Corrige Management Tremplin 1re STMG - Ed 2021

1 STMG
re
Management
Sous la coordination de
L. Babin-Touba
J. Arz
D. Bertholom
H. Dehelly-Trouvé
F. Le Graverend
A. Vérité
CORRIGÉ
foucherconnect..fr
Dans ce manuel, des ressources
en accès direct pour tous
1 STMGre
Management
Sous la coordination de
Ludovic Babin-Touba Professeur d’économie-gestion, faculté des sciences économiques, université Rennes 1
Judicaëlle Arz Professeur d’économie-gestion, lycée Choiseul, Tours

Didier Bertholom Professeur d’économie-gestion, lycée Alain-René Lesage, Vannes
Hélène Dehelly-Trouvé Professeur d’économie-gestion, lycée Paul-Louis Courier, Tours
Frédérique Le Graverend Professeur agrégé d’anglais en classes préparatoires scientifiques
Alexis Vérité Professeur d’économie-gestion, lycée Le Mans Sud, Le Mans
CORRIGÉ
Sommaire
# Panorama
Sommaire interactif Genially
foucherconnect.fr/
21mana62
THÈME 1 À la rencontre du management des organisations

Chapitre 1 L’organisation de l’action collective . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
Chapitre 2 Les spécificités des entreprises privées . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . 17
Chapitre 3 Les spécificités des organisations publiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . 29
Chapitre 4 Les spécificités des organisations de la société civiles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
Chapitre 5 Le management des organisations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . 53
Chapitre 6 L’influence de l’environnement sur le management des organisations . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . 65
Vers le BAC Cas Sofi Groupe-Smaaart . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . 77
THÈME 2 Le management stratégique,

du diagnostic à la fixation des objectifs
Chapitre 7 La démarche stratégique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . 79
Chapitre 8 Le diagnostic stratégique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
Chapitre 9 La fixation des objectifs stratégiques et leur évaluation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
Vers le BAC Cas Haribo................ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . 115
THÈME 3 Les choix stratégiques des organisations

Chapitre 10 Les choix stratégiques de l’entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
Chapitre 11 Le développement stratégique des entreprises . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
Chapitre 12 L’action stratégique des organisations publiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . 141
Chapitre 13 Le cadre de l’action stratégique des organisations publiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . 153
Chapitre 14 La stratégie des organisations de la société civile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165
Vers le BAC Cas Émeraude Espace Game . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . 177
Fiches ETLV .................................. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . 179

Fiches méthode ............................ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185
Lexique ........................................ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189
Le photocopillage, c’est l’usage abusif et collectif de la photocopie sans

autorisation des auteurs et des éditeurs. Largement répandu dans les
établissements d’enseignement, le photocopillage menace l’avenir du
livre, car il met en danger son équilibre économique. Il prive les auteurs
d’une juste rémunération. En dehors de l’usage privé du copiste, toute
reproduction totale ou partielle de cet ouvrage est interdite.
ISBN 978-2-216-16224-6
« Le Code de la Propriété Intellectuelle n’autorisant aux termes de l’article L. 122-5, d’une part, que, les copies ou reproductions strictement réservées à l’usage privé du copiste et non destinées à une utili-
sation collective et, d’autre part, que, les analyses et courtes citations dans un but notamment d’exemple et d’illustration, toute représentation ou reproduction intégrale ou partielle, faite, par quelque procédé
que ce soit, sans le consentement de l’auteur, ou de ses ayants droit est illicite et constitue une contrefaçon sanctionnée par les articles L. 335-2 et suivants du Code de la Propriété Intellectuelle. Le Centre
Français de l’exploitation de la Copie (20, rue des Grands-Augustins 75006 Paris) est, conformément à l’article L. 122-10, le seul habilité à délivrer des autorisations de reproduction par reprographie, sous
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© Foucher, une marque des Éditions Hatier – Paris, 2021.
2 I Sommaire
ZOOM SUR LES RESSOURCES NUMÉRIQUES
Tout au long de l’ouvrage, des QR codes à flasher vous donnent accès à de nombreuses ressources
en accès direct.
→ Des vidéos pour varier les approches et animer le cours

• Une vidéo pour lancer la thématique du chapitre • Des vidéos pour prolonger ou approfondir
certains documents
3 minutes
pour découvrir
# vidéo
Vente en vrac : les affaires Travailler pour Amazon :
reprennent une ex-employée raconte - 3,17 min
foucherconnect.fr/21mana21 foucherconnect.fr/
21mana22
→ Des activités pour travailler les compétences

→ Des quiz pour évaluer communes en management et en anglais
ses acquis
ETLV PRACTICE YOUR ENGLISH
3 minutes
pour s’évaluer SINGAPORE
AIRLINES
foucherconnect.fr/21mana06
Inside Singapore Airlines’ New
Hotel-Style Suites 1 min 54
→ 3 minutes pour retenir, une synthèse élève sous toutes ses formes : un podcast, une animation
vidéo et une courte synthèse rédigée
Min POUR EN AUDIO EN vidéo À L’ÉCRIT
retenir
Mode d’emploi
Lorsque je rencontre un pictogramme
foucherconnect..fr ressource au fil des pages : 1. Je vais sur www.foucherconnect.fr
J’enregistre cette page dans mes favoris
Votre manuel Foucher s’enrichit # vidéo pour les prochaines fois. Des FLASHCODES permettent
© Éditions Foucher
de ressources numériques 2. Je saisis le code de la ressource indiqué aussi d’accéder aux ressources
Un extrait des Temps modernes dans le pictogramme. depuis un smartphone
de Charlie Chaplin (1936) - 1,12 min 3. Je visualise ma ressource.
foucherconnect.fr/
21mana25
Sommaire I 3
SOMMAIRE DES VIDÉOS
Tout au long de l’ouvrage, de nombreuses vidéos pour varier les supports et enrichir
les connaissances.
# vidéos
1/ « Concept 1900 », l’entreprise aux 600 carrousels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
2/ ELKO EP : company presentation at a glance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
3/ Chez Rainett, la guerre aux microplastiques est déclarée ! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
4/ PLAXTIL, how a company is recycling masks into something new . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
5/ Ma région et moi : le Plan vert de l’Île-de-France . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
6/ Public Health England “set to be axed” over COVID-19 response . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
7/ Les combats menés en 2019 par l’association WWF France . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
8/ UNICEF USA ......................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
9/ Les missions d’Eugénie, directrice d’un supermarché Auchan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
10/ Boeing confirms 787 Dreamliner production is moving from Everett to South Carolina . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
11/ Vente en vrac : les affaires reprennent . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
12/ Travailler pour Amazon : une ex-employée raconte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
13/ Stargo : AI solutions for the freight industry . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
14/ Un extrait des Temps modernes de Charlie Chaplin (1936) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
15/ L’étonnante saga de l’entreprise Caddie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
16/ Microsoft Success Story− Interview of Bill Gates . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
17/ Plan de licenciement massif chez Airbus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
18/ Tesla start, the student Automotive Technician Program . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
19/ JO de Paris 2024 : objectif 250 000 emplois pour « une réussite sportive
économique et sociale » ....... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
20/ Renault to Alpine, 2021’s French revolution . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . 111
21/ Avec ses vols à 5 euros, Ryanair refait le coup de la stratégie du prix d’appel . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . 117
22/ Inside Singapore Airlines’ New Hotel-Style Suites . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
23/ Pourquoi le rachat de Ouibus par BlaBlaCar est-il une bonne opération ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
24/ Jaguar’s XJ model to be electric-powered . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137
25/ Le Forum de l’action publique donne la parole à tous ceux qui se sentent concernés
par l’avenir des services publics. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
26/ Crise sanitaire : les agents de la ville de Nantes et de Nantes Métropole mobilisés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146
27/ A-level and GCSE exams delayed by three weeks due to pandemic . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149
28/ Les Journées de la sécurité routière au travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . 153
29/ Parlement : les lobbies font-ils la loi ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . 156
30/ Brexit explained: Pros and Cons. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161
31/ La série Jeux d’influence ...... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
32/ La campagne de Greenpeace critique les discours politiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . 165
33/ The Teenager Inspiring Others to Act on the Climate Crisis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . 173
4 I Sommaire
1 L’organisation
de l’action collective
3 minutes
pour découvrir
« Concept 1900 », l’entreprise
aux 600 carrousels
> Qu’est-ce que Concept 1900 ?

Concept 1900 est une entreprise qui fabrique et commercialise des carrousels (manèges) partout dans le monde.
> Est-il envisageable pour un individu seul de réaliser la production d’un carrousel ?
Non, c’est impossible car cela demande des compétences diverses (« un assemblage de métiers » : menuiserie, peinture,
éclairage, etc.) et beaucoup de temps (2 000 à 5 000 heures de travail).
action collective + objectifs + intérêts individuels et collectifs

CAPACITÉ h Articuler action individuelle + groupe organisé + organisation + cadre juridique + ressources :
et action collective humaines, financières, matérielles, immatérielles, technologiques
Thème 1 À la rencontre du management des organisations I 5

1 Comment distingue-t-on action individuelle
et action collective ?
DOC 1 L’action individuelle
Le 27 février 2020, Filippo Ganna battait le record du
monde de poursuite individuelle sur 4 000 mètres, lors
des championnats du monde de cyclisme sur piste à
Berlin. Son temps : 4 minutes et 1 seconde.
1 Montrez que la photographie ci-contre met

en scène une action individuelle.
La photographie fait apparaître un cycliste, seul face
à l’effort, qui vient de battre le record du monde
de sa discipline lors des championnats du monde.
DOC 2 L’action collective

Le 27 février 2020, l’équipe du Danemark battait le record du monde de poursuite
par équipe sur 4 000 mètres, lors des championnats du monde de cyclisme sur
piste à Berlin. Son temps : 3 minutes et 44 secondes.
2 Montrez que la photographie ci-dessus met en scène une action collective.

La photographie fait apparaître quatre coureurs cyclistes qui unissent leurs forces et qui deviennent recordmen
du monde de leur discipline lors des championnats du monde.
3 Déterminez laquelle de ces deux actions est la plus efficace.
Filippo Ganna (Doc 1) a réalisé, seul, un record du monde sur 4 000 mètres de 4 minutes et 1 seconde, quand l’équipe
du Danemark (Doc 2) mettait 3 minutes et 49 secondes pour parcourir la même distance. L’action collective est donc
plus efficace.
6 I Thème 1 À la rencontre du management des organisations

DOC 3
Action collective : quels enjeux ?
Emmanuel Macron entouré de son nou-
veau gouvernement lors du Conseil des
ministres de juillet 2020. Son gouvernement
est désormais composé d’un nouveau Pre-
mier ministre (Jean Castex) et de ministres
compétents dans leur domaine, comme le
ministre de la Justice (Éric Dupond-Moretti,
ancien avocat de renom), le ministre de
l’Éducation nationale, de la Jeunesse et des
Sports (Jean-Michel Blanquer, ancienne-
ment professeur agrégé et recteur des aca-
démies de Guyane et de Créteil), le ministre
de l’Agriculture et de l’Alimentation (Julien
Denormandie, titulaire d’un diplôme d’in-
génieur des Eaux et Forêts), etc. Au total, ce
sont 32 ministres et ministres délégués qui
œuvrent au quotidien pour déterminer et
conduire la politique de la nation.
Foucher, 2021
4 Expliquez pourquoi il serait impossible pour une personne seule d’occuper toutes les fonctions
d’un gouvernement.
Un gouvernement intervient sur de très nombreux domaines (la justice, l’éducation et le sport, l’agriculture et
l’alimentation, etc.). Il serait impossible pour une seule personne d’avoir le temps et les compétences pour mener
à bien toutes les missions à accomplir pour diriger un pays.
5 Montrez en quoi le choix des ministres de la Justice (Éric Dupond-Moretti), de l’Éducation nationale
(Jean-Michel Blanquer) et de l’Agriculture (Julien Denormandie) est pertinent.
Les ministres nommés ont des compétences particulières pour réussir dans leur domaine : Éric Dupond-Moretti
(justice) est un ancien avocat de renom, Jean-Michel Blanquer (éducation) est un ancien professeur,
et Julien Denormandie (agriculture) a un diplôme d’ingénieur des Eaux et Forêts.
DOC 4 Les limites de l’action collective

En désaccord avec la direction de l’enseigne de bricolage concernant les primes trimes-
trielles, des salariés de Castorama, en zone Nord, au Mans, se sont mis en grève ce lundi
20 juillet 2020. […]
Dans un accord d’intéressement passé, début 2020, entre la direction générale et les
représentants syndicaux du personnel, la prime trimestrielle représentait 2,4 fois le
salaire mensuel brut. « Sachant qu’au premier trimestre, nous n’avons pas eu de prime,
car le magasin a subi la crise du Covid-19, aujourd’hui la direction générale a décidé
de revenir sur l’accord passé et nous propose une prime bien inférieure à celle pré-
cédemment convenue », témoigne Thomas Ducrocq, 35 ans, conseiller vente. […] Les
négociations doivent se poursuivre, ce lundi, en fin de journée. « Aujourd’hui, nous
entendons maintenir un dialogue ouvert et constructif avec les organisations syndicales
et les représentants du personnel », livre la direction générale de la filiale de la société
britannique Kingfisher (qui regroupe Castorama et Bricorama). […]
Noah Merlin, Maine Libre, 21 juillet 2020
6 Surlignez dans le texte l’action menée par les salariés de Castorama au Mans.
7 Expliquez quelles sont les conséquences d’une telle action pour Castorama.
Les conséquences d’une telle action pour Castorama sont une difficulté à maintenir son activité et donc une perte
probable de chiffre d’affaires.
Chapitre 1 I 7
2 Comment passe-t-on de l’action collective
à l’organisation ?
DOC 1 Comment différencier action collective et organisation ?
Action collective Organisation
Court terme (de quelques minutes
Horizon temporel Long terme (durée illimitée)
à quelques mois)
Nécessaire (ex. : association loi 1901, société anonyme, société à responsabilité
Statut juridique Non nécessaire
limitée…)
Nécessaire répartition du pouvoir pour assurer à l’organisation son bon
Répartition fonctionnement (les subordonnés reçoivent des directives de leurs supérieurs
Souvent non nécessaire
du pouvoir hiérarchiques et les exécutent). Une association peut néanmoins fonctionner
sur un mode horizontal, sans structure hiérarchisée.
Nécessaire pour permettre à l’organisation d’atteindre sa finalité. On distingue :
– les ressources matérielles (tangibles, par exemple des ordinateurs) ;
Mobilisation
Pas toujours nécessaire – les ressources immatérielles (non tangibles, par exemple des logiciels) ;
de ressources
– les ressources humaines (les hommes et femmes qui œuvrent en son sein) ;
– les ressources financières (les fonds nécessaires à l’activité).
1 Surlignez dans le tableau les quatre éléments caractéristiques d’une organisation.
DOC 2 L’action collective est-elle forcément durable ?
Manifestation de motards
à Paris, le samedi 18 juillet
2020, pour protester contre
le projet de la mairie de rendre
le stationnement payant.
2 Montrez qu’une manifestation n’est pas une action durable.

Une manifestation n’est pas une action durable car, le plus souvent, elle n’a lieu qu’un ou quelques jours.
3 Déterminez si une manifestation est une action collective ou une organisation.

Une manifestation ne constitue pas une organisation, car elle a vocation à ne durer que quelques jours ;
elle ne dispose pas d’un statut juridique et ne répartit pas le pouvoir entre les acteurs.

DOC 3
Les ressources de l’organisation
Présentation de l’Union fédérale des consommateurs-Que Choisir
CHIFFRES CLÉS 2018
Avec l’aimable autorisation de quechoisir.org,

www.quechoisir.org/page-ufc-que-choisir-qui-sommes-nous-n14333/
4 Classez les ressources que déployait l’UFC-Que Choisir en 2018.
Humaines 141 777 adhérents, 4 153 bénévoles, 130 salariés
Matérielles Des locaux ouverts 162 872 heures au public
Immatérielles Savoir-faire ; données récoltées lors des enquêtes
Financières Abonnements payants
DOC 4 Horizon temporel

et répartition du pouvoir dans l’organisation
Créée en 1951, l’UFC-Que Choisir est la plus ancienne générale, il est responsable de la mise en œuvre de la
association de consommateurs en Europe. politique et de la stratégie de la fédération. […]
Objectifs : Promouvoir les actions individuelles ou Faits marquants : […] La campagne « Gaz moins cher
collectives des consommateurs et la défense de leurs ensemble », initiée par l’UFC-Que Choisir en 2013, a
intérêts. Représenter les consommateurs auprès de permis à 71 000 consommateurs d’obtenir la meilleure
toute instance afin d’aboutir à une amélioration de offre sur le marché (194 euros d’économies annuelles
leurs conditions de vie dans tous les domaines. […] en moyenne) […]. Au global, c’est 14 millions d’euros de
pouvoir d’achat gagnés par et pour les consommateurs.
Organisation : […] Président et directeur des publica-
www.inc-conso.fr/content/ufc-que-choisir-
tions : Alain Bazot. Directeur général délégué : Jérôme association-de-consommateurs
Franck. Conseil d’administration : élu par l’assemblée
5 Montrez que l’action menée par l’UFC-Que Choisir est une action durable.
L’action menée par l’UFC-Que Choisir est une action durable, car l’association œuvre depuis 1951 et agit sans
interruption pour représenter les consommateurs auprès des instances, afin d’améliorer leurs conditions de vie.
6 Mettez en évidence la répartition du pouvoir entre les individus faisant partie de l’UFC-Que Choisir.
On remarque une certaine répartition du pouvoir puisqu’il existe une structure hiérarchique : un président et directeur
des publications, un directeur général délégué et un organe définissant la stratégie (le conseil d’administration), ainsi
que 4 000 bénévoles qui œuvrent sur le terrain.
7 Montrez en quoi l’association UFC-Que Choisir rassemble les caractéristiques d’une organisation.
L’UFC-Que Choisir est une organisation car elle a un caractère durable (depuis 1951) ; elle a un statut juridique
(association) ; le pouvoir est réparti entre les membres (un président, un directeur, des bénévoles) ; elle mobilise des
ressources diverses pour atteindre son objectif.
Chapitre 1 I 9
3 Comment est assuré le fonctionnement
de l’organisation ?
DOC 1
La coordination des tâches dans l’organisation
Un extrait de l’organigramme du staff technique du Paris Saint-Germain Football Club
Le staff technique d’un club de football

Mauricio Pochettino
comprend l’ensemble des individus par-
Entraîneur principal ticipant à la réussite sportive de l’équipe.
L’entraîneur principal est au sommet de la
hiérarchie : il prend les décisions finales
concernant les entraînements, le système
Miguel d’Agostino Jesus Perez de jeu et la composition de l’équipe. Il
Entraîneur Entraîneur délègue en général certaines tâches telles
adjoint adjoint que l’entraînement des gardiens, la prépa-
ration physique des joueurs ou le contrôle
des éléments impactant les performances
des joueurs (sommeil, suivi médical, diété-
tique…). L’entraîneur principal est entouré
d’adjoints pour l’aider à remplir ses nom-
Toni Jiménez Sebastiano Pochettino breux rôles.
Foucher, 2021
Entraîneur Préparateur
des gardiens physique
1 Entourez l’individu qui est à la tête du staff technique du PSG en 2021.

2 Présentez la manière dont sont coordonnées les missions au sein du staff technique du PSG.
Pochettino est l’entraîneur principal, c’est lui qui pilote les entraînements, décide des temps de repos, du système de jeu
et de la composition de l’équipe. Il délègue certaines tâches, comme l’entraînement des gardiens à Jiménez.
DOC 2 Les règles dans les organisations

Un reportage diffusé […] dans Envoyé Spécial sur France 2 laisse entendre que
les joueurs du Paris Saint-Germain recevraient des primes d’éthique mensuelles
pour – entre autres – remercier et saluer leurs supporters au début et à la fin des
matchs. […] Une pratique répandue mais taboue. En effet, ces primes ne se résu-
ment pas à communier avec les supporters ; elles impliquent généralement un
devoir d’exemplarité et de bonne conduite sur et en dehors du terrain, un devoir
de ponctualité et d’assiduité […].
Discipliner par l’argent est-il une méthode courante ? Contactés par Le HuffPost,
un seul des clubs majeurs du championnat de France a souhaité communiquer
sur l’existence de ces fameuses primes au sein de son institution. « Il n’existe pas
de prime éthique, nous confirme l’Olympique de Marseille, en revanche s’il y a
non-respect du règlement intérieur ou des obligations du joueur dans le cadre
de son contrat de travail, le club a la possibilité d’initier des procédures discipli-
naires qui peuvent aboutir à des mises à pied disciplinaires (sans rémunération)
ou, dans les cas les plus graves, à une rupture du contrat de travail du joueur. »
Maxime Birken, HuffPost (Sport), 9 novembre 2018
3 Surlignez dans le texte les règles pouvant être fixées par les clubs de football aux joueurs professionnels.
4 Déterminez les intérêts pour les clubs de football de mettre en place ce genre de règles.
Les intérêts pour les clubs sont de s’assurer que les joueurs soient dans les meilleures dispositions avant les matchs
(bonne conduite, assiduité aux entraînements) et de donner une bonne image de l’institution aux supporters
et au reste de la société.
5 Soulignez dans le texte les conséquences du non-respect de ces règles pour les joueurs.

DOC 3
La circulation des informations dans l’organisation
Certaines entreprises utilisent le téléphone pour vendre leurs
produits à des clients potentiels. Voici un exemple de circulation
de l’information lors d’un appel commercial.
Le commercial appelle le client
Non Enregistrement
Client intéressé ? de la réponse dans
le fichier du commercial
Oui
Proposition commerciale
Non
Acceptation de l’offre ?
Oui
Enregistrement
dans le fichier client et
déclenchement de la commande
Foucher, 2021
6 Entourez dans le schéma les acteurs jouant un rôle dans la circulation de l’information d’un appel commercial.
7 Tracez, à l’aide de flèches, le parcours de l’information dans une entreprise après l’appel d’un commercial
à un client.
DOC 4 La prise de décision dans l’organisation

La direction du distributeur Auchan Retail France a annoncé ce mercredi un plan qui
prévoit la suppression de 1 475 postes, pour « adapter […] son organisation aux nou-
velles attentes des consommateurs et des citoyens ». Par ailleurs, 377 postes seraient
créés.
Un comité social et économique extraordinaire se tient à Hem près de Lille depuis
mardi. Pour « passer à la deuxième phase de son plan de transformation », le groupe
s’appuie « sur l’adaptation de l’organisation des hypermarchés, de la chaîne marchan-
dise et du service après-vente » et sur « la proximité digitale, axe qui pourrait permettre
la création de 600 postes environ ».
L’entreprise veut « doubler le chiffre d’affaires alimentaire en commerce digital » d’ici
à 2022 […]. « La digitalisation du service après-vente permettrait de renforcer l’auto-
nomie du client dans la prise en charge et de répondre au recul du marché de l’élec-
tronique grand public qui a entraîné la baisse d’activité du SAV de 45 % en dix ans »,
avance Auchan Retail France, ce qui « entraînerait la fermeture de 9 des 11 centres
de réparation (ceux d’Aubagne et Trappes seraient conservés) et la suppression des
accueils SAV en hypermarché ».
AFP, 9 septembre 2020
8 Surlignez dans le texte la décision prise par le groupe Auchan en matière de digital.
9 Expliquez les facteurs à l’origine d’une telle décision.
Auchan souhaite adapter son organisation aux nouvelles attentes des consommateurs et des citoyens
en axant ses efforts sur le digital.
10 Soulignez l’objectif final de cette décision.
Chapitre 1 I 11
Activités 3 minutes
pour s’évaluer
TESTEZ-VOUS !
1 Répondez par vrai ou faux aux affirmations suivantes.

Vrai Faux
1. Un objectif individuel est poursuivi par plusieurs personnes. X

2. Une action collective permet de limiter les erreurs. X
La répartition du pouvoir nécessite de déterminer une hiérarchie
3. X
au sein de l’organisation.
4. Les ressources d’une organisation sont uniquement matérielles et financières. X
5. L’organisation doit fixer des règles pour assurer son fonctionnement. X
6. L’information revêt un caractère stratégique pour les organisations. X
7. L’organisation ne prend aucune décision. X
2 Complétez la grille de mots croisés ci-dessous.

4
2 C
D O
É 3 L
C P L
I O E
1 S U C
C I V T
A I N F O R M A T I O N O I
N N I V
F B R E S S O U R C E S
C R È G L E S
Horizontalement Verticalement
A. L’organisation se soucie de ma bonne diffusion 1. Une des limites de l’action collective est qu’elle peut
auprès des différents acteurs. parfois en entraîner.
B. Elles sont mobilisées par les organisations pour 2. Elles sont prises pour assurer la pérennité de
assurer leur fonctionnement. l’organisation.
C. Elles sont fixées pour encadrer le travail. 3. Il est réparti au sein des organisations.
4. C’est une action plus efficace que l’action individuelle.

3 « Qui suis-je ? » Reliez chaque notion à sa définition.
Je suis une action menée à plusieurs.

LES RESSOURCES
Nous sommes matérielles,
immatérielles, humaines et UNE ACTION
financières.
COLLECTIVE
Nous sommes les contraintes LES RÈGLES

imposées aux acteurs.
Nous sommes prises pour atteindre UNE ORGANISATION

des objectifs.
LES DÉCISIONS
Je suis une action menée seule.
UNE ACTION
Je suis une entreprise, une association
ou une organisation publique.
INDIVIDUELLE
ELKO EP
Company presentation at a glance
ETLV PRACTICE YOUR ENGLISH 2,50 min
ELKO EP is one of the world’s leading manufacturers of electronic equipment for residential, office and
industrial automation. Its main domain is primarily relays, but it also supplies wireless products and IoT
products and also proposes comprehensive and highly effective solutions.
Its branches are located in 13 countries around the world, but all developments and production take place
in Czech Republic. Thanks to this background, ELKO EP has received several important awards, such as the
Visionary of the Year 2015 or the Global Exporter in 2016.
1 Show that Elko EP is an organization.

Elko EP is an organization because:
– it sets its activity over a long-term horizon (since 1993);
– it is a company that produces electronic equipment;
– it mobilizes resources (premises, employees…);
– there is a distribution of power (we can see the entrepreneur Jiri Konecny in the video).
2 Identify and classify the resources of this organization.

Elko EP uses human resources (Jiri Konecny and over 340 employees), material resources (factories, offices,
machines, IT tools), intangible resources (know-how, reputation, awards – the Visionary of the Year 2015 or
the Global Exporter in 2016), and financial resources (unspecified).
Chapitre 1 I 13
Entraînement
1 Vers le Grand oral La plus ancienne entreprise
!
du monde a survécu 1 400 ans
Tout débute au Japon en 578 quand Shigemitsu Kongo,
meneur d’un groupe familial de charpentiers, répond
à l’appel du prince japonais Shotoku pour la
construction d’un temple bouddhiste.
Au fil des siècles, l’entreprise a su trans-
mettre son savoir-faire unique de géné-
ration en génération. Aujourd’hui,
plusieurs monuments célèbres font
encore l’émerveillement des tou-
ristes du monde entier : le château
d’Osaka, le temple Horyu-ji à Nara
et le Shitenno-ji en sont de fabu-
leux exemples.
Des individus qui ont su créer une
action collective à partir de laquelle
est née une organisation qui est
parvenue à s’adapter à l’évolution de
la société au fil des siècles.
L’entreprise a fermé en 2006 lors
d’une crise financière au Japon. Elle
est aujourd’hui la filiale d’une entreprise
de taille plus importante.
Foucher, 2021
En quoi le regroupement d’individus au sein

d’une organisation est-il plus pertinent que
la réalisation d’actions individuelles ?
2 Appliquer
Vendée Globe : Maxime Sorel, no stress no limit !
Maxime Sorel fonce vers son premier Vendée Globe1 amont de la course imaginer tous les scénarios pos-
avec une énergie et un enthousiasme communica- sibles. D’où l’importance d’une préparation très rigou-
tifs. […] Au fil des mois et à mesure que l’échéance reuse, pour embarquer tout le matériel nécessaire à
approche, il découvre la somme de travail que requiert bord et connaître les procédures de réparation. »
la préparation d’un Vendée Globe. Si le Vendée Globe est LA course en solitaire par excel-
« Je me doutais bien que la gestion d’un tel projet serait lence, la notion d’équipe est toutefois prépondérante.
complexe, mais honnêtement je ne pensais pas autant, C’est pourquoi Maxime Sorel a souhaité bien s’entou-
confie-t-il. Il faut déployer beaucoup d’énergie à terre, rer, en recrutant notamment un responsable technique
surtout pour des petites équipes comme la nôtre. Le très expérimenté, Philippe Laot, qui a déjà accompa-
fait que le Vendée Globe soit une course sans escale gné des marins comme Jean Le Cam, Jean-Pierre Dick
et sans assistance change la donne. Sur la Route du ou Yann Eliès pour le Vendée Globe.
Rhum ou la Transat Jacques Vabre, en cas d’avarie, on Olivier Bourbon, voilesetvoiliers.ouest-france.fr, 18 juin 2020
peut s’arrêter, puis l’équipe technique vient nous aider 1. Le Vendée Globe est une course à la voile autour du monde,
et on repart en course. Sur le Vendée Globe, on doit être en solitaire, sans escale et sans assistance.
capable de réparer en totale autonomie. Il faut donc en
Qu es ti on s
1 Montrez que la participation de Maxime Sorel au Vendée Globe est une action collective.
2 Expliquez l’intérêt pour Maxime Sorel de s’entourer de spécialistes pour réussir son pari.

3 Approfondir
Cas Les Restos du Cœur
Fondés par Coluche en 1985, Les Restos du Cœur sont une association de loi 1901 reconnue
d’utilité publique. À ce titre, elle peut exercer une activité commerciale, récolter des dons et recevoir
des subventions de la part de l’État. Son rôle est d’apporter une aide aux personnes les plus démunies, de
participer à leur insertion sociale et économique et de lutter contre la pauvreté dans toutes ses formes.
Qu es ti on s
méthode
1 Montrez que les Restos du Cœur rassemblent les éléments
Lorsque l’on vous demande
caractéristiques d’une organisation.
de montrer, vous devez
2 Justifiez l’intérêt pour les Restos du Cœur d’agir collectivement
prouver par des arguments
au sein d’une organisation.
que la proposition est vraie.
3 Expliquez l’intérêt de la Charte des bénévoles mise en place
par les Restos du Cœur.
An ne xe
1 Les chiffres clés des Restos du Cœur en 2019-2020
73 000 bénévoles 907 personnes

1 915 centres et antennes en difficulté logées
à travers la France
875 000 2 840 personnes hébergées

en hébergements d’urgence
personnes accueillies, dont
30 000 bébés de moins
de 12 mois aidés
93,1 millions d’euros

de ressources collectés
133,5 millions de repas auprès du public (dons,
distribués (hiver 2016/2017) legs, manifestations…)
An ne xe
2 Le bénévolat au sein des Restos du Cœur
Être bénévole aux Restos du Cœur

– C’est s’engager à rendre un service désintéressé aux personnes en difficulté et partager l’éthique,
les objectifs et l’objet social de l’association.
– C’est respecter la Charte des bénévoles.
La Charte des bénévoles
L’esprit de Coluche se résume en quelques mots dans la Charte des bénévoles, que chacun s’engage
à appliquer intégralement :
– respect et solidarité envers toutes les personnes démunies ;
– bénévolat, sans aucun profit direct ou indirect ;
– engagement sur une responsabilité acceptée ;
– convivialité, esprit d’équipe, rigueur dans l’action ;

– indépendance complète à l’égard du politique et du religieux ;
– adhésion aux directives nationales et départementales.
http://cantal.restosducoeur.org/charte.htm
Chapitre 1 I 15
Min POUR EN AUDIO EN v i d é o À L’ÉCRIT
retenir
1 Comment distingue-t-on action individuelle et action collective ?
Action individuelle
Pour atteindre un objectif
Un seul individu
Action collective
Se coordonnent Objectif commun souvent éphémère
Plusieurs individus
2 Comment passe-t-on de l’action collective à l’organisation ?
Organisation
Cadre juridique Objectifs communs
Groupe organisé
3 Comment est assuré le fonctionnement de l’organisation ?
Favoriser
Fixer Coordonner Prendre
la bonne circulation
des règles les individus des décisions
de l'information
16 I
2 Les spécificités
des entreprises privées
3 minutes
pour découvrir
Chez Rainett, la guerre
aux microplastiques est déclarée !
> Quels sont les produits commercialisés par l’entreprise Rainett ?

Les produits commercialisés par l’entreprise Rainett sont des produits d’entretien.
> Quelle est l’ambition de cette entreprise ?

L’ambition de Rainett est de participer à la sauvegarde de la planète en proposant des produits écologiques,
biodégradables et recyclables. Par exemple, les bouteilles plastique contenant les produits d’entretien sont à 100 %
issues de matières recyclées et l’entreprise réduit ses émissions de CO2 en favorisant une proximité entre la production
d’emballage et la fabrication des produits ménagers.
finalités + buts + intérêts individuels/collectifs + biens et

CAPACITÉS h Identifier les critères et les spécificités
services : marchands, non marchands + secteur d’activité

permettant de distinguer les grandes catégories d’organisation + financement privé, entreprises privées + participation de
h Caractériser une organisation donnée l’État dans des entreprises sur des marchés concurrentiels

1 Qu’est-ce qu’une entreprise privée ?
DOC 1 L’entreprise, productrice de biens et services
O’Tacos est une entreprise qui produit des Louis Vuitton est une entreprise qui produit Mega CGR est une entreprise qui produit un
biens : des tacos, sur le marché de la restauration. des biens : de la maroquinerie et du prêt-à-porter service : la projection de films cinématographiques.
sur le marché du luxe. Elle intervient sur le marché du cinéma.
1 Identifiez le type d’organisation auquel appartiennent ces trois exemples.

Ce sont des entreprises.
2 Repérez le rôle d’une entreprise sur un marché. Le rôle d’une entreprise sur un marché est de produire des biens
et/ou services, comme des repas, des biens de luxe, des séances de cinéma, etc.
3 Différenciez les notions de « bien » et de « service ». Un bien est un produit tangible, que l’on peut toucher
(un sac Louis Vuitton). Un service est un produit intangible, que l’on ne peut pas toucher (une séance au cinéma).
DOC 2 L’entreprise répond à une demande

Fortnite, sorti en 2017, est un jeu de tir, de survie et de construction multijoueur développé par l’entreprise Epic
Games. Véritable phénomène planétaire, il regroupe des millions de joueurs à travers le monde (350 millions en
mai 2020). Son succès : avoir su trouver une formule répondant aux besoins d’un grand nombre de joueurs.
Top 8 des genres de jeux achetés en 2016 en volume
Action, aventure 4 865 263
Jeux de tir 3 186 627
Jeux de rôle 2 972 501
Jeux de sports 2 679 827
Course 1 052 099
Plateforme 991 518
Jeux musicaux 831 710
Gestion, stratégie 830 246
Ce graphique représente l’extrait d’une étude de marché du jeu vidéo datant de 2016, soit un an avant la sortie de Fortnite.
Source : données GFK, 2016
4 Montrez que le jeu Fortnite répondait à une demande des consommateurs en 2017.
Fortnite est un jeu multijoueur de tir, de survie et de construction qui a eu un succès retentissant auprès du public
dès sa sortie. Ce succès s’explique par l’adaptation de ce produit aux besoins des « gamers ». En effet, on remarque
qu’en 2016, les jeux de tir sont les deuxièmes plus achetés.

DOC 3 L’entreprise, créatrice de richesses
Epic Games, éditeur du jeu Fortnite, a réalisé en 2019 un chiffre d’affaires de 4,2 milliards de dollars. L’entreprise
engage des fonds pour assurer la maintenance de ses jeux en ligne et pour les promouvoir par la publicité. Malgré
toutes les dépenses engagées, l’entreprise réalisait en 2019 un bénéfice de 730 millions de dollars qui lui servent
notamment au développement de nouveaux jeux vidéo.
Chiffre d’affaires 2019 : 4,2 milliards de dollars
Bénéfice 2019 :
730 millions $ $ $ $ $ $ $
de dollars
$ $ $ $ $ $ $
$ $ $ $ $ $ $
$ $ $ $ $ $ $
$ $ $ $ $ $ $
Chiffre d’affaires prévisionnel 2020

5 milliards de dollars
+ 19 % par rapport à 2019
$
Foucher, 2021
5 Entourez le chiffre d’affaires et le bénéfice réalisés par Epic Games en 2019.

6 Surlignez à quoi correspond la différence entre le chiffre d’affaires et le bénéfice.
7 Soulignez comment est utilisée une partie de ces bénéfices.
DOC 4 Comment distingue-t-on une entreprise privée d’une entreprise publique ?

Les entreprises publiques et
les entreprises privées pro-
posent toutes les deux des
biens et services marchands
sur un marché pour répondre
à une demande.
Alors, quelle différence
fait-on entre ces deux types
d’entreprise ?
TF1 est une entreprise privée. Elle est détenue France Télévisions est une entreprise publique. Elle est
par le groupe Bouygues. détenue par l’État français.
8 Déterminez ce qui différencie une entreprise privée d’une entreprise publique.

Une entreprise publique appartient ou est contrôlée par l’État (France Télévisions appartient à l’État français),
alors qu’une entreprise privée non (TF1 appartient au groupe Bouygues).
Chapitre 2 I 19
2 Quelles sont les finalités de l’entreprise ?
DOC 1 Les finalités de l’entreprise

L’entreprise Ferrero produit des confiseries
au travers de marques telles que Nutella ou
Réalisation de profits Préservation Kinder. Au-delà de la recherche de renta-
pour assurer Économique Environnementale de la planète bilité, elle développe deux axes de travail :
sa pérennité et de sa biodiversité • le respect des hommes, notamment
en manifestant un intérêt constant pour
Finalités de ses salariés et en faisant la promotion de
l’entreprise modes de vie actifs auprès des jeunes et
Bien-être
leurs familles ;
Participation • le respect de la planète en recherchant
des salariés,
à l’amélioration à minimiser l’impact de son activité sur
perspectives de Sociale Sociétale
du bien-être collectif
carrière et juste
(ex. : lutte contre l’obésité)
l’environnement.
rémunération
Foucher, 2021
1 Montrez que la finalité de l’entreprise Ferrero n’est pas seulement économique en soulignant dans le texte en noir
ses actions sociales, en bleu ses actions sociétales et en vert ses actions environnementales.
DOC 2 La réalisation de bénéfices 2 Surlignez dans le texte les acteurs profitant des
bénéfices de l’entreprise.
L’entreprise cherche à réaliser des bénéfices pour
se développer et rémunérer les actionnaires et les 3 Expliquez pourquoi il est important pour une
salariés. entreprise de réaliser des bénéfices.
• Une partie des bénéfices permet à l’entreprise de Il est important pour l’entreprise de réaliser des bénéfices
se développer en procédant à des investissements
(ex. : achat de machines plus modernes permettant car, sans cela, les actionnaires auraient moins d’intérêt
un meilleur rendement). à maintenir leurs investissements ; les salariés seraient
• Une autre partie est redistribuée aux action-
naires (propriétaires de l’entreprise) sous forme de moins motivés ; l’entreprise ne pourrait pas investir
dividendes. et mettrait en péril sa survie.
• Enfin, une part des bénéfices peut être utilisée
pour récompenser les salariés de leur travail : on
parle alors d’intéressement (prime liée à la perfor-
mance de l’entreprise) ou de participation (quote-
part de ses bénéfices).
Foucher, 2021
DOC 3 La finalité sociale de l’entreprise 4 Surlignez dans le texte les

actions mises en œuvre par
32 heures hebdomadaires, réparties sur quatre jours. Voici à quoi va ressem-
le groupe LDLC en faveur
bler la semaine de travail type pour les salariés du groupe LDLC. « Quand je
fais mes calculs, je pense qu’à la fin, tout le monde est content et que tout le des salariés.
monde en sort gagnant », a indiqué Laurent de la Clergerie, le fondateur de 5 Déterminez l’impact de
l’entreprise de vente d’équipements informatiques. […] Et ce n’est pas tout : l’augmentation des salaires
« Comme chaque année, il y aura une augmentation de salaire […] », a-t-il sur les bénéfices à court
aussi précisé. terme.
Mais d’où vient cette initiative ? Laurent de la Clergerie explique avoir lu, il
y a un an, « un article sur une expérience de Microsoft au Japon qui avait été À court terme, l’augmentation
bénéfique ». Au mois d’août dernier, les salariés japonais du géant informa- des salaires diminue les
tique sont passés à la semaine de quatre jours. Et cela a marché : la producti-
vité moyenne des salariés a augmenté de 40 %. bénéfices de l’entreprise.
AFP, 2 juillet 2020

6 Déterminez la finalité recherchée au travers de telles actions.
C’est la finalité sociale qui est recherchée (bien-être des salariés).
7 Expliquez pourquoi le groupe LDLC cherche à atteindre cette finalité.
Un tel choix permet à LDLC d’avoir des salariés heureux et motivés. Au Japon, cela avait eu un impact positif
sur la productivité moyenne des salariés : la finalité sociale influe positivement sur la finalité économique.
DOC 4 L’entreprise et l’environnement 8 Surlignez l’objectif de Danone

pour fin 2021 concernant
Le groupe Danone développe
pour sa marque Évian des ses bouteilles Évian.
D’ici la fin 2021 :
emballages fabriqués à partir au moins 95 % 9 Déterminez la finalité à
de matériaux renouvelables. de bio-matériaux laquelle répond un tel objectif.
D’ici 2021, la marque com- 95 % dans les PET Cet objectif répond à une finalité
mercialisera des bouteilles (polyéthylène-téréphtalate,
réalisées en plastique 100 % bouteille en plastique environnementale (limiter l’impact
recyclé. recyclable à 100 %)
Ce bio-matériau ne néces- de Danone sur l’environnement).
sitera pas de ressources uti- En 2020 : jusqu’à 75 %
75 %
lisées pour la production de bio-matériaux
alimentaire. dans les bouteilles PET
Aujourd’hui,
la technologie
30 % existante sur le marché
est limitée à 30 % de
bio-matériaux dans
les bouteilles PET
Foucher, 2021
DOC 5 L’entreprise et la société

L’entreprise de café Malongo s’approvisionne auprès de petits producteurs qui cultivent pour elle le café.
Les cafés Malongo sont labélisés Max Havelaar (commerce équitable).
Décomposition du prix du produit du système traditionnel et du système Max Havelaar
Système traditionnel Système commerce équitable
Max Havelaar
Coût d’importation, de torréfaction,

oulu de distribution Café la
Café m ica be
Max H llisé
a r a b avelaa
pur r
Redevance Max Havelaar France
73 %
85 % Coût d’exportation
2%
Frais de gestion de la coopérative 3%
3% 2%
Intermédiaires
2%
20 %
10 % Petit producteur
Foucher, 2021
10 Entourez sur le schéma la principale différence entre le système traditionnel et le système Max Havelaar.
11 Identifiez la finalité à laquelle répond Malongo au travers de l’adoption d’un tel système.
En étant certifiés Max Havelaar (commerce équitable), les cafés Malongo accordent une importance à la juste
rémunération des petits producteurs. Cette action répond à une finalité sociétale, car elle permet d’améliorer
le bien- être des petits producteurs.
Chapitre 2 I 21
3 Quels sont les éléments caractéristiques
d’une entreprise privée ?
DOC 1 Le financement de l’entreprise privée
Les principaux moyens pour l’entreprise de financer son activité
Des capitaux propres Des capitaux empruntés
Autofinancement Augmentation de capital Emprunts Crédit-bail
L’entreprise finance L’entreprise propose L’entreprise se fait prêter Une société spécialisée
ses acquisitions (machines, aux investisseurs d’acquérir une somme contre loue un bien d’équipement
etc.) grâce à l’argent qu’elle une fraction d’elle-même le versement d’intérêts. à l’entreprise.
dégage de son activité. contre le versement
de dividendes. Capitaux propres : ressources que possède l’entreprise (hors emprunts et dettes).
Investisseur : personne ou collectivité qui investit des capitaux dans le but d’en
récupérer davantage à terme.
Foucher, 2021
1 Présentez les différents moyens à disposition de l’entreprise pour financer son activité.
Moyen de financement Définition

Autofinancement L’entreprise finance son activité grâce à l’argent qu’elle dégage de son activité.
Augmentation de capital L’entreprise récolte des fonds auprès d’investisseurs contre une part d’elle-même.
Emprunt L’entreprise se fait prêter une somme contre le versement d’intérêts.
Crédit-bail L’entreprise loue un bien.
DOC 2
L’entreprise peut-elle diversifier ses sources de financement ?
Détail du financement du nouveau stade de football du Parc olympique lyonnais (en millions d’euros)
135 M€ de financements propres (50 M€ de trésorerie, 65 M€ d’une augmentation
de capital et 20 M€ de subventions du Centre national pour le développement du sport)
136,5 M€ de prêt bancaire
112 M€ d’emprunt obligataire, détenu aujourd’hui par Pathé (80 M€ d’obligations)
et la Caisse des dépôts et consignations (32 M€)
21,5 M€ d’autres revenus (8 M€ d’une location financière d’équipements avec
France Télécom et 13,5 M€ générés par les revenus d’exploitation)
2 Surlignez les différentes sources de financement mobilisées par OL Groupe pour construire le stade « Le Parc OL ».
DOC 3 3 Déterminez le champ

Le champ d’action géographique d’une entreprise d’action géographique
L’entreprise peut intervenir dans un espace plus ou moins important. Elle peut de l’entreprise Coca-
ainsi avoir un champ d’action géographique local (ex. : une ville), régional (une Cola.
région), national (un pays) et international (plusieurs pays). Coca-Cola est présent
sur tous les continents et
quasiment dans tous les pays
Présence du monde. Le champ d’action

de Coca-Cola
dans le monde géographique de Coca-Cola
est donc international.
Foucher, 2021

DOC 4
Le secteur d’activité de l’entreprise
815 257 entreprises ont été créées en France en 2019. Certains secteurs ont été particulièrement plébiscités par
les créateurs d’entreprise.
197 168
Activités spécialisées, scientifiques et techniques
(activités juridiques, comptables, de gestion
et d’analyse technique)
119 235
Commerce et réparation
d’automobiles et de motocycles
41 241
Information et communication
84 882
Enseignement,
santé et action sociale
79 298
38 698 Construction
Hébergement et restauration
83 054
Transports et entreposage
81 163
Activités de services
aux ménages
Foucher, 2021
4 Entourez sur le schéma les cinq secteurs d’activité les plus plébiscités par les créateurs d’entreprise en 2019.
5 Donnez un exemple d’entreprise pour chacun de ces cinq secteurs d’activité.
Valoriser toute bonne réponse de l’élève. Par exemple, pour une activité scientifique et technique, cela peut être
un laboratoire comme Bailleul.
6 Concluez en donnant une définition du terme « secteur d’activité ».

Le secteur d’activité regroupe des entreprises exerçant des métiers similaires ou proches. Par exemple, dans le secteur
d’activité de la construction, il existe des entreprises de maçonnerie, de charpenterie, de plomberie, etc.
DOC 5 L’effectif au sein d’une entreprise

Classification des entreprises selon le nombre de salariés
Moins de 10 salariés Très petites entreprises (TPE)
Moins de 250 salariés Petites et moyennes entreprises (PME)
Moins de 5 000 salariés Entreprises de taille intermédiaire (ETI)
5 000 salariés et plus Grandes entreprises (GE)
7 Identifiez le critère de différenciation des entreprises mis en avant dans ce document.

Le critère de différenciation mis en avant dans ce document est la taille de l’entreprise. On peut classer les entreprises
selon leur nombre de salariés.
Chapitre 2 I 23
pour s’évaluer
TESTEZ-VOUS !
Retrouvez dans la grille ci-dessous les éléments caractéristiques

1
d’une entreprise.
R Q L T D R I K G S V
D F O D E M A N D E R
S P R O D U C T I O N Bénéfices
Marché
S Y Y Q G M A R C H E
Richesse
N H R I C H E S S E N
Demande
B J X Q R Y C N S S N Production
F B E N E F I C E S Z
I C N W Q Y N O P M B
2 « Qui suis-je ? » Retrouvez les notions définies ci-dessous.
Je produis des biens et des services

marchands.
LES SALARIÉS
L’entreprise le fixe à un niveau

supérieur à son coût de production. L’ENTREPRISE
L’entreprise cherche à les atteindre LE SECTEUR

pour gagner des profits.
D’ACTIVITÉ
Je suis un moyen qu’a l’entreprise

pour développer son activité. LE FINANCEMENT
Je peux être local, régional, national LE PRIX DE VENTE

ou international.
LE CHAMP D’ACTION
Je regroupe un ensemble de métiers
exercés par des entreprises.
GÉOGRAPHIQUE
Je suis le nom que l’on donne aux

LES RICHESSES
travailleurs au sein d’une entreprise.

Vrai Faux
1. Les biens et services produits par l’entreprise répondent à une demande. X

2. L’entreprise ne recherche pas la création de profits. X
3. L’entreprise peut avoir comme finalité la préservation de l’environnement. X
4. L’entreprise privée est détenue par l’État. X
5. L’entreprise doit contracter un emprunt auprès d’une banque pour se financer. X
6. Les entreprises ont des champs d’action géographiques nationaux. X
7. Une PME est une entreprise qui compte au minimum 250 salariés. X
Un secteur d’activité regroupe des entreprises exerçant des métiers similaires ou
8. X
proches.
PLAXTIL
How a company is recycling masks
ETLV PRACTICE YOUR ENGLISH into something new 1,39 min
PLAXTIL is a new material made from non-recycled textiles or clothing. It is recyclable and can replace
100 % petroleum plastic materials. It is a credible alternative for all industries. It is a circular, ecological and
responsible solution.
Launched by industrialists from Châtellerault, France, PLAXTIL is the fruit of a research project that
started in 2017 and was officially launched at the plastics industry show 2019 in Düsseldorf, Germany.
1 What is industry of the company Plaxtil?

Plaxtil operates in the plastics industry. The company manufactures plastic-based products.
2 What are the aims of Plaxtil company?

Plaxtil recycles surgical masks used during the coronavirus crisis into useful products, like visors. This activity
highlights an environmental purpose.
Chapitre 2 I 25
Entraînement
1 Vers le Grand oral Nike,
à la recherche du bonheur
En 1996, le magazine américain Time publie la photographie d’un
enfant pakistanais d’une douzaine d’années qui coud à même
le sol un ballon estampillé du logo de Nike. L’entreprise est
accusée de privilégier la réalisation de profits au détri-
ment du contrôle des conditions des travailleurs dans
les usines de ses fournisseurs bon marché.
C’est un coup dur pour Nike qui voit son image
dégradée peu avant un temps fort dans sa commu-
nication : l’Euro de football 1996 disputé en Angle-
terre. De nombreuses voix s’élèvent alors contre
Nike, demandant même aux hautes instances du
football de boycotter les ballons de la marque pour
la compétition.
Depuis, Nike exige de ses fournisseurs le respect de
certaines règles assurant une protection des salariés
et la non-exploitation des enfants. En cas de manque-
ment, le contrat d’approvisionnement est rompu.
Bien qu’accusée de quelques maux encore aujourd’hui
(notamment sur les conditions de travail de ses salariés),
l’entreprise semble avoir diversifié ses finalités : la protection
de l’environnement, avec la course à la réduction des déchets,
et l’amélioration des conditions de vie dans le monde à travers sa
fondation qui mène des projets contre la pauvreté en Afrique en sont des
exemples concrets.
Foucher, 2021
Pourquoi l’entreprise court-elle

principalement après une finalité
économique ?
2 Appliquer
Présentation de l’entreprise Decathlon
Decathlon a été créé en 1976 à partir d’une idée origi- au travers de nos valeurs communes : vitalité et
nale : répondre aux besoins des sportifs passionnés, en responsabilité.
leur proposant dans un même lieu une multitude d’ar- Decathlon propose des produits sportifs au travers de
ticles de sport. Présent dans 43 pays et possédant plus ses marques (Quechua, Tribord, Domyos, Btwin, etc.)
de 1 400 magasins dans le monde, Decathlon repré- en maîtrisant l’ensemble de la chaîne de développe-
sente aujourd’hui plus de 90 000 collaborateurs qui ment du produit : de la R&D à la vente, en passant
réalisent en 2017 un chiffre d’affaires de 11 milliards par la conception, le design, la production et la supply
d’euros (69 % du CA est réalisé à l’international). Deca- chain, sans oublier toutes les fonctions support, telles
thlon rassemble deux activités : la création de produits que la comptabilité/les finances, l’informatique, ou
sportifs ainsi que la vente locale et en ligne. encore les ressources humaines.
Notre management repose sur le développement et Présentation de l’entreprise, decathlon.fr
l’enrichissement de tous les hommes de l’entreprise
méthode
Qu es ti on s Lorsque l’on vous demande de montrer qu’une organisation
1 Montrez que Decathlon est une entreprise. est une entreprise, vous devez déterminer si elle produit
2 Identifiez les finalités de l’entreprise Decathlon. des biens/services marchands répondant à une demande
client pour créer de la richesse.

3 Approfondir
Cas Avril
Avril est une marque de cosmétiques bio. L’entreprise a des valeurs fortes : respect de la planète,
respect de la santé, respect des animaux. Des valeurs qui font le succès de la marque auprès d’un consom-
mateur responsable.
Qu es ti on s
méthode
1 Caractérisez l’organisation Avril.
Caractériser une organisation signifie
2 Identifiez le besoin auquel répondent les produits Avril.
donner ses éléments caractéristiques :
3 Identifiez les finalités de l’organisation Avril. raison sociale, statut juridique,
4 Relevez les actions mises en place par Avril pour atteindre activité, finalités, buts, répartition
ces finalités. du pouvoir, taille, ressources, champ
d’action géographique.
An ne xe
1 Avril, une organisation engagée
Une intuition a fait le printemps d’Avril, une pas de publicité. Nous préférons dépenser ce
marque de cosmétiques bio dont le siège est budget dans nos produits. »
installé à Bondues, dans la métropole lilloise. À En 2012, il lance donc la marque Avril sur le
l’origine de cette percée sobre mais remarquée web sans le renfort de la publicité. Téméraire.
dans l’univers pailleté de la cosmétique, Alexis « Nous avons eu du mal à émerger. Il nous a
Dhellemmes. fallu trois ans pour trouver une clientèle. »
Dix-sept ans chez Auchan et une conviction Le bouche (maquillée ?) à oreille finit par
acquise alors qu’il était responsable du pôle fonctionner. Les réseaux sociaux aussi. En
entretien, cosmétiques et parapharmacie : « Les octobre 2016, Avril ouvre un premier magasin à
clientes me disaient qu’elles voulaient acheter la demande de ses clientes, dans le Vieux-Lille.
des produits bio mais que les prix étaient trop « Elles voulaient tester nos produits. » Deux
élevés. C’est vrai que le bio coûte plus cher à autres boutiques ouvrent en 2017, 4 en 2018, 11
produire. Nous avons donc pris le contre-pied en 2019. […]
de ce qui se fait d’habitude dans le secteur de Valérie Sauvage, lavoixdunord.fr, 20 août 2020
la cosmétique, c’est-à-dire que nous ne faisons
An ne xe Des cosmétiques bio, « cruelty free »

2 et abordables : le pari de la marque Avril
Tous vos produits sont certifiés bio ?

