 2003, obligeant les groupes cots laborer chaque anne un rapport de
dveloppement durable.
Le Grenelle de lenvironnement est lanc en 2007, les lois Grenelle 1 dictes en 2009, et
les premires lois Grenelle 2 en 2010. Larticle 225 du Grenelle 2, prvu pour le printemps
2012, va largir le champ dapplication des lois NRE toutes les entreprises de plus de 500
salaris (par tapes : 5 000, 2 000, 500).
Influence des grands clients :
Dans le cadre de leur politique de dveloppement durable, et notamment de leurs achats
responsables, les grands groupes cots commencent inclure des spcifications RSE dans
leurs appels doffres. Le phnomne stend des fournisseurs de rang 1 au rang 2, etc.
Les autres groupes, ainsi que les ETI de plus de 500 salaris vont, dans lapplication
progressive du Grenelle 2 (article 225), faire de mme. Des socits spcialises dans
lvaluation documentaire RSE des fournisseurs proposent des bases de donnes : Ecovadis,
Achat Concept Eco
Influence des consommateurs :
Par conviction personnelle ou influence des mdias, de plus en plus de consommateurs sont
sensibles aux dmarches RSE des fabricants de produits alimentaires, cosmtiques, etc.
Par ailleurs les associations de consommateurs mnent des dmarches de promotion de la
RSE et de lISO 26000 (en France : ADEIC, Indecosa, Lo Lagrange, etc.).
101
Influence dautres parties prenantes :

Globalement, les jeunes gnrations sont de plus en plus mobilises par les sujets socitaux
qui sont abords, par exemple, dans les entretiens dembauche. Le nombre de jeunes
managers qui souhaitent que la RSE soit intgre leur mission est croissant.
Internet est un facteur dinfluence extrmement puissant pour diffuser les messages RSE,
les bonnes et surtout mauvaises pratiques
efficacit nergtique, baisse des consommations de ressources naturelles

(eau, charbon, gaz), co-conception, etc. Quant aux parties prenantes
les plus cites, aprs les actionnaires et les salaris, ce sont les clients et
donc les fournisseurs. Le thme transversal des achats responsables ,
objet de ce chapitre, fait donc partie des dclinaisons les plus documentes
du concept de RSE.
Redfinir la supply chain, telle sera une des consquences stratgiques de
la RSE. En effet, la valeur ajoute par les acteurs de la chane nest plus
uniquement financire ni fonctionnelle, elle est globale, selon le modle
de Porter. La valeur socitale fait partie de la valeur globale de lentreprise, affirme le directeur Dveloppement durable de Danone97. La notion d actifs immatriels est donc aujourdhui ancre dans les milieux
entrepreneuriaux, voire financiers et boursiers98.
Comment faire voluer la supply chain avec ces nouveaux critres ? Quel type
de relation client-fournisseur est prconise, et pourquoi ? De quelle faon
les processus oprationnels seront-ils impacts par la RSE ? Lactualit est si
riche dans le domaine des achats responsables que nous navons eu aucune
difficult rpondre ces questions. Les sections qui suivent prolongent la
rflexion du chapitre 3 sur les tendances des pratiques dachat (voir 3.3).
97. Interview de Bernard Giraud, www.easybourse.com , 26 juin 2007

98. Pourquoi mesurer les actifs immatriels , www.observatoire-immateriel.com
102
5.2.1 Une politique dachats responsables

En dbut 2012, le projet de la future norme franaise99 sur les achats responsables est dj bien avanc et trace dans sa premire partie les axes
dune politique dachats responsables . Lobjectif du groupe de travail
multi-parties prenantes anim par lAfnor tait clair : dcliner les lignes
directrices de la norme ISO 26000 au processus dachat. Comment les acteurs de ce processus peuvent-ils y dfinir leur responsabilit socitale, et
comment les tapes du processus sont-elles impactes par la dmarche
RSE de lentreprise et de ses parties prenantes ?
Pour rpondre ces questions, la premire partie de la future norme
dachats responsables a, conformment aux lignes directrices de lISO
26000, pass en revue les sept questions centrales sous lclairage du
processus dachat. En rappelant la figure 11 (voir 5.1.3), il nest pas tonnant de voir en exergue dans le texte du projet la partie prenante dterminante dans toute dmarche RSE : la gouvernance. Elle est essentielle
pour la dfinition, la mise en uvre et le suivi des achats responsables100 .
Il sagit ici du dirigeant dentreprise et du directeur des achats.
Dans la future norme NF X 50-135-1, trois des recommandations gnrales de la section Gouvernance mritent dtre soulignes dans le
cadre de notre propre ouvrage :
dfinir et communiquer une politique dachats responsables ;
dployer le concept du mieux-disant ;
dvelopper avec les fournisseurs des relations mutuellement
bnfiques .
La deuxime partie du projet de norme concerne les aspects oprationnels, et permet dintgrer chaque tape du processus dachat les
lments de RSE correspondants. titre dexemple, la dfinition du
besoin prend en compte, pour un produit, des spcifications environnementales (par exemple par une fiche PEP, profil environnemental du
produit). Quant aux critres dvaluation des fournisseurs potentiels, ils
99. Remplacement du document Afnor FD X 50-135, Lignes directrices pour lintgration des enjeux du dveloppement durable dans la
fonction achats, dcembre 2009
100. Projet de norme NF X 50-135-1, Gouvernance , 5.1
103
Cohrence des textes normatifs

Sur le site www.iso.org , 5 normes sont listes dans la catgorie Normes de management
et leadership : ISO 9000, ISO 14000, ISO 26000, ISO 31000 et ISO 50000. LAfnor, reprsentant
franais de lISO, propose une animation (*) trs pdagogique qui associe ces 5 normes ISO
une norme sociale dorigine anglaise (OHSAS) qui navait pas t adopte par lISO, lorigine,
cause du refus de plusieurs pays (dont la France). Ceux-ci estimaient tre dj bien pourvus
en droit du travail. La prsentation Afnor peut se rsumer ainsi :
ISO 26000 est une norme de gouvernance globale, dcline par domaines de RSO.
Les organisations grent leurs systmes de management :
- de la qualit, avec ISO 9001 ;
- de lenvironnement, avec ISO 14001 (ou rglement europen EMAS) ;
- de la sant et scurit au travail, avec OHSAS 18001 (ou certification MASE en France) ;
- de lnergie, avec ISO 50001 ;
- et enfin, des risques, dune faon gnrale, avec ISO 31000.
Le positionnement choisi par lISO est clair, et ne considre surtout pas lISO 26000 comme
une norme de management. (Elle nest dailleurs pas certifiable, compte tenu des multiples
contextes spcifiques des diverses organisations concernes.) La gouvernance labore
la politique de lorganisation, sa vision long terme incluant des critres socitaux. Le
management met en uvre, sur les plans social et environnemental. Les notions de qualit et
de gestion des risques sont transverses.
Selon lISO 26000, la participation des programmes de certification spcifique peut parfois
permettre damliorer la crdibilit dune dmarche de RSE. Par cette affirmation dans le 7.6.1
( Mthodes permettant damliorer la crdibilit ), la norme taye les dmarches de RSE par
des certifications spcialises : 9001, 14001, etc. Lors des rvisions des normes de management
(par exemple ISO 9001 prvue pour 2015), les aspects de RSE y seront progressivement intgrs.
Dune faon gnrale, tous les modles de fdration normative (**) allient les normes de
management, les modles dexcellence (EFQM, Balance score card) et lISO 26000.
Enfin, en complment des normes internationales ISO, les pays membres publient des
normes locales et guides dapplication (en France, fascicules documentaires FD ). Citons
titre dexemple, les publications Afnor FD X 50-135 ( Achats responsables ), FD X 50-193
(Relations mutuellement bnfiques ), etc.
(*) http://groupe.afnor.org/animation-normes/LESNORMESENTREELLES_ANIMATION_SEPT.swf
(**) voir aussi projet MFQ IdF prsent au CNQP (Comit national Qualit et Performance)
104
incluent notamment des contraintes sociales et socitales. Le choix, par

un client, dune politique dachats responsables va donc impacter toute
la supply chain et peut aboutir une volution du panel de fournisseurs.
5.2.2 La valeur de la relation fournisseur
Lengagement dans une politique de relations mutuellement bnfiques
ne peut tre tay uniquement par des principes dthique ou de qualit.
Dans un contexte de comptition mondialise, ce choix ne peut tre rendu
prenne que par un retour dinvestissement immatriel . Concrtement,
la dmarche correspond la mise en uvre dun modle conomique et
un suivi de son indicateur : le WRI (Working relation index). Son crateur est John W. Henke, dont nous avons pu capter les enseignements101.
Cet enseignant-chercheur de luniversit dOakland (Rochester, Michigan)
est un expert des relations acheteur-fournisseur. Avec son cabinet de
conseil, Planning Perspectives, il pilote ltude annuelle des relations entre
constructeurs automobiles amricains et quipementiers de rang 1. Les
conclusions de cette tude sont loquentes, tayes par les courbes dvolution de lindice WRI sur dix annes. Plus votre relation fournisseur est
troite, plus elle contribue aux bonnes performances de votre entreprise.
Largumentaire du professeur Henke est pragmatique : quand les achats
psent 60 75% du chiffre daffaires dune entreprise, ils sont, arithmtiquement, une cl de comptitivit essentielle. Le jeu de la concurrence
sexerce alors non pas dentreprise cliente autre entreprise cliente, mais
dentreprise largie autre entreprise largie. La qualit, la robustesse et la
prennit de la supply chain sont alors des armes imparables et, tout le
moins, des facteurs de diffrenciation dterminants.
La bonne pratique prconise par ce gourou de la relation client-fournisseur sinscrit bien dans une dmarche de responsabilit socitale, o
lacheteur est respectueux de la partie prenante fournisseur, dans un intrt commun. Il est alors moins question de rapport de force que de
manire de faire, de grappillage de marge que dincitation linnovation Ce sont nos choix qui refltent ce que nous sommes, et pas nos
comptences. mditer.
101. Confrence John W. Henke, Linfluence de la relation fournisseur sur les performances de votre entreprise , Medef 29 novembre 2011
105
5.2.3 Les nouveaux processus dachat

Le concept de Henke, la valeur de la relation fournisseur , fait partie des composantes dune politique dachats responsables. Or, dans une
dmarche dexcellence, cest la qualit du dploiement des politiques qui
en assure lefficacit. Il est donc ncessaire, pour une entreprise dont la
gouvernance a opt pour la responsabilit socitale, den revisiter les processus la lumire des principes de RS. Toute la deuxime partie du projet
de norme prcit 102 est consacre aux processus dachats responsables .
Chacune des huit tapes de ce processus (voir figure 7, au 3.2.3) doit tre
cohrente avec une politique dachats responsables, et chacune des tches
doit rvler de bonnes pratiques socitales. titre dexemples, la dfinition
du besoin, et donc llaboration du cahier des charges, doivent intgrer des
critres RSE : prise en compte du cycle de vie du produit (aspect environnemental), intgration des sites de production la communaut locale
(aspect socital), conditions de travail dans ses sites (aspect social), etc.
Dans l valuation des fournisseurs , lintroduction de ces nouveaux critres peut modifier les choix et les priorits du panel. La communication
des nouvelles rgles du jeu est importante, afin que les fournisseurs
existants ne soient pas pris en dfaut ou que les fournisseurs potentiels
puissent valoriser leur engagement RSE. Les questionnaires dvaluation
doivent tre comments et pas simplement administrs comme des pensums. Et afin que la dmarche stende lensemble de la supply chain, les
fournisseurs de rang 1 doivent sengager la communiquer aux fournisseurs de rang 2, et ainsi de suite.
Pour l excution du contrat , les clauses RSE doivent faire lobjet dun
suivi adapt. Chaque spcification doit pouvoir tre mesure par des indicateurs clairement prciss au fournisseur ou ventuellement laisss
son initiative. Dans le domaine environnemental par exemple, une certification ISO 14001 est garante dun management matris. dfaut, les
objectifs environnementaux doivent tre mentionns et une politique explicite, au moins succinctement. Dans le domaine social, les bonnes pratiques professionnelles (par exemple les entretiens individuels, la gestion
des emplois, etc.) peuvent suffire pour confirmer le niveau de maturit de
lentreprise. En bref, la dmarche procde du bon sens et nest surtout pas
une charge administrative supplmentaire.
102. Projet de norme NF X 50-135-2
106
5.3 La responsabilit socitale des grands groupes

Le lecteur attentif aura remarqu que les grands groupes ont t cits de
faon rcurrente dans les pages qui prcdent. Quil nen tire pas pour
autant la conclusion que nous focalisons notre ouvrage sur les grandes
entreprises multinationales. Rappelons dj quau sein du Club Rodin,
certains syndicats sont, il est vrai, essentiellement composs de TPE et
PME, et dautres au contraire reprsentent de grands groupes de notorit
mondiale. Nous verrons dans le prochain chapitre que les dmarches de
progrs concernent les entreprises de toutes tailles.
En revanche sadresser dabord aux grosses structures pour voquer leur
responsabilit socitale nest pas incongru, pour trois raisons :
lhistorique mme de la RS, qui a rvl le poids des enjeux ;
la contrainte rglementaire en France ;
le rayonnement par la sphre dinfluence .
Les thses de Bowen, le mouvement qui a suivi et, plus rcemment, linitiative du COPOLCO en 2001 de proposer une norme socitale ISO ont
montr une certaine sensibilit populaire lgard du pouvoir des
multinationales et surtout de leurs comportements dans les pays peu
dvelopps. Les impacts sociaux, socitaux et environnementaux dorganisations de plusieurs dizaines ou centaines de milliers de salaris
sont normes. Les entreprises concernes le reconnaissent et, par leurs
associations entrepreneuriales, contribuent elles-mmes llaboration
de chartes et normes internationales de comportement103 .
Les lois NRE de 2001 sinscrivaient dans cette dynamique socitale, et les
groupes cots ont tout intrt, vis--vis de leurs actionnaires diffus notamment, amliorer leurs dmarches de RS. Les autres rglementations
financires, telle la loi Sarbanes Oxley aux Etats-Unis, ont servi la crdibilit mme du systme boursier. Certes la teneur des textes est variable
selon les pays et les cultures. La transparence financire et la gouvernance
sont des sujets communs ; le social et lenvironnemental sont plus spcifiques au cadre europen.
Cest bien par leur sphre dinfluence que les grandes entreprises
se positionnent comme premires porteuses des dmarches socitales.
103. Dfinition 2.11 de la norme ISO 26000, page 3
107
Lexpression est ainsi dfinie dans la norme ISO 26000 : Porte et ampleur des relations politiques, contractuelles, conomiques ou autres,
travers lesquelles une organisation a la capacit dinfluer sur les dcisions
ou activits de personnes ou dautres organisations . Il est donc bien
question dun rle de promotion de la responsabilit socitale, et donc
la fois dexemplarit et de proslytisme. Nous avons souhait illustrer
ce rle, actuel ou potentiel, au travers de trois types de dmarches : les
prconisations publiques ou associatives ; les engagements des grands
groupes eux-mmes, avec quelques exemples ; et les messages de notre
filire lectrique et lectronique.
5.3.1 Les prconisations publiques
Cre au printemps 2010 la suite des tats gnraux de lIndustrie,
la Mdiation interentreprises avait pour objectif de contribuer de
meilleures relations entre donneurs dordre et sous-traitants. La ministre de lconomie, des Finances et de lIndustrie en personne104 voquait lensemble des fdrations professionnelles [qui avait] soulign le
dsquilibre [de ces] relations . Cest la Mdiation du crdit qui avait,
quelques mois plus tt, lanc avec la CDAF (Compagnie des dirigeants
et acheteurs de France) la Charte des bonnes pratiques. Cette charte
devint donc un des outils utiliss par lquipe de Monsieur Volot pour
approcher les grandes entreprises. Car ce sont bien les grands donneurs
dordre qui taient cibls, sans nier [leur] rle de leader dans les filires, avait prcis Madame Lagarde.
Les dix engagements pour construire une relation quilibre et durable
entre les fournisseurs et leurs clients sont totalement cohrents avec
les propositions de notre ouvrage. En effet, le texte de la charte prcise
la notion de relation de confiance (voir 4.2 de ce livre) et de cot global
( 3.2.1 et 3.3.1), ainsi que le rle des leaders dans les filires (voir Les
cosystmes , 4). Enfin, la responsabilit socitale, objet de ce chapitre,
y est traite, ainsi que le processus Achats ( 3.2.3) et la rmunration des
acheteurs (mme section). Il est rassurant de constater que notre livre,
fruit des discussions dun think tank compltes par des retours dinterviews externes, corrobore parfaitement les rflexions dautres industriels
et experts conomiques.
104. Christine Lagarde, Rapport dactivit 2010/2011, Mdiation des relations interentreprises industrielles
108
Dans la charte, la relation de confiance entre donneur dordre et

fournisseur consiste en une collaboration troite entre les deux parties:
la grande entreprise aide la PME (engagement 2) et surtout, elle est financirement quitable avec elle (engagement 1). Elle doit tre vigilante
quant au degr de dpendance de son sous-traitant (engagement 3).
linverse, celui-ci ne doit pas user dune position de monopole technique
pour rendre captif son client. Les engagements 4 (filire), 8 (processus) et
9 (prescripteurs dachats) imagent bien lentreprise largie (voir 4.1 de
ce livre). Quant aux engagements 6 (environnement) et 7 (territoire), ils
confirment le positionnement des achats dans le cadre de la RSE. Cette
responsabilit socitale intgre le concept de cot total (engagement 6) et
une rmunration adquate des acheteurs (engagement 10).
Lensemble des lments de notre ouvrage correspond donc bien aux dix
engagements prconiss par ltat aux entreprises de lHexagone. Rappelons que ce texte avait t labor en 2009, anne de forte crise, et initi
par Ren Ricol, mdiateur du crdit nomm quelques semaines aprs les
vnements de lautomne 2008 pour notamment venir en aide aux PME.
Recommandations de bon sens, dictes dans une priode qui devrait tre
propice aux dmarches collaboratives et donc socitales ? Cest en tout cas
un signe fort adress par nos institutions nationales et constat factuel
un texte fondateur, relay par de nombreuses filires professionnelles et
sign par 169 grandes entreprises105.
5.3.2 Les engagements des grands groupes
Les grands groupes ont sign la Charte thique du mdiateur du crdit en
2010. Une partie dentre eux sont membres du Pacte PME. Ils cautionnent
prsent la dmarche dynamique du mdiateur interentreprises. Un vent
de vertu socitale soufflerait-il dans les longs couloirs des siges de multinationales de Paris et la Dfense ? La PME attitude106 serait-elle tendance au sein des comits excutifs des grands groupes franais ? Pour
rpondre cette question dactualit, nous avons visit les sites de cinq
leaders de notre filire, afin de cerner leur communication sur les achats
responsables. Les lignes qui suivent ne constituent pas une valuation de
leur dmarche RSE, mais simplement un pointage de quelques informations factuelles.
105. Communiqu de presse de la Mdiation, octobre 2011
106. Laurence Parisot, slogan Medef, juin 2009
109
Les cinq groupes sont signataires de la charte des bonnes pratiques :

