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Mostafa ACHOUI
Enseignant chercheur
Faculté des Sciences Juridiques Economiques et Sociales d’Agadir,
Université Ibn Zohr, Maroc
Email: mostafa.achoui@gmail.com
Résumé
Les technologies digitales ainsi que l’usage qui en est fait diffèrent d’un transporteur à un autre
selon de nombreux critères. Dans cette communication, nous nous intéressons à cette
transformation digitale dans le transport routier de marchandises au Maroc, à la nature de ces
innovations logistiques utilisées par les transporteurs ainsi que son lien avec la performance
globale de l’entreprise. L’objectif de ce travail est d’analyser les facteurs responsables de
l’utilisation des solutions digitales dans ce secteur et de mettre en évidence le facteur de
complémentarité des pratiques digitales d’une part, et le développement durable d’autre part.
Les résultats sont issus d’une enquête menée auprès de 32 entreprises marocaines du secteur du
transport routier de marchandises.
Mots clés : Transformation digitale, Théorie des parties prenantes, Transport routier de
marchandises, innovations logistiques, performance logistique.
Abstract
Digital transformation refers to the process for an organization to fully integrate digital
technologies in all of its activities. Digital technologies and the use made of them differ from
one carrier to another according to many criteria. In this paper, we are interested in this digital
transformation in road freight transport in Morocco, the nature of these logistical innovations
used by carriers as well as its link with the overall performance of the company. The objective
of this work is to analyze the factors responsible for the use of digital solutions in this sector
and to highlight the complementarity factor of digital practices on the one hand, and sustainable
development on the other. The results come from a survey of 32 Moroccan companies in the
road haulage sector.
Keywords: Digital transformation, stakeholder theory, road freight transport, logistics
innovations, logistics performance
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Introduction
L'entreprise en tant qu'entité économique se transforme en fonction des décisions prises par ses
dirigeants et des pressions des parties prenantes, elle est appelée au cours de son existence à
faire face aux changements fréquents pour assurer sa croissance et sa pérennité, ainsi;
l'entreprise doit suivre continuellement l'évolution technologique et préserver une place
privilégiée sur le marché pour faire face à la concurrence qui est de plus en plus rude, tout en
œuvrant sur l'innovation et sur une gestion efficace et optimal de ses ressources.
Lorsqu’une entreprise jouit d’une bonne santé et dispose d’une position concurrentielle
favorable sur un marché, elle contribue à la création de la valeur. Cette performance ne peut
être acquise que si elle dispose des ressources matérielles, financières, humaines et
informationnelles. Or l’acquisition de cette dernière et son exploitation connaît, de nos jours,
une véritable mutation surtout avec l’arrivée des Technologies de l’Information et de la
Communication (TIC).
Sur le plan organisationnel, l’échange des flux d’informations entre les acteurs de la chaine
logistique apparaît comme une opportunité. Une entreprise qui gère bien cette situation, peut
bénéficier d’une flexibilité et d’une agilité pouvant lui permettre de s’adapter sur son marché et
d’assurer sa compétitivité. L’utilisation des TIC assure donc aux entreprises l’entretien de
relations courantes, rapides et peu coûteuses avec leurs partenaires (fournisseurs, clients et
prestataires). Dans quelle mesure peut-on considérer les TIC comme une source de levier de
performance logistique de l’entreprise ?
Le système d’information est le moteur de l’évolution de nouveaux modes de gestion dans un
environnement concurrentiel, de plus en plus turbulent. A travers les TIC, les managers
maîtrisent l’information. Ce qui permet à l’entreprise de contrôler l’ensemble des processus.
Dès lors, par le biais des TIC, le système d’information est de plus en plus reconnu dans la
théorie du management, comme une nouvelle variable clé de compétitivité au sein des
entreprises. Les exigences de compétitivité induites par l’évolution générale de
l’environnement, impliquent une reconfiguration des outils informationnels des organisations
pour plus de performantes. Comment ces instruments sont-ils utilisés au sein des entreprises de
transport ?