Ils sont tous certifiés bio par Ecocert, plus précisément « cos-
mos organic », sauf les vernis et les dissolvants. Les vernis en
bio n’existent pas pour le moment, mais nous proposons la
composition la plus propre possible : ils sont exempts de sept
substances controversées. Les dissolvants sont sans acétone.
Vous vous engagez également à limiter les embal-
lages superflus ?
Exactement : nos produits sont toujours présentés dans leur tube, et sans emballage carton autour.
Cela n’apporte rien au produit et crée des déchets en plus.
Vous ne pratiquez aucun test sur les animaux ?
Non, de toute façon le label bio nous l’interdit formellement. Cela fait également partie de nos
valeurs. C’est pour cela, entre autres, qu’on n’a pas le droit d’être référencés en Chine parce que,
pour l’être, il faut tester les produits sur les animaux.
Camille Dufétel, L’Info durable, 24 novembre 2018
Chapitre 2 I 27
retenir
1 Qu’est-ce qu’une entreprise privée ?
Production Vente
Marché des biens
Entreprise Clients
et services
Privée Publique,
qui appartient Paiement
à l’État
2 Quelles sont les finalités de l’entreprise ?
Sociétale
Finalités
Environnementale Économique
de l’entreprise
Sociale
3 Quels sont les éléments caractéristiques d’une entreprise privée ?
Caractéristiques de l’entreprise
Financement Champ d’action géographique Secteur d’activité Effectif
28 I
des organisations
publiques
3 minutes
pour découvrir
Ma région et moi :
le Plan vert de l’Île-de-France
> Quelle est l’organisation qui est à l’origine du Plan vert de l’Île-de-France ?
L’organisation à l’origine du Plan espace vert de l’Île-de-France est la région Île-de-France.
> Quelles sont les motivations d’un tel projet ?

Ce projet a pour but d’offrir aux Franciliens un espace naturel à proximité de leur domicile pour améliorer leur bien-
être. Cela permet également d’attirer une population nouvelle en rendant la région plus agréable à vivre et d’aider
à préserver certaines espèces animales.
biens et services : marchands, non marchands + secteur

public + organisations et entreprises publiques + partenariats

permettant de distinguer les grandes catégories public-privé + financement public + participation de l’État dans
d’organisations h Caractériser une organisation donnée des entreprises évoluant dans des marchés concurrentiels

1 Qu’est-ce qu’une organisation publique ?
DOC 1 Qu’est-ce que le service public ?

Le service public est une activité exercée par une entité appartenant à l’État (organisation publique) ou étant sous son
contrôle dans le but de satisfaire l’intérêt général.
Les hôpitaux prennent en compte La SNCF a prévu d’installer Les tribunaux fonctionnent toute Les établissements scolaires
les découvertes scientifiques pour 2 000 écrans dans les gares l’année et sont ouverts au public. renouvellent leur matériel selon
améliorer le traitement des patients. et propose une application sur Les lois évoluent sans cesse pour les évolutions technologiques,
smartphone pour améliorer s’adapter à la société. et les méthodes d’enseignement
l’information voyageurs. ont largement évolué au fil des ans.
1 Surlignez les différentes organisations publiques proposées dans les exemples ci-dessus.
2 Déterminez à quel besoin répond le service public dans chacun des exemples.
Les hôpitaux répondent au besoin de santé ; la SNCF au besoin de transport ; les établissements scolaires répondent
au besoin d’éducation ; les tribunaux réalisent une mission au service de la justice.
DOC 2 Les grands principes du service public

Continuité Égalité Adaptabilité (ou mutabilité)
Le service public fonctionne sans interruption. Le service public doit évoluer au gré
Toute personne a
La notion de continuité ne revêt toutefois pas des mutations sociétales. Il doit
un droit d’accès égal
le même caractère selon le contenu du service suivre les besoins des usagers et
au service public,
(permanence totale pour les urgences hospitalières, les évolutions techniques
sans distinction
heures d’ouverture spécifiques pour (ex. : demande de documents
de sexe ou d’origine.
les établissements scolaires). officiels en ligne).
Foucher, 2021
3 Entourez les grands principes du service public.

4 Montrez que les quatre organisations citées dans le DOC 1 respectent bien les grands principes du service public.
Organisation Continuité Égalité Adaptabilité

Hôpital Ouvert Tout le monde est soigné de la même Prise en compte des découvertes
24 h/24, 7 j/7 manière. scientifiques pour s’améliorer
SNCF Fonctionne Accessible à tous Installation de 2 000 écrans en gare et

7 j/7 mise en place d’une application pour
smartphone
Tribunal Fonctionne Ouvert à tous Les lois évoluent sans cesse et

toute l’année s’adaptent à la société.
Établissement Enseignement Chaque enfant y reçoit la même Le matériel est renouvelé selon les
scolaire
éducation. évolutions technologiques.

DOC 3
L’accès gratuit au service public
Les lois Jules Ferry de 1881 ont rendu l’école gratuite. Les élèves des établissements publics ne paient donc pas
de frais d’inscription. Mais la formation des élèves a un coût pour l’État.
La rentrée 2020 en chiffres Dépenses publiques moyennes
12 352 200 élèves, dont : par élève par an
3 432 900 collégiens

2 266 100 lycéens Lycéen général et Lycéen
(dont 645 900 technologique professionnel
en lycée professionnel) 11 090 € 12 810 €
6 653 200 écoliers

Collégien 8 780 € Écolier 6 820 €
5 Commentez le coût de formation des élèves pour l’État. Le coût de formation d’un élève est de 6 820 euros pour
un écolier et va jusqu’à 12 810 euros pour un lycéen professionnel. Si l’on multiplie ces sommes par le nombre
d’élèves, on constate que l’éducation représente un budget important pour l’État.
6 Surlignez dans le texte le prix pour un élève d’accéder à l’éducation.
DOC 4 7 Décomposez le
La quasi-gratuité du service public coût d’un billet de
Le coût de fonctionnement des trains, métros, trams et bus en Île-de-France est transport en Île-de-
chaque année d’environ 9,7 milliards d’euros. France.
Le coût d’un billet de
transport est financé à
73 % par les employeurs,
Dont 73 % sont financés les collectivités et

Et 27 % sont financés par
par les employeurs,
les voyageurs via l’achat d’autres recettes. Les
les collectivités et
de forfaits Navigo et de tickets.
d’autres recettes.
voyageurs ne paient que
27 % du coût total de leur
titre de transport.
8 Montrez que le prix à payer par l’usager est inférieur au coût du service rendu.
Le prix à payer par l’usager est largement inférieur au coût du service rendu puisqu’il ne paye que 27 % du coût réel.
On parle alors de quasi-gratuité du service public.
DOC 5 La notion de biens et services non marchands

On considère qu’une unité rend des services non mar- Ces activités de services se rencontrent dans les
chands lorsqu’elle les fournit gratuitement ou à des domaines de l’éducation, de la santé, de l’action sociale
prix qui ne sont pas économiquement significatifs. et de l’administration.
insee.fr, 14 mai 2020
9 Montrez que le service public relève d’une logique non marchande.

Une logique non marchande se caractérise par un service rendu gratuitement ou quasi gratuit. Le service public relève
bien d’une logique non marchande, car l’usager paye un prix largement en deçà de son coût réel pour le transport.
10 Concluez en proposant une définition d’une organisation publique. Entité dont l’État a le contrôle. Elle a pour objet
la satisfaction de l’intérêt général en produisant des services publics non marchands (gratuits ou quasi gratuits) dans un
ensemble de domaines, comme l’éducation, la sécurité, la santé, les transports, la culture, la justice ou l’administration.
Chapitre 3 I 31
2 Quel est le champ d’action
des organisations publiques ?
DOC 1 1 Expliquez pourquoi France 3 s’implante sur
Les entreprises publiques tout le territoire français.
La chaîne de télévision France 3 est implantée localement France 3 s’implante dans diverses zones du
afin de proposer un journal d’information personnalisé par
région. territoire français pour produire de l’information
personnalisée par région. Les journalistes sont au
Lille
plus près du terrain pour couvrir l’actualité.
Amiens
Rouen
Caen Reims Strasbourg

Vanves Nancy
Rennes
Orléans 2 Déterminez le champ d’action géographique
Nantes Dijon d’une entreprise publique.
Besançon
Les entreprises publiques rendent des services
Poitiers
publics nationaux.
Limoges Lyon
Clermont-
Ferrand
Bordeaux Grenoble
Montpellier Antibes
Toulouse
Marseille
Ajaccio
DOC 2 Les administrations publiques centrales

La mission Doté d’un budget supérieur à 35 milliards d’euros, le ministère de la Transition
du ministère écologique et solidaire a pour mission principale de mettre en œuvre les politiques
de la Transition déterminées par le gouvernement en matière de protection de la biodiversité,
écologique de transition énergétique, de lutte contre le changement climatique, de développement
et solidaire des technologies vertes et de gestion durable des ressources rares.
Le ministère de la Transition écologique et solidaire est composé de nombreux services :

• le CGDD (Commissariat général au développement durable) qui définit la stratégie de
Comment
la France en matière de développement durable et assure le suivi des mesures prises
est organisée
en sa faveur ;
cette administration
• des directions opérationnelles pour chaque domaine d’intervention (énergie et climat,
publique ?
transports et infrastructures, aménagement et logement, prévention des risques,
aviation civile).
Geo.fr/La rédaction, 19 novembre 2018 – © PRISMA MEDIA
3 Surlignez dans le texte la mission principale du ministère de la Transition écologique et solidaire.

4 Déduisez-en le champ d’action géographique d’une administration publique centrale.
Les administrations publiques centrales ont un champ d’action géographique national.

DOC 3 Les collectivités territoriales
Les compétences du Conseil régional de Bretagne
Compétences exclusives Compétences partagées

avec les départements
Développement Formation professionnelle - Gestion des Culture

économique Apprentissage - Alternance fonds européens
La région Bretagne soutient
également la recherche pour
favoriser l’innovation.
Tourisme
Lycées Aménagement du territoire Transports

Construction, rénovation, Assurer un développement Modernisation des grandes
équipement, fonctionnement équilibré entre les zones infrastructures (routes, rail,
Sport
et gestion des personnels urbaines et les zones rurales ports, aéroports), organisation
non enseignants du transport régional de voyageurs
(trains et cars, TER, transports
interurbains et scolaires).
Objectif spécifique : relier Brest
à Paris en 3 heures.
Foucher, 2021
5 Entourez sur le schéma les missions de la région Bretagne.

6 Déterminez le champ d’action géographique d’une collectivité territoriale.
Les collectivités territoriales ont un champ d’action géographique local.
DOC 4 La décentralisation
Il existe en France trois niveaux de collectivité locale : de leurs propres organes de décision élus par les admi-
la commune, le département et la région, dont les nistrés et de ressources propres, afin qu’elles puissent
assemblées élues sont respectivement le conseil muni- gérer les affaires locales.
cipal, le conseil départemental et le conseil régional. Ce processus vise à instaurer un meilleur équilibre des
Chaque niveau est autonome par rapport à l’autre. pouvoirs sur l’ensemble du territoire et à transférer
La France, qui est historiquement un État centralisé, certaines responsabilités au niveau local le plus adapté,
s’est engagée dans un processus de décentralisation mais dont la compétence se limite à certains domaines
avec les lois Defferre de 1982-1983. Par ce processus, (décentralisation fonctionnelle) ou à un certain terri-
l’État (le pouvoir central) délègue un certain nombre toire (décentralisation territoriale).
de ses compétences à des collectivités, qui sont dotées Foucher, 2021
7 Surlignez dans le texte la définition de la notion de décentralisation.

8 Justifiez la pertinence de la décentralisation pour la région Bretagne.
Il est pertinent de déléguer la gestion du territoire breton à la région Bretagne car elle est au contact du terrain
et mesure mieux les réalités qu’un acteur central. Il paraît en effet illusoire de prendre des décisions depuis Paris
concernant une région où les ministres ne vivent pas au quotidien.
Chapitre 3 I 33
3 Quelles sont les voies de financement
DOC 1
Les prélèvements nationaux : ressources de l’État
Un impôt est un versement obli- Les recettes fiscales de la France pour 2019 s’élèvent
gatoire et sans contrepartie aux à 281,3 milliards d’euros.
administrations publiques. Il
permet de financer les dépenses
publiques.
Malgré son nom, la taxe sur la
valeur ajoutée est un impôt et
non une taxe, puisqu’une taxe
se définit comme la contrepar-
Taxe sur la valeur ajoutée (TVA) : 129 Mds €, soit presque la moitié des recettes
tie monétaire d’un service rendu
fiscales nettes de l’État (46 %)
par une personne publique (ex. :
Impôt sur le revenu (IR) : 71,7 Mds € (25 %)
la taxe d’enlèvement des ordures Impôt sur les sociétés (IS) : 33,5 Mds € (12 %)
ménagères). Taxe intérieure de consommation sur les produits énergétiques (TICPE)1 :
Foucher, 2021 13,4 Mds € (5 %)
Autres : 33,7 Mds € (12 %), cet ensemble comportant des impôts directs et indirects
1. TICPE : impôt sur certains produits énergétiques, principalement le pétrole.
1 Différenciez les notions d’impôt et de taxe.

Un impôt est une somme prélevée par l’État à un contribuable sans contrepartie directe afin de financer
les dépenses publiques, alors que la taxe est une somme prélevée par l’État en contrepartie d’un service rendu
(comme la redevance télévisuelle).
2 Surlignez dans l’encadré la principale voie de financement des dépenses publiques.
DOC 2 Les prélèvements locaux : ressources des collectivités locales

A. Origine des recettes de la ville B. Détail du poste « Contribuables »
de Nantes en 2018
Participations diverses Foncier bâti Taxe d’habitation

13,50 € 51,1 % 48,7 %
105 510 297 € 100 477 529 €
Emprunts 27,51 % 24,04 %

8,50 € Taux voté par Taux voté par
la municipalité la municipalité
Recettes
Répartition
des impôts
Usagers des recettes Contribuables locaux 2018 :
7,50 € pour 100 € 45 €
206 414 228 €
Nantes
Métropole
9€
État Foncier non bâti

16,50 € 0,2 % 62,48 % Taux voté
par la municipalité
426 402 €
Contribuable : personne qui paie des impôts.
Usager : personne qui utilise un service public (ex. : transport) pour satisfaire un besoin.
Foncier bâti : impôt payé par le propriétaire d’un bien immobilier.
Foncier non bâti : impôt payé par le propriétaire d’un terrain.
Taxe d’habitation : impôt payé par chaque personne occupant un bien immobilier, propriétaire ou locataire.
3 Entourez sur le graphique A la principale voie de financement de la commune de Nantes.

4 Montrez la pluralité des voies de financement d’une commune en les surlignant sur les deux graphiques.

DOC 3 La participation de l’État dans les entreprises privées
L’État détient Taille du Montant de la Performance

des participations portefeuille coté : rémunération versée globale :
dans 12 entreprises 77,5 milliards par ces entreprises à l’État : + 16,8 %
cotées d’euros 2,8 milliards d’euros sur 1 an
6 principales entreprises dans lesquelles l’État détient des participations

(au 30 juin 2018) (valeur en millions d’euros)
Part Évolution
détenue sur 1 an
EDF 29 668 83,7 % + 24,2 %
ADP 9 706 50,6 % + 37,1 %
Airbus 8 606 11,1 % + 39,3 %
Engie 7 705 24,1 % – 0,6 %
Safran 6 076 13,2 % + 29,7 %
Thales 6 046 25,7 % + 17,1 %
5 Présentez l’évolution de la participation de l’État dans les entreprises cotées en Bourse.

La participation de l’État se renforce chez EDF, ADP, Airbus, Safran et Thales et diminue chez Engie. Globalement,
entre le 30 juin 2017 et le 30 juin 2018, l’État a augmenté ses participations de 16,8 % dans les entreprises cotées
au CAC 40.
6 Expliquez en quoi ces participations constituent des ressources pour l’État.
En tant qu’actionnaire, l’État perçoit chaque année une partie des bénéfices des entreprises dans lesquelles il a investi
(les dividendes) ; il peut aussi revendre des parts et ainsi dégager des liquidités.
DOC 4
L’arbitrage entre la maîtrise des coûts et la qualité des services publics
Dans la Nièvre : des services de l’État de plus en plus lointains
Varzy est un village situé à environ 60 km d’Auxerre et 50 km de
Nevers. Là-bas, comme dans deux communes voisines, Lormes et
Dornes, les trésoreries publiques fermeront leurs portes à la fin de
l’année. « Quand on a des questions sur les impôts, ou des factures
à payer, comme l’eau, on va à la trésorerie. On en a besoin. Il faudra
maintenant faire 16 km », déplore Marie-Christine. Cette habitante
de Varzy craint que cette fermeture n’en annonce d’autres.
Gilles Noël, le maire de Varzy, dénonce une logique comptable
décidée à Paris
« Il y a une volonté de centraliser et de faire des économies mais, Dans les territoires ruraux, les habitants doivent aller
au final, c’est nous qui allons payer cette différence. Par la qualité de plus en plus loin pour accéder aux services publics.
de service. Demain, nous devrons prendre rendez-vous à Clamecy,
y aller en voiture, y consacrer du temps. Alors qu’aujourd’hui les particuliers, mais aussi la commune, les écoles,
la maison de retraite ont un interlocuteur unique à proximité. »
Sur ce territoire, la métropolisation avance par vague. L’an dernier, c’est l’hôpital de Clamecy qui était visé. Après
la fermeture de la maternité puis de la chirurgie, les urgences de nuit étaient menacées.
Radio France/France Culture, Catherine Petillon, 13 décembre 2018
7 Surlignez dans le texte les problèmes posés aux habitants de la Nièvre.

8 Montrez que ces décisions de l’État impactent la qualité du service public.
Ces décisions impactent la qualité du service public dans la mesure où les habitants des petites communes doivent
maintenant faire plusieurs kilomètres afin de bénéficier de ces services autrefois accessibles près de chez eux.
9 Expliquez le motif de ces décisions.

Ces décisions de l’État visent à centraliser les services publics autour des grandes métropoles afin de faire des
économies de coûts. Rappelons que la France essaie de réduire sa dette publique.
Chapitre 3 I 35
pour s’évaluer
TESTEZ-VOUS !
1 Répondez par vrai ou faux aux propositions suivantes.

Vrai Faux
1. Les organisations publiques produisent des services publics. X

2. Le service public est un service marchand. X
3. Les entreprises publiques ont un champ d’action local. X
4. Les administrations centrales produisent des services nationaux. X
5. Les collectivités territoriales agissent localement. X
Le paiement d’un prix par l’usager est la principale voie de financement
6. X
de l’organisation publique.
2 3
É C
G O
1 A N
A A D A P T A B I L I T É
R I I
É T N
L É U
È I
V T
E É
B S E R V I C E
C E N T R E P R I S E
A. Principe pour lequel le service public doit évoluer 1. Ils financent les dépenses des organisations publiques.
au gré des mutations sociétales. 2. Principe pour lequel chaque citoyen a accès
B. C’est une activité d’intérêt général. Il est public. au service public sans distinction d’origine.
C. Elle est publique quand l’État en possède le contrôle. 3. Principe pour lequel le service public fonctionne
sans interruption.

3 « Qui suis-je ? » Reliez chaque élément à sa définition.
Je contrôle à la fois les administrations

centrales et les entreprises publiques. CONTINUITÉ, ÉGALITÉ,
ADAPTABILITÉ
Nous sommes les trois grands
principes du service public.
LES IMPÔTS
Nous sommes les principaux moyens

de financement des organisations
publiques. L’ÉTAT
Je consiste en la délégation de l’État

de certaines compétences
L’INTÉRÊT GÉNÉRAL
à des collectivités.
Je suis la principale mission des

LA DÉCENTRALISATION
entreprises publiques.
COVID-19
Public Health England
“set to be axed” over COVID-19
ETLV PRACTICE YOUR ENGLISH response 2,47 min
The government has announced the discontinuation of the PHE (Public Health England) program and its
replacement by a new one, the National Institute for Health Protection (NIHP). The replacement of PHE is
partly due to Conservative efforts to make PHE the scapegoat for the government’s catastrophic response
to the coronavirus pandemic. But its replacement by the NIHP has also a bigger goal: accelerating the pri-
vatization of the entire National Health Service (NHS).
1 Identify the new health policy in England.

England will change the public healthcare model and speed up the privatization of the current system. Also,
Public Health England will be scrapped and replaced by a unit that will deal specifically with pandemics.
2 What are the impacts of this policy on the English public service?
The objective of the new health system is to benefit from the expertise of the private sector to be more
efficient.
Chapitre 3 I 37
Entraînement
1 Vers le Grand oral Renault et la France :
une histoire indissociable
C’est en 1899 que Louis Renault dépose le premier brevet de la
marque d’une voiturette à quatre roues. En 1914, Renault
est mobilisé par l’État français pour appuyer l’effort de
guerre et fabriquer des munitions et des chars.
Durant la Seconde Guerre mondiale, Renault est
encore mobilisé, mais les livraisons ne sont pas suffi-
santes. L’État français met alors un premier pas dans
l’entreprise française en désignant un contrôleur
des usines chargé de pallier ce dysfonctionnement.
Après la débâcle de mai-juin 1940, la France est
sous occupation des Allemands et ces derniers vont
saisir les usines Renault.
En 1945, Louis Renault, accusé d’avoir travaillé
pour les autorités allemandes, voit son usine saisie
et liquidée. L’entreprise est nationalisée et renommée
Régie nationale des usines Renault. La France prend
alors la main sur un secteur stratégique.
Après quelques années délicates, les ventes déclinent :
l’État cède des parts du groupe, si bien qu’en 1996, Renault
est privatisé.
Renault revêt encore aujourd’hui des enjeux économiques impor-
tants pour la France qui en possède 15 % des actions. Avoir son mot à
dire sur l’entreprise permet entre autres à l’État de s’assurer de la péren-
nité de milliers d’emplois en France. Cela permet aussi à l’État d’agir sur la gou-
vernance du groupe (par exemple après le limogeage de Carlos Ghosn) et sur sa
Le char Renault de 7 tonnes fut utilisé
stratégie (montée en gamme et choix du tout-électrique). pour la première fois par l’armée française
Foucher, 2021 en mai 1918.
Quels sont les intérêts et les limites de la

privatisation des entreprises et services publics ?
2 Appliquer
Les compétences du département
Le Conseil départemental met en œuvre des actions visant à assurer
le bon fonctionnement et le développement du département.
Les grands domaines de compétences du Conseil départemental sont :
• la solidarité sociale : la petite enfance, les personnes handicapées,
les personnes âgées…
• l’éducation : construction et entretien des collèges…
• l’aménagement : la gestion des routes départementales, la gestion
de l’eau…
• l’action culturelle : les musées, le sport, la protection du patrimoine…
Foucher, 2021
Qu es ti on s
1 Identifiez les missions d’un Conseil départemental.
2 Déterminez le champ d’action géographique d’une telle organisation.
3 Déterminez finalement à quel type d’organisation appartient un Conseil départemental.

3 Approfondir
Cas musée du Louvre
Le musée du Louvre, créé en 1793, est aujourd’hui le plus grand musée d’art et d’antiquités au
monde avec une surface d’exposition de 72 735 mètres carrés. Le musée, comme toutes les organisations
affectées par les différents confinements liés au coronavirus, se retrouve dans une situation financière
délicate et doit repenser son fonctionnement pour s’adapter à ce genre de crise.
méthode
Qu es ti on s
Lorsque l’on vous demande de montrer
1 Montrez que le musée du Louvre est une organisation qu’une organisation respecte les grands
publique. principes du service public, vous devez
2 Montrez que cette organisation publique respecte rappeler et définir les principes de
les grands principes du service public. continuité, d’égalité et d’adaptabilité
3 Présentez la structure de financement du musée du Louvre. avant de prouver, grâce au texte, que
l’organisation y prête bien attention.
An ne xe
1 « Le Louvre du futur misera sur l’accueil »
La crise sanitaire a fait plonger la fréquentation œuvres d’art avec le continent américain est
du Louvre. Jean-Luc Martinez, son président- pratiquement impossible. Mais pour autant, il
directeur, se veut tout de même optimiste. Il est de la responsabilité de musées comme le
table sur un retour à la normale en 2023 et des- Louvre de continuer leur programmation. […]
sine le musée de demain.
Cette période vous aide-t-elle
[…] Quel est le manque à gagner à réfléchir au musée du futur ?
de cette année ? Les crises ne sont pas à l’origine des projets,
Les pertes financières s’élèvent à 59 millions mais les accélèrent et sont des révélateurs. Il
d’euros. L’État va allouer au musée 46 millions est évident que la place du numérique s’est
pour l’aider à passer la période 2021-2022. Cette affirmée. Pour la réservation en ligne, nous
aide correspond à celle demandée et nous nous avions pris les devants avec l’exposition
en réjouissons. […] Léonard.
Nous franchirons en mars 2021 un pas supplé-
En attendant, pourrez-vous remonter mentaire en mettant en ligne toute notre col-
de grandes expositions ? lection. Pour qu’elle soit à la portée de tous. […]
Je ne cache pas que la situation les rend plus Propos recueillis par Pascale Vergereau, Ouest-France,
complexes. Par exemple, la circulation des 18 septembre 2020
An ne xe
2 Quelques repères
Le Louvre, c’est… 10,2 millions de visiteurs et en anglais. 30 000 visiteurs y ont participé
en 2018, à peine moins en 2019, 2 300 agents, cet été. Après les Journées du patrimoine, elles
un budget de 243,7 millions d’euros en 2019, auront lieu les mercredis, le week-end et durant
formé de ses ressources propres (notamment les vacances scolaires.
les recettes de la billetterie) et d’une subven- « Tous mécènes ». Le Louvre lance cet
tion de fonctionnement de 93 millions, versée automne un appel au mécénat populaire pour
par l’État. […] revégétaliser le jardin des Tuileries. Une opé-
« Une nuit au Louvre ». Cette visite fil- ration à laquelle est associé le groupe Dior,
mée de l’exposition Léonard de Vinci, qui s’est l’un des mécènes du musée, qui apporte lui-
terminée en février, est sortie mercredi dans même son aide au musée national de Bey-
200 salles Pathé en France et 800 à l’étranger. routh, actuellement, en raison des liens qui
Le film est aussi à la disposition des écoles. unissent la France et le Liban depuis les
« Mini-découvertes ». Ces visites de vingt recherches archéologiques communes des
minutes, gratuites et sans réservation, sont pro- années 1850.
posées en huit points du Louvre, en français Pascale Vergereau, Ouest-France, 18 septembre 2020
Chapitre 3 I 39
retenir
1 Qu’est-ce qu’une organisation publique ?
État
• Gratuits ou quasi gratuits

Services publics
• Sans interruption
Organisations publiques pour satisfaire
• Accessibles à tous
l’intérêt général
• S’adaptant aux évolutions sociétales
2 Quel est le champ d’action des organisations publiques ?
Entreprises publiques Missions d’intérêt général Champ d’action national
Administrations centrales Services publics nationaux Champ d’action national
Collectivités territoriales
Services publics locaux Champ d’action local
décentralisées
3 Quelles sont les voies de financement des organisations publiques ?
Voies de financement Arbitrage

• Impôts
Qualité du service
• Paiement d’un prix par l’usager Maîtrise des coûts
public
• Emprunts
• Dividendes
40 I
des organisations
de la société civile
3 minutes
pour découvrir
Les combats menés en 2019
par l’association WWF France
> Quelle est la mission du WWF sur le plan mondial ?

La mission du WWF est la préservation de la faune et de la flore.
> Quels sont les leviers activés par cette association pour mener à bien cette mission ?
Les leviers activés par le WWF sont des opérations de sensibilisation (manifestations), le recueil de données scientifiques
pour appuyer ses arguments, des actions citoyennes, le reversement de fonds pour des causes comme lors de l’incendie
de l’Amazonie.

finalités + buts + intérêts individuels + biens et services :

permettant de distinguer les grandes catégories d’organisation marchands, non marchands + financement + organisations
h Caractériser une organisation donnée de la société civile : associations, ONG, syndicats, fondations

1 Quels sont les acteurs de la société civile ?
DOC 1 1 Montrez en quoi les entreprises et les organisations

Les acteurs de la société civile publiques ne sont pas des acteurs de la société civile.
Les organisations qui ont un caractère non lucratif et Les organisations de la société civile ont un caractère non
non gouvernemental sont communément appelées
« acteurs de la société civile » ou « associations ». lucratif et non gouvernemental, alors que les entreprises
Foucher, 2021 ont un but lucratif et que les organisations publiques
appartiennent à l’État.
DOC 2 Les principaux types d’association de loi 1901

Une association type loi 1901 est une convention en vertu de laquelle deux personnes au moins décident de partager
leurs connaissances et/ou leur activité dans un but autre que le partage des bénéfices ou la recherche du profit.
Il s’agit d’une association non déclarée en préfecture qui peut se constituer sans aucune formalité particulière.
Association de fait
Dans ce cas, l’association ne possède pas la capacité juridique.
La création d’une association déclarée nécessite certaines formalités administratives, qui permettent à l’asso-
Association déclarée ciation d’acquérir la personnalité juridique et donc de pouvoir conclure des actes et des contrats en son nom
(contrat de location pour des locaux par exemple).
Une association peut être reconnue d’utilité publique par l’État, ce qui lui permet de bénéficier d’une certaine noto-
Association reconnue
riété et d’encourager les dons. Mais pour obtenir ce statut, il faut remplir certaines conditions : œuvrer pour l’intérêt
d’utilité publique (RUP)
général, jouir d’un certain rayonnement, être tangible d’un point de vue financier et exister depuis au moins trois ans.
© LA DILA/Vie publique
2 Surlignez dans le DOC 2 les caractéristiques de l’association de loi 1901.

3 Relevez les avantages et les inconvénients de chacun des types d’association de loi 1901.
Type d’association Avantages Inconvénients

Association de fait Facile à mettre en place Ne possède pas la capacité juridique
Association déclarée Possède la capacité juridique Doit être déclarée à la préfecture
Association RUP Possède la capacité juridique Doit être déclarée

Une certaine notoriété Doit répondre à certains critères précis
Encourage les dons
Finalement, le choix du type d’association dépendra surtout de ses objectifs et de ses ambitions.
DOC 3 Les syndicats

Un syndicat est une association de personnes
dont l’objectif est la défense d’intérêts profes-
sionnels communs. Au titre des syndicats de
salariés, cinq confédérations syndicales sont
aujourd’hui représentatives au niveau natio-
nal, ce qui leur donne le droit de négocier et de
conclure des accords dans tous les secteurs. Il
s’agit de la Confédération générale du travail
(CGT), la Confédération française démocratique
du travail (CFDT), la Confédération générale des
cadres (CGC), la Confédération française des tra-
vailleurs chrétiens (CFTC) et Force ouvrière (FO).
[…] Le patronat est représenté depuis 1998 par le
MEDEF (Mouvement des entreprises de France).

4 Surlignez dans le texte les caractéristiques d’un syndicat.
5 Classez les deux types de syndicats et leurs représentants.
Il existe deux types de syndicats : les syndicats défendant les intérêts des salariés (par ex. : CGT, CFDT, CFTC, CGC, FO)
et les syndicats défendant les intérêts du patronat (par ex. : MEDEF).
DOC 4
Les organisations non gouvernementales (ONG)
Une organisation non gouvernementale (ONG) est
une association d’intérêt public ou qui présente un
caractère humanitaire. Elle a un champ d’action
international.
On peut distinguer deux grands types d’ONG.
Leurs actions sont centrées sur

Les ONG
les contextes d’urgence (épidémies,
caritatives
guerres, catastrophes naturelles, etc.).
Leurs actions visent à améliorer en continu
Les ONG de le développement de quelques zones
développement (continents, pays, régions) dans un domaine
particulier (éducation, santé, etc.).
Foucher, 2021
Intervention de l’ONG Médecins sans frontières auprès de sinistrés au Népal,

après un violent séisme en 2015.
6 Surlignez dans le DOC 4 les caractéristiques d’une ONG.

7 Différenciez les ONG caritatives et les ONG de développement.
Les ONG caritatives agissent principalement sur le court terme et répondent à une urgence (ex. : épidémie), alors que
les ONG de développement réalisent des missions principalement centrées sur le long terme (ex. : améliorer le niveau
d’éducation dans certains pays).
DOC 5 8 Surlignez dans le texte

La particularité des fondations les éléments différenciant
La fondation, tout comme l’association, poursuit un objectif d’utilité les fondations des autres acteurs
publique et ne doit pas avoir d’ambition lucrative. La grande différence de la société civile.
entre les deux modèles réside dans le fait que l’association est un regrou-
pement de personnes poursuivant le même objectif, alors que la fonda-
tion est créée par l’engagement financier et irrévocable de ses créateurs.
Le financement de la fondation doit pouvoir reposer sur l’apport de biens,
de ressources ou de droits, apport qui peut être issu de la fortune d’une
seule personne ou d’un groupement de personnes.
Pour autant, une fondation ne peut pas être constituée aussi facilement
qu’on pourrait le supposer : elle doit obtenir une reconnaissance d’intérêt
public accordée après enquête par le Conseil d’État pour les fondations
d’intérêt public, ou une autorisation administrative pour les fondations
d’entreprise.
De son côté, la création d’une association est bien plus simple et plus
souple. Elle nécessite l’adhésion d’un petit nombre de personnes, toutes
animées du même intérêt pour l’objectif qu’elles se fixent.
blog.wonder.legal
Chapitre 4 I 43
2 Quelles sont les finalités des acteurs
de la société civile ?
DOC 1
L’association de loi 1901 et ses adhérents
L’UFC-Que Choisir défend
Cotisations 2020* les intérêts des consomma-
Extrait d’un bulletin d’adhésion de l’Association locale teurs, en luttant contre les
UFC-Que Choisir Clermont-Ferrand pratiques frauduleuses de
certaines entreprises et en
ADHÉSION 34 € informant sur la composition
de certains produits met-
OUVERTURE DE DOSSIER 10 € tant en danger la santé des
tiers. Elle propose également
Les adhérents peuvent profiter de l’adhésion pour s’abonner
un suivi individuel pour les
• aux publications de l’AL UFC-Que Choisir 63 (Arverne Consommation 63)
• aux magazines de l’UFC-Que Choisir (prix promotionnel pour un premier consommateurs en litige avec
abonnement) un professionnel : pour cela,
Voir nos bulletins d’adhésion il faut adhérer à l’UFC et
ouvrir un dossier.
* L’adhésion est valable 12 mois à compter de la date de règlement de la cotisation. Foucher, 2021
1 Surlignez dans le DOC 1 les bénéficiaires des actions de l’UFC-Que Choisir.

2 Entourez la contrepartie d’un suivi individuel pour le bénéficiaire.
DOC 2
L’association de loi 1901 et l’intérêt général
Qui sont les principaux bénéficiaires des Restos du Cœur ?
39 % 43 % 49 % 42 % 32 % 39 %
Enfants Entre 26 et Familles Personnes Des familles Personnes

60 ans monoparentales seules en difficultés en recherche
ou couples face au logement d’emploi
avec enfants
Rapport annuel des Restos du Cœur 2018-2019
3 Surlignez dans le DOC 2 les principaux bénéficiaires de l’action des Restos du Cœur.
4 Déterminez le rôle des Restos du Cœur en France.
Le rôle des Restos du Cœur est d’aider les personnes en difficulté à se nourrir et à se loger. L’association a un rôle
d’intérêt général.
5 Concluez en donnant la finalité des associations de loi 1901.

Les associations de loi 1901 peuvent avoir deux finalités non lucratives : la satisfaction des besoins de leurs adhérents
ayant versé une cotisation et la satisfaction de l’intérêt général.

DOC 3 Les ONG : un renfort pour la société
Médecins sans frontières (MSF) est une organisation non gouvernementale qui offre une assistance médicale d’ur-
gence aux populations dont la vie ou la santé est menacée dans près de 60 pays du monde. Elle intervient notamment
dans des zones de conflits armés, de catastrophes naturelles, d’épidémies et de famines.
Quelques actions menées par Médecins sans frontières (MSF) en 2019
10 384 000 840 000 329 900

consultations ambulatoires patients hospitalisés naissances assistées,
y compris les césariennes
Foucher, 2021
6 Présentez les actions menées par MSF et ses bénéficiaires.

MSF offre des services médicaux aux populations en danger (ex. : les personnes victimes de la guerre, de catastrophes
naturelles…). Les bénéficiaires sont les personnes touchées par un problème de santé lié à ces événements.
7 Déterminez le champ d’action de MSF.
MSF a un champ d’action géographique international.
8 Concluez en donnant la finalité de MSF et plus globalement des ONG.
Sa finalité est de répondre à l’intérêt général. L’association intervient en urgence dans les zones où découle
un besoin : c’est donc une ONG caritative. À l’instar de MSF, toutes les ONG ont une finalité non lucrative.
DOC 4
L’utilité publique des fondations
La Fondation Stéphane Bern sacre le Mont-Saint-Michel
Il n’y a pas que la gestion, parfois un peu compliquée, des sub-
sides du Loto du patrimoine dans l’agenda de Stéphane Bern…
Ce mercredi soir, l’animateur va changer de casquette pour la
remise des prix de sa propre Fondation pour l’Histoire et le
Patrimoine, créée il y a trois ans avec l’Institut de France. Les
lauréats sont déjà connus. Dans la catégorie patrimoine, la
récompense sera attribuée à l’association Les Chemins du
Mont-Saint-Michel. Depuis 1998, elle s’est fixée pour objec-
tif de retrouver et promouvoir les anciens chemins de pèle-
rinage qui mènent à l’abbaye normande […].
À la manière des chemins de Saint-Jacques-de-Compostelle
et après des recherches scientifiques, ces voies sont ensuite
réhabilitées, balisées et proposées comme itinéraires de randon-
née. Il existe ainsi un chemin depuis Paris ou encore depuis Tours
pour rejoindre le Mont-Saint-Michel. Le chèque de 25 000 euros
remis avec le prix devrait permettre à l’association d’améliorer encore
ce réseau.
Christophe Levent, Le Parisien, 16 janvier 2019
9 Surlignez dans le texte l’action menée par la Fondation Stéphane Bern pour l’histoire et le patrimoine.
10 Déterminez l’objectif de cette action.
La Fondation a pour objectif de promouvoir l’histoire et le patrimoine français.
11 Concluez en donnant la finalité de la Fondation Stéphane Bern.

Elle a pour objectif de promouvoir l’histoire et le patrimoine français en offrant d’importantes sommes à des
associations œuvrant pour cette cause. Cette Fondation a une finalité non lucrative et défend l’intérêt public.
Chapitre 4 I 45
3 Quelles sont les ressources
des acteurs de la société civile ?
DOC 1 Les ressources humaines des acteurs Les ressources humaines de la Ligue
pour la protection des oiseaux
5 000 bénévoles
La Ligue pour la protection des oiseaux (LPO) est une association qui a 93 %
pour mission la protection des espèces, la préservation des espaces ainsi
que l’éducation et la sensibilisation à l’environnement.
Elle peut compter sur 5 000 volontaires qui donnent de leur temps sans
contrepartie financière (bénévoles), ce qui permet à l’association d’uti-
liser le maximum de fonds pour atteindre sa finalité. La LPO emploie
400 salariés pour assurer un fonctionnement permanent.
Foucher, 2021
400 salariés
7%
1 Surlignez dans le texte les ressources humaines de la LPO.

2 Expliquez pourquoi l’association compte davantage de bénévoles que de salariés.
Un bénévole travaille gratuitement, par conviction et par plaisir, ce qui permet à l’association d’utiliser la majeure
partie de ses fonds pour chercher à atteindre sa finalité.
3 Montrez l’intérêt pour la LPO d’avoir recours au salariat.

Les bénévoles donnent de leur temps gratuitement, mais ne sont pas liés par un contrat de travail. On ne peut donc
pas s’assurer de leur présence quotidienne. Le salariat permet d’avoir des personnes toujours présentes pour s’assurer
d’un fonctionnement permanent.
DOC 2 Les relations entre salariés et bénévoles

Si la relation bénévoles/salariés est mal gérée de la part du responsable
associatif, le bénévole peut très vite être perçu comme le « tueur d’em-
ploi ». […] Il y a une vingtaine d’années, les bénévoles étaient davantage
sur le terrain et les salariés plus compétents sur les tâches administra-
tives. Aujourd’hui, il arrive souvent que la tendance s’inverse : il y a de
plus en plus de bénévolat de compétences. Les associations ont besoin
d’aide en communication, Web et bien d’autres. […]
Le salarié prend le pouvoir sur l’association
Dans certains cas, le salarié peut se sentir supérieur aux bénévoles et vou-
loir tout contrôler.
[…] Des problèmes de cohabitation risquent de se produire si vous ne
posez pas les bonnes bases. […] Quand cette relation de pouvoir existe
entre salariés et bénévoles, ces derniers sont généralement mal considé-
rés. Les salariés se servent d’eux quand ils en ont besoin, mais ils ne font
pas partie de la vie de l’association. C’est là tout l’enjeu des rencontres
régulières avec l’ensemble de l’équipe… […]
Le bénévole prend le pouvoir
À l’inverse, le bénévole peut également vouloir tout contrôler. Comme pour le salarié, mieux vaut éviter cette situation.
C’est souvent le cas pour les bénévoles qui ne sont plus dans la vie active et qui ont beaucoup de temps à dédier à votre
association. Ils peuvent se sentir indispensables à l’équipe et considérer l’association comme leur propriété. Le fait de
bien différencier les tâches entre celles des bénévoles et celles des salariés vous évite de rentrer dans cette situation
peu enviable. Rassurez-vous, ce cas reste généralement rare.
AssoConnect, blog.assoconnect.com, 20 novembre 2018
4 Surlignez dans le texte les risques liés à la pluralité des ressources humaines dans une association.
5 Soulignez dans le texte comment le management peut pallier ces risques.

DOC 3
Les ressources financières des acteurs de la société civile
La SPA (Société de protection des animaux) est 80 % des ressources de la SPA pour 2019
une association ayant pour vocation la protection proviennent de la générosité du public
et la défense des animaux. Elle gère partout en
France des refuges, des fourrières ainsi que des
dispensaires de soins aux animaux.
Legs (dons par testament) : 50 % Dons : 30 %

Concours publics et subventions (versés par les collectivités
en contrepartie de la prestation de fourrière animale) : 3 %
Adoptions et autres participations (participation à l’adoption) : 11 %
Dispensaires et participation des usagers (participation des usagers
au sein des dispensaires) : 1 %
Cotisations : 1 % Produits financiers : 1 %
Produits divers (loyers perçus par l’association, remboursements
d’assurances, etc.) : 3 %
La SPA
6 Entourez la principale origine des ressources financières de la SPA.

7 Montrez qu’une association peut recueillir des fonds auprès d’une pluralité d’acteurs.
La générosité du public n’est pas la seule source de financement des associations. Comme la SPA, elles peuvent
récolter des fonds grâce aux subventions de l’État, aux frais d’adoption…
DOC 4 La porosité entre les associations

et les autres acteurs économiques
Aujourd’hui, une tonne de plastique est produite dans le monde chaque seconde, et une
tonne finit dans l’océan toutes les deux secondes. Les industriels nous ont rendus accros,
si bien qu’en 2050, il y aura certainement plus de plastique dans l’océan que de poissons.
Et pour continuer à en produire tranquillement, plusieurs entreprises ont trouvé la solu-
tion : culpabiliser le consommateur plutôt que de se remettre en question. C’est d’ail-
leurs ce que fait très bien l’association Gestes propres qui met en place des poubelles sur
les plages et lance des campagnes de sensibilisation. […]
Seulement voilà, les équipes de l’émission Cash Investigation nous révèlent qu’en réalité,
l’association est financée par les plus grands vendeurs de plastique en France : Haribo,
Coca-Cola, Nestlé, Danone… « Des marques qui ont intérêt à désigner un autre cou-
pable, comme vous par exemple », note la réalisatrice Sandrine Rigaud. […] « Changer
un modèle économique, cela coûte beaucoup d’argent, et les industriels ne souhaitent
pas faire ça », résume un membre d’une association qui étudie l’influence des lobbyings.
Fanny Marlier, Les Inrocks, 11 septembre 2018
8 Expliquez quel est, selon l’émission Cash Investigation, le rôle joué par l’association Gestes propres
en faveur de grands industriels.
Cash Investigation dénonce un conflit d’intérêts : une certaine porosité entre l’association et des industriels qui la
financeraient. Son objectif serait de détourner la responsabilité de ces entreprises vis-à-vis de la détérioration des
océans sur les citoyens.
9 Montrez les enjeux que soulève un tel stratagème.
Une telle action serait un écran de fumée qui permettrait d’éviter que les industriels soient accusés de la détérioration
des océans et soient obligés, soit par des lois, soit par les consommateurs, de changer de modèle économique.
Chapitre 4 I 47
pour s’évaluer
TESTEZ-VOUS !

Vrai Faux
1. Les acteurs de la société civile poursuivent un but non lucratif. X
Une association reconnue d’utilité publique peut réaliser des bénéfices pour verser
2. X
des dividendes à ses propriétaires.
3. Les ONG défendent l’intérêt général sur un plan local. X
4. Les fondations rassemblent des fonds pour remplir une mission d’utilité publique. X
5. Les syndicats sont contrôlés par l’État. X
6. Une collectivité territoriale est un acteur de la société civile. X
7. Les acteurs de la société civile ont uniquement recours au bénévolat. X
8. Des conflits d’intérêts peuvent naître de la porosité entre les acteurs économiques. X
1. Je défends les intérêts d’une profession. Le syndicat.
J’œuvre dans les contextes d’urgence pour porter L’ONG caritative.

2.
assistance aux populations.
3. Je ne possède pas la capacité juridique. L’association de fait.
Je dois, pour exister, reposer mon financement La fondation.

4.
sur l’apport de biens ou de ressources.
Je suis la ressource financière principale des acteurs La générosité du public (dons et legs).
5.
de la société civile.
Je suis la ressource humaine principale des acteurs Le bénévole.
6.
Je suis versée par les adhérents contre un service La cotisation.
7.
rendu.
Je peux naître de la cohabitation entre intérêt Le conflit d’intérêts.
8.
général et intérêts privés.

3 Reliez chaque notion du chapitre à ses deux principales caractéristiques.
Organisation privée
ASSOCIATION Ressources humaines des associations
But non lucratif
BÉNÉVOLE
Verse une cotisation
ADHÉRENT Non salarié
Bénéficie des services de l’association
UNICEF USA
We won’t stop until the
rights of every child are
ETLV PRACTICE YOUR ENGLISH protected 1 min
UNICEF–for United Nations International Children’s Emergency Fund–is a United Nations agency, estab-
lished in 1946, with its headquarters in New York, United States. It is in charge, throughout the world, of
defending the rights of children, meeting their basic needs and promoting their full development.
To support its action in favor of needy children, UNICEF accredits national committees in industrialized
countries. For example, UNICEF France is an association governed by the law of 1901, founded in 1964 on
an accreditation agreement.
1 Characterize UNICEF France.

UNICEF France is an association governed by the law of 1901.
2 Identify the areas UNICEF is fighting for.

UNICEF fights for building a better future for disadvantaged children and more generally for protecting
children.
Chapitre 4 I 49
Entraînement
1 Vers le Grand oral Sea Shepherd :
le berger de la mer
C’est dans les années 1970 que le nom de Paul Watson commence à retentir
dans le monde : il faisait partie des anti-nucléaires qui ont donné nais-
sance à la célèbre ONG Greenpeace. En 1975, durant une confrontation
avec les baleiniers soviétiques, une orque surgit au-dessus de son
embarcation. Un échange de regards avec l’animal avant qu’il ne
meure finit de le convaincre de faire de la protection des océans
le combat de sa vie.
Il décide en 1997 de monter sa propre organisation : Sea
Shepherd Conservation Society, une ONG aujourd’hui connue
pour ses actions spectaculaires face aux braconniers ne res-
pectant pas les règles de pêche, et plus particulièrement les
baleiniers.
Cette ONG fut rendue célèbre grâce à l’émission de télévi-
sion Justiciers des mers, composée de 6 saisons et 58 épisodes.
Grâce à sa flotte de cinq navires et leurs équipages, consti-
tués principalement de bénévoles, Sea Shepherd réalise par-
tout dans le monde des actions pour défendre la vie marine
en haute mer ainsi que des campagnes de sensibilisation.
Comme l’association ne touche aucune subvention publique,
toutes ces actions ne sont possibles que grâce aux donateurs
(plus d’1 million d’euros soulevés par Sea Shepherd France en
2016) et aux produits qu’elle dégage de son « activité » (boutique,
droits d’auteur, conférences…).
Foucher, 2021
Pourquoi les acteurs de la société civile

sont-ils indispensables à la société ?
2 Appliquer
L’association Arbre Expo recrute
Si vous êtes sensible à tout ce qui touche à la préserva- l’avez compris, Arbre Expo recrute des bénévoles !
tion de la nature, le bois et ses usages divers, le jardinage, Il n’est pas indispensable d’habiter Baraqueville, les
une alimentation saine pour rester en bonne santé, vous membres d’Arbre Expo se répartissent sur toutes les
avez alors votre place dans l’équipe d’Arbre Expo. communes environnantes.
Si vous maîtrisez les moyens de communication Pour les découvrir, vous êtes invité à participer à l’as-
modernes (réseaux sociaux), la gestion d’un site Inter- semblée générale […] au restaurant L’Agriculture à
net ou tout ce qui touche à l’informatique, ce sera un plus Baraqueville ; la carte d’adhérent sera offerte pour la
très apprécié et vous serez accueilli les bras ouverts. Si première année en guise de bienvenue. Pour le buffet
vous aimez la décoration, rencontrer du monde ou orga- qui suivra, veuillez compter 15 euros par personne pour
niser, ce sera super ! Il vous sera par contre demandé les non-adhérents.
de consacrer un peu de temps à l’association, car vous centrepresseaveyron.fr, 17 janvier 2019
Qu es ti on s
1 Caractérisez l’organisation Arbre Expo (type, activité, finalité, ressources, champ d’action).
2 Expliquez pourquoi cette organisation recherche des bénévoles plutôt que des salariés.

3 Approfondir
Cas Home Cinéma
L’association Home Cinéma est composée de 100 bénévoles qui ont pour mission de promou-
voir le cinéma. Leur dernier combat : le rachat de l’emblématique cinéma La Clef dans le Quartier latin
à Paris, afin d’en faire un bien commun.
Qu es ti on s
1 Caractérisez l’organisation Home Cinéma (type, activité, finalité,
ressources, champ d’action).
méthode
2 Présentez la structure de financement de l’organisation Home Expliquer, c’est exposer de manière
Cinéma. plus claire une situation pour
3 Expliquez comment sera réparti le pouvoir au sein de l’organisation en faciliter la compréhension.
après le rachat du cinéma La Clef.
An ne xe
1 Home Cinéma veut racheter La Clef
Les bénévoles de l’association Home Cinéma l’association Home Cinéma ont lancé un appel
ont décidé de créer un fonds de dotation pour aux dons. Une cagnotte en ligne a été ouverte
racheter eux-mêmes le cinéma qu’ils tentent de afin de financer le fonds de dotation qui per-
sauver depuis plus d’un an. Dans une énième mettrait de racheter le cinéma au nom de l’as-
tentative pour sauver l’emblématique cinéma sociation et d’en faire un bien commun. […]
du Quartier latin, La Clef, les membres de Louise Vandeginste, lesinrocks.com, 22 octobre 2020
An ne xe
2 Pas de réelle aide financière, ni de solution pérenne
L’histoire remonte au mois d’avril 2018, lorsque illégal. « Après un an d’occupation, 300 pro-
le propriétaire des locaux (le comité d’entre- jections, 100 invité·es, un soutien unanime des
prise de la Caisse d’Épargne d’Île-de-France) spectateur·rices, cinéastes, professionnel·les
décide de fermer le cinéma. En apprenant la du cinéma, médias, institutions et politiques, il
nouvelle, différents collectifs se rassemblent n’y a pas de solution pérenne pour sauver le
pour créer « Home Cinéma » et résister en cinéma. »
squattant les locaux. Résultat, le cinéma n’a Louise Vandeginste, lesinrocks.com, 22 octobre 2020
jamais été si populaire depuis qu’il est devenu
An ne xe
3 Un cinéma pour le bien commun
Ainsi, l’association Home Cinéma propose-t-elle Enfin, pour que chacun puisse réellement
non pas simplement de racheter La Clef, mais participer à la vie du lieu, il est envisagé
d’en faire un bien commun. L’argent récolté d’organiser régulièrement des formations à
via cette campagne de dons sera intégralement la programmation et aux tâches de gestion. Et
reversé au fonds de dotation « Cinéma Revival », parce qu’il s’agit d’une collecte citoyenne, pour
c’est-à-dire une structure d’intérêt général, sans lutter contre la spéculation immobilière à Paris
actionnaires, sans intérêts privés. La Clef pour- et faire de La Clef un bien commun, tous·tes les
rait devenir un tiers-lieu du cinéma, diffusant donateur·rices, quels que soient leurs moyens,
des films à prix libre pour que le septième art recevront la même part de responsabilité, sans
soit accessible à tous·tes, et mettant à disposi- hiérarchisation.
tion ses locaux pour les cinéastes en manque de Louise Vandeginste, lesinrocks.com, 22 octobre 2020
moyens (salles de montage, de casting, bureaux
de production, résidences d’écriture…).
Chapitre 4 I 51
retenir
1 Quels sont les acteurs de la société civile ?
Acteurs de la société civile (acteurs privés sans intention lucrative)
Syndicats Fondations ONG Associations de loi 1901
2 Quelles sont les finalités des acteurs de la société civile ?
Finalités non lucratives
Services rendus aux adhérents Développement de l’intérêt général sur le plan local,
ayant versé une cotisation national ou international
3 Quelles sont les ressources des acteurs de la société civile ?
Ressources humaines Ressources financières
Nécessité Risques de conflits

d’un management d’intérêts
adapté
Bénévoles Salariés Générosité : Subventions Activité :

dons/ legs/ (État) cotisations,
mécénat ventes…
52 I
5 Le management
des organisations
3 minutes
pour découvrir
Les missions d’Eugénie, directrice
d’un supermarché Auchan
> Quel est le poste présenté dans cette vidéo ?

Le poste présenté dans cette vidéo est celui de directeur de magasin (manager).
> Quelles sont les missions attachées à ce poste ?

Les missions attachées au poste de manager sont :
– motiver les salariés (aspect humain) ;
– activer les leviers permettant de satisfaire la clientèle (aspect commerce) ;
– assurer la rentabilité du magasin (aspect gestion).
définition du management + management privé, management

CAPACITÉ h Repérer les décisions
public + fonctions du management + management stratégique

relevant du management stratégique et + management opérationnel + décisions stratégiques + décisions
celles relevant du management opérationnel opérationnelles + évaluation de l’efficacité du management

1 Qu’est-ce que le management
des organisations ?
DOC 1 Le management des organisations
Le management des organisations consiste à gérer une production collective en tenant compte d’une multitude de
contraintes (financières, humaines, juridiques, environnementales…). Il a une dimension stratégique et une dimension
éthique, notamment à travers la responsabilité sociétale des entreprises, et une exigence de transparence vis-à-vis des
acteurs qui influencent et/ou sont influencés par l’organisation (les parties prenantes).
Fixer les objectifs Organiser, animer
Le rôle du management
des organisations
Mobiliser, contrôler Évaluer

Foucher, 2021
1 Entourez les quatre fonctions du management.