Alcatel, Alstom, Legrand, Schneider Electric et Siemens. Trois dentre
eux se sont galement engags dans Pacte PME : Alstom, Schneider et
Siemens. Soumis aux lois NRE, ils publient sur leur site leur rapport de
dveloppement durable, et communiquent diversement sur les achats responsables. La synthse de lencadr qui suit ne fait pas apparatre, globalement, un axe majeur dans ce domaine, sauf pour Alcatel et Alstom.
Il sagit bien, il faut le rappeler, de communication perue. Les services
concerns ont, lvidence, mis en exergue sur les sites savoir-faire et accroches destines aux clients. Ct dveloppement durable, la pression
des lois NRE et des marchs boursiers (qui dlivrent des index de sustainability) est perceptible. Mais le schma de communication RSE idal
qui ferait apparatre successivement un engagement fort du gouvernant,
une vision socitale, les axes majeurs et les processus pour la dcliner
napparat pas clairement.
lvidence, le premier pas a t franchi : impact des rglementations
internationales (index Dow Jones, Ethibel) et nationales (NRE). Les
rapports de dveloppement durable de quelques groupes du CAC 40
sont dj reconnus et apprcis, notamment ceux de Danone et de
Lafarge. Ceux qui ont t choisis ici se situaient en 2009 dans une bonne
moyenne107. Mais force est de constater que les messages des lettres aux
actionnaires de grands groupes sinscrivent dans des registres plus affairistes que socitaux : le titre a perdu plus de 40 % de sa valeur en
premire ligne ; marge oprationnelle et cash flow en ditorial ; puis
se rorganiser pour mieux se dvelopper108 , etc.
Concernant la mise en uvre des achats responsables, accordons une
mention particulire Alcatel et Alstom qui crdibilisent leur dmarche
par une certaine transparence propos des moyens utiliss. Les deux
groupes utilisent les services dEcovadis leader actuel en base de donnes, devant le challenger Achats Concept Eco pour lvaluation documentaire de leurs fournisseurs. Ils les auditent sur les critres de RSE :
Alcatel sous-traite SGS (leader mondial en vrification et contrle), et
Alstom confie les audits des quipes de qualiticiens forms.
107. Groupe Alpha, Les informations sociales dans les rapports 2009, 14 dcembre 2010
108. Extrait de la Lettre de novembre dun groupe du CAC 40
110
Communication RSE de 5 groupes

Entreprise
Point comment
Communication Web
ALCATEL
1re page
Trs axe RH : visages, personnages, messages aux tudiants, et

deux pavs consacrs aux handicaps.
Vision
Exploiter tout le potentiel dun monde connect : est-ce la

vision ? Les valeurs sont classiques : client, innovation, travail
dquipe, respect, responsabilit.
Une autre expression de la vision et des valeurs figure dans la
rubrique dveloppement durable .
Achats responsables
Plusieurs liens conduisent la page des achats responsables,

titre dialogue . Les trois piliers en sont: exiger, valuer
(Ecovadis), amliorer.
Le rfrentiel est double : Pacte mondial, et Code de dontologie
de lindustrie lectronique (EICC).
ALSTOM
1re page
Sobre : vnements, cours de Bourse ; plus colore et didactique

en bas de page, avec un onglet direct vers le D.D.
Vision
Une conviction est titre ds la premire page, avec un

dveloppement alliant lnergie et le D.D., ds le dbut du texte.
Achats responsables
La politique dachats responsables est taye par le taux de 60%

du C.A., et 850 fournisseurs ont t valus (Ecovadis). La charte
dA.R., signe par 4500 fournisseurs, sappuie sur les droits de
lhomme et le code thique dAlstom.
LEGRAND
1re page
Trs communicante,
au sens de la clart institutionnelle
Vision
La vision napparat pas, et la prsentation du groupe est assez

classique : spcialits, leadership, ambitions
Les valeurs galement sont en partie classiques (innovation,
coute du client) et en partie socitales (valorisation des
ressources, thique du comportement).
Achats responsables
Lintgration des fournisseurs est lun des 8 axes de la dmarche

de dveloppement durable.
Le rfrentiel est constitu du Pacte mondial et de la Charte CDAF.
Les questionnaires fournisseurs comprennent des critres RSE.
111
Entreprise
Point comment
Communication Web
SCHNEIDER Electric
1re page
Claire, avec une large place lefficacit nergtique, et aux

clients. Le dveloppement durable est associ la fondation SE.
Vision
La vision napparat pas. Les principes de responsabilit et les

engagements sont assez classiques, et ne font pas apparatre
dlan fort des gouvernants (hormis dans le rapport).
Achats responsables
Un objectif : le pourcentage de fournisseurs adhrents au Pacte

mondial (60% vis, mais 50% pas encore atteint). Nous navons
pas trouv de rubrique achats responsables dans le rapport de
D.D. 2010-2011.
SIEMENS
1re page
Des solutions durables pour les villes. Le message est clair

ds la premire page.
Vision
La vision est celle dun leader technique et industriel innovant.

Vision et valeurs de dveloppement durable sont prsentes
par larrire-petite-fille du fondateur.
Achats responsables
Nous navons pas trouv de rubrique achats responsables

dans le rapport dactivit, ni sur le site.
5.3.3 Les messages de la FIEEC

Quelques mois aprs le lancement des tats gnraux de lIndustrie, la
FIEEC avait publi ses Engagements de performance et de progrs (entre
grands groupes, ETI et PME). Prconisant de bonnes pratiques, sur la
base dexemples de la filire, notre fdration avait donc devanc la charte
de la CDAF. Lmergence de nouvelles formes de relations collaboratives
devient cruciale , confirmait le texte dintroduction. lissue de 2009,
anne de pleine crise, le message faisait mouche, port par un slogan
dsormais clbre du prsident Pierre Gattaz : Chassons en meute .
Les huit recommandations de la brochure professionnelle concernaient
les PME et ETI, partenaires CLs de Comptitivit (CLC), constituant
112
lcosystme, autrement dit la meute autour du grand groupe leader.

Le cadre tait clairement dfini : chane de valeur renforce, avec R&D
et production nationales ; relations de confiance, dans une dmarche
dachats durables. Alors le partenariat gagnant-gagnant prend tout
son sens, surtout quand il est illustr par de bonnes pratiques existantes
dans certaines entreprises
Chassons en meute : les 8 recommandations FIEEC

Proposition 1
Procder une analyse stratgique pour identifier les partenaires cls pour la
comptitivit (CLC) afin de dvelopper avec eux des relations privilgies.
Proposition 2
Nommer un interlocuteur privilgi dsign par la DG, ayant une vue globale des enjeux
conomiques (notion de cot global) et une sensibilit proche des PME-ETI.
Proposition 3
Partager les gains des innovations comptitives et prserver les comptences et le
savoir-faire de ses partenaires CLC.
Proposition 4
Accompagner la formation des salaris de ses partenaires CLC, aider au recrutement et
crer une dynamique travers la formation.
Proposition 5
changer en amont sur les innovations rciproques, sur les principales modifications en
cours dans les processus industriels, uvrer ensemble leur mise en place.
Proposition 6
Dfinir un cadre juridico-commercial et rglementaire attractif.
Proposition 7
Communiquer sur la confiance accorde ses partenaires CLC.
Proposition 8
Mettre en uvre les objectifs poursuivis par Pacte PME international.
113
Vritable rgle du jeu partenarial, ces huit propositions sont oprationnelles, et totalement cohrentes avec les autres messages institutionnels
(Mdiation, Pacte PME, ObsAR). Puissent-elles inspirer les grands
groupes cibls par le document, dont les messages (selon le 5.3.2) sont
encore timors sur les partenaires cls . lvidence, lensemble des
chartes, recommandations et communications largement mdiatises
contribuent, par leur martlement, la reprsentation et la promotion dun cadre vertueux. Toute la question et lattente des PME-ETI
CLC est celle du passage lacte rcurrent, qui attesterait alors un
changement culturel profond au sein des grands groupes.
114
Rsum du chapitre 5
Les achats responsables
Ils sinscrivent, selon lObsAR, dans un esprit dquilibre entre les parties prenantes.
Plus globalement, la responsabilit socitale des entreprises est une notion
dorigine amricaine, connotation religieuse au XIXe sicle, puis clairement focalise
sur la mondialisation dans les annes 1950, avec ses consquences sociales et
environnementales.
Les annes 1970 1990 ont marqu lessor du concept de dveloppement durable,
avec en points dorgue le rapport de Madame Brundtland en 1987 et le Sommet de Rio
en 1992, suivi du protocole de Kyoto en 1997. Les changes internationaux, jusquau
forum de Durban en dcembre 2011, nont pas encore permis un large accord des pays
participants sur la rduction des gaz effet de serre.
Malgr cette lenteur dcisionnelle au niveau des nations, lavance des dmarches
socitales des organisations est perceptible travers les initiatives des annes 1990
et 2000. En effet, plusieurs institutions de porte mondiale ont influ sur les normes
internationales de comportement , dmarches de rfrence, quelles soient ou non
riges en textes lgaux dans les pays (la plus connue tant la Dclaration des droits
de lhomme). Les organismes les plus notoires sont lONU (avec le Pacte mondial), lOIT
(conventions du travail), lOCDE (principes du dveloppement commercial) et le GRI
(systmes dindicateurs socitaux).
Compatible avec lensemble des rfrentiels de ces organismes, la norme ISO 26000
est la premire norme internationale de responsabilit socitale. Par son temps de
prparation et de rdaction, par le nombre de pays signataires et de parties prenantes
impliques dans ces pays, le texte de lISO 26000 est puissant et consensuel. partir
des principes de la RSO (responsabilit socitale des organisations), il dcrit les lignes
directrices de la dmarche. Les deux pratiques fondamentales consistent dfinir
les domaines daction prioritaires, partir dun dialogue avec les principales parties
prenantes de lorganisation.
115

Mme si la norme nest pas certifiable, compte tenu de la diversit contextuelle des
organisations concernes, elle va faire rfrence et catalyser les dmarches europennes
( stratgie RSE 2011-2014 ) et nationales (Grenelle 2, article 225). LISO26000
fait dj lobjet de dclinaisons sectorielles et par mtiers. Pour la fonctionAchats
notamment, une norme franaise est prvue au printemps 2012. Elle permet dintgrer
les sept questions centrales de la norme chaque tape du processus dachat.
La gouvernance est la question centrale la plus importante : elle est lorigine
de la politique Achats, fonde sur la mieux-disance et prnant les relations
mutuellement bnfiques avec les fournisseurs.
Ce type de relations, selon John W. Henke, est une source de cration de valeur mutuelle.
Cette conviction du chercheur amricain est partage par les institutions publiques
(Mdiation interentreprises), associatives (Pacte PME) et professionnelles (FIEEC).
La plupart des grands groupes eux-mmes promeuvent leur dmarche dachats
responsables sur leur site institutionnel.
116
6 Un progrs global
Croire au progrs ne signifie pas quun progrs ait dj eu lieu.
Cela ne serait quune croyance.
Franz Kafka
Affirmer quil est ncessaire de progresser pourrait passer pour une lapalissade aprs les constats de la premire partie de cet ouvrage. Difficults
conomiques, industrie en berne dans la plupart des pays occidentaux,
pratiques dachats pour le moins amliorables Certes, les modles
prsents dans les deux chapitres qui prcdent (cosystmes et achats
responsables) peuvent participer dun nouveau concept conomique. Ils
mritent dtre approfondis en soulignant le rle des principaux acteurs
de la sphre entrepreneuriale : les grands groupes et les PME-TPE. Le
progrs conomique global du moins dans le B2B rside dans lamlioration des performances de lensemble de ces acteurs. Beau challenge
pour les dcennies venir !
6.1 Les performances des grands groupes

Les performances financires des grands groupes du CAC 40 doivent laisser
pantois les dirigeants de PME. Avec plus de 80 milliards deuros de profit net en 2010 (soit environ 6,5 % du chiffre daffaires), les 40 entreprises
concernes ont, globalement, bien travers la crise, aprs une anne 2009
difficile109. Au premier semestre 2011, le taux de rsultat net cumul a fris
les 7 % du chiffre daffaires110. Notre pays peut senorgueillir du succs international de ses figures de proue, qui peuvent esprer retrouver bientt
le niveau de profit de 2007, savoir prs de 100 milliards deuros cumuls.
Mais le progrs qui est voqu dans ce chapitre est moins celui des ratios financiers que celui des performances socitales. Elles sont prsent
identifies dans les rapports des grandes entreprises (voir 5.3.2). Comment vont-elles se rpercuter sur le paysage industriel occidental ? Quels
109. www.latribune.fr , Le CAC 40 engrange 82 milliards deuros de profits , 10 mars 2011
110. www.bnains.org , Rsultats semestriels 2011 des socits du CAC 40 , 29 octobre 2011
117
progrs vont impulser les nouveaux acheteurs responsables et quelles

en seront les consquences conomiques globales ? Les grands groupes,
fleurons nationaux, mais par nature transnationaux, pourront-ils participer un projet europen, voire mme hexagonal ?
6.1.1 De la finance au socital
En amont des questions qui prcdent, la premire se poser serait :
Pourquoi les grands groupes, forts de leur succs stratgique et financier,
seront-ils amens progresser dans le domaine socital ? La rponse
peut tre rsume ainsi : cause de leurs parties prenantes, externes
et internes . Les raisons du progrs seront donc exognes et endognes.
Dame Finance est puissante, mais peut-tre plus toute-puissante terme,
si lon croit aux quilibres dmocratiques. Le libralisme nexclut pas les
contre-pouvoirs, par dfinition. Et lentreprise, tant par nature une organisation doue dune intelligence collective, doit en permanence sadapter
aux changements. La grande entreprise saura donc sadapter aux volutions socitales, car cest tout simplement son intrt.
Parmi les parties prenantes que lentreprise prend en considration, les
principales sont les actionnaires, les clients consommateurs, en B2C,
les salaris et ltat. (Les fournisseurs seront voqus dans la section 6.1.3.)
Quant aux motivations pour tenir compte de leurs points de vue, en clair
lintrt de faire du socital , elles sont souvent listes, quelques variantes prs, dans cet ordre :
- rpondre aux contraintes lgales ou aux rgles professionnelles ;
- mieux grer les risques (et opportunits) ;
- amliorer son image ;
- favoriser linnovation (technique et organisationnelle) ;
- mobiliser les salaris (ou attirer des candidats) ;
- satisfaire les requtes socitales des clients.
ces raisons plutt entrepreneuriales peuvent sajouter des motivations
visionnaires du dirigeant, par exemple ses lignes de conduite personnelles: thique, humanisme, etc. L encadr 5 de la norme ISO 26000,
ainsi que les organismes promoteurs de la RSE111, compltent la liste avec
111. titre dexemple, www2ademe.fr, Dveloppement durable / Entreprises
118
Chapitre 6 : Un progrs global
dautres bnfices de la responsabilit socitale pour une organisation :

productivit, comptitivit, scurit En outre, les entreprises occidentales pourraient essayer de se dmarquer de leurs concurrentes de pays
mergents par des arguments socitaux largement communiqus, notamment dans le domaine environnemental.
De l imaginer quun modle stakeholders va se substituer naturellement
au vieux modle shareholders de dame Finance Point de candeur en matire de business, et point daction sans actionneur. Cest bien la pression
des parties prenantes qui va catalyser le phnomne et donc favoriser un
vritable lan socital, aprs trente piteuses focalises sur la seule finance. Les principales parties montantes sont les jeunes gnrations,
les mdias, dont Internet, les ONG et autres associations.
Linfluence des jeunes la gnration Y et les suivantes sexerce
deux niveaux. Dune part, les nouvelles recrues des entreprises font valoir
leur droit de critique et sont un peu moins dociles que leurs prdcesseurs. Dautre part, les futurs jeunes managers ne se satisferont pas des
modles managriaux purement financiers. Lesthtisme du simple ROI
ne suffira pas les mobiliser. Et mme si le dveloppement de lconomie
solidaire est inluctable112, mme si un pourcentage croissant de jeunes
diplms choisit cette voie, il sera vital pour le monde entrepreneurial
classique de capter lintrt des futures recrues.
Mdias et ONG irritent parfois les entrepreneurs par leurs dmarches militantes trop radicalement anti . Dans le pass, une posture classique
des multinationales leur gard pouvait tre le ddain, voire la procdure juridique. De nos jours, tre classe prix Pinocchio113 nest pas
recommand pour une grande entreprise, quels que soient les critres discutables dattribution. Cest pourquoi certains groupes engags dans une
dmarche socitale citent dans leur rapport de dveloppement durable
les ONG et mdias avec lesquels ils ont structur des dialogues rguliers.
Les consommateurs sont galement cits dans les rapports, mais trop souvent traits comme la cible du mix marketing, certes bien aspergs des
parfums suaves dune douce communication Cest une partie prenante
qui voluera probablement dans les prochaines dcennies, surtout en
112. www.ritimo.org , Vers une conomie solidaire ? , octobre 2010

113. http://www.prix-pinocchio.org
119
France o elle nest pas assez agissante et encore trop docile114 lgard des
grands offreurs. Mais lre du consommateur durable115 dbute, qui
pourrait inflchir certaines pratiques marketeuses et communicantes
des leaders du B2C. Une initiative de certains de leurs prestataires experts
va dans le bon sens socital. En effet, les agences de communication, avec
leur leader en tte, prparent une norme de communication RSE 116 .
Cest, incontestablement, une dmarche de progrs.
6.1.2 Une mission industrielle europenne ?
Un des grands dbats sur le rle socital des multinationales est la localisation des impacts. Observons les sites de communication des grands
groupes : laxe social et socital est illustr par de beaux clichs de populations radieuses essentiellement asiatiques et africaines. En raccourci,
un groupe qui ferme un site en Europe pour le recrer dans une zone
mergente va impacter trs positivement celle-ci, contribuer ddommager les salaris en Europe et souvent y laisser la nation concerne grer
limpact des pertes demploi selon son droit social local. Certes, la motivation premire de dlocalisation na pas t sociale ni socitale, mais plutt
gestionnaire.
Mais une ex-entreprise franaise devenue multinationale peut-elle tre
patriote ? La finalit mme dune entreprise dans le modle classique
shareholders tant dtre mondialement comptitive, pourquoi lui reprocher de simplanter dans des pays bas cot, dans lesquels elle contribue au dveloppement conomique et socital local ? La moyenne du
taux de capitaux trangers des entreprises du CAC 40 est de plus de 40 %.
Comment demander la quinzaine de groupes dtenus majoritairement
par des actionnaires non franais de privilgier lHexagone ?... Et pourtant
le concept d entreprise patriote existe ; il a mme fait lobjet dun classement dans un grand magazine conomique117.
Non seulement lide nest pas iconoclaste, mais elle risque de faire son chemin dans les prochaines annes, porte par le besoin croissant de doper
lconomie europenne. Contribuer, pour un grand groupe, au dveloppement des pays mergents en sy implantant, cest bien. Le faire sans nuire au
114. www.econova.org , Le pouvoir du consommateur , revue Biocontact, janvier 2004
115. www.rse-magazine.com , Le comportement du consommateur durable dcrypt , 2 novembre 2011
116. Afnor, projet PR GA X30-028, Guide dapplication de lISO 26000 pour les agences de communication, prvue mars 2012
117. Franck Dedieu, Elodie Grangi, Les entreprises les plus patriotes , www.lexpansionlexpress.fr , 27 octobre 2010
120
dveloppement et lemploi europens, cest mieux. Optimiser les valeurs