Les dirigeants se trouvent aussi dans un avenir de plus en plus confrontés à une relation de
pouvoir, dont le fonctionnement sera régi par la recherche d’une position sur le marché telle
que l’entreprise soit en mesure de sauvegarder son autonomie de décision, une marge de
manœuvre stratégique. Une telle position sous-entend non seulement un avantage concurrentiel
à l’impact significatif sur le marché, mais également des ressources permettant la valorisation
de cet avantage. Dès lors comment, ces Technologies de l’Information et de la Communication
contribuent – elles à l’amélioration des performances des entreprises ?
Notre étude comporte deux objectifs principaux : apprécier le degré d’utilisation des
instruments des TIC au sein des entreprises de transport de marchandises dangereuses et mettre
en évidence l’existence d’une relation entre ce degré d’utilisation des systèmes d’information
et la performance logistique des entreprises.
Dans les lignes suivantes nous présentons : les TIC et la performance logistique de l’entreprise,
la méthodologie utilisée et les résultats de l’étude.
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1
Régis Dumoulin (2012) « Développement et performance d’une structure relationnelle, Université de Lille 1, 9 ème
Rencontres Internationales de la Recherche Logistique RIRL,
2
B. Moncef (2008 ) « Etude de l’impact des pratiques Supply Chain Management sur la performance financière
et non financière des entreprises, Thèse de doctorat en Science de gestion, Université de la méditerranée – Aix –
Marseille II, P 51
3
N.Berland (2009) « Mesurer et piloter la performance » Université Paris-Dauphine, P 30
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aujourd’hui un instrument de mesure de performance mais non universel, pour évaluer leur
fonctionnement.
Pour évaluer la performance de la chaîne logistique, un certain nombre d’indicateurs de
performance ont été proposés. On trouve d’abord les mesures qualitatives permettant
généralement d’évaluer la qualité de la chaîne logistique à partir du niveau de qualité de certains
aspects comme les niveaux de satisfaction des clients et les mesures quantitatives qui donnent
une évaluation plus précise des différentes composantes d’une chaîne logistique. Ces
évaluations se font à travers la mesure des performances d’un certains nombre de paramètres
intervenant dans la chaîne tels que le délai de livraison, la flexibilité et l’utilisation des
ressources permettant de donner une indication sur le niveau de réactivité de la chaîne
logistique. De plus, ces indicateurs quantitatifs peuvent être soit financiers ou non financiers.
L’ensemble des paramètres qualitatifs et quantitatifs à caractère financier et non financier
peuvent être utilisés pour déduire des indicateurs de performance d’une chaine logistique4. Par
ailleurs le regroupement synthétique de certains de ces paramètres peut constituer un tableau de
bord logistique permettant ainsi le contrôle et l’ajustement permanent des performances de la
chaine logistique.
Ainsi, la mesure de la performance logistique nécessite l’utilisation des référentiels. Un
référentiel est un système d’évaluation composé de normes auxquelles sont rapportés les
indicateurs de l’entreprise auditée ou diagnostiquée5. Il constitue une base de comparaison
indispensable à la formulation du jugement. Le système de référence à la base de l'évaluation
de la performance peut être les performances de l'entreprise leader, celles des principales
entreprises concurrentes du secteur ou encore les ratios calculés à partir d'un panel d'entreprises.
C’est pour répondre au besoin de parler le même langage et d’utiliser les mêmes indicateurs à
tous les niveaux de la chaîne logistique, que les référentiels logistiques sont élaborés afin
d’améliorer collectivement les performances et d’aider les entreprises à mieux formaliser leur
démarche logistique globale. Un tel référentiel doit définir, décrire et expliquer les concepts,
les activités, les métiers, les méthodes et les outils.
4C. Camman « Pilotage stratégique de la chaine logistique et système d’évaluation de la performance » Université
de Perpignan – IUT de Perpignan
5F. Jawab & D. Bouami (2007) « Contribution à la mise au point d'une démarche d'audit logistique ». Logistiqua,.
6 Samuel Mercier, « L’apport de la théorie des parties prenantes au management stratégique : une synthèse de la
littérature », Faculté des Sciences de l’administration Université Laval Québec, Xième Conférence de
l’Association Internationale de Management Stratégique, 13-14-15 juin 2001, P 2.