2 Montrez que le management articule l’organisation avec son environnement externe.
Le management prend en compte les contraintes externes (juridiques, environnementales, etc.) et doit tenir compte
des parties prenantes externes (clients, État, etc.) dans la définition de sa stratégie.
DOC 2 3 Déterminez la fonction

La fixation des objectifs du management mise en avant
La console de jeux vidéo Nintendo Switch est sortie en mars 2017. dans ce document.
Un an après sa sortie, il s’en est écoulé 15 millions dans le monde. Nintendo souhaite vendre 30 millions
Chaque année, le groupe nippon fixe un objectif de vente qui lui per-
met de se donner un cap et de déterminer les ressources à mobiliser de consoles Nintendo Switch entre
pour y parvenir. Sur la période mars 2020-mars 2021, l’objectif est
mars 2020 et mars 2021. La fonction du
plutôt ambitieux : 30 millions de Switch seront produites et devront
être vendues en une année dans le monde. management mise en avant est donc :
Foucher, 2021
fixer des objectifs.
4 Expliquez pourquoi elle est indispensable pour l’entreprise nipponne.

Fixer des objectifs permet à Nintendo de : se donner un cap ; déterminer les ressources nécessaires pour atteindre ce cap ;
donner un élan de motivation aux acteurs de l’organisation en fixant un objectif supérieur à celui des années passées.
DOC 3 L’organisation du travail

Note à l’attention des entraîneurs du club :
Les entraînements de handball pour l’ensemble des catégories reprendront la semaine du 3 septembre 2021.
Vous trouverez ci-dessous le planning des entraînements pour la saison 2020-2021.
Mardi Mercredi Jeudi Vendredi

Élise : Octavia : Élise : Milla :
18 h – 19 h 30
seniors filles juniors filles seniors filles juniors garçons
Philippe : Clément : Philippe : Clément :
19 h 30 – 20 h
seniors garçons juniors garçons seniors garçons juniors garçons
5 Déterminez la fonction du management mise en avant par le club de handball.

Le club a réalisé un planning qui permet d’organiser le travail des ressources humaines (entraîneurs) de l’association.
Il s’agit ici de la fonction organiser/animer.

6 Montrez que cette action permet de coordonner le travail des entraîneurs.
L’établissement du planning permet de coordonner le travail des entraîneurs, car il répartit leur action sur la semaine
et met en avant la ou les catégories de joueurs qu’ils vont encadrer. Ainsi, chacun sait quand et qui il va entraîner.
DOC 4
La mobilisation de ressources
Spécialisée depuis trente ans dans la construction de centrales à béton, la PME Taillefer, à Blainville-
sur-Orne, conçoit, fabrique et livre des silos en acier de 20 à 700 m3 pour différents domaines d’acti-
vité, dont l’agroalimentaire, l’environnement, les carrières et le BTP. Elle a été reprise en mars 2019
par Gaëlle Pignet, présidente et directrice commerciale, et son époux Jean-Michel Condal, directeur
technique. Elle emploie 60 salariés.
Pour conjurer le mauvais sort lié à la crise sanitaire, les dirigeants de Taillefer ont adopté une
stratégie offensive. « On fait un pari sur l’avenir », confirme la présidente Gaëlle Pignet. Objectif :
moderniser l’outil de travail et agrandir les locaux. Un prêt garanti par l’État de 1 million d’euros va
permettre « de passer le cap au niveau de la trésorerie ». Et un autre de 1,5 million d’euros va finan-
cer l’achat de nouvelles machines de découpage de tôles, mais aussi un aménagement conséquent
des locaux (vestiaires, réfectoire) et la rénovation de l’alimentation en gaz.
Preuve de l’optimisme qui règne chez Taillefer, Gaëlle Pignet et son époux Jean-Michel Condal,
directeur technique, poursuivent la politique d’embauche qui les anime depuis leur arrivée dans
l’entreprise. « Nous allons accueillir trois nouveaux apprentis, se félicite la dirigeante. Et nous avons
recruté deux nouveaux cadres : un ingénieur commercial et un chargé d’affaires pour notre bureau
d’études. »
Ouest-France, 11 août 2020
7 Surlignez dans le texte les différentes ressources rassemblées par Taillefer dans le cadre de son activité.
8 Déterminez la fonction du management mise en avant au travers de ces investissements.
Les investissements de Taillefer vont lui permettre d’acquérir les ressources nécessaires à son activité. La fonction
du management mise en avant est la mobilisation des ressources.
DOC 5
L’évaluation
Netflix fait partie des entreprises qui ont considéra-
blement profité de la pandémie de Covid-19. Forcées
de rester chez elles pendant des mois, des millions de
personnes ont consommé en masse les divertissements
disponibles à la maison. Les audiences et le nombre
d’abonnés ont donc considérablement augmenté –
mais, dès juillet, l’entreprise prévenait qu’il ne fallait
pas se fier à un trop grand optimisme court-termiste.
En effet, non seulement les mesures de distanciation
sociale ont mis à l’arrêt un certain nombre de tour-
nages, mais les effets économiques de la pandémie se
font aussi sentir chez les internautes. […]
Les analystes de l’entreprise avaient raison d’émettre
des réserves : avec 2,2 millions de souscriptions sup-
plémentaires, l’objectif révisé n’a même pas été atteint.
Les abonnés devraient par conséquent s’attendre à des
changements, notamment de nouvelles annulations de séries, ainsi qu’à une légère hausse des prix dans certaines
régions.
Barthélemy Dont, korii.slate.fr, 23 octobre 2020
9 Surlignez dans le texte le problème économique rencontré par Netflix.

10 Soulignez dans le texte les actions envisagées pour pallier ce problème.
11 Concluez en déterminant la fonction du management mise en avant dans cette situation.
Netflix a pris une décision à la suite de l’évaluation de ses résultats. La fonction du management mise en avant
est donc l’évaluation des résultats obtenus en vue de prendre des décisions pour corriger
les écarts entre les objectifs et les résultats obtenus.
Chapitre 5 I 55
2 Comment l’organisation
prend-elle des décisions ?
DOC 1 Le processus de décision
Après plusieurs années d’étude des dos-
Identification du problème
siers des villes de Poissy et de Grignon, le
Paris Saint-Germain a finalement décidé
de lancer la construction de son nouveau
Recherche et analyse des solutions
centre d’entraînement à Poissy (dans les
Yvelines).
Prévu pour 2021, ce centre sera plus
Prise de décision
confortable et mieux équipé que l’actuel
Camp des Loges, trop limité pour un club
qui vise le leadership sur le plan mondial.
Application de la décision
Le club de la capitale verra très vite si les
résultats sont au rendez-vous et pourra
ajuster le tir en conséquence.
Vérification
Foucher, 2021
1 Surlignez dans le texte la décision prise par le PSG concernant ses installations sportives.
2 Définissez le terme « processus de décision ».
Le processus de décision est l’ensemble des étapes par lesquelles passent les décideurs pour prendre une décision
permettant de répondre à un problème identifié préalablement.
3 Montrez que la décision du PSG suit les cinq étapes du processus de décision.
Identification Le centre d’entraînement actuel n’est pas assez confortable et équipé.
Plusieurs lieux s’offrent au PSG pour la construction du nouveau centre : la ville de Grignon
Recherche et analyse
et la ville de Poissy.
Prise de décision Le PSG a décidé de construire son centre d’entraînement à Poissy.
Application La construction du nouveau centre est lancée.
Vérification Les résultats sportifs futurs du club permettront de mesurer la décision prise.
DOC 2
Les facteurs d’influence du processus de décision
En juillet 2006 est baptisé Groupama 3, à bord duquel le navigateur Franck Cammas
tentera d’établir un nouveau record de tour du monde au Trophée Jules Verne. Ce
bateau hors norme d’une longueur de 31,50 m et seulement mené par un équipage
de dix marins est à la fois robuste et maniable, mais pas facilement domptable.
En 2007, pour la première tentative de record du tour du monde, un flotteur de
Groupama 3 casse en Nouvelle-Zélande, faisant chavirer le bateau. Franck Cam-
mas raconte : « Je me souviens que j’étais encore sur le bateau renversé quand j’ai
informé Groupama au téléphone de notre mésaventure. Immédiatement, on m’a
donné la consigne de ramener le bateau afin de le réparer pour repartir au plus vite
tenter à nouveau de battre le record de tour du monde. Cette décision instinctive de
la part de mon sponsor démontrait tout son engagement dans la compétition et toute
la confiance qu’il me témoignait. »
C’est ainsi qu’en 2010, le skipper et son équipage battront le record du tour du monde
en 48 jours. Trois mois plus tard, il remportera aussi en solitaire la Route du Rhum.
Chloé Lottret, www.bateaux.com, 30 janvier 2017
4 Surlignez dans le texte la décision prise par Groupama en 2007.

5 Montrez que cette décision relevait davantage de l’instinct que de la raison.
On peut affirmer que cette décision relevait davantage de l’instinct que de la raison dans la mesure où elle a été prise
instantanément. Groupama n’est pas passé par l’ensemble des étapes du processus de décision pour la prendre.

DOC 3 Management public et management privé
Management public Management privé
Organisations concernées Organisations publiques Organisations privées

Lucratif, à la recherche du profit
But du management Non lucratif
maximal
Type d’approche Approche prudente Prise de risques
Horizon temporel visé Long terme Court terme, avant le long terme
Applique et fait appliquer
Comportement du manager Orienté vers les résultats immédiats
les règles
Évolution des carrières Concours, ancienneté, grade Basé sur le niveau de compétences
Foucher, 2021
6 Surlignez les différences entre le management public et le management privé.

7 Expliquez ces différences au regard du type d’organisations concernées et de leur finalité.
L’organisation publique poursuit une finalité non lucrative. L’entreprise poursuit quant à elle une finalité lucrative.
Cette différence impacte les méthodes et comportements au sein des organisations.
DOC 4
Le nouveau management public
La crise sanitaire déclenchée par l’épidémie de
Covid-19 a jeté une lumière crue sur le manque
de moyens hospitaliers. […] Les objectifs affi-
chés de la politique hospitalière menée ces der-
nières années ont été l’amélioration de la qualité
des parcours de soins, mais aussi, voire surtout, la
« rationalisation » des dépenses devant aboutir à
une réduction des déficits publics : c’est ce qu’on
appelle le nouveau management public. […] La
chirurgie ambulatoire permet par exemple un acte
de chirurgie suivi d’une convalescence très limitée
à l’hôpital et prolongée à domicile. Cette optimi-
sation de la durée de séjour permet de renouveler
plus souvent le patient pour chaque lit, et donc de
facturer davantage d’actes, ce qui fait rentrer plus
d’argent.
En revanche, la qualité de vie au travail des agents
hospitaliers s’est fortement détériorée : hausse
de l’absentéisme, des burn-out et du turnover a
notamment été constatée. Cette stratégie comp-
table et de court terme a effectivement provoqué des surcharges de travail et des dysfonctionnements. […]
Face au Covid-19, la stratégie de flux tendus a montré ses limites en aggravant les pénuries de lits, de respirateurs,
de masques, de surblouses… et de personnel qualifié. La hausse soudaine de l’activité de soins s’est retrouvée en
contradiction avec les orientations initiées par le nouveau management public, qui consistent à limiter les stocks
de matériel et à « augmenter les séjours, réduire leur durée, fermer des lits (70 000 en dix ans) et contenir la masse
salariale, en bloquant les salaires, en comprimant les effectifs et en imposant le travail à flux tendu ». […]
Laurent Giraud, theconversation.com, 10 juin 2020
8 Surlignez dans le texte ce qu’est le « nouveau management public ».

9 Montrez l’intérêt et les limites du « nouveau management public » pour les hôpitaux.
Intérêts Limites
– Rationalisation des coûts – Qualité de vie des agents hospitaliers détériorée

– Accroissement des gains – Pénurie de matériel et de personnel qualifié
Chapitre 5 I 57
3 Comment distingue-t-on le management
stratégique du management opérationnel ?
DOC 1 Les composantes du management stratégique
Choix stratégiques
L’organisation étudie L’organisation fait des choix en tenant

L’organisation mobilise
son environnement (son marché compte des opportunités/menaces repérées
les ressources et organise
et les éléments externes) dans le diagnostic et selon ses capacités,
la mise en œuvre
et recense ses forces ainsi que dans le but d’améliorer sa compétitivité
des choix stratégiques.
ses faiblesses. sur son marché.
Diagnostic stratégique Déploiement stratégique
Foucher, 2021
1 Entourez les composantes du management stratégique.

2 Justifiez la pertinence de l’ordre dans lequel ces composantes sont présentées.
Avant de faire des choix, l’organisation doit identifier des opportunités à saisir ou des menaces à prévenir. Analyser
ses forces et faiblesses lui permettra d’évaluer la faisabilité de ses choix. Le déploiement stratégique vise à mobiliser
les ressources pour la mise en œuvre des choix.
DOC 2 Les décisions stratégiques

Des animaux uniques en France, quatre hôtels, bientôt un téléphérique…
Premier parc zoologique français, le zoo de Beauval, fondé en 1980 par une passion-
née d’animaux, Françoise Delord, et aujourd’hui dirigé par son fils Rodolphe Delord,
directeur général, est en pleine ascension.
À Beauval, chaque naissance est célébrée comme un événement. N’est-ce pas
l’arrivée du fameux panda géant de Chine en 2012, après d’intenses et longues négo-
ciations entre la France et la Chine, qui a fait changer de dimension le zoo ? Le parc
est ainsi passé de 600 000 à 1 million de visiteurs grâce à l’arrivée des pandas […].
Sur la période 2018-2020, ce ne sont pas moins de 50 millions d’euros qui seront
investis – un investissement massif qui a servi à financer la construction d’un télé-
phérique long de 900 mètres réalisé par l’entreprise iséroise Poma, et d’un dôme tro-
pical de 8 000 m2 également construit par une société française, le nantais CMF. […]
Le bien-être des animaux – « notre priorité », glisse Rodolphe Delord – n’est pas négligé :
Beauval possède la plus grande clinique vétérinaire d’Europe, qui a nécessité un investis-
sement de 3 millions d’euros. « Nous sommes des lieux d’information et de conservation de la
biodiversité », souligne le président du zoo.
Thibaut Veysset, www.entreprendre.fr, 7 janvier 2019
3 Surlignez dans le texte les décisions prises par le zoo de Beauval dans le cadre de son développement.
4 Entourez dans le texte l’acteur à l’origine de ces décisions.
5 Évaluez l’importance de ces décisions pour le zoo (moyens mobilisés, impacts, risques).
Ces décisions supposent la mobilisation de moyens importants (50 millions d’euros investis). Elles sont donc risquées
pour l’organisation. L’impact sur l’organisation est majeur : ces décisions devraient contribuer à faire du zoo de
Beauval un mastodonte en Europe.
6 Déterminez l’horizon temporel visé par ces décisions (court terme/long terme).
Le zoo va profiter de ces investissements pendant de nombreuses années (long terme).

DOC 3 Les dimensions du management opérationnel
Dimension organisationnelle Dimension technique Dimension humaine
• Organiser les ressources • Veiller à la qualité et • Gérer les relations humaines

• Coordonner les actions à la maîtrise des coûts • Actionner les leviers
des hommes • Gérer des processus de motivation
(production, commercialisation,
administration)
Foucher, 2021
7 Entourez les dimensions du management opérationnel.
DOC 4
La décision opérationnelle
[…] Buteur en Croatie, Mbappé
a disputé l’intégralité de la
rencontre, trois jours après
avoir joué 84 minutes face au
Portugal (0-0). Mercredi der-
nier, il était également entré à
la mi-temps contre l’Ukraine
(7-1) où il avait déjà inscrit un
but. Difficile dans ces condi-
tions d’enchaîner avec un
match de championnat seu-
lement 48 heures après ses
90 minutes avec les Bleus. Un
quatrième match en neuf jours
paraît peu raisonnable. Comme
la plupart des internationaux,
Mbappé a souffert du terrain
lourd et gras du stade Maksi-
mir de Zagreb. Et physiologi-
quement, le risque de blessure
est très important avec aussi
peu de temps de repos entre deux rencontres.
Thomas Tuchel, qui a enregistré au mercato les renforts de Rafinha et Moise Kean, devrait donc le laisser au repos
à Paris, comme il l’a laissé entendre en conférence de presse ce jeudi : « On doit aussi être responsable sur la
gestion de gars comme Kylian et Neymar qui ont joué et fait des voyages avec leur sélection. Ce n’est pas la même
chose de jouer à domicile ou à l’extérieur ». […]
Bertrand Métayer, leparisien.fr, 15 octobre 2020
8 Surlignez dans le texte la décision prise par l’entraîneur du PSG en 2020, Thomas Tuchel.
9 Évaluez l’importance de cette décision pour le club (moyens mobilisés, impacts, risques).
Cette décision est mineure, car elle ne demande pas de mobiliser des moyens importants. L’impact sur le club
est mineur : cette décision permet au joueur de se reposer un peu plus.
10 Déterminez l’horizon temporel visé par cette décision (court terme/long terme).
Cette décision vise le court terme (repos le temps du prochain match).
11 Différenciez management stratégique et management opérationnel.

Les choix majeurs de l’organisation découlent du management stratégique. Le management opérationnel

se concentre sur les décisions moins cruciales à la survie de l’organisation, celles qui gèrent au quotidien son activité.
Chapitre 5 I 59
pour s’évaluer
TESTEZ-VOUS !
1
I
S
Horizontalement
T
A. Ensemble des étapes aboutissant
I à un résultat.
B. C’est une décision bien réfléchie.
N 2
C. Il est composé de quatre
A P R O C E S S U S fonctions.
T T
Verticalement
I B R A T I O N N E L L E 1. C’est une décision prise
V A
soudainement.
2. C’est le management qui gère
E T ces décisions importantes.
É
C M A N A G E M E N T
2 Complétez le texte à trous avec les notions du chapitre.

Le management regroupe quatre fonctions :
• fixer les objectifs ,
• organiser le travail et animer les hommes,
• mobiliser les ressources et les contrôler,
• et évaluer les résultats obtenus.
Les organisations prennent des décisions rationnelles ou instinctives .
Le secteur public s’inspire du secteur privé afin d’améliorer l’efficacité des organisations publiques.
Ce management peut dégrader la qualité du service public .
Il existe différents niveaux de management, du management stratégique au management opérationnel .

Vrai Faux
1. Le management consiste à observer une situation sans agir. X

2. Le processus de décision commence par l’identification du problème. X
Les principales fonctions du management des organisations sont organiser
3. X
et animer.
4. Les décisions ne sont pas toujours rationnelles. X
5. Le management public et le management privé ne présentent aucune différence. X
6. Le nouveau management public s’appuie sur des méthodes issues du secteur privé. X
7. Les décisions stratégiques sont prises par l’ensemble des salariés. X
8. Les décisions opérationnelles engagent l’avenir de l’entreprise à long terme. X
9. Le management opérationnel comporte des dimensions humaines et techniques. X
10. Le management stratégique passe par la réalisation d’un pronostic. X
BOEING
Boeing confirms 787 Dreamliner
production is moving from Everett
ETLV PRACTICE YOUR ENGLISH to South Carolina 2,32 min
Boeing has decided that now 787 airliner will be only produced in South Carolina, which means the end of
the aircraft manufacturer’s original assembly line near Seattle. According to the US aircraft manufacturer,
preserving cash flow is the reason of this moving since the COVID-19 pandemic affects demand for new
devices.
1 Note the decision made by Boeing regarding the manufacturing of its products.
Boeing has decided to close its Seattle assembly line and now produces the 787 Dreamliner
in South Carolina.
2 Qualify this decision.

This decision is strategic because management took it to ensure Boeing’s survival by reducing production
costs in a sustainable way.
Chapitre 5 I 61
Entraînement
1 Vers le Grand oral Oreo,
2013
le grand gagnant du Super Bowl
On imagine souvent que les meilleures décisions sont les plus réfléchies.
Si le management est une science, il est aussi un art qui donne sa place
à l’instinct.
C’est ce qu’on retiendra du Super Bowl 2013. Le Super Bowl est une
compétition de football américain suivie par plus de 100 millions de
téléspectateurs à travers le monde. Sa renommée est telle qu’un
spot publicitaire coûte 5 millions de dollars. Chaque année, les
marques redoublent d’inventivité. En cette année 2013, c’est la
marque de biscuits Oreo qui a séduit les fans.
À 19 h 38 (heure locale), une coupure d’électricité survient lors
du match. À 19 h 48, Oreo tweete le message « Power out ? No
problem » avec l’image d’un biscuit plongé dans le noir et la
phrase « You can still dunk in the dark » que l’on pourrait traduire
par « Vous pouvez toujours “tremper” (un biscuit dans le lait) dans
le noir ».
Le message a un double sens qui a suscité
l’adhésion : il invite tout d’abord à manger un
biscuit le temps que le jeu redémarre. Le jeu de
mots avec « dunk » donne néanmoins un autre sens
à la phrase, car en football américain, le « dunk » est une
façon de célébrer un point en smashant le ballon entre les poteaux. Le
message suggère alors aux joueurs de réaliser ce geste, récemment interdit, mainte-
nant qu’ils sont dans le noir et hors de la surveillance des arbitres !
La décision a été prise en quelques secondes par le management intermédiaire. Le
tweet a été liké et retweeté des milliers de fois et a directement suscité le buzz sur
Internet.
Foucher, 2021
Les décisions des entreprises doivent-elles

toujours être rationnelles ?
2 Appliquer
Skoda revoit ses objectifs à la hausse
En avance sur sa feuille de route, la marque tchèque d’atteindre en 2020 la barre symbolique des 2 % de
vise un nouveau record et une part de marché de part de marché en France. […]
2 % en 2020 en France, puis de 3 % en 2023. L’année Le cross-over urbain Kamiq devrait se hisser rapide-
prochaine, elle entend vendre une voiture sur six en ment en tête des ventes de la marque, avec un volume
électrique. escompté de 8 000 unités, juste derrière le modèle
Par les temps qui courent, plutôt incertains, rares emblématique Octavia (environ 9 200 unités en addi-
sont les marques automobiles à réviser à la hausse tionnant les volumes des 3e et 4e générations). « Le gros
leurs objectifs commerciaux aussi rapidement. Dans enjeu de 2020 sera de réussir cette transition entre les
une spirale particulièrement positive, illustrée par un deux versions de l’Octavia », considère Anthony Perier,
quatrième record en France en 2019 (36 498 immatri- directeur commercial de la marque. […]
culations), la marque tchèque semble avoir suffisam- pro-largus.fr, 20 février 2020
ment de certitudes pour se le permettre. Elle envisage
Qu es ti on s
1 Identifiez les fonctions du management mises en œuvre par Skoda.
2 Expliquez l’utilité pour Skoda de mobiliser ces fonctions du management.

3 Approfondir
Cas Google
Google est une entreprise américaine de services technologiques fondée en 1998 par Larry
Page et Sergey Brin. Rendue célèbre grâce à son moteur de recherche, l’entreprise s’est depuis diversifiée
en proposant une offre numérique plus large, comme Google Cloud.
Qu es ti on s
1 Identifiez la décision prise par Google pour assurer méthode
son développement. Montrer, c’est prouver par
2 Qualifiez cette décision. Justifiez votre réponse. des arguments que la
3 Montrez, au travers de cette situation, que Google mobilise proposition est vraie.
les quatre fonctions du management.
An ne xe
1 Google sacrifie ses profits pour investir massivement dans le « cloud »
Le leader de la recherche sur Internet investit massivement

dans des équipements et dans le recrutement d’ingénieurs
commerciaux pour rattraper son retard sur Amazon et Micro-
soft sur le créneau en forte croissance des services sur le
« cloud ». […] Amazon Web Services (AWS), filiale du géant du
commerce en ligne, est leader dans ce secteur avec une part
de marché estimée à 45 %, devant Microsoft crédité d’une part
de 25 %. Pour le moment, Google est encore loin derrière. Son
objectif est d’atteindre un chiffre d’affaires de 8 milliards de
dollars dans ce domaine sur l’ensemble de l’année 2019. […]
Alors que les analystes de Wall Street avaient anticipé des pro-
fits supérieurs, la direction d’Alphabet [maison mère de Goo-
gle] reste optimiste. « Nous continuons d’investir avec réflexion
dans le talent et l’infrastructure nécessaires pour soutenir la
croissance, en particulier dans des secteurs nouveaux comme le “cloud” et l’apprentissage machine
(“machine learning”) » […]. Cette dernière activité est une des formes de l’intelligence artificielle.
Pour financer ses énormes investissements, Alphabet profite d’une croissance de 17 % de son
activité principale : la vente de publicités, associées notamment à la recherche d’informations sur
Internet ou à des vidéos sur YouTube. Le chiffre d’affaires dérivé de la publicité par la firme de
Mountain View (Californie) au troisième trimestre atteint presque 34 milliards de dollars, ce qui
représente un nouveau record, sur un total de ventes toutes catégories confondues de 40,5 mil-
liards de dollars. […]
© Pierre-Yves Dugua, lefigaro.fr, 29 octobre 2019
An ne xe
2 Google Cloud réorganise son état-major dans la région EMEA1
[…] « Au cours de l’année écoulée, nous avons Laurence, Daniel et Samuel2 nous rejoignent
constaté une forte dynamique de la clientèle à une époque de croissance significative alors
grâce à un certain nombre de victoires client que nous continuons à faire évoluer nos activi-
importantes, explique dans un communiqué tés, afin de renforcer davantage notre mise sur
Chris Ciauri, président de Google Cloud pour le marché et notre assistance de première ligne
la zone EMEA. Aujourd’hui, de nombreuses aux clients et partenaires de la région. »

grandes marques en Europe, au Moyen-Orient et Dirk Basyn, channelnews.fr, 8 septembre 2020
en Afrique se tournent vers nous pour les aider 1. EMEA : Europe, Middle East and Africa.
à transformer, rationaliser et réinventer numé- 2. Nouveaux membres de l’état-major de Google en région EMEA.
riquement leurs modèles commerciaux. Pip,
Chapitre 5 I 63
retenir
1 Qu’est-ce que le management des organisations ?
Les quatre fonctions du management des organisations
Fixer des objectifs Organiser, animer Mobiliser, contrôler Évaluer
2 Comment l’organisation prend-elle des décisions ?
Processus de prise
Management privé Management public
de décision rationnelle
• Identification du problème • Organisation privée • Organisation publique

• Recherche et analyse • Prise de risques • Approche prudente
des solutions • Décisions orientées • Applique et fait appliquer
• Prise de décision vers les résultats les règles
• Application de la décision
• Vérification
3 Comment distingue-t-on le management stratégique du management opérationnel ?
Management stratégique Management opérationnel
• Concerne toute l’organisation • Concerne une partie de l’organisation

• Enjeux : développer l’organisation • Enjeux : organiser les ressources
et la pérenniser • Horizon temporel à court ou
• Horizon temporel à long terme (> 5 ans) moyen terme
64 I
6 L’influence
de l’environnement
sur le management
des organisations
3 minutes
pour découvrir
Vente en vrac : les affaires
reprennent
> Quel a été l’impact de la crise sanitaire sur la vente en vrac ?

La crise sanitaire a ralenti la vente en vrac car les clients étaient inquiets.
> Qu’est-ce que les enseignes ont mis en place pour encourager la vente en vrac ?
Les enseignes ont augmenté la cadence des réapprovisionnements, désinfectent les distributeurs et proposent
de nouveaux produits vendus en vrac.
CAPACITÉ h Montrer en quoi les décisions

managériales constituent des réponses aux
l’organisation comme système complexe
orientations stratégiques, aux évolutions de + parties prenantes + transformations

l’environnement, aux volontés de croissance numériques + mutations écologiques
et aux évolutions extérieures + responsabilité sociétale des entreprises (RSE)

1 Quels sont les facteurs internes
qui influencent le management ?
DOC 1 Les parties prenantes internes d’une organisation
Les parties prenantes internes regroupent l’ensemble des membres d’une organisa-
tion qui impactent ou sont impactés par ses activités. Les parties prenantes peuvent
avoir des intérêts divergents, ce qui fait de l’organisation un système complexe.
Foucher, 2021
➀ ➁ ➂ ➃
Bénévoles de l’association Salariés d’une entreprise Logos de différents Xavier Niel, dirigeant et
Greenpeace en train de qui travaillent en open syndicats actionnaire majoritaire de
manifester space Free
1 Identifiez les parties prenantes présentes sur les images ci-dessus.

2 Listez les parties prenantes internes d’une entreprise, puis d’une association.
Les parties prenantes internes d’une entreprise sont : les dirigeants, les salariés, les syndicats, les actionnaires.
Les parties prenantes internes d’une association sont : les membres du bureau, les salariés (s’il y en a), les bénévoles,
les adhérents.
DOC 2 L’influence des parties prenantes internes sur le management

Mi-septembre 2021, la direction de Bridgestone, fabricant japonais de pneumatiques, a annoncé
la cessation de l’activité de son usine de Béthune dans le Pas-de-Calais. La direction justifie cette
décision en raison d’une surcapacité de production en Europe et de la concurrence des marques
asiatiques à bas coût. 860 emplois sont menacés. Les syndicats ont rapidement entrepris des
négociations avec la direction pour limiter au maximum les licenciements. Mi-octobre, une qua-
rantaine de salariés de l’entreprise se sont regroupés pour créer une association, Les Affranchis
de Bridgestone. Celle-ci juge l’action des syndicats infructueuse et a saisi le tribunal de Lille,
pour obliger le fabricant de pneus à maintenir l’activité et les emplois à Béthune pendant un an
et demi.
Foucher, 2021
3 Présentez les différents intérêts des parties prenantes internes chez Bridgestone.
L’intérêt pour la direction est d’assurer la pérennité et la rentabilité de l’entreprise ; pour les salariés, de garder leur
emploi ; pour les syndicats, de limiter les licenciements et, pour Les Affranchis de Bridgestone, de maintenir l’activité
de l’usine pour conserver les emplois.
4 Montrez que les parties prenantes peuvent influencer les décisions managériales.
Les syndicats négocient pour limiter les licenciements. L’association de salariés de Bridgestone a saisi la justice pour
forcer la direction à maintenir l’activité pendant un an et demi.

DOC 3 L’influence des facteurs internes sur le management
Les pratiques managériales diffèrent entre une start-up et un grand groupe
Pratiques managériales Pratiques managériales

dans une start-up dans un grand groupe
• Petite structure flexible avec peu • Structure très hiérarchisée de plus

de salariés de 5 000 salariés
• Jeune entreprise où les règles sont • Nombreuses procédures écrites,
en cours de construction héritées de l’histoire de l’entreprise.
• Innovation, créativité et autonomie, • Culture d’entreprise qui dépend
des valeurs au cœur de beaucoup du fondateur et
la culture start-up des dirigeants
• Omniprésence des nouvelles • Différentes technologies utilisées
technologies au quotidien selon le secteur d’activité et
les métiers au sein du groupe
Foucher, 2021
5 Identifiez les facteurs qui expliquent les différences de management entre une start-up et un grand groupe.
− La taille : une start-up est plus petite et moins hiérarchisée.
− L’histoire : un grand groupe a mis en place des procédures.
− La culture d’entreprise : l’esprit start-up prône l’innovation et la créativité.
− Les technologies utilisées : une start-up recourt aux nouvelles technologies au quotidien.
6 Déterminez si ces facteurs impactent les pratiques de management de toutes les organisations.
La taille, l’histoire, la culture d’entreprise et les technologies utilisées impactent les pratiques de management de
toutes les organisations (entreprises, organisations publiques et organisations de la société civile).
DOC 4 La culture d’entreprise imprègne les pratiques

de management
Amazon affiche une culture d’entreprise bien particulière, fondée sur la
recherche de l’ultra-performance. Placer le niveau d’exigence toujours
plus haut, avoir l’obsession client, aller toujours plus vite… En deux
mots, « work hard1 » : voici ce qui dicte la conduite des salariés du géant
du Web. Cette recherche de la performance, au nom de la satisfaction
client, c’est ce qui a permis à l’entreprise d’arriver numéro 1. Pour main-
tenir sa position de leader du e-commerce, les plateformes logistiques
fonctionnent 24 heures/24. Dans les entrepôts logistiques, les conditions
de travail sont difficiles (horaires, charges à porter, kilomètres à parcou-
rir…) et les managers exercent sur les opérateurs des pressions pour rac-
courcir les temps de préparation des commandes. Les managers sont eux aussi
mis sous pression, sans cesse évalués à l’aide d’indica-
teurs chiffrés. Pour maintenir la cadence, les conditions de
travail ont à peine été aménagées au début de la période
de confinement en mars 2020, ce qui a été très contesté
# vidéo
Travailler pour Amazon :
par les salariés et les organisations syndicales. une ex-employée raconte - 3,17 min
1. Work hard : travailler dur. foucherconnect.fr/
21mana22
Foucher, 2021
7 Décrivez la culture de l’entreprise Amazon.

La culture d’entreprise d’Amazon est fondée sur l’ultra-performance : à tous les niveaux hiérarchiques, tous les salariés
partagent la même obsession de la satisfaction client.
8 Surlignez dans le texte les éléments qui montrent que le management chez Amazon repose sur la culture de
l’ultra-performance.
Chapitre 6 I 67
2 Comment l’environnement
impacte-t-il le management ?
DOC 1 Les parties prenantes externes d’une organisation
Parties prenantes externes Parties prenantes externes Parties prenantes externes

d’une entreprise d’une association d’une organisation publique
Clients, concurrents, fournisseurs, Donateurs, administrations Électeurs, usagers, entreprises

distributeurs, banques, État, publiques, associations partenaires, associations,
associations, médias… partenaires, médias, entreprises… groupes de pression, médias…
Foucher, 2021
1 Proposez une définition des parties prenantes externes d’une organisation.

Les parties prenantes externes regroupent l’ensemble des acteurs externes à l’organisation, qui impactent ou sont
impactés par ses activités.
DOC 2 La dépendance des associations vis-à-vis de leurs parties prenantes

Chaque année, les médias annoncent la collecte natio- et des entreprises. Les denrées récoltées sont pesées,
nale des Banques alimentaires. En 2019, elle a per- triées et remises aux 5 400 associations et CCAS par-
mis de récolter près de 11 500 tonnes de denrées tenaires (centres communaux d’action sociale), qui les
alimentaires, soit l’équivalent de 23 millions de repas. distribuent ensuite aux personnes dans le besoin. En
Cette opération est possible grâce aux 130 000 béné- 2020, dans un contexte de crise sanitaire, il est égale-
voles partout en France, qui collectent les dons dans ment possible de faire un don en ligne.
9 000 magasins, mais aussi dans des mairies, des écoles Foucher, 2021
2 Identifiez les parties prenantes externes des Banques alimentaires, puis précisez leur impact sur la collecte nationale
des Banques alimentaires.
Parties prenantes externes Impact sur la collecte nationale des Banques alimentaires
Les donateurs Ils donnent des denrées alimentaires aux Banques alimentaires. Le résultat de la
collecte nationale dépend de leur générosité.
Les magasins, les mairies, Ce sont les points de collecte des denrées alimentaires. Plus il y a de lieux de
les écoles et les entreprises collecte, plus la collecte est importante.
Les 5 400 associations et CCAS Ils distribuent les produits collectés aux personnes dans le besoin. Plus le réseau
partenaires est important, plus les bénéficiaires seront nombreux.
Les personnes démunies Ce sont les bénéficiaires de la collecte. Plus elles sont nombreuses et plus les
Banques alimentaires ont besoin de dons alimentaires.
Les médias Ils informent les Français de cette collecte pour les sensibiliser et les inciter
à y participer.
DOC 3 3 Surlignez
L’influence des parties prenantes sur les entreprises dans le texte
Apple a dévoilé mercredi 15 avril [2020] un nouveau combiné iPhone au prix de 399 dollars, la partie
qui lui permettra d’élargir sa gamme aux consommateurs les plus soucieux de leur budget. […] prenante
L’iPhone SE coûtera 50 dollars de moins que le moins cher des modèles précédents, l’iPhone 8, qui impacte
qui ne sera plus commercialisé. Entend-il ainsi s’inspirer du succès de l’iPhone XR ? Le la stratégie
modèle le plus économique d’iPhone d’Apple, lancé en automne 2018, s’est imposé comme le prix d’Apple.
smartphone le plus populaire au monde en 2019 selon le cabinet Counterpoint. Arun Mishra,
analyste chez Counterpoint, explique ce succès par le prix avantageux de ce modèle d’iPhone.
Reuters, 15 avril 2020

DOC 4 L’adaptation du management aux évolutions de l’environnement
Crise sanitaire, crise économique, crise sociale… On Le télétravail peut aussi poser des problèmes en
pourra reprocher beaucoup de choses au Covid-19 mais, matière d’organisation. Un sacré défi pour les mana-
en matière de management, la pandémie aura contri- gers français, dont bon nombre ont encore largement
bué à faire bouger les lignes comme jamais. « Et ce n’est la culture du présentiel. Là où tout était simple et se
que le début de changements à venir », anticipe Olivier réglait de façon informelle en passant une tête dans un
Brun, du cabinet de conseil Greenworking. Une majorité bureau se complique aujourd’hui. Pour s’en sortir, il va
des dirigeants est désormais convaincue que le télétra- falloir formaliser davantage les procédures.
vail va devenir pérenne ces prochaines années. […] Bruno Declairieux, capital.fr, 20 novembre 2020.
4 Décrivez comment les entreprises adaptent leurs pratiques de management pour répondre à l’évolution de leur
environnement.
Face à la crise du Covid-19, les entreprises ont développé le télétravail. Les managers doivent repenser
leur organisation et formaliser les procédures pour faciliter le travail à distance.
DOC 5 Le macro-environnement d’une organisation

Le macro-environnement désigne l’environnement politique, économique, socioculturel, technolo-
gique, écologique et légal de l’organisation (acronyme PESTEL).
Politique
Stabilité gouvernementale, mesures fiscales, protection sociale, commerce extérieur...
Légal Économique
Lois sur le commerce, le droit Croissance, chômage,
du travail, la sécurité, la santé... inflation...
ORGANISATION
Écologique Socioculturel
Protection de l’environnement, Modes de vie, pratiques,
gestion des déchets, démographie, niveau
énergie, transports... d’éducation...
Technologique
Technologies utilisées, dépenses publiques en R&D, innovations
Foucher, 2021
5 En vous appuyant sur les DOCS 2 à 4 et sur vos connaissances, donnez un exemple de l’influence de chaque facteur
environnemental sur le management des organisations.
Facteur
Influence sur le management des organisations
environnemental
Politique Donald Trump a mené une bataille commerciale contre la Chine, ce qui a impacté les entreprises
chinoises implantées aux États-Unis, mais aussi les entreprises américaines qui travaillaient avec
la Chine.
Économique En période de crise, les associations qui agissent en faveur des plus démunis sont confrontées
à des besoins plus importants, mais aussi à une baisse des dons.
Socioculturel Le smartphone est aujourd’hui ancré dans notre quotidien. Les constructeurs de smartphones
doivent proposer des produits adaptés à tous les budgets.
Technologique La révolution numérique permet le développement du télétravail.
Écologique La montée des préoccupations écologiques conduit beaucoup d’entreprises à prendre

des mesures : réduction des émissions de CO2, production locale, recyclage…
Légal Le droit du travail et les réglementations en matière d’hygiène et de sécurité sont très différents
entre la Chine et l’Europe. Une entreprise française qui décide de produire en Chine peut exiger
de son partenaire d’appliquer des conditions de travail comparables aux nôtres.
Chapitre 6 I 69
3 Comment le management répond-il aux
transformations numériques et écologiques ?
DOC 1 L’évolution des pratiques managériales
face aux transformations numériques
Recrutement Méthodes de travail Communication Stratégie commerciale
La plupart des entreprises,

Le recours
associations et De plus en plus
à la visioconférence facilite
Les entreprises recrutent organisations publiques d’entreprises développent
les échanges, notamment
de plus en plus par ont aujourd’hui un site des activités 100 %
à l’international. L’utilisation
le biais de réseaux Internet et sont présentes digitales (ex. : Leboncoin,
du smartphone et du PC
sociaux professionnels, sur les réseaux sociaux, AirBnB, Deliveroo…) et
portable, associée
tels que LinkedIn ce qui leur permet réduisant leurs coûts
au développement
ou Viadeo. de communiquer (magasins, vendeurs,
du télétravail, permet
facilement avec stockage…).
de gagner en réactivité.
leurs publics.
Foucher, 2021
1 Précisez les avantages des transformations numériques pour les organisations.

Les transformations numériques permettent aux organisations de gagner du temps (meilleure réactivité pour recruter
et pour communiquer) et de l’argent (en réduisant les coûts).
DOC 2
La nécessité de repenser certaines activités avec la digitalisation
Les nouvelles technologies ont permis aux orga-
nisations de s’adapter à la crise sanitaire entraî-
née par la Covid-19 : télétravail, click and collect,
commandes en ligne et livraison à domicile, cours
à distance…
Mais l’utilisation des outils digitaux nécessite de
repenser les activités et de se former. Ainsi, lors
du premier confinement, les enseignants ont dû
revoir leur façon d’enseigner à l’aide des outils
numériques (classe virtuelle, Pronote, Moodle…).
L’Éducation nationale a mis en ligne des modules
d’auto-formation à destination des enseignants
pour qu’ils puissent apprendre à se servir de ces
outils. De même, de nombreuses entreprises pro-
posent désormais des formations sur le travail à
distance, mais aussi des formations spécifiques
aux managers pour encadrer leurs équipes à dis-
tance (évaluer le travail, maintenir le lien et une
cohésion d’équipe…).
Foucher, 2021
2 Surlignez dans le texte les activités permises par la digitalisation.

3 Décrivez comment les organisations s’adaptent aux transformations numériques.
Pour utiliser au mieux les outils numériques et s’adapter au travail à distance, les organisations, publiques ou privées,
proposent des formations.

DOC 3 L’adaptation des organisations publiques
aux mutations écologiques
Pour répondre aux défis énormes en matière de lutte contre
le dérèglement climatique, le maire EELV de Tours, Emma-
nuel Denis, a pris un certain nombre de décisions pour
sa ville, notamment au niveau de la mobilité. Il a ainsi
décidé la fermeture du pont Wilson aux automobilistes,
pour le réserver aux piétons, aux vélos et au tramway.
Cette décision a provoqué des critiques, car le pont Wil-
son est un axe central, reliant le centre-ville au nord de
Tours, mais le maire juge que la « révolution des mobili-
tés, on doit la faire et ça passe par ce type de décision ».
Parallèlement, la mairie est en train de développer
40 km de pistes cyclables sécurisées. La crise sanitaire
liée à la Covid-19 a accéléré le mouvement : pour réduire
l’utilisation des transports en commun, un réseau cyclable
transitoire a été déployé dès le déconfinement. Enfin, pour
encourager l’usage du vélo dans les trajets du quotidien et
préserver la qualité de l’air, la ville de Tours a mis en place fin
2020 une aide financière pour l’achat d’un vélo.
Foucher, 2021
4 Surlignez dans le texte les décisions prises par le maire de Tours face aux mutations écologiques.
5 Justifiez ces choix d’un point de vue écologique.
Ces choix ont pour objectif de limiter la circulation en voiture dans la ville de Tours, donc de réduire les émissions de
CO2, ce qui participe à la lutte contre le dérèglement climatique.
DOC 4 La responsabilité sociétale des entreprises (RSE)

La responsabilité sociétale des entreprises (RSE) désigne les pratiques mises en place par les entreprises pour limiter
leurs effets négatifs sur la société et respecter les principes du développement durable.
RSE
Responsabilité sociale Responsabilité environnementale Responsabilité économique

Impact des activités de l’entreprise Impact des activités de l’entreprise Impact des activités de l’entreprise
du point de vue social (conditions du point de vue environnemental du point de vue économique
de travail, formation, relation (matières premières, transport, (emploi, politique salariale,
avec les parties prenantes...) gestion des déchets...) politique tarifaire...)
Foucher, 2021
6 Citez le pilier de la RSE qui répond aux mutations écologiques.

La responsabilité environnementale est le pilier de la RSE qui répond aux mutations écologiques. Celles-ci désignent
l’ensemble des changements qui représentent une menace pour la planète.
7 Illustrez comment les entreprises tiennent compte des mutations écologiques dans leur démarche RSE.
Exemples : choisir des fournisseurs locaux, privilégier des transports peu polluants, utiliser des matières premières
naturelles, réduire les emballages, diminuer la consommation d’énergie dans les bâtiments, inciter les collaborateurs
à adopter des gestes écoresponsables…
Chapitre 6 I 71
pour s’évaluer
TESTEZ-VOUS !

Vrai Faux
1. Les bénévoles font partie des parties prenantes externes d’une association. X
2. Les fonctionnaires font partie des parties prenantes internes d’une organisation publique. X
3. La taille de l’organisation n’a aucune influence sur les décisions managériales. X
4. Les clients font partie des parties prenantes internes d’une entreprise. X
5. Les donateurs font partie des parties prenantes externes d’une association. X
Les transformations numériques ont profondément modifié les méthodes de travail
6. X
des organisations.
Les mutations écologiques ne sont généralement pas prises en compte dans la
7. X
stratégie des organisations.
La RSE est une aide versée aux entreprises qui œuvrent pour respecter les principes
8. X
du développement durable.
1
2 Complétez la grille T
de mots croisés ci-contre. R
A
Horizontalement
A. Responsabilité des N 2
entreprises au niveau R S E P
A
social, environnemental
et économique. F E
B. Parties prenantes D O N A T E U R S
B
externes d’une association
qui leur procurent des R T
ressources financières.
M E
C. Système complexe
composé de parties C O R G A N I S A T I O N L
prenantes internes et qui
T
interagit avec des parties
prenantes externes. I
D. Ensemble des
D M U T A T I O N S É C O L O G I Q U E S
changements écologiques
(changement climatique, N
raréfaction des ressources
S
naturelles…) qui
représentent une menace N
pour la planète.
U
Verticalement
M
1. Ensemble des nouvelles
technologies qui modifient É
le comportement
R
des individus et le
fonctionnement des I
organisations.
Q
2. Acronyme qui désigne le
macro-environnement de U
l’entreprise.
E
S
3 Reliez chaque décision à la composante du macro-environnement
qui l’a influencée.
ENVIRONNEMENT
En 2014, les entreprises ont modifié tous leurs prix
TTC après le passage du taux de TVA à 20 % au lieu de
19,6 %. POLITIQUE
Beaucoup de magasins proposent aujourd’hui à leurs

clients le click and collect. ÉCONOMIQUE
Pour aider les personnes touchées par la crise, de

nombreuses associations recrutent des bénévoles. SOCIOCULTUREL
Les ménages français apprécient de manger chez eux,

mais n’ont pas le temps de cuisiner. Les restaurants
proposent de plus en plus la livraison à domicile.
TECHNOLOGIQUE
Les marques développent de plus en plus de produits

certifiés bio.
ÉCOLOGIQUE
De nombreuses start-up françaises ont décidé de

se développer à la suite de l’annonce d’un plan de LÉGAL
financement par Emmanuel Macron en septembre 2019.
STARGO
AI solutions for the freight industry
ETLV PRACTICE YOUR ENGLISH 1 min 45
Stargo is a pricing and proposal optimization solution focused on the needs of the freight industry. This
solution uses artificial intelligence and machine-learning technologies to automate what are currently very
manual processes. Stargo generates accurate proposals in seconds instead of hours or days. That means
that companies using Stargo are more competitive.
1 Identify the technologies used by Stargo.

Stargo uses artificial intelligence (AI) and machine-learning technologies.
2 Describe the advantages of Stargo for companies in the freight industry.

Stargo generates sales proposals way faster than traditional means. Moreover these proposals are accurate
and easy to understand. So Stargo gives the freight industry a competitive advantage.
Chapitre 6 I 73
Entraînement
1 Vers le Grand oral Travail à la chaîne
ue
et environnement technologiq
# vidéo
Un extrait des Temps modernes
de Charlie Chaplin (1936) - 1,12 min
foucherconnect.fr/
21mana25
En 1913, Henry Ford, fonda-

teur de l’entreprise améri-
caine de voitures, utilise pour
la première fois la technique de la
production à la chaîne dans son usine
de Detroit pour sa Ford T. Le principe : la pro-
duction de la voiture est divisée en une série
de tâches simples, réalisées l’une après l’autre
sur une chaîne de montage. Chaque ouvrier
répète toujours la même tâche. Le gain de pro-
ductivité est impressionnant : une voiture est
fabriquée en 1 heure 30 au lieu de 12 heures 30.
Nous sommes en pleine seconde révolution indus-
trielle, et ce sont les progrès techniques et scienti-
fiques réalisés à cette époque qui ont permis à Ford
d’inaugurer le travail à la chaîne dans le secteur automobile.
Aujourd’hui, les chaînes de montage sont bien différentes de ce
qu’elles étaient il y a un siècle. Depuis 2013, les ouvriers de l’usine
Ford de Detroit sont assistés d’ordinateurs et ce sont des robots qui effectuent
certaines tâches. En 2017, Ford a testé dans cette même usine le concept d’« ouvrier augmenté » en équipant les
ouvriers d’exosquelettes, permettant ainsi de réduire la pénibilité du travail et d’accroître la productivité. Pour
aller plus loin vers la robotique, en 2020, Ford a acheté pour son entrepôt du Michigan deux robots-chiens créés
par l’entreprise Boston Dynamics, dans le but de scanner l’entrepôt pour mieux optimiser l’espace et réorganiser
des chaînes de production.
Foucher, 2021
Les transformations numériques sont-elles une opportunité ou une menace

pour le secteur automobile ?
2 Appliquer
Emmaüs Connect, aux côtés des Français face aux transformations numériques
L’association Emmaüs Connect a été créée en 2013 est aujourd’hui indispensable pour s’insérer dans le
pour faire en sorte que le numérique ne soit pas un monde professionnel. 13 points d’accueil sont ouverts
facteur aggravant d’exclusion. D’après l’associa- en France, où des bénévoles forment les personnes en
tion, 4 Français sur 10 se sentent en difficulté avec le difficulté face aux usages numériques et proposent du
numérique, alors que les technologies sont de plus en matériel à tarif solidaire.
plus ancrées dans notre quotidien et que leur maîtrise Foucher, 2021
Qu es ti on s
1 D’après les informations dont vous disposez, caractérisez Emmaüs Connect.
2 Montrez comment la révolution numérique impacte Emmaüs Connect.

3 Approfondir
Cas Too Good To Go
Too Good To Go, que l’on pourrait traduire par « trop bon pour partir (à la poubelle) » est une
application mobile qui permet de lutter contre le gaspillage alimentaire. Derrière cette application se
cache une TPE (très petite entreprise), Too Good To Go France, créée en 2016 par Lucie Basch et dont le
siège social est à Paris.
Qu es ti on s méthode
1 Caractérisez Too Good To Go France.
Lorsque l’on vous demande
2 Après avoir défini la notion de parties prenantes, identifiez de présenter la démarche RSE
les parties prenantes internes et externes de Too Good To Go. d’une organisation, vous devez
3 Montrez que l’application Too Good To Go répond aux montrer l’impact de cette
évolutions de l’environnement écologique, socioculturel, organisation au niveau social,
technologique, économique et légal. écologique et économique.
4 Après avoir rappelé les trois piliers de la RSE, présentez
la démarche RSE de Too Good To Go.
An ne xe
1 Too Good To Go, une appli anti-gaspi
Ingénieure, Lucie Basch démarre sa carrière dans l’industrie agroalimentaire au Royaume-Uni.