ajoutes de leurs diffrents sites, en composant avec les avantages diffrencis des pays dimplantation, va devenir un des exercices socio-conomiques
majeurs des grandes entreprises dans les prochaines dcennies.
Leurs dcisions seront de plus en plus attentivement observes par les
tats occidentaux. Pendant les Trente Glorieuses, ils se rjouissaient du
dveloppement international de leurs grandes entreprises. Durant les
dcennies qui suivirent, ils assistaient leur recomposition mondiale,
grant plus ou moins difficilement selon les pays les consquences sociales des restructurations. Il est probable quaprs la crise actuelle,
ces tats auront remodeler leur relation contractuelle avec leurs
groupes leaders. Larticle prcit (sur les entreprises patriotes) attribue
Nicolas Sarkozy une tirade retentissante : Apatrides, les multinationales ? En pleine crise, elles ont vite su quel tat tlphoner ! Sans
aller jusqu dterrer le projet de loi contre les dlocalisations propos
par Maxime Gremetz en 2004, ltat franais pourrait-il envisager une
lgislation gagnant-gagnant en faveur des entreprises contribuant
dvelopper lemploi, notamment industriel ?
6.1.3 Des acheteurs responsables
Si lpithte de patriote est antinomique avec la mission multinationale dun grand groupe, serait-il incongru dvoquer un partenariat entre
ce groupe et les tats europens o il est prsent ? Et pour donner suite
lanecdote prsidentielle, plus spcifiquement hexagonale, notre nation
pourra-t-elle compter sur des grandes entreprises partenaires ? Laxiome
trivial du donnant-donnant ne serait-il pas de mise, pour des organisations qui savent tirer parti des CIR (Crdit impt recherche), des subventions diverses et autres niches118? Favoriser ces entreprises partenaires
serait-il un moyen de les associer un vaste projet industriel national ?
Cette hypothse nest pas totalement absurde, puisque les ttes de liste des
entreprises patriotes du palmars de LExpansion semblent sensibilises nos enjeux nationaux. De celles-ci, et de celles qui pourraient complter le palmars, les dirigeants pourraient donc tre adoubs comme
nationalement responsables , tout en ltant internationalement. Et ces
dirigeants transmettraient alors leurs consignes politiques leur quipe
118. Intervention de Gilles Carrez lAssemble, www.lemonde.fr , 6 juillet 2011
121
Lattractivit industrielle
La France est attractive
Les rapports sont unanimes sur lattractivit hexagonale : les points forts (9) lemportent sur
les points faibles (5) :
Aprs la qualit de vie, ce sont les infrastructures et les facilits logistiques qui arrivent
en tte. La formation des salaris est apprcie, ainsi ( un degr moindre) que leur
implication et leur productivit. Sont toujours apprcis la taille du march intrieur, la
densit du tissu industriel et le niveau dinnovation.
Les talons dAchille franais sont, sans surprise, les rigidits du monde du travail (manque
de flexibilit, cot, fiscalit et textes rglementaires).
Y attirer quels investisseurs ?
Si les leaders du CAC 40 ont dautres priorits que linvestissement national, quelles entreprises
pourraient dvelopper lemploi sur le territoire (hormis les PME, trs encourages le faire)?
Rappelons que la France compte actuellement prs de 5 000 ETI entre 250 et 5 000 salaris
et environ 250 groupes de plus de 5 000 salaris. Quelques-unes de ces entreprises dj
implantes peuvent encore dvelopper leurs sites domestiques, notamment les groupes
dorigine trangre en phase de conqute du march.
Alors, pouvons-nous attirer dautres investisseurs extra-nationaux ? La rponse de lAFII
(Agence franaise pour les investissements internationaux) est claire : oui ! Son prsident,
David Appia, confirme que nombre de pays (dont le Brsil) sont confiants dans les possibilits
offertes par lHexagone. Les 35 milliards du grand emprunt en faveur de cinq secteurs
stratgiques leur confirment que la France mise sur linnovation.
Je prfre mme quon achte une voiture de marque trangre produite en France plutt
quune voiture franaise fabrique ltranger et vendue en France . Cette dclaration est du
prsident de la Rpublique en personne, dans le cadre dune communication sur le produire
en France (13 dcembre 2011).
En outre, certains observateurs reconnaissent galement que les grands groupes
trangers implants en France (particulirement dans le secteur lectrique) auraient des
comportements plus vertueux en matire dachats que leurs confrres autochtones En
effet, tre bien implant sur un territoire ncessite dy crer son cosystme prenne, avec
PME et TPE locales.
http://www.strategie.gouv.fr/content/tableau-de-bord-2011-de-lattractivite-de-la-france
122
de direction, et notamment leurs directeurs Achats. Et ceux-ci se

verraient donc investis dune double mission dachats responsables.
La mission gnrique, cest dappliquer la dmarche RSE lgard de tous
les fournisseurs internationaux. Dans les pays mergents ou non dvelopps, les enjeux sont lourds en termes de droits de lhomme, de droit
du travail, de risques socitaux et environnementaux. Dans les pays dEurope, ces contraintes sont mieux cadres par les textes rglementaires et
les prconisations communautaires. Mais lenjeu socital nouveau serait la
revitalisation conomique nationale ou europenne, par une contribution
des cosystmes dentreprises.
Dans le contexte de la CEE, la mission d acheteur responsable prend
un sens nouveau. La question centrale Communauts et dveloppement local de lISO 26000 apparat limpide, et ses domaines daction
sont patents. Il sagit alors pour lacheteur de considrer son fournisseur europen comme un partenaire local, quelle que soit lchelle de la
localit: nation domestique ou proche. Le champ de sa responsabilit stend, puisquil participe une consolidation sinon patriotique, du
moins communautaire.
Insistons sur le cadre dune telle dmarche. Cest, en droite ligne des
principes de la section 6.1.1, une forme de portage du fournisseur dans
une mission quasi rgalienne du grand donneur dordre : contribuer
une mission socitale europenne. Cest peu probable pour une multinationale apatride . Cest envisageable pour nombre de grandes entreprises assumant leur origine ou leur prfrence domestique. Aprs
les grands projets dimplantations chinoise, indienne ou sud-amricaine,
lheure nest-elle pas venue de consolider notre tissu industriel europen? Et si cest le cas, pourquoi ne pas intgrer un cosystme de PME
dans ces nouveaux projets locaux ?
6.2 Les performances des PME-TPE

Il et t incongru, aprs le constat plutt ngatif de la premire partie de
ce livre, dattendre un progrs exclusivement cibl sur les grandes entreprises. Mme si elles reprsentent, sans leurs filiales PME, plus de 60% de
la valeur ajoute nationale industrielle (hors agroalimentaire119), mme si
119. Ministre de lEconomie, de lIndustrie et de lEmploi, Chiffres-cls des PME , DGCIS, octobre 2009
123
elles ont un devoir dexemplarit au sein du systme conomique ou simplement lgard de leur cosystme de fournisseurs et partenaires, elles
ne peuvent pas porter seules la responsabilit dune conomie occidentale
en crise.
Globalement, les performances financires des TPE-PME industrielles
sont moindres que celles des grandes entreprises. Alors quelles reprsentent un tiers de leffectif industriel (hors filiales de grands groupes), elles
ne psent que 18% du chiffre daffaires, 24% de la valeur ajoute, et 8% des
exportations ! La valeur ajoute par salari des PME industrielles est de
44milliers deuros, et prs du double dans les grandes entreprises (pour,
respectivement, 32 et 70 milliers deuros dans lagroalimentaire). Quant
la rentabilit dexploitation, elle tait, avant la crise, qualifie de correcte
par les experts ; elle sest dgrade partir de 2009120. Soulignons ici la segmentation entre les PME indpendantes ( des effectifs) et les filiales de
grands groupes. Celles-ci ont une meilleure profitabilit que celles-l121.
Les dbats sur la rentabilit des PME font flors. Selon les bases statistiques
utilises, nos PME sont rentables , ou nos PME souffrent . Leur ratio EBE/CA (excdent brut dexploitation sur chiffre daffaires) est certes,
pour lindustrie, meilleur que celui des grandes entreprises (PME:7,3%;
GE : 6,7%)122, alors que leur taux de marge est moyennement plus bas.
Concdons ici que les entreprises petites ou moyennes sont, dune part
moins consommatrices de ressources indirectes , dautre part moins
capitalistiques123 . Mais sortons de ces dbats comptables pour constater
sur le terrain, comme la fait la Mdiation, quen quelques dcennies la rpartition de marge entre les grands groupes et leurs fournisseurs a progressivement pench en nette faveur des donneurs dordre Mais ni la forte
pression sur les prix subie par les sous-traitants ni la crise conomique ne
peuvent tre les seules explications des difficults financires des PME.
Il parat donc utile, cet endroit du livre, dapprhender les causes principales de ces difficults. cet effet, nous avons compuls un ouvrage124
qui avait abord cette question en synthtisant plusieurs rapports125 et
120. Bulletin de la Banque de France, n 182, 4e trimestre 2010
121. Centre danalyse stratgique, La rentabilit des entreprises en France, selon leurs tailles et leurs potentialits de croissance ,
Horizons stratgiques, n 7, janvier-mars 2008
122. Gilles Lecointre, La PME, lentreprise de lavenir, Gualino diteur, 2006
123. Pauline Givord, Claude Picart, Fabien Toutlemonde, La situation financire des entreprises : vue densemble et situation relative
des PME , LEconomie franaise, dition 2008
124. Grard Cappelli, Faire crotre une PMI, Afnor, 2010
125. Anne Dumas, Pourquoi les PME ne grandissent pas, Institut Montaigne, juillet 2006 et Olivier Torrs, Les PME, Domino Flammarion, 1999
124
tmoignages. Analysant les bonnes pratiques de PMI succs, cet ouvrage

proposait une synthse de recommandations. Revue des problmes
et rsum des recommandations sont repris dans les deux sections qui
suivent. Dans la suite est abord, pour les PME fournisseurs, un corollaire
de la dmarche dachats responsables voque pour les grands groupes.
6.2.1 Les problmes des PME
Ce titre de lannexe 4 du livre prcit se dcline en un tableau de cinq pages.
Plus de huit problmes sur dix sont endognes. La petite page de causes
exognes est somme toute trs classique : difficults du march, culture et
ducation franaise non entrepreneuriales, rle de ltat et environnement
gnral. Un focus sur le march met en exergue la mondialisation et bien sr
le poids des grands groupes (crit en capitales dans le texte), ainsi que la
dsindustrialisation. Par un raisonnement en Pareto, fallait-il dduire, dans
cette analyse, que les 20% de raisons exognes expliquaient 80% des problmes des PME ? Non, la conclusion tait inverse.
Lauteur, qui avait interview les dirigeants dune quinzaine dentreprises
performantes, constatait, sur la base des tmoignages, que les causes de
succs du panel et donc dchec dautres entreprises taient essentiellement endognes. Elles avaient t classes en cinq facteurs, sur la base
du rfrentiel EFQM : leadership et management des ressources
humaines taient les plus fournis ; politique-stratgie , gestion et
organisation compltaient le tableau.
Il nest pas tonnant, pour des entreprises taille humaine, de focaliser
sur leurs acteurs responsabilit statutaire, les dirigeants et managers.
Leur rle est essentiel dans les structures de moins de 250 salaris. Le
leadership ne sexerce pas uniquement par la personnalit et le charisme
du patron. Cest aussi et surtout sa vision long terme et sa capacit
mobiliser les quipes qui vont permettre lentreprise de prosprer et
traverser les crises. Dans les structures moyennes (au-del dune cinquantaine de personnes), le relais des managers est fondamental. Ils portent le
message du leader dans leur propre sphre dinfluence directe.
Projet dentreprise clair et communiqu, plan stratgique dfini et dploy
sur le terrain, politique de RH et systme de management bien dclins
Combien de PME sont dans ce schma, mme simplifi, sans excs procduriers ou documentaires ? Le tableau initial de synthse des problmes
125
Les problmes des PME (Synthse)

1) Problmes endognes
1.1) Leadership :
Manque de vision, de projet long terme
Omnipotence du dirigeant, manque de dlgation
Aucune notion des parties prenantes
1.2) Politique et stratgie :
Manque danalyse, stratgie intuitive ou inexistante
Pas de politique ni de plan stratgique
Pas de prospection : dpendance de quelques gros clients
Pas dinnovation et peu ou pas dexportation
Peu ou pas de contact avec les laboratoires de recherche
Peu ou pas de protection de proprit industrielle
Peu ou pas dappel conseils externes
Pas de participation aux travaux normatifs
Rticence aux alliances ou regroupements
Peu ou pas de dmarche juridique
1.3) Gestion des RH :
Gestion humaine des ressources : amateurisme
Pas de politique RH, de formation, de gestion des comptences
Difficult de recrutement
1.4) Autre gestion :
Difficults de trsorerie, de financement ; manque de rserves
Manque de gestion oprationnelle
Mauvaise connaissance des cots
1.5) Organisation :
Manque de temps de rflexion : le nez dans le guidon
Peu ou pas de systme de management (25000 certifis ISO 9001 en France,
sur 200000 PME et 5000 ETI, hors TPE)
Manque global de formalisation
S.I. dfaillant
126
2) Problmes exognes :
2.1) Macroconomie :
Effets de la mondialisation
Mfaits dun systme financier non rgul
Risques inhrents aux dfaillances de clients
2.2) March France :
POIDS des GRANDS GROUPES
Pratiques dachats
Dsindustrialisation
Faible croissance conomique
2.3) Culture France :
Manque de culture entrepreneuriale
Individualisme, corporatisme
2.4) Etat franais :
Charges des entreprises
Droit du travail rigide, parfois cul
les rpartit selon la taille des entreprises. Il est clair quentre la TPE de
10salaris, proche dune forme dartisanat, et la ME structure de 200 salaris, le gap est important. Dans un livre sur lvolution des TPE, un expert
universitaire des PME126 a fait travailler son quipe de jeunes chercheurs
sur le phnomne de dnaturation . Une trs petite entreprise perd sa
culture entrepreneuriale , faon Mintzberg, en se dotant des outils de
qualit, dorganisation et de systme dinformation. Le crateur leader y
laisse alors un peu de son contrle et de son omnipotence ; mais lentreprise y gagne en consolidation.
Apprendre grer la complexit . Cest lune des recommandations
concernant les PME que nous ont voque les personnes interviewes.
126. Olivier Torrs, PME, de nouvelles approches, Economica, 1998
127
Dans la pratique, cet adage peut aussi bien concerner lappel au conseil,
lvolution du systme dinformation, que la maturit stratgique en gnral. titre dexemple, le recours un consultant seffectue trop souvent
soit dans le cadre doprations subventionnes, soit dans lobjectif dun
retour immdiat sur investissement. Dans le domaine informatique, le
passage un ERP est souvent un choc pour une PME. Dcider dembaucher un expert fonctionnel (informatique, qualit, etc.) est un vritable
dilemme pour un patron de PME !
Un membre minent de notre Club, et fort expriment, nous a rappel
ce sujet un historique important. Celui-ci concerne surtout les PME en
activit B2B, car celles qui uvrent en B2C sont en gnral plus solides :
elles ont subi la slection naturelle du march par la pression en direct du
consommateur Pour les autres, elles ont fonctionn pendant des annes
(surtout pendant les Trente Glorieuses) avec deux ou trois clients, voire
un seul ! Elles taient alors dpendantes, comme portes par ce ou ces
quelques clients. Nul besoin de prvisions, de contrle budgtaire ou de
responsable qualit : le donneur dordre soccupait de ces points fonctionnels. Mais bien vite lvolution du march, ds les annes 1980, a incit
les clients diversifier leurs achats, et par consquence les fournisseurs
accrotre leur clientle. Sans mentor (lex-client unique ou majoritaire), la
PME a d alors smanciper et dcouvrir notamment les affres des services gnraux
Au demeurant, quel que soit le stade de maturit de la TPE-PME sur la
courbe des crises de croissance de Larry E. Greiner127, cest bien sa ressource humaine qui la fait progresser : dirigeant leader, managers et
quipes oprationnelles. Les autres facteurs du modle de rfrence (politique-stratgie, ressources financires et matrielles, organisation) ne sont
que des consquences de la gouvernance et du management. Telles taient
en tout cas les conclusions des dirigeants interviews, qui tayaient leurs
convictions par des exemples de pertinence stratgique, de gestion de
crise et dadaptation des processus.
6.2.2 De la qualit lexcellence
Les propos de la section qui prcde sinscrivent dans un concept d excellence , qui peut se dfinir soit par une dmarche de progrs continu
127. L.E. Greiner, Evolution and Revolution as Organizations Grow, Harvard Business Review, 1972
128
(selon ISO 9004, ou selon le PDCA de Deming), soit simplement par la

connexion entre un minimum de rflexion stratgique (souvent de bon
sens) et un dynamisme oprationnel sur le terrain (boucle vertueuse dtaille par le modle EFQM). ltat qui souvent sest interrog sur la
faon dvaluer les entreprises et sur lopportunit de leur accorder telle
ou telle aide ou subvention, en bref sur le bien-fond dun coup de pouce
public, les adeptes de lexcellence ont souvent tent dadresser un message un tantinet provocateur. Il suffit de passer quelques jours dans une
PME, avec laccord de son dirigeant prt jouer la transparence, pour en
dcouvrir les forces et les faiblesses, les risques et les opportunits. Un audit de type ISO 9001 peut tre une premire tape dvaluation, mais nest
pas suffisant pour analyser tous les aspects de gouvernance et les multiples
relations de lorganisation avec ses principales parties prenantes (actionnaires, salaris, clients-fournisseurs, partenaires et environnement global).
Le message est pass dans les ministres. La comparaison France-Allemagne
en termes de qualit a dj t voque dans cet ouvrage la section
1.2.3, qui citait une intervention dric Besson, ministre de lIndustrie. Un
de ses prdcesseurs, Luc Chatel, avait bien lanc fin 2009 un plan Qualit et Performance . Mais sous linfluence probable dun grand cabinet de
conseil international, l excellence oprationnelle avait t rduite une
promotion du lean management dans lindustrie. L excellence managriale, vritable facteur de progrs, semble avoir quelque difficult percer
la DGCIS et mme dans nos chres institutions entrepreneuriales
Nous avons eu, au Club Rodin, quelques discussions sur le sujet. Il sen dgageait un certain consensus sur les facteurs de progrs. Si les certifications
et autres dmarches purement qualiticiennes font dbat, le leadership, le
management des hommes et la pertinence stratgique semblent tre des
ingrdients essentiels pour les PME. Le monde de la Qualit adhre ce
constat et envisage une nouvelle re de la performance managriale. Un
chantier en cours lAfnor rassemble des reprsentants des PME (et de
la CGPME), des CCI, de lEtat, des auditeurs qualit et autres conseils128.
Il dfinit une dmarche en trois niveaux. Le premier est lorientation
client , et comporte sept tapes trs oprationnelles, tayes par les outils
adapts. Le deuxime touche lorganisation interne. Le troisime niveau,
dernier palier avant denvisager une certification, concerne la stratgie
dentreprise, pour un dveloppement prenne . CQFD.
128. Projet FD X 50-818, Guide pour la mise en uvre progressive de lISO 9001, Afnor 2012
129
Comment aborder la stratgie en PME ?