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Nous essayons de clarifier la littérature portant sur la théorie des parties prenantes qui foisonne
depuis la publication de l’ouvrage fondateur de Freeman en 1984. Cette approche propose une
analyse des relations nouées entre l’entreprise et son environnement entendu au sens large.
Quant à la théorie des parties prenantes, elle est devenue la référence théorique centrale dans la
littérature portant sur l’éthique organisationnelle et tend à se poser comme une alternative aux
théories contractuelles des organisations (théorie de l’agence et économie des coûts de
transaction) pour reformuler la théorie de la firme7.
7 Sandrine Gherra, (2005 )« Développement durable, supply chain management et stratégie : les cas de l'éco-
conception », Logistique & Management, vol 13 n°1, p. 96
8 Jean-Pascal Gond et Samuel Mercier, « les théories des parties prenantes : une synthèse critique de la
littérature », Faculté des Sciences de l’administration, Université Laval Québec, Mai 2005, p. 2.
9 Jean-Pascal Gond et Samuel Mercier, (2005) « les théories des parties prenantes : une synthèse critique de la
littérature ».
10 Jean-Pascal Gond et Samuel Mercier, Op citée, p.3
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Beaucoup de définitions ont été données au concept « parties prenantes ». Ce concept désignait
les groupes indispensables à la survie de l’entreprise. La notion des parties prenantes n’a pas le
même sens pour tous les auteurs, nous présentons dans le tableau suivant les principales
acceptions ainsi que les controverses concernant les droits attribués aux parties prenantes.
Tableau 1: Définitions des parties prenantes
Auteurs Définition proposée
Individus qui sont affectés par les politiques et pratiques de l’entreprise
et qui considèrent avoir un intérêt dans son activité.
Sturdivant (1979) Tout groupe dont le comportement collectif peut affecter directement
l’avenir de l’organisation, mais qui n’est pas sous le contrôle direct de
celle-ci.
Groupes d’intérêt, parties, acteurs, prétendants et institutions (tant
internes qu’externes) qui exercent une influence sur l’entreprise. Parties
Mitroff (1983)
qui affectent ou sont affectés par les actions, comportements et
politiques de l’entreprise.
Individu ou groupe d’individus qui peut affecter ou être affecté par la
Freeman (1984) réalisation des objectifs organisationnels.
ont un intérêt dans les actions de l’organisation et… ont la capacité de
Savage et al. (1991) les influencer.
Evan et Freeman (1993) groupes qui ont un intérêt ou un droit sur l’entreprise.
Personnes ou groupes qui ont, ou revendiquent, une part de propriété,
Clarkson (1995) des droits ou des intérêts dans l’entreprise et dans ses activités.
Mitchell, Agle et Wood Possèdent au moins un de ces trois attributs : le pouvoir, la légitimité et
(1997) l’urgence.
apportent des ressources critiques, placent quelque chose de valeur en
Kochan et Rubinstein
jeu et ont suffisamment de pouvoir pour affecter la performance de
(2000)
l’entreprise.
individus et éléments constitutifs qui contribuent de façon volontaire ou
Post, Preston et Sachs
non à la capacité de la firme à créer de la valeur et à ses activités et qui
(2002)
en sont les principaux bénéficiaires et/ou en supportent les risques.
un individu ou un groupe qui possède un ou plusieurs intérêts dans une
Persais (2004) affaire et qui peut affecter ou être affecté en retour par les actions,
décisions, politiques, pratiques et objectifs de l’organisation.