Sensible au gaspillage alimentaire depuis toujours, c’est l’adoption de la loi Garot contre le gaspil-
lage alimentaire début 2016 qui marque le début de l’aventure pour Lucie en France.
En juin 2016, elle décide de fonder Too Good To Go. Il s’agit d’une application pour smartphone qui
géolocalise l’utilisateur pour lui indiquer les commerces à proximité qui ont des produits invendus,
proposés à bas prix pour éviter d’être jetés. Une bonne idée dans l’ère du temps, puisque plus de
77 % des Français possèdent un smartphone.
Début 2021, 8,3 millions d’utilisateurs ont téléchargé l’application, qui a séduit 16 500 partenaires
(commerces, restaurants, supermarchés, hôtels…), comme en témoigne Charlotte, responsable mar-
keting de la chaîne de restaurants Exki : « Un super concept écologique et économique qui satisfait
tout le monde. » Les utilisateurs font des économies et les commerces limitent leurs invendus.
Foucher, 2021
An ne xe
2 Les Français se sentent concernés par le gaspillage alimentaire
Selon un sondage BVA réalisé en octobre 2019, les Français se sentent fortement concernés par le
gaspillage alimentaire.
Au quotidien, diriez-vous que vous vous sentez très concerné, plutôt concerné, plutôt pas concerné
ou pas du tout concerné par le sujet du gaspillage ?
Plutôt pas concerné Pas du tout concerné

Pas concerné : 4% 1% Concerné :
5% 95 %
Très concerné
Plutôt concerné
49 %
46 %
• Sympathisants Europe Écologie-Les Verts : 73 %
• Cadres : 62 %
• Français dont les revenus mensuels sont
supérieurs à 2 500 € : 56 %
Chapitre 6 I 75
retenir
1 Quels sont les facteurs internes qui influencent le management ?
Les facteurs internes qui influencent les pratiques de management
Les parties prenantes La taille de L’histoire de La culture de Les technologies

internes (dirigeants, l’organisation l’organisation l’organisation utilisées dans
salariés, actionnaires, l’organisation
bénévoles,
fonctionnaires…)
2 Comment l’environnement impacte-t-il le management ?
Les facteurs externes qui impactent les pratiques de management
Les parties prenantes externes L’environnement politique, économique,

(clients, adhérents, usagers, fournisseurs, socioculturel, technologique, écologique
partenaires, concurrents…) et légal (PESTEL)
3 Comment le management répond-il aux transformations numériques et écologiques ?
Les pratiques de management doivent s’adapter aux :
Transformations numériques Mutations écologiques
La responsabilité sociétale des entreprises

(RSE) est l’une des réponses des entreprises
aux mutations écologiques.
76 I
Vers le BAC Thème 1
Cas Sofi Groupe – Smaaart
Sofi Groupe est une entreprise de maintenance électronique créée en 1986.
Elle a été reprise par six cadres dirigeants lorsqu’elle était au bord de la faillite en 2012. Depuis,
l’entreprise renaît de ses cendres grâce notamment au développement de la marque Smaaart,
qui reconditionne des téléphones éco-recyclés.
Qu es ti on s
1 Caractérisez l’organisation Sofi Groupe, propriétaire méthode
de la marque Smaaart.
Lorsque l’on vous
2 Justifiez la pertinence des finalités poursuivies
demande de caractériser
par l’entreprise.
une décision, vous
3 Caractérisez la décision prise par Smaaart quant devez déterminer si
à la distribution de ses produits. elle est stratégique
4 Identifiez les fonctions du management mises en avant ou opérationnelle et le
dans cette situation. justifier.
An ne xe
1 Smaaart, le bon élève du smartphone reconditionné

Fort de son savoir-faire industriel et respectant des protocoles très
stricts, Sofi Groupe construit un processus de reconditionnement
des smartphones qualitatif et transparent en France et lance la
marque Smaaart en 2017.
Le groupe est leader sur le marché en termes de :
• qualité de produits et qualité de services ;
• processus de reconditionnement réalisé exclusivement en
France ;
• développement d’un réseau de collecte innovant […].
Chez Smaaart, nous maîtrisons les étapes du recondi-
tionnement ainsi que la traçabilité des téléphones. Nous
collectons toutes marques, tous modèles et tous grades
de smartphones et, grâce à une série de diagnostics inno-
vants, nous parvenons à optimiser le réemploi, la valorisa-
tion des téléphones et le recyclage. Ainsi, notre démarche
vise à inscrire notre activité de reconditionnement de télé-
phones dans un cercle vertueux où les valeurs humaines et
environnementales sont essentielles.
Lancé il y a seulement deux ans, Smaaart enregistre une crois-
sance de 50 % par an de son chiffre d’affaires. Aujourd’hui, la
qualité de nos téléphones reconditionnés est reconnue par nos
clients, avec près de 97 % de satisfaction.
smaaart.fr
Vers le BAC Thème 1 I 77

An ne xe
2 L’engagement écologique de Smaaart

Chez Smaaart, nous nous efforçons chaque jour de pré-
server l’environnement. Notre démarche « verte »
vise à créer un futur meilleur porté par des actions
concrètes pour économiser les ressources naturelles
de la planète en réduisant nos émissions en CO2,
tout en optimisant le réemploi et en valorisant nos
déchets. Tout cela, dans le but concret de réduire
l’impact environnemental de la fabrication des télé-
phones. Opter pour le reconditionné Smaaart, c’est
faire le choix de laisser une empreinte positive sur
la planète !
L’engagement Smaaart, ça veut dire quoi ?
Conscients de la nécessité d’être connectés à nos smart-
phones, nous avons souhaité vous offrir une alternative res-
ponsable et qualitative avec l’offre Smaaart afin de créer une
empreinte écologique positive !
Notre réponse pour la réduction de l’impact environnemental s’inscrit dans
une démarche d’économie circulaire en circuit court. Ainsi, nous privilégions l’acquisition de télé-
phones en France, afin de les reconditionner dans notre usine à proximité de Montpellier. Nous
assurons aussi la traçabilité de nos déchets afin qu’ils soient recyclés. Opter pour un téléphone
reconditionné Smaaart plutôt qu’un téléphone neuf, c’est jusqu’à 80 % d’économie pour la planète !
Fin juillet, grâce à vous, 4 941 tonnes de CO2 ont été évitées, 7 791 tonnes de matières premières
ont pu être économisées, et 119 650 arbres sauvés. Vous aussi, choisissez d’adopter un smartphone
éco-recyclé et 100 % fonctionnel, tout en laissant votre empreinte positive sur la planète !
Préférer un téléphone reconditionné, c’est 60 kg de CO2 économisés, 56 kg de matières premières
évitées, un arbre sauvé et des emplois créés en France.
smaaart.fr
An ne xe
3 Les smartphones de Smaaart en grande surface

Pour asseoir sa position sur le marché français, Sofi Groupe se
lance dans un nouveau projet ambitieux : séduire les acteurs
de la grande distribution. Pour cela, le spécialiste du
reconditionnement lance une nouvelle gamme destinée
aux grandes surfaces. « Nous partons à la conquête des
linéaires avec une nouvelle gamme de smartphones
reconditionnés dédiée à la grande distribution »,
confirme Jean-Christophe Estoudre, président de
Smaaart.
Avec la gamme Smaaart €co
La marque héraultaise propose une gamme com-
posée de deux types de produits : les smartphones
reconditionnés en très bon état esthétique, et les
smartphones reconditionnés de la gamme Smaaart €co
en état esthétique satisfaisant. « Ces derniers peuvent
présenter quelques rayures mais n’empêchant pas la
bonne utilisation et la visualisation de l’écran », souligne le
dirigeant.
« Lorsque le consommateur voit et touche le téléphone, les ventes
augmentent »
Smaaart souhaite vendre ses téléphones dans des points de vente dédiés : « Le point de vente phy-
sique dope les ventes », indique Marlène Taurines, qui a observé ce phénomène dans les shop-
in-shops installés dans des hypermarchés Carrefour fin 2019 : « Lorsque le consommateur voit et
touche le téléphone, les ventes augmentent », confirme-t-elle.
Gil Martin, actu.fr, 16 mars 2020
78 I Vers le BAC Thème 1

7 La démarche
stratégique
3 minutes
pour découvrir
L’étonnante saga
de l’entreprise Caddie
> Montrez que Raymond Joseph a su saisir une opportunité de marché pour créer
l’entreprise Caddie.
L’essor des supermarchés aux États-Unis lui a donné l’idée de créer des chariots métalliques facilitant les courses des
clients. Le développement en France de grandes surfaces commerciales lui a assuré des débouchés commerciaux
importants.
> Identifiez le point fort principal de l’entreprise.

L’entreprise bénéficie d’une excellente image de marque tant auprès de ses clients (les enseignes commerciales,
les aéroports, etc.) qu’auprès des utilisateurs (les clients finaux).
CAPACITÉS h Définir la notion de stratégie définition de la stratégie + démarche

h Repérer les étapes de la démarche stratégique stratégique
Thème 2 Le management stratégique, du diagnostic à la fixation des objectifs I 79

1 Qu’est-ce que la stratégie ?
DOC 1 Le contenu de la stratégie
La stratégie,
Faire de
c’est d’abord des buts
la stratégie, c’est choisir
et des objectifs
les actions à réaliser.
précis à atteindre.
QU’EST-CE QUE
LA STRATÉGIE ?
La stratégie Un stratège
consiste à allouer doit avoir une vision
les ressources de manière de l’avenir.
efficiente.
Foucher, 2021
DOC 2 L’origine du mot stratégie

Le terme de stratégie est généralement associé à
Sun Tzu (ou Sun Zi), auteur de L’Art de la guerre
au ive siècle avant J.-C. Le mot vient du grec stratos,
« armée en ordre de bataille », et agein, « conduire ».
Ce mot évoque donc la guerre (contre les concur-
rents) et le leadership (du dirigeant) qui doit conduire
une armée bien organisée (l’entreprise) à la victoire
(la performance économique), tout en préservant
au maximum la vie de ses soldats (les salariés). […]
L’analogie s’arrête là. Depuis les années 1950-1960,
la stratégie d’entreprise a développé ses propres
approches et méthodes.
L. Lehmann-Ortega, F. Leroy et al., Strategor – Toute la stratégie
d’entreprise, © Dunod, 2016 pour la 7e édition, Malakoff
Les idées de L’Art de la guerre ont été reprises et adaptées par
différents auteurs pour la stratégie d’entreprise.
1 Définissez la notion de stratégie en regroupant les affirmations des quatre personnages du DOC 1.
La stratégie consiste en la définition des buts et des objectifs à long terme d’une entreprise, l’adoption des moyens
d’action et d’allocation des ressources nécessaires pour atteindre ces objectifs.
2 Comparez, dans le tableau ci-dessous, la stratégie militaire et la stratégie d’entreprise.
Stratégie militaire Stratégie d’entreprise

Le chef Le général Le dirigeant, le leader
Le groupe L’armée L’entreprise
L’ennemi Les armées adverses Les concurrents
Le champ de bataille Le terrain Le marché
Le collectif Les soldats Les salariés
Le plan Le plan de bataille La planification stratégique
80 I Thème 2 Le management stratégique, du diagnostic à la fixation des objectifs

DOC 3 Décryptage d’un choix stratégique payant
The Walt Disney Company avait l’ambition d’implan- des États-Unis et cette valeur météorologique a été
ter une destination Disney en Europe et, pour cela, relativisée. En outre, il était moins simple de se rendre
plusieurs candidats avaient été sélectionnés. L’Angle- à Madrid, Barcelone ou encore Valence qu’en périphé-
terre proposait un climat d’affaires intéressant, pour- rie de Paris. […]
tant ce pays a été écarté par Michael Eisner, alors à la Disneyland Paris se trouve en effet à 500 mètres d’une
tête de The Walt Disney Company. L’Espagne semblait gare TGV [qui] dessert également l’aéroport inter-
être toute disposée à accueillir la destination Disney. national le plus grand de France (Roissy-Charles de
En effet, la plupart des dirigeants Disney de l’époque Gaulle), et ce en seulement 10 minutes. Euro Disney a
appuyaient la candidature espagnole, notamment pour finalement ouvert ses portes en France en 1992.
des raisons climatiques […]. Pourtant, un hiver en Rebecca Journiac, Radio Disney Club, 23 septembre 2019
Espagne est toujours plus frais qu’un hiver dans le Sud
3 Repérez le choix stratégique qu’ont fait les dirigeants de The Walt Disney Company.
Les dirigeants de The Walt Disney Company ont choisi de s’implanter en France.
4 Précisez les critères pris en considération pour guider un tel choix.

Les principaux critères retenus sont la localisation géographique de la France (entre l’Espagne, l’Italie, etc.)
et son accessibilité.
DOC 4 Kindy opère un virage stratégique

Quand il reprend le fabricant
de chaussettes et de chaus-
sures pour enfants Kindy à
la barre du tribunal de com-
merce de Beauvais (Oise), le
1er juin 2017, Salih Halissi veut
donner une nouvelle chance à
cette entreprise créée en 1863.
Mieux, il veut la faire « redeve-
nir numéro un » et mettre une
croix sur « ses mauvais choix
de diversification ». […] L’ob-
jectif est de tripler l’offre made
in France, jusqu’à 40 % des
ventes. Avant cela, il faut remobiliser les 65 salariés conservés (sur 110). […]
Pour réindustrialiser l’entreprise – outil de production, système d’information… –, le nouveau dirigeant, familier du
secteur du textile, engage 1 million d’euros d’investissement. Il met aussi l’accent sur la recherche et le développement.
Côté distribution, Kindy reste fidèle aux grandes surfaces, mais vise aussi Internet. « Dès 2020, ajoute le P-DG, je pré-
vois d’augmenter nos ventes en ligne d’au moins 50 % par an. »
Fin 2018, soit 19 mois après la reprise, Kindy affiche 22,5 millions d’euros de chiffre d’affaires et 2,2 millions d’euros de
bénéfices. « Tout va bien », confirme Salih Halissi, si ce n’est la difficulté de recruter. Si 25 personnes ont été embau-
chées depuis son arrivée, le patron a bien du mal à attirer à Moliens (Oise) cadres et bonnetiers (artisans spécialisés
dans le travail de la maille), dont le métier a quasiment disparu. Un « vrai problème » que Kindy va devoir surmonter
pour faire face à la hausse des commandes.
Virginie de Kerautem et Cyril Peter, leparisien.fr, 17 octobre 2019
5 Surlignez dans le texte l’ambition stratégique du nouveau dirigeant de Kindy.

6 Repérez les actions qui doivent permettre d’atteindre cet objectif.
Il s’agit surtout d’investir dans la recherche, de moderniser la production et de remotiver les salariés.
7 Soulignez ce qui pourrait menacer la réussite du projet du dirigeant.
Chapitre 7 I 81
2 Comment définir une stratégie ?
DOC 1 La démarche stratégique

Les étapes de la démarche Les questions à se poser
Diagnostic interne
Qui sommes-nous ?
Nos valeurs, nos forces Que savons-nous faire ?
et nos faiblesses
Diagnostic externe
Où pouvons-nous aller ?
Les opportunités et les menaces Que pouvons-nous faire ?
Choix stratégiques Comment y aller ?

Quels choix devons-nous
Nos objectifs et les actions faire ?
à mener pour les atteindre
DOC 2 Assurer une bonne cohérence

entre compétences et stratégie
Tout démarre en 2001 quand Julien Chaudeurge, alors
salarié dans l’industrie automobile, devient papa.
Impossible de dénicher un modèle de poussette capable
de tenir dans le coffre d’une petite voiture et de pas-
ser les tourniquets du métro. Lourds et peu maniables,
les produits en vente sur le marché sont peu adaptés
au mode de vie citadin. Il en parle à son père, designer
dans la puériculture. Ensemble, ils commencent alors à
réfléchir à une poussette compacte, pratique, légère et
design. Tandis que le fils apporte son savoir-faire indus-
triel, le père met en œuvre ses compétences d’inventeur
et de designer.
En 2003, Julien quitte l’industrie automobile et l’entreprise Babyzen est créée. En 2009, sort le modèle Zen.
L’intuition était la bonne, les clients affluent. En 2012, la poussette Yoyo, ultra-rapide à déplier, est mise au point.
Plus chère que ses concurrentes à produire, son prix s’avère élevé (compter 400 euros). Mais le succès est encore
au rendez-vous : en 2019, la firme a fêté le millionième exemplaire vendu dans le monde ! L’avenir de Babyzen ?
Continuer à sortir des modèles innovants pour affirmer son positionnement premium. La Yoyo 2 vient justement
de sortir courant 2020.
Foucher, 2021
1 À l’aide du DOC 1, retracez l’histoire de Babyzen en identifiant les trois étapes de sa démarche stratégique.
– Que savons-nous faire ? L’association de la créativité et de la capacité à mener à bien un projet industriel.
– Où pouvons-nous aller ? Les poussettes proposées sur le marché ne convenaient pas aux attentes des parents citadins.
– Comment y allons-nous ? En proposant un modèle innovant, compact et pratique.
2 Analysez le choix des dirigeants de Babyzen de ne pas créer des boutiques en propre au début de leur activité.
Cela ne correspondait pas à leur savoir-faire. La vente nécessite des compétences commerciales que les fondateurs
ne maîtrisaient pas. Par ailleurs, ils ne disposaient peut-être pas des ressources financières nécessaires. C’est pourquoi,
pour distribuer leurs produits, ils ont préféré, au début de leur activité, s’en remettre à des enseignes spécialisées.

DOC 3 La digitalisation des PME françaises, un potentiel à développer
Les PME françaises sont en retard sur leur trans- plus petites PME qui accusent un retard plus impor-
formation digitale par rapport à leurs voisins euro- tant. Avec 3 millions de PME en France et 30 millions
péens. Ce retard est particulièrement visible en termes de consommateurs en ligne, le digital représente un
d’adoption de solutions digitales par les PME, tels que formidable potentiel de développement et doit s’ins-
la présence sur Internet et sur les réseaux sociaux, la crire comme levier de performance, de compétitivité et
réalisation de ventes en ligne ou l’utilisation d’outils de croissance.
digitaux visant à améliorer la productivité. Ce sont les www2.deloitte.com
3 Montrez que la digitalisation de l’économie est une menace pour les PME françaises. Les PME françaises ont pris
du retard sur leurs concurrents européens, qui sont plus présents sur Internet et sur les réseaux sociaux. Cela peut leur
conférer un avantage concurrentiel en termes de notoriété et/ou de perception des attentes du marché.
4 Précisez en quoi ce phénomène peut aussi être une opportunité pour ces mêmes PME.
L’accès à un tel volume de consommateurs (30 millions) est loin d’être négligeable. Ce peut être une manière de réaliser
des économies d’échelle permettant de réduire les coûts de production unitaires et les prix de vente des produits.
5 Suggérez une ou plusieurs actions qu’un dirigeant de PME pourrait mener pour saisir une telle opportunité.
La gestion des outils digitaux nécessite des compétences informatiques particulières qui pourraient être acquises
par l’embauche d’un salarié ou par un contrat de partenariat avec une entreprise spécialisée.
DOC 4
Les actions de terrain, déclinaison des choix stratégiques
Une PME de Haute-Corrèze capable de produire près
de 1,6 million de palettes en bois par an ? C’est le pari
de Julie Destève, à la tête de la société du même nom,
installée à Liginiac. Représentant la 4e génération à la
tête de l’entreprise, elle investit 1,6 million d’euros, avec
l’aide des collectivités et de l’État, pour acquérir une deu-
xième ligne robotisée, sans compter les 200 000 euros
pour réaménager le bâtiment qui va l’abriter.
En 2018, 815 000 palettes en bois sont sorties des ate-
liers de cette société qui emploie 24 salariés à Ligi-
niac. « C’est 72 000 de plus qu’en 2017, souligne Julie
Destève. 70 % d’entre elles sont assemblées sur une
première ligne de production robotisée. Le reste, des
petites séries, est réalisé par des salariés. »
Cet investissement achève la mutation de Destève, qui
a abandonné en 2017 l’activité historique, la scierie.
« Pour continuer, il aurait fallu renouveler le matériel.
C’était un investissement de 4 à 5 millions d’euros »,
précise la responsable […]. Avec sa nouvelle ligne
robotisée, Destève espère prendre une bonne longueur
d’avance : « Nous serons les seuls en France à disposer
d’un tel outil », assure Julie Destève.
www.lamontagne.fr, 5 février 2019
6 Repérez le virage stratégique pris par l’entreprise

en 2017.
Comme l’entreprise ne parvenait plus à rester
compétitive dans le secteur de la scierie, elle a choisi
de se tourner vers la production de palettes en bois.
7 Identifiez les actions qui ont permis d’aborder ce virage stratégique.
Les dirigeants ont d’abord dû trouver les capitaux nécessaires à cette réorientation stratégique. Puis, il a fallu acquérir
et installer une nouvelle ligne de fabrication.
Chapitre 7 I 83
3 Comment associer stratégie
et environnement ?
DOC 1 Une typologie des environnements de marché
Environnement instable
Environnement turbulent
et simple
Degré d’instabilité
Environnement stable Environnement stable
et simple et complexe
Degré de complexité
Foucher 2021, d’après Emery et Trist (1965)
DOC 2 Le marché de la boulangerie-pâtisserie

En 2019, le secteur de la boulangerie-pâtisserie confirme ses bonnes performances : diversification de l’offre, maintien
du ticket moyen, stabilité de la fréquentation des clients et maîtrise des achats.
Les clients du marché de la boulangerie-pâtisserie en 2019
Nombre de clients Prix Ticket
par jour de la baguette par client
€
305 clients 0,92 euros 4,2 euros
(300 en 2018) (0,91 en 2018)
Foucher, 2021
1 À l’aide des DOCS 1 et 2, caractérisez l’environnement de marché actuel de la boulangerie-pâtisserie en France.

L’environnement est simple et très stable (très peu d’évolutions entre 2018 et 2019).
DOC 3 Le plan stratégique d’un acteur du marché de la boulangerie

Les 443 cafés-boulangeries Brioche Dorée, dont 300 régionaux, et les études consommateurs ont également
en France, vont subir un relooking. « Cela fait six ans nourri la réflexion.
qu’on n’a pas changé, c’était le moment de se question- Cuisines ouvertes, étals en libre-service, valorisation
ner pour anticiper et s’adapter à la nouvelle génération des produits à 86 % origine France… La métamor-
tout en respectant nos racines […] », résume le direc- phose a commencé cet été dans deux points de vente
teur général Vincent Le Duff. Avant de passer à l’acte, du centre commercial Val d’Europe (Seine-et-Marne).
l’enseigne a sollicité « le regard extérieur d’un cabinet Celui du quartier branché du Marais, à Paris (IVe), a
de conseil reconnu dans la restauration pour le design suivi début octobre. « Par boutique, cela représente en
et l’identité visuelle », poursuit-il. Les « remontées ter- moyenne 500 000 € d’investissement. Nous aurons ter-
rain » des 7 500 salariés, en particulier des directeurs miné d’ici quatre à cinq ans », assure le patron.
Virginie de Kerautem et Cyril Peter, leparisien.fr, 21 octobre 2019
2 Présentez les différentes actions prévues par le groupe Brioche Dorée dans le cadre de son relooking.
Le groupe s’appuie sur une consultation poussée des acteurs de terrain (salariés et consommateurs) et sur un cabinet
extérieur pour se forger une nouvelle identité commerciale.
3 Établissez un lien entre environnement stable et planification stratégique.
Lorsque l’environnement est stable, se projeter à long terme est plus facile. La planification stratégique est alors
pertinente et relativement plus aisée.

DOC 4 4 À l’aide du DOC 1, caractérisez l’environnement
Le marché de la plaisance : actuel du marché de la plaisance.
une visibilité très limitée Depuis la crise liée à la pandémie de Covid-19,
L’exercice de prédiction de l’avenir du marché de la plai- l’environnement de la plaisance est instable et
sance est toujours complexe, d’autant plus dans le contexte
de crise liée à la pandémie de Covid-19. Si les conclusions complexe : il est turbulent.
peuvent varier d’un analyste à l’autre, le rapport du cabi-
net Interconnection Consulting a le mérite de présenter
des hypothèses basées sur des consultations menées au
printemps, en pleine crise. Alors que la reprise semble
se dessiner plus rapide que prévu, ses conclusions per-
mettent d’envisager un scénario dégradé.
Le cabinet conclut à une chute de 25 % de la vente de
bateaux de plaisance, à voile et à moteur au niveau mon-
dial. Si la répartition n’est pas homogène géographique-
ment, l’Europe et les États-Unis, principaux marchés
mondiaux, devraient être fortement impactés. La Chine et
l’Asie du Sud-Est seraient épargnées, mais comptent pour
moins de 10 % des ventes mondiales.
Briag Merlet, BoatIndustry.fr, 25 juin 2020
DOC 5 Développer l’entreprise dans un environnement turbulent

Le groupe Beneteau [acteur mondial des
industries nautiques] a finalement attendu
l’été pour dévoiler son plan stratégique pour
la période 2020-2025 : « Let’s Go Beyond! ».
[…] La stratégie de Beneteau s’appuiera sur
8 marques mondiales – contre 12 précédem-
ment – couvrant autant de segments de mar-
ché avec moins d’investissements grâce à leurs
complémentarités et à leurs positionnements
spécifiques. Le plan prévoit également une
meilleure efficience des usines et une accé-
lération des temps de développement grâce à
une spécialisation des actifs industriels […].
Ce plan stratégique sera mis en place dans un
contexte marqué par la pandémie de Covid-
19. Le marché de la plaisance sera impacté
en 2020 et 2021. Cette période difficile devrait
être suivie d’une nette reprise, dont l’ampleur
dépendra de la vitesse à laquelle se résoudra
la crise sanitaire, indique Beneteau.
Capital avec AOF (www.optionfinance.fr), 10 juillet 2020
5 Surlignez les différentes actions prévues par le groupe Beneteau dans le cadre de son plan stratégique « Let’s Go
Beyond! ».
6 Précisez ce qu’il adviendrait si le marché redécollait rapidement.
Si le marché redécollait rapidement, Beneteau peinerait probablement dans un premier temps à honorer toutes les
commandes.
7 Établissez un lien entre environnement turbulent et planification stratégique.

Lorsque l’environnement est turbulent, il faut s’attendre à revoir régulièrement les plans établis. Il arrive ainsi
que la stratégie émerge au fil de l’eau, en fonction des turbulences de marché.
Chapitre 7 I 85
pour s’évaluer
TESTEZ-VOUS !
Répondez par vrai ou faux aux affirmations suivantes,

1
puis justifiez votre réponse.
Vrai
Justification
ou faux
Toute l’organisation est impactée par les

La stratégie ne concerne que quelques
1. Faux
services dans l’entreprise. choix stratégiques.
Les choix stratégiques doivent permettre à

La vision de l’avenir qu’ont les dirigeants
2. Vrai
oriente grandement les choix stratégiques. l’entreprise de se rapprocher de cette vision.
On réalise en général un double diagnostic :

L’établissement d’un diagnostic est le
3. Vrai
préalable à tout choix stratégique. interne et externe.
Lorsque tel n’est pas le cas, une part de la

Lorsque l’environnement est stable et simple, stratégie se révèle au fil de l’eau (on parle
4. Vrai
planifier une stratégie est efficace.
de stratégie émergente).
Lorsque l’environnement est stable, la

Il est plus facile d’établir une stratégie
5. Faux
dans un environnement turbulent. planification stratégique est plus aisée.
1 2
T V
U I
R S
B I
Horizontalement
U O
A. D’attaque ou stratégique, il précise le déroulement prévu
A P L A N des événements et des actions à mener.
E B. Évaluation de la situation, médicale ou stratégique.
3 N Verticalement
1. Complexe et instable.
B D I A G N O S T I C
2. En management, elle sollicite l’anticipation et l’intuition
T plutôt qu’une paire de lunettes.
R 3. Il initie et conduit la stratégie.
A

3 « Qui suis-je ? » Reliez chaque notion du chapitre à ses deux principales
caractéristiques.
Je suis un préambule indispensable à

toute bonne stratégie. Interne ou externe,
mon rôle est de dresser un état des lieux LE DIAGNOSTIC
des forces comme des faiblesses, des EXTERNE
opportunités comme des menaces.
LE DIAGNOSTIC
J’analyse les opportunités et les menaces INTERNE
qui émanent de l’environnement.
LE DIAGNOSTIC
J’analyse les forces et les faiblesses STRATÉGIQUE
de l’entreprise.
LA STRATÉGIE
J’interviens lorsque l’environnement est DÉLIBÉRÉE
turbulent et instable.
LA STRATÉGIE
Je suis possible dans un environnement ÉMERGENTE
stable et simple.
MICROSOFT
Microsoft Success Story−
ETLV PRACTICE YOUR ENGLISH Interview of Bill Gates Up to 2 min 23
In 1975, Bill Gates, 20, created with the help of a friend, Paul Allen, the software company “Microcomputer
Software”, which later became “Micro-Soft”. When he left the company in 2008, the sales of the firm added
up to $60 billions.
1 What was the strategic vision that emerged in 1977 in the minds of the leaders of the time?
One day, there will be a personal computer on every desk and in every house.
2 Why can we say that their strategic vision was the right one?
Because it is reality today! They had even underestimated the markets’ needs.
Chapitre 7 I 87
Entraînement
1 Vers le Grand oral Kodak,
ue
un cas d’école d’erreur stratégiq
Créé en 1881 par George Eastman, Kodak a révolutionné la photogra-
phie en inventant l’appareil moderne à film. Au milieu des années
1960, la firme américaine devient un véritable empire, qui
atteint son apogée en 1988 lorsque son siège comptabilise
près de 145 000 salariés. En ce temps-là, personne ne
pouvait imaginer que quatorze ans plus tard, Kodak
serait à la traîne.
Et dire que c’est dans ses propres laboratoires
qu’est mise au point, en 1975, la photographie
numérique ! « Mais enfin, pourquoi des gens
voudraient-ils voir leurs photos sur une télévi-
sion ? » demanda alors Walter Fallon, le P-DG de
Kodak. Car le numérique, c’est la fin de tout : plus
de pellicule, plus de développement, plus de fidé-
lisation. Qui aurait le courage de tirer un trait, déli-
bérément, sur le fonds de commerce qui assure sa
prospérité depuis près d’un siècle ? « Nous n’avions
pas le choix, explique un ancien cadre de Kodak. Nous
faisions des marges colossales sur les pellicules, alors
que nous ne gagnions rien sur les appareils. »
Lorsque la technologie numérique explose dans les
années 1990 et 2000, Kodak s’est fait devancer depuis longtemps
par ses concurrents : dépassé par Sony, Canon et Fuji, Kodak entame
alors sa phase de déclin. L’ex-géant de la photo, dont les boîtes de pellicule
jaunes et rouges étaient reconnaissables dans le monde entier, a raté le virage du
numérique et ne s’en remettra jamais.
Foucher, 2021
À partir de l’exemple de Kodak, montrez comment l’environnement

d’une entreprise peut influencer sa démarche stratégique.
2 Appliquer
La marque Le Cuir est dans le pré se soucie du bien-être animal
La mise en œuvre d’une démarche et d’une produc- C’est Louis, l’un des fils, qui se charge de dessiner les
tion écoresponsable dans le secteur du cuir est-elle articles. Les peaux sont ensuite transformées non loin,
possible ? « Oui » répond Auriane de Saint Albin. En dans le Loir-et-Cher, en associant au maximum les
avril 2019, avec ses quatre enfants âgés de 19 à 27 ans, acteurs locaux, comme cet organisme d’insertion par le
elle crée dans le Perche la start-up « Le cuir est dans le travail de personnes handicapées.
pré ». L’idée ? Fabriquer des sacs, des ceintures et autres Même s’il a fallu bien des efforts et des démarches pour
accessoires de mode en cuir à partir de « vaches bien convaincre les futurs partenaires d’adhérer à ce projet,
élevées ». C’est-à-dire en assurant la traçabilité des pro- l’objectif final est de changer l’attitude des consom-
duits et en préservant le plus possible le bien-être ani- mateurs. « Ils doivent se demander d’où vient le cuir
mal. Tous les articles réalisés le sont à partir de peaux et dans quelles conditions il a été obtenu », martèle la
de vaches adultes, aucune vache n’est élevée spéciale- dirigeante.
ment pour son cuir. Et l’abattage doit être respectueux Foucher, 2021
de l’animal (transport limité et assommage préalable).
Qu es ti on s
1 Précisez les valeurs qui guident la dirigeante de l’entreprise dans son activité.
2 Montrez que la création de cette entreprise a fait l’objet de choix stratégiques planifiés.

3 Approfondir
Cas Papeteries de Montségur
Fabricantes de papier de soie depuis 1840, les Papeteries de Montségur ont au fil des décennies su
surmonter les difficultés qui se sont présentées à elles en prenant les bonnes décisions stratégiques.
Qu es ti on s
1 Montrez que l’entreprise a su faire face aux menaces et
aux opportunités rencontrées en faisant évoluer son activité.
méthode
2 Identifiez les forces actuelles de l’entreprise. Montrer, c’est trouver dans le texte les
arguments qui valident la proposition.
An ne xe
1 Présentation des Papeteries de Montségur
Les Papeteries de Montségur produisent des clients dans les domaines de la cosmétique, la
papiers minces de grande qualité. Parfois appe- parfumerie, la fleur, la lingerie, la maroquinerie,
lés « papier mousseline », ils sont teintés dans la etc. Sur demande, notre papeterie réalise des
masse, résistants à l’eau, ignifugés. Nos papiers papiers personnalisés avec impression.
de soie sont référencés chez de multiples www.papeteries-montsegur.com
An ne xe
2 Papeteries de Montségur : la fine fleur du papier de soie
Les Papeteries de Montségur, créées en 1840,

sont parmi les derniers représentants à pro-
duire du papier de soie sous nos latitudes.
[Initialement spécialisée dans la production
de feuilles de papier destinées à nourrir
les vers à soie, l’entreprise est confrontée
à la disparition de tels élevages. Ce qui] va
contraindre les Papeteries de Montségur à
chercher de nouveaux débouchés.
Pendant des années, c’est du papier hygié-
nique que l’entreprise va produire, mais
aussi de la mousseline destinée à pro-
duire des confettis. Dans les années 1960,
sous l’impulsion d’un fleuriste parisien
qui compte dans sa clientèle de nombreux
palaces, ambassades et ministères, elle va
parvenir à produire du papier de soie teinté dans la masse, lequel, parce qu’il est également résis-
tant à l’eau, va s’imposer comme LA référence.
La PME prend alors un virage stratégique qui va progressivement l’amener à devenir le parte-
naire privilégié des grands noms du luxe, secteur qui représente aujourd’hui 60 % de son activité
annuelle (4,3 millions d’euros de chiffre d’affaires avec un effectif de 32 personnes). « À l’image
des papiers olfactifs, ignifugés ou gaufrés que nous avons développés, nous n’avons eu de cesse
d’innover, d’enrichir nos gammes au travers d’une palette de couleurs de plusieurs dizaines de
références, mais aussi de proposer des solutions et des services différenciants qui apportent de
la valeur ajoutée à nos clients », résume le dirigeant Rémi Danglade […]. Les Papeteries de Mont-
ségur se sont aujourd’hui fixées comme objectif d’être les plus vertueuses possible. « Je veux que
cette entreprise ait un bilan carbone quasi nul », ambitionne Rémi Danglade qui mise pour cela
sur l’installation d’une chaudière biomasse pour produire la vapeur nécessaire à la fabrication du
papier et pour chauffer les locaux. D’autres investissements sont également projetés, dans l’outil
de production afin d’anoblir le papier […].
Frédéric Rolland, echo-drome-ardeche.com, 12 mars 2020
Chapitre 7 I 89
retenir
1 Qu’est-ce que la stratégie ?
La notion de stratégie
Une vision Des objectifs Une allocation Des actions

à long terme à atteindre optimale à mener
des ressources
2 Comment définir une stratégie ?
Les étapes de la démarche stratégique
Un diagnostic interne Un diagnostic externe Des décisions stratégiques
3 Comment associer stratégie et environnement ?
Environnement stable Environnement turbulent
Planification stratégique Stratégie émergente
90 I
8 Le diagnostic
stratégique
3 minutes
pour découvrir
Plan de licenciement massif
chez Airbus
> Quelle est la décision prise par le groupe Airbus ?

Le groupe Airbus prévoit la suppression de 15 000 postes d’ici un an, dont 5 000 en France et en Allemagne.
Cela représente 11 % des effectifs du groupe.
> En quoi cette décision relève-t-elle d’un diagnostic de la situation de l’entreprise ?

Le groupe subit de plein fouet l’environnement défavorable et la crise sanitaire qui a pour conséquence une baisse
de 40 % de l’activité de l’entreprise.
CAPACITÉS h Recenser des éléments de diagnostic interne et

externe h Identifier les facteurs clés de succès à partir de l’analyse
veille stratégique + diagnostic interne :
des facteurs environnementaux (macro et micro) h Identifier les forces, faiblesses, ressources, compétences
compétences distinctives à partir de l’analyse des compétences et + diagnostic externe : opportunités,
des ressources de l’organisation, et des bonnes pratiques du secteur menaces, facteurs clés de succès

1 Qu’est-ce que la veille stratégique ?
DOC 1 Les différents aspects de la veille stratégique
Veille Veille Veille Veille Veille

commerciale concurrentielle juridique technologique sociétale
Collecte
Collecte
Collecte d’informations Collecte
Collecte d’informations
d’informations sur les évolutions d’informations
d’informations sur les évolutions
sur les produits réglementaires sur les innovations
sur les concurrents environnementales
et les marchés pouvant impacter d’un secteur donné
et sociales
l’entreprise
Foucher, 2021
1 Donnez une définition de la veille stratégique.

La veille stratégique est une démarche d’écoute active de l’environnement dans lequel évolue l’entreprise
afin de mieux appréhender celui-ci.
DOC 2 La compréhension de l’environnement

Dans certains supermarchés, on peut désormais ame- « Dans plus de 1 500 magasins Carrefour, vous avez la
ner sa propre boîte en plastique pour acheter la viande possibilité de venir avec votre propre emballage ali-
ou le fromage à la coupe. Remplacer les sachets plas- mentaire, explique Bertrand Swiderski, le directeur
tique par des boîtes en plastique sorties de nos pla- du développement durable chez cette enseigne. On
cards, cela existe déjà dans certains petits commerces, confie ça à notre personnel, qui vérifie si l’emballage
mais la grande distribution s’y met, elle aussi. est propre, on fait la pesée, vous récupérez l’emballage,
vous le nettoyez à la maison et vous revenez, comme ça
on a supprimé l’emballage jetable. »
Depuis mercredi 6 mars, les magasins Carrefour tentent
de réduire leurs emballages dans les rayons dits « de
vente assistée », pour le poisson, la viande et le fromage
à la coupe. C’est une concrétisation du « pacte national
sur les emballages plastique » conclu le mois dernier
entre le gouvernement, des ONG et des entreprises.
Dans les rayons, les clients découvrent le système et
sont plutôt séduits : « C’est très intéressant, pour la
planète surtout », estime cette vieille dame. « Je trouve
que c’est une bonne idée. Je n’avais pas vu le dispositif,
mais je vais le faire oui, pourquoi pas », juge pour sa
part ce consommateur.
Lisa Guyenne, Radio France/France Info, 7 mars 2019
2 Surlignez dans le texte la décision prise par le groupe Carrefour.

3 Montrez en quoi cette décision relève d’une veille stratégique.
Le groupe Carrefour prend en compte l’évolution du comportement du consommateur de plus en plus soucieux de
l’environnement. De plus, les concurrents spécialistes gagnent des parts de marché. C’est donc la veille stratégique
qui est à l’origine d’une telle décision.
4 Précisez la nature de la veille menée ici.
C’est à l’issue d’une veille concurrentielle et d’une veille sociétale qu’une telle décision a été prise.

DOC 3 Le cycle de veille stratégique
Faire de la veille, c’est organiser une surveillance de l’environnement de l’entreprise pour servir les objectifs de main-
tien ou de développement pérenne de son activité.
Exemple d’un cycle de veille dans le secteur de la DSI
Objectifs de veille Établissement d’un plan de veille

Enquête de satisfaction Qui surveille quoi ? Pour quoi faire ?
Pour qui ? À quel rythme ?
Diffusion Sourcing
Diffusion de la veille envisageable Lister ou rechercher
sous de multiples formes les sources utiles
(newsletter, blog, intranet…) aux objectifs
Déterminer les moyens et formats

d’extraction de l’information
(ex. : RSS)
Analyse
Du simple taguage des actualités Collecte
à la rédaction de synthèses, Lecteur de fil RSS, complété
voire d’analyses agrémentées notamment par un outil
de datavisualisations de surveillance de page
Collecte collaborative (chacun un secteur)

Foucher, 2021
5 Relevez les différentes étapes du processus de veille stratégique.

Fixation des objectifs de la veille, liste des sources d’information, collecte de l’information, analyse de cette dernière
et diffusion aux parties prenantes.
6 Entourez, dans le schéma, les outils au service de la veille stratégique.
DOC 4
Les enjeux de la veille stratégique
Les échanges s’internationalisent, les innovations remplacent les innovations, toute notre vie
s’accélère de jour en jour. S’il existe bien un moment où il est nécessaire et vital de faire de la
veille stratégique pour anticiper et gagner des parts de marché, c’est maintenant ! […]
Tous ces types de « veille » visent trois objectifs. […] Un signal d’alerte précoce qui permet-
trait à l’entreprise d’obtenir un avantage concurrentiel, de se différencier, et donc d’avoir une
longueur d’avance sur le marché par rapport à ses concurrents. […] Prendre des décisions
et faire des choix, c’est le quotidien dans l’entreprise. La veille peut aussi servir à valider ces
choix. Savoir que l’on est dans le juste est important, aussi bien pour le P-DG, les actionnaires
que pour les salariés. […] Pas facile de faire de la « veille » quand on a le « nez dans le gui-
don » ! Dans toutes les entreprises aujourd’hui, tout le monde est débordé. Un signal « fort »
(une information importante et connue) peut alors permettre à l’entreprise de se dire qu’elle
a raté quelque chose, qu’il est urgent de réagir et de compenser son retard. Surtout quand on
s’aperçoit que tous les concurrents ont bougé sauf vous !
Mickael Balondrade, Forbes, 17 octobre 2018
7 Montrez en quoi la veille stratégique est nécessaire pour l’organisation.

La veille stratégique permet de mieux appréhender l’environnement dans lequel évoluent les organisations et favorise
la prise de décisions adaptées. La veille est donc indispensable à l’entreprise.
8 Identifiez les objectifs de la veille stratégique.

La veille stratégique permet à la fois d’obtenir un avantage concurrentiel, de valider les choix de l’entreprise
et de surveiller le comportement des concurrents afin de ne pas perdre de parts de marché.
Chapitre 8 I 93
2 Quels sont les enjeux du diagnostic interne ?
DOC 1 Les ressources et les compétences

Ressources + Compétences
Ressources tangibles Ressources intangibles Savoir Savoir-faire
Ressources humaines,
Image de marque... Connaissances Expérience
financières...
Compétences distinctives
Savoir-faire permettant de se différencier des concurrents
Avantage concurrentiel
Foucher, 2021
1 Identifiez le lien entre compétences distinctives et avantage concurrentiel.

Les compétences distinctives sont les savoirs et les savoir-faire d’une organisation qui lui permettent de se différencier
de ses concurrents et donc de détenir un avantage concurrentiel.
DOC 2
Les compétences distinctives
C’est fraîchement diplômé d’une école de commerce James. En 2013, un financement participatif permet à
que Guillaume Gibault se lance dans l’aventure entre- la firme de lancer un nouveau projet, « Le slip qui sent
preneuriale en 2011. bon », les slips de cette gamme étant équipés de micro-
• Son envie ? Lancer un produit de mode, très adapté à capsules de parfum.
la vente en ligne. Depuis, le succès du Slip français est au rendez-vous.
• Son idée ? Fabriquer des slips 100 % made in France. Les produits de la marque sont fabriqués à partir de
• Son ambition ? Faire de son entreprise une marque coton en provenance d’Inde essentiellement, mais
digitale de référence dans le monde de la mode. également d’Égypte et des États-Unis. Par ailleurs, ce
En 2011, Guillaume Gibault, tout juste âgé de 25 ans coton est certifié OEKO-TEX, un label qui garantit
et diplômé d’HEC Paris, crée le Slip français. L’entre- que le coton ne contient aucun produit toxique pour
preneur donne tout de suite le ton. Avec une commu- le corps ou la planète. L’ensemble des produits de la
nication décalée et fortement relayée par les réseaux gamme est fabriqué en France.
sociaux, l’entreprise parvient à se faire connaître Tous ces éléments participent au succès du Slip fran-
rapidement. çais, dont le chiffre d’affaires explose pour atteindre
Grâce à l’image de marque acquise par la vente des 20,7 millions d’euros en 2018, contre 282 200 euros en
600 premiers slips, l’entreprise noue des partenariats 2012.
avec des marques comme Agnès B. ou encore Saint Foucher, 2021
2 Surlignez dans le texte les compétences distinctives du Slip français.

3 Montrez en quoi ces éléments confèrent à la marque un avantage concurrentiel.
Cela lui confère une certaine supériorité sur les concurrents ou, tout du moins, cela lui permet de se différencier.
Ainsi, ces éléments confèrent à la marque un certain avantage concurrentiel.

DOC 3 Le modèle SWOT
Forces Faiblesses
Le diagnostic stratégique s’appuie sur le modèle SWOT, ou Interne
(Strengths) (Weaknesses)
FFOM en français pour forces, faiblesses, opportunités et
menaces. Ce modèle permet l’identification, en interne, des
forces et des faiblesses de l’entreprise.
Les forces reposent généralement sur les ressources straté-
giques dont bénéficie l’entreprise et qui vont lui permettre
de disposer de compétences distinctives visant à se diffé-
Opportunités Menaces
rencier de la concurrence. Externe
(Opportunities) (Threats)
Foucher, 2021
4 Précisez l’intérêt du diagnostic interne pour une organisation.

Le diagnostic interne met en lumière les ressources et les compétences de l’organisation, ce qui va lui permettre
d’identifier ses forces et ses faiblesses et donc ses compétences distinctives.
DOC 4
Les forces et les faiblesses
« Le jour où ma fille a perdu son doudou,
je me suis retrouvé dans une situation très
inconfortable, je ne savais pas où cher-
cher. C’est alors que l’idée m’est venue de
créer Sherlook.fr, le site des objets trouvés
et retrouvés. Afin d’être certain que l’idée
trouve son public, je me suis informé sur
les offres en présence sur ce secteur. Il
existe des prestataires, mais ces derniers
sont tous spécialisés. La SNCF propose un
service dans les gares ; certains fabricants
de doudous ont leur propre service… Mais
il n’existait pas de plateforme généraliste
de mise en relation entre individus ayant
perdu et individus ayant retrouvé. Je me suis
alors lancé. »
C’est en ces termes que Fabrice Touba,
fondateur de la plateforme Sherlook.fr, a
l’habitude de présenter son projet. Cette
start-up rennaise, qui a vu le jour en 2018,
peine pourtant à décoller. Les difficultés ont
d’abord été liées à la recherche de financement. Puis, l’entreprise manque de notoriété. Enfin, alors qu’elle opé-
rait un tournant en se focalisant sur une clientèle professionnelle et qu’elle avait décidé d’accroître sa présence
dans les festivals, la crise sanitaire est passée par là et la plupart des événements culturels ont été annulés. L’idée
est pourtant bonne et le modèle économique original. La dimension généraliste du site fait la différence. Les pro-
chains mois seront décisifs pour l’entreprise.
Foucher, 2021
5 Réalisez le diagnostic interne de la start-up Sherlook.fr.
Sherlook.fr est le premier site Internet généraliste à proposer un tel service. Des concurrents existent mais ils sont
spécialisés dans certains types d’objets perdus en particulier. C’est une force pour Sherlook. Toutefois, le manque de
ressources financières et le manque de notoriété sont deux faiblesses qu’il faut souligner ici.
6 Identifiez les compétences distinctives de cette entreprise.
L’entreprise met en œuvre une communication décalée et est la seule sur le marché à proposer un tel service.
Cela lui confère une position de pionnier.
7 Montrez en quoi cela peut représenter un avantage concurrentiel pour l’organisation.
En étant le premier acteur du marché, la start-up va mieux appréhender celui-ci et disposera donc d’un avantage
concurrentiel sur les acteurs qui arriveront par la suite.
Chapitre 8 I 95
3 Quels sont les enjeux du diagnostic externe ?
DOC 1 L’environnement de l’entreprise

L’analyse externe de l’entreprise, qui porte sur son macro-environnement, peut passer par l’utilisation de l’outil
PESTEL. L’analyse du micro-environnement, quant à elle, vise à identifier les attentes des différents acteurs qui le
composent.
Politique
Concurrents indirects Concurrents directs
Économique
Socioculturel
Entrants
ENTREPRISE Clients
potentiels
Technologique
Écologique
Fournisseurs
Législatif
Foucher, 2021
1 Rappelez l’intérêt de l’outil PESTEL.

L’outil PESTEL est un outil d’analyse de l’environnement de l’entreprise. Il permet d’étudier les différentes composantes
de cet environnement, à savoir l’environnement politique, économique, socioculturel, technologique, environnemental
et législatif.
2 Montrez en quoi le micro-environnement peut influencer les choix stratégiques de l’entreprise.
Le micro-environnement regroupe l’ensemble des parties prenantes d’une organisation qui ont une influence directe sur sa
stratégie. Le comportement d’un fournisseur peut ainsi avoir des conséquences sur les décisions prises par l’organisation.
DOC 2 L’analyse de l’environnement

L’enseigne de prêt-à-porter américaine Gap lance une revue stratégique
de ses activités en Europe. « L’une des options à l’étude est l’éventuelle
fermeture de nos magasins Gap gérés par la société au Royaume-Uni, en
France, en Irlande et en Italie à la fin du deuxième trimestre en 2021 », a
annoncé Mark Breitbard, directeur international de la marque Gap […].
Autre option mise sur la table, le transfert d’activités à des « tiers inté-
ressés dans le cadre d’un projet d’expansion du modèle de partenariat »,
au travers de franchises qui constituent « un moyen efficace et rentable
d’amplifier la marque ». « Grâce à la franchise, la marque Gap atteint des
clients dans 35 pays avec plus de 400 magasins et 14 sites de commerce
électronique », précise le groupe.
Le groupe, affecté comme l’ensemble du secteur de la mode par les fer-
metures liées aux mesures de confinement à travers le monde, comptait
129 magasins Gap en Europe au début du mois d’août. Entre février et août,
Gap avait déjà procédé à la fermeture de 11 magasins en Europe, 66 en Amérique
du Nord et 10 en Asie. Des magasins de ses autres enseignes – dont Old Navy, Banana
Republic – ont également été fermés. […]
AFP, 21 octobre 2020
3 Surlignez la décision envisagée par l’enseigne Gap.

4 Montrez en quoi cette décision relève d’une analyse de l’environnement de l’entreprise.
La crise sanitaire et les mesures liées à la fermeture des magasins non essentiels sont à l’origine d’une telle décision.

DOC 3
Le diagnostic stratégique externe
L’outil SWOT permet également de Environnement global Environnement spécifique
réaliser un diagnostic stratégique
externe. Il s’agit d’analyser l’envi-
ronnement (global et spécifique) de
l’entreprise en mettant en lumière PESTEL Micro-environnement Environnement concurrentiel
les opportunités et les menaces qui la
caractérisent.
Foucher, 2021
5 Relevez l’intérêt du diagnostic stratégique externe pour une entreprise. Le diagnostic stratégique externe passe
par une analyse de l’environnement de l’entreprise et permet d’en identifier les opportunités et les menaces. C’est à
partir de ce diagnostic qu’un plan d’action va être mis en œuvre. Sa réalisation est donc indispensable à l’entreprise.
DOC 4
Les facteurs clés de succès
L’analyse de l’environnement de l’entreprise permet entreprises de disposer d’un avantage concurrentiel
l’identification de facteurs clés de succès (FCS), qui sur les forces en présence, car toutes les firmes évo-
sont les éléments indispensables à avoir pour évo- luant au sein d’un même environnement concurrentiel
luer dans un environnement concurrentiel. C’est en se doivent de maîtriser ces FCS.
effet le degré de maîtrise de ces FCS qui permet aux Foucher, 2021
6 Expliquez la différence entre facteur clé de succès et avantage concurrentiel.

Un facteur clé de succès (FCS) est un élément qu’une organisation se doit de maîtriser lorsqu’elle veut évoluer
sur un marché. C’est le degré de maîtrise du FCS qui va conférer à l’entreprise un avantage concurrentiel.
DOC 5 Les opportunités et les menaces

Le président du directoire de PSA [groupe Peugeot- « Le vote du Parlement européen est un vote contre
Citroën], Carlos Tavares, estime le 3 mars 2019 dans un l’industrie européenne. […] Le chemin qui est pris nous
entretien au Figaro que la volonté des Européens de emmène dans l’impasse et ce sera très douloureux »,
réduire sensiblement les émissions de CO2 risque de prévient le dirigeant […] à la veille de l’ouverture du
fragiliser une filière automobile employant 13 millions Salon de l’automobile de Genève. Sans remettre en
de personnes. […] Le Parlement européen s’est pro- question le passage aux véhicules électriques, le diri-
noncé début octobre 2018 pour une baisse de 40 % des geant du constructeur français estime que cette tran-
émissions de CO2 des voitures et utilitaires de moins sition nécessite « un pilotage stratégique. Comment les
de 3,5 tonnes d’ici 2030, alors que l’Acea (Association États, exsangues, au bout de leurs capacités d’endet-
des constructeurs européens d’automobiles) prônait tement, de déficit et de pression fiscale, trouveront-ils
de son côté une baisse de 20 % et la Commission euro- l’argent pour financer les réseaux de chargement ? »,
péenne de 30 %. […] s’interroge Carlos Tavares.
Reuters (Gwénaëlle Barzic et Geert de Clercq,
édité par Simon Carraud), 4 mars 2019
7 Identifiez les opportunités et les menaces de l’environnement du groupe PSA.

Opportunités : avancées technologiques pour développer des véhicules électriques moins polluants,
attente de la population qui désire participer à l’effort fait dans ce sens.
Menaces : la décision de l’UE de réduire fortement les émissions de CO2 peut nuire à la filière automobile.
8 Montrez en quoi les opportunités et les menaces peuvent impacter la stratégie du groupe.
La décision de réduire les émissions de CO2 est une bonne décision, mais les délais de mise en œuvre sont courts.
La mise en conformité des constructeurs automobiles aura un coût important.
9 Identifiez l’impact de la décision de l’UE sur les facteurs clés de succès de l’industrie automobile.
Avec la mise en œuvre de la décision de l’UE, les constructeurs devront maîtriser les véhicules propres, notamment
la filière électrique, pour évoluer sur le marché.
Chapitre 8 I 97
pour s’évaluer
TESTEZ-VOUS !

1
Vrai
Justification
ou faux
La veille stratégique est un processus plus

La veille stratégique est un processus
1. de collecte d’informations portant sur la Faux large qui peut également concerner d’autres
concurrence de l’entreprise. composantes de l’environnement de l’organisation.
La veille stratégique répond à un processus La veille stratégique permet d’émettre des

qui passe par les étapes de fixation des hypothèses qui seront le fondement des
2. Vrai
objectifs, de collecte et d’analyse de
l’information et de diffusion de cette dernière. décisions prises.
Le macro-environnement peut s’étudier grâce L’outil PESTEL est un outil du diagnostic

3. Vrai
à l’outil PESTEL. stratégique externe de l’organisation.
Le diagnostic stratégique interne permet C’est le diagnostic externe qui permet la mise
4. la mise en évidence des opportunités Faux
et des menaces de l’environnement. en lumière des opportunités et des menaces.
Les facteurs clés de succès permettent C’est le degré de maîtrise des FCS qui confère
5. à l’entreprise de détenir un avantage Faux
concurrentiel. à l’entreprise un avantage concurrentiel.
Les ressources et les compétences de Les ressources et les compétences de l’entreprise

l’entreprise sont à prendre en considération sont à prendre en considération dans le cadre
6. Faux
dans le cadre du diagnostic externe de
l’entreprise. du diagnostic stratégique interne.
L’outil SWOT permet de proposer le L’outil SWOT permet la réalisation d’un

7. Vrai
diagnostic stratégique de l’entreprise. diagnostic stratégique de l’entreprise.

2 3
1 M F Horizontalement
A. C’est un élément positif au niveau interne
A F O R C E A
issu du diagnostic stratégique.
P N I B. La surveillance active des concurrents est
P A B appelée … concurrentielle.
C. Lorsqu’une organisation fait la différence,
O C L on dit souvent qu’elle possède des
R B V E I L L E compétences.
T S Verticalement
U S 1. Ce sont des éléments dont doivent se
saisir les organisations lorsqu’une analyse
N E stratégique externe a été menée.
I 2. La hausse du prix du pétrole peut en être
une pour un constructeur aérien.
C D I S T I N C T I V E S
3. Le dysfonctionnement d’un service de
É l’entreprise peut représenter une … pour
cette dernière.
S

3 Reliez chaque situation de l’entreprise Alpha à l’élément
du diagnostic stratégique auquel elle se rattache.
Un des membres de l’équipe dirigeante de

l’entreprise Alpha a été accusé de harcèlement
au travail. Cela a eu pour conséquence
une chute de l’action en Bourse. FORCE
L’entreprise Alpha, qui exporte des

marchandises aux États-Unis, profite d’un taux
de change favorable lié à la situation actuelle FAIBLESSE
du dollar.
La politique gouvernementale des États-Unis

tend à renforcer les barrières non tarifaires. OPPORTUNITÉ
Ce protectionnisme nuit à l’activité
de l’entreprise Alpha.
Grâce à une politique volontariste en faveur de MENACE

la recherche-développement, l’entreprise Alpha
a été pionnière sur le marché pour développer
un produit qui a rencontré un fort succès.
TESLA START
Student Automotive Technician
ETLV PRACTICE YOUR ENGLISH Program 1 min 05
Tesla START is an intensive training program designed to provide students across North America with the
skills necessary for a successful career with Tesla—at the forefront of the electric vehicle revolution. During
the program, students will develop technical expertise and earn certifications through a blended approach
of in-class theory, hands-on labs and self-paced learning.
1 Present Tesla Start Program.

Tesla is a company specialized in electric vehicles. It needs competencies in order to give customers advice
and repair such products. That is why it has developed Start Program.
2 Show to what extent this program is a consequence of the environmental evolution.