Approche classique : (du projet global aux aspects oprationnels)
1) Dfinir le projet dentreprise : Vision long terme (5-10 ans) / Valeurs fondatrices /
Axes de dveloppement
2) Formaliser un plan stratgique 3 ou 5 ans : Analyse interne ou externe ( SWOT ) /
Objectifs / Stratgies : Produits-Marchs et Industrie / Budgtisation des ressources
3) Dployer les plans dactions
Approche globale : (dite holistique ; approche trs rare en PME)(Modle EFQM)
Facteurs
Rsultats
Rsultats
Salaris
GRH
Leadership
(le leader + son
management)
Politique et
stratgie
Partenaires et
ressources
Processus
(organisation)
Produits et
services
Rsultats
Clients
Rsultats cls
Rsultats
Collectivit
Apprentissage, crativit et innovation

Dans le modle dexcellence EFQM, 5 facteurs (dont la politique-stratgie) conduisent
4 types de rsultats (dont les rsultats cls , essentiellement conomiques). Lentreprise les
amliore de faon continue en faisant voluer chacun des 5 facteurs.
Approche simplifie : (conseille en TPE)
Lentreprise ne souhaite pas doutils ou rfrentiels trop complexes. Avec le guide de
qualit progressive (projet Afnor FD X 50-818), la stratgie nest voque quen
3eniveau, aprs lorientation client (approche externe) et lorganisation (approche
interne). Une enqute mene par la CGPME auprs de ses adhrents a confirm une
certaine rticence des chefs dentreprise dbuter par une rflexion conceptuelle avant de
proposer des plans dactions pratiques.
(source : Club Excellence PME de la CGPME Ile-de-France, sujet RSE, 22 dcembre 2011)
130
6.2.3 Les ventes responsables

Le titre de cette section est videmment provocateur. Puisque le chapitre
est vou la performance entrepreneuriale globale, pour toute taille dentreprise, nest-il pas intressant dvoquer la responsabilit du fournisseur? Cette observation en creux nest certes pas courante, mais elle permet de saffranchir du sempiternel schma de lacheteur dominant, face
un vendeur dmuni. Et si, mme dans le cas du rapport de force dcrit
dans la section 3.3.3, la performance de la PME consistait prcisment
savoir faire face au grand client ? (Cette question induit une remarque sur
le cas de figure dcrit dans la suite : il sagit dune PME fournisseur de rang
N-1 . Les problmatiques lies aux fournisseurs N-3 / N-4 par
exemple sont diffrentes.)
cartons donc les cas extrmes : oppression dun petit sous-traitant par un
imposant donneur dordre sans scrupule, contrats lonins, clauses illgales,
etc. Ils existent en France, selon les dossiers de la Mdiation ; ils existent
a fortiori en pays non dvelopps o les fournisseurs locaux peuvent tre
ultra-vulnrables. Considrons que ces cas sont minoritaires et que la majorit des situations de client-fournisseur de tailles ingales correspond un
cart structurel et culturel. Dun ct, une norme structure sinscrit dans
une politique financire boursire et dans un contexte de comptition mondiale. De lautre, une PME souvent rgionale doit vendre au mieux sa spcialit industrielle pour subsister. Les deux doivent faire affaire .
Difficile, dans cet exemple, de ne pas avoir lesprit lallgorie dun Goliath
inquitant, prt dvorer un David certes courageux, mais dangereusement sous-dimensionn Difficile aussi de ne pas raisonner en termes
martiaux. Car mme si le but est que chaque protagoniste soit gagnant
lissue de lpreuve, celle-ci va tre dure pour la PME. Le combat quelle
aura mener sera peut-tre moins avec le gant quavec elle-mme. Pour
ferrailler ngocier, en termes plus moduls avec le grand donneur
dordre, elle aura besoin dtre arme, blinde, solide.
Le gros contrat convoit sinscrit-il dans sa vision politique ? Va-t-il contribuer sa stratgie commerciale, techno-industrielle, ou va-t-il accrotre les
risques du SWOT et mettre lentreprise en position de faiblesse ? Dans le
livre prcit traitant des PMI, lauteur avait interrog une quinzaine dentreprises de taille moyenne. La plupart dentre elles avaient eu se poser ce
genre de questions sur lopportunit dun nouveau client trs fort potentiel ou dune affaire exceptionnelle monopolisant une part importante de la
131
capacit industrielle. Toutes ont trait ces situations comme des dcisions
stratgiques, les ont analyses, en ont dbattu en comit, etc. Certaines ont
renonc au chant des sirnes et ont prfr consolider leur fonds de commerce historique plutt que tenter une ascension dangereuse.
Si la notion d achats responsables a une signification socitale claire,
avec bientt une rfrence normative, quen est-il des ventes responsables ? Elles sont traites dans la norme ISO 26000, vues surtout sous
langle thique ( loyaut des pratiques ) et consumriste. Elles sont plutt voques ici sous langle stratgique. Le vendeur ou fournisseur responsable, cest celui qui tient ses engagements, quil na pas pris la lgre.
Face un appel doffres exceptionnel, il nest ni primairement fonceur ni
trop timor ; il sait en valuer lopportunit, mais aussi les risques. Il ne
rentre pas dans larne dun service Achats de grand groupe sans avoir
afft ses outils, sinon ses armes.
Il est difiant de constater que, parmi les bonnes pratiques prconises par
Pacte PME aux petites et moyennes structures, figure en bonne place une
recommandation de bon sens : Consolider sa stratgie . Indniablement,
la dmarche stratgique et la qualit managriale font partie des axes de
progrs des PME. Et mme les PMistes invtrs savent que leurs oprations de promotion nationale et europenne seront dautant plus crdibles
quils reconnatront objectivement les amliorables des PME.
Nen dplaise aux fervents dfenseurs de la PME opprime par le vilain
groupe financier , la bonne pratique des achats responsables ne pourra
se dvelopper quavec celle des ventes responsables . Un patron qui
sort est un patron qui sen sort , se plaisent rpter les dirigeants de PME
clairs, et qui assument donc leur responsabilit globale. Sortir de son
quotidien, cest frquenter des pairs ou des experts au sein dassociations
patronales, clubs et autres groupements professionnels. Toutes les associations entrepreneuriales promeuvent les dmarches stratgiques, adapter
bien videmment la taille de lentreprise. La CGPME francilienne a cr
rcemment son Club Excellence PME. Initiative de bon augure
6.3 Les aspects oprationnels

Le progrs global de notre systme socio-conomique passe donc par
nos entreprises, de toutes tailles. Pour les grandes entreprises, financi-
132
rement performantes, cest bien de la poursuite de la dmarche socitale

quil sagit. Pour les PME, plus naturellement socitales par leur taille
humaine, cest plutt lamlioration organisationnelle et managriale qui
est en question. Ce rsum est peut-tre binaire et simpliste, mais il a le
mrite de cadrer les actions principales. Celles-ci, pour tre efficaces,
ncessitent certaines dispositions, ainsi que quelques outils
6.3.1 Les normes de cadrage
Ce titre aurait pu tre Normes et textes de cadrage . En effet, toutes les
initiatives formelles et structures pouvant concourir faire progresser les
organisations dans le sens dune performance globale sont apprciables.
Au niveau international, les principes socitaux de lOCDE et de lONU
sont de bons exemples de normes de comportement (expression de
la norme ISO26000). Au niveau europen, les textes de la Communaut
constituent des rfrences pour les pays membres, en matire socitale
notamment. Plus nationalement, les chartes de la CDAF, de la Mdiation
et de Pacte PME clarifient les bases des relations mutuellement bnfiques
et citent de bonnes pratiques exemplaires.
Un an aprs la parution de lISO 26000, cette premire norme sur la responsabilit socitale a fait lobjet dune prise de position plutt favorable
du Medef129. Selon lassociation entrepreneuriale, lISO 26000 participe
lharmonisation des rgles du jeu en matire de responsabilit socitale
lchelle mondiale . Nul doute que le texte de la norme fera effectivement
rfrence pour chacune de ses questions centrales , et notamment la
loyaut des pratiques dans la chane de valeur ( 6.6.6 de la norme), ainsi
que le dveloppement local ( 6.8). Quant la norme franaise sur les
achats responsables, programme pour mi-2012, elle semble dj intresser
dautres pays qui pourraient envisager une version internationale.
Dans lchelle de maturit des entreprises, voque dans la section 6.2.2
du prsent ouvrage, le systme de management de la qualit est un prrequis pour fonder une relation durable entre un client et son fournisseur.
Insistons nouveau ici sur le dveloppement ncessaire de la dmarche au
sein de la population des TPE-PME. Et mme si le nombre dentreprises
certifies nest pas lunique indicateur, la France gagnerait accrotre sa
performance en la matire. Avec ses 25000 certifications ce jour, sur
129. Mouvement des entreprises de France, La norme internationale ISO 26000, position du Medef , novembre 2011
133
un million dans le monde, notre pays nest plus dans le top ten plantaire, et
en Europe loin derrire lItalie, lEspagne, lAllemagne et le Royaume-Uni130.
A minima, et sans forcment viser la certification, une entreprise a tout
intrt, quelle que soit sa taille, structurer son systme de management.
Quant aux dmarches en matire de qualit, denvironnement, ou terme
de responsabilit socitale, elle peut les aborder par tapes. Cest la prconisation des groupes de travail Afnor qui proposent des textes de normes
adapts la maturit managriale des entreprises.
6.3.2 La mesure, toujours
Le progrs doit-il tre norm ? Sans rentrer dans le dbat qui pourrait
tre lanc par cette question quasi philosophique, force est de constater
que dans le contexte professionnel, un texte de rfrence nest jamais inutile. Les dirigeants interviews sur le sujet, et notamment sur la norme
ISO9001, tancent parfois la rigidit qualiticienne, mais reconnaissent au
final que la norme, surtout en version 2000, les a aids consolider leur
organisation.
Alors arrive le sujet li, celui de la mesure des rsultats et donc des indicateurs. Quel que soit le domaine concern, qualit intrinsque dune
organisation ou qualit transactionnelle dans le cadre dun contrat, lobjectivation dune valuation est primordiale. Le check ( C du PDCA de
Deming) nest peut-tre pas ltape la plus passionnante du cycle dynamique, mais il est incontournable.
Nombre de transactions basculent dans la liste des mauvaises pratiques voques la section 3.3.3 cause du flou des spcifications.
Sans virer vers la caricature de lusine gaz , un contrat doit permettre
un client de bien spcifier son besoin sur la base dindicateurs clairs et
mesurables, et un fournisseur de savoir comment il sera objectivement
valu. Cet aspect sera prcisment abord dans le texte de la future
norme sur les achats responsables. Il ne sagit pas, dans le domaine socital par exemple, de drouler la liste de la centaine dindicateurs du GRI
(Global reporting initiative), mais de dfinir les plus pertinents dans la
transaction considre.
130. Le blog ISO 9001, Les surprenantes statistiques officielles de lISO 9001 ,
http://strategik.fr/blog/les-statistiques-officielles-iso-9001/05/2010/,
134
En synthse, la recommandation ici pourrait tenir du calembour : Mesure,

avec mesure . La qualit dune relation client-fournisseur tient essentiellement des facteurs humains (voir la section 3.3.3), mais elle ne peut saffranchir des aspects oprationnels et en particulier des modalits pratiques
dvaluation. En revanche, la mesure, au sens dune certaine modration
pragmatique, doit rgir le systme de contrle contractuel.
6.3.3 Les systmes dinformation
Nous arrivons au troisime volet du triptyque opration progrs . Les
chartes et normes donnent des lignes directrices ou des principes ; ces
axes politiques doivent tre concrtiss par des indicateurs ; et ceux-ci
sont grs par le S.I., qui ne doit pas tre le bt qui blesse. Cest parfois le
cas, quand la PME affronte le choc culturel de lERP (Enterprise resource
planning), et quelle na pas anticip les adaptations ncessaires. Et cela
peut tre galement le cas pour une plus grande entreprise, quand son
systme dinformation ne lui permet pas de grer tous les indicateurs de
ses processus cls.
Les ERP ont conquis le monde entrepreneurial et ont, globalement, amlior la productivit des entreprises. La limite de ces systmes tient prcisment leur standardisation. Un ERP est structurant prvient demble lingnieur commercial charg den assurer la promotion. La PME
cliente est alors invite repenser ses processus, renoncer une bonne
partie de ses spcificits et passer sous les fourches caudines du progiciel. La recommandation des chefs de projet ayant mis en place des ERP
est de ne pas tronquer la phase de dfinition du besoin. Elle peut tre loccasion pour lentreprise de redfinir ses processus, sans accepter en bloc
toutes les contraintes restrictives du vendeur de progiciel.
Parmi les fonctions attendues dun ERP moderne, nous avons focalis
notre attention sur lEDI (change de donnes informatises, ou Electronic
Data Interface) et sur le calcul du TCO, notion largement aborde dans
les chapitres prcdents. LEDI tout dabord est un remarquable outil transactionnel qui permet dautomatiser les interactions commerciales entre
un client et son fournisseur : commande, suivi de livraison, suivi de stock,
paiement, etc. Il prsente un double avantage : gain de temps et assurance
de qualit. En effet, il permet au client, notamment, de saisir directement
sa commande dans le systme dinformation de son fournisseur, et celuici naura donc pas re-saisir les donnes. Cette tche chronophage tait
135
redoute des services dadministration de commandes des fournisseurs, et

faisait lobjet de nombreuses erreurs et non-qualits .
Les avantages des EDI sont indniables. La limite de leur dveloppement
est, nouveau, lie aux difficults de mutualisation. Si le systme impos par
un grand donneur dordre son sous-traitant est trop lourd pour la PME,
en termes dadaptations informatiques, celui-ci risque dy renoncer, ce qui
va donc le pnaliser au regard de son client. Cest pourquoi certaines filires
ont pris le taureau numrique par les cornes, en proposant des solutions
intersectorielles. Cest le cas des acteurs du monde lectronique, qui se sont
associs pour laborer un outil commun : la solution TICIO. Elle permet
diffrents oprateurs (les fabricants de produits lectroniques, logiciels
et services, les distributeurs, etc.) dadjoindre leur S.I. des interfaces qui
permettent aux diffrents systmes de communiquer ensemble.
Trois ans aprs le lancement de la solution, tous les grands distributeurs
lont adopte, quelques distributeurs plus modestes et sous-traitants lectroniques ont suivi, mais de nombreux clients restent convaincre. Cet
exemple dEDI est difiant, tant il recoupe lensemble des problmatiques abordes prcdemment : quel standard pour faciliter les relations
transactionnelles, quel effort de mutualisation, quels critres pour un langage commun ? Le schma du site TICIO131, qui croise les secteurs clients
(aronautique, automobile, nergie) avec les mtiers fournisseurs
(lectronique, mcanique) est loquent. Il fait clairement apparatre
les acteurs communs, seuls capables terme dassurer les jonctions de la
matrice : les fournisseurs dERP.
leur sujet, terminons ce chapitre par une information dactualit encourageante. Il semblerait que certains concepteurs de S.I. se soient penchs
sur le concept de TCO132. lvidence, le dveloppement et le succs de
ce concept seront trs dpendants de sa diffusion par les fournisseurs de
solutions informatiques. En attendant sa vulgarisation, les associations
entrepreneuriales communiquent sur le sujet133, et certaines proposent
mme des outils gratuits de calcul. Sans publicit aucune, lun de ceux-ci
mrite dtre cit : Total Cost of ownership estimator. Il est propos par
une association nord-amricaine, Reshoring Initiative134, dont la mission
est daider les entreprises relocaliser aux Etats-Unis !
131. www.ticio.org
132. Exemple de communication : http://www.aspaway.fr/SaaS/Calcul-de-TCO
133. Medef, Le mieux-disant dans la commande publique, Livre blanc, II.3, janvier 2010
134. http://www.reshorenow.org/
136
Rsum du chapitre 6
Un progrs global
Renforcer la synergie entre les acteurs conomiques, et notamment entre les grands
groupes et les PME, pourrait contribuer la constitution dcosystmes industriels
mieux arms pour la comptitivit mondiale. Le progrs ncessaire est essentiellement
socital pour les grandes entreprises et managrial pour les PME (au sens dune
performance accrue dans les diffrents domaines entrepreneuriaux).
Les grandes entreprises vont progressivement vers davantage de socital moins pour
rpondre la soft law NRE que pour satisfaire les parties prenantes montantes (jeunes
salaris, consommateurs) et pour faire face la pression des ONG et des mdias, sans
oublier les tats, soucieux des emplois locaux.
Et si la mission dachats responsables porte par les acheteurs de nos grands groupes
consistait aussi favoriser les cosystmes europens ? tre lcoute des communauts
locales l o sont implants les sites lointains, y faire respecter les normes internationales
de comportement en matire sociale et environnementale sont des dmarches
de RSE apprciables, et contribuant un dveloppement mondial durable. Ces bonnes
pratiques de mondialisation claire ne sont pas antinomiques avec la participation au
renforcement industriel europen
Les efforts des PME, pour ce progrs global , sinscrivent plutt dans un registre
dexcellence, au sens dune amlioration des performances globales (financires,
managriales et probablement aussi socitales pour certains aspects). Contrairement ce qui
est souvent communiqu, les problmes des PME ne sont pas exclusivement exognes.
137

La Mdiation, avec son exprience de centaines de litiges, insiste sur la notion de
responsabilit mutuelle . Celle de la PME est dtayer sa stratgie dindpendance, par ses
cibles Produits-Marchs et loptimisation de ses ressources. Les ventes responsables
des PME doivent tre le corollaire des achats responsables des grands clients.
Pour concrtiser ces dmarches, les normes sont utiles : notamment le management
de la qualit et de lenvironnement avec ISO 9001 et 14001, la gouvernance socitale
avec lISO 26000. Lamlioration oprationnelle est trs lie la mesure des rsultats et
donc aux systmes dinformation des agents conomiques. Les indicateurs comme les
ERP vont devoir voluer pour une meilleure dclinaison des nouveaux concepts de TCO, de
performance socitale et de management global.
138
139
140
Partie III
Nos
prconisations
Toute la matire de notre rflexion, complte par les propos des
interviews, est dans les deux parties qui prcdent. La situation occidentale, notamment par ses tendances et ses pratiques dans une industrie
dgnrescente, est proccupante. Mais il y a moyen de la faire voluer.
Ainsi aurait pu tre conclu louvrage, laissant au lecteur le soin den hirarchiser les principales thses, en compulsant les multiples sections, leurs
rsums et les divers encadrs.
Compte tenu du niveau des enjeux mis en exergue au dbut du livre, il
nous a paru opportun de structurer nos recommandations en trois chapitres synthtiques. Leur contenu sinscrit dans le schma qui suit, qui
rsume la substantifique moelle de nos rflexions :
141
Partie III : Nos conclusions
Une doctrine, quasi-dogme, peut permettre dinflchir la tendance des dernires dcennies : La valeur, plutt que le prix .
Une nouvelle vision socio-conomique est ncessaire, la fois au
niveau des entreprises, des filires et au sommet de ltat.
Un nouvel quilibre doit stablir entre les acteurs du B2B : PMI,
ETI et grands groupes, dont les relations doivent voluer.
Dvelopper lemploi national

par une industrie locale
GE
GE
ETI
ETI
PME
PME
Filire 1
Filire 2
Influence des
territoires,
laboratoires
de recherche,
institutions
Avoir une vision politique

globale partage
lments de vision :
Valeur globale (et non moins-disance)
Responsabilit socitale
cosystme europen fort
Figure 12 Schma
de conclusion
142
7 La valeur plutt que le prix

Un service vaut ce quil cote.
Victor Hugo
Que lauteur de La lgende des sicles nous pardonne duser de sa citation

(extraite de Lhomme qui rit, 1866) pour conclure notre modeste ouvrage.
Mais laube du troisime millnaire, il semble ncessaire de redfinir les
vocables valoir et coter dans un cadre socital. Que valent une
dlocalisation, une fermeture de site industriel, et qui cotent-elles ? La
valeur partage selon Porter, et la valeur relationnelle selon Henke
sont-ils des concepts assez rpandus ? Rduire les cots , antienne des
dernires dcennies du sicle pass, redevient le leitmotiv des tats europens, dont le ntre qui envisage de taxer socialement la valeur ajoute
La premire des trois conclusions de ce livre rsume la position du
ClubRodin, taye par celles des entreprises et organismes interviews:
la vraie cration de valeur prenne transcende la notion de gain oprationnel immdiat. Nous conclurons donc ce chapitre par lapologie de la
valeur globale , concept qui selon nous devrait clairer les pratiques
transactionnelles, en B2B comme en B2C. Pour amener cette conclusion,
deux sections pralables nous rappelleront lintrt dune chane de valeur
quilibre, innovante et prenne.
7.1 Consolider la chane de valeur