11
Freeman, R.E., (2007 ) « Strategic Management: a Stakeholder Approach», Pitman Publishing Luc,
Marshfield,1984, p.46, cité par A Mullenbach-servayre, « L’apport de la théorie des parties prenantes à la
modélisation de la responsabilité sociétale des entreprises », La Revue des Sciences de Gestion 2007/1 (n°223),
p. 32
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Ne sont exclus de cette acception que ceux qui ne peuvent affecter l’entreprise (du fait de leur
absence de pouvoir) et ceux qui ne sont pas affectés par ses actes (du fait de l’absence d’une
quelconque relation). Il convient également de noter qu’une partie prenante peut très bien être
affectée sans pouvoir affecter l’entreprise (et réciproquement). Ces parties prenantes peuvent
donc constituer, de façon potentielle, soit une aide, soit un danger pour l’organisation. Leurs
droits légitimes se fondent sur l’existence d’une relation d’échange avec l’entreprise
M. B. Clarkson12 émet une autre distinction entre les parties prenantes volontaires, qu’il qualifie
de primaires et celles involontaires dites secondaires. Au final, il existe aujourd’hui une
multitude de définitions de ce qu’est ou non une partie prenante.
I.2.2. Les justifications de l’existence des parties prenantes
La théorie des parties prenantes s’inscrit dans un réseau d’acteurs qui sont concernés de près ou
de loin, par l’activité de l’organisation. Ce sont ces acteurs qui constituent les parties prenantes.
Ils sont d’origines diverses et ne partagent pas les mêmes intérêts. L’identification des parties
prenantes pertinentes constitue une étape décisive dans la formation de la stratégie d’entreprise.
« L’existence d’une « théorie » des parties prenantes implique une justification théorique de
l’existence de stakeholder. Selon Andriof et Waddock, (2002)13, les arguments s’organisent au
sein de deux grandes catégories : légitimité et pouvoir constituent les deux justifications
principales de la pertinence de la théorie des parties prenantes » .
La littérature identifie trois critères pour hiérarchiser les parties prenantes : le pouvoir, la
légitimité et l’urgence.
• Le pouvoir comme attribut des parties prenantes: Le pouvoir est la capacité
(exprimée ou potentielle) d’un acteur à imposer sa volonté aux autres. Il s’agit de justifier
l’existence des parties prenantes par l’existence de relations de pouvoir et donc d’une
interdépendance entre l’entreprise et les différents groupes qui composent son environnement
et avec lesquels elle interagit (Andriof et Waddock, 2002)14. Le pouvoir d’une partie prenante
se manifeste, aussi, quand celle-ci est capable de conduire un autre acteur à faire quelque chose
qu’elle n’aurait pas réalisée autrement.
Eesley et Lenox (2006)15 ont développés la compréhension de l’attribut de pouvoir en stipulant
que l’exercice du pouvoir dépend en partie de l’accès aux ressources qui peuvent permettre à la
partie prenante de soutenir son action. Mitchell et al. (1997)16 a expliqué le rôle du pouvoir dans
la saillance des parties prenantes en se référant à la théorie de la dépendance des ressources.
12 S. Guerra, Op citée, p.96
13 Andriof, J. et S. Waddock, (2005) “Unfolding stakeholder engagement”, dans Unfolding Stakeholder thinking.
Theory, responsibility and engagement, 2002, p. 19-42., cité par Mercier
14 Ibid
15
Simon Alcouffe , Nicolas Berland et Benjamin Dreveton, « L’influence des parties prenantes sur les coûts
environnementaux : l’exemple des coûts de désamiantage », Revue de l’organisation responsable, 2013/1 (Vol. 8),
pp 54-65
16
Mitchell, R.K., Agle, B.R., Wood, D.J. (1997) « Toward a Theory of Stakeholder Identification and Salience:
Defining the Principle of Who and What Really Counts », Academy of Management Review, Vol. 22, N°4, pp.
853-886 cité par Bonnafous, Op. cité p 34
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18
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19
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Antecedents and performance outcomes in collaborative buyer-supplier relationships. Journal of Operations
Management, 26(1), 45-64.
20
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21
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[Giard et Mindy, 2007]22. Dans cette vision, les TIC jouent un rôle important dans
l’interopérabilité des systèmes d’informations, l’abolition des frontières entre les membres de
la chaîne logistique et de permettre à tous les membres de la chaîne d’accéder en temps réel à
l’information, ce qui offre une très grande valeur ajoutée au client, réduit les coûts et permet de
synchroniser les actions de la chaîne logistique. Selon Larson et al. (2007)23, la technologie n’a
pas un impact significatif sur la performance.