More and more people are interested in electric cars. Companies need to develop competencies as the Tesla
example shows us. It is a consequence of the environmental evolution.
Chapitre 8 I 99
Entraînement
1 Vers le Grand oral Le « Concordski »
gique
ou les limites de la veille straté
Le 2 mars 1969, le Concorde, avion de ligne supersonique, faisait son
premier vol. Une telle prouesse technologique, rare à l’époque, fit la
fierté du couple franco-britannique à l’origine de sa conception.
Quelques années plus tard, c’est l’URSS qui lançait à son tour
le Tupolev TU-144 dont les caractéristiques étaient étrange-
ment similaires au Concorde, ce qui lui a valu le surnom de
Concordski.
En réalité, la conception de l’avion supersonique sovié-
tique a été rendue possible par un pillage industriel qui
s’est déroulé pendant près de dix ans, de 1960 à 1970. En
1965, Sergei Pavlov, alors patron de la compagnie russe
Aeroflot, est arrêté avec une mallette remplie des plans
détaillés du Concorde. Quelques années plus tard, c’est
Sergei Fabiew, agent du KGB (service de renseignement de
l’URSS) qui est arrêté. Cet espion russe s’était transformé
en homme d’affaires et avait acheté de nombreux documents
confidentiels afin de permettre à l’URSS de combler son retard
dans l’aviation civile.
Pour ce faire, Sergei Fabiew avait créé un bureau d’études et avait pour
clients Dassault et d’autres constructeurs européens. Cela lui permettait
de collecter, de manière frauduleuse, une information hautement stratégique.
Dans de tels cas, où les moyens utilisés sont illégaux, on parle d’espionnage indus-
triel… Ce genre de situations illustre les limites de la veille à tout prix.
Foucher, 2021
À partir de l’exemple présenté ici, montrez

les enjeux de la veille stratégique.
2 Appliquer
L’intelligence économique, nerf de la guerre économique
Entretien avec Nicolas Moinet, professeur des univer- où la norme et l’influence deviennent majeures : les
sités et chercheur en intelligence économique. territoires, les médias, les ONG et associations enga-
L’intelligence économique (IE) est une dynamique col- gées ainsi que les citoyens […].
lective qui vise à gagner en agilité par un usage stra- Les informations s’obtiennent de deux manières, for-
tégique de l’information. […] L’IE est une culture du melle ou informelle. De manière formelle, en lisant la
renseignement, dans le sens où il s’agit de fournir aux presse, en consultant des banques de données, des rap-
décideurs des connaissances opérationnelles à haute ports internes […]. Sans oublier les réseaux sociaux,
valeur ajoutée. Mais elle ne se confond aucunement qui offrent des pépites à qui sait les exploiter […].
avec l’espionnage, qui appelle des méthodes illégales Les informations s’obtiennent également de manière
de recueil d’informations. […] informelle, car l’IE est d’abord une affaire de mana-
Tous les acteurs qui font partie du jeu économique gement des réseaux humains, tant à l’intérieur de son
peuvent mettre en œuvre des stratégies d’intelligence organisation qu’à l’extérieur. Ainsi, visiter des salons
économique. En premier lieu, les entreprises, les cabi- professionnels ou participer à des colloques scienti-
nets privés et, bien entendu, les États avec leurs ser- fiques peut permettre de recueillir des informations.
vices spécialisés. Mais n’oublions pas un second cercle Entretien réalisé par Thomas Delage le 5 septembre 2018,
qui voit son influence grandir dans un monde ouvert www.areion24.news
Qu es ti on s
1 Donnez une définition de l’intelligence économique.
2 Montrez en quoi l’intelligence économique passe par la veille stratégique.
I
100 Thème 2 Le management stratégique, du diagnostic à la fixation des objectifs
3 Approfondir
Cas Ubisoft
« Ubisoft est un créateur de mondes, qui a pour ambition d’enrichir la vie des joueurs en créant
des expériences de jeu originales et mémorables. » C’est ainsi que se présente l’entreprise sur son site
Internet. Créé en 1986 par les cinq frères Guillemot, Ubisoft est une entreprise française de développe-
ment, d’édition et de distribution de jeux vidéo, détentrice de nombreuses franchises à succès telles que
Prince of Persia, Assassin’s Creed, Just Dance, Watch Dogs, Driver.
1 Réalisez le diagnostic stratégique de l’entreprise Ubisoft. Lorsque l’on vous demande de réaliser un
2 Montrez en quoi l’environnement de l’entreprise diagnostic stratégique, il s’agit d’identifier
influence la stratégie du groupe. les forces et les faiblesses de l’organisation
3 Précisez les défis à relever pour la marque.
et les opportunités et menaces du marché
sur lequel elle intervient.
An ne xe
1 Ubisoft fait un carton avec Assassin’s Creed Valhalla
Le nombre de joueurs actifs le jour du lance- a chuté fin octobre en Bourse, après avoir lancé
ment d’Assassin’s Creed Valhalla (Ubisoft) est un avertissement sur ses résultats après avoir
phénoménal… et cette tendance devrait se dû décaler deux de ses jeux AAA, équivalent
prolonger avec l’augmentation des ventes de la des blockbusters pour le secteur, Far Cry 6 et
nouvelle génération de consoles, selon le géant Rainbow Six Quarantine, sur l’exercice suivant.
du jeu vidéo. Assassin’s Creed Valhalla suscite Le groupe a mis en cause les « défis de produc-
l’engouement des joueurs d’entrée de jeu ! […] tion liés au travail à domicile ». L’évolution des
Le nombre de joueurs actifs le jour du lance- taux de change a également un impact négatif
ment d’Assassin’s Creed Valhalla a doublé par de 30 millions d’euros.
rapport à Assassin’s Creed Odyssey. […] Ubisoft Capital avec AOF (www.optionfinance.fr), 12 novembre 2020
An ne xe L’éditeur de jeux vidéo Ubisoft

2 a massivement profité de la crise sanitaire
[…] Ubisoft a le vent en poupe. L’édi-

teur de jeux vidéo a publié un chiffre
d’affaires IFRS 15 au premier tri-
mestre de son exercice 2020-2021
en hausse de 17,6 % par rapport à la
même période l’an dernier, à 427,3 mil-
lions d’euros. […]
L’engagement et le nombre de
joueurs sur un trimestre ont atteint
un record historique, bien aidés par
le confinement. […] Yves Guillemot,
président-directeur général, a déclaré :
« Si la performance actuelle et les
perspectives commerciales d’Ubisoft
sont plus solides que jamais, nous devons néanmoins relever un défi très sérieux suite aux récentes
allégations et accusations de mauvaise conduite et de comportements inappropriés. Je suis déter-

miné à mettre en œuvre des changements profonds afin d’améliorer et renforcer notre culture
d’entreprise. »
Capital avec AOF (www.optionfinance.fr), 23 juillet 2020
Chapitre 8 I 101
retenir
1 Qu’est-ce que la veille stratégique ?
Veille commerciale Veille concurrentielle Veille sociétale
Compréhension
Veille stratégique Processus
2 Quels sont les enjeux du diagnostic interne ?
Ressources Forces
Compétences distinctives
Compétences Faiblesses
3 Quels sont les enjeux du diagnostic externe ?
Macro-environnement Opportunités
Facteurs clés de succès
Micro-environnement Menaces
102 I
9 La fixation
des objectifs stratégiques
et leur évaluation
3 minutes
pour découvrir
JO de Paris 2024 :
objectif 250 000 emplois
pour « une réussite sportive,
économique et sociale »
> Quels sont les objectifs sociaux des Jeux olympiques de Paris 2024 ?
Les JO 2024 devraient permettre la création de 250 000 emplois à destination des demandeurs d’emploi jeunes,
moins jeunes, issus des quartiers prioritaires ou en situation de handicap.
> Quelles seront les conséquences économiques si ces objectifs sont atteints ?
Ces objectifs sociaux vont rejaillir sur l’économie par une baisse du chômage, ce qui entraîne une hausse du pouvoir
d’achat des ménages, dopant ainsi la consommation et donc la production. La France compte bien s’appuyer sur cet
événement planétaire pour booster son économie.
CAPACITÉS h Déterminer les objectifs et les décisions stratégiques

h Identifier les nœuds de conflit et les points de consensus h Questionner objectifs stratégiques + lien finalité/
les indicateurs de résultats h Évaluer la performance de l’organisation objectifs + RSE + conflits
grâce à ces indicateurs et proposer des mesures correctrices et consensus + indicateurs

1 Qu’est-ce qu’un objectif stratégique ?
DOC 1 L’objectif : pour quoi faire ?

Montrer clairement le but Mobiliser l’énergie Apprécier le résultat
L’objectif est fixé sur un horizon

L’objectif stimule les acteurs L’objectif apprécie la réussite
temporel déterminé. Rendu
de l’organisation. Rendu tangible, de l’organisation. Rendu
clair et précis, il permet
attractif et challengeant, il pousse mesurable, il donne la possibilité
à l’organisation de ne pas
chacun à démultiplier ses efforts à l’entreprise de rectifier le tir
« naviguer à vue » et d’arriver
pour l’atteindre. en cas de contre-performance.
au bon endroit au bon moment.
Foucher, 2021
1 Proposez une définition du terme « objectif ».

Un objectif est un résultat que l’on cherche à atteindre. Il permet de montrer clairement le but de l’organisation
et de mobiliser l’énergie de ceux qui cherchent à l’atteindre.
2 Expliquez les fonctions de l’objectif.

L’objectif a trois fonctions :
– montrer clairement le but : l’objectif donne une direction à l’organisation ;
– mobiliser l’énergie : l’objectif motive les individus ;
– apprécier le résultat : l’objectif est mesurable. Il renseigne sur l’efficacité des choix de l’organisation.
DOC 2 Les caractéristiques de l’objectif stratégique

La société de location automobile Arval entame la l’intégration et le déploiement de solutions de mobilité
transformation de son nouveau business model consa- multimodales […] », prévient Ferréol Mayoly, direc-
cré aux solutions de mobilité durable, et non plus seu- teur général de la filiale Arval France, à l’annonce du
lement à la location de longue durée. Il vise une flotte nouveau plan stratégique mondial 2020-2025. […] Ce
de 500 000 véhicules électrifiés en 2025 dans le monde. plan qui s’étend sur cinq ans a pour objectif d’amener
« Arval France est engagé dans un changement de le loueur de longue durée Arval en pole position dans
modèle profond, à l’heure où l’impact environnemen- le domaine de la mobilité durable dans le monde […].
tal est une préoccupation majeure pour nos clients et Justine Pérou, pro-largus.fr, 7 octobre 2020
notre entreprise. L’avenir s’écrira donc au pluriel, avec
3 Surlignez dans le texte l’objectif stratégique d’Arval à l’horizon 2025.

4 Soulignez l’acteur à l’origine de la fixation de cet objectif.
5 Montrez que cet objectif engage l’avenir de l’entreprise à long terme par l’importance des ressources qu’il exige
et des risques afférents.
Cet objectif suppose une mobilisation de moyens importants à long terme : 500 000 véhicules électrifiés en 2025.
L’importance de cet investissement rend l’opération risquée pour Arval qui fait un pari sur l’électrique.
I
DOC 3
Lien entre finalité et objectifs stratégiques
Déjà particulièrement impliqué dans la rénova-
tion énergétique du bâtiment, Nexity1 mène plus
généralement depuis 2009 une politique car-
bone stricte, en adéquation avec sa « trajectoire
climat ».
L’entreprise s’est en effet fixé des objectifs ambi-
tieux à horizon 2030 afin de lutter contre le
réchauffement climatique, à savoir réduire l’em-
preinte carbone de 30 % par logement livré, de
21 % par m2 de surface de plancher de bureaux
livré, et de 35 % par collaborateur.
1. Le secteur du bâtiment fait partie des secteurs émettant le plus
d’émissions de gaz à effet de serre (GES) en France. C’est pourquoi
la société immobilière Nexity mène depuis 2009 une politique bas
carbone, élément structurant de sa démarche RSE.
F.C., www.batiweb.com, 25 janvier 2019
La construction de bâtiments écologiques se développe en France.
6 Déterminez la finalité de Nexity mise en avant dans ce document.

La finalité de Nexity mise en avant dans ce texte est environnementale, au travers de la lutte contre le réchauffement
climatique.
7 Surlignez dans le texte les objectifs stratégiques de Nexity à l’horizon 2030.
8 Déterminez le lien existant entre la finalité et les objectifs stratégiques.
L’organisation fixe des objectifs en relation avec ses finalités. Les objectifs sont des étapes permettant à l’organisation
de se rapprocher de ses finalités. C’est en atteignant ses objectifs que l’entreprise répond à ses finalités.
DOC 4 La fixation des objectifs stratégiques

Agriloops est une start-up spécialisée dans l’aquapo- L’objectif des créateurs était d’ouvrir une ferme com-
nie1 en eau de mer, et plus précisément dans l’élevage merciale pour 2020 capable de produire des dizaines de
de gambas. Au départ, les créateurs ont fait le constat tonnes de gambas et de légumes « made in Bretagne »
que l’aquaponie en eau douce était peu ou pas rentable. issus d’un même système écologique.
Le marché français offrait néanmoins des perspectives Ils ont donc décidé de lancer une campagne de levée de
intéressantes puisque les Français sont les deuxièmes fonds auprès de banques et d’investisseurs intéressés
plus gros consommateurs de crevettes et gambas der- par leur projet. En mai 2018, 1,4 million d’euros ont été
rière les Espagnols. récoltés afin de répondre à leur objectif.
Ajouté à cela que presque la totalité des gambas 1. L’aquaponie est un système qui unit la culture de plantes et l’élevage de
consommées en France proviennent de pays étrangers, poissons.
alors que les Français ont une véritable appétence Foucher, 2021
pour le frais et le made in France.
9 Surlignez dans le texte les opportunités à l’origine du projet des créateurs d’Agriloops.
10 Soulignez l’objectif stratégique que s’est fixé Agriloops.
11 Expliquez comment Agriloops va chercher à atteindre cet objectif.
Ouvrir une ferme commerciale de cette envergure nécessite d’importants moyens financiers. Agriloops a donc lancé
une campagne de levée de fonds auprès de banques et d’investisseurs. L’entreprise a ainsi récolté 1,4 million d’euros
pour répondre à cet objectif.
12 Concluez en situant la place de la fixation des objectifs stratégiques dans l’activité des organisations.
La fixation des objectifs stratégiques a lieu après la réalisation d’un diagnostic stratégique. L’organisation y décèle
alors des opportunités et des menaces et va pouvoir se fixer des objectifs en conséquence. L’organisation prend
ensuite des décisions permettant d’atteindre ses objectifs.
Chapitre 9 I 105
2 Comment les objectifs stratégiques
sont-ils fixés ?
DOC 1 Conflit et objectif stratégique
Les personnels hospitaliers ont
effectué de nombreuses grèves
ces dernières années. La cause ?
Des suppressions de postes per-
mettant aux hôpitaux un retour
à l’équilibre budgétaire. Accom-
pagné par les syndicats, le per-
sonnel dénonce le manque de
ressources humaines, la dégra-
dation du service public et l’épui-
sement des travailleurs avec la
pandémie de Covid-19.
Foucher, 2021
1 Surlignez dans le texte la source de conflit entre les personnels hospitaliers et la direction des hôpitaux.
2 Montrez que ces acteurs ont des objectifs divergents.
Les deux parties s’opposent sur la question des suppressions de postes : pour la direction des hôpitaux, réduire
la masse salariale lui permet d’être plus rentable ; pour le personnel, le manque des ressources humaines dégrade
ses conditions de travail.
DOC 2 Consensus et objectifs stratégiques

Face à l’impact de la crise sanitaire, l’équipementier « On est ouvert à la discussion, mais le calendrier est
automobile Valeo « a fixé un objectif de réduction très resserré vu l’enjeu de la négociation, estime-t-il.
des coûts salariaux français de 10 %, soit 100 millions Nous sommes plutôt prêts à regarder une hausse du
d’euros. […] On fait face à une crise exceptionnelle liée temps de travail, dans le contexte actuel on comprend
au Covid-19 et à une baisse sans précédent du marqu’il faut faire des efforts, mais la question des salaires
ché automobile qui touche l’ensemble des acteurs du de base est sensible », souligne-t-il.
secteur. Dans ce contexte, la direction de Valeo a fait Pascal Phan [le coordinateur de la CFE-CGC Valeo]
part aux organisations syndicales de la nécessité de identifie un « point bloquant, l’absence de contrepar-
prendre des mesures permettant d’améliorer la com- ties en termes de maintien de l’emploi et de l’activité
pétitivité de ses activités en France » […]. sur les sites français », une critique partagée par la
La direction a présenté « un ensemble de mesures por- CGT, deuxième syndicat de l’entreprise. « Il n’y a pas
tant sur le temps de travail, les rémunérations et les de tabous pour la direction, l’ensemble des mesures est
avantages sociaux », un projet d’accord de performance sur la table », a indiqué à l’AFP Patrice Caux, de la CGT,
collective qui constitue un « véritable recul social », a même si « on ne parle pas d’emplois pour l’instant ».
dénoncé la CFE-CGC, premier syndicat chez Valeo. […] AFP, 9 juillet 2020
3 Surlignez dans le texte l’objectif que souhaite fixer Valeo pour assurer sa survie.
4 Montrez que cet objectif va faire l’objet d’un consensus.
Cet objectif va faire l’objet d’un consensus car il sera négocié. La direction désire revoir les temps de travail,
les rémunérations et les avantages sociaux, alors que les syndicats ne souhaitent négocier que le temps de travail.
Ces derniers veulent également des contreparties à cet effort.
I
DOC 3 Les facteurs d’influence
des objectifs stratégiques
Le Nutella, nous sommes nombreux à en raffoler. Il en
va de même pour les Oreo. Et pour un grand nombre
d’autres produits contenant de l’huile de palme. Mais
le processus de production intensif de l’huile de palme
constitue une véritable catastrophe environnementale,
source d’une déforestation massive. […]
20 % du Nutella est composé d’huile de palme […].
L’exploitation de l’huile de palme est un business
juteux qui rapporte des milliards de dollars. Il va de
soi que, hormis avec un boycott international massif
de tous les produits contenant de l’huile de palme,
l’exploitation intensive des palmiers est désormais
strictement impossible à arrêter. […]
Bernard Genier, un reporter suisse venu il y a dix-sept
ans dans la région [de Bornéo], procède à des com-
paraisons entre ce qu’il a vu près de deux décennies
plus tôt et le paysage actuel pour un constat glaçant. L’île de Bornéo, en Asie du Sud-Est, a perdu plus de la moitié de ses
forêts. La raison : la plantation massive de palmiers à huile en réponse à
Il en va de même avec la mentalité de la tribu Penan, la demande mondiale d’huile de palme.
amenée à être sacrifiée pour le plaisir de nos papilles.
[…] À l’heure qu’il est, Bornéo ne compte plus que 5 %
de forêts vierges. Espérons que sa vidéo, qui ne se veut
pas outrancièrement moralisatrice, puisse tous nous
responsabiliser davantage.
Hugo Nikolov, www.demotivateur.fr, avril 2018
5 Montrez que les objectifs d’ordre économique et les objectifs d’ordre environnemental sont discordants
pour les industries utilisant l’huile de palme.
Utiliser l’huile de palme encourage la déforestation. Les industriels ont pourtant besoin de cette matière première
pour répondre à la demande des consommateurs et ainsi augmenter leur chiffre d’affaires.
6 Expliquez comment les consommateurs peuvent influencer ces industries dans la fixation de leurs objectifs
stratégiques.
Sans consommateurs, les entreprises n’existent pas. Ces derniers ont donc un pouvoir d’influence sur elles. Les entreprises
changeraient leurs recettes si les consommateurs venaient à boycotter les produits utilisant l’huile de palme.
DOC 4 7 Montrez que l’entreprise est

La prise en compte de la RSE contrainte dans la fixation
dans la définition des objectifs stratégiques de ses objectifs stratégiques.
Basée à l’origine sur le volontariat, la responsabilité sociale et environ- L’entreprise est contrainte d’intégrer
nementale s’est depuis construite autour d’un cadre légal. C’est une loi
du 15 mai 2001 relative aux nouvelles régulations économiques qui en la dimension sociale, sociétale et
parle pour la première fois, en prévoyant que les entreprises cotées en environnementale dans la fixation de
Bourse doivent indiquer dans leur rapport annuel une série d’indica-
teurs concernant les conséquences sociales et environnementales de ses objectifs stratégiques pour deux
leurs activités. […]
Mais si cette obligation ne concerne que les plus grosses entreprises,
raisons principales : un processus
celles sous les seuils légaux ont aussi tout intérêt à s’engager dans législatif se renforçant autour de la
une démarche RSE volontaire, ne serait-ce que pour améliorer leur
image auprès des clients, fidéliser leurs salariés et même faire des RSE ; une demande des consommateurs
économies !
pour des produits responsables.
www.generali.fr
8 Expliquez l’intérêt pour une entreprise d’intégrer la démarche RSE dans la fixation de ses objectifs.
Intégrer une démarche RSE permet à l’entreprise de se conformer au droit français, d’améliorer son image,
de satisfaire et fidéliser sa clientèle, d’accroître son chiffre d’affaires, de se distinguer des concurrents, de fidéliser
ses salariés.
Chapitre 9 I 107
3 Quels sont les enjeux de l’évaluation
stratégique ? 1
DOC 1 Qu’est-ce que l’évaluation Besoin/

Problème
stratégique ?
L’évaluation – ou contrôle – stratégique est la fonc- 5 2
tion du management permettant de mesurer le degré
d’atteinte des objectifs. En effet, l’organisation ne
Contrôle Diagnostic
peut pas savoir si ses décisions sont fructueuses tant
stratégique stratégique
qu’elle n’a pas comparé les résultats obtenus avec
les objectifs fixés.
Un système de contrôle régulier est alors mis en
place dans l’organisation pour suivre son activité en
temps réel et ajuster ses décisions si besoin.
Foucher, 2021
Prise de Fixation
4 décisions des objectifs 3
stratégiques stratégiques
1 Numérotez les étapes de l’activité des organisations et mettez en évidence la place qu’occupe l’évaluation stratégique.
L’évaluation stratégique mesure l’efficacité des décisions prises par l’organisation, elle intervient donc après la prise
de décisions.
2 Montrez l’utilité de l’évaluation stratégique pour les organisations. En comparant les résultats aux objectifs fixés,
l’évaluation stratégique indique à l’organisation si les décisions qu’elle a prises sont efficaces ou non.
DOC 2 La mise en place de critères d’évaluation

L’évaluation stratégique suppose que l’organisation Les critères d’évaluation peuvent être :
détermine des indicateurs permettant d’apprécier • quantitatifs (une donnée chiffrée brute : par exemple
l’atteinte de ses objectifs. On appelle ces indicateurs le chiffre d’affaires, la part de marché) ;
des critères d’évaluation. L’ensemble de ces critères • qualitatifs (appréciation subjective de la qualité,
forme le tableau de bord. satisfaction).
Comme il le permet dans une automobile, le tableau Mais les critères qualitatifs sont également chiffrables.
de bord permet aux managers de mieux piloter l’orga- La satisfaction des clients d’un fast-food est par
nisation. Ainsi, si une entreprise s’est donnée comme exemple chiffrable après la réalisation d’une enquête
objectif d’être celle où les employés sont les mieux de satisfaction. On dira ainsi par exemple que 78 % des
lotis du secteur, elle va par exemple mesurer le taux clients sont satisfaits. Mais c’est bien la qualité du ser-
d’absentéisme, le turn-over, l’évolution des rémuné- vice qui est mesurée à travers cet indicateur : on parle
rations, et pourra ainsi ajuster sa stratégie selon son donc de critère qualitatif.
efficacité. Foucher, 2021
3 Surlignez le nom donné à la variable permettant de mesurer l’atteinte des objectifs.

4 Expliquez ce qu’est un tableau de bord dans le cadre de l’évaluation stratégique.
Le tableau de bord permet de piloter l’organisation. En regroupant les différents critères d’évaluation, il donne
au dirigeant une vision globale de la performance de l’organisation.
5 Donnez le type de critère auquel appartient chacun des exemples ci-après.
Critères d’évaluation Quantitatif ou qualitatif ?

Le temps d’attente aux services des urgences d’un hôpital Quantitatif (directement mesurable)
La motivation d’un commercial Qualitatif (non directement mesurable)
Le nombre de produits fabriqués (volume de production) Quantitatif (directement mesurable)
La qualité du design d’un produit Qualitatif (non directement mesurable)
I
DOC 3 Des critères d’évaluation de différente nature
Le groupe Nestlé est l’un des principaux acteurs de l’industrie agroalimentaire dans le monde. Au-delà
de rechercher le profit pour assurer sa pérennité, il est également actif dans le domaine social, environ-
nemental et sociétal.
Quelques chiffres clés du groupe Nestlé pour 2019 (en francs suisses1)
A B C
Chiffre d’affaires Dividende proposé Augmentation
du groupe : par action : du dividende proposé :
92,6 milliards 2,70 + 10,2 %
D E F
41 % 34 % 24 500
Pourcentage Pourcentage de réduction Nombre d’emplois,
d’électricité des émissions de gaz d’apprentissages ou
provenant à effet de serre par tonne de stages offerts
de sources de produits (depuis 2017) à des jeunes via l’initiative
renouvelables Nestlé needs YOUth
1. 1 franc suisse équivaut environ à 0,93 euro.

Nestle.com
6 Entourez les critères d’évaluation mis en place par Nestlé pour mesurer sa performance.
7 Classez ces critères selon les finalités poursuivies par Nestlé.
Finalité économique Finalité environnementale Finalité sociétale

Critères A, B, C D, E F
DOC 4 L’action correctrice

Wiko va réduire la voilure. La marque française derrière laquelle
se cache le constructeur chinois Tinno va procéder à un plan
de rupture conventionnelle collective pour se séparer d’une
partie de ses effectifs. L’entreprise compte 250 salariés,
dont 200 à Marseille, là où elle est née. […]
Wiko a su se faire un nom en appuyant franchement
sur la corde […]. Grâce à ses prix d’attaque très abor-
dables, Wiko a longtemps revendiqué la deuxième
place sur le marché français, avant de perdre une
position récemment.
L’entreprise n’a pas atteint ses objectifs l’an dernier,
et la concurrence est désormais féroce sur le segment
entrée/milieu de gamme. Huawei et Honor inves-
tissent énormément en France, tout comme Xiaomi
qui s’est même payé le luxe d’ouvrir une boutique sur
les Champs-Élysées. Les appareils de ces constructeurs
sont aussi bien positionnés en termes tarifaires qu’au
niveau des capacités […].
Wiko doit donc réaliser des économies afin de gagner en
compétitivité, d’où cette réduction d’effectifs. L’ambition du
propriétaire Tinno reste cependant intacte pour sa marque fran-
çaise : fin février, Wiko annonçait son lancement aux États-Unis par le
truchement d’un accord avec l’opérateur Sprint.
Mickaël Bazoge, macgeneration.com, 15 mars 2019
8 Entourez dans le texte les résultats de l’évaluation stratégique menée par Wiko.
9 Soulignez la cause de ces résultats.
10 Surlignez dans le texte les actions correctrices décidées par Wiko pour répondre à ces résultats.
Chapitre 9 I 109
pour s’évaluer
TESTEZ-VOUS !

1
Vrai
Justification
ou faux
1. Objectif et finalité sont synonymes. Faux L’objectif est une étape vers la finalité.
Un objectif précis est quantifié et fixé Vrai Il doit être qualifié également.
2.
sur un horizon temporel.
L’objectif stratégique est fixé avant d’analyser La fixation de l’objectif arrive après
3. Faux
le contexte dans lequel évolue l’organisation. le diagnostic.
Les intérêts des parties prenantes sont toujours Faux Ils peuvent être discordants.
4.
concordants.
Les objectifs sont ajustés après consensus pour Les objectifs sont le fruit de consensus
5. Vrai
maximiser la satisfaction globale. entre les parties prenantes.
L’organisation mesure l’atteinte de ses objectifs Les critères sont fixés en amont et utilisés
6. grâce à des critères d’évaluation fixés Vrai
au préalable. en aval de l’évaluation.
L’évaluation stratégique consiste à mesurer Puis à prendre des décisions pour gommer
7. Vrai
les résultats de l’organisation. les écarts.
2 « Qui suis-je ? » Reliez chaque notion à sa définition.
Je suis fixé dans le but de donner un cap

à l’organisation.
L’ACTION
CORRECTRICE
Je suis un accord entre l’organisation
et ses parties prenantes. L’OBJECTIF
STRATÉGIQUE
Je suis l’action menée par l’organisation pour

ajuster sa stratégie en cas d’écarts négatifs
entre les objectifs fixés et les résultats obtenus. LE CONSENSUS
Nous sommes des indicateurs permettant de

LE TABLEAU
mesurer le degré d’atteinte des objectifs. DE BORD
LES CRITÈRES
Je recense les différents critères d’évaluation
et permets une vision globale de la
D’ÉVALUATION
performance de l’organisation.

1
D
A C O R R E C T R I C E
E
Horizontalement
B O B J E C T I F
A. Action qui arrive en réaction à
T un écart négatif entre objectifs et
résultats.
I
B. Fixé dans la but de donner un cap
2 O à l’organisation.
C C O N S E N S U S C. Accord entre l’organisation
et ses parties prenantes.
V
A Verticalement
1. Partie prenante qui fixe les différents
L
objectifs.
U 2. Action qui consiste à comparer les
A résultats obtenus aux objectifs fixés.
RENAULT
Renault to Alpine, 2021’s French
ETLV PRACTICE YOUR ENGLISH revolution 2 min 10
Since July 1, 2020, Luca De Meo is the Chief Executive Officer of Renault S.A. and the Chairman of Renault
S.A.S. He wants to restore the brand image of Alpine to increase sales. The brand will participate in com-
petitions of Formula 1, symbols of luxury and sports. The new boss of Renault, Luca De Meo, aims to bring
the Alpine brand to new heights. He went as far as calling it a “mini Ferrari” thanks to its rich motor sports
legacy and global branding success.
1 Identify the aim set by Luca De Meo concerning the Alpine brand.
Luca De Meo wants to restore the brand image of Alpine and make it a symbol of luxury and sports.
2 Show that this is a strategic aim.

It is a strategic objective because it is taken by the top management (Luca De Meo), it is a fixed aim
and will have long-term consequences, and it affects the future of the Renault group.
Chapitre 9 I 111
Entraînement
1 Vers le Grand oral L’affaire Volkswagen :
des objectifs trop ambitieux ?
Une fraude organisée
L’affaire Volkswagen, aussi appelée « dieselgate », est un
scandale industriel et sanitaire mis en lumière en sep-
tembre 2015. Lorsque l’ONG International Council on
Clean Transportation (ICCT) soumet certains modèles
de la marque allemande à un contrôle de pollution
minutieux, il s’avère que les véhicules polluent
beaucoup plus que le niveau acceptable. Volkswa-
gen admet alors une fraude organisée consis-
tant à tromper les tests standard. Un ingénieur
de Volkswagen a confié au journal allemand
Bild am Sonntag que les équipes avaient décidé
d’installer un logiciel tricheur pour rendre les
gaz polluants conformes aux objectifs. Son expli-
cation : les objectifs fixés (réduction de 30 % des
émissions de CO2) étant trop ambitieux, les sala-
riés n’auraient pas osé communiquer les véritables
chiffres d’émission de CO2 par peur de la hiérarchie.
L’importance de fixer des objectifs tenables
Cette affaire nous sensibilise à l’importance de la fixation
des objectifs pour une organisation. Les objectifs stratégiques
sont pris par la direction, mais cette dernière peut manquer de clair-
voyance si elle n’est pas présente sur le terrain. Fixer des objectifs irréa-
listes peut avoir des conséquences graves pour l’organisation : des problèmes
judiciaires, une image de marque écornée ou un manque de motivation chez le personnel.
Foucher, 2021
Quels sont les enjeux pour l’entreprise de la fixation

des objectifs stratégiques ?
2 Appliquer
Ikea va ouvrir son premier magasin dédié aux meubles d’occasion
Les recycleries, friperies et autres magasins qui vendent l’espère ! Et en Suède, question récupération et recy-
des objets de seconde main sont dans l’air du temps ! Le clage, ils ne font pas dans la demi-mesure ! Un centre
géant suédois suit le mouvement et ouvrira bientôt son commercial entier construit autour des produits de
premier magasin de « seconde main » en Suède, dans la seconde main : le ReTuna. Cependant, il semblerait que
ville d’Eskilstuna. les produits de seconde main ne seront que des produits
Ikea souhaite réduire son empreinte climatique et de la marque… Ce ne sera pas un magasin bric-à-brac,
continue de prendre des décisions qui vont dans ce mais des produits venant du magasin voisin qui seront
sens. Après la suppression des catalogues papier dans réparés. Ces meubles ou accessoires peuvent avoir été
les boîtes aux lettres, place au premier magasin de endommagés ou dépareillés (vaisselle par exemple).
l’enseigne avec des produits d’occasion ! L’objectif […]
d’Ikea : 70 % de réduction de son empreinte climatique Nathalie Kleczinski, neozone.org, 16 octobre 2020
d’ici 2030. Le concept s’exportera-t-il en France ? On
Qu es ti on s
1 Identifiez l’objectif fixé par Ikea à l’horizon 2030.
2 Expliquez pourquoi cet objectif peut être qualifié de stratégique.
3 Montrez que cet objectif est pertinent.

3 Approfondir
Cas Renault
L’entreprise Renault a nommé Luca De Meo à sa tête pour relancer une entreprise qui pié-
tine sur son marché. Luca De Meo est l’homme qui a relancé Fiat, avec notamment le lancement de
la Fiat 500. Fort de cette réussite, il entend bien redorer le blason de Renault sur la scène internationale.
1 Évaluez les résultats du groupe Renault à l’arrivée Lorsque l’on vous demande de caractériser
de son nouveau directeur. des objectifs, vous devez déterminer s’il s’agit
2 Identifiez les objectifs fixés par Luca De Meo d’objectifs stratégiques ou opérationnels. Dans
pour améliorer ces résultats. le cas présent, vous devez prouver qu’il s’agit
3 Caractérisez ces objectifs. d’objectifs stratégiques (pris par la direction et
engageant l’avenir de l’entreprise à long terme).
4 Expliquez en quoi ces objectifs vont permettre
Vous pouvez ensuite déterminer leur nature
d’assurer la pérennité de Renault.
(commerciaux, sociaux ou environnementaux).
An ne xe
1 Flottes d’entreprise : retour en force pour Renault
Nouveaux dirigeants, nouvelle ingénierie, nou- indique Gilles Le Borgne [le directeur de l’ingé-
velles technologies… et nouveaux modèles nierie du groupe Renault].
électriques : le constructeur français change « Quand je suis arrivé chez Renault, j’y ai trouvé
tout. […] Objectif : une réduction des coûts la même situation qu’à l’ingénierie de PSA en
d’ingénierie de 800 millions d’euros. Soit près de 2013. Des coûts trop élevés et un mauvais ratio
la moitié des 2 milliards d’économies envisagés prix-volume. Faire du volume de vente quand
par le constructeur automobile, pour lequel la on n’y gagne pas d’argent est une erreur, d’où la
contribution de la refonte de l’ingénierie va être volonté de développer la rentabilité sur chaque
« d’autant plus déterminante que, d’ici à 2025, modèle », raconte-t-il. […]
nos voitures seront massivement électrifiées », Jean-Pierre Lagarde, Le Monde, 25 octobre 2020
An ne xe
2 Luca De Meo imprime déjà sa marque chez Renault
[…] Luca De Meo gérera lui-même la marque Renault, qui

« doit jouer la modernité et l’innovation », a-t-il indiqué
dans une interview au Point. L’objectif clairement affiché est
de faire monter en gamme la marque, en lançant des véhi-
cules à succès sur le segment C des plus grandes voitures,
plus rémunérateur, pour compléter celui des citadines (Clio,
ZOE), son point fort actuel.
La marque Dacia sera confiée à Denis Le Vot, jusque-là
directeur commercial du groupe. L’objectif est de renforcer
son positionnement « low cost », tout en lui donnant « une
image plus cool », a indiqué Luca De Meo. […]
Cette nouvelle organisation est la première pierre du plan
stratégique que Luca De Meo doit annoncer au début de
2021. « Il faut aller vite, il faudrait que l’organisation soit
alors en place pour le mettre en œuvre sans tarder », pour-
suit-on chez Renault. Le groupe, qui a annoncé 7 milliards
d’euros de pertes nettes au premier semestre 2020, a engagé fin mai un vaste plan de restructu-
ration, entraînant 15 000 suppressions de postes dans le monde. Mais le redressement du groupe
devra aussi passer par une relance commerciale, un volet sur lequel Luca De Meo est très attendu.
Anne Feitz, Les Echos, 3 septembre 2020
Chapitre 9 I 113
retenir
1 Qu’est-ce qu’un objectif stratégique ?
Objectifs stratégiques
Caractéristiques À quel moment ?

• Fixés par la direction • Après le diagnostic
• Sur le long terme • Avant la prise de décisions
• Avec des moyens importants
2 Comment les objectifs stratégiques sont-ils fixés ?
Parties prenantes internes
Objectifs
Organisation Conflits Consensus
stratégiques
Parties prenantes externes
3 Quels sont les enjeux de l’évaluation stratégique ?
Comparaison
Objectifs Résultats
stratégiques obtenus
Évaluation stratégique
114 I
Cas Haribo
Depuis sa création en 1920, Haribo est une référence incontournable du marché
de la confiserie.
Fondée en Allemagne, l’entreprise tient son nom de son inventeur, Hans Riegel, et de sa ville
d’origine, Bonn. Confronté à la concurrence de Cadbury, Haribo se définit comme une entreprise
de taille européenne et se targue de plutôt bien tirer son épingle du jeu sur le marché français.
Haribo occupe en effet la 5e place du baromètre Yougov 2020 dans le « Top 10 des marques de
confiserie et chocolat sur le rapport qualité-prix en France », et la 1re place si l’on ne retient que
les marques de confiserie.
Qu es ti on s
1 Repérez le métier de Haribo et caractérisez
l’environnement de l’entreprise.
2 Montrez que la veille stratégique revêt une importance méthode
cruciale dans le secteur de la confiserie. Pour établir le diagnostic
3 Présentez les forces et les faiblesses de Haribo. stratégique de Haribo,
4 Repérez les opportunités et les menaces qui pèsent vous pourrez vous
sur le secteur de la confiserie. appuyer sur l’outil SWOT.
5 Évaluez les résultats obtenus par Haribo en 2020.
An ne xe
1 La firme Haribo en 2020

En dépit de succès parfois mitigés, la firme n’a de cesse de créer
l’événement et d’innover en lançant une dizaine de produits
par an. C’est pour fêter le quarantième anniversaire de son
célèbre Croco que Haribo a lancé en 2020 le Croco Baby,
une version moins sucrée et sans édulcorant. 70 % des
produits actuels de la marque intègrent des colorants
naturels, l’objectif étant d’atteindre les 100 % en 2021.
Côté packaging, l’innovation n’est pas en reste : Dra-
gibus sera vendu en 2021 dans un sachet souple, recy-
clable, pouvant se poser debout, tandis que celui de
Tagada se referme pour davantage de fraîcheur. Mais
l’innovation n’est pas tout, et la firme sait aussi com-
muniquer : films publicitaires, campagnes d’affichage
digitales, communication sur les réseaux sociaux, etc.
sont mobilisés, notamment fin octobre, Halloween oblige.
Avec un certain succès, malgré le contexte économique de
2020, Haribo est parvenu à limiter la casse (avec une légère
baisse du chiffre d’affaires de – 5 %) et continue de creuser l’écart

par rapport à la concurrence, en s’arrogeant près de 42 % du marché.
Foucher, 2021

An ne xe Entretien avec Jean-Philippe André, P-DG de Haribo France :

2 « 600 Haribo consommés chaque seconde en France »
Comment la petite entreprise familiale est-elle devenue
leader en Europe ?
La marque a aussi toujours tablé sur la nouveauté
et elle a dans son portefeuille plus de 200 bon-
bons différents, de la fameuse fraise Tagada
créée en 1969, bientôt 50 ans, à l’indémodable
Crocodile.
Quel est votre secret ?

[Nous accordons une grande place à l’inno-
vation.] Dès 2009, nous sommes passés à la
vitesse supérieure. On a par exemple alors
inventé le bonbon piquant qui est aujourd’hui
un de nos segments les plus importants.
Que répondez-vous aux parents qui mettent

vos bonbons sous clé ?
Je ne me justifie jamais par rapport à mes produits.
Question normes, nous sommes évidemment irrépro-
chables. En revanche, notre devoir, c’est d’encourager une
consommation responsable, raisonnable et raisonnée des bon-
bons. Nous avons aussi bien des paquets de 40 g que des boîtes d’1 kg.
Et vous ne verrez jamais Haribo faire de la publicité sur une chaîne pour enfants comme Gulli.
Propos recueillis par Sandrine Bajos, Le Parisien, 29 mai 2017
An ne xe
3 Les amateurs de bonbons sont devenus très versatiles

Le consommateur de sucreries est devenu très de tous les instants et une capacité à s’adapter
versatile. Il peut se passionner pour un style de très vite. Faute de quoi, la sanction est lourde.
bonbons une année et le bouder quelques mois Encore bien orienté en 2016, le marché du seul
après. Cela a été le cas avec les « piquants, dont bonbon a brusquement décroché en 2017 avec
les ventes ont brusquement chuté il y a deux des ventes en baisse de − 1 %, puis de − 3,1 % en
ans et qui sont aujourd’hui ce qui progresse le 2018 [contre + 1,6 % en 2019].
plus avec une croissance de 9 % en 2019 ». […] Marie-Josée Cougard, Les Echos, 14 janvier 2020
Le marché du bonbon requiert une attention
An ne xe
4 Les Français peu friands de bonbons

La chute de la production est aussi le symptôme à consommer des bonbons, progresse. Ce sont
d’une consommation en berne sur le marché donc bien les politiques de santé publique et
national. Côté distribution, cela se traduit par l’évolution des attentes des consommateurs qui
une réduction de 2,8 % des ventes en grandes secouent le secteur. Même si la confiserie n’uti-
et moyennes surfaces (GMS), le circuit large- lise que 3,3 % du sucre produit pour l’alimenta-
ment majoritaire (80 %). Pourtant, le pouvoir tion humaine, l’heure est à la remise en question.
d’achat des ménages est en hausse, et la popu- Aline Gérard, Ouest-France, 31 octobre 2019
lation adolescente, particulièrement disposée

10 Les choix stratégiques
de l’entreprise
3 minutes
pour découvrir
Avec ses vols à 5 euros, Ryanair
refait le coup de la stratégie
du prix d’appel
> Comment caractériser la stratégie de la compagnie aérienne Ryanair ?

Ryanair propose des billets d’avion à des tarifs défiant toute concurrence, ce qui lui permet de faire la différence avec
les autres compagnies aériennes.
> Quel est l’objectif de l’action présentée ici ?

La mise en vente de billets à 5 euros vise avant tout à faire parler de la compagnie et à faire revenir les passagers après
la crise sanitaire. C’est une action de communication commerciale.
CAPACITÉS h Repérer les types de finalités

domaines d’activité stratégique + stratégie globale et stratégie
des organisations h Repérer les différents de domaine + spécialisation + diversification + avantage

niveaux auxquels s’opèrent les choix stratégiques concurrentiel + domination par les coûts + différenciation
h Repérer et analyser des choix stratégiques + chaîne de valeur : externalisation, intégration
Thème 3 Les choix stratégiques des organisations I 117

1 Comment l’entreprise intervient-elle
sur ses différents marchés ?
DOC 1
Les domaines d’activité stratégique de l’entreprise (DAS)
1 Listez les différentes activités du groupe Walt Disney.

Le groupe Disney propose des films, des magazines, des parcs d’attractions, des chaînes de télévision
et vend des licences pour la commercialisation de produits dérivés.
2 Identifiez les points communs entre toutes ces activités.
Toutes ces activités ont un point commun : les personnages (de dessins animés ou de films). Lorsque l’on identifie
un point commun à toutes les activités d’une entreprise, on parle de synergie.
DOC 2 Les différents niveaux de la stratégie

On distingue généralement trois niveaux d’intervention de la stratégie.
La stratégie fonctionnelle
La stratégie globale La stratégie concurrentielle
(ou opérationnelle)
Elle englobe les actions que l’entreprise Elle permet d’adapter

Elle concerne l’activité
doit mener pour se positionner les précédents niveaux
du groupe dans
favorablement par rapport aux différentes fonctions
son ensemble.
à un concurrent dans un secteur donné. de l’entreprise.
Dans les entreprises mono-activité, stratégie globale activités de l’entreprise en sous-groupes qui relèvent
et stratégie concurrentielle sont confondues. À l’inde la même technologie, des mêmes produits ou des
verse, pour les entreprises évoluant dans plusieurs mêmes marchés.
secteurs, il est nécessaire d’identifier les différents Cette étape aboutit à l’identification de segments
domaines au sein desquels on mettra en place une stratégiques que l’on nomme domaines d’activité
stratégie concurrentielle. Cette étape s’appelle la seg- stratégique (ou DAS).
mentation stratégique : elle consiste à découper les Foucher, 2021
3 Identifiez le critère de segmentation stratégique utilisé par le groupe Disney.

Le critère de segmentation stratégique utilisé par Disney est le produit, car toutes les activités du groupe répondent
à un même besoin : le divertissement.
4 Qualifiez la stratégie menée par Disney pour ses différentes activités.
Le groupe Walt Disney mène une stratégie globale qui se décline ensuite en stratégies concurrentielles différentes
au sein des différents domaines d’activité stratégique qu’il occupe.
118 I Thème 3 Les choix stratégiques des organisations

DOC 3 L’avantage concurrentiel
Infrastructure de l’entreprise
La chaîne de valeur dis-
Gestion des ressources humaines tingue les activités prin-
Ma
Développement technologique cipales des activités de
rge
soutien. L’analyse de la
Approvisionnements chaîne de valeur permet
d’identifier les activités
qui sont sources d’avan-
tage concurrentiel pour
Logistique Production Logistique Commer-
rge
Services l’entreprise, autrement
interne externe cialisation
Ma
dit les éléments qui lui
et vente
donneront une supério-
rité sur ses concurrents.
Activités de soutien Activités principales Foucher, 2021
5 Précisez l’intérêt de la chaîne de valeur.

La chaîne de valeur permet d’identifier les activités qui sont sources d’avantage concurrentiel pour une entreprise.
En effet, la chaîne de valeur décompose les activités de l’organisation en deux grandes catégories : les activités
principales et les activités de soutien. L’analyse de chacune de ces activités permet la mise en valeur de celles
qui génèrent le plus de marge pour l’entreprise.
6 Donnez une définition de l’avantage concurrentiel.

Un avantage concurrentiel est un élément qui confère une supériorité de l’entreprise sur les concurrents
avec lesquels elle est en lice sur son marché.
DOC 4 Le caractère éphémère de l’avantage concurrentiel

La célèbre marque à la pomme a annoncé une révision à la baisse de ses ventes d’iPhone
[…]. Inquiétant alors que les iPhone représentent plus de 50 % du chiffre d’affaires
d’Apple. S’agit-il d’un trou d’air passager ? Ou le modèle économique très haut de
gamme d’Apple est-il à bout de souffle ? […]
Tim Cook [directeur général d’Apple] assure qu’en réduisant de 69 à 29 euros le
tarif de remplacement des batteries des iPhone […], il a poussé les clients à conser-
ver leur ancien modèle. Preuve que ces iPhone 6, 7 ou 8 conviennent encore aux
besoins […].
Les analystes du cabinet Bernstein s’étonnent d’ailleurs que le groupe californien
se refuse à reconnaître que les prix actuels de ses smartphones « sont tout simple-
ment trop élevés ». […] Il y avait jusque-là le coréen Samsung, […] il y a mainte-
nant le chinois Huawei, dont les ventes […] sont passées devant celles d’Apple au
deuxième trimestre 2018. Sans compter l’ascension fulgurante d’un autre chinois,
Xiaomi, qui talonne désormais la firme américaine. […] Enfin, la firme de Cupertino
souffre des tensions politico-économiques entre Donald Trump et Xi Jinping, le diri-
geant de la Chine […] qui l’accuse de violation de brevets, ce que récuse Apple.
Daniel Rosenweg, Le Parisien, 4 janvier 2019
7 Identifiez l’avantage concurrentiel du groupe Apple.

Le groupe Apple bénéficie d’un effet pionnier car c’est lui qui est à l’origine du premier smartphone. Apple a
aussi d’une bonne image de marque liée à son positionnement haut de gamme.
8 Surlignez les difficultés que connaît la firme à la pomme à l’heure actuelle, puis soulignez les facteurs
à l’origine de telles difficultés.
9 Concluez sur le caractère éphémère de l’avantage concurrentiel.
Le groupe Apple est en passe de perdre son statut de leader du marché car il connaît une chute de ses ventes.
Il est donc en train de perdre la supériorité qu’il avait sur ses concurrents. Cela illustre bien le caractère éphémère
de l’avantage concurrentiel.
Chapitre 10 I 119
2 Quels sont les choix stratégiques au sein
d’un domaine d’activité ?
DOC 1 Les différentes stratégies de domaine
La domination par les coûts La différenciation La focalisation
Proposer une offre comparable Concentrer son activité sur

Créer un différentiel de valeur
à ses concurrents à un prix une niche que les grandes
justifiant un prix plus élevé
nettement inférieur entreprises ne pénètrent pas
Foucher, 2021
1 Relevez les trois orientations stratégiques possibles pour une entreprise sur un DAS (domaine d’activité stratégique).
Soit l’entreprise adopte une stratégie de domination par les coûts, soit elle opte pour une stratégie de
différenciation, soit elle se concentre sur une niche et adopte alors une stratégie de focalisation.
DOC 2 La recherche de la compétitivité

Dacia, une marque très compétitive
Prix de revient kilométrique, en euros par kilomètre
1
Dacia Sandero
2 1,0 Sce 75 CV
Dacia Logan
1,0 Sce 75 CV
3
Suzuki Celerio
0,33 € 1,0 Avantage
0,35 € par km
par km 0,36 €
par km
2 Identifiez la caractéristique principale des véhicules de la marque Dacia.

Les véhicules de la marque Dacia sont particulièrement compétitifs. Le prix de revient au kilomètre des deux modèles
phares du constructeur est au-dessous de ceux des autres acteurs présentés ici.
DOC 3 3 Qualifiez la stratégie concurrentielle

La domination par les coûts de la marque Dacia.
La citadine Sandero de la marque Dacia, filiale du groupe Renault, La marque Dacia propose des véhicules
est l’une des voitures les plus vendues en France et en Europe. C’est
pourtant un concept auquel personne ne croyait au départ. Dacia à un prix nettement inférieur à celui
propose des véhicules centrés sur l’essentiel. Les technologies ne
fixé par ses concurrents. Cela illustre
sont pas récentes et la forme est généralement empruntée à d’an-
ciens modèles de la marque Renault. En revanche, les prix démarrent pleinement la stratégie de domination
nettement sous la barre des 10 000 euros. La chance de Renault est
de continuer à bénéficier de l’effet pionnier, car les autres construc- par les coûts.
teurs n’ont pas suivi le mouvement. Résultat, le constructeur est
parvenu à convaincre un nombre de clients toujours plus important.
Foucher, 2021 4 Surlignez dans le texte les éléments
sur lesquels repose cette stratégie.
I
120 Thème 3 Les choix stratégiques des organisations
DOC 4
La focalisation
Someva est une entreprise de la région nantaise qui se
consacre à la fabrication et la commercialisation de
mobilier à destination des professionnels de la grande
distribution et des commerces spécialisés. Elle équipe
uniquement les enseignes de la grande distribution
en fabriquant et en aménageant les magasins.
À l’origine, Someva est une entreprise de menuise-
rie qui a choisi de se focaliser sur le marché des pré-
sentoirs design. C’est en se forgeant cette image de
spécialiste que l’entreprise est parvenue à se faire
une place de choix sur ce marché de niche peu fré-
quenté par la concurrence. Pour preuve, l’entreprise,
déjà bien présente sur le territoire national, envisage
d’exporter ses produits au Portugal, au Cameroun, en
Suisse et au Sénégal.
Foucher, 2021
5 Identifiez le choix stratégique de l’entreprise Someva.

L’entreprise Someva est une entreprise industrielle spécialisée dans la fabrication de présentoirs design à destination
des acteurs de la grande distribution. L’entreprise a fait le choix de se concentrer sur une niche. Cela illustre
pleinement la stratégie de focalisation.
6 Surlignez dans le texte les éléments sur lesquels repose la stratégie de l’entreprise.
DOC 5 La différenciation
C’est en 2000 que s’ouvre la première boutique
Nespresso à Paris. Le défi relevé par la marque
est l’utilisation des codes du luxe dans la com-
mercialisation d’un produit banal, le café :
• les produits sont sélectionnés par des profes-
sionnels reconnus ;
• les prix sont plus élevés que la concurrence ;
• les clients, membres du club Nespresso, sont
particulièrement bien accueillis dès leur entrée
en boutique ;
• enfin, un certain nombre de services asso-
ciés, comme la réparation des machines, sont
proposés.
Foucher, 2021
La boutique Nespresso sur les Champs-Élysées, à Paris.
7 Surlignez les spécificités de la marque Nespresso et de ses points de vente.

8 Montrez en quoi cela caractérise une stratégie de différenciation.
La marque Nespresso commercialise un produit « standard » à un prix nettement supérieur. Elle justifie cela
en proposant un différentiel de valeur lié à la qualité de la prestation et des produits offerts. Cela illustre pleinement
la stratégie de différenciation.
Chapitre 10 I 121
3 Quelles sont les options stratégiques
de l’entreprise au niveau global ?
DOC 1 L’externalisation 1 Se concentrer sur son activité

L’externalisation est une stratégie visant à faire appel à
un prestataire pour réaliser une mission que l’entreprise Débloquer une situation 2
effectuait jusqu’alors en interne.
Les facteurs à l’origine de l’externalisation sont développés 3 Faire des économies
dans le schéma ci-contre.
Améliorer la flexibilité de l’entreprise 4
5 Bénéficier d’un regard indépendant
Éviter les risques liés à l’embauche 6
DOC 2 La délocalisation
Les organisateurs des Jeux olympiques et paralym- termes de « coût de recrutement », a fait valoir Étienne
piques 2024 de Paris ont décidé de recourir à l’ex- Thobois [le patron de Paris 2024], sans donner d’évalua-
ternalisation pour la livraison d’un certain nombre tion du montant d’économies escompté. Par exemple,
d’épreuves des Jeux. « Jusqu’à maintenant, le modèle au lieu « d’avoir une armée d’architectes en interne »
était très centralisé, c’est de cela qu’on veut sortir », a pour des plans, l’idée est de pouvoir s’appuyer sur des
expliqué le directeur général au cours d’une visioconfé- partenaires, et d’éviter que le comité « débarque quatre
rence. […] Ce recours à des partenaires extérieurs « va mois avant les Jeux avec son armada ».
générer globalement des économies », notamment en AFP, 3 décembre 2020
1 Surlignez dans le texte la décision prise par les organisateurs des Jeux olympiques 2024.
2 Relevez les raisons à l’origine d’une telle décision.
La volonté de faire des économies et celle de confier cette mission à des spécialistes sont les raisons qui ont poussé
les organisateurs à une telle décision.
DOC 3
L’intégration
Depuis 2006, les ordinateurs de la marque Apple le rend plus silencieux. De même, les performances du
étaient équipés de processeurs Intel. Mais les pro- nouveau processeur sont plus grandes, tandis que la
blèmes étaient nombreux et la marque était frustrée de durée de charge est dorénavant 50 % plus importante
ne pas avoir la main sur cet aspect. Apple a donc décidé que sur les modèles précédents.
de se faire confiance et d’en internaliser la fabrication Finalement, la marque à la pomme considère que la
afin de proposer ses propres processeurs. La première fabrication de ses processeurs va lui permettre de réa-
gamme d’ordinateurs équipés des processeurs mai- liser une économie de 150 à 200 dollars par ordinateur.
son a été présentée en juin 2020. Grâce à cela, le Mac Foucher, 2021
Book Air n’a plus besoin de ventilateur interne, ce qui
3 À partir de l’exemple de la marque Apple, donnez une définition de l’intégration.