Pour des groupes dont les achats dpassent 70% de leur chiffre daffaires,
lentreprise est, de fait, largie par sa chane amont. Nous adhrons donc
aux convictions de John Henke sur lavantage comptitif procur par la
qualit et lefficience de cette chane, qui intgre dautres parties prenantes
que les fournisseurs directs (communauts locales, collectivits). Alors
pourquoi ce constat de bon sens, exprim par la gouvernance mme des
grandes entreprises, nest-il pas encore suffisamment concrtis sur le
terrain ?
143
notre avis, le cost killing des annes 1990 a marqu des gnrations
dacheteurs et perdur par la facilit mme de son suivi (voir lillustration en page 66 sur les acheteurs Excel ). Il semble que la pratique
ait encore des mules, puisquelle est encore promue sur certains sites135.
Les conseils qui y sont prodigus sont pertinents pour certains postes de
dpenses (fournitures, tlphonie, assurances). Cest pourquoi nous
soulignons une des recommandations recueillies lors de nos interviews : la
Un exemple doptimisation
Anecdote
Pour fabriquer un systme industriel complet, une entreprise avait besoin dune trentaine
de produits diffrents. Elle avait donc largement consult et avait retenu, pour chacun des
produits, le fournisseur le mieux plac en prix.
Le prix global rsultant tait bien optimis, mais la gestion des multiples
approvisionnements stait avre complique, compte tenu du nombre de commandes,
des quantits et des dlais diffrents selon les sous-traitants ainsi que des frais de livraison
express pour pallier les dcalages. En outre, les changes techniques avec les fournisseurs
ntaient pas facilits par le contexte des consultations, qui favorisait la moins-disance
au dtriment dune relation prenne.
Un fournisseur multiproduits, qui avait t consult mais non retenu, obtint de lacheteur
lautorisation de visiter avec lui le magasin de lentreprise. Il neut pas de mal reprer
des produits dormants, souligner la difficult de compatibilit probable entre certains
produits et imaginer les litiges qui pouvaient en rsulter.
Il proposa son client potentiel de mettre jour son calcul global en intgrant la valeur
de dcote des rossignols , produits obsolescents. Lacheteur, ouvert probablement
cause des problmes dapprovisionnement quil rencontrait, se prit au jeu et estima
mme les surcots lis aux retards de livraison, de relance et autres dysfonctionnements
chronophages.
Le rsultat fut patent et montra simplement quune somme de prix bas nquivaut pas
un cot global optimal. Le fournisseur opportunment provocateur fut reconnu et obtint la
commande multiproduits, en sengageant grer sa propre chane en amont.
135. http://www.mon-costkiller.com et www.costkiller.net
144
Chapitre 7 : La valeur plutt que le prix
segmentation des fournisseurs par catgories, distinguant les fournisseurs

stratgiques des commodits . Pour les premiers, construire, dans le
temps, une relation de confiance est primordial. Pour les autres, optimiser
les cots au quotidien nest pas aberrant.
La notion de chane de valeur est considrer dans son ensemble, du
producteur de matires premires au consommateur final. La figure 8,
rappele par le Mdiateur interentreprises lors de son interview, faisait
apparatre les rseaux dcosystmes dans larborescence de la chane.
Ainsi, la grande entreprise doit certes grer sa relation avec ses fournisseurs de rang 1, mais galement sassurer quils fassent de mme avec ceux
du rang2, et ainsi de suite. Les acheteurs de grands groupes souhaitent
donc avoir en face deux un nombre rduit dentreprises de taille moyenne,
capables dorganiser leur propre chane de valeur et donc daccrotre lamplitude de leur offre.
7.2 Favoriser linnovation

Lanecdote ci-contre rvle une forme dinnovation lie la crativit du
fournisseur. En se faisant la mouche du coche des acheteurs, il a contribu une certaine rupture dans le processus de consultation qui a t
bnfique pour les deux parties. Plus gnralement, linnovation au sens
large est, selon John Henke, lun des principaux apports dune relation
client-fournisseur fructueuse. Les grandes entreprises ont tout intrt
faire collaborer leurs partenaires leurs projets de R&D. La palette est
large, des simples contributions expertes (en phase de spcifications techniques) au co-dveloppement en passant par des plateaux dchange.
Pour un grand groupe aux capacits R&D parfois limites par des administrateurs privilgiant les investissements court terme louverture des
projets aux fournisseurs peut, si elle est bien gre, tre une opportunit
de progrs significatif.
Grer linnovation ouverte ne signifie pas uniquement protger la confidentialit ou rpartir les appels contribution. Cest une dmarche de
management global de la relation avec le fournisseur. Quelles seront les
attentes son gard, et quels bnfices va-t-il tirer de la coopration ?
Idalement, si la stratgie du grand donneur dordre est squence selon le
cycle de vie du produit (voir annexe 9), le partenaire doit en tre inform.
Un scnario possible peut consister, par exemple, lui proposer la fabrcation du produit pendant une certaine priode, avant de la dlocaliser.
145
De mme, si du fait de sa contribution au dveloppement, la proprit

intellectuelle a t partage, les rgles du jeu doivent tre claires et
contractualises.
Sans insister nouveau sur les mauvaises pratiques consignes dans
lencadr de la page 75 ( 3.3.3), force est de constater que les relations
clients-fournisseurs actuelles ne refltent pas, majoritairement, lesprit
de collaboration voqu prcdemment. Combien de PME, allches par
les promesses de grands donneurs dordre, parfois publics, ont investi de
larges parts de leur capacit de R&D pour un rsultat dcevant ou nul :
march triqu, projet abandonn ou proprit intellectuelle dtourne
?... Dans ce chapitre consacr la valeur transactionnelle, et non aux valeurs thiques, le propos nest surtout pas dmettre un jugement sur les
pratiques des grosses structures, lies un contexte financier de priorit
au court terme. La seule recommandation que nous leur adressons, inspire des prceptes de la Mdiation, de lObsAR ou de Pacte PME, consiste
bien apprhender les consquences bnfiques dune relation de confiance
pour crer, innover, et progresser, tout simplement.
Intrinsquement, pour une PME, linnovation est galement un des principaux moteurs de progrs. Selon sa taille et sa stratgie, elle peut gnrer
des solutions, concepts ou produits innovants par ses propres quipes,
en partenariat avec de grands clients ou avec des laboratoires spcialiss.
Cette dernire dmarche, pas assez pratique par les PME, est promue
par notre filire136. Elle permet aux entreprises de taille modeste de sadjoindre des comptences expertes ; elle permet aux universits, rseaux
Carnot et autres organismes de recherche de dcouvrir dautres projets
que ceux des grandes entreprises. Grce lavantage fiscal du CIR (Crdit
impt recherche), nos laboratoires sont fortement sollicits par les entreprises. Mais les PME nen profitent pas suffisamment137, pour des raisons
de temps ou de complexit administrative. Or laccs la recherche de
notre centaine de milliers de PME (voir figure 5 en page 45) est une cl
essentielle du dynamisme conomique hexagonal.
7.3 Prner la valeur globale

Les experts de lexcellence managriale prnent lapproche holistique,
136. http://www.fieec.fr/iso_album/plaquette_prix_fieec_de_la_recherche_appliquee_-_sept_2011.pdf
137. www.credixis.fr , Le CIR, meilleur dispositif de soutien de linnovation ? , 11 octobre 2011
146
Chapitre 7 : La valeur plutt que le prix
qui consiste apprhender les phnomnes dans leur ensemble. Cette

dmarche vaut pour une entreprise mais aussi pour tout un cosystme
conomique et donc pour un tat. La regrettable drive financire des
dernires dcennies sest manifeste tous les niveaux. Parmi les impacts
forts sur la chane dacteurs rappele en tte de ce chapitre, nous avons
insist sur linnovation. Cest un des lments importants de la valeur
globale, certes plus difficile mesurer que le prix direct ou le dlai dapprovisionnement.
Dautres constituants de valeur ont t cits par nos interlocuteurs lors
des interviews et relats dans les chapitres prcdents. Les plus classiques
sont la qualit, le service et la relation. De nouveaux facteurs, ports par
lvolution socitale, vont compter de plus en plus dans les transactions:
la RSE, la gestion des risques Le challenge pour notre systme socioconomique va tre de transformer ces concepts ou proccupations en
critres concrets. Affirmer les valeurs thiques et professionnelles dun
prsident sur un site a peu dintrt pour lentreprise si lexpression politique ne se dcline pas en processus oprationnels et en rsultats tangibles
et mesurables.
Loutil, tant cit et plbiscit mais si peu utilis, qui peut progressivement
faire voluer tout le systme dvaluation, est bien le TCO. Nous voyons sa
mise en place en deux tapes. La premire consiste dfinitivement sortir
de lapprciation basique sur le seul prix. L achat iceberg expression
Des critres lastiques

Un fabricant de circuits imprims aux tolrances dimensionnelles trs strictes est
somm par son client de baisser ses prix, sous peine de perdre son march au profit dun
fournisseur chinois. Aprs analyse des contraintes imposes la fois en prix et en qualit, le
fabricant franais dcide de se dsengager.
Anecdote
Quelques mois aprs, il revoit son client qui a entre-temps conclu avec le fournisseur
chinois, mais qui se plaint prsent des problmes incessants de qualit quil rencontre.
Cest probablement vos tolrances quil a du mal respecter ? senquiert le fabricant
initial. Pas du tout, lui rpond son ex-client, puisque pour consulter en Chine, javais
significativement largi mes tolrances. Les problmes sont tout autres !...
147
emprunte lun de nos interlocuteurs : la valeur, 90%, nest pas visible,

et donc ignore doit tre considr demain comme une pratique ancestrale. Ce sont dabord les critres oprationnels qui doivent tre intgrs
dans le cot global : frais indirects de logistique, de suivi de qualit, de
traitement et relances, etc. Alors lachat de proximit pourrait peut-tre y
trouver un certain regain
La deuxime tape de dveloppement du TCO, et qui sera vraisemblablement la plus cruciale, sera sa prise en compte des critres socitaux. Cette
dmarche, dj initie par certains grands groupes, marquera alors le vritable largissement de lentreprise : vue long terme transcendant
les objectifs boursiers court-termistes et considration des impacts sur
les parties prenantes au sens large. Au risque dinsister nouveau sur le
facteur le plus important138 de responsabilit socitale, cest bien la gouvernance des entreprises qui doit dcider de cette nouvelle vision.
Cette vision, dans laquelle sinscrivent en aval les achats responsables,
est finalement celle dune nouvelle civilisation, dont les dfis avaient t
abords au dbut de cet ouvrage (voir section 1.1.2). Les dfis relever
par les nations occidentales sont non seulement celui de lemploi, par
une nouvelle dynamique industrielle, mais plus globalement un changement total de paradigmes dapprciation de la valeur. Passer de la valeur
purement financire la valeur globale ncessitera du temps, beaucoup
de temps
Une preuve toutefois que le concept de valeur globale nest pas une
utopie altermondialiste est bien lintrt port par les investisseurs
la valeur immatrielle . Des clubs dentrepreneurs se crent sur ce
thme139, et leurs rflexions sappuient sur les travaux dAlan Fustec, qui
dfinit ainsi le capital immatriel : une jeune discipline qui vise mesurer la valeur conomique de tous les constituants importants de lentreprise dont le bilan ne parle pas . Le bilan social , invention franaise
des annes 1970, na pas tout fait convaincu le milieu entrepreneurial.
Et si, terme, un vrai bilan socital , plus complet quun rapport de
dveloppement durable venait complter le bilan conomique dans les
rapports dactivit annuels ?
138. ISO 26000, Gouvernance de lorganisation et responsabilit socitale , 6.2.1.2

139. par exemple http://www.club-immateriel-alsace.com
148
8 Une vision stratgique,

tous niveaux
La politique, cest cela : avoir une vision
et agir pour quelle se ralise.
Franoise Giroud
Tout au long de cet ouvrage, et particulirement dans les pages qui prcdent, il a t clair que le thme ny tait pas uniquement celui des achats
responsables et que les messages ne sadressaient pas uniquement aux acheteurs. Stigmatiser cette population et t une double erreur. Dune part
les participants nos rflexions ont insist sur ce point : les mauvaises pratiques sont inhrentes aux politiques des entreprises et, plus en amont, au
dsquilibre de notre cosystme national. Dautre part, linstar du rdacteur en chef de Dcision-Achats140, nous pensons, avec pour nombre dentre
nous une longue exprience commerciale, quune pratique dentreprise rsulte de la (non) cohrence dun rseau dcisionnel. Lacheteur est linterface
structurelle, position parfois ingrate
8.1 La vision des grands groupes

Noccultons pas quelques ractions que nous avons perues, pendant la
rdaction du livre, de la part de quelques mastodontes. leur dcharge,
lengouement rcent des milieux entrepreneuriaux et des pouvoirs publics
pour la PME attitude et un dbut dacharnement mdiatique sur les
mchants groupes sont, force, probablement irritants. Dautant plus
quil suffirait dun affaiblissement de quelques petites dizaines de ces leaders pour provoquer en France un tsunami conomique, tant nos figures de
proue psent dans lactivit nationale.
En revanche et cela apparat clairement dans le schma de la figure 12
ces ttes de file ont, par leur influence mme, un rle dexemplarit. Favo140. Sbastien de Boisfleury, Mchants gentils et gentils mchants , Dcisions-Achats n 135, 1er juin 2010
149
riser la conscience de responsabilit de filire pour les grandes entreprises

est lune des trois missions de la Mdiation interentreprises. Dans notre
sacro-sainte conomie librale, cette ingrence publique pourrait paratre,
sinon hrtique, tout au moins inapproprie. Et pourtant cette conscience
de responsabilit est une condition sine qua non de lvolution de la situation actuelle. Elle doit se traduire par une expression politique claire et par
des processus oprationnels en cohrence.
8.1.1 Quelle politique pour les grandes entreprises ?
Le changement doit venir den haut. quelques variantes prs, nous
avons entendu cette expression plusieurs reprises au cours des interviews,
quelle que soit la taille des entreprises concernes. Mais ici encore, point de
stigmatisation. Dans un groupe appartenant majoritairement des fonds
trangers qui serait de surcrot soumis la double pression de concurrents
agressifs et de consommateurs exigeants, de quelle marge de manuvre
dispose le dirigeant ?... Toutefois, quel que soit son choix de politique, il sera
de plus en plus soumis une obligation universelle, un principe de base de
la RSE (quil la cautionne ou pas) : le devoir de transparence. En clair, si la
politique dachats est, quelles quen soient les raisons, dure et implacable,
elle devra tre clairement et publiquement exprime. Aux candidats fournisseurs alors dassumer leurs propres responsabilits.
Ce cas de figure ne devrait pas tre prpondrant. La tendance, au moins
dans le discours (voir exemples page 111), devrait aller vers une conomie partenariale . Lexpression fait prsent partie du langage courant de
certains dirigeants141 de grandes entreprises qui ont dlibrment choisi
leur politique. Ces prcurseurs feront des mules. Et les autres, outranciers
dresseurs de fournisseurs, auraient subir les commentaires des infatigables observateurs : mdias, associations et autre Mdiation
Les membres du Club Rodin, mme si certains ont connu les affres de
contrats quasi lonins, sont raisonnablement optimistes sur le sujet. Les
politiques d achats responsables devraient, lentement mais tendanciellement, progresser au sein des grands groupes. La question porte plutt sur
les moyens qui seront donns aux directions dachats pour mettre en uvre
leur politique et sur la faon dont celles-ci greront leurs nouveaux processus.
141. Grard Boivin, prsident du conseil de surveillance dUNIBEL, a prfac le livre de Karin Boras, Dveloppement durable : lavenir des PME,
Afnor 2012 http://economiepartenariale.blogspirit.com
150
Chapitre 8 : Une vision stratgique, tous niveaux
Nous avons dbattu, au sein du Club, sur la citation de tel ou tel groupe
exemplaire. Force est de constater quaucune entreprise du CAC 40 na t
plbiscite. Par dfaut, nous avons cit en annexe 10 lexemple de Toyota
o un des stagiaires auteurs du rapport lorigine de notre ouvrage avait
travaill. Le fait est que la vision du groupe Toyota sinscrit bien dans une
dmarche dexcellence, avec processus de dclinaison lappui.
8.1.2 Les processus de dploiement
Les processus dachats, qui ont fait lobjet dannes de mise au point par
des experts du domaine, ne seront pas fondamentalement modifis. Ce
sont essentiellement les donnes dentre et de sortie qui vont provoquer un fort recadrage des dmarches, en loccurrence les donnes lies
la responsabilit socitale. En amont, elles vont influer sur la politique
dachats ; en aval, elles vont faire voluer les dlivrables des processus.
Les classiques objectifs QCD (qualit/cot/dlai) vont tre moduls par
des critres sociaux, environnementaux et socitaux (voir les exemples de
la section 5.3.2).
Cest ce stade que doit tre implment loutil transversal de TCO. Au
mieux, les organisations les plus performantes disposeront dune application TCO dans leur ERP. A minima, les sempiternelles feuilles de calcul
Excel intgreront de nouveaux critres. Dans tous les cas de figure, des
quipes de projets multifonctionnels seront requises pour dfinir et consolider les nouvelles pratiques. Mise mal ces dernires annes, la fonction
Qualit retrouverait dans le support fonctionnel de ces dmarches une
utile et passionnante mission. Ne sous-estimons pas la rvolution culturelle quelles impliquent. Autant lvolution politique est aise exprimer,
autant la mise en uvre du dploiement ncessitera des ritrations oprationnelles continues.
Une chose est sre : le succs du mouvement socital dans la sphre conomique est totalement dpendant des grands groupes. Ceux-ci devront
tre non seulement exemplaires, mais galement moteurs. Lhistoire se
rpte pour chaque initiative entrepreneuriale historique. Ce sont bien les
grands groupes qui ont port les dmarches de qualit et denvironnement
et fortement contribu aux normes ISO correspondantes dans les annes
1990 et 2000. Ce seront les grands groupes qui porteront certes pas
seuls, avec les PME et les nouvelles parties prenantes hors entreprises la
responsabilit socitale et ses consquences transactionnelles. Et comme
151
pour la qualit, diverses normes de cadrage (voir 6.3.1) seront ncessaires, et volueront progressivement : lISO 26000 pour la gouvernance
de la dmarche, et les normes spcifiques aux achats, la communication,
lenvironnement et probablement aux RH terme.
La communication rcente du monde de la Qualit sur sa cohrence avec
le dveloppement durable142 est un signe qui ne trompe pas. Le Lean
management nest pas en reste 143, ainsi que les rfrentiels dexcellence
(EFQM 2010). Confirmer la compatibilit de ces concepts, les promouvoir et les vulgariser, ncessite une puissance de communication dont
seules les grandes structures peuvent disposer. Un vnement rcurrent
comme Les Trophes des achats144 corrobore la fois linfluence des
leaders de filires et le maillage des thmes proposs : achats responsables,
innovation, dveloppement local, Lean, EFQM, etc.
Parmi les thmes montants , lvaluation des acheteurs va tre un sujet
majeur dans les grandes organisations dclarant leurs achats responsables . Aligner les critres dvaluation avec cette nouvelle politique est
primordial pour la russite de la dmarche. Redfinition des objectifs, des
trames dentretien individuel, des plans de formation : que de nouveaux
chantiers pour les directions RH associes au projet socital dans les
grandes entreprises !
8.2 La vision des PME

Les PME ont t largement voques dans cet ouvrage ; elles le seront encore dans les pages qui suivent, tant leur contribution est importante dans
les dfis relever par nos conomies occidentales. Au risque de scarter
des poncifs politiquement corrects qui encensent les actrices de la vraie
conomie , nous insisterons dans cette conclusion sur les constats de la
section 6.2. Qui aime bien chtie bien , confirmeront les PMistes ,
statistiquement majoritaires au sein du Club Rodin. Dans le mme registre
des adages quasi populaires figure (voir 6.2.3) : Un patron qui sort est
un patron qui sen sort En clair, nos dirigeants de PME manquent trop
souvent de vision, absorbs par leur quotidien et le nez dans le guidon
142. voir discours de Claude Cham, prsident CNQP et FAR MFQ, au colloque CNQP du 12 mai 2011
143. Dominique Hondermarck, Le Lean Thinking, cl dentre du D.D. industriel , septembre 2008, http://www.journaldunet.com
144. http://tropheesdesachats.fr, 5e dition, 14 juin 2011
152
je ne sais pas
mais on y va
je ne sais pas
mais on y va
Patron,
Patron,o va-t-on ?
o va-t-on ?
N?
???????
D?
???????
??????????
Le nez dans le guidon : une stratgie ?
153
Il nest pas de vent favorable pour celui qui ne sait pas o il va. Cette
citation de Snque sapplique bien aux capitaines dembarcations lgres,
mais charges dquipages. Ces aventuriers nont, pour la plupart, pas de
rel projet long terme. ce stade de notre ouvrage, osons simplifier
le dbat jusqu une dichotomie didactique, en opposition lamalgame
permanent qui est fait sur les PME . Et donc tout dabord, distinguons
PME de TPE, et surtout vritables entreprises matures de sous-traitants
dpendants. Ceux-ci sont vulnrables et, en extrapolant lISO 26000,
seraient donc protger et celles-l sont responsables de leur sort.
Les communications quasi dmagogiques qui sont dveloppes lors de
certaines manifestations destines aux PME nlvent pas le dbat. Il y
est question d outils trop compliqus, usines gaz , de pragmatisme
avant tout , etc. Alors oui, soyons pragmatiques : une entreprise, pour
russir, a besoin dun projet (qui inclut la vision long terme), dun plan
stratgique, mme simplifi, dun systme de management et dune
dmarche de qualit. Ces vocables ne doivent pas effrayer un chef dentreprise qui sapprte se confronter un grand client.
Hormis les fervents du laissez-nous faire , dinosaures en voie de disparition qui prnent le no method, no model , une certaine unanimit
semble stre cre, rcemment, sur une ncessaire dmarche de progrs
des PME. Celle-ci est prne par Pacte PME, les associations et think
tanks entrepreneuriaux, et a t plbiscite par le ministre de lIndustrie
en personne, eu gard aux performances allemandes (voir le dbut de la
section 1.2). Insistons ici sur lapport dune maturit managriale pour
mieux intgrer demain les spcifications RSE. En corollaire, soulignons
lavantage comptitif des PME ayant intgr une dmarche de dveloppement durable. Les fournisseurs qui [le] mettent en uvre sont plus efficaces dans leurs pratiques. Cette assertion mane dun directeur Achats
notoire145, qui constate que ses meilleurs fournisseurs savent concilier
qualit et dveloppement durable.
Dans le livre sur les PMI cit la section 6.2, tous les dirigeants interviews
avaient, avec certes diffrents degrs de formalisation, la fois un projet,
un plan et un systme de management de la qualit. Certains ntaient pas
dithyrambiques sur les qualiticiens, mais tous reconnaissaient la contribution de lISO 9001 (version 2000) au progrs de leur organisation. Comme
145. Jean-Pierre Rouffet, directeur Achats du groupe Legrand, lors du colloque Afnor-Mdiation : La rvision de la norme ISO 9001 :
comment faire merger la voix du fournisseur , 21 juin 2011
154
la mise en place dun ERP, la conformit une norme de management est

structurante. Il se dit que les patrons de TPE et PE apprcient les conseils
de leur comptable. Que ceux qui nont pas encore got aux (d)plaisirs
subtils de lorganisation qualit consacrent une heure de leur rare temps
libre rencontrer un conseiller idoine. Il y a fort parier quil leur parlera
de Snque
8.3 La vision de ltat