Roth et al. (2008)24 examinent le rôle des TIC dans l’engagement supply chain et concluent que
l’investissement lourd en ces technologies ne conduit pas directement ni forcément à la
performance de la chaîne logistique.
I.3.1. Le partage de l’information :
Le partage de l’information signifie la communication de l’information entre les partenaires de
la chaîne logistique, il fait référence à l’ampleur avec laquelle une information, critique et
appropriée, est communiquée à chacun des partenaires de la chaîne logistique. Le système de
traçabilité totale est composé généralement d’un système d’information (l’architecture) et de
technologies de traçabilité [Fabbe-Costes et Lemaire, 2010]25; [Kumar et Schmitz, 2011]26.
Celles-ci permettent d’identifier, capter et localiser les informations (Galliano et Orozco, 2011).
Une fois l’information capturée, les données sont envoyées vers une base de données du
système d’information, où les informations sont à disposition des utilisateurs (Lecomte et al.,
2006). Le système d’information, qui est un "ensemble organisé de ressources : matériel,
logiciel, personnel, données, procédures... permettant d’acquérir, de traiter, stocker,
communiquer des informations (sous forme de données, textes, images, sons ...) dans et entre
des organisations" assure la gestion des données et la continuité de l’information au-delà des
frontières de l’entreprise par la communication.
Les technologies permettent d’assurer une certaine traçabilité totale. Cette dernière peut être
définie comme la capacité à réaliser le tracking/tracing des matières premières jusqu’au produit
final (ensemble de la supply chain) grâce à un système d’enregistrement des données en temps
réel et à un système de communication et de coordination entre partenaires de la chaîne
logistique (Fabbe-Costes et Lemaire, 2010 ; Kumar et Schmitz, 2011)27.
Li et al., (2009)28 précisent que le partage de l’information consiste un catalyseur vers une
bonne intégration de la chaîne logistique. [Sodhi & Son, ,2009]29 démontrent que le partage
22
Giard V. Mendy G. : « Production à flux tirés dans une chaîne logistique », Revue Française de Génie Industriel,
26(1), 87-110.
23
Larson P. Poist R. & Halldorsson A. Perspectives on logistics vs. SCM: a survey of SCM professionals. Journal
of Business Logistics, 2007, pp 1-24.
24
Roth A.V. Cattani K.D. & Froehle C.M. (2008). Antecedents and performance outcomes of global competence:
An empirical investigation. Journal of Engineering and Technology Management, 25(1-2), 75-92.
25
Fabbe-Costes N., Lemaire C. (2010 ) « L’évolution d’un système de traçabilité totale dans une chaîne logistique
: analyse des facteurs d’influence à partir d’une étude longitudinale dans le secteur du fromage pré- emballé »,
Économie et Sociétés, Série Systèmes agroalimentaires, AG, n° 32, pp. 9-10.
26
Kumar S., Schmitz S. (2011) Managing Recalls in Consumer Products Supply Chain: Root Cause Analysis and
Measures to Mitigate Risks, International Journal of Production Research, Vol. 49, n° 1, pp 235-253.
27
Ibid
28
Li G. Yang H. Sun L. & Sohal A.S. .The impact of IT implementation on supply chain integration and
performance. International Journal of Production Economics, 120(1), 2009, 125- 138.
29
Sodhi M.S. & Son B.-G. . Supply-chain partnership performance.Transportation Research Part E: Logistics and
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30
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31
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32
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33
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ceux réalisés en matière de détention des ressources et des compétences. Ils déterminent les
manières dont les décisions relatives à la construction des compétences seront formellement
prises à l'intérieur de la firme. Le management devient un processus de prise de décisions visant
l'allocation des ressources aux activités, un système d'exploitation et de développement des
compétences et un cadre utile à la diffusion d'information.