L’intégration consiste à effectuer une activité qui n’était pas réalisée par l’entreprise auparavant. Ici, on parle
d’internalisation puisque le groupe Apple va dorénavant fabriquer les processeurs qui équipent ses ordinateurs.
4 Surlignez dans le texte les facteurs à l’origine d’un tel choix stratégique pour Apple.
I
5 Montrez en quoi les choix des organisateurs des JO et d’Apple s’appuient sur une analyse de la chaîne de valeur
évoquée précédemment.
Dans les deux cas, les organisations ont identifié les activités qui étaient génératrices de valeur et celles qui ne
l’étaient pas. Dans le cas des JO, cela a conduit à l’externalisation pour une plus grande performance. Dans le cas
d’Apple, au contraire, la fabrication des processeurs est génératrice de valeur pour la marque qui a tout intérêt
à internaliser l’activité.
DOC 4 La spécialisation
La tendance actuelle des entreprises est au recentrage sur le cœur de métier. Les exemples
sont nombreux, en particulier dans le secteur du luxe. En 2018, le groupe Kering, proprié-
taire notamment des marques Gucci et Balenciaga, a décidé de se recentrer sur le luxe en
abandonnant la partie « lifestyle » de son activité. Cela a débouché sur la cession de 70 %
du capital de la marque Puma que le groupe contrôlait depuis 2007.
Cette stratégie a permis à François-Henri Pinault, le P-DG du groupe Kering, de concen-
trer ses forces sur le luxe, d’être perçu comme un spécialiste, de favoriser l’innovation
grâce à une plus grande créativité et ainsi de gagner des parts de marché et d’accroître la
rentabilité de l’entreprise.
Foucher, 2021
6 Expliquez pourquoi on peut parler d’une volonté de spécialisation de la part de Kering.

Le groupe Kering a fait le choix de se concentrer sur le secteur du luxe en se séparant de ses activités historiques. C’est
la raison pour laquelle l’entreprise s’est séparée de la marque Puma. On peut parler de recentrage ou de spécialisation.
7 Surlignez dans le texte les facteurs à l’origine d’une telle stratégie.
DOC 5
La diversification
Avec la propagation de la pandémie de Covid-19 et le
confinement de nombreuses villes, Uber voit ses acti-
vités drastiquement chuter. Que ce soit au niveau
de son service de VTC ou de la livraison de repas
à domicile. C’est pourquoi l’entreprise, qui
multiplie les partenariats afin d’étoffer l’offre
de livraison à domicile Uber Eats, a annoncé
dimanche 19 avril 2020 lancer deux nouveaux
services : Uber Connect et Uber Direct. […]
Avec Uber Connect et Uber Direct, la plate-
forme de VTC propose un service de livraison
de colis entre particuliers et un service permet-
tant aux commerçants de poursuivre leur acti-
vité en livrant leurs clients via la plateforme Uber
Eats. […]
Uber évoque dans un post de blog une solution très
rentable de livraison sans contact le jour même. Cette
option, disponible dans plus de 25 villes en Australie, au
Mexique et aux États-Unis, n’est pour le moment pas active
en France.
Léna Corot, L’Usine digitale, 21 avril 2020
8 Surlignez dans le texte les différentes activités de l’entreprise Uber.

9 À partir de l’exemple d’Uber, donnez une définition de la diversification.
La diversification est une stratégie globale consistant à développer plusieurs métiers de manière conjointe.
10 Identifiez l’objectif d’une telle stratégie pour la start-up.
L’objectif final d’Uber est de convaincre les citadins de ne plus acheter de voiture en leur proposant une multitude de
services leur permettant de se substituer à ce moyen de transport. C’est également un moyen d’offrir davantage de
services au consommateur et d’accroître sa présence sur le marché.
Chapitre 10 I 123
pour s’évaluer
TESTEZ-VOUS !
Répondez par vrai ou faux aux propositions suivantes,

1
Vrai
Justification
ou faux
Toute entreprise doit réaliser une Les entreprises mono-activité n’ont pas
1. segmentation stratégique afin de déterminer Faux
ses différents domaines d’activité stratégique. à réaliser de segmentation stratégique.
Cela permet à l’entreprise d’identifier les

La chaîne de valeur distingue les activités activités sur lesquelles elle détient un
2. Vrai
principales des activités de soutien.
avantage concurrentiel.
Un avantage concurrentiel confère une L’avantage concurrentiel est fragile et procure

3. supériorité sur ses concurrents de manière Faux
définitive et permanente. un avantage éphémère.
Il existe trois stratégies de domaine :

On distingue deux stratégies de domaine : la domination par les coûts, la différenciation
4. Faux
la spécialisation et la diversification.
et la focalisation.
La chaîne de valeur permet de mettre en

L’externalisation s’appuie sur une analyse de
5. Vrai
la chaîne de valeur de l’entreprise. lumière les activités créatrices de valeur.
Le fait de proposer une offre qualitative sur Cela illustre la stratégie de différenciation.
6. un domaine d’activité illustre la stratégie de Faux
domination par les coûts.
2 Reliez chaque cas d’entreprise à son type de stratégie.
En 2015, le groupe Vivendi a cédé l’opérateur SFR

pour se recentrer sur son cœur de métier qu’est le DOMINATION
média.
PAR LES COÛTS
La compagnie aérienne Singapore Airlines a fait le

choix de proposer des prestations de luxe à bord de
ses avions.
SPÉCIALISATION
En 2017, le groupe EDF a racheté les réacteurs des

centrales nucléaires d’Areva afin d’assurer ses DIFFÉRENCIATION
approvisionnements.
L’enseigne Lidl vend des produits à un prix inférieur à INTÉGRATION

ses concurrents en proposant un service de base sans
mise en valeur des produits dans les magasins.
I
3 Complétez la grille de mots croisés ci-dessous. 2
C
A G L O B A L E S
Horizontalement
A. On distingue deux niveaux stratégiques : N
les stratégies concurrentielles
C
et les stratégies…
B. Les marques de luxe adoptent souvent U
cette stratégie concurrentielle. 1 R
C. Avant d’adopter une stratégie, on
D R
découpe le marché : c’est la … stratégique.
D. Stratégie concurrentielle qui vise à se B D I F F É R E N C I A T I O N
spécialiser sur un domaine d’activité. V N
Verticalement V S E G M E N T A T I O N
1. Stratégie globale qui consiste à R I

développer plusieurs métiers de manière
S E
conjointe.
2. Lorsque l’on dispose d’un avantage sur I L
un domaine d’activité, on dit que c’est un F
avantage…
I
D F O C A L I S A T I O N
SINGAPORE
AIRLINES
Inside Singapore Airlines’ New
ETLV PRACTICE YOUR ENGLISH Hotel-Style Suites 1 min 54
This plane suite is like a hotel room in the sky. Singapore Airlines has brand-new A380 first-class suites
and each suite has a bed and a chair. These first-class suites don’t come with access to a shower, but the
bathrooms are double in size. All Singapore-owned A380s are expected to have the new cabins by the end
of 2020. Would you ever go back to economy?
1 Qualify the competitive strategy of Singapore Airlines.

Singapore Airlines offers luxury services to their consumers. They have special suites in their airplanes.
2 Explain the aims of such a strategy.

The company wants to make a difference from their competitors and wishes to be more present in developed
countries where demand is particularly important.
Chapitre 10 I 125
Entraînement
1 Vers le Grand oral Vivendi Universal
ou la diversification ratée
C’est en novembre 1994 que Jean-Marie Messier, dit J2M, est nommé
directeur général de la Compagnie générale des eaux. Messier
accompagne la modernisation de l’entreprise, qui passe notam-
ment par le changement de nom : elle devient alors Vivendi.
Le P-DG a aussi pour ambition stratégique le contrôle « du
contenu et du contenant ». Cela concerne bien entendu
l’activité d’eau de Vivendi, mais également l’activité média
qui est la sienne (contrôle des câbles de communication
et des flux d’informations). Vivendi est alors particuliè-
rement présent dans la communication avec les marques
Havas, Canal+ et SFR. Voulant créer un leader mondial
des médias, Jean-Marie Messier se lance dans une diversi-
fication des activités en rachetant un certain nombre d’en-
treprises qui n’ont pas de lien direct avec le cœur d’activité
originel de l’entreprise.
En 2000, le point d’orgue de cette stratégie est le rachat d’ac-
tifs du canadien Seagram, propriétaire des studios Universal. Cela
débouche sur la création du groupe Vivendi-Universal, un géant aux
pieds d’argile car bâti grâce à un endettement massif…
En 2002, le groupe implose et Jean-Marie Messier est forcé de démission-
ner. De plus, des plaintes sont déposées par les actionnaires qui ont été trompés
sur la santé financière de l’entreprise. En effet, le groupe est endetté à hauteur de
19 milliards d’euros qui ont été accumulés en deux ans au gré des nombreuses acquisitions.
La diversification conglomérale peut s’avérer risquée quand on n’en mesure pas tous les enjeux.
Foucher, 2021
À partir de l’exemple du groupe Vivendi, montrez les avantages

et les inconvénients de la diversification.
2 Appliquer
Avec son Pocophone F1, Xiaomi veut étouffer la concurrence !
C’est la stratégie du rouleau compresseur. À peine quatre mois après son arrivée en
France, le fabricant chinois Xiaomi a déjà commercialisé plusieurs smartphones, dont le
solide Mi8, et essaime déjà avec une marque partenaire, Pocophone. […] Les annonces du
constructeur ont fait leur effet avec un rapport qualité/prix surprenant : 359 euros pour le
64 Go et le 128 Go à 399 euros. […]
Le F1 se positionne à la manière des OnePlus ou des Honor comme un « flagship killer »,
soit un dynamiteur du marché. La recette ? Équiper des terminaux bon marché avec les
meilleurs composants électroniques du moment, en s’appuyant souvent sur l’appareil
productif et le savoir-faire industriel d’un constructeur grand frère. OnePlus utilise Oppo,
un autre fabricant chinois, alors que Pocophone dispose de la puissance de frappe de
Xiaomi, quatrième vendeur mondial de smartphones. « Nous avons débuté le design du
F1 depuis une page blanche, mais notre équipe de huit personnes a bénéficié de la chaîne
de production, du contrôle qualité et de l’expertise technique de Xiaomi », explique Jai
Mani, le responsable produit de la jeune marque. […] Si le F1 de « Poco » adopte bien
un design propre, sous le capot, il contient des composants déjà présents dans le Mi8.
Damien Licata Caruso, Le Parisien, 27 août 2018
Qu es ti on s
1 Relevez les caractéristiques du nouveau modèle de Xiaomi.
2 Identifiez l’objectif de la marque.
I
3 Approfondir
Cas Club Med
Le Club Med commercialise principalement des séjours dans des villages de vacances dans le
monde entier. Depuis les années 2010, le Club Med s’oriente vers une montée en gamme de ses presta-
tions, un recentrage vers l’hôtellerie et se développe dans les pays émergents.
1 Qualifiez la stratégie concurrentielle du Club Med.
Lorsque l’on vous demande de préciser
2 Précisez comment se matérialise cette stratégie. comment se matérialise une stratégie,
3 Analysez les avantages et les inconvénients on attend que vous évoquiez les éléments
d’une telle orientation stratégique. concrets qui montrent qu’il s’agit bien
de la stratégie menée par l’entreprise.
An ne xe
➜ Activité au beau fixe pour le Club Med
L’exploitant de villages de vacances a réalisé un

exercice 2018 record, enregistrant une progression
de son activité « sur l’ensemble de ses principaux
marchés ». L’accélération de son développement se
conjugue avec sa montée en gamme et son interna-
tionalisation grandissante.
Le retour à bonne fortune a été long pour Club Med,
mais sa montée en gamme – mise en œuvre à par-
tir du milieu des années 2000 – et l’accélération de
son internationalisation portent leurs fruits. Après
avoir connu « une bonne année 2017 », l’exploitant
de villages de vacances, détenu par le conglomérat
chinois Fosun depuis quatre ans, a en effet réalisé un
exercice 2018 « record », indique-t-il dans un com-
muniqué publié ce lundi. Club Med fait état d’une
croissance sans précédent depuis six ans […].
De fait, Club Med a encore gagné des clients, avec
un nombre en progression de 6,6 % sur un an, à
1,44 million. Ce que le groupe appelle la « Grande
Chine », soit l’ensemble République populaire de
Chine-Hong Kong-Taiwan-Macao, en compte 243 000, en hausse de 22 %, consolidant cette zone
comme le deuxième marché du groupe après la France. […] Généralisée, sa conquête voire recon-
quête commerciale tient aussi au redémarrage, puis à l’accélération de son développement depuis
sa reprise par Fosun et son intégration dans le pôle tourisme du conglomérat chinois, récemment
mis en Bourse. Et cela vaut tant pour la Chine, pays stratégique eu égard à son monumental poten-
tiel, que pour le reste du monde, et notamment les Alpes, autre zone clef dans le cadre de la « stra-
tégie Montagne » de Club Med. […]
L’année 2018 a été également marquée par le lancement de Club Med Joyview en Chine, un concept
de lieu de détente destiné aux habitants des grandes métropoles, avec l’ouverture de deux unités,
l’une proche de Pékin, l’autre de Shanghai. Autre événement de l’année : le démarrage de l’exploi-
tation du nouveau village de Cefalù en Sicile, un complexe qui a rejoint la petite famille des plus
haut de gamme (Club Med Exclusive Collection). Un vieux projet aussi. Club Med souhaitait de
longue date valoriser davantage encore le site sicilien par un village de prestige.
Ce coup d’accélérateur en matière de développement va se poursuivre cette année. L’entreprise
ouvrira ainsi un autre Joyview à proximité de l’agglomération pékinoise, un Club Med Exclusive
Collection en République dominicaine, ainsi qu’un village à l’Alpe d’Huez. S’agissant de 2019, Club
Med s’attend par ailleurs à « une nouvelle progression de son activité ».
Christophe Palierse, Les Échos, 18 mars 2019
Chapitre 10 I 127
retenir
1 Comment l’entreprise intervient-elle sur ses différents marchés ?
Stratégie globale Segmentation stratégique Stratégie de domaine
Chaîne de valeur Avantage concurrentiel
2 Quels sont les choix stratégiques au sein d’un domaine d’activité ?
Stratégies de domaine
Différenciation Domination par les coûts Focalisation
3 Quelles sont les options stratégiques de l’entreprise au niveau global ?
Stratégies globales
Liées à l’implantation Liées à la filière
Diversification Spécialisation Externalisation Internalisation
128 I
11 Le développement
stratégique
des entreprises
3 minutes
pour découvrir
Pourquoi le rachat
de Ouibus par BlaBlaCar est-il
une bonne opération ?
> Quelle décision a été prise par BlaBlaCar ?

Le groupe BlaBlaCar a pris la décision de racheter Ouibus, la filiale de la SNCF spécialisée dans le transport en autocar.
Parallèlement à cela, la SNCF entre dans le capital de Ouibus.
> Pourquoi cette décision conduit-elle à une situation profitable aux deux entreprises ?
Pour BlaBlaCar, ce rachat permet de renforcer son offre, car le transport en bus complète très bien son activité. La SNCF,
de son côté, se concentre sur son métier (le voyage en train). C’est aussi une opération très profitable financièrement.
Considérées auparavant comme concurrentes, les deux entreprises se retrouvent complémentaires en proposant aux
consommateurs une offre globale.
CAPACITÉS h Caractériser l’avantage

modalités de développement : croissance
concurrentiel d’une organisation interne, croissance externe, partenariats,

h Évaluer le degré de transparence internationalisation + numérisation de
des objectifs dans les trois contextes l’économie + transparence et secret

1 Comment l’entreprise peut-elle croître ?
DOC 1 Le rapprochement de deux entreprises 1 Identifiez la manière dont la

Fnac a choisi de s’agrandir.
La Fnac a choisi de s’agrandir en
s’associant avec le groupe Darty,
spécialisé dans la distribution de
produits électroménagers et hi-fi.
DOC 2 2 Surlignez dans

Les enjeux d’une fusion le texte les raisons
Depuis le rapprochement des enseignes Fnac et Darty, les résultats sont bons. Le tan- pour lesquelles
dem fonctionne bien, tant la complémentarité des produits proposés est pertinente. les deux enseignes
L’objectif de la Fnac était d’héberger davantage de produits Darty et celui de Darty de se sont rapprochées.
profiter de la place de marché de la Fnac afin de diversifier son offre. C’est donc pour
accroître l’offre de produits et être les plus concurrentielles vis-à-vis d’autres acteurs
du Web que les deux enseignes ont fait ce choix. Cela permet en outre d’augmenter
la satisfaction des clients.
Foucher, 2021
DOC 3 Les modalités de croissance

Lorsqu’une entreprise fait le choix de la croissance, cela peut passer par l’adoption de différentes stratégies.
Croissance externe Prise de contrôle totale ou partielle d’une autre entreprise

Accroissement de la capacité de production de l’entreprise par l’acquisition de machines,
Croissance interne ou organique
le recrutement de nouveaux membres…
Partage des ressources ou des activités avec une autre entreprise dans le but de mener à bien
Croissance conjointe
une stratégie commune
Foucher, 2021
3 À partir du DOC 3, qualifiez le mode de croissance utilisé par la Fnac.

La prise de contrôle par la Fnac de l’enseigne Darty correspond à ce que l’on nomme une fusion. Selon la typologie
donnée par le document 3, il s’agit d’une croissance externe.
4 Expliquez en quoi la croissance peut permettre à une entreprise de se développer.
Comme l’illustre l’exemple proposé ici, la croissance permet de proposer de nouveaux produits et donc d’attirer
une nouvelle clientèle. Cela favorise le développement de l’entreprise.
I
DOC 4 L’augmentation du capital
Belle levée de fonds pour Klaxoon. La start-up rennaise, qui a pour ambi-
tion de dépoussiérer les réunions et faciliter le travail en équipe, officia-
lise une levée de 50 millions de dollars (environ 42,8 millions d’euros). […]
Grâce à cette nouvelle levée de fonds, Klaxoon veut « accélérer la commer-
cialisation de sa solution », affirme son P-DG.
Aux États-Unis, où cinq personnes sont basées, le Rennais veut multiplier
ses effectifs par dix dans les deux prochaines années. Klaxoon prévoit
aussi une centaine de recrutements en France. « L’objectif est de grandir et
de passer à la dimension supérieure », confirme Matthieu Beucher. […] Le
deuxième axe de développement consiste à accélérer les projets de R&D.
Léna Corot, L’Usine digitale, 31 mai 2018
5 Précisez le mode de croissance utilisé ici par Klaxoon.

L’entreprise Klaxoon a fait appel à de nouveaux investisseurs pour se développer, ce qui lui a permis de lever
50 millions de dollars. Il s’agit d’une croissance interne ou organique.
6 Surlignez dans le texte les objectifs poursuivis par l’organisation.
7 Montrez en quoi cela participe du développement stratégique de l’entreprise.
Klaxoon cherche à développer de nouveaux produits et à élargir sa présence à l’international. Le fait de disposer de
fonds supplémentaires va rendre ces deux actions possibles. Ainsi, l’augmentation du capital, ou croissance organique,
permet d’assurer le développement stratégique d’une entreprise.
DOC 5 Les risques de la croissance externe

Contraintes juridiques Contraintes culturelles
La nouvelle organisation issue Les opérations de fusion-acquisition

du rapprochement entre deux entreprises conduisent souvent à des échecs,
ne doit pas déboucher sur une situation notamment pour des raisons humaines, car
de position dominante. Les autorités le choc des cultures peut être important.
nationales, européennes ou De même, le sentiment d’appartenance
internationales veillent au respect peut disparaître lorsqu’une nouvelle
de la concurrence. entité est créée.
Illustration : Illustration :
Le rachat par Disney d’une partie de la 21st Century Fox La fusion entre les groupes bancaires BNP et
doit être soumis à autorisation, car le groupe Paribas a été accompagnée de mesures pour
représenterait près de la moitié des recettes que les deux entités acceptent leurs différences.
du box-office américain. Car la BNP était une banque de détail, tandis
Cela pourrait provoquer une situation d’abus que Paribas était une banque privée réservée
de position dominante nuisible au jeu aux grosses fortunes : la culture d’entreprise
de la concurrence. n’était donc pas la même.
Foucher, 2021
8 Qualifiez le mode de croissance envisagé par Disney.

Disney envisage de fusionner avec la 21st Century Fox, un autre studio de création de films d’animation.
Cette croissance est donc externe.
9 Identifiez les risques liés à la croissance.
Dans un premier temps, l’entreprise doit veiller aux contraintes réglementaires. En effet, les rapprochements
d’entreprises ne peuvent pas déboucher sur un groupe bénéficiant d’une position dominante. Les instances
gouvernementales veillent ainsi au respect de la concurrence. De même, le risque peut être culturel : il faut donc
veiller à construire une nouvelle culture commune au sein de l’entité nouvellement créée.
Chapitre 11 I 131
2 Quelles sont les voies de l’internationalisation
pour l’entreprise ?
DOC 1 Le développement d’unités de production à l’international
Cette carte présente l’implantation des usines du groupe Renault à travers le monde.
Amérique (6 usines)
Europe (21 usines)
Eurasie (5 usines)
Afrique, Moyen-Orient,
Inde (5 usines)
Asie-Pacifique (2 usines)
1 Expliquez pourquoi Renault est un groupe évoluant à l’international.

Le groupe Renault dispose d’usines sur les différents continents du globe. Sa présence est donc internationale,
ce qui atteste de sa stratégie d’internationalisation.
DOC 2 Les différentes voies de l’internationalisation
Expédition des produits de l’entreprise à l’étranger sans que cela n’implique l’implantation d’unités
Exportation
de production
Internationalisation directe Ouverture de filiales à l’étranger afin de relayer la production
Entrée sur un marché étranger en établissant des contrats avec des acteurs locaux. Il peut s’agir d’une
Internationalisation
cession de licence, d’un contrat de franchise, voire du développement d’une co-entreprise (ou joint-
contractuelle
venture), qui est l’association de deux entreprises dans l’objectif de développer un produit commun
Foucher, 2021
2 Entourez dans le tableau la voie utilisée par le groupe Renault pour se développer à l’international.
DOC 3 La co-entreprise
Afin de poursuivre sa diversification géographique, asiatique, Air France a ainsi choisi de s’associer avec
Air France a choisi de s’associer avec des compagnies China Eastern et China Southern, deux compagnies
étrangères plutôt que de prendre leur contrôle. C’est chinoises. Parallèlement, le groupe s’investit égale-
par la voie de la co-entreprise (ou joint-venture) que sa ment dans la construction du nouvel aéroport de Pékin,
stratégie d’internationalisation se met en place. Dans toujours pour marquer sa présence en Asie.
l’objectif d’accentuer sa présence sur le continent Foucher, 2021
3 Surlignez dans le texte le moyen utilisé par Air France pour assurer son développement stratégique.
4 Identifiez l’objectif poursuivi.
L’objectif poursuivi ici est la conquête de territoires sur lesquels la compagnie française n’est pas bien implantée.
C’est le cas de l’Asie et de la Chine en particulier qui représente un potentiel particulièrement important au regard
de la population présente dans ce pays et des échanges importants de ce dernier avec le reste du monde.
I
DOC 4
Le développement à l’international par la franchise1
Réseau créé en 2006 et composé aujourd’hui de
400 clubs, 1 200 collaborateurs et 400 000 adhérents
en France, mais aussi au Maghreb et en Espagne,
L’Orange Bleue a récemment annoncé sa volonté
de poursuivre sereinement sa feuille de route avec
de nouvelles ouvertures et de nouvelles ambitions
pour 2025. En effet, malgré la crise sanitaire qui a
fortement impacté son secteur d’activité, l’enseigne
semble plus que jamais déterminée à devenir l’un
des leaders européens d’ici 2025, avec l’ambi-
tion d’atteindre la barre des 850 clubs ouverts et
900 000 adhérents. Pour réaliser ce nouvel objectif,
le réseau a fait du recrutement de nouveaux fran-
chisés l’une de ses priorités. […] Présent au Salon
international de la franchise qui se tiendra du 4 au 7 octobre à Paris, L’Orange Bleue profitera de cette occasion
pour aller à la rencontre des porteurs de projet désireux de devenir leur propre patron afin de leur présenter de
belles opportunités sur un marché en pleine croissance […].
1. La franchise est un contrat reposant sur la collaboration entre un producteur et un distributeur. Le producteur permet au second d’exploiter sa marque en
échange du versement de droits d’entrée et d’une partie du chiffre d’affaires réalisé.
José Kossa, Toute la Franchise, 17 septembre 2020
5 À partir du DOC 4, qualifiez la voie d’internationalisation utilisée par L’Orange Bleue.

L’Orange Bleue a décidé de se développer par la voie de la franchise, qui est un contrat permettant à un individu
de bénéficier de la notoriété et de l’image de marque d’une entreprise déjà existante.
6 Analysez les raisons pour lesquelles l’entreprise a fait un tel choix.
Le choix de la franchise permet un développement rapide de l’entreprise à l’international tout en offrant
à des individus connaissant le marché de développer une entreprise.
DOC 5 Les enjeux de l’internationalisation

Elle recherche de nouveaux débouchés pour accroître ses ventes
ou écouler sa production.
Pourquoi l’entreprise
se développe-t-elle
à l’international ?
Le marché d’origine sur lequel elle intervient, que l’on appelle
marché domestique, est saturé.
Elle risque de ne pas trouver de clientèle, car elle ne connaît pas

bien les consommateurs.
Quels sont les risques

que prend l’entreprise ?
En fonction des pays dans lesquels elle intervient, elle peut être
confrontée à une instabilité politique, économique ou monétaire
(lorsque la monnaie est différente).
Foucher, 2021
7 À partir des DOCS 2 à 5, identifiez les raisons pour lesquelles les entreprises évoquées ici ont fait le choix
de se développer à l’international.
Les entreprises choisissent généralement de se développer à l’international pour différentes raisons. D’une part, cela
leur permet de trouver de nouveaux débouchés et donc d’assurer leur croissance. D’autre part, cela permet de pallier
la saturation du marché domestique.
Chapitre 11 I 133
3 Quels sont les éléments qui influencent
les choix stratégiques de l’entreprise ?
DOC 1
Les chiffres du big data
Le big data désigne un ensemble très volumineux de données qu’aucun outil classique de gestion de base de
données ne peut vraiment traiter. Les données du big data présentent d’importants enjeux commerciaux pour les
entreprises.
Le cabinet Forrester prévoit que

les entreprises se servant du big data
gagneront 1,2 billion de dollars Le marché de la business
de plus chaque année d’ici à 2025. intelligence et des analyses
de données devrait atteindre
26,5 milliards de dollars
en 2021.
Selon IBM, 90 %
des données mondiales
ont été créées au cours
des deux dernières années.
Chaque jour, 2,5 quintillions Le nombre d’objets
d’octets sont générés. connectés devrait
atteindre 13,8 milliards
en 2024.
Foucher, 2021
1 Analysez l’intérêt pour les entreprises de la collecte de ces données.

La collecte des données représente un enjeu fort pour l’entreprise. En effet, cela permet de bien connaître
le consommateur qui sera équipé d’objets connectés de manière systématique d’ici à 2024.
DOC 2 L’impact de la numérisation de l’économie

La Redoute, entreprise de vente à distance, anime une marketplace et souhaite une meilleure tra-
çabilité des commandes livrées directement par ses fournisseurs. Elle s’appuie sur une nouvelle
solution logicielle qui doit permettre de suivre plus facilement le cycle de vie des commandes LDF
(livraisons directes fournisseur) […].
L’objectif premier est d’assurer la fiabilité et la qualité des informations échangées lors des pro-
cessus de commandes de produits auprès des fournisseurs. Ces échanges engendrent des erreurs
ou des anomalies, rendant difficile la traçabilité des commandes à la fois du côté de La Redoute
et du côté des fournisseurs, reconnaît-on chez l’e-commerçant. Ces erreurs ont des impacts sur
la qualité de l’expérience client et des conséquences significatives sur l’activité de l’entreprise.
www.larevuedudigital.com, 5 novembre 2018
2 Surlignez dans le texte les objectifs poursuivis par La Redoute dans la mise en place de la nouvelle solution logicielle.
3 Montrez que la numérisation de l’économie influence les choix stratégiques de l’entreprise.
Le développement des nouvelles technologies influence la relation de l’entreprise avec ses fournisseurs
et ses clients. Cela favorise la relation avec les fournisseurs et permet aussi de mieux connaître le consommateur
car de nombreuses données sont collectées et analysées.
I
DOC 3 Les précautions à prendre dans le traitement des données
Le RGPD (Règlement général pour la protection des données) est une directive européenne publiée en 2016 et entrée
en application pour les États membres le 25 mai 2018. Il renforce l’obligation d’information et de transparence à l’égard
des personnes dont l’entreprise traite les données (clients, collaborateurs, etc.).
RENFORCER INSTAURER
LES PRINCIPAUX
Renforcer sensiblement OBJECTIFS Instaurer de nouveaux droits
les droits des citoyens en DU RGPD pour les ressortissants de
leur donnant plus de maîtrise l’Union européenne (droit
sur leurs données personnelles à la portabilité des données
personnelles, droit à l’oubli…)
CRÉDIBILISER RESPONSABILISER
Crédibiliser la régulation Responsabiliser les acteurs

des données à travers traitant des données
un système de pénalités
Foucher, 2021
4 Identifiez les précautions à prendre pour les entreprises dans le traitement des données.
Avec le RGPD, l’entreprise doit se montrer vigilante avec les informations dont elle dispose sur ses clients et autres
parties prenantes. Elle doit s’assurer que ces derniers auront un droit de regard et de rétractation, tout en veillant à ne
pas utiliser ces informations de manière malveillante. L’utilisation des nouvelles technologies peut aussi fragiliser
l’entreprise face à des individus mal intentionnés qui viendraient pirater les systèmes d’information.
DOC 4
La transparence ou le secret ?
Face à la concurrence, les entreprises protègent leurs innovations en déposant
des brevets : elles sont ainsi les seules à en profiter pendant un certain temps.
Créé en 2007, Devialet est un acteur majeur de la sonorisation haut de gamme.
Lorsqu’on interroge Quentin Sannié, son cofondateur, sur la nécessité de proté-
ger sa technologie, il évoque quatre aspects : le brevet, le secret, la vitesse et la
marque.
Pour se constituer un patrimoine technologique, Devialet dépose environ un bre-
vet par mois (plus de 120 brevets depuis sa création). Son objectif est de déve-
lopper rapidement des produits innovants et de les protéger de la concurrence.
Cette transparence permet aussi de rassurer les parties prenantes, notamment
les investisseurs qui voient ainsi que l’entreprise innove.
Toutefois, Devialet dispose également de nombreuses innovations qui ne feront
pas l’objet de brevet et dont le secret reste bien gardé. Quentin Sannié reconnaît
que, s’il est important d’être transparent pour rassurer investisseurs et clients,
il faut également garder une part de secret afin de ne pas dévoiler tous les pro-
cédés de fabrication de l’entreprise qui font d’elle un leader mondial du secteur.
Foucher, 2021
5 Surlignez dans le texte les solutions adoptées par Devialet pour protéger sa technologie.
6 Expliquez pourquoi l’entreprise doit être transparente dans ses choix stratégiques tout en maintenant le culte
du secret.
L’entreprise dépose des brevets afin de rassurer les investisseurs et montrer que ses équipes travaillent à innover en
permanence. De ce point de vue, elle joue la carte de la transparence. Toutefois, elle conserve également des secrets
afin de se prémunir contre la concurrence. C’est donc un bon dosage entre secret et transparence qui est mis
en œuvre par l’entreprise.
Chapitre 11 I 135
pour s’évaluer
TESTEZ-VOUS !

Vrai Faux
Lorsqu’une entreprise absorbe une autre entreprise, on parle de croissance

1. x
organique.
2. Une entreprise qui augmente son capital opte pour une croissance interne. x
3. L’entreprise choisit de s’internationaliser pour trouver de nouveaux débouchés. x
4. Une grande partie des croissances externes échouent pour des facteurs humains. x
La franchise est un contrat permettant à une entreprise de s’internationaliser
5. x
rapidement.
Le RGPD permet de renforcer la transparence sur l’utilisation des données
6. x
d’un individu par l’entreprise.
7. L’entreprise doit veiller aux risques culturels avant de s’internationaliser. x

1 3
E I
Horizontalement
A. Capacité d’une entreprise à dévoiler X 2 N
les choix stratégiques qui sont les siens T R T
à l’ensemble de ses parties prenantes.
E G E
B. Lorsqu’une entreprise se développe
en augmentant son capital, on parle A T R A N S P A R E N C E
d’internationalisation organique ou…
N D N
Verticalement B I N T E R N E A
1. Lorsqu’une entreprise rachète une T
autre entreprise qui disparaît dans la
nouvelle entité créée, il s’agit alors I
d’une croissance… O
2. Texte régissant la protection des
N
données à l’échelle européenne.
3. Stratégie consistant à développer A
une entreprise à l’étranger. L
I
3 Reliez chaque cas d’entreprise à son type de stratégie.
L’entreprise Alpha a décidé d’augmenter son capital

social en faisant appel à de nouveaux actionnaires.
EXPORTATION
Pour se déployer à l’international, l’entreprise Beta a

choisi de construire une nouvelle unité de production
dans un pays dans lequel elle exportait déjà. CROISSANCE
ORGANIQUE
Afin de lutter contre l’intensité concurrentielle,

l’entreprise Gamma a décidé de racheter son INTERNATIONALISATION
principal concurrent. CONTRACTUELLE
Pour accroître sa part de marché, l’entreprise Delta

CROISSANCE
a décidé de vendre ses produits à l’échelle de EXTERNE
l’Union européenne.
JAGUAR
Jaguar’s XJ model to be electric-
ETLV PRACTICE YOUR ENGLISH powered 1 min 04
Jaguar is the luxury vehicle brand of Jaguar Land Rover, a British multinational car manufacturer. The
Jaguar 50-year old XJ is to become an electric-powered car – after 50 years running on petrol or diesel.
Jaguar Land Rover is facing flagging sales and says going electric is vital to its recovery strategy.
1 What kind of decision has been taken by Jaguar?

Jaguar has decided to develop electric cars in order to get back to a sustainable situation.
2 Explain how the company can reach such a strategy.

The company will spend around £1bn to develop such products. It is an example of internal growth strategy.
Chapitre 11 I 137
Entraînement
1 Vers le Grand oral Daimler-Chrysler,
chronique d’un mariage raté
Lorsqu’en 1998, le constructeur allemand Daimler et
l’américain Chrysler s’associent, c’est un véri-
table mastodonte de l’industrie automobile
qui naît. Les deux entreprises représentent
alors un chiffre d’affaires de 128,3 milliards
de dollars. Neuf ans plus tard, en 2007, les
deux marques se séparent et chacune est
soulagée !
Pourtant, au départ, tous les ingrédients sem-
blaient réunis. La santé financière des deux entre-
prises était bonne et l’offre de produits complémentaire :
l’américain Chrysler était spécialisé dans les monospaces bon
marché, tandis que Daimler proposait des berlines haut de gamme.
Très rapidement, Chrysler connaît d’importantes difficultés financières
que doit assumer Daimler. Mais le problème est essentiellement humain, car
les deux entreprises sont de cultures différentes. Entre une organisation allemande très hiérarchisée, orientée
vers la qualité et la performance, et une culture américaine plus ouverte, plus créative, mais probablement moins
rigoureuse, le courant passe difficilement. La marque Daimler, incarnée par des managers conscients de la supé-
riorité de leur marque, tente de s’imposer à Chrysler qui a du mal à accepter cette domination.
Les deux entreprises mettent donc fin à la fusion en 2007 et cet échec est depuis un cas d’école illustrant la
nécessité de prendre en considération l’humain, lorsque l’entreprise choisit la croissance externe pour assurer
son développement stratégique.
Foucher, 2021
À partir du cas Daimler-Chrysler, analysez

les enjeux de la croissance externe.
2 Appliquer
La collecte de données de Système U grâce à l’application « Y’a quoi dedans ? »
À l’heure où les Français veulent de la transparence substances controversées et qui explique en quoi ces
sur ce qu’il y a dans leur assiette, l’initiative « Y’a quoi substances sont controversées, décrit la directrice de
dedans ? » de Système U qui traque les composants la communication. Si on ne fait pas cette transparence,
douteux est la bienvenue. […] « L’application a pour nous perdrons nos clients » […].
vocation d’aider les Français à y voir clair dans leur La position de Système U est que l’ensemble du mar-
consommation », résume la directrice de la communi- ché, industriels de l’alimentation comme distributeurs,
cation Sandrine Burgat. a intérêt à assurer cette transparence sur les produits.
En cela, l’application est le résultat d’une démarche […] L’enseigne gagne au passage en connaissance
sur la qualité des produits et la transparence enclen- client grâce à la masse des données qui remontent des
chée depuis une dizaine d’années chez le distribu- « scans » d’étiquettes que réalisent les utilisateurs de
teur. « Nous sommes la seule application qui fait la l’appli au quotidien.
transparence sur la composition des produits, sur les www.larevuedudigital.com, 15 novembre 2018
1 Présentez le projet de Système U. Lorsque l’on vous demande de montrer
2 Expliquez en quoi la transparence est bénéfique pour en quoi il s’agit d’une opportunité pour
l’enseigne. l’entreprise, on attend que vous démontriez
3 Montrez en quoi l’application développée par l’enseigne les bénéfices que peut retirer l’enseigne
présente une opportunité pour l’entreprise. de la mise en place d’une telle application.
I
3 Approfondir
Cas Le Tanneur & Cie
Le Tanneur & Cie est une entreprise française fondée en 1898 et spécialisée dans la maroquinerie,
fabriquant un large choix de sacs à main, de portefeuilles et de bagages en cuir. Depuis 2017, elle est
contrôlée par le groupe Tolomei.
1 Qualifiez la stratégie concurrentielle
Lorsque l’on vous demande d’analyser les
de l’entreprise Le Tanneur & Cie.
enjeux de la décision, on vous demande
2 Identifiez la voie d’internationalisation adoptée d’expliquer pourquoi l’entreprise a choisi
par l’organisation. de se développer à l’international et
3 Analysez les enjeux d’une telle décision. pourquoi elle a adopté une telle voie.
An ne xe
➜ Le Tanneur n’a pas renoncé à son internationalisation malgré la crise
Sous l’impulsion du groupe Tolomei,

son actionnaire majoritaire depuis
fin 2017, la marque française de
maroquinerie Le Tanneur cultive une
ambition, celle de monter en gamme.
Aussi bien visible dans l’offre que
dans le réseau de distribution, cette
« premiumisation » se retrouve éga-
lement dans le choix des parte-
naires internationaux. Car depuis
quelques mois, Le Tanneur se déve-
loppe à l’export, une première pour la
marque fondée en 1898, jusqu’ici très
franco-française.
Depuis quelques mois, un vent nouveau souffle sur ce réseau. « Nous avons conçu un nouveau
concept de boutique baptisé “La maison”. Le premier magasin mis sous ce format est celui de la rue
Caumartin à Paris. Il s’agit d’un choix stratégique puisque cette boutique est à cinq minutes de nos
bureaux. Cela nous permet de la faire facilement visiter à nos clients […] » détaille Christian Ron-
delet, nommé en juillet 2019 directeur général adjoint de la marque Le Tanneur. Pour accompagner
ce renouveau des boutiques, les uniformes des vendeurs ont été revus. Et pour accueillir au mieux
les clients, le personnel va bénéficier de formations sur les produits, mais aussi auprès d’un maître
maroquinier. […]
La griffe Le Tanneur, qui réalise 90 % de ses ventes en France, part à la conquête de l’international.
Elle a récemment ouvert en Espagne deux corners de 30 m2 au sein de magasins Corte Inglés à
Barcelone et Palma. Un troisième sera ouvert en 2021 à Madrid. La griffe s’installe également au
sein de KaDeWe à Berlin et cultive des ambitions en Corée avec un partenaire spécialiste du luxe.
Versant digital, Le Tanneur a internalisé et relooké son e-shop en février dernier et travaille sur un
projet de marketplace.
En 2019, la marque, qui compte, en plus de ses boutiques, 250 revendeurs et une centaine d’empla-
cements en grands magasins (dont six concessions), a réalisé un chiffre d’affaires de 22,2 millions
d’euros. Avec la crise sanitaire et la fermeture des magasins pendant plus de trois mois, les ventes
de 2020 devraient être un peu en deçà, indique Christian Rondelet. « La fermeture des magasins a
évidemment généré un trou dans la trésorerie. Mais nous avons la chance d’appartenir à un groupe
qui nous soutient et qui va bien. La crise n’a absolument pas changé nos projets et nous poursui-
vons la montée en gamme de Le Tanneur ».

Sarah Ahssen, Fashion Network, 14 décembre 2020
Chapitre 11 I 139
retenir
1 Comment l’entreprise peut-elle croître ?
Les modalités de la croissance
Croissance externe Croissance interne Croissance conjointe

ou organique
2 Quelles sont les voies de l’internationalisation pour l’entreprise ?
Les voies de l’internationalisation
Exportation Internationalisation Internationalisation

directe contractuelle
Risques liés à la méconnaissance du marché
3 Quels sont les éléments qui influencent les choix stratégiques de l’entreprise ?
Transparence
Choix
Numérisation de l’économie
stratégiques
Secret
Précautions juridiques
140 I
12 L’action stratégique
des organisations
publiques
3 minutes
pour découvrir
Le Forum de l’action publique
donne la parole à tous ceux
qui se sentent concernés
par l’avenir des services publics
> Quel est l’objectif du Forum de l’action publique 2022 ?

Faire évoluer ensemble les services publics en recueillant les avis des usagers et des agents.
> Quels sont les dispositifs mis en place pour organiser cette consultation ?
Les dispositifs mis en place sont : une plateforme de consultation en ligne ; treize forums régionaux ouverts à tous ;
six ateliers sur les problématiques des ressources humaines réunissant des agents des trois fonctions publiques
et les élèves fonctionnaires ; des débats organisés par les élus locaux.
CAPACITÉS h Repérer les types de finalité de

domaines stratégiques de l’action publique
ces organisations h Repérer et analyser les choix + intérêt général + service public + délégation
stratégiques h Repérer les différents niveaux de service public + niveaux stratégiques :
auxquels s’opèrent les choix stratégiques central, territorial

1 Pourquoi les organisations publiques
mettent-elles en place des actions stratégiques ?
DOC 1 Les domaines stratégiques de l’action publique
1 Nommez les organisations
publiques représentées
ci-contre.
Les organisations publiques
représentées sont une mairie,
un centre des impôts, un hôpital
et un lycée.
DOC 2 2 Surlignez dans le texte

Le service public les caractéristiques
L’expression service public désigne deux éléments différents : une mission, qui fondamentales
est une activité d’intérêt général, et un mode d’organisation consistant, de façon du service public.
directe ou indirecte, à faire prendre en charge ces activités d’intérêt général par
des personnes, soit publiques (État, collectivités territoriales, établissements
publics), soit privées mais sous le contrôle d’une personne publique. […]
DOC 3 Les missions spécifiques

Le service public remplit quatre fonctions principales
Ordre public Éducation et culture Protection sociale Développement

et régulation Enseignement, et sanitaire économique
Défense nationale, recherche, service Sécurité sociale, Actions d’aménagement
justice, protection civile, public audiovisuel… service public du territoire, recette
ordres professionnels… hospitalier… des impôts…
Foucher, 2021
3 Entourez dans le schéma les fonctions principales du service public.

4 En vous appuyant sur le DOC 3, recherchez les différents domaines d’action stratégique des organisations
publiques illustrées dans le DOC 1.
− Hôpital : la protection sociale et sanitaire.
− Mairie : l’ordre public et la régulation, le développement économique, l’éducation et la culture, la protection sociale
et sanitaire.
− Centre des impôts : le développement économique.
− Lycée : l’éducation et la culture.
I
DOC 4
La production de services divers et variés
L’organigramme des services municipaux d’une ville moyenne au 1er janvier 2021
MAIRE
Police municipale Agenda 25
Directeur
Communication Innovation et optimisation des moyens
de cabinet
Proximité Hygiène et prévention des risques
Directeur général des services
Aménagement Solidarités, Sports, Ressources Finances Éducation, Affaires Relations

technique juridique, DSI jeunesse et humaines loisirs et culturelles, aux citoyens
(direction vie de quartier restauration événementiel et
des services vie associative
informatiques)
5 Classez par thème les services publics fournis par la mairie de cette ville.
Thème Services publics fournis par la mairie de la ville selon l’organigramme

L’ordre public et la régulation Police municipale, département juridique, relations avec les citoyens
Le développement économique Innovation et optimisation des moyens, aménagement technique, direction des
services informatiques (DSI), finances
L’éducation et la culture Sport, jeunesse et vie de quartier ; éducation, loisirs et restauration ; affaires
culturelles, événementiel et vie associative
La protection sociale et sanitaire Hygiène et prévention des risques ; solidarités
6 Expliquez en quoi cette mairie accomplit sa mission conformément aux principes de service public.
Primauté de l’intérêt général (service de la police municipale) ; principe de continuité (service d’éducation) ; principe
d’égalité ou équité (services divers accessibles à tous) ; principe d’adaptabilité (service d’aménagement technique).
DOC 5 La protection de l’intérêt général

Un protocole sanitaire renforcé est applicable à comp- fortement les risques de contamination. Le port du
ter du 2 novembre 2020. Il est fondé sur les recomman- masque « grand public » est désormais obligatoire
dations du Haut Conseil à la santé publique. pour tous les élèves à l’école élémentaire, comme il
En pratique, ce protocole se traduit par le renfor- l’était déjà au collège et au lycée. La ventilation des
cement de plusieurs mesures. C’est en effet l’action locaux est renforcée et systématique, avec une aéra-
combinée des mesures barrières strictement res- tion complète au minimum toutes les deux heures. Les
pectées (port du masque, lavage des mains, etc.), de règles en matière de brassage des élèves sont égale-
l’aération régulière des locaux et d’une limitation ren- ment renforcées. […]
forcée du brassage des élèves qui permet de réduire gouvernement.fr
7 Surlignez en quoi consiste le protocole sanitaire décidé par le gouvernement pour les établissements scolaires.
8 Précisez en quoi ce protocole marque la supériorité de l’intérêt général sur l’intérêt particulier.
Ce protocole vise avant tout à protéger l’intérêt général, car l’objectif est de limiter la propagation du virus.
9 Montrez que ce protocole est en cohérence avec la finalité du gouvernement.
La finalité du gouvernement est d’assurer une mission de service public et ce protocole sanitaire est cohérent avec
cette finalité, puisque l’objectif est de protéger la population du risque de contagion par le virus Covid-19.
Chapitre 12 I 143
2 Quels sont les niveaux d’intervention
de la stratégie des organisations publiques ?
DOC 1 Le niveau stratégique central
Le Premier ministre a présenté le 3 septembre 2020 le plan « France
Relance », une feuille de route pour la refondation économique, sociale
et écologique du pays. Ce plan est le résultat d’une large concertation
nationale mise en place pour tirer les enseignements de la crise de la
Covid-19 […].
L’objectif : bâtir la France de 2030. Les moyens consacrés par le
gouvernement et l’Europe […] se veulent à la hauteur des enjeux :
100 milliards d’euros, soit un tiers du budget annuel de l’État. 40 %
ont été financés par l’Union européenne, des fonds mobilisables par
les États membres jusqu’en 2026 et remboursables jusqu’en 2058.
Le plan de relance permet à notre nation de se positionner sur des
secteurs d’avenir pour (re)créer de la valeur en France et les relais
de croissance de demain. Il a pour vocation de susciter de nouvelles
opportunités pour la jeunesse, celles et ceux qui souhaitent se reconvertir
ou acquérir de nouvelles compétences. Il doit aussi permettre à la France,
comme à l’Europe, de confirmer sa robustesse et son attractivité.
gouvernement.fr/france-relance
1 Repérez le thème de l’action publique présentée dans le DOC 1.

Le thème présenté ici est la politique économique, sociale et écologique en France.
2 Surlignez le dispositif stratégique destiné à guider cette action publique.
3 Détaillez les différentes étapes du processus de décision de cette action publique.
– Recueil des besoins par la voie d’une concertation nationale ;
– choix d’axes prioritaires ;
– allocation d’un budget : 100 milliards d’euros, soit un tiers du budget annuel de l’État ;
– échéance : mise en œuvre à l’horizon 2030.
DOC 2 Le niveau stratégique territorial

Tableau de répartition des compétences en matière d’enfance et de jeunesse
Commune
(ou établissement public de Département État
coopération intercommunale – EPCI)
Le président du Conseil général

délivre l’autorisation de création
Responsabilité en matière
et de transformation et assure
Possibilité de soutenir, financer de protection des mineurs
le contrôle et la surveillance
ou gérer des structures d’accueil accueillis hors du domicile
des établissements et services
de la petite enfance (crèches, parental, à l’occasion
accueillant des enfants de moins
haltes-garderies, jardins d’éveil, etc.) des vacances scolaires, congés
de 6 ans (crèches, haltes-garderies,
professionnels et des loisirs
centres de vacances, centres
de loisirs, garderies, etc.)
Foucher, 2021
4 Entourez dans le schéma les différents niveaux stratégiques de l’action publique en matière d’enfance et de jeunesse.
5 Caractérisez le rôle de chacun de ces différents niveaux. La commune (ou EPCI) a un rôle de financement et de
gestion des structures (crèches, haltes-garderies, etc.). Le département a un rôle d’accréditation et de contrôle des
structures. L’État a le rôle de garant de la protection de mineurs accueillis hors du domicile parental.
I
DOC 3 Les modalités d’intervention des organisations publiques
L’organisation publique assure directement le service avec son propre personnel

Gestion directe
et se rémunère auprès des usagers. Elle finance les équipements nécessaires
ou « régie »
et conserve la maîtrise des services et de leur gestion.
Concession : c’est l’entreprise délégataire qui finance et réalise les équipements

et qui en assure l’exploitation.
Délégation
de service public Affermage : c’est l’organisation publique qui finance les équipements, mais elle en
Gestion de services délègue l’exploitation à une entreprise privée qui se rémunère directement auprès
publics déléguée des usagers. Une partie du produit des factures revient cependant à la collectivité
par contrat à une pour couvrir ses frais d’investissement.
autre organisation
Régie intéressée : c’est un « régisseur intéressé » à qui l’organisation publique
délègue le fonctionnement d’un service public. Il est rémunéré par une redevance
fixe et par un pourcentage sur les résultats d’exploitation, un « intéressement ».
Foucher, 2021
6 Distinguez la gestion directe ou « régie » de la délégation de service public.

Dans le cadre de la régie, le service public est assuré sans intermédiaire. Pour la délégation, le service est assuré
par un tiers mandaté.
7 Illustrez, à l’aide d’un moteur de recherche de votre choix, un domaine d’action publique en gestion déléguée
et un domaine d’action publique en gestion directe.
Exemples de domaine d’action publique en gestion déléguée : la distribution de l’eau, la délégation de service des
crèches. Exemples de domaine d’action publique en gestion directe : la gestion des déchets ou la police municipale.
DOC 4
La concession de service public
Au terme d’une procédure express, les quatre principaux opérateurs télécoms de
l’Hexagone se sont partagé les fréquences de la nouvelle technologie de télépho-
nie mobile. […] Au bout de trois jours à peine, les quatre principaux protagonistes
(Bouygues Telecom, Free, Orange et SFR) ont abattu leurs dernières cartes et, en
définitive, c’est au scénariste de cette saga que va revenir la mise : l’État va empo-
cher 2,786 milliards d’euros [les opérateurs vont ainsi obtenir une concession
d’utilisation de ces fréquences durant 15 ans].
Le suspense avait en partie été tué par les règles du jeu fixées par l’Autorité de
régulation des communications et des postes (ARCEP). Le gendarme des télécom-
munications avait fait en sorte que la plus grande partie du spectre dévolu aux
ondes 5G soit attribuée à un prix fixe aux opérateurs, chacun obtenant un bloc
de 50 mégahertz (MHz) au prix de 350 millions d’euros. Ne leur restait alors que
11 lots de 10 MHz à se départager aux enchères, au prix plancher de 70 millions d’euros l’unité, afin de s’assurer
la meilleure qualité de service vis-à-vis de leurs concurrents.
Vincent Fagot, lemonde.fr, 2 octobre 2020
8 Précisez les rôles des différentes parties prenantes de l’enchère 5G.

– L’État : vendre aux enchères des blocs de fréquences et les mettre en concession auprès d’opérateurs.
– Les opérateurs Bouygues Telecom, Free, Orange et SFR : construire, exploiter et financer les blocs de fréquences,
puis se rémunérer grâce aux abonnements.
– L’Autorité de régulation (ARCEP) : contrôler l’équilibre de la concurrence sur le marché des télécommunications.
9 Appréciez l’intérêt de cette gestion des télécommunications déléguée par l’État à des entreprises privées.
L’intérêt pour l’État est un gain de 2,786 milliards d’euros à réinvestir dans d’autres actions publiques. Pour les
opérateurs, c’est une source de chiffre d’affaires.
Chapitre 12 I 145
3 Comment les organisations publiques
peuvent-elles mettre en œuvre une stratégie ?
DOC 1 La maîtrise du budget
Le budget 2020 de la région Nouvelle-Aquitaine (en millions d’euros)
Répartition des dépenses Répartition des recettes
Autres
Aménagement recettes1
Financement 7,97 %
du territoire
de la formation 249,1 M€
19 %
professionnelle et
583,7 M€
Jeunesse de l’apprentissage
30 % 6,6 %
929,2 M€ 203 M€
Transition Fiscalité
3,2 milliards énergétique 3,2 milliards et DCRTP2
et écologique Emprunts
d’euros 18,82 % d’euros 63,45 %
13 % 1 951,6 M€
409,9 M€ 578,9 M€
Fonds européens
4% Dotations
140,6 M€ de l’État
3,02 %
Économie Administration 93,1 M€
et emploi générale
20 % 14 %
620,4 M€ 454,5 M€
1. Fonds européens, transport routier de voyageurs…
2. Dotation de compensation de la réforme de la taxe professionnelle.
D’après www.nouvelle-aquitaine.fr
1 Caractérisez les ressources financières de cette collectivité territoriale.