Requrir une vision plus large des entreprises sans linscrire dans une vision
dtat naurait aucun sens. Compte tenu de lampleur des dfis voqus en
dbut douvrage, nous sommes lchelle dune vue quasi napolonienne Il
y a exactement deux cents ans, le fondateur de notre grande administration
aurait, en pleine retraite de Russie, affirm au gnral Caulaincourt : Cest
moi qui ai cr lindustrie franaise146 . Par analogie parabolique, le souhait
du Club Rodin serait que nos prochains gouvernants, quels quils soient,
puissent sapproprier le titre de notre ouvrage et affirmer bientt, plus collectivement : Cest nous qui avons contribu rinventer lindustrie !
Une telle mission devient rgalienne. Selon de nombreux experts politico-conomiques, la vision ncessaire pour la mener bien naurait, depuis de longues dcennies, jamais t exprime, ni prpare. Les raisons
voques sont diverses : distance de ltat lgard du monde industriel,
focalisation sur quelques projets prestigieux lie la culture de grandeur
de la France ou simplement non-ingrence dans la sphre conomique.
Certes, le rle des tats, dans un monde en mouvance perptuelle, nest
pas de tirer des plans nbuleux sur la comte. Mais lhorizon dune vision
industrielle dpasse une priode lectorale, et cest bien l le problme.
Notre pays, et probablement lEurope tout entire, ne pourront pas chapper llaboration dune politique industrielle trs long terme, taye par
des plans daction moyen terme. (Car selon un fameux stratge amricain,
une vision sans action nest quune hallucination .) Nous avons, dans la
suite, scind les actions en deux parties : interventions directes de ltat et
actions daccompagnement. Et mme si lesprit gaulois consistant tancer
les gouvernants, avec le sourire fait partie de la culture du Club Rodin,
nous avons prfr, plutt que dcrier le sacro-saint tat, emprunter une
sentence un ancien ministre : Ltat est plus fort sil fait moins de choses,
146. http://www.napoleon.org
155
mais mieux147 . Tout grand projet en effet gagne en crdibilit quand il allie
un nombre rduit dactions fortes, denses et cohrentes.
8.3.1 Ltat acteur
Si quelques-uns des nombreux participants aux tats gnraux de lindustrie (EGI) ont dcouvert notre livre, ils ont d pousser des cris dorfraie
la lecture des lignes qui prcdent. Car une stratgie industrielle a bien t
dfinie au cours des fructueuses journes dchange : cinq axes daction
dclins en vingt-trois mesures148. Toutes ces mesures sont pertinentes ;
la grande majorit dentre elles sont quasiment indiscutables. La question
est plutt : est-ce que ce dispositif denvergure constitue la politique
industrielle franaise, avec ses dclinaisons ?
Et si oui, pourquoi nest-il pas davantage cit dans les dbats actuels sur
le sujet ? titre dillustration, nous avons prlev dans la presse de dcembre 2011 quatre articles successifs traitant de lindustrie : Stop aux
incantations sur lindustrie149 ! , Rindustrialiser la France : un enjeu
collectif150, Comment russir la rindustrialisation de la France151 ? ,
Made in France: ne nous trompons pas de combat152 . Tous ces articles
sont bien en phase avec le rapport des EGI. Pas un ne le cite nominativement. Considrons donc quil est au moins une base solide de future politique industrielle (au programme des candidats la prsidence 2012 ?),
base capable dagrger toutes les bonnes ides complmentaires. Puissent
quelques pages de notre ouvrage faire partie du lot !
Parmi les principales bonnes actions engager par ltat, celle qui
vient dtre voque, fdratrice, en englobe de nombreuses autres : la
non-dlocalisation des sites stratgiques (bonne pratique japonaise), un
SBA (small business act) la franaise, la prennisation de la Mdiation
de la sous-traitance (initie par la mesure 12 des EGI), la revalorisation
du monde de lindustrie (mesures 1 6), etc. Tous ces petits ruisseaux,
rsurgents, rvls ou redcouverts au cours des nombreux dbats des
tats gnraux, associations et think tanks, finiront bien par alimenter le
fleuve dune industrie enfin rinvente
147. Citation de Michel Barnier
148. http://www.industrie.gouv.fr/egi/cni , Un dispositif denvergure pour redevenir une grande nation industrielle
149. Alain Rousset, Les Echos, 22 dcembre
150. Pierre Gattaz, Le Cercle Les Echos, 27 dcembre
151. Dominique Louis, Le Figaro, 28 dcembre
152. Emmanuel Combe, Le Figaro, 30 dcembre
156
La deuxime srie dactions dont lvocation enflammait les discussions

passionnes de notre Club concerne les volutions rglementaires et fiscales dans la sphre entrepreneuriale franaise. La premire est, alors
que la rdaction de notre ouvrage se termine, dactualit : la baisse du
cot du travail en France (aborde dans la section 1.2, comparaison
France-Allemagne). Homogniser la fiscalit des entreprises europennes devient une urgence au sein de la Communaut.
Une seconde urgence, qui avait dj t discute au sein de la FIEN sa
cration, est la rvision dune loi plus que sexagnaire qui instaura, en
1946, la notion de seuils dans les entreprises. linstar de la FIEN, les
membres du Club Rodin proposent un dcalage du seuil de 50 salaris
70, ou idalement au seuil suivant : 100 salaris. Les contraintes imposes
par la loi pour leffectif de 50 ne sont pas supportables par les PME de
cette taille. Une tude rcente a montr que celles qui avaient dpass les
50 taient en difficult, entre 60 et 80 salaris. Cette difficult sattnue,
au-del de 100 salaris, avec notamment un staff fonctionnel plus toff.
Enfin, sil tait une requte exprimer quant aux actions directes de ltat,
ce serait non seulement de faire moins (selon la citation prcdente), mais
surtout de mieux cibler et dchapper aux pressions des divers lobbies.
Ltat doit aider les entreprises qui crent ou creront de lemploi. Cette
lapalissade amne deux axes privilgis : lindustrie et les PMI-ETI de
croissance. Trop daides passes ignoraient ces priorits. Un rapport remis au Snat en 2007153 voquait 65 milliards deuros avec 6000 aides,
dont 22 europennes, 730 nationales et plusieurs centaines par rgion ! Il
avait t comment par une association entrepreneuriale154 qui affirmait
alors que seulement 9% du total des aides sont explicitement rservs
aux PME Celles-ci ne rclament pas dassistanat, mais simplement un
ensemble de mesures clair, simplifi, surtout stabilis et sinscrivant dans
une politique forte et prenne.
8.3.2 Ltat support
Faire moins, mais mieux pour les entreprises, dans le cadre dune politique industrielle consolide, telle pourrait tre en effet notre requte
simplifie. Elle concerne galement les actions indirectes de ltat. La com153. Philippe Nogrix, Question orale sur la cohrence des dispositifs daides publiques aux entreprises , Snat, 24 janvier 2007
154. CJD, Redploiement des aides publiques aux entreprises , 21 mars 2007
157
pression des finances publiques incitera de plus en plus les gouvernements

cadrer les initiatives et en dlguer le dploiement aux acteurs concerns. Cette tendance se confirme dans les domaines socio-conomiques et
connexes (qualit, comptitivit, filires davenir, formation, etc.).
Faire moins, mais mieux alors pourrait consister fdrer les actions
associatives et entrepreneuriales autour dun vaste projet commun. Ce
projet France nest srement pas facile mettre en place dans un pays
corporatis , la fois conservateur et rvolutionnaire155. Mais si le cadre
politique (industriel) est clair, nest-ce pas ltat de largement le diffuser,
et inciter les relais ad hoc y travailler ?
Citons quelques exemples bien connus au sein de notre fdration. Lattractivit des mtiers industriels y est un thme de travail. Il fait partie
galement du programme des UIMM rgionales et probablement dautres
associations. La recherche applique aux PME fait lobjet dun prix,
co-organis par la FIEEC et les instituts Carnot. Le concept de rapprochement entre PME et laboratoires ne mriterait-il pas dtre tendu ? Il
intresse notamment lANRT (Association nationale de la recherche et de
la technologie) qui constate une difficult dimpliquer les petites entreprises. Une rflexion sur un nouveau dialogue social a t mene au
Club Rodin, lors dun change avec un membre minent dun syndicat qui
ne lest pas moins. Ne sont-ce pas l des sujets nationaux, qui devraient
tre promus et coordonns par nos instances ministrielles ?
Pour revenir limage du coq gaulois face laigle germanique (voir
1.2), la principale diffrence entre les deux nations tient dans un slogan: Mieux faire ensemble . Pendant que nos associations patronales
se houspillent sur leur reprsentativit respective et leur coute en haut
lieu, pendant que nos CCI rivalisent de crativit pour dvelopper des
initiatives originales (et au demeurant fort dynamiques), pendant que nos
syndicats comptent leurs troupes bien triques, une quipe de premire
division, de lautre ct du Rhin, semble traverser la crise plus sereinement, au moins sur le plan industriel.
Chers reprsentants de ltat, quen Gaulois avrs nous aimons tant taquiner, sil vous plat, fdrez-nous ! Dans ce pays, encore et toujours
attractif et si dynamique dans certaines rgions, nous pourrions tant
faire ensemble.
155. Stefan Ulrich, Au pays des conservateurs rvolutionnaires , Courrier international, 28 octobre 2010
158
9 PME, ETI : un projet raliste

Fournir nos entreprises les moyens de crotre,
tel est lobjectif fondamental de notre politique conomique.
Andr Giraud, ministre de lIndustrie
(Assemble nationale, 20 octobre 1978)
Sur le schma de la figure 12, notre troisime conclusion sinscrit dans le

triangle entrepreneurial. Cette dernire prconisation sera catgorique:
oui, le paysage des entreprises franaises doit et peut voluer dans les
prochaines dcennies. Plus de quarante ans aprs la cration du premier secrtariat dtat aux Moyennes et petites industries (et non
entreprises lpoque), le temps dun meilleur quilibre est venu. Dans
un paysage industriel ravag, PME, ETI et grands groupes cohabitent
parfois difficilement, si lon en croit les nombreux dossiers de mdiation.
Malgr les efforts des grands groupes pour amliorer leurs pratiques, la
situation perdurera tant quils nauront pas en face deux des entreprises
plus solides, en taille et en performance.
Dans cet ultime chapitre, nous dclinons notre conviction en trois points :
pourquoi et comment faire crotre nos PMI, et quel nouvel quilibre nous
permettra de rinventer lindustrie .
9.1 Pourquoi faire crotre nos PMI ? (et autres PME lies)
La question pourrait paratre incongrue, aprs les exercices de tant de secrtaires dtat et de ministres, ddis aux PME, ayant succd Gabriel
Kaspereit, premier de la liste en juillet 1969. En outre, la priorit PME
est devenue depuis une conviction europenne. LEurope, cest bon pour
les PME, et les PME cest bon pour lEurope. Ce slogan est extrait du
Portail europen destination des PME156 . Depuis les dbuts de lre
industrielle, lengouement pour les PME tenait surtout leur dynamisme,
leur flexibilit, leur adaptabilit. Aprs les Trente Glorieuses, elles ont
fait montre dune autre vertu : elles craient davantage demplois que les
grandes entreprises. Ce constat socio-conomique majeur leur attira alors,
156. http://ec.europa.eu
159
juste titre, toute lattention de nos gouvernants qui, de tout temps, furent
galement sensibles la statistique de prs de trois millions dlecteurs
potentiels (effectif des dirigeants de PME-TPE et indpendants).
La propension des PME gnrer des emplois avait t modlise par un
chercheur du MIT la fin des annes 1970, dans un clbre bestiaire. Le
chercheur David Birch en effet avait, aux USA, segment le monde des
entreprises en trois espces : les lphants , grands groupes ne crant
plus demploi local ; les souris , trs petites entreprises en perptuelle
rgnrescence, crant des emplois souvent dtruits dans un dlai court;
et enfin les gazelles , PME de croissance qui prospraient. Un des ministres franais les plus actifs dans le domaine des PME, celui de Renaud
Dutreil (2002-2004, 2005-2007), avait repris lallgorie en lanant un plan
Gazelles, programme de croissance des PME .
Une motivation nationale plus rcente pour faire crotre les PME est limportance croissante accorde aux ME et ETI. Elles ont dcidment tout
pour plaire, ces entreprises moyennes , dune centaine de salaris
quelques milliers. Dune part, intrinsquement, elles prsentent moins
de problmes que les PE et TPE (en financement, stratgie, organisation), et dautre part elles nont pas les dfauts des GE (gigantisme,
actionnariat international, pressions boursires). Et elles font lobjet
dun des principaux points de comparaison avec lconomie doutre-Rhin.
LAllemagne est trs fire de son Mittelstand, tissu historique dentreprises
patrimoniales, catalys par une loi de soutien bavaroise en 1974 qui fut
rapidement suivie dans les autres Lnder.
Selon Yvon Gattaz157, grand promoteur des ETI devant lEternel, la maturation dune TPE dynamique la transforme progressivement en PE,
ME puis ETI, stade de ralisation suprme au-del duquel se crent des
montages essentiellement financiers. Il aura fallu plus de trente annes
lex-prsident du CNPF (devenu Medef ) pour faire officialiser en France
le statut dEntreprise de taille intermdiaire. Hlas le tissu entrepreneurial national nen compte que quelques milliers (voir figure 5 : entreprises de 250 5000 salaris), dont la grande majorit sont des filiales de
grands groupes. Au dbut de son mandat prsidentiel, Nicolas Sarkozy
avait constat quil manquait 10000 ETI de quelques centaines de salaris. Il avait fix la ministre des Finances un objectif dmergence de
157. Yvon Gattaz, Les ETI, champions cachs de notre conomie, Bourin Editeur, 2010
160
Chapitre 9 : PME, ETI : un projet raliste
2000 entreprises de 500salaris sur le quinquennat 158. Hlas, la crise est

passe par l.
Lalternative au processus de croissance organique ci-dessus, pour une
PME qui nenvisagerait pas de se dvelopper (une majorit des PME franaises !), cest de se grouper avec dautres : soit temporairement, pour une
opration spcifique, soit sous une forme juridique prenne, type GIE. Le
sujet a t clairement voqu lors de nos interviews de grands groupes et
dans des publications de Pacte PME. Schmatiquement (voir le triangle
de la figure 12), les fournisseurs naturels dune grande entreprise seraient
plutt des ETI structures, capables de rpondre avec une offre large, ou
par dfaut des groupements de PME. De mme, les TPE seraient plus naturellement fournisseurs de ME ou dETI que de grands groupes.
Se regrouper, pour simplanter

La province italienne du Vntie (au nord-est, prs des frontires autrichienne et slovne)
est clbre pour le dynamisme industriel de son rseau de TPE-PME. Un sous-traitant
de lindustrie automobile constatait que ses clients constructeurs dlocalisaient leur
production dans les pays de lEst et notamment en Slovnie. Il hsitait sy implanter,
compte tenu des risques inhrents sa taille.
Anecdote
Il voqua son problme la chambre de commerce locale, qui ne tarda pas recenser des
entreprises prtes simplanter en Slovnie, pays proche. Lobjectif de la chambre tait de
lancer un projet de mutualisation. Un groupement fut constitu.
Structur, ce groupement neut aucune difficult ngocier avec les administrations
slovnes dexcellentes conditions dimplantation, quasiment conditions gales celles
dun grand groupe (terrains rservs, infrastructures, services). Risques rduits,
investissements et avantages mutualiss : tous les membres du groupement taient ravis
et la plupart dentre eux ont bien prospr depuis.
158. Marie Visot, La France veut faire grandir ses entreprises , Le Figaro, 9 octobre 2007
161
9.2 Comment faire crotre nos PMI ? (et autres PME lies)
La sempiternelle question est pose depuis des dcennies. Elle a aliment
des milliers de dbats anims dans les chambres de commerce, associations entrepreneuriales, collectivits rgionales et galement, quels que
soient les gouvernements qui se sont succd, dans les instances parlementaires. Une synthse caricaturale des manuels et des conseils de haute
vole tiendrait en trois verbes daction : vouloir, innover, exporter. Certes.
Nos discussions ainsi que nos changes lors des interviews nous ont permis dajouter ces trois poncifs des complments circonstanciels de lieu,
de manire et de moyen. Et bien en amont doit tre dfinie la finalit pour
lentreprise : crotre, pourquoi ?
Le lieu, a minima, est notre nouveau march domestique : lEurope.
Le champ de rflexion stratgique est europen, la comptition est europenne, tout comme devra ltre terme la Communaut solidaire. Une
PMI qui limiterait sa vision au territoire national est condamne terme,
ou se rsigne tre un sous-traitant au mieux multirgional, statut qui
sied davantage une TPE. Sortir de lHexagone ouvre de multiples possibilits, non seulement en termes de clientle, mais galement de fournisseurs, de partenaires, de contacts dune faon gnrale. Deux cueils sont
encore trop souvent cits : la langue et les moyens commerciaux. Pour
ceux-ci, la palette est pourtant large, du distributeur lagent multicartes,
en passant par le partenaire en brand-labeling (revente dun produit sous
la marque du partenaire) et, terme, la filiale. Concernant langlais, prconisons aux PMI ambitieuses dappliquer le prcepte cher notre prsident
(de Club Rodin) : former tout le personnel la langue de Shakespeare et
nembaucher que des candidats au moins bilingues !
Quant la manire disons plutt la mthode, vocable cher aux cartsiens
que nous sommes nous lavons largement aborde dans la section 6.2.
Si le pragmatisme, ingrdient essentiel dune PME, se rsume au nez
dans le guidon de lillustration en page 153, lissue est fatale pour lentreprise, quelles que soient les ornires cause desquelles elle va chuter.
Le terrain o circule la PME est sem dembches : crise conjoncturelle,
carence de financement, perte dun client, diktat dun grand donneur
dordre, dfaillance humaine, etc. Certes, un bon leader entour dune
saine quipe sait surmonter la plupart de ces incidents de parcours. Mais
la complexit des problmatiques crot avec la taille (de lentreprise, du
march, des enjeux).
162
Alors, quelques pages de la fin de cet ouvrage, comment proclamer une

dernire fois que nous devons amliorer nos mthodes en PME ? Faut-il
le chanter au ministre de tutelle, qui nous a, jusqu prsent, bercs des
comptines du lean management (excellent outil au demeurant) ? Faut-il
sgosiller au sein des associations entrepreneuriales pour rappeler que
lamlioration continue concerne toutes les fonctions de lentreprise, y
compris celle de patron ? Et mme si les auditeurs et qualiticiens ne nous
ont pas toujours aids aimer la Qualit, nest-il pas opportun, avec le
courant socital, de revisiter nos systmes de management ?
Que de pratiques vertueuses en dcouleront : mieux innover en sassociant des instituts de recherche, et ainsi mieux utiliser le CIR, encore
trop phagocyt par les grands groupes ; mieux exporter, en ayant dfini
une stratgie de conqute au pralable, ce qui vitera le picking opportuniste dans dagrables contres exotiques ; mieux avancer en bref, le
guidon bien en mains, mais le regard au loin ! Ces pratiques auraient
un autre avantage pour lentreprise : attirer les comptences jusque-l
inaccessibles. Soulignons ici un constat pnalisant pour lpanouissement
des PME : les jeunes diplms leur prfrent les grandes entreprises ou la
fonction publique. Quand on a la chance davoir acquis un prcieux bagage, on napprcie gure lexercice prilleux du nez dans le guidon
En fin de cette synthse du comment crotre , insistons sur la cl de
vote, dj voque en section 6.2 galement : le management (leader et
son quipe) et sa mthode. Le vnrable Ishikawa nous ferait remarquer
ici que dans son diagramme en anglais, means and money est un axe
fort. Certes, qui nierait que les difficults de financement freinent la croissance des PME ? Mais nous navons pas peru, dans nos changes sur le
sujet, que la finance allait catalyser la croissance de nos PME. Au risque de
froisser Madame Lagarde que nous flicitons au passage pour sa nomination au FMI entrer en Bourse ne nous parat pas tre la conscration
dune ETI159. Dans lacronyme du syndicat des entreprises moyennes et
ETI (ASMEP-ETI), la lettre matresse est le P , de patrimonial
9.3 Un nouvel quilibre socio-conomique