Les systèmes de mesure s'intègre dans un tel schéma puisqu'il permet à l'entreprise d'adapter
constamment ses ressources et capacités aux changements de l'environnement. Il favorise une
amélioration continue de la performance. Il crée de nouvelles compétences par le choix de
nouvelles options stratégiques applicables dans le futur pour atteindre les objectifs de
performance. Il réalise des changements qualitatifs des stocks d'actifs et des capacités existantes
afin d'aider la réalisation des objectifs de l'entreprise. . L’hypothèse suivante est donc posée
H3 : L’accumulation des ressources et des compétences stratégiques influence positivement la
performance logistique
I.4.3. La taille
Plusieurs recherches ont montré que la taille avait une influence positive sur la performance
logistique ainsi que sur les systèmes de sa mesure, notamment sur le degré de développement
des indicateurs de performance non financière. Au regard de ce résultat et du fait, comme le note
Damak-Ayadi (2006) que les grandes entreprises subissent des pressions plus importantes de la
part de leurs « parties prenantes », on peut s’attendre à ce que le pilotage de la performance
logistique soit plus développé dans les entreprises de grande taille. L’hypothèse suivante est
donc posée :
H3 : L’utilisation des TIC et la présence des systèmes de mesure est positivement reliée à la
taille des entreprises.
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On parle de système d’information dès que l’information fait l’objet d’une organisation
spécifique : saisie, traitement, diffusion, stockage. Un système d'information adapté à la
complexité des flux, doté d'une capacité de calcul suffisante et correctement utilisé est
indispensable pour une réactivité et une optimisation des flux transport.
III.1. Système d’information
Le système d’information constitue un outil important pour mettre en œuvre les orientations
stratégiques de l’entreprise notamment dans les domaines de la communication, de la relation
avec les parties prenantes, de management de la sécurité. Il est donc essentiel que la politique
du système d’information soit intégrée à la démarche stratégique de l’entreprise TMD.
Établir un plan de transport n’est jamais une chose facile pour les transporteurs et encore moins
pour les transporteurs de MD, compte tenu de la dangerosité des produits. L’élaboration des
trajets est un premier moyen pour maitriser les risques et certains outils les aident à bien les
gérer. Il existe effectivement des logiciels qui peuvent aider à sélectionner les trajets qui évitent
les zones vulnérables et qui permettent d’optimiser les délais. Au Maroc, d’après notre enquête,
les trajets (itinéraires, tournées, etc.) sont souvent élaborés par le client (62,5%), le transporteur
n’a pas le choix du trajet et se trouvent obligés de prendre les itinéraires imposés par les
donneurs d’ordre.
D’autres transporteurs élaborent l’itinéraire en interne sans recours au logiciel (37,5%). On
constate cependant que les technologies de l’information et de la communication (TIC)
commencent à entrer dans ce créneau d’activité pour les transporteurs puisqu’ils sont tout de
même un peu plus de 30% à établir les trajets en interne avec un logiciel. En outre, un grand
nombre de donneurs d’ordre imposent aux transporteurs, par souci de sécurité des envois,
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l’usage d’un itinéraire précis (obligation de prendre l’autoroute, interdiction de s’arrêter dans
des zones identifiées comme critiques) et le donneur d’ordre dispose des alarmes qui peuvent
l’informer en temps réel sur les arrêts dans des zones indésirables présentant un risque de vol
de la MD chargée dans des citernes.
Les transporteurs MD affirment investir dans les technologies de l'information pour répondre
aux besoins de la clientèle (38,6%), pour renforcer la sécurité (36,8%) ou bien pour améliorer
les processus (17,5%). Dans l’attente de la mise en place des décrets d’application de la loi
TMD, la réglementation n’a pas d’impact sur ce choix (0%).
37Document de transport de marchandises dangereuses doit porter les mentions obligatoires suivantes :
− le n° ONU précédé des lettres UN ;
− la désignation officielle de transport de la marchandise ;
− les n° d’étiquettes applicables à la matière ou l’objet ;
− le groupe d’emballage, lorsqu’il existe ; le cas échéant précédé de « GE » ;
− le nombre et la description des colis ;
− la quantité de marchandises dangereuses ;
− nom et adresse de l’expéditeur ;
− nom et adresse du destinataire ;
− le code de restriction en tunnel.