Les ressources de cette collectivité proviennent à 63 % des recettes des impôts, à 19 % d’emprunts, à 3 % des dotations
de l’État, à 7 % des produits de financements de la formation professionnelle, et le reste de recettes diverses.
2 Entourez les principales orientations stratégiques de cette organisation publique.
3 Expliquez la contrainte qui pèse sur les choix effectués.
La contrainte qui pèse sur les choix effectués est le budget qui est limité à 3,2 milliards pour 2020.
DOC 2
Des ressources humaines spécifiques
Nantes Métropole est un établissement public de coopération intercommunale # vidéo
(EPCI), qui est l’association de plusieurs communes (24 pour Nantes Métropole). Crise sanitaire : les agents de
[…] La métropole est présidée par Johanna Rolland, maire de Nantes. Détentrice la ville de Nantes et de Nantes
Métropole mobilisés - 2,25 min
de la fonction exécutive, la présidente prépare et met en œuvre les décisions des
foucherconnect.fr/
instances délibérantes que sont le conseil et le bureau. […] 20 vice-présidents sont 21mana48
élus et disposent d’une délégation du président. […] Le conseil métropolitain de
Nantes Métropole est constitué de 98 membres élus au suffrage universel direct.
[…] Ce conseil se réunit au moins quatre fois par an. […]
Le bureau métropolitain est l’autre instance délibérante de Nantes Métropole. Il est formé de la présidente, des
20 vice-présidents et de membres supplémentaires désignés par le conseil métropolitain. Il se réunit sept à huit
fois par an. […]
Pour faire fonctionner la métropole et mener à bien l’ensemble de ses missions, Nantes Métropole peut s’appuyer
sur plus de 3 750 agents permanents [fonctionnaires et contractuels].
www.nantesmetropole.fr
4 Surlignez dans le texte les ressources humaines de cette organisation publique.

5 Montrez en quoi les ressources humaines sont spécifiques dans les organisations publiques.
Ces ressources humaines sont spécifiques, car il s’agit de fonctionnaires et de contractuels.
I
DOC 3 La valorisation des ressources locales
Les territoires font partie des annonceurs très présents dans les couloirs du réseau RATP depuis la crise du Covid.
Ainsi, la ville de Reims vante un tourisme de proximité ou encourage les Parisiens à venir vivre chez eux. L’objectif de
cette campagne de publicité est de rendre attractive cette ville située à 45 minutes de Paris (en TGV) et d’augmenter sa
notoriété en mettant en avant son patrimoine, récemment inscrit au patrimoine mondial de l’UNESCO.
Foucher, 2021
6 Repérez quels types de ressources sont mobilisés dans cette campagne de communication.
– Des ressources humaines pour imaginer et concevoir ces affiches.
– Des ressources matérielles : cathédrale ; TGV ; papier et matériaux composant les affiches.
– Des ressources immatérielles : notoriété de la région Grand-Est.
– Des ressources financières qui sont indispensables pour financer cette action.
DOC 4
La conception de nouveaux modèles de services publics
Après la signature des accords du Ségur de la santé [le 21 juillet 2020], qui consacrent 8,2 milliards
d’euros à la revalorisation des métiers des établissements de santé et des EHPAD et à l’attractivité de
l’hôpital public, […] Olivier Véran, ministre de la Santé, a détaillé l’ensemble des mesures retenues
des travaux du Ségur de la santé :
• 19 milliards d’euros d’investissement dans le système de santé pour améliorer la prise en charge
des patients et le quotidien des soignants ;
• 8,2 milliards d’euros par an pour revaloriser les métiers des établissements de santé et des EHPAD,
et reconnaître l’engagement des soignants au service de la santé des Français ;
• 15 000 recrutements à l’hôpital public […] ;
• développer fortement la télésanté en s’appuyant sur les acquis de la crise pour mieux soigner les
Français ;
• combattre les inégalités de santé.
solidarites-sante.gouv.fr
7 Indiquez le domaine de l’action publique dont il est question dans le DOC 4.

Le domaine de l’action publique dont il est question est celui de la protection sociale et sanitaire.
8 Surlignez dans le texte les parties prenantes du Ségur de la santé.

9 Mesurez en quoi ces mesures ouvrent la voie à de nouveaux modèles de services publics.
– Un budget alloué à des domaines précis : par exemple, 19 milliards d’euros d’investissement dans le système
de santé pour améliorer la prise en charge des patients et le quotidien des soignants.
– Une digitalisation du service public avec le développement de la santé à distance.
Chapitre 12 I 147
pour s’évaluer
TESTEZ-VOUS !
1
Vrai
Justification
ou faux
Les organisations publiques ont pour finalité On parle de primauté de l’intérêt général.
1. Vrai
de satisfaire l’intérêt général.
Les organisations publiques assurent aussi
La fonction des organisations publiques est l’ordre public, l’accès à l’éducation et à la
2. Faux
d’assurer le développement économique.
culture, la protection sociale et sanitaire.
La décentralisation consiste à transférer des 1982 est l’année de l’acte I de la

3. compétences de l’État vers les collectivités Vrai
territoriales. décentralisation en France.
La stratégie d’une métropole est décidée La stratégie d’une métropole est décidée
4. Faux
par le gouvernement. par le conseil métropolitain.
Les organisations publiques peuvent déléguer

Les organisations publiques gèrent
5. directement tous les services qu’elles Faux certains services publics (distribution de l’eau,
fournissent. gestion des déchets, etc.).
La valorisation du patrimoine est une Cette stratégie est conditionnée, bien sûr,
6. stratégie possible pour les collectivités Vrai
territoriales. par le respect de la contrainte budgétaire.
Les ressources humaines des organisations Ces ressources humaines sont aussi composées
7. Faux
publiques sont composées d’élus exclusivement. d’agents fonctionnaires et de contractuels.
2 Reliez chacune des situations ci-dessous à sa fonction de service public.

La métropole de Tours inaugure sa deuxième ligne
de tramway.
La mairie de Megève recrute pour la rentrée ÉDUCATION ET CULTURE

prochaine un/une ATSEM (agent territorial spécialisé
des écoles maternelles).
La police municipale d’Orange se renforce, avec DÉVELOPPEMENT

la mise en service d’une brigade cynophile composée ÉCONOMIQUE
de deux maîtres-chiens et de leurs bergers malinois.
Le musée Carnavalet, à Paris, rouvrira ses portes ORDRE PUBLIC

en 2021 après plus de quatre ans de travaux.
ET RÉGULATION
Le ministre de l’Économie, des Finances et de
la Relance a confirmé la suppression, dès 2023,
de la taxe d’habitation pour tous. PROTECTION SOCIALE
ET SANITAIRE
Seine-et-Marne : l’ouverture d’une crèche privée
retardée par le coronavirus.
I
1 2 3
C A M 4
3 Complétez la grille A F O N C T I O N N A I R E S
de mots croisés ci-contre. N T S É
C I S G
E O I I
S N O B B U D G E T
S P N
I U
O B
N L
C I N T É R Ê T G É N É R A L
Verticalement Horizontalement
1. Modalité d’intervention des organisations publiques qui consiste à A. Ressources humaines spécifiques
déléguer à une entreprise le financement et la réalisation d’équipements aux organisations publiques.
pour qu’elle en assure l’exploitation. B. Les recettes et les dépenses votées
2. Ensemble de décisions prises par les organisations publiques par une organisation publique
et leur mise en œuvre. chaque année.
3. Tâche d’intérêt général exercée directement ou sous le contrôle C. Volonté de la collectivité qui dépasse
d’une organisation publique. la somme des intérêts particuliers.
4. Modalité d’intervention où l’organisation publique assure directement
le service avec son propre personnel et se rémunère auprès des usagers.
COVID-19
A-level and GCSE exams delayed by
ETLV PRACTICE YOUR ENGLISH three weeks due to pandemic 1 min 57
British students now have more time to prepare for their exams next year, as most AS1 and A levels2 will
be held 3 weeks later to help address the disruption caused by the pandemic. The Prime Minister and the
Education Secretary are clear that exams will go ahead, as they are the fairest and most accurate way to
measure a pupil’s attainment.
1. AS : l’équivalent anglais de notre licence française.
2. A levels (Advanced Levels) : l’équivalent anglais de notre baccalauréat français.
1 Identify the theme of the public action presented in this document.

The theme of the public action presented in this document is education.
2 Explain the decision taken by the UK government and specify at what strategic level it was taken.
This decision aims to give more time to pupils to prepare for their exams next year, as most AS, A levels and
GCSEs will be held three weeks later to help address the disruption caused by the pandemic. As this decision
is taken by the government, its strategic level is central.
Chapitre 12 I 149
Entraînement
1 Vers le Grand oral 1982,
France
l’acte I de la décentralisation en
La décentralisation, c’est un processus de partage de compétences
entre l’État et des autorités locales : communes, intercommuna-
lités, départements et régions. Adoptées à partir de 1982 sous
la présidence de François Mitterrand, les « lois Defferre »
(du nom du ministre de l’Intérieur) correspondent à la
volonté politique de réaliser une profonde décentralisa-
tion de l’administration française.
À l’époque, le principal enjeu de la décentralisation
est d’optimiser la gestion du pays et de favoriser son
développement.
Ainsi, à l’été 1981, Gaston Defferre présente en Conseil
des ministres un projet de loi pour « décoloniser la pro-
vince ». La locomotive du premier train de la décentrali-
sation est en marche et la loi, votée le 2 mars 1982, apporte
trois évolutions principales : le transfert du pouvoir exécu-
tif départemental du préfet au président du Conseil général ;
l’élection au suffrage universel direct des conseillers régionaux
et la suppression de la tutelle de l’État sur les actes des collectivités.
32 lois seront ensuite votées jusqu’en 1986, portant notamment sur
la répartition des compétences, sur le budget et sur la fonction publique
territoriale.
Ces lois Defferre ont véritablement inauguré le mouvement de décentralisation
en France qui se poursuit encore aujourd’hui.
Artisan de la décentralisation, Gaston Defferre a
Foucher, 2021 été maire de Marseille pendant trente-cinq ans.
En vous appuyant sur une recherche documentaire sur Internet, déterminez

les avantages et les inconvénients de la décentralisation en France.
2 Appliquer
On décale1 !
Sapeur-pompier volontaire (SPV) : une vocation ? « Oui ! », répondent-ils
en chœur. Avant d’être opérationnels et de donner du temps à ce service
d’urgence, les sapeurs-pompiers volontaires suivent une solide formation.
[…] Sophie est devenue SPV à 18 ans. […] « Le chef de centre m’a fait
confiance ! Je m’en réjouis car il y a une super ambiance ! » […] Son
employeur est d’accord pour qu’elle décale à toute heure : elle est de presque
toutes les 110 interventions annuelles. Atsem2, elle est bien placée pour les
bobos quotidiens ! […] Vous savez garder votre sang-froid, vous avez du
temps libre et vous voulez aider les autres, rejoignez les sapeurs-pompiers
volontaires et contactez le centre le plus proche de chez vous !
Édith Combe, Loiret Magazine, n° 14, novembre-décembre 2018, p. 18
1. L’expression signifie partir en intervention.
2. Agent territorial spécialisé des écoles maternelles.
Qu es ti on s
1 Retrouvez, à l’aide d’un moteur de recherche de votre choix, les conditions à remplir
pour devenir sapeur-pompier volontaire.
2 Identifiez à quel domaine de l’action publique appartient ce service.
3 Montrez en quoi les sapeurs-pompiers volontaires ont une délégation de service public.
I
3 Approfondir
Cas Jeu de Paume au château de Tours
Créé en 2004, le Jeu de Paume accueille en moyenne 175 000 visiteurs par an. L’établissement public
est subventionné par le ministère de la Culture et de la Communication et fait appel à des partenaires
privés pour développer ses activités et étendre son rayonnement.
1 Repérez les éléments caractéristiques du Jeu de Paume (type, cadre Lorsqu’on vous demande
juridique, mission, champ géographique). d’apprécier la spécificité
2 Indiquez quelles sont les ressources financières de ce musée. d’un sujet, on attend
que vous présentiez
3 Présentez le dispositif né de la collaboration entre le Jeu de Paume
et le château de Tours.
les avantages et les
inconvénients de la situation.
4 Appréciez la spécificité de cette action publique.
An ne xe
1 Le Jeu de Paume au château de Tours
Lieu de référence pour la diffusion de l’image contemporaine sous toutes ses

formes, le Jeu de Paume [situé dans le jardin des Tuileries à Paris] a égale-
ment pour mission d’assurer la valorisation de la photographie à caractère
historique […].
Soucieux de promouvoir ces collections et d’en assurer la redécouverte
auprès du plus grand nombre, le Jeu de Paume a souhaité décentraliser une
partie de ses expositions en région.
C’est dans ce cadre qu’il s’est associé au château de Tours, qui depuis une
dizaine d’années présente une programmation diversifiée consacrée à l’en-
semble des champs de la création, de l’archéologie à l’art contemporain :
peinture, photographie, sculpture…
[…] Cette nouvelle programmation a pour ambition d’aller à la rencontre de
nouveaux publics en région. […]
Par ailleurs, dans la perspective du développement des actions éducatives, la ville de Tours, le
centre de création contemporaine Olivier-Debré, le Jeu de Paume et l’université François-Rabelais
s’associent pour mettre en place une équipe de conférenciers qualifiés autour des expositions du
CCCOD et du Jeu de Paume – Château de Tours. […]
Dans le cadre de leurs missions de valorisation et de diffusion des pratiques de l’image, du patri-
moine photographique à l’art contemporain, le service éducatif du Jeu de Paume, le service des
publics du CCCOD et la direction académique d’Indre-et-Loire offrent également plusieurs dispo-
sitifs en direction des publics scolaires et enseignants : rencontres enseignants, actions de sensibi-
lisation aux images et aux arts visuels. Enfin, un espace éducatif a été conçu au château de Tours
afin de proposer des activités aux enseignants avec leurs classes autour de la visite des expositions.
www.jeudepaume.org
An ne xe
2 Les recettes du Jeu de Paume
Selon le bilan 2018, les recettes de

billetterie s’élèvent à 1 214 343 €, à Ventes directes : 975 892 €
quoi s’ajoutent 765 147 € de recettes Ventes en ligne (site du Jeu
de Paume + FNAC) : 151 255 €
de librairie.
Ventes groupes : 38 322 €
Abonnements du Jeu de Paume :
29 479 €
Adhésions aux Amis du Jeu

de Paume : 9 170 €
Ventes auditorium : 8 470 €
Ventes CE : 1 755 €
Chapitre 12 I 151
retenir
1 Pourquoi les organisations publiques mettent-elles en place des actions stratégiques ?
Les quatre domaines stratégiques

de l’action publique
Mission
• L’ordre
de satisfaction Services publics
• La protection sociale et sanitaire
de l’intérêt général
• L’éducation et la culture
• L’économie
2 Quels sont les niveaux d’intervention de la stratégie des organisations publiques ?
Niveau stratégique central Niveau stratégique territorial
Modalités d’intervention
Gestion directe Délégation de service public

(affermage, concession, régie intéressée)
3 Comment les organisations publiques peuvent-elles mettre en œuvre une stratégie ?
Gérer Imaginer
Valoriser
Maîtriser des ressources de nouveaux
les ressources
le budget humaines modèles de
locales
spécifiques services publics
152 I
13 Le cadre de l’action
stratégique des
organisations publiques
3 minutes
pour découvrir
Les Journées de la sécurité
routière au travail
> Quelle est l’organisation publique à l’initiative de cette campagne de communication

sur la sécurité routière dans les entreprises ?
Le gouvernement.
> Quels sont les enjeux de cette action publique ?

Les enjeux portent sur la sécurité routière. Les objectifs sont de faire évoluer les mentalités dans les entreprises
pour que les dépassements de vitesse et l’usage du téléphone au volant cessent.
CAPACITÉS h Repérer les types de finalité de ces organisations

stratégie et cadre européen + groupes
h Évaluer le degré de transparence des objectifs h Repérer et de pression + entreprise publique

analyser les choix stratégiques h Repérer les différents niveaux + conflit d’intérêt + transparence
auxquels s’opèrent les choix stratégiques + évaluation de la performance

1 Quels sont les cadres de l’action stratégique
DOC 1 La prise de décision par le vote démocratique
Initiative de la loi Débat et vote au Parlement
Si accord sur
Identification • Premier ministre • Assemblée nationale le texte
d’un besoin (projet de loi) • Sénat
• Députés, sénateurs
(proposition de loi)
Oui Promulgation
Le Conseil constitutionnel
par le Président
vérifie que la loi est conforme à la Constitution
de la République
Non
La loi ne peut pas Publication

être promulguée au Journal officiel
Foucher, 2021
1 Entourez les différents acteurs intervenant dans l’élaboration d’une loi.

2 Indiquez l’opération par laquelle une loi est élaborée.
L’opération par laquelle une loi est élaborée est le vote démocratique.
DOC 2 La réglementation
L’ouverture du transport ferroviaire de voyageurs à la concurrence a
été décidée par les pays européens en 2015. La concurrence existe par
ailleurs déjà dans le transport ferroviaire de marchandises et pour les
trajets internationaux de voyageurs. L’ouverture à la concurrence doit
offrir aux voyageurs de nouveaux services et offres, ainsi que des tarifs
plus avantageux.
[…] Pour les trains régionaux, l’ouverture à la concurrence prendra la
forme d’une délégation de service public, comme cela existe déjà dans
des secteurs comme le transport urbain, la gestion de l’eau ou des
déchets. Concrètement, les régions continueront de décider et de finan-
cer leur offre de trains régionaux (gares desservies, horaires, tarifs, etc.).
Avec l’ouverture à la concurrence, elles organiseront des appels d’offres
entre la SNCF et des opérateurs concurrents et choisiront à quelle
entreprise elles confient l’exploitation de leurs trains régionaux, selon
les critères de leur choix. Il n’y aura pas plusieurs concurrents sur une même ligne, mais une seule entreprise qui
assurera le service que lui confiera la région.
www.ecologie.gouv.fr
3 Identifiez le cadre réglementaire de la libéralisation du secteur ferroviaire.

Cette libéralisation se fait dans le cadre de l’Union européenne.
4 Surlignez dans le texte les objectifs de cette ouverture à la concurrence.
5 Précisez à quel niveau stratégique cette ouverture à la concurrence est mise en œuvre pour les trains régionaux.
Au niveau stratégique territorial, car ce sont les régions qui organiseront les appels d’offres entre la SNCF
et des opérateurs concurrents et elles choisiront les entreprises qui exploiteront leurs trains.
I
DOC 3 Le budget
Selon le Pacte de stabilité et de croissance adopté en 1997 par les chefs d’État et de gouvernement européens, faisant
suite au traité de Maastricht (1992) qui a fixé des critères stricts de discipline budgétaire comme condition de leur
entrée dans la zone euro, le déficit ne doit pas dépasser 3 % du PIB pour l’ensemble des administrations publiques.
Déficit au sens de Maastricht des administrations publiques (en % du PIB)

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019
0
–1
–2
–3
– 3,2 – 2,4 – 2,6 –3 – 2,3 –3
–4
–4 – 3,6 – 3,4 – 3,3 – 4,1 – 3,9 – 3,6 – 3,6
–5
–6 – 5,2 –5
–7
–8 – 7,2 – 6,9
D’après www.lafinancepourtous.com, 23 janvier 2019
6 Surlignez le cadre budgétaire des organisations publiques.

7 Analysez l’évolution du déficit des administrations publiques depuis 2002.
En 2002, le Pacte de stabilité et de croissance (PSC) n’est pas respecté : le déficit des administrations publiques est
de 3,2 %. En 2003, le dépassement s’accentue. À partir de 2004, on constate une légère tendance à la baisse. En 2009,
on note un décrochage du pacte, car le déficit des administrations publiques atteint 7,2 % du PIB. Puis, de 2010
à 2019, le déficit diminue pour atteindre, en 2018, son point le plus bas depuis 2002, soit 2,3 % du PIB. En 2019,
la barre fatidique des 3 % imposée par le PSC est de nouveau atteinte.
8 Qualifiez l’impact de ce cadre budgétaire sur la stratégie des organisations publiques.
Ce cadre budgétaire est contraignant pour l’élaboration de la stratégie des organisations publiques.
DOC 4 La transparence
La Haute Autorité pour la transparence de la vie publique (HATVP) est une autorité administrative indépendante
chargée de veiller à l’exemplarité des responsables publics. En 2019, elle a poursuivi ses activités de contrôle des
déclarations [de patrimoine et d’intérêt] et s’est vu confier de nouvelles compétences en matière de déontologie1.
En 2019, la HATVP a contrôlé 2 308 déclarations de patrimoine et 2 019 déclarations d’intérêts. Finalement, en
2019, la Haute Autorité a transmis 23 dossiers à la justice.
Motifs des 23 transmissions de dossiers à la justice en 2019
Manquement aux obligations déclaratives : 39 %
Détournements de fonds publics : 13 %
Omission importante s’agissant des intérêts : 13 %
Omission importante s’agissant du patrimoine : 4 %
Prise illégale d’intérêts en fonction : 26 %
Prise illégale d’intérêts post-fonctions : 5 %
1. Ensemble des règles et des devoirs régissant une profession.

Transparence de la vie publique : bilan 2019 sur les déclarations de patrimoine et d’intérêts, Vie publique, 21 juillet 2020 - © DILA
9 Surlignez les missions de la Haute Autorité pour la transparence de la vie publique (HATVP).
10 Déterminez l’intérêt de cette institution.

Cette institution a pour mission de préserver l’intérêt général en faisant en sorte que les responsables publics (élus)
exercent leurs fonctions sans privilégier leurs intérêts particuliers (23 dossiers ont été transmis à la justice en 2019).
Chapitre 13 I 155
2 Quels sont les facteurs d’influence
DOC 1 Les nouveaux besoins
La transformation numérique de l’État est continue depuis vingt ans. Grâce à l’évolution des technologies, de nombreux
services dématérialisés ont été créés (téléservices, simulateurs, etc.). Le programme Action publique 2022, lancé par le
gouvernement à l’automne 2017, a pour objectif la dématérialisation de 100 % des démarches d’ici 2022.
Les 3 objectifs du programme Action publique 2022
Pour les usagers Pour les agents publics Pour les contribuables
• Numérisation des données • Modernisation • Rationalisation des dépenses

• Simplification des procédures de l’environnement de travail publiques
administratives • Implication des agents dans • Objectif de diminution
• Amélioration de la qualité la définition et le suivi des dépenses publiques
des services publics des transformations à – 3 points de PIB d’ici 2022
• Évolution de la culture
des organisations publiques :
le contrôle laisse place
à la confiance
D’après www.vie-publique.fr
1 Surlignez l’objectif principal du dispositif Action publique 2022.

2 Indiquez à quel principe de service public correspond cet objectif.
Cet objectif correspond au principe d’adaptabilité du service public aux nouvelles technologies.
DOC 2
Les groupes de pression
En déclarant que la France ne parviendrait pas à se passer « à 100 % » du glypho- # vidéo
sate dans les trois ans, Emmanuel Macron revient sur son engagement. Le séna- Parlement : les lobbies font-ils
teur écologiste Joël Labbé y voit la main du « lobby agricole » composé des « firmes la loi ? - 2,59 min
de l’agrochimie, de la FNSEA [le syndicat agricole majoritaire] et de l’industrie foucherconnect.fr/
21mana53
agroalimentaire ». […] Le chef de l’État a [précisé] : « Il a été montré qu’il y a des
doutes. Il n’y a aucun rapport indépendant ou pas indépendant qui a montré que c’était mortel. » […] Quels sont
ces « doutes » ? La substance [glyphosate] avait été jugée « probablement cancérigène » en juillet 2015 par le
Centre international de recherche sur le cancer, qui dépend de l’Organisation mondiale de la santé (OMS). Mais
d’autres agences ont jugé cependant les preuves insuffisantes. L’EFSA, l’Autorité européenne de sécurité des
aliments, a estimé qu’il n’y avait pas de danger. Mais plusieurs médias avaient ensuite révélé que l’autorité avait
copié-collé plusieurs passages de rapports de Monsanto, la firme américaine qui a inventé le glyphosate. […]
François Vignal, Public Sénat, 25 janvier 2019
3 Précisez le rôle d’un lobby (groupe de pression en français).

Un lobby exerce une pression sur les pouvoirs publics afin de défendre des intérêts particuliers, qu’ils soient
économiques, matériels, financiers, humanitaires ou moraux.
4 Déterminez quels intérêts sont défendus par le « lobby agricole ».
Ce lobby souhaite que l’autorisation de l’usage du glyphosate dans l’agriculture soit maintenue.
5 Montrez en quoi un groupe de pression peut constituer une contrainte et/ou une opportunité pour un décideur.
Un lobby peut constituer une contrainte car il représente les intérêts d’une partie de la population : dans le document,
il s’agit des firmes de l’agrochimie, de la FNSEA et de l’industrie agroalimentaire.
Il peut aussi représenter une opportunité car il est source d’informations d’experts sur un domaine.
I
DOC 3 Le cadre européen
sur les entreprises publiques
Le préambule de 1946, intégré dans la Constitution
de 1958, précise que « tout bien, toute entreprise dont
l’exploitation a ou acquiert les caractères d’un service
public national ou d’un monopole de fait, doit devenir
la propriété de la collectivité ». Ainsi, fin 2017, l’État
contrôle 1 751 sociétés françaises, dont 89 directement.
Près de 80 % des sociétés détenues majoritaire-
ment par l’État appartiennent aux trois plus grands
groupes : La Poste, SNCF et EDF. Cependant, comme
pour le droit européen, les « services d’intérêt écono-
mique général » sont, par principe, soumis à la concur-
rence. La libéralisation des anciens monopoles d’État
est en marche et les entreprises publiques deviennent
progressivement des sociétés anonymes (SA).
Foucher, 2021
6 Distinguez la conception du service public en France et à l’échelon européen.

Un service public en France doit être soustrait de la concurrence. Alors qu’à l’échelon européen, les « services d’intérêt
économique général » sont soumis par principe à la concurrence.
7 Expliquez l’évolution des monopoles publics français sous l’impulsion du cadre européen.
Il y a « libéralisation » : des anciens monopoles d’État français deviennent progressivement des sociétés anonymes
en concurrence avec d’autres entreprises privées.
DOC 4
Les conflits d’intérêts
Les lois du 15 septembre 2017 pour la confiance dans la vie politique introduisent de nouvelles mesures pour
prévenir les conflits d’intérêts. Ces lois concernent aussi bien les parlementaires que les ministres.
Tout député, sénateur ou eurodéputé français ne peut plus :
Commencer une activité Fournir des prestations

Acquérir le contrôle
de conseil en cours de conseil à des entreprises
d’une société de conseil
de mandat, même travaillant pour les personnes
en cours de mandat
celle d’avocat publiques
Objectif : prévenir les risques de confusion ou de conflits d’intérêts
Foucher, 2021
8 Présentez l’objectif des mesures d’encadrement relatives aux activités de conseil exercées par les parlementaires.
Ces mesures visent à prévenir les risques de confusion et/ou de conflits d’intérêts entre leurs activités professionnelles
dans le secteur privé et leurs activités liées à leur mandat dans une organisation publique.
Chapitre 13 I 157
3 Comment évaluer la performance
DOC 1 Le cadre institutionnel
Le second tome du rapport de la Cour des
comptes sur les finances locales confirme
que la fusion des régions opérée au 1er jan-
vier 2016 a bien généré plus de dépenses
que d’économies. […] La Cour des comptes
a analysé les conséquences de la création
de sept super-régions au 1er janvier 2016,
conformément à la loi NOTRe. Pour les
magistrats financiers, la fusion a « occa-
sionné des surcoûts importants, notamment
en matière de rémunération des personnels
et d’indemnités des élus ». […] Pour illustrer
cette poussée de fièvre, les sages de la rue
Cambon ont relevé que la croissance consta-
tée des dépenses indemnitaires entre 2017
et 2018 des sept régions fusionnées est plus
importante (11,9 % pour s’établir à 37,25 mil-
lions d’euros) que celle des régions non
fusionnées (6,1 % pour s’établir à 12,65 mil-
lions d’euros). […]
Cédric Néau, lagazettedescommunes.com,
24 septembre 2019
1 Repérez le problème de management constaté par la Cour des comptes.

Le problème concerne les finances locales. Il s’agit d’un problème financier : la fusion des régions opérée
au 1er janvier 2016 a généré plus de dépenses que d’économies prévues.
2 Surlignez dans le texte les causes de cette situation d’après la Cour des comptes.
DOC 2 Les critères d’évaluation de la performance

Indicateurs Critères financiers Critères de relation aux usagers Critères sociaux
– Taux d’atteinte du budget – Nombre et durée de traitement – Taux de turnover
– Taux de dépassement du budget des dossiers (patients, impôts, etc.) – Nombre de candidatures
Quantitatifs
spontanées
– Nombre de démissions…
– Satisfaction des usagers – Satisfaction des fonctionnaires
Qualitatifs – Attractivité d’une ville, label et des contractuels
du patrimoine, etc.
Foucher, 2021
3 Caractérisez les critères d’évaluation de la performance de la stratégie des organisations publiques.

Ces critères peuvent être quantitatifs ou qualitatifs, financiers, sociaux et relatifs à la relation aux usagers.
4 Qualifiez l’indicateur de suivi des dépenses indemnitaires dans les régions dont il est question dans le DOC 1.
Il s’agit de l’indicateur financier et quantitatif.
I
DOC 3
Les outils de suivi
Les collectivités ont l’obligation d’établir un rap-
port annuel sur le coût et la qualité du service
d’élimination des déchets (articles L. 1411-13 et
L. 2313-1 du Code général des collectivités terri-
toriales), établi en règle générale six mois après la
clôture de l’exercice.
Ce rapport est mis à la disposition du public et,
le cas échéant, à la disposition des communes
constituant l’[établissement public de coopération
intercommunale] (EPCI), et doit être présenté
chaque année à la Commission consultative des
services publics locaux (obligatoire pour les com-
munes de plus de 10 000 habitants, les EPCI de
plus de 50 000 habitants et les syndicats mixtes
comprenant au moins une commune de plus de
10 000 habitants) (article L. 1413-1 du CGCT).
Ademe, 21 juin 2018
5 Surlignez l’outil de suivi du coût et de la qualité du service d’élimination des déchets utilisé par les collectivités
compétentes.
6 Expliquez le processus de diffusion de cet outil de suivi.
Cet outil de suivi est diffusé à deux types d’acteurs : la commission consultative des services publics locaux et tout
citoyen qui souhaite le consulter, dans un délai de six mois après la clôture de l’exercice.
DOC 4 La veille stratégique

Définition des besoins
Identifier les sources
d’information
Nouveaux
besoins Élaborer
des stratégies
Utilisateur 1 de recherche
Diffusion Le cycle de veille Collecte

Utilisateur 2
de l’information stratégique d’informations
Utilisateur 3
Organiser
Analyser
Traitement de l’information
Foucher, 2021
7 Indiquez la composante essentielle au processus de veille stratégique.

La composante essentielle au processus de veille stratégique est l’information.
8 Précisez les différentes étapes de la veille stratégique.

Il y a quatre étapes dans le processus de veille stratégique : la définition des besoins (1), la collecte d’informations
en identifiant les sources d’information et en élaborant des stratégies de recherche (2), le traitement de l’information
(organisation et analyse) (3), enfin la diffusion de l’information (4).
Chapitre 13 I 159
pour s’évaluer
TESTEZ-VOUS !
1. Je suis une opinion exprimée dans une assemblée délibérante. Le vote démocratique
Je désigne un acte par lequel sont prévues et autorisées les recettes et

2. Le budget
les dépenses annuelles de l’État.
Je suis une association volontaire d’États européens, dans les domaines
3. économiques et politiques, afin d’assurer le maintien de la paix en L’Union européenne
Europe et de favoriser le progrès économique et social.
Nous sommes internes ou externes à l’organisation et avons un rôle
4. Les parties prenantes
moteur dans la définition de sa stratégie.
Nous influençons les pouvoirs publics pour défendre des intérêts
5. Les groupes de pression
particuliers.
Je suis un processus de collecte, d’analyse et de diffusion d’informations
6. La veille stratégique
sur l’environnement d’une organisation.

4
T
3 S
1 B P
L 2 U A
A V O T E D R
B U G E
B B R É G L E M E N T A T I O N
I O T C
E P E
S E
A. L’action stratégique 1. Terme anglais désignant des groupes sociaux qui exercent une pression
des organisations publiques est sur les pouvoirs publics, afin de défendre leurs intérêts particuliers, qu’ils
nécessairement validée par cette voie soient économiques, matériels, financiers, humanitaires ou moraux.
démocratique. 2. Le secteur ferroviaire a été ouvert à la concurrence sous son impulsion.
B. Ensemble de dispositions 3. Acte par lequel sont prévues et autorisées les recettes et les dépenses
légales qui permettent de définir annuelles de l’État ou d’autres services assujettis aux mêmes règles.
le fonctionnement d’une institution
4. Un principe des démocraties modernes, selon lequel toutes les
particulière.
informations en rapport avec la politique doivent être accessibles à tous.
I
3 Reliez chaque type de stratégie au principe de service public correspondant.
L’intégration des évolutions technologiques, telles

que l’apprentissage de la programmation et du
codage dans les programmes scolaires.
ÉGALITÉ
La mise en place d’un service minimum en cas de

grève dans les transports en commun. ADAPTABILITÉ
L’accueil, par les hôpitaux publics, de tous les CONTINUITÉ

malades sans discrimination de quelque nature
que ce soit.
BREXIT
Brexit explained: Pros and Cons.
ETLV PRACTICE YOUR ENGLISH 3 min 12
At midnight on January 31st, the United Kingdom officially severed its ties with the European Union. After
47 years of communion and almost 3 years of debate, the divorce between Brussels and London is finally
pronounced after the democratic vote by referendum in 2016.
1 Explain what Brexit is and how it was validated.

Brexit means that UK leaves Europe after 47 years of communion. It was validated by democratic vote.
2 Identify the arguments of the pro-Brexit and those of its opponents.
Pro-Brexit Anti-Brexit
– The country would no longer contribute to the EU – UK will lose the beneficits of free trade with
budget. Europe.
– UK could compensate for losing the beneficits – Financial firms based in the UK would lose the
of free trade with its neighbours by establishing right to work freely across the European continent.
its own trade agreements. – The carmakers would scale back or even end
– Recover its sovereignty. production in the UK if vehicles could no longer be
– Fewer people coming to the country would mean exported tax-free to EU.
less competition for jobs and potentially higher wages. – Rising wage bills could reduce economic
– Open borders do not allow UK to check and competitiveness and growth due to closed borders.
control people identity. – Open borders allow to fight terrorism together.
Chapitre 13 I 161
Entraînement
1 Vers le Grand oral L’évolution
du cadre d’EDF
Dans les années 1930 en France, plusieurs centaines d’entreprises
privées assurent la production, le transport et la distribution de
l’électricité. L’approvisionnement et les tarifs sont alors très
différents selon les prestataires et les régions. C’est seule-
ment après la Seconde Guerre mondiale qu’EDF devient
monopole d’État.
Entre les années 1950 et 1980, EDF reconstruit le réseau
pour répondre aux nouveaux besoins, qui sont immenses.
Ensuite, vient le temps de la modernisation et de la diver-
sification du parc de production (13 centrales nucléaires
en construction à partir de 1973).
La période 1990 et 2000 est marquée par l’ouverture à la
concurrence et à l’international sous l’impulsion de direc-
tives européennes. La principale difficulté de ce marché
commun de l’électricité est technique, car l’électricité est
un bien non stockable : il est donc indispensable que tous les
fournisseurs d’électricité européens soient parfaitement inter-
connectés et synchronisés. Si l’un d’entre eux prend de l’avance ou
du retard sur les autres, l’ensemble du réseau risque de s’effondrer.
De 2000 à 2006, plusieurs lois françaises ont transposé les directives
européennes en droit national : le marché s’est ouvert à la concurrence
d’abord pour les industriels puis, progressivement, pour l’ensemble des consom-
mateurs. Depuis le 1er juillet 2007, les marchés de l’électricité et du gaz sont ouverts
à la concurrence pour l’ensemble des clients.
Foucher, 2021
Déterminez les intérêts et les risques

de l’ouverture à la concurrence d’EDF.
2 Appliquer
Comment le lobby du lait embrigade les enfants à l’école
« Tu sais, ce n’est pas bon de manger des fruits le matin. Il vaut mieux boire du lait. » Quand, à la sortie de
l’école, sa belle-fille de 8 ans lui partage cette affirmation, le journaliste Hugo Clément s’étonne. En creusant
un peu, il se rend compte qu’une « dame » est venue expliquer aux enfants ce qu’il est bon de manger ou non.
[…] En décortiquant les plaquettes distribuées par la « dame » […], un logo : celui du CNIEL (le Centre national
interprofessionnel de l’économie laitière). […]
Comment expliquer qu’une personne payée par un lobby puisse faire tout un exposé à une classe de pri-
maires ? Avant toute chose, qu’on se « rassure » : le corps enseignant n’a pas décidé de servir de cheval de
Troie aux grands industriels de l’agroalimentaire. Ni la directrice, ni l’institutrice ne connaissaient les travaux
du CNIEL. L’organisation, en revanche, sait très bien quels sont les ressorts à activer pour approcher les bam-
bins. Il aura suffi d’une jolie lettre proposant un atelier d’éducation à l’alimentation gratuit, animé par une
diététicienne-nutritionniste, pour séduire les équipes pédagogiques.
Mélanie Roosen, ladn.eu, 8 juillet 2019
Qu es ti on s
1 Qualifiez l’action menée par les industriels du lait dans les écoles.
2 Indiquez dans quel domaine de l’action publique s’inscrit l’action des industriels du lait.
3 Précisez quel principe de service public pourrait être remis en cause avec ces interventions
de lobbies en classe.
I
3 Approfondir
Cas Région Centre-Val de Loire
La région Centre-Val de Loire est composée de six départements (le Cher, l’Eure-et-Loir, l’Indre, l’Indre-
et-Loire, le Loiret et le Loir-et-Cher) et de 1 811 communes, dont deux métropoles de plus de 400 000 habi-
tants, Tours et Orléans. La région dénombre environ 2,5 millions d’habitants.
Qu es ti on s
1 Présentez les éléments caractéristiques de la région Centre-Val de Loire
(type, finalités, mission, champ d’action, taille, ressources). méthode
2 Identifiez le rôle de l’Union européenne au sein de la région. Montrer, c’est prouver
3 Repérez la contrainte pesant sur les orientations stratégiques de la région. par des arguments que
4 À partir de l’annexe 2 et de la vidéo, montrez que l’action menée par le
la proposition est vraie.
député est exposée à l’influence d’un groupe de pression (lobby en anglais).
An ne xe
1 La région Centre-Val de Loire
La région Centre-Val de Loire exerce plusieurs Budget 2020 - Répartition des ressources
missions dans différents domaines définis dans la
dernière loi de décentralisation, votée en 2015, dite
loi NOTRe (loi portant nouvelle organisation terri-
toriale de la République) :
– les transports (autorité organisatrice pour le rail,
les transports collectifs routiers interurbains, les
transports scolaires) ;
– l’enseignement secondaire et supérieur (construc-
tion, entretien et fonctionnement des lycées, élabo- Fiscalité directe et indirecte : 54 %
ration de la stratégie régionale pour l’enseignement Dotations et compensations de l’État : 21 %
supérieur et la recherche) ; Emprunt : 6 %
– la formation professionnelle, l’apprentissage et Fonds européens : 10 %
l’alternance ; Autres recettes : 10 %
– le développement économique et l’innovation ;
– l’aménagement du territoire et l’environnement ;
– la gestion des fonds et programmes européens.
En outre, la région partage avec d’autres collectivités les compétences sur le sport et la culture,
le tourisme, le logement, l’éducation populaire, la lutte contre la fracture numérique, la santé. Le
conseil régional du Centre-Val de Loire, présidé par François Bonneau, siège à Orléans.
www.centre-valdeloire.fr
An ne xe
2 Lobbies et pesticides, les thèmes de la série Jeux d’influence
Alors que l’Assemblée nationale française est en plein débat sur

le renouvellement de l’autorisation du glyphosate, un des produits
phares de l’agrochimiste américain Monsanto, Ciclic, l’Agence # vidéo
régionale du Centre pour le livre, l’image et la culture numérique, La série Jeux d’influence - 3 min
subventionne un projet du réalisateur Jean-Xavier de Lestrade. foucherconnect.fr/
21mana56
Un tracteur rouge parcourt les plaines du Centre de la France. Au
volant, un conducteur qui, quelques minutes plus tard, s’écroule et

tombe dans le coma. C’est ainsi que commence la série Jeux d’influence, diffusée sur Arte depuis
début juin 2019 et tournée en partie dans la région Centre-Val de Loire.
Foucher, 2021
Chapitre 13 I 163
retenir
1 Quels sont les cadres de l’action stratégique des organisations publiques ?
La prise
de décision
La réglementation Le budget La transparence
par le vote
démocratique
2 Quels sont les facteurs d’influence de la stratégie des organisations publiques ?
Nouveaux besoins Groupes de pression Cadre européen Conflits d’intérêts
Évolution de la stratégie des organisations publiques
3 Comment évaluer la performance de la stratégie des organisations publiques ?
Cadre Critères Veille

Outils
institutionnel d’évaluation stratégique
164 I
14 La stratégie
des organisations
3 minutes
pour découvrir
La campagne de Greenpeace
critique les discours politiques
> Quels sont les objectifs poursuivis par Greenpeace ?

L’association Greenpeace poursuit ici deux objectifs : mobiliser les internautes pour le climat et attirer de nouveaux
adhérents.
> Quelle est la stratégie adoptée par Greenpeace pour atteindre ses objectifs ?
La vidéo renvoie vers la page greenpeace.fr/mob-climat sur laquelle les internautes peuvent renseigner leurs
coordonnées pour « rejoindre le mouvement » mené par Greenpeace en faveur du climat. C’est un moyen pour
l’association d’augmenter sa base de contacts, et donc de donateurs et de bénévoles potentiels.
CAPACITÉS h Repérer le type de finalité de ces organisations

objet social + domaines d’activité + pérennisation

h Repérer et analyser les choix stratégiques h Évaluer le degré des ressources humaines et financières
de transparence des objectifs + développement de l’organisation + transparence

1 Quels sont les déterminants de la stratégie
des organisations de la société civile ?
DOC 1 Les domaines d’activité
Coallia est une association fondée en 1962, qui compte 3 000 salariés et qui intervient dans quatre pôles.
Logement accompagné Hébergement social Promotion sociale Médico-social
Résidences sociales, Hébergement d’urgence Accompagnement Accueil des personnes

pensions de famille, et transitoire des demandeurs âgées dépendantes ou
résidences pour jeunes, d’emploi et jeunes en situation de handicap
foyers de travailleurs en insertion
migrants
Foucher, 2021
1 Rappelez la finalité des organisations de la société civile.

Les organisations de la société civile ont en commun la poursuite d’un but non lucratif. Leur finalité est non lucrative.
2 Entourez dans le schéma les domaines d’activité de Coallia.

3 Déterminez si Coallia peut définir une stratégie unique pour tous ses domaines d’activité.
Coallia doit définir une stratégie par domaine d’activité, puisque chaque domaine poursuit un but unique et que
l’environnement et les parties prenantes sont différents. Mais Coallia doit également définir une stratégie globale,
afin de garantir une cohérence entre ses quatre domaines d’activité.
DOC 2 L’objet social

L’objet social est le but pour lequel l’association
Qu’est-ce a été créée, ce pour quoi les adhérents ont décidé
qu’un objet d’y adhérer et les bénévoles de s’y impliquer.
social ? L’objet social définit l’activité de l’association et
délimite son champ d’action.
Exemple :
L’association a pour objet la pratique de sports
l’objet social
de combat en général, et celle du kung-fu
d’un club en particulier.
de kung-fu
Foucher, 2021
4 Montrez que la stratégie d’une association est délimitée par son objet social.
« L’objet social définit l’activité de l’association et délimite son champ d’action », ce qui implique que la stratégie
d’une association est bien délimitée par son objet social.
5 Déterminez si le club de kung-fu du DOC 2 peut mener une stratégie de diversification de ses activités,
en proposant par exemple des entraînements de judo.
D’après son objet social, ce club de kung-fu peut mener une stratégie de diversification en proposant la pratique
d’autres sports de combat, comme le judo. En revanche, il ne pourrait pas proposer des sports qui ne sont pas
des sports de combat.
I
DOC 3
Les ressources financières
Tout en gérant les conséquences sociales de la crise sanitaire, les
associations de solidarité font face à des difficultés financières et
matérielles à la fois conjoncturelles et structurelles.
« Pour la première fois depuis soixante-dix ans et l’appel de l’abbé
Pierre en 1954 pour les sans-abri, Emmaüs a lancé un appel aux
dons », raconte Jean-François Maruszyczak, directeur général
d’Emmaüs France. Le modèle économique de l’association est en
effet essentiellement fondé sur la revente d’objets et de vêtements
collectés puis réparés. Or, ces activités s’étant interrompues dès
le 17 mars 2020, début du confinement, Emmaüs doit faire face
à de « graves difficultés », commente Jean-François Maruszyc-
zak. Car la quasi-totalité des revenus de 210 groupes Emmaüs sur
les 289 existants en France proviennent des recettes propres des
boutiques.
Naïri Nahapétian, Alternatives Économiques, 26 mai 2020
6 Surlignez dans le texte la menace à laquelle l’association Emmaüs est confrontée.

7 Déterminez l’importance des ressources financières pour la stratégie des organisations de la société civile.
Les ressources financières sont essentielles pour que les organisations puissent mettre en œuvre leur stratégie et
atteindre leur but. C’est pourquoi, face à la crise sanitaire, Emmaüs a, pour la première fois depuis 1954, lancé un
appel aux dons.
DOC 4
Les ressources humaines
Le confinement a conduit à l’isolement d’un
grand nombre de personnes. Dans ce contexte,
l’association SOS Amitié a connu une forte
hausse de son activité : elle reçoit environ
1 000 appels supplémentaires chaque jour.
Les 1 700 écoutants bénévoles ont du mal à
répondre à cette demande croissante et l’asso-
ciation peine à recruter de nouveaux bénévoles.
Elle a lancé en octobre 2020 une campagne avec
pour objectif le recrutement de 500 nouveaux
bénévoles dans toute la France.
Foucher, 2021
8 Expliquez en quoi les ressources humaines sont déterminantes dans la stratégie de SOS Amitié.
SOS Amitié s’appuie sur des bénévoles pour répondre aux appels des personnes en détresse. Les ressources humaines
sont donc déterminantes dans la stratégie de l’association. Avec le confinement, les appels ont beaucoup augmenté et
l’association manque de bénévoles.
9 À l’aide des DOCS 3 et 4 et de vos connaissances personnelles, expliquez pourquoi il existe une forme de
concurrence entre les organisations de la société civile pour accéder aux ressources.
Les organisations de la société civile font appel aux dons (matériels ou financiers) et au bénévolat pour déployer leur
stratégie. Il existe donc une forme de concurrence entre ces organisations pour attirer les dons et les bénévoles,
car un même individu ne peut pas donner son temps ou de l’argent à toutes les organisations à but non lucratif.
Chapitre 14 I 167
2 Quels choix stratégiques s’offrent
aux organisations de la société civile ?
DOC 1 La pérennisation des ressources financières et humaines
Chaque année, les syndicats d’enseignants

du second degré (collèges et lycées) sont
présents à la journée d’accueil des ensei-
gnants stagiaires pour présenter aux nou-
veaux enseignants les avantages à adhérer
à leurs syndicats.
Foucher, 2021
1 Présentez la stratégie adoptée par les

syndicats d’enseignants pour pérenniser
leurs ressources.
Les syndicats d’enseignants sont tous présents lors de la rentrée des enseignants stagiaires pour pérenniser leurs
ressources financières (adhésions) et humaines (nombre de personnes syndiquées). Cela leur permet de compenser
la perte liée aux enseignants qui ne renouvellent pas leur adhésion.
DOC 2 La reconnaissance d’intérêt général et d’utilité publique

Organisme d’intérêt général Reconnaissance d’utilité publique
Un organisme d’intérêt général Une association reconnue d’utilité

peut faire bénéficier ses donateurs publique peut recevoir, en plus
d’une réduction d’impôt. des dons, des donations et des legs.
Conditions : Conditions :
• Avoir un caractère philanthropique, éducatif, • Être un organisme d’intérêt général
scientifique, social, humanitaire, sportif, • Avoir un rayonnement dépassant le cadre local
familial ou culturel • Avoir au moins 200 adhérents
• Ou concourir à la mise en valeur du patrimoine • Avoir un fonctionnement démocratique et
artistique, à la défense de l’environnement organisé en ce sens par ses statuts
naturel ou à la diffusion de la culture, • Avoir une solidité financière, en plus des dons,
de la langue et des connaissances scientifiques des donations et des legs
françaises
Foucher, 2021
2 Identifiez les avantages pour une organisation d’être un organisme d’intérêt général.
Un organisme d’intérêt général peut faire bénéficier ses donateurs d’une réduction d’impôt. Cela permet à
l’organisation d’attirer davantage de donateurs et de recevoir des dons d’un montant plus élevé, donc d’augmenter
ses ressources financières et de se développer.
3 Repérez les avantages pour une organisation d’être reconnue d’utilité publique.
Une organisation reconnue d’utilité publique est un organisme d’intérêt général qui peut, en plus, recevoir des
donations et des legs. Elle peut donc augmenter ses ressources financières et ainsi se développer.
I
DOC 3
La diversification des ressources
financières
Solidays est le 2e plus gros festival français. Il est orga-
nisé par l’association Solidarité Sida, qui œuvre pour
aider les malades et faire de la prévention. L’édition 2019
a battu le record de fréquentation avec 228 000 specta-
teurs. Les recettes dégagées par le festival représentent
70 % des ressources financières de l’association. Des
recettes complémentaires proviennent de SoliShop, la
boutique en ligne de vêtements et accessoires.
En 2020 et en 2021, le festival Solidays a été annulé à
cause de la Covid-19. La perte de 3,2 millions d’euros
a été partiellement compensée par les partenaires
publics et privés, mais cela n’a pas suffi pour financer
les nombreux programmes d’aide aux malades et de
prévention. Pour la première fois, l’association Solida-
rité Sida a donc été obligée de lancer un appel aux dons.
Foucher, 2021
4 Déterminez la stratégie menée par l’association Solidarité Sida pour se développer, puis pour pérenniser
ses ressources suite à la crise sanitaire.
Pour se développer, l’association organise chaque année le festival Solidays (qui procure 70 % des ressources
financières) et vend des produits sur sa boutique en ligne. En 2020 et en 2021, le festival a été annulé. Pour pérenniser
ses ressources, Solidarité Sida a lancé un appel aux dons.
DOC 4 Le développement
de l’organisation
grâce aux partenariats
Surfrider est une association qui a « pour but la
défense, la sauvegarde, la mise en valeur et la ges-
tion durable de l’océan, du littoral, des vagues et de la
population qui en jouit ». Elle organise notamment des
collectes de déchets sur les plages, lacs et rivières par-
tout en Europe. Depuis 1996, 15 386 nettoyages ont été
organisés, rassemblant 40 000 participants par an dans
40 pays.
Depuis 2008, la Fondation Bouygues Telecom soutient
l’association. En plus d’un soutien financier, elle incite
les salariés et les clients de Bouygues Telecom à parti-
ciper aux collectes de déchets en tant que bénévoles.
Fin 2018, Bouygues Telecom et Surfrider ont lancé une
application, Ocean’s Zero, dédiée à la sensibilisation du
grand public sur la réduction des déchets et la préser- Présente dans plusieurs pays, l’association Surfrider organise
vation des océans. des collectes de déchets dans toute l’Europe.
Foucher, 2021
5 Surlignez en quoi consiste le partenariat entre l’association Surfrider et la Fondation Bouygues Telecom.
6 Montrez en quoi ce partenariat aide Surfrider à se développer.
Ce partenariat permet à Surfrider de développer les collectes de déchets sur les plages, lacs et rivières, ainsi que
d’autres projets au service de son objet social (application Ocean’s Zero par exemple). Il permet également à
l’association de gagner en notoriété.
7 À l’aide des DOCS 1 à 4, résumez de manière structurée les choix stratégiques qui s’offrent aux organisations
Les organisations de la société civile doivent d’abord pérenniser leurs ressources, puis peuvent choisir
de se développer (diversification, partenariats, augmentation des ressources…).
Chapitre 14 I 169
3 Comment évaluer la stratégie
des organisations de la société civile ?
DOC 1 La mesure de la performance des organisations de la société civile
Objectifs Indicateurs Résultats Bilan
1. Définir les objectifs 2. Choisir un ou 3. Mesurer les résultats, 4. Comparer les

quantitatifs (augmenter plusieurs indicateurs de manière régulière résultats par rapport
les ressources par objectif (ex. : (une fois par mois, aux objectifs, à l’aide
financières, recruter de le nombre et le par trimestre, à la fin des indicateurs.
nouveaux adhérents…) pourcentage de de chaque projet). Prendre des mesures
ou qualitatifs nouveaux adhérents correctrices si
(améliorer le bien- sont des indicateurs nécessaire.
être des personnes pertinents pour évaluer
bénéficiaires…). l’objectif de recruter de
nouveaux adhérents).
Foucher, 2021
1 Expliquez chaque étape nécessaire pour mesurer la performance des organisations de la société civile.
2 Déterminez si cette méthode s’applique dans d’autres types d’organisation.
Oui, cette méthode de mesure de la performance peut s’appliquer à toutes les organisations (entreprises,
organisations publiques et organisations de la société civile).
DOC 2 Le suivi des objectifs

Voici le tableau de bord d’une association qui œuvre pour sensibiliser le public à la protection de l’environnement.
Objectif annuel Résultat 2021

Nombre d’animations organisées dans les écoles 150 152
Nombre d’interventions organisées en entreprise 20 25
Nombre de personnes rencontrées lors des autres événements 50 000 45 000
Nombre de signataires de la pétition pour limiter les emballages en plastique 100 000 105 000
Augmentation du nombre de bénévoles + 10 % +5%
Augmentation du nombre d’adhérents +5% +6%
Nombre de donateurs 3 000 3 200
Montant des dons 50 000 euros 45 000 euros
Foucher, 2021
Travail de groupe : choisissez une organisation de la société civile

et proposez cinq indicateurs pour évaluer l’atteinte de ses objectifs.
3 Entourez dans le tableau les indicateurs d’évaluation choisis par l’association.

4 Commentez les écarts entre les objectifs et les résultats.
Cinq résultats sont en vert : objectif atteint. Trois résultats sont en rouge : objectif non atteint. La majorité des objectifs
sont donc atteints, mais le bilan reste mitigé : l’association n’a pas réussi à recruter assez de bénévoles et le montant
des dons collectés est insuffisant.
5 Déterminez si cet outil pourrait être utilisé dans d’autres types d’organisation.
Oui, le tableau de bord est un outil qui peut être utilisé dans toutes les organisations pour comparer régulièrement les
résultats par rapport aux objectifs et prendre des mesures correctrices si besoin.