Nouvel quilibre, nouvelle re ? Souvent une volution est une rvolution,
sans en avoir lR. Usons du calembour de lhumoriste Pierre-Henri Cami
159. http://www.marketingpourpme.org, De plus en plus de PME en Bourse , mars 2010
163
pour constater que les choses bougent dans les chaumires entrepreneuriales. Notre livre va tre publi dans une priode o nombre dvolutions
en effet pourraient confluer vers une petite rvolution et une re nouvelle.
La rvolution industrielle pourrait-elle se reproduire, deux sicles
aprs celle du Royaume-Uni ? Il en va du salut de la civilisation occidentale, selon la thse alarmante du dbut de notre ouvrage. Sans dramatiser
la situation, constatons au contraire quelques signes encourageants dvolution, paradoxalement exacerbs par la crise.
9.3.1 Renforcer les cosystmes
Les carts entre grands groupes et PME (types dactionnariat, rmunrations des dirigeants, comportements) nont jamais t aussi mdiatiss que depuis 2009. Concomitamment, les chartes de bonnes pratiques
dachats se multiplient, les langues se dlient et des dialogues se renouent
entre grands donneurs dordre et sous-traitants pressurs. La responsabilit socitale est une notion qui se concrtise progressivement dans les
entreprises et qui commence tre prise au srieux dans les syndicats,
confdrations et mouvements patronaux. Lier ces constats avec la rflexion industrielle est probablement une conceptualisation innovante,
ose par le Club Rodin. Elle est propose un moment opportun dans
le calendrier quinquennal franais. Et sil fallait prsenter aux candidats
2012 un slogan autre que le titre de ce livre, ce serait mieux faire ensemble dans de vritables cosystmes, ou tout simplement chassons
en meute industrielle, slogan FIEEC et GFI.
Notre conviction en effet est que, sans serrer les rangs, notre pays et plus
globalement lEurope ne rsistera pas la pression mondiale et qualors
les tnbreuses prdictions de Monsieur Mahbubani se raliseront. Pour
rester dans le ton de cet ouvrage, proactifs et non ngatifs, nous ritrons les messages de la figure 12 : dvelopper les synergies intra-, interet extra-filires. En intra- , il sagit des relations entre les entreprises,
largement voques dans ce livre. L inter- concerne les projets qui
ncessitent des changes approfondis entre filires (par exemple entre la
FIEEC-GIMELEC et la FFB, Fdration franaise du btiment, pour lefficacit nergtique notamment). Et enfin les synergies extra- filires
touchent aux institutions : changes entre lindustrie et lenseignement,
la recherche, les collectivits, etc.
164
Un autre clairage des cosystmes nous a t donn par le prsident160

de la commission PME-ETI de la FIEEC. Cest une supply chain trois
niveaux, cohrente avec le schma de filire prcit. Le premier niveau est
celui du systmier , en gnral un grand groupe qui ralise un ensemble
complexe (avion, centrale). Le niveau suivant est celui de lquipementier , groupe ou ETI qui fabrique des sous-ensembles pour son client
systmier . Il est fourni, au troisime niveau, par un fabricant de composants, qui peut tre une PMI ou une ETI. Quelles que soient ses variantes
selon les mtiers industriels (mcanique, lectrique, lectronique), ce
modle fait apparatre les complmentarits entre les trois niveaux et notamment les besoins et transferts de technologies nouvelles.
Les complmentarits peuvent tre galement horizontales, entre entreprises de taille quivalente. Les groupements de PME, dj voqus, peuvent donner, leurs membres, accs la recherche (dans le cas dun projet
commun avec un institut par exemple), mais galement de nombreuses
autres fonctions. Rentabiliser un service fonctionnel nest pas ais pour
une PE de moins de 50 salaris. Groupes, ces petites entreprises peuvent
partager des postes de gestion, de qualit, de RH, etc. Se prsenter, lors
dun appel doffres, comme un groupement organis, capable de grer et
matriser ses cots, est un gage de crdibilit. Cest une autre forme de
co-traitance , dmarche de partage des frais indirects et de la valeur.
9.3.2 Catalyser la RSE
Pour rinventer le monde, commenons par rinventer lindustrie . Cette
citation de lex-directeur financier du groupe Valeo arrive en conclusion de
son ouvrage de 500 pages161 consacr lindustrie. Dans son introduction
que nous ne connaissions pas au moment o nous crivions la ntre il
souligne galement la responsabilit de lOccident dans le dclin industriel,
et le dfi relever. Son modle de cration de valeur client (CVC) est
prsent comme une parade la concurrence chinoise. Sans commenter
ici les particularits du secteur quipementier automobile, nous avons
souhait clore notre propre ouvrage sur la cration de valeur socitale.
Car sil est un nouvel quilibre ncessaire, il est bien fond sur llargissement du concept de valeur, non seulement dans sa composition (voir
160. Joseph Puzo, PDG de AxonCable, une ETI champenoise
161. Jacques Lger, Lavenir de notre industrie ! Construire une mondialisation durable, Afnor, 2010
165
valeur globale en section 7.3) mais aussi dans sa destination. Quelle

valeur pour le client et pour son actionnaire ? Certes. Mais quelle valeur
pour le fournisseur, pour les salaris, pour la collectivit, etc. ? Ce questionnement, nous lavons vu, nest pas rcent, puisque la RSE est apparue
au XIXe sicle, a resurgi dans les annes 1950 et redevient dactualit. Il
restera purement thorique si le projet socital nest pas clair, au niveau
des pays, au niveau occidental et, terme, au niveau plantaire.
Plutt que dattendre un lan mondial improbable issu dun nime symposium multinational, nous croyons un bon sens national qui contribuera une politique europenne, sans trop tarder de prfrence. Ce
bon sens, au sens dune direction suivre, doit rpondre des questions
simples. De lencadr qui suit sen dgagent quelques-unes, extraites dune
actualit rcente. (Comme toutes les anecdotes de ce livre, elles sont des
scnes de la vraie vie .)
Vous avez dit socital ?
Anecdotes
Un clbre directeur Achats dun grand groupe industriel rput sexprime, lors dune
runion professionnelle, sur les achats responsables. Pourquoi aller acheter en Chine ou
en Inde ? Il nous faut promouvoir les achats de proximit ! Il indique un peu plus tard, lors
de la mme runion, quil a programm un long priple en Chine, puis en Inde
Un autre directeur Achats de groupe, interpell par un ex-dirigeant de PME sur ses
exigences de prix et les risques encourus par les petits sous-traitants, lui rtorque :
Que mon patron me donne des consignes de RSE et je les appliquerai avec plaisir !
Enfin, un valeureux promoteur de la RSE intervient lors dune assemble gnrale
dun club de cdants et repreneurs dentreprises. Il tente de faire passer ses messages,
aprs trois autres interventions successives sur la valorisation du patrimoine, les astuces
juridiques et loptimisation dune vente. Au cocktail de fin de runion, il est interpell par
de nombreux participants :
Les habitus du club, plutt seniors, le rabrouent. Certains, notamment des avocats
daffaires, sont mme agressifs : Mais pourquoi vous venez nous emm avec vos
histoires de RSE ? Vous ne pensez pas que nous avons assez de difficults comme a ?
De jeunes ingnieurs, entrepreneurs en herbe, viennent le remercier. Grce vous,
jai encore plus envie de me lancer dans un projet. Cette vision largie me convient bien
mieux que ce que jentends dhabitude.
166
Il y aurait mille autres histoires vraies de ce genre raconter. Quen dduire ? Que notre systme conomique, tellement dform par les trente
piteuses , ne se redressera pas facilement, en tout cas pas naturellement.
Le changement est en cours annonce pourtant Patrick dHumires, un
des meilleurs experts du dveloppement durable, en dernire ligne de son
livre sur lco-capitalisme162. Oui, cest vrai , avons-nous affirm tout
au long de notre propre ouvrage condition que le cadre soit clair, et
fix par les tats , souhaitons-nous rajouter dans nos dernires pages.
Nen dplaise aux chantres de lultralibralisme, convaincus que seule la
loi du march nous sortira de la crise, nous croyons au contraire un tat
rgulateur, idalement mme, visionnaire. Coordinateur , dcideur
ultime, impulseur , normalisateur , contrleur ajoute le prsident de la FIEEC et du GFI dans son ode lindustrie163.
Il est regrettable quil ait fallu la cration de la Mdiation ou les dmarches
de lObsAR, de Pacte PME et mme de la CDAF pour mettre en exergue
les mauvaises pratiques. Regrettable, mais utile. Utile aussi laction du
CENAST (Centre national de la sous-traitance) auprs des dputs, pour
rformer le cadre juridique de la sous-traitance. Utile enfin la participation
active de ltat la future norme sur les achats responsables. Ltat nest
que le grant dune Socit [] quil a pris lengagement de servir. Cette assertion du penseur Pierre Reverdy seul laxiome positif est cit ici serait
traduite aujourdhui par : Ltat est une partie prenante socitale .
Tout au long des chapitres prcdents, nous avons soulign la coresponsabilit des acteurs socio-conomiques : grandes entreprises, PME, tat
et leurs gouvernants. des degrs diffrents, chacun en effet a sa part de
responsabilit dans lvolution des dernires dcennies, qui a abouti la
situation critique actuelle. Pour relever le dfi dune nouvelle re, chacun
aussi devra apporter sa contribution.
titre dexemple, le scnario dhier tait celui dune PME vulnrable, dpendante dun grand client, limine par un acheteur ayant prfr une
offre asiatique, cet acheteur tant de surcrot prim la suite de son choix.
Le scnario de demain pourrait tre celui du dirigeant de ce mme groupe
incit (par le march, par la pression mdiatique ou par ltat) dvelopper la RSE au sein de son entreprise et la dcliner aux achats. La politique dachats responsables, sans carter toutes les opportunits low cost,
162. Patrick dHumires, Le dveloppement durable va-t-il tuer le capitalisme ?, Maxima, 2010
163. Pierre Gattaz, Le printemps des magiciens, Nouveau monde Editions, 2009
167
fera alors, grce la mise en place du TCO dans le systme dinformation,

grandir des PME, qui deviendront des partenaires prennes. Scnario utopique ou bon sens socital ?
Comme la science a, depuis les dbuts de lre industrielle, port la technique, la RSE, incluant les achats responsables, catalysera le regain industriel. Nous citions, dans une section prcdente, lempereur crateur de
lindustrie franaise, selon ses dires. La famille Bonaparte avait la fibre industrielle, semble-t-il, puisque son neveu, Louis-Napolon (dit NapolonIII),
affirma un jour que pour crer lindustrie, il faut la science qui invente,
lintelligence qui applique . La formule du premier prsident de notre
Rpublique na rien perdu de son acuit, si lon en largit les vocables.
La science doit inclure les sciences humaines et sociales; lintelligence doit tre collective et socitale. Alors nous saurons recrer,
rinventer lindustrie.
La science financire a domin depuis plus de trente annes. Lintelligence
financire a engendr les subprimes... Sans aller outre-Atlantique, notre
belle administration postnapolonienne a invent les commissaires
aux comptes, il y a prs de cent cinquante ans ! Un membre minent de
notre Club, dirigeant dune petite SA, nous confiait rcemment quil prfrerait consacrer le cot annuel de son CAC des tudes stratgiques ou
industrielles. Une telle requte pourrait-elle sinscrire dans les propositions de simplification administrative du dput Warsmann, destination
des PME ? Les CAC gardent le sourire, car ils lorgnent prsent sur un
gteau bien crmeux : le march des audits extra-financiers des entreprises non cotes 164. Dame Finance et la RSE feraient donc bon mnage ?...
La convivialit faisant partie, comme lhumour, de la culture du Club
Rodin, nous conclurons notre livre par un encadr la fois allgorique et
ptillant. Il concerne une industrie particulire, celle dun des rares
produits reconnus par les Chinois comme une suprmatie franaise, et
dont ils sont fervents. Lexemple de secteur choisi en point dorgue final
illustre de nombreux items traits dans les pages de ce livre : la valeur,
lexcellence, limage de marque, linnovation, linternationalisation et la
cohrence dun cosystme avec la contribution de ltat. Ce secteur remarquable gnre un chiffre daffaires de quatre milliards deuros, dont
prs de la moiti lexport. Il concerne 30 000 emplois directs, concentrs sur un territoire, ou plutt un terroir.
164. Extension des lois NRE : article 225 du Grenelle 2
168
Puisse cette spcialit hexagonale sculaire inspirer nos industries futures.

Puissent les quelques chapitres de cet ouvrage vous avoir interpells. Puisse
le dfi industriel tre, progressivement, relev !
Levons nos coupes toutes celles et tous ceux qui vont y contribuer !
Le Comit Champagne
Le Comit interprofessionnel du vin de Champagne (CIVC), qui contribue lorganisation,
au dveloppement et la communication de la filire, a t cr en 1941, aprs un demisicle de tractations entre les vignerons et les maisons de Champagne (ngociants).
Anecdote
Ces dcennies de difficults (conomiques : contrefaons, prix ; et naturelles : phylloxra)

auront finalement rapproch les protagonistes, qui uvrent prsent, solidaires, pour
lavenir du terroir.
Malgr leurs tailles et leurs mtiers diffrents, ou encore leurs intrts apparemment
contradictoires, vignerons, coopratives et ngociants ont cr avec le temps un vritable
cosystme capable de dfendre et promouvoir la marque Champagne et den dvelopper
la diffusion travers le monde.
Organisme semi-public, le CIVC est souvent cit dans les tudes et analyses de success stories
partenariales. Avoir une vision commune, agir ensemble, avec la forte contribution de
syndicats professionnels reprsentatifs, telles sont quelques cls de ce succs international.
-oOo-
169
170
Annexes
Annexe 1 - Montant des investissements trangers directs
Stocks en milliards de $
2500
2000
tats-Unis
1500
1000
Royaume-Uni
Allemagne
500
0
France
1990
1995
2000
2005
Source OCDE
Annexe 2 - Taux dimposition pour une entreprise de 60 salaris

% des profits avant impt
70
60
Imposition sur les bnfices
Autres taxes
Fiscalit sur le travail
XX/178 Classement (sur 178 pays)
50
40
30
20
10
0
52/178
103/178
123/178
158/178
Royaume-Uni
tats-Unis
Allemagne
France
Source: PWC paying taxes 2008
171
Annexes
Annexe 3 - Valeur du PIB industriel

Milliards de $ constants 1985 PPA
1500
tats-Unis
1000
Allemagne
500
Royaume-Uni
France
0
1985
1990
1995
2000
2005
2010
Source OCDE
Annexe 4 - Nombre de salaris selon la taille des entreprises

Millions de salaris
7,5
6
4,5
3
1,5
0
1 49
Source INSEE via Les Echos
172
50 249
250 999
1000 4999
5000+
Annexes
Annexe 5 - Part de lemploi industriel dans lemploi total

% de lemploi total
40
Allemagne
35
Royaume-Uni
France
30
25
tats-Unis
20
1985
1990
1995
2000
2005
2010
Source OCDE
Annexe 6 - Position stratgique des achats dans les cosystmes
iron
Env
nement socital mond

i al
Fournisseur
Valeur ajoute
ACHATS
Entreprise cliente
Source : rapport de stage
173
Annexes
Annexe 7 - Paramtres inclus dans le cot global

Chez le fournisseur :
Prix de vente = Cot complet + Marge
Cot complet = Cot direct + cot indirect
Cot direct = Matires + Main-duvre + Autres cots affectables
Cot indirect : industriel, logistique, distribution, commercial, services gnraux, etc. (toute dpense non affectable directement, mais qui va tre
impute plusieurs produits-services selon une cl de rpartition)
Chez le client, en gestion TCO

Cot total de possession (TCO) = Prix dachat direct + autres cots du cycle de vie
Prix dachat direct = Prix de vente du fournisseur (!)
Autres cots du cycle de vie : acquisition / stockage / gestion / maintenance (*)
Cot dacquisition = Prix dachat direct + Transport + Autres frais (frais
financiers, frais de dplacement des acheteurs, qualiticiens)
Points de vigilance :
Le concept de TCO incite lacheteur anticiper et estimer les cots cachs :
Les plus vidents sont physiques : distance et risques de transport (casse,
perte) ; stockage long d aux quantits achetes ; etc.
Les risques potentiels sont lis la qualit du produit, aux performances
du fournisseur, son image, sa prennit, etc.
Les autres sont les consquences de contraintes inhrentes au fournisseur
(dlais, flexibilit) ou conscutives (traitement litiges).
Chez le client, en approche socitale globale (RSE)

1. Risques directs : non-conformit rglementaire ou normative du fournisseur,
sur les plans social, environnemental ou socital (ex : droits de lhomme)
2. Risques indirects : impact du contexte RSE du fournisseur sur limage du client.
3. Plus globalement : Quelle est la cration ou destruction de valeur (notion
dimpact) engendre par telle ou telle dcision dachat :
- sur le fournisseur (retenu ou cart) ;
- sur le dveloppement local ;
- sur dautres parties prenantes : collectivits, tat, environnement
(*) Le cycle de vie varie selon la catgorie de client :

Intgrateur : il achte le produit pour lintgrer un ensemble quil revend.
Distributeur : il achte pour revendre le produit en ltat.
Utilisateur (consommateur) : il va utiliser le produit, ventuellement lentretenir.
174
Annexes
Annexe 8 - Problmes juridiques des PME