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Pour pallier les accidents durant le transport de marchandises dangereuses, des consignes écrites
doivent se trouver à portée de main dans la cabine de l’équipage du véhicule. Ces consignes
doivent être remises par le transporteur à l’équipage avant le départ et les membres de
l’équipage du véhicule doivent les consulter et voir les mesures à prendre en cas d’urgence ou
d’accident.
Conclusion
Cette étude réalisée auprès des entreprises TMD, vise à apprécier le degré d’utilisation des TIC
au sein des entreprises de transport d’une part, et d’établir la relation entre ce degré d’utilisation
et le niveau de performance logistique des dites entreprises.
Nous avons cherché également à observer l’impact de l’orientation client autrement dit la
gestion de la relation client sur la performance logistique des transporteurs. Au sein de
l'entreprise, il apparaît judicieux de développer une véritable culture client autour de laquelle
sera articulée toute la stratégie de l'organisation. En effet, créer de la valeur à partir de l’analyse
des besoins et des préférences des chargeurs pour gagner un avantage de positionnement
concurrentiel, améliorer la performance de l’entreprise et augmenter la qualité perçue de ses
produits et services. Toutefois, cette relation peut être affectée par l’environnement dans lequel
le transporteur évolue plus spécialement une dépendance totale au client puisque un grand
nombre de transporteurs ne travaille que pour le compte d’un ou deux clients augmentant leur
fragilité, et ce d’autant plus, dans un contexte de marché en forte croissance, concurrentiel ou
incertain.
L’hypothèse d’une relation positive entre l’orientation client et la performance logistique de
l’entreprise est validée, car l’impact de cette gestion de la relation client sur les indicateurs de
performance est si significative qu’ils disposent des alarmes leur informant du déroulement de
l’exploitation (taux de conduite, taux de travail, indicateur de sécurité). En effet, l’enquête a
montré que pour satisfaire les besoins de leurs client, 68,8% des transporteurs de MD ont dû
− Marchandises dangereuses pour l’environnement :Si une matière est considérée comme étant dangereuse
pour l’environnement, le document de transport doit porter la mention supplémentaire « dangereux pour
l’environnement ».
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investir les TIC, d’une part, d’autre part, les trajets et les tournées de livraison sont en grande
partie par clients.
Nous pouvons donc affirmer qu’une stratégie centrée sur le client facilite à long terme la
performance logistique d’une entreprise. En effet, quelques groupes pétroliers détiennent un
pouvoir sur les transporteurs de marchandises dangereuses. Ils assurent régulièrement des audits
d’évaluation selon un référentiel. Ces pratiques de contrôle ont un impact sur le niveau
d’efficience logistique des transporteurs. L’audit modifie sensiblement l’apparition de
comportements opportunistes pendant la phase de réalisation du contrat. La peur du contrôle et
de la sanction poussent les transporteurs à agir dans le sens voulu par le contrat.
Enfin, l’existence d’un suivi et de procédures de contrôle simultané (par le client et par le
transporteur) des opérations de déroulement de l’opération du transport est considérée comme
permettant les ajustements nécessaires et améliorant la performance des opérations au sein de
la chaîne logistique.
L’utilisation des Technologies de Information et la Communication est une réalité dans les
entreprises enquêtées. Dans ce secteur, l’exploitation doit être bien outillée pour piloter
l’activité transport. Sa mission consiste à affecter les moyens nécessaires à la satisfaction des
besoins de la clientèle. La centralisation et la gestion de toutes les informations opérationnelles,
liées à la mobilité des véhicules et des produits dangereux à livrer, incombent donc au service
d’exploitation.
Ce travail nous a conduits aux résultats suivants :
• la performance logistique est très fortement influencée par les TIC.
• cette performance dépend très fortement et positivement du degré d’utilisation des systèmes
d’information (SI) et des indicateurs analysés en temps réel. Plus l’information circule
rapidement à travers un SI, plus le transporteur dispose d’une performance élevée. Souvent,
les acteurs de la chaine logistique Marchandises Dangereuses diffusent l’information
nécessaire et pertinente à la bonne marche de l’organisation en temps réel,
Une bonne gestion de l’information au sein de l’entreprise est un facteur de compétitivité avec
les autres partenaires dans un environnement mouvant et turbulent.
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