DOC 3
La publication d’un rapport annuel
Fondée en 1939, La Cimade est une association qui défend la dignité et les droits des personnes réfugiées et
migrantes. Depuis 2005, le budget de La Cimade varie entre 6,5 et 10 millions d’euros. L’association emploie envi-
ron une centaine de salariés et compte près de 2 000 adhérents.
Les comptes de La Cimade et le détail de ses activités sont disponibles dans ses rapports d’activité annuels et
ses Essentiels, mis à disposition du public sur le site Internet de l’association. Cette exigence de transparence est
primordiale vis-à-vis du public, et notamment des donateurs.
Utilisation des fonds collectés
Origine des ressources auprès du public et bénévolat
Subventions et autres Fondations et financements Missions sociales Frais de recherche

financements publics : 49,19 % privés : 6,94 % (y compris bénévolat) : de fonds : 8,28 %
Dons : 31,4 % Autres produits : 4,47 % 84,12 % Frais de fonctionnement :
Legs : 4,69 % Ventes : 2,21 % 7,6 %
Reprise de provisions et report
des ressources des exercices antérieurs : 1,1 %
Foucher, 2021, d’après L’Essentiel 2019 de La Cimade
6 Identifiez comment l’association La Cimade fait preuve de transparence.

La Cimade publie chaque année deux documents, accessibles au public depuis son site Internet : le rapport annuel
d’activité et L’Essentiel. Ces documents présentent les activités de l’association, ainsi que le détail de ses comptes.
7 Analysez les deux schémas ci-dessus.

Le premier présente l’origine des ressources financières de l’association : l’essentiel provient des subventions et autres
concours publics (près de 50 %) et des dons (31,4 %). Le second montre comment sont utilisés les fonds collectés
auprès du public : 84,12 % servent aux missions sociales. Ces schémas permettent de montrer aux donateurs le poids
qu’ils représentent et à quoi servent leurs dons.
DOC 4 L’obligation de transparence

La loi impose aux associations et aux fondations qui bénéficient d’au moins 153 000 euros
de dons et/ou de subventions publiques annuels, ainsi qu’aux organisations syndicales,
de publier leurs comptes annuels au Journal officiel. Ces documents sont consultables
gratuitement par le public.
Plus largement, il est souhaitable d’un point de vue éthique que toutes les organisa-
tions qui reçoivent des dons ou des subventions fassent preuve de transparence vis-à-
vis de leurs donateurs et du public en général. Cela permet de rassurer les donateurs
qui renouvelleront plus facilement leurs dons, et peut convaincre d’autres individus ou
organisations de devenir donateurs. Généralement, cela passe par la publication d’un
rapport d’activité annuel, consultable sur le site Internet des organisations.
Foucher, 2021
8 Justifiez l’obligation de publication des comptes annuels au Journal officiel.

La publication des comptes annuels au JO permet de vérifier que les recettes de l’organisation (dons, subventions,
adhésions) servent bien l’objet de l’organisation et non des intérêts personnels.
9 Surlignez l’intérêt pour toutes les organisations de la société civile de publier un rapport annuel d’activité.
Chapitre 14 I 171
pour s’évaluer
TESTEZ-VOUS !

Vrai Faux
1. Les syndicats n’ont pas besoin de mener de stratégie pour pérenniser leurs ressources. X
Toutes les associations ont une obligation de transparence vis-à-vis de leurs
2. X
donateurs.
3. Le domaine d’activité de l’organisation impacte sa stratégie. X
Les organisations à but non lucratif n’ont pas le droit de vendre des produits ou
4. X
services.
5. Une association doit définir une stratégie en lien avec son objet social. X
6. Les fondations cherchent systématiquement à se développer. X
Pour se développer, les associations peuvent monter des partenariats avec des
7. X
entreprises.
Les indicateurs doivent être choisis de manière pertinente pour mesurer l’atteinte
8. X
des objectifs.
2 Complétez le texte à trous.

Les organisations de la société civile regroupent différentes organisations : associations ,
fondations et syndicats . Elles ont en commun la poursuite d’un but non
lucratif .
Leur stratégie est déterminée par :

– leur domaine d’activité : champ d’activité dans lequel les organisations sont spécialisées ;
– leur objet social : but pour lequel les organisations ont été créées, il délimite leur champ d’action ;
– leurs ressources financières et humaines : les moyens dont disposent les organisations pour mener
leur stratégie.
Deux choix stratégiques s’offrent à ces organisations :

– pérenniser leurs ressources ;
– se développer .
Comme tout type d’organisation, les organisations de la société civile doivent évaluer leur stratégie,
en comparant les résultats aux objectifs, à l’aide d’indicateurs.
Puisque les organisations de la société civile font souvent appel à des dons ou des subventions publiques, elles
doivent faire preuve de transparence sur leurs objectifs et l’affectation de leurs ressources.

Premier objectif stratégique d’une organisation de la

société civile
RAPPORT D’ACTIVITÉ
Outil pratique permettant de comparer les résultats PÉRENNISER

aux objectifs
SES RESSOURCES
Publication annuelle émise par les organisations de la PARTENARIAT

société civile, consultable sur leur site Internet
TABLEAU DE BORD
Ce qui délimite le champ d’action d’une fondation
OBJET SOCIAL
Accord noué entre une organisation de la société
civile et d’autres organisations
AMNESTY
INTERNATIONAL
The Teenager Inspiring Others to Act
ETLV PRACTICE YOUR ENGLISH on the Climate Crisis 1 min 50
Amnesty International is a NGO which aims to protect human rights. Climate change is a human rights
issue because it has an impact on the rights of many people around the world, concerning life, water, food,
health, housing, among others. Amnesty International broadcasts this video on its YouTube channel to pro-
mote the fight against climate change. Ambrose Hayes is a student organiser for School Strike 4 Climate
in Australia. He’d always been interested in the environment since primary school and, at the age of 13, he
decided to act to be a part of the solution.
1 Describe the content of this video.

Ambrose Hayes, 15, is the main character of this video. He’s speaking about his involvement in the fight
against climate change and he hopes to convince other people to act to make a change.
2 Explain why Amnesty International has shared this video.

Amnesty International has shared this video to show its fight against climate change. As a matter of fact,
climate change is linked to the issue of human rights, which is the strategic aim of Amnesty International.
Chapitre 14 I 173
Entraînement
1 Vers le Grand oral Les choix stratégiques
des Restos du Cœur
L’association Les Restos du Cœur a été créée par Coluche en 1985. Le but pre-
mier de l’association était de distribuer des repas aux personnes démunies
pendant les périodes hivernales. Mais Les Restos du Cœur ont mené une
véritable stratégie de développement depuis leur création, comparable
à une stratégie d’entreprise.
• Recrutement et fidélisation des bénévoles : aujourd’hui, l’asso-
ciation repose sur l’engagement de 73 000 bénévoles partout en
France.
• Augmentation des dons encouragée par la « loi Coluche »
votée en 1988, qui offre un crédit d’impôt sur les dons faits aux
associations qui viennent en aide aux personnes en difficulté.
Menacé de disparaître en 2003, cet avantage fiscal a finalement été
augmenté grâce à la mobilisation des Restos du Cœur.
• Diversification des actions (hébergement d’urgence, lutte contre
l’illettrisme, aide à la recherche d’emploi…), indispensable dans un
contexte d’augmentation de la pauvreté suite à la crise de 2008, dans le
respect de son objet social « aider et apporter une assistance bénévole aux
personnes démunies ».
• Diversification des recettes : générosité du public (47 % du total), subventions
(33 %), les produits Enfoirés (7 %), mais aussi les mécénats ou partenariats d’entreprises et
les autres fonds privés, les produits financiers exceptionnels et les produits divers.
• Partenariats avec des entreprises et des institutions publiques : soutien financier, dons en nature (pro-
duits alimentaires, d’hygiène, culturels…), publicité gratuite…
En matière de transparence, l’association rend publics ses comptes annuels, certifiés par deux cabinets de
commissariat aux comptes.
Foucher, 2021
Quels sont les choix stratégiques opérés par l’association Les Restos du Cœur ?
2 Appliquer
Agir contre la faim en quête de stabilité financière
Courrier envoyé par l’association Agir contre la faim
en avril 2021 à ses donateurs ponctuels
OBJECTIFS
100 % INDÉPENDANTS
OPTEZ MAINTENANT POUR UN VERSEMENT MENSUEL
Qu es ti on s
AGIR CONTRE Plus de 2 000 personnes ont accepté de contribuer 1 Selon les informations
LA FAIM mensuellement au budget de l’association. À ce jour, disponibles, caractérisez
l’ensemble des prélèvements automatiques représente
30 % des recettes de l’association. l’association Agir contre
Un soutien régulier nous permet de programmer nos campagnes dans le la faim.
temps et facilite la gestion de l’association. 2 Présentez la stratégie
Face à un monde politique qui demeure encore trop souvent inactif, nos menée par Agir contre la
campagnes de mobilisation citoyenne n’ont un effet que si elles sont faim pour pérenniser ses
inscrites dans la durée. ressources financières.
Pour ce faire, rien ne vaut un soutien mensuel qui assure visibilité, stabilité
et autonomie financière.
Tout versement effectué à l’association Agir contre la faim ouvre droit à une
déduction fiscale égale à 66 % de la somme versée.
Un don mensuel de 10 euros ne coûte que 3,30 euros.
Foucher, 2021

3 Approfondir
Cas Fondation Francis Bouygues
Créée en 2005, la Fondation Francis Bouygues apporte son aide à des bacheliers motivés et
confrontés à des difficultés financières pour effectuer des études supérieures.
Qu es ti on s
1 Indiquez les éléments caractéristiques de la Fondation Francis Bouygues :
type, but, domaine d’activité, statut juridique. méthode
2 Déterminez si la Fondation Francis Bouygues peut financer un projet Pour déterminer si une
culturel dans un lycée. organisation peut, ou
3 Identifiez le choix stratégique opéré par la Fondation en 2019. non, entreprendre un
4 Analysez les impacts de la crise sanitaire sur l’activité de la Fondation. projet, il faut se référer
à son objet social.
5 Mettez en évidence les indicateurs suivis par la Fondation.
An ne xe
➜ La Fondation Francis Bouygues en pleine expansion
Entretien avec Christel Navarro, secrétaire

générale de la Fondation Francis Bouygues
Quel est l’objectif de la Fondation
Francis Bouygues ?
Depuis sa création, la Fondation Francis Bouy-
gues a soutenu 989 étudiants. L’objectif est
d’accompagner les étudiants financièrement
(octroi d’une bourse) et humainement (chaque
étudiant est parrainé par un collaborateur du
groupe Bouygues) pendant toute la durée de
leurs études, soit entre cinq et six ans. Depuis
la rentrée 2019, à l’initiative de Martin Bouy-
gues, la Fondation Francis Bouygues est passée
de 60 à 100 boursiers par an.
La crise sanitaire de la Covid-19 a-t-elle impacté la Fondation ?
Les parties prenantes de la Fondation n’ont pas été épargnées par la crise. Le confinement remet
en cause les méthodes de travail de la Fondation, celles des entreprises, des établissements sco-
laires, et généralise l’enseignement à distance. Déterminée à agir pour l’égalité des chances, la
Fondation s’adapte. D’une part, elle redouble ses efforts pour éviter le décrochage scolaire de ses
étudiants et trouve des solutions pour rapatrier certains jeunes partis étudier dans des universités
à l’étranger. D’autre part, elle reste mobilisée et réussit à tenir sa promesse d’accueillir 100 nou-
veaux jeunes. La crise sanitaire a accéléré la transformation numérique de la Fondation : digitalisa-
tion de tous les dossiers de candidature, entretiens de sélection des bacheliers en visioconférence,
cérémonie d’accueil 100 % en digital, conseil d’administration à distance, signature électronique
sécurisée pour valider des décisions et présence renforcée sur les réseaux sociaux. Le nouveau défi
de la Fondation Francis Bouygues est de réinventer ses méthodes de travail pour maintenir du lien
humain et assurer son rôle social à distance.
Comment évaluez-vous l’atteinte de vos objectifs ?
Au mois d’octobre, la Fondation Francis Bouygues réunit les membres de son conseil d’adminis-
tration pour réaliser un point précis sur le cursus de ses 380 boursiers, leur niveau d’études et leur
répartition par filière, avec calcul du taux d’échec scolaire. L’objectif est atteint lorsque l’étudiant
décroche le diplôme pour lequel il a obtenu sa bourse.
Propos recueillis par Foucher, mars 2021, www.fondationfrancisbouygues.com
Chapitre 14 I 175
retenir
1 Quels sont les déterminants de la stratégie des organisations de la société civile ?
La stratégie des organisations à but non lucratif est déterminée par :
Leur domaine d’activité Leur objet social Leurs ressources

financières et humaines
2 Quels choix stratégiques s’offrent aux organisations de la société civile ?
Pérenniser Se développer
leurs ressources • Reconnaissance d’intérêt général ou d’utilité publique
• Ressources financières • Diversification des ressources financières
• Ressources humaines • Développement de partenariats
3 Comment évaluer la stratégie des organisations de la société civile ?
La stratégie des organisations de la société civile doit être évaluée
Définition des objectifs stratégiques Suivi de l’atteinte des objectifs
En respectant l’obligation de transparence
176 I
Cas Émeraude Espace Game
Créée en septembre 2018, la société Émeraude Escape s’est d’abord développée
autour des escape games.
Elle a ensuite innové en intégrant la gamification en entreprise sous forme d’escape game sur des
sujets variés : team building, recrutement, prévention, formation… En septembre 2019, Émeraude
Escape devient le leader du marché français des concepteurs d’escape games en entreprise en
réalisant plus de 70 escape games pour des grands groupes et écoles prestigieuses en France
(AXA, SNCF, Sanofi, Capgemini, Engie, HEC Paris, Polytechnique…). Depuis 2020, propulsé par la
crise sanitaire liée au Covid-19, le télétravail et les mesures de distanciation physique, Émeraude
Escape se réinvente, digitalise toute son offre et se déploie à l’international.
Qu es ti on s
méthode
1 En vous appuyant sur l’outil SWOT, réalisez le Lorsque l’on vous
diagnostic stratégique de la société Émeraude Escape. demande d’analyser
2 Identifiez la stratégie concurrentielle de l’entreprise. la pertinence, on vous
Justifiez votre réponse. demande d’évoquer à la
3 Relevez la voie de développement d’Émeraude Escape. fois les avantages et les
Analysez la pertinence d’un tel choix. inconvénients d’une telle
orientation stratégique.
An ne xe
1 L’offre de l’entreprise
Émeraude Escape réinvente la formation, la entreprises exigeantes partout dans le monde.
sensibilisation, le recrutement et la commu- Les escape games sont produits en interne sans
nication grâce à la gamification en entreprise. aucune sous-traitance par une équipe de plus
Spécialisé dans la conception haut de gamme de 30 experts depuis les ateliers situés à Paris
d’escape games sur mesure, Émeraude Escape Montparnasse.
crée des expériences immersives pour des emeraude-escape.com
An ne xe
2 Émeraude Escape Game s’installe à Montréal

Forte de son savoir-faire unique et des retom- prendre un virage 100 % virtuel pour répondre
bées positives obtenues en Europe ces der- aux nouveaux besoins de nos clients, particuliè-
nières années, la compagnie offre désormais rement soucieux des impacts du télétravail sur
ses services de développement de jeux d’éva- leurs équipes. Nous travaillions déjà sur notre
sion virtuels sur mesure aux compagnies qué- développement à l’international, et Montréal,
bécoises, canadiennes et américaines. reconnu comme un pôle mondial pour l’indus-
À ce sujet, le directeur général et fondateur, Vir- trie créative et des jeux virtuels, nous appa-
gile Loisance, précise ce qui a motivé la déci- raissait être le lieu idéal pour implanter nos
sion de s’installer au Québec. « Depuis trois activités nord-américaines. »

ans, notre offre de jeux d’évasion pour entre- […] La pandémie a forcé les entreprises québé-
prises en présentiel et en virtuel rencontre un coises à repenser leurs façons de faire et à com-
vif succès. La crise sanitaire nous a amenés à poser avec de nouveaux défis, dont le télétravail.

Au printemps 2020, 40 % des travailleurs québé- Pour cela, la ludification se présente comme une
cois étaient en télétravail, contre 10 % l’année solution des plus prometteuses pour renforcer
précédente. À cet égard, des sondages récents l’engagement (+ 600 % de participation compa-
réalisés au Québec indiquent que 70 % des per- rativement à des outils classiques), maintenir la
sonnes en télétravail sont satisfaites et que 50 % cohésion des équipes à distance, capter l’atten-
souhaiteraient continuer cette pratique après la tion des collaborateurs sur une longue période,
pandémie. renforcer l’attachement de l’employé à la culture
Face à cette mutation spatiale et temporelle du de l’entreprise (données collectées par Éme-
lieu d’emploi, l’enjeu majeur pour les entre- raude Escape auprès de ses clients entre 2018
prises est de maintenir un lien de communica- et 2020 sur un panel de 5 000 collaborateurs).
tion fort et personnalisé avec leurs employés et www.isarta.com, 1er décembre 2020
de faire de leur bien-être une priorité absolue.
An ne xe
3 Avec Émeraude Escape, les entreprises se prennent au jeu

Dans un contexte de crise sanitaire, Émeraude par une équipe de sept développeurs, six game
Escape, leader du marché français de l’escape designers et quatre illustrateurs, la société ne
game, se réinvente. La société développe notam- cesse de trouver des solutions de création sur
ment une nouvelle offre digitale sur mesure mesure. Émeraude Escape fait jouer « jusqu’à
pour les entreprises. La formule séduit et se 200 000 personnes en simultané, en plusieurs
déploie à l’international. Le Dinardais Virgile langues, dans plusieurs pays, avec un classe-
Loisance, fondateur et directeur d’Émeraude ment en temps réel ». L’escape game digital,
Escape, est ravi. particulièrement adapté aux règles de distan-
Le confinement du printemps et, plus généra- ciation sanitaire, permet d’apprendre, de for-
lement, les mesures de distanciation physique mer, de recruter, de sensibiliser ou encore de
et le télétravail n’ont pas freiné la croissance de communiquer à distance. Chez soi ou au bureau,
sa start-up, créée en 2018. Au contraire, l’entre- seul ou en équipe, à partir d’un smartphone
prise bénéficie de l’explosion de la demande ou d’un ordinateur, « comme pour un escape
digitale. En un an, elle est passée de cinq à vingt game physique, les joueurs ont à fouiller, ouvrir
employés. Et elle va devoir doubler ses effectifs, des coffres, découvrir de nouvelles pièces et
en recrutant près de vingt personnes dans les résoudre une succession d’énigmes dans un
six prochains mois, notamment pour soutenir temps limité », raconte le chef d’entreprise. La
son développement international. société, qui a gardé ses bureaux à Dinard (35)
« Ma fierté réside dans la confiance que nous pour une équipe de quatre personnes, organise
accordent les grands groupes. Notre capacité chaque année, dans la station balnéaire, des évé-
à combiner un niveau d’exigence sans faille et nements imaginés spécialement pour le littoral
un savoir-faire unique nous permet de challen- (escape game géant, apéro musical sur bateau,
ger le marché et d’assurer la satisfaction des etc.) et « de nouveaux concepts innovants sont
entreprises, quel que soit leur secteur d’ac- en cours d’étude pour 2021 ».
tivité », souligne Virgile Loisance. […] Portée Le Télégramme, 17 novembre 2020

Caractériser
FICHE ETLV N° 1
une organisation
Caractériser une organisation, c’est en présenter les différents aspects. Cela passe par la
collecte de ses éléments caractéristiques : raison sociale, statut juridique, activité, finalités,
buts, répartition du pouvoir, taille, ressources, champ d’action géographique.
A Les éléments caractéristiques d’une organisation

• Type d’organisation Type of organisation
A company une entreprise, a public body un organisme public, an association une association
• Finalité Purpose
Economic: pursuit of profit or sustainability of business Économique : recherche du profit ou pérennité
de l’activité
Social or for public benefit to address insolvent needs Social ou d’intérêt public pour répondre à une
demande non solvable
Societal or humanitarian Sociétal ou humanitaire
• Taille Size
Micro enterprise (under 10 employees) Microentreprise (moins de 10 salariés)
Small- and medium-sized businesses (SMB under 250 employees) Petites et moyennes entreprises, PME
(moins de 250 salariés)
Midcap company Entreprise de taille moyenne
Large companies (over 5,000 employees) Grandes entreprises, GE (plus de 5 000 salariés)
• Secteurs d’activité Industries

Banking & insurance banque et assurances, consumer goods biens de consommation, manufacturing,
processing and construction fabrication, traitement et construction, technology technologie,
telecommunications télécommunications, health santé, services services, public sector secteur public…
• Ressources Resources
Human resources: employees, owners, managers, executives… Ressources humaines : salariés, propriétaires,
gestionnaires, cadres…
Material resources: premises, machines, vehicles… Ressources matérielles : locaux, machines, véhicules…
Intangible resources: brand image, know-how… Ressources immatérielles : image de marque, savoir-faire…
• Statut juridique Legal status

A sole proprietorship is owned and operated by a single person who is fully liable for all debts and
obligations. Une seule personne possède et gère une entreprise individuelle. Elle est entièrement
responsable des dettes et obligations.
Partners are responsible for the debts and obligations of a partnership to the extent of their personal
assets. Les associés sont responsables des dettes et obligations d’une société en nom collectif (SNC)
dans la limite de leurs actifs.
In a Limited Liability Company (LLC between 2 and 100 shareholders) no personal property is at risk.
Dans une société à responsabilité limitée (SARL entre 2 et 100 actionnaires), les biens personnels ne
sont pas engagés.
In a joint stock company shareholders have a limited liability to the extent of their share contribution.
Dans une société anonyme (SA), la responsabilité des actionnaires est limitée au capital investi.
I 179
A Non-Profit Organisation (NPO) is a business that has been granted tax-exempt status because it
FICHE ETLV N° 1
furthers a social cause and provides a public benefit. Un organisme sans but lucratif (OSBL) a obtenu
l’exonération fiscale car il favorise une cause sociale et fournit un avantage public.
Members of a cooperative (co-op) use its services and share earnings. Les membres d’une coopérative
utilisent ses services et partagent les gains.
B Comment caractériser une organisation ?

The company was founded in 1991 by David Heath. L’entreprise a été fondée en 1991 par David Heath.
The company is based in Deaborn, Michigan, where it has its head office, but it also has a branch office
in Brentwood, Essex. L’entreprise est basée à Deaborn dans le Michigan, où se trouve le siège social,
mais elle a aussi une succursale à Brentwood dans l’Essex.
Ford Motor Company is the parent company of Ford International Capital LLC. Ford Technologies Limited
is another subsidiary in the group. Ford Motor Company est la société mère de Ford International Capital
LLC. Ford Technologies Limited est une autre filiale du groupe.
Hewlett Packard (HP) has several divisions, such as the Printing division or the Servers division, all using
the HP brand name. Hewlett Packard (HP) a plusieurs divisions telles que la division imprimantes ou la
division serveurs, qui utilisent toutes la marque HP.
Their business premises have been modernised. Leurs locaux commerciaux ont été modernisés.
Their factories are implanted in many foreign countries. There are 67 production sites producing millions
of cars worldwide. Leurs usines sont implantées dans de nombreux pays étrangers. Il y a 67 sites de
production produisant des millions de voitures dans le monde entier.
The maker’s main activity is the production of custom-made goods. L’activité principale du fabricant est
la production de biens faits sur mesure.
They do business with wholesalers who store their products and then sell them to retailers. Ils font des
affaires avec des grossistes, qui stockent leurs produits et les revendent aux détaillants.
The permanent workforce is 120 people, but this can vary depending on seasonal demand. Ils emploient
120 personnes, mais cela peut varier en fonction de la demande saisonnière.
Vegla is Solvay’s largest customer in Germany: they buy 60% of their total production. Vegla est le
principal client de Solvay en Allemagne ; il achète 60 % de leur production totale.
The leading competitor is BASF with a market share of 30 to 40%. Le concurrent principal est BASF avec
une part de marché de 30 à 40 %.
They have retail outlets in most large cities in Britain that are easily accessible for consumers. Ils ont des
points de vente dans la plupart des grandes villes de Grande-Bretagne qui sont aisément accessibles
aux consommateurs.
The annual turnover fell by 48% compared to 2020. Le chiffre d’affaires annuel a chuté de 48 % par
rapport à 2020.
The company’s profits offset its expenses. Les bénéfices de l’entreprise compensent ses dépenses.
Its extensive product range suits the needs of all types of customers. Sa large gamme de produits répond
aux besoins de tous les types de clients.
They were able to build up the customers’ trust in their trademark. Ils ont pu créer chez leurs clients la
confiance dans leur marque.
180 I
Réaliser un diagnostic
FICHE ETLV N° 2
stratégique
La stratégie d’entreprise, c’est l’acte de déterminer les finalités et les objectifs fondamentaux à
long terme de l’entreprise, de mettre en place les actions et d’allouer les ressources nécessaires
pour atteindre les finalités.
A Les outils pour le diagnostic

An organisation’s strategy relies on strategic diagnosis: a systematic analysis to determine the changes
that have to be made and its internal capability to assure its success in its environment.
La stratégie d’une organisation s’appuie sur un diagnostic stratégique : une analyse systématique pour
déterminer les changements à effectuer et sa capacité interne à assurer sa réussite dans son environnement.
Strategic diagnosis uses several tools to collect information. Le diagnostic stratégique utilise différents
outils pour collecter des informations.
• PESTLE analysis covers the external factors used in strategic management–political, economic, social,
technological, legal and environmental. Le modèle PESTEL étudie les facteurs externes utilisés dans la
stratégie managériale – politiques, économiques, sociaux, technologiques, environnementaux et légaux.
• The value chain is a set of activities that a strategic business unit (SBU) performs in order to deliver
a valuable good or service for the market. La chaîne de valeur est l’ensemble des activités que réalise
un domaine d’activité stratégique (DAS), afin de fournir au marché un bien ou un service concurrentiel.
• Analysis of the competition: structure of the industry, strengths of competition and barriers to entry.
L’analyse de la concurrence : structure du secteur, forces de la concurrence et barrières à l’entrée.
B Comment conduire une analyse SWOT ?

The SWOT matrix is a tool that combines two types of diagnosis. It is depicted as a square divided
into four quadrants: strengths, weaknesses, opportunities and threats. La matrice SWOT est un outil
qui combine deux types de diagnostic. Il est représenté par un carré divisé en quatre secteurs : forces,
faiblesses, opportunités et menaces.
• Internal strategic diagnosis assesses the capabilities and resources of the organisation in order to
highlight its strengths and weaknesses. Le diagnostic stratégique interne évalue les compétences et les
ressources de l’organisation afin de mettre au jour ses forces et ses faiblesses.
Strengths Forces Weaknesses Faiblesses
What do they do well? Que font-ils bien ? In what areas do they need to improve? Dans quels
What are their unique skills? Quelles sont leurs secteurs doivent-ils s’améliorer ?
compétences uniques ? What resources do they lack? Quelles ressources
What expert knowledge do they have? Quelle leur manque-t-il ?
expertise possèdent-ils ? What parts of the business are not profitable?
What experience do they have? Quelle expérience Quels secteurs de l’entreprise ne sont pas rentables ?
ont-ils ? In which fields do they need further education or
What do they do better than their competitors? experience? Dans quels domaines ont-ils besoin de
Que font-ils mieux que leurs concurrents ? davantage de formation et d’expérience ?
In which fields are they most profitable? Dans quels What costs them time and money? Qu’est-ce qui
domaines sont-ils les plus rentables ? leur coûte du temps et de l’argent ?
I 181
• External strategic diagnosis analyses the environment of the organisation in order to determine the
FICHE ETLV N° 2
factors that are opportunities or threats. Le diagnostic stratégique externe analyse l’environnement
de l’organisation, afin de déterminer les facteurs qui représentent des opportunités ou des menaces.
Opportunities Opportunités Threats Menaces
What are the business goals they are working What could damage the business’s performance?
towards? Quels objectifs commerciaux visent-ils ? Qu’est-ce qui pourrait nuire aux performances de
How can they do more with their customers? l’entreprise ?
Comment peuvent-ils faire plus avec leurs clients ? What obstacles do they face? Quels obstacles
How can they use technology to enhance their rencontrent-ils ?
business? Comment peuvent-ils utiliser la technologie What are the strengths of their biggest competitors?
pour améliorer leur affaire ? Quels sont les points forts de leurs concurrents ?
Are there new targets they have the potential to What are competitors doing that they are not?
reach? Y a-t-il de nouvelles cibles qu’ils ont le potentiel Que font les concurrents qu’ils ne font pas ?
d’atteindre ? What’s going on in the economy and in the
industry? Que se passe-t-il dans l’économie et dans
ce secteur d’activité ?
C Quelles sont les principales options stratégiques

pour les entreprises ?
– Specialisation la spécialisation, diversification la diversification, differenciation la différenciation
– Low-cost strategy la stratégie des moindres coûts
– Outsourcing l’externalisation
– Local resources enhancement la valorisation des ressources locales, diversifying resources la
diversification des ressources
D Organisation de la production
– One-off manufacturing la fabrication à l’unité, batch production la production en série, mass production
la production de masse, continuous production la production en continu
– Just-in-time system le fonctionnement en flux tendu, a production-driven push approach une approche
orientée production à flux poussé
– Quality approach la démarche qualité
– Outsourcing l’externalisation
E Une structure de travail souple ou rigide ?

– Division of labour la division du travail
– Taylorism le taylorisme, Toyota Production System (TPS) le système de production Toyota (SPT), lean
manufacturing la production à flux tendu
– Flexibility la flexibilité
– Delegation of authority la délégation d’autorité, centralisation/decentralisation of decision-making
la centralisation/décentralisation du pouvoir de décision
182 I
S’exprimer à l’oral
FICHE ETLV N° 3
Lors de l’évaluation de l’expression orale en interaction, le jury vous pose des questions sur ce
que vous venez de dire et vous demande des explications ou des informations complémentaires.
Voici quelques conseils vous permettant d’aborder cette épreuve avec méthode et confiance.
A Montrez que vous comprenez ou pas

Really? Vraiment ?
Right! D’accord !
I see what you mean. Je vois ce que vous voulez dire.
Do you mean that…? Voulez-vous dire que… ?
I didn’t quite understand what you were saying. Je n’ai pas bien compris ce que vous disiez.
Could you repeat your question, please? Pourriez-vous répéter votre question, s’il vous plaît ?
B Utilisez des stratégies d’expression

• Laissez-vous le temps de réfléchir.
Well… Eh bien…
How shall I put it? Comment dire ?
You know Vous savez
By the way Au fait
Actually En fait
Let me think/see! Laissez-moi réfléchir/voir !
• Formulez des périphrases, reformulez.
In other words Autrement dit
May I suggest that… Puis-je suggérer que…
Before I forget, I would like to say that… Avant que j’oublie, j’aimerais dire que…
• Donnez des exemples, illustrez.
For example/for instance Par exemple
• Utilisez des expressions toutes faites (stock phrases)
Everybody knows that… Tout le monde sait que…
Everywhere in the world… Partout dans le monde…
C Donnez votre opinion

• Donnez votre point de vue
In my opinion À mon avis
To my mind Selon moi
I, personally, think that… Je pense personnellement que…
May I suggest that… Puis-je suggérer que…
I’d like to point out that… J’aimerais mettre en avant le fait que…
I find it interesting because… Je le trouve intéressant parce que…
All I can say is that… Tout ce que je peux dire, c’est que…
• Dites que vous êtes d’accord

I agree about this point. Je suis d’accord sur ce point.
I suppose so. Je pense que oui.
I admit that… Je reconnais que…
I am convinced that… Je suis convaincu(e) que…

I think it is quite right. Je pense que c’est tout à fait vrai.
I 183
• Exprimez vos doutes
FICHE ETLV N° 3
I agree up to a point/certain extent. Je suis d’accord jusqu’à un certain point/une certaine limite.
I don’t (quite) agree. Je ne suis pas (tout à fait) d’accord.
It could/may be right. Cela pourrait être vrai.
We can’t say for certain that… On ne peut affirmer avec certitude que…
I wonder if… Je me demande si…
On the one hand… but on the other hand… D’une part…, d’autre part…
• Exprimez votre désaccord
I disagree with this idea. Je ne suis pas d’accord avec cette idée.
I don’t think so. Je ne pense pas.
I suppose not. Je suppose que non.
I don’t share this point of view. Je ne partage pas ce point de vue.
I do not believe it is right to… Je ne pense pas que ce soit bien/juste de…
• Suggérez des solutions
One should weigh the pros and the cons. Il faudrait peser le pour et le contre.
We should think of the consequences. Il faudrait penser aux conséquences.
We should face up the challenge. Nous devrions faire face au défi.
A means to improve the situation is to… Un moyen d’améliorer la situation est de…
A way to change things would be to… Une manière de faire changer les choses serait de…
I’ve always figured that in order to progress… J’ai toujours pensé que pour progresser…
We should draw a lesson from it. Nous devrions en tirer une leçon.
I believe we would stand more chances to improve the situation if… Je pense que nous aurions plus de
chances de voir la situation s’améliorer si…
Without drastic measures, we will be faced with serious difficulties in the future. Sans mesures drastiques,
nous nous retrouverons face à de sérieuses difficultés à l’avenir.
Efforts should be made to put an end to this situation. Des efforts devraient être faits pour mettre fin à
cette situation.
D Améliorez votre accent

• Il n’y a pas nécessairement de correspondance entre la manière dont un mot s’écrit et celle dont il se
prononce en anglais. En effet :
– une voyelle peut se prononcer de manières différentes. Par exemple, la voyelle i se prononce /i/
dans children, mais /ai/ dans child ;
– un même son peut s’écrire de manières différentes. Par exemple, le son /i:/ s’écrit i dans machine,
mais ee dans tree, e dans extreme, ea dans reason, ie dans believe, ei dans receive, ey dans key, eo
dans people.
Entraînez-vous à prononcer correctement ces mots souvent écorchés par les francophones :
study, video, money, wind, country, cowboy, Britain, young, heart, blood, recipe…
• Tout mot porte un accent tonique (stress).
– Le secret du fameux « accent anglais » est de respecter l’alternance des formes accentuées (fortes)
et non accentuées (faibles).
– Une voyelle non accentuée est le plus souvent réduite à /ə/, le son vocalique le plus fréquent de
l’anglais. ə’piniən, ‘craftsmən, ‘Chinə, Jə’pan, ‘Itəly, ‘secənd, ‘Britən.
– L’intonation la plus courante est descendante : c’est le cas pour toutes les phrases déclaratives
(statements) et les questions ouvertes (Wh- questions).
Ces sites vous permettront d’améliorer votre prononciation et d’enrichir votre vocabulaire : BBC, Learning
English ; British Council, Learn English Online ; English Listening Lesson Library Online.
E Développez vos compétences de communication

• Portez attention à la manière dont vous vous tenez et développez votre technique pour capter l’attention.
Regardez votre interlocuteur en face afin d’établir un contact visuel.
• Surveillez votre voix : il ne faut ni crier, ni murmurer, mais projeter sa voix suffisamment pour être audible.
• Exercez-vous régulièrement à l’entretien en vous enregistrant, en vous réécoutant, ou en travaillant
avec des camarades grâce à Internet.
184 I
FICHE MÉTHODE
Caractériser
une organisation
Caractériser une organisation, c’est en présenter les différents aspects. Cela passe par la collecte d’un
certain nombre d’informations qui permettent de mieux appréhender l’organisation et d’expliquer ses
choix stratégiques.
Le tableau permet de synthétiser ces informations, un modèle en est donné ci-dessous.
C’est la nature de l’organisation : il peut s’agir d’une entreprise, d’une organisation

Type d’organisation
publique ou d’une association.
Finalité La finalité est l’objectif ultime d’une organisation, sa raison d’être. Cette finalité
peut être :
– économique : la recherche de profit ou la pérennité de son activité
(ex. : entreprise) ;
– sociale ou d’intérêt public, en réponse à une demande non solvable
(ex. : organisation publique) ;
– sociétale ou humanitaire : à quels besoins répond l’organisation pour atteindre
sa finalité (ex. : association) ?
Statut juridique Pour exercer son activité, l’organisation doit choisir la forme juridique la plus
adaptée au cadre de son projet. Ainsi, une SARL (société à responsabilité limitée)
n’a pas la même finalité en matière de rémunération du capital qu’une SA (société
anonyme). De même, les entreprises du secteur coopératif n’adoptent pas le même
processus de décision que les sociétés de capitaux.
Taille de l’organisation Elle peut être envisagée sous divers aspects (capital, chiffre d’affaires, effectifs…).
On utilise généralement la classification de l’Insee qui distingue :
– les microentreprises (MIC) qui occupent moins de 10 salariés et ont un CA an-
nuel n’excédant pas 2 millions d’euros ;
– les petites et moyennes entreprises (PME), dont le nombre de salariés n’excède
pas 250 personnes et dont le CA annuel est inférieur à 50 millions d’euros ;
– les entreprises de taille intermédiaire (ETI), dont le nombre de salariés est compris
entre 250 et 4 999 personnes et dont le CA annuel n’excède pas 1,5 milliard
d’euros ;
– les grandes entreprises (GE), dont le nombre de salariés dépasse 5 000.
Métier Il s’agit du secteur d’activité dans lequel évolue l’organisation et des compétences
qui sont les siennes.
Champ géographique Il s’agit de la zone sur laquelle s’étend l’activité de l’organisation : locale, régionale,
nationale, européenne ou internationale.
Ressources On distingue plusieurs types de ressources :

– les ressources humaines : ensemble des individus qui participent à la réalisation
des objectifs de l’organisation (salariés, propriétaires, sociétaires) ;
– les ressources financières (emprunts bancaires, chiffre d’affaires…) ;
– les ressources matérielles (locaux, machines, véhicules…) ;
– les ressources immatérielles (image de marque, savoir-faire…).
Fiches méthode I 185

FICHE MÉTHODE
Réaliser un diagnostic
stratégique
ÉTAPE 1 Comprendre les enjeux du diagnostic stratégique
• Les orientations stratégiques d’une organisation s’appuient sur la réalisation d’un diagnostic
analysant la situation de cette dernière.
• Cette analyse lui permettra ensuite de faire des choix et de définir son positionnement.
ÉTAPE 2 Les outils utilisés pour le diagnostic

• Le diagnostic stratégique utilise différents outils parmi lesquels le modèle PESTEL, la chaîne
de valeur ou encore l’analyse de la concurrence de l’organisation.
• La collecte d’informations qui en résulte déterminera les choix stratégiques de l’entreprise.
ÉTAPE 3 Les deux types de diagnostic

• Le diagnostic stratégique interne : il consiste à évaluer les compétences et les ressources
de l’organisation afin de mettre au jour les forces et les faiblesses de celle-ci.
• Le diagnostic stratégique externe : il consiste à analyser l’environnement de l’organisation
afin de déterminer les facteurs qui représentent des opportunités ou de réelles menaces. Les
opportunités sont les éléments que va pouvoir saisir l’organisation, tandis que les menaces
sont les éléments contre lesquels il va lui falloir « se battre ».
ÉTAPE 4 La matrice SWOT

La matrice SWOT (pour strengths, weaknesses, opportunities, threats en anglais) est un outil
qui combine ces deux types de diagnostic :
• le diagnostic interne (forces et faiblesses de l’entreprise) ;
• le diagnostic externe (opportunités et menaces du marché).
Cet outil se présente sous la forme d’un tableau composé de quatre grandes cases.
Facteurs positifs Facteurs négatifs
Forces Faiblesses
Origine interne S W
Strengths Weaknesses
Origine externe O T
Opportunities Threats
I
186 Fiches méthode
FICHE MÉTHODE
Analyser la stratégie
d’une entreprise
La démarche stratégique passe par la réalisation préalable d’un diagnostic stratégique
(voir fiche méthode p. 186). Une fois ce diagnostic élaboré, l’entreprise mettra en œuvre une stratégie
concurrentielle qui sera fonction de l’avantage concurrentiel recherché.
L’identification de l’avantage concurrentiel dont dispose l’organisation permet alors de qualifier

la stratégie menée.
Nature de la stratégie Avantage concurrentiel dont dispose l’organisation
Stratégie de domination par L’effet Une entreprise qui dispose d’une certaine
les coûts d’expérience expérience peut mieux appréhender le marché
Cette stratégie consiste sur lequel elle évolue. Elle peut ainsi améliorer sa
pour l’entreprise à réduire productivité par une maîtrise grandissante des
ses coûts au maximum afin processus et des tâches, ce qui lui permet de
de conquérir le marché par diminuer ses coûts. C’est alors le concurrent le plus
de meilleurs prix tout en compétitif du marché qui impose ses prix.
étant rentable.
La taille critique La taille critique permet à l’entreprise de réaliser
des économies d’échelle. Elle peut ainsi diminuer
le coût unitaire de fabrication d’un bien au fur
et à mesure que les volumes augmentent.
En effet, plus l’entreprise fabrique de produits,
plus les coûts de production baissent grâce à de
meilleurs prix obtenus auprès des fournisseurs et
avec des coûts fixes (recherche & développement,
structure...) amortis sur des quantités très
importantes de produits.
Stratégie de différenciation L’innovation L’entreprise doit faire preuve d’innovation afin que
Cette stratégie consiste le consommateur soit convaincu de l’intérêt de
pour l’entreprise à mettre payer un prix plus élevé.
au point une offre dont Du point de vue technologique, cela implique
le caractère unique est d’accentuer les efforts de recherche et
reconnu et valorisé développement.
par le client.
La capacité L’entreprise qui fait le choix de la différenciation
à communiquer doit être en mesure de justifier des prix plus
élevés. Cela passe généralement par une stratégie
de communication efficace visant à convaincre
le consommateur du bien-fondé d’un tel choix
stratégique.
La maîtrise La différenciation implique de maîtriser les voies

du circuit d’entrée avec le consommateur. Ce dernier devra
de distribution être convaincu que la qualité du produit ou de
la prestation de service soit conforme à l’effort
consenti en termes de prix.
Fiches méthode I 187

FICHE MÉTHODE
Évaluer la performance
d’une organisation
La performance est la capacité d’une entreprise à atteindre les objectifs qu’elle s’est donnés en étant
la plus efficiente possible. On considère que la performance peut se décliner en trois dimensions
(efficacité, efficience et pertinence) et s’organiser autour de trois notions (objectifs, moyens, résultats).
La notion de performance revêt différentes dimensions et se mesure à l’aide d’un certain nombre
d’indicateurs.
Dimensions
Indicateurs
de la performance
Performance Le chiffre Le chiffre d’affaires correspond à l’ensemble des ventes
commerciale d’affaires réalisées par une entreprise. C’est un indicateur qui permet
de mesurer son activité.
La part de La part de marché en valeur est un indicateur qui permet à
marché l’entreprise de se positionner par rapport aux autres acteurs
évoluant sur son marché.
On distingue généralement :
– la part de marché globale qui se calcule ainsi :
CA de l’entreprise × 100
CA total du marché
– la part de marché relative qui se calcule ainsi :
CA de l’entreprise × 100
CA du principal concurrent
Le taux La fidélité de la clientèle correspond à un comportement
d’attrition du consommateur qui répète un achat auprès de la même
entreprise ou de la même marque.
Pour mesurer la fidélité, on peut déterminer le taux
d’attrition. Cet indicateur permet de calculer la perte de
clients, d’utilisateurs ou d’abonnés que subit une entreprise
sur une période donnée.
Le taux d’attrition se calcule ainsi :
Nombre de clients perdus sur la période
Nombre de clients conservés sur la période
Performance La rentabilité La rentabilité représente l’évaluation de la performance de
financière ressources investies par des apporteurs de capitaux.
Elle se mesure notamment par le taux de rentabilité
financière :
Résultat net comptable × 100
Capitaux propres
La profitabilité La profitabilité mesure la capacité d’une entreprise à
dégager un bénéfice important au regard de son activité.
Le taux de profitabilité se calcule ainsi :
Résultat net comptable × 100
Chiffre d’affaires
Performance sociale Bien qu’ils soient plus difficiles à évaluer, il importe de prendre en
et environnementale considération les efforts fournis par une organisation en termes de
préservation de l’environnement ou d’amélioration des conditions de travail.
La performance sociale et environnementale d’une organisation peut se
mesurer grâce au budget alloué à de telles mesures, voire aux labels ou
certifications auxquels a adhéré l’organisation.
I
188 Fiches méthode
Lexique
# Lexico
Lexique interactif Genially
foucherconnect.fr/
21mana63
Critère d’évaluation : indicateur permettant de

A – B
mesurer la performance de l’organisation (ex. :
Acteurs de la société civile : organisations privées chiffre d’affaires, taux de satisfaction).
sans but lucratif qui regroupent notamment les asso- Croissance : stratégie permettant à l’entreprise
ciations de loi 1901, les syndicats, les fondations et d’envisager son agrandissement. Cela peut se faire
les organisations non gouvernementales (ONG). par croissance externe, croissance organique (ou
Action collective : action menée par plusieurs indi- interne) ou croissance conjointe.
vidus qui se coordonnent pour atteindre un objectif
partagé à court terme.
Action correctrice : décision prise pour réduire D
l’écart entre les objectifs stratégiques et les résultats Délégation de service public : contrat par lequel
obtenus par l’organisation dans le cadre de son acti- une organisation publique confie la gestion d’un
vité. service public dont elle a la responsabilité à une
Action individuelle : action menée par un individu organisation publique ou privée. Généralement,
seul pour l’atteinte d’un objectif donné. l’organisation a recours à une délégation car elle n’a
pas les compétences ou les ressources matérielles
Action publique : ensemble de décisions prises par
nécessaires à la mise en œuvre de ce service public.
les organisations publiques et leur mise en œuvre.
Démarche stratégique : processus (diagnostics et
Adhérent : personne souhaitant bénéficier des ser-
choix) qui permet d’élaborer une stratégie.
vices d’une association contre le versement d’une
somme appelée « cotisation ». Développement de l’organisation : capacité de
l’organisation à accroître son activité.
Avantage concurrentiel : élément, ou ensemble
d’éléments, qui confère à l’entreprise une supério- Diagnostic stratégique : fruit de l’analyse straté-
rité sur ses concurrents. Généralement, cet avantage gique menée par l’entreprise, il permet d’identi-
concurrentiel est éphémère compte tenu de l’évolu- fier les forces et les faiblesses de l’entreprise et les
tion rapide de l’environnement dans lequel évoluent opportunités et les menaces de l’environnement
les entreprises. dans lequel elle évolue. Ce diagnostic s’appuie sur le
modèle SWOT.
Bénévole : personne qui donne volontairement de
son temps libre pour assurer un service sans contre- Diversification : stratégie globale consistant à déve-
partie financière. lopper plusieurs métiers de manière conjointe.
Domaine d’activité : champ d’activité dans lequel
l’organisation est spécialisée.
C
Cadre juridique : ensemble des règles de droit
applicables à une personne, une chose, une entité. E – F
Compétence distinctive : savoir-faire de l’entre- Entreprise privée : organisation produisant des
prise qui lui permet de disposer d’un avantage biens et/ou services marchands sur un marché pour
concurrentiel. répondre aux demandes des consommateurs.
Conflit d’intérêts : fait, pour une personne exerçant Entreprise publique : entreprise dont au moins
une activité professionnelle ou disposant d’un man- 50 % des parts sont détenues par l’État.
dat électif, de se placer dans une situation pouvant Facteur clé de succès (FCS) : élément qu’une
susciter un doute sur les motivations de ses déci- entreprise se doit de maîtriser si elle veut évoluer
sions. sur un marché donné.
Consensus : accord entre personnes. Puisque l’or- Finalité : raison d’être de l’entreprise, ce pour quoi
ganisation et ses parties prenantes peuvent avoir des
elle existe.
intérêts individuels divergents, un accord entre elles
permet de fixer des objectifs stratégiques partagés Focalisation : stratégie de domaine visant à orien-
par tous. ter son activité sur une niche que les concurrents ne
préfèrent pas occuper.
I 189
G – I O
Groupe de pression : groupe social qui exerce une Objectif stratégique : résultat que l’organisation
pression sur les pouvoirs publics afin de défendre cherche à atteindre. L’objectif stratégique est fixé par
ses intérêts particuliers, qu’ils soient économiques, la direction, engage l’avenir de l’organisation à long
matériels, financiers, humanitaires ou moraux. terme et demande généralement une mobilisation de
moyens importants.
Innovation : évolution significative d’un produit,
d’un service, de méthodes d’organisation ou de pro- Objet social : but pour lequel l’organisation a été
cédés de fabrication ou de distribution. créée, qui délimite son champ d’action.
Intégration : stratégie visant à étendre le périmètre Organisation : groupe organisé et hiérarchisé qui
de l’action de l’entreprise en amont ou en aval de sa s’inscrit dans un cadre juridique pour atteindre des
filière. On s’appuie ici sur la chaîne de valeur pour objectifs communs.
identifier les activités conférant un avantage concur-
Organisation publique : organisation apparte-
rentiel.
nant à l’État. Les principaux types d’organisations
Intérêt général : volonté de la collectivité qui publiques sont les entreprises publiques, les admi-
dépasse la somme des intérêts particuliers. nistrations centrales et les collectivités territoriales.
Internationalisation (ou diversification géogra-
phique) : stratégie visant à étendre l’influence de
l’entreprise à l’international. P
Parties prenantes : ensemble des acteurs internes
et externes qui sont concernés par les activités de
M l’organisation.
Management des organisations : processus qui Pérennisation des ressources humaines et finan-
consiste à conduire une organisation, assurer son cières : capacité de l’organisation à stabiliser ses res-
développement et le planifier, mobiliser les ressources humaines et financières de manière durable.
sources et assurer l’encadrement des hommes en
Planification stratégique : outil de cadrage et de
vue de pérenniser l’organisation.
mise en œuvre d’une stratégie délibérée dans un
Management opérationnel : ensemble des actions environnement stable.
effectuées par le management intermédiaire et les
Processus de décision : ensemble des étapes abou-
acteurs de terrain pour assurer le juste fonctionne-
tissant à la prise de décision dans l’organisation.
ment de l’organisation au quotidien.
Management stratégique : gestion de l’environne-
ment externe et des ressources internes par le top R – S
management aboutissant à une prise de décision
assurant la compétitivité de l’organisation. Responsabilité sociétale des entreprises (RSE) :
prise en compte par les entreprises de leur impact au
Mission de service public : tâche d’intérêt général
niveau social, environnemental et économique.
exercée directement ou sous le contrôle d’une orga-
nisation publique. Service public : activité réalisée par une organisa-
tion appartenant à l’État ou sous son contrôle dans
Mutations écologiques : ensemble des change-
le but de satisfaire l’intérêt général.
ments écologiques (changement climatique, raréfac-
tion des ressources naturelles…) qui représentent Stratégie : action visant à déterminer les objectifs
une menace pour la planète. à long terme de l’entreprise, à définir les actions à
mettre en place et à allouer les ressources néces-
saires pour y parvenir.
Stratégie émergente : stratégie qui émerge (appa-
raît) au fil de l’eau, dans un environnement turbulent.
190 I
T V
Tableau de bord stratégique : outil présentant les Veille stratégique : collecte, analyse et diffusion
différents indicateurs de performance de manière d’informations sur l’environnement de l’organisa-
visuelle. Le tableau de bord permet de piloter l’orga- tion pour identifier ou anticiper les changements qui
nisation en temps réel. interviennent.
Transformations numériques : ensemble des nou- Voie de financement : origine des ressources
velles technologies qui modifient le comportement monétaires nécessaires au fonctionnement d’une
des individus et le fonctionnement des organisations. entité. Les impôts, les emprunts et le paiement d’un
prix sont par exemple des voies de financement pour
Transparence : capacité d’une entreprise à dévoi-
l’organisation publique.
ler ses choix stratégiques ou des informations sur
l’organisation, notamment financières, à l’ensemble
de ses parties prenantes.
I 191
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1 STMG

Judicaëlle Arz Professeur d’économie-gestion, lycée Choiseul, Tours

THÈME 1 À la rencontre du management des organisations

THÈME 2 Le management stratégique,

THÈME 3 Les choix stratégiques des organisations

Fiches ETLV .................................. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . 179

Le photocopillage, c’est l’usage abusif et collectif de la photocopie sans

→ Des vidéos pour varier les approches et animer le cours

→ Des activités pour travailler les compétences

Min POUR EN AUDIO EN vidéo À L’ÉCRIT

> Qu’est-ce que Concept 1900 ?

action collective + objectifs + intérêts individuels et collectifs

Thème 1 À la rencontre du management des organisations I 5

1 Montrez que la photographie ci-contre met

DOC 2 L’action collective

2 Montrez que la photographie ci-dessus met en scène une action collective.

6 I Thème 1 À la rencontre du management des organisations

DOC 4 Les limites de l’action collective

1 Surlignez dans le tableau les quatre éléments caractéristiques d’une organisation.

DOC 2 L’action collective est-elle forcément durable ?

2 Montrez qu’une manifestation n’est pas une action durable.

3 Déterminez si une manifestation est une action collective ou une organisation.

8 I Thème 1 À la rencontre du management des organisations

CHIFFRES CLÉS 2018

Avec l’aimable autorisation de quechoisir.org,

4 Classez les ressources que déployait l’UFC-Que Choisir en 2018.

Humaines 141 777 adhérents, 4 153 bénévoles, 130 salariés

Matérielles Des locaux ouverts 162 872 heures au public

Immatérielles Savoir-faire ; données récoltées lors des enquêtes

Financières Abonnements payants

DOC 4 Horizon temporel

Le staff technique d’un club de football

1 Entourez l’individu qui est à la tête du staff technique du PSG en 2021.

DOC 2 Les règles dans les organisations

10 I Thème 1 À la rencontre du management des organisations

Le commercial appelle le client

DOC 4 La prise de décision dans l’organisation

en axant ses efforts sur le digital.

10 Soulignez l’objectif final de cette décision.

1 Répondez par vrai ou faux aux aﬃrmations suivantes.

1. Un objectif individuel est poursuivi par plusieurs personnes. X

2 Complétez la grille de mots croisés ci-dessous.

12 I Thème 1 À la rencontre du management des organisations

Je suis une action menée à plusieurs.

Nous sommes les contraintes LES RÈGLES

Nous sommes prises pour atteindre UNE ORGANISATION

1 Show that Elko EP is an organization.

2 Identify and classify the resources of this organization.

En quoi le regroupement d’individus au sein

14 I Thème 1 À la rencontre du management des organisations

73 000 bénévoles 907 personnes

875 000 2 840 personnes hébergées

93,1 millions d’euros

Être bénévole aux Restos du Cœur

– convivialité, esprit d’équipe, rigueur dans l’action ;

1 Comment distingue-t-on action individuelle et action collective ?

2 Comment passe-t-on de l’action collective à l’organisation ?

3 Comment est assuré le fonctionnement de l’organisation ?

> Quels sont les produits commercialisés par l’entreprise Rainett ?

> Quelle est l’ambition de cette entreprise ?

finalités + buts + intérêts individuels/collectifs + biens et

services : marchands, non marchands + secteur d’activité

Thème 1 À la rencontre du management des organisations I 17

DOC 1 L’entreprise, productrice de biens et services