Pour la majorit des PME, la partie juridique est un problme, trois niveaux : les
ressources, les clauses du contrat et son suivi.
Ressources
Une PME dispose trs rarement dun service juridique. Elle fait appel, exceptionnellement, un cabinet spcialis. Selon la taille de lentreprise, cest le dirigeant lui-mme, le
responsable commercial, ou lingnieur daffaires qui va analyser le contrat, accompagn
ou pas par un(e) juriste externe selon la complexit de laffaire.
Dans le cas frquent o le client potentiel est un grand groupe, celui-ci dispose
dun service juridique qui est sollicit pour tout contrat dachat ou de vente. titre
dexemples, une ETI de 2000 salaris qui exporte dispose dune quipe de deux ou trois
juristes et de cabinets spcialiss externes ; BOUYGUES, pour un effectif de 130 000
salaris, dispose de plus de 120 juristes travers le monde.
Clauses contractuelles
Les contrats sont en gnral rdigs par la partie la plus importante. Dans le cas classique du grand groupe client, les clauses sont dures et difficiles supporter par le petit
fournisseur. Sans parler des cas extrmes (voir 3.3.3 de louvrage, exemples de la
Mdiation interentreprises), les raisons de leur rigidit sont inhrentes la politique
du risque minimal (ou de lavantage maximal).
La profession lectrique cite souvent lexemple fameux dun rparateur de gros transformateurs dont le contrat prvoyait des indemnits en cas de dommage que mme
une entreprise cent fois plus importante que la sienne naurait pu supporter. Un autre
exemple rcurrent est celui du droit de proprit inclus dans les contrats dune grande
entreprise semi-publique qui rcuprait les brevets de ses sous-traitants.
nouveau, le propos nest pas ici de mettre en exergue les contrats lonins, mais
simplement de constater que face une machine juridique aguerrie, un petit fournisseur aura du mal ngocier. Les conditions gnrales de vente constituent, selon
la DGCCRF, le socle de la ngociation commerciale . Quand ladite ngociation
sopre entre un petit fournisseur et un grand client, les conditions dachat de celui-ci
simposent rapidement devant les conditions de vente de celui-l.
Suivi de contrat
La tirade classique de lacheteur de grand groupe est, quelques mots prs : Vous
savez bien quun contrat est fait pour rester dans un tiroir. Cest effectivement, et
heureusement, souvent le cas mais si daventure le contrat sortait du tiroir, le fournisseur aurait du souci se faire.
Nos interlocuteurs interviews ont voqu des diffrences marquantes entre grandes
entreprises : des plus dures aux plus conciliantes, sachant dulcorer certaines clauses
du contrat. Ils ont galement soulign la souplesse plus naturelle des acheteurs, compare celle des juristes.
175
Annexes
Annexe 9 - Valeur ajoute selon cycle de vie
Valeur
ajoute
Volume de
production
Dbut de
production
Source : rapport de stage
176
Maturit
Fin de vie
Annexes
Annexe 10 - Exemple Toyota

Pour imager la vision dexcellence de certains grands groupes (voir 8.1), nous
avions initialement prvu de citer quelques exemples de notre filire. Mais ni nos
dbats au sein du Club Rodin ni les interviews nont permis de dgager une rfrence significative et consensuelle qui et illustr la fois lexemplarit politique
et stratgique et une vritable dmarche partenariale au sein de la supply chain.
Par dfaut, nous avons donc retenu lex-employeur dun des deux stagiaires, le
groupe Toyota. Cette annexe nayant pas pour but de promouvoir la politique
gnrale du constructeur japonais, nous avons focalis le propos sur le champ des
achats, aprs un rappel des 14 principes de lentreprise.
Les 14 principes de Toyota

Principe n 1 :
Principe n 2 :
Principe n 3 :
Principe n 4 :
Principe n 5 :
Principe n 6 :
Principe n 7 :
Principe n 8 :
Principe n 9 :
Principe n 10 :
Principe n 11 :
Principe n 12 :
Principe n 13 :
Principe n 14 :
Fonder les dcisions sur une philosophie long terme,

mme au dtriment des objectifs financiers court terme.
Dfinir des processus qui permettent de
mettre les problmes en vidence rapidement.
Manager en flux tendu pour viter les surproductions.
Lisser la production.
Dvelopper une culture de rsolution immdiate des problmes.
Standardiser les tches pour faciliter lamlioration continue.
Utiliser le contrle visuel et ne pas cacher les problmes.
Utiliser uniquement des technologies fiables et prouves.
Former des responsables qui connaissent leur travail,
vivent la philosophie et la transmettent.
Former les individus et dvelopper les quipes,
dans le cadre de la philosophie dentreprise.
Respecter le rseau tendu de partenaires et
fournisseurs, les encourager et les aider progresser.
Aller sur le terrain pour bien comprendre la situation.
Prendre le temps ncessaire pour dcider par consensus.
Devenir une organisation apprenante
par la rflexion et lamlioration continues.
177
Annexes
Cadre politique global

La politique dachats devant sinscrire dans la vision globale de lentreprise,
notons pour celle-ci les lments les plus discriminants :
- Priorit de la philosophie long terme sur les rsultats financiers court
terme.
- Transparence pour une rsolution facilite des problmes.
- Dialogue permanent, facilit par une culture dentreprise forte.
- Rflexion et amlioration continues.
- Respect des partenaires et fournisseurs, qui doivent tre soutenus.
Cadre socital
Les quatre parties prenantes considres sont les membres du groupe, la communaut locale, le client et les actionnaires. Lentreprise sestime redevable lgard
de chacune dentre elles, avec une ncessaire rciprocit de confiance et de responsabilit.
Les fournisseurs font partie de la communaut locale. Ils sont forms par lentreprise sur ses principes et modes de travail, imags par la maison Toyota (figure
ci-dessous). Cette maison repose sur une fondation solide : la communaut
interne. Les pratiques courantes, le Toyota way, se dveloppent en permanence,
en processus prouvs. Toute lactivit est taye par deux piliers matres :
- le respect des personnes ;
- lamlioration continue.
Pratiques Toyota
Respect des
personnes
Amlioration
continue
Membres du groupe
Aucune personne, interne ou externe, ne doit tre blme puisque par dfinition
la cause dun problme est une faille dans un processus ou une procdure.
Relations de long terme

Au Japon, certains fournisseurs travaillent avec Toyota depuis plus de cinquante ans.
178
Annexes
Des groupes dentreprises ont t crs (Keiretsu), par consolidation de relations

partenariales et/ou financires prennes. Cette prennit fait lobjet defforts rciproques. Pour Toyota, la finalit est de maintenir le fournisseur et le dvelopper.
La dmarche nest en aucun cas laxiste puisque le but de lentreprise est davoir
les meilleurs fournisseurs possibles. Les valuations sont rcurrentes et communiques. Lchange des bonnes pratiques cre une saine mulation entre les
fournisseurs, notamment au rang 1, et particulirement lors des changements de
modles de voitures.
Un fournisseur potentiel doit faire preuve de patience. Des annes peuvent tre
ncessaires pour tre qualifi si les concurrents directs sont des fournisseurs fidles
de Toyota. Le mode de consultation est particulier : tous les fournisseurs, actifs ou
potentiels, reoivent la mme information au cours dune runion commune.
Une condition sine qua non de la qualit de relation est la confiance. Pour la prserver et lentretenir, la fonction Achats met en uvre des processus peu courants. Ainsi, contrairement ce qui se passe dans la majorit des entreprises, ce
sont plutt les Achats qui dfendent leurs fournisseurs et non les dpartements prescripteurs ou utilisateurs.
Critres de slection
Cest bien le cot total (TCO) et non le prix dachat direct qui est lindicateur
contractuel principal. Il inclut le prix, la qualit et la performance de service (dlai, support) qui sont rgulirement valus. titre dexemple, la constance de
qualit est considre comme un gain sur la dure de vie du produit.
Contrairement, nouveau, aux pratiques habituelles, le ticket dentre nest
pas pay par le fournisseur mais par Toyota. La compagnie accepte de payer un
peu plus cher au dbut du contrat, avec un programme de dgressivit ngoci
pour la suite. La baisse du prix est toujours lie un programme damlioration
du concept ou des process.
Un indicateur important suivi par Toyota est le niveau de marge du fournisseur.
Sil est insuffisant, cest un risque pour le client car le fournisseur pourrait alors
avoir tendance diminuer son niveau de service ou de qualit.
En conclusion
Lexemple du constructeur japonais fondateur du kaizen, lean et autres modes
de management qui ont largement fait cole interpelle deux titres. Dune part,
il est une illustration concrte des concepts prsents dans plusieurs chapitres
du prsent ouvrage. Dautre part il apparat comme lantithse de tout ce qui est,
sinon prn du moins pratiqu lheure actuelle, par un grand nombre de donneurs dordre.
Occultant soixante-dix annes de succs et de qualit, les esprits chagrins pourraient ne retenir que la mauvaise priode de Toyota (2009-2010), au cours de
laquelle la firme a connu de graves problmes de fiabilit sur certains modles.
179
Annexes
Le prsident du groupe en personne, Akio Toyoda, a d, aux tats-Unis sexpliquer devant les autorits et les mdias. Rarement un discours de gouvernant
dentreprise naura rvl autant dhumilit, de sincre autocritique et de totale
repentance. Posture diplomatique ou authenticit culturelle ?...
En tout tat de cause, certaines de ses expressions du 24 fvrier 2010 (interview
CNN) ont t remarques :
Si on perd confiance en nos vhicules, alors on perd confiance en moi.
Fabriquer une voiture, cest fabriquer des gens, pas de largent. Peut-tre
que notre activit sest dveloppe plus vite que nos ressources humaines.
Je ne blmerai pas les ingnieurs. Ce qui sest pass ici, cest moi, le PDG, moi
qui suis tout au sommet qui devrait en tre tenu responsable.
La plupart des analystes sont convaincus que la firme, dont la croissance dactivit
a dj repris, tirera tous les enseignements de cette priode nfaste. Nul doute
quelle comptera sur ses fournisseurs pour son rebond et quelle saura, sur la voie
dun nouveau succs, les reconnatre leur juste valeur
180
181
182
Bibliographie
(Les ouvrages sont classs par grands thmes et les auteurs par ordre alphabtique.)
conomie gnrale
Cabinet Alcimed, Les clusters amricains : cartographie, enseignements,
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Index et glossaire
La liste ci-dessous reprend tous les acronymes utiliss, par ordre alphabtique. Elle rappelle
la section concerne dans louvrage et prcise la dsignation par un bref commentaire.
Acronyme
Dsignation
Section
Commentaire
AFII

Agence franaise pour les

6.1.2
investissements internationaux
AFQP

Association franaise qualit

et performance
ANRT

Agence nationale de la recherche

8.3.2
et de la technologie
Mission : faciliter les relations entre les acteurs

publics et privs
ASMEP

Association des moyennes

entreprises patrimoniales
9.2
(devenue ASMEP-ETI, prside par Yvon Gattaz)
B2B
Business To Business
1.2.5
Activits dentreprise entreprise
B2C
Business To Consumer
1.2.5
Activits destination du client consommateur
CAC
Cotation assiste en continu
5.3.2
Indicateur utilis la Bourse de Paris (CAC 40)
CCI
Chambre de commerce et dindustrie 4.3.1
Reprsenter les intrts des entreprises
CDAF
Compagnie des acheteurs de France
Principale association dacheteurs
CEE
Communaut conomique europenne 6.1.3
(voir site europa.eu)
CENAST
Centre national de la sous-traitance
9.3.2
Mission : aider les sous-traitants (guides, outils)
CGPME
Confdration gnrale des PME
6.2.2
Principale association des patrons de PME
CIR
Crdit impt recherche
6.1.3
Cr en 1983 : soutien linvestissement R&D
CIVC

Comit interprofessionnel du vin

de Champagne
9.3.2
Cr en 1941 : dfense de la filire globale
CJD
Centre des jeunes dirigeants
8.3.1
Association dynamique, prnant la RSE
CLC
Cl de comptitivit (partenaire CLC) 5.3.3
(extrait du chasser en meute de la FIEEC)
CNQP
Comit national qualit performance 1.2.3
Association bientt intgre lAFQP
COP
Confrence des parties
5.1.1
Runions internationales post-sommet de Rio
COPOLCO
Comit politique en consommation
5.3
Un des comits de lISO (a initi ISO 26000)
CRM
Customer Relationship Management
3.2.4
(voir GRC)
CSR
Corporate Social Responsibility
5.1
(voir RSE)
DD
Dveloppement durable
5.1
(voir lhistorique 5.1.1)
DG
Directeur gnral
1.3.3
Directeur excutif dune entreprise
DGCIS

Direction gnrale de la comptitivit 4.3.1

des industries et des services
(lie aux ministres de lconomie et

de lAmnagement du Territoire)
(cf CNQP) (future fdration nationale des entits qualit)
5.3.3
(dpend du ministre de lconomie)
189
Index et glossaire
190
EBE
Excdent brut dexploitation
6.2
Diffrence entre produits et charges
EDI
change de donnes informatises
6.3.3
Allgement des transactions numriques
EFQM
European fondation of Quality managt 4.2
Modle europen dexcellence managriale
EGI
tats gnraux de lindustrie
8.3.1
Dmarche gouvernementale (2009-2010)
ERP
Entreprise Resource Planning
3.2.3
Progiciel de gestion intgr
ETI
Entreprise de taille intermdiaire
(plusieurs) de 250 4 999 salaris
EVA
Economic value added
1.3.2
FIEEC

Fdration des industries lectriques, Prambule 28 syndicats, dont Gimlec

lectroniques et numriques
FIEN

Fdration des industries

lectroniques et numriques
8.3.1
(ancienne fdration absorbe par la FIEEC)
FMI
Fonds montaire europen
9.2
Mission : promouvoir coopration montaire
GE
Grande entreprise
4.1
plus de 5 000 salaris
GES
Gaz effet de serre
5.1.2
Rduction : voir protocole de Kyoto
GFI
Groupe des fdrations industrielles
9.3.1
(prsid par Pierre Gattaz)
Gimlec

Groupement des industries de lquipement

lectrique, contrle-cde et services 3.3.2
Des industriels au service

de lintelligence nergtique
GRC
Gestion de la relation client
3.2.4
Outil (informatique) de suivi des clients
GRF
Gestion de la relation fournisseur
3.2.4
Outil (informatique) de suivi des fournisseurs
GRI
Global Reporting Initiative
5.1.2
Systme dindicateurs en RSE
IIP
Investors in people
5.1.2
Label anglais en gestion des RH
ISO
International Standard Organization
3.3.3
(le plus important organisme de normes)
LCD
Liquid crystal display
2.2.1
Systme daffichage lectronique
LME
Loi de modernisation de lconomie
3.3.3
Loi de 2008 (dont dlais de paiement)
MBA
Master of Business Administration
Prambule Stagiaires du MBA de HEC
ME
Moyennes entreprises
Introduction de 50 249 salaris (hors ETI)
Outil de mesure de la cration de valeur financire
MEDEF
Mouvement des entreprises de France 6.3.1

Association patronale
(plutt grandes entreprises)
MFQ
Mouvement franais pour la qualit
Associations rgionales, fdres par la FAR-MFQ
MIT
Massachussets Institute of Technology 9.1
(trs renomm aux USA)
NRE
Nouvelle rgulation conomique
(lois de 2001/2003, notamment sur rapports D.D.)
ObsAR
Observatoire des achats responsables 3.3
changer les bonnes pratiques dachats resp.
OCDE

Organisation de coopration et
de dveloppement conomique
2.3.2
Promouvoir le bien-tre conomique et social
OEM
Original Equipment Manufacturer
4.2
Constructeur de machine et/ou intgrateur
5.2.1
3.2.3
Index et glossaire
OIT
Organisation internationale du travail 2.2.2
Agence des Nations unies : droit du travail
OMC
Organisation mondiale du commerce 2.2
Ouverture du commerce dans lintrt de tous
ONU
Organisation des Nations Unies
5.3
(Rle de promotion RSE : voir Pacte mondial)
PDCA
Plan Do Act Check
6.2.2
Roue de lexcellence (Deming)
PEP
Profil environnemental produit
5.2.1
Performances produit tout au long du cycle de vie
PIB
Produit intrieur brut
1.2 et 2.1 Somme des valeurs ajoutes au sein dun pays
PME
Petites et moyennes entreprises
(plusieurs) de 10 249 salaris
QCD
Qualit, cot, dlai
3.2.3
Critres habituels dvaluation dun fournisseur
RCI
Rentabilit des capitaux investis
1.3.2
Ratio % : Rsultat / Capitaux employs
RH
Ressources humaines
6.2.1
(direction dans lentreprise : DRH)
R&D
Recherche et dveloppement
1.2.3
interne et/ou en partenariat avec labo externe
ROCE
Return On Capital Employed
1.2.3
(voir RCI)
RSE

5.1
des entreprises
Responsabilit quant aux impacts de leurs

activits sur lhomme et son environnement
RSO

des organisations
5.2
Thme de lISO 26000 (toutes organisations)
SAG
Strategic Advisory Group
5.1.3
Groupe de consultation lISO (parties prenantes)
SAI
Social Accountability International
5.1.2
ONG en droit du travail (rfrentiel SA 8000)
SBA
Small Business Act
8.3.1
(origine US) favoriser accs PME aux marchs
SWOT

Strengths Weaknesses
6.2.3
Opportunities Threats
TCO
Total Cost of Ownership
3.2.1
Cot total sur le cycle de vie du produit-service
TPE
Trs petites entreprises
2.1.3
de 0 9 salaris
UIMM

Union des industries et des mtiers 8.3.2

de la mtallurgie
WRI
Working Relation Index
5.2.2
Analyse interne et externe (Risques-opportunits

Forces-faiblesses) dune organisation
Trs ancienne institution (1901) couvrant de

nombreux mtiers, notamment aspects sociaux
Indicateur relationnel (crateur John Henke)
191

Le Role Essentiel Des Achats

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Rinventer notre industrie

Le Club Rodin : auteur et diteur

Le Club Rodin, 2012

Les ditions du Club Rodin

Partie I La situation actuelle

Partie II Une possible volution ?

Partie III Nos prconisations

Remerciements du Club Rodin

Au nom du Club Rodin,

* La liste des membres du Club Rodin figure en page suivante.

Liste des membres

Il est impratif de sortir du schma rptitif dominant/domin, impratif

Le monde a chang. Le propos du Club Rodin ntait pas de commenter

Ingnierie et management des achats http://www.ima-devinci.com/fonction_achats.php

Un article rcent2 de Michael Porter nous a inspir une prospective plus

HSBC, The world in 2050, janvier 2011

1 Les conomies occidentales

Oswald Spengler, Le dclin de lOccident, Gallimard, 1931

Partie I : La situation actuelle

singapourien, de parents indiens, souligne notamment que les plus de

Quest-ce que le dclinisme ?

Jean-Pierre Lehmann, Dclin de lOccident, et monte de lOrient , www.voltairenet.org

Chapitre 1 : Les conomies occidentales

En revanche, nombre dEuropens expriment nouveau leur malaise au cours de la priode

1.1.2 Un dclin de civilisation

Partie I : La situation actuelle

Chapitre 1 : Les conomies occidentales

1.2 La France, lAllemagne et lOccident

Partie I : La situation actuelle

Chapitre 1 : Les conomies occidentales

Lcart franco-germanique est patent : la part de lAllemagne est de plus

Partie I : La situation actuelle

Figure 2 Taux de marge des socits non financires

Chapitre 1 : Les conomies occidentales

Partie I : La situation actuelle

Chapitre 1 : Les conomies occidentales

Partie I : La situation actuelle

Est-ce encore cet individualisme hexagonal qui expliquerait un taux de

Chapitre 1 : Les conomies occidentales

donateur, doit organiser et structurer le cadre conomique, encourager

Partie I : La situation actuelle

Le point de vue de Michael Gasch

Chapitre 1 : Les conomies occidentales

Partie I : La situation actuelle

1.3.1 Lhistorique de la financiarisation

Chapitre 1 : Les conomies occidentales

La valeur partage, selon Michael Porter

Partie I : La situation actuelle

une conjugaison vertueuse : celle de la valeur conomique et de la valeur socitale. Le

1.3.3 Les agents conomiques

Chapitre 1 : Les conomies occidentales

2 Les chiffres industriels

Le thme des difficults croissantes en Occident fait consensus : fin dune

2.1 Le poids de lindustrie

Partie I : La situation actuelle

2.1.1 La part de lindustrie dans le PIB

Figure 4 Part de lindustrie dans le PIB (source OCDE)

Chapitre 2 : Les chiffres industriels

2.1.2 Lvolution des secteurs industriels franais

Partie I : La situation actuelle

En tout tat de cause, le phnomne de dsindustrialisation est confirm,

Chapitre 2 : Les chiffres industriels

(250 4999 p.)

(50 249 p.)