Les opportunités de la collaboration entre acteurs de la supply chain : cas du secteur automobile au Maroc

Les opportunités de la collaboration entre acteurs de la supply

chain : cas du secteur automobile au Maroc

MAMAD Mohamed
Doctorant, Université Mohamed V Souissi Rabat
mohamedmamad@yahoo.fr
OUAZZANI CHAHDI Fatima
Professeur de l’Enseignement Supérieur à l’Université Mohamed V Rabat-souissi,
Responsable de la licence professionnelle : Transport-Logistique-SCM.
ouazzaniben@yahoo.fr

Résumé
A l’issue d’une revue de littérature sur la
collaboration au sein la SC et les opportunités
qu’elle est censée apporter aux acteurs sur
le plan stratégique, tactique et opérationnel,
l’article étudie le secteur automobile
marocain. Elle permet de répondre aux
questions suivantes :
Le secteur automobile marocain utilise-
t-il des pratiques collaboratives entre ses
acteurs ? Si tel est le cas. Quels types
d’opportunités pouvons- nous en tirer pour ces
acteurs ? Telles sont les questions auxquelles
nous tenterons de répondre à partir d’une
recherche empirique exploratoire auprès
des fournisseurs –clients et prestataires de
services logistiques.
Abstract
Based on a periodical of literature on
collaboration within SC and opportunities
which is supposed to offer to actors on
the strategic, tactical and the operational
level, this article studies the moroccan
automotive sector. It allows to answer the
following questions: Does the Moroccan
sector automotive use collaborative practices
between its actors. If this is the case. What
type of opportunities can we draw for these
actors, These are the questions to which
we will try to answer from an exploratory
empirical reasearch with the help of suppliers,
customers and logistics service providers.

Mots clés : Supply chain, collaboration, Keywords: Supplychain, collaboration,

opportunités, automobile. opportunities,

Revue Marocaine de Recherche en Management et Marketing N°8, Juillet-Décembre 2013 203

 MAMAD Mohamed / OUAZZANI CHAHDI Fatima

Introduction
La Supply Chain (SC), « réseau d’entreprises qui participent, en amont et en aval, aux différents
processus et activités qui créent de la valeur sous forme de produits et de services apportés au
consommateur final» (Christopher, 1992), répond à ces contraintes. Cette définition présente la SC
comme une entité unique et non comme une entité fragmentée, où l’on perçoit la collaboration de
tous les acteurs internes et externes autour d’un objectif commun : la satisfaction du client final et
l’obtention de l’avantage concurrentiel (Ouazzani, 2009 ; Boissin et al., 2006).
La collaboration, fondée sur une visibilité partagée entre acteurs de la SC, trouve ainsi toute sa
pertinence dans la « maximisation des revenus et minimisation des coûts de mise à disposition des
produits au consommateur, avec des délais de réaction de plus en plus brefs » (Paché, 2009). Si la
collaboration constitue une condition nécessaire à la réussite de la SC, elle ne doit pas négliger les
tensions qui risquent de surgir entre acteurs (Paché, 2003).
Afin d’apprécier les enjeux de la collaboration, il est pertinent de réfléchir aux opportunités
qu’elle est censée apporter aux acteurs dans le domaine stratégique, tactique et opérationnel ainsi
qu’aux contraintes auxquelles elle se trouve soumise. Ce sont ces enjeux qui nous ont incités
à engager un travail sur la recherche des avantages et des limites de la collaboration au sein de
la SC dans le secteur automobile au Maroc. En effet, le secteur automobile, pionnier dans la
démarche Supply Chain Managment (SCM) dans le monde, mobilise une multiplicité d’acteurs :
équipementiers de 1er rang, 2ème rang .., constructeurs, concessionnaires et prestataires de
services logistiques (PSL). Ces acteurs sont tous appelés à collaborer dans la durée afin de créer
des bénéfices mutuels qui seraient supérieurs à des actions isolées.
Cet article présente la première étape de nos investigations. Notre objectif est double et permet
de répondre aux questions suivantes : Le secteur automobile marocain utilise-t-il des pratiques
collaboratives entre les acteurs ? Si tel est le cas, quels en sont les enjeux? Pour répondre à ces
interrogations, nous mobiliserons d’abord une revue de littérature sur les enjeux de la collaboration
et la proposition de la modélisation. Nous préciserons ensuite la méthodologie adoptée et nous
discuterons enfin les résultats de la première phase de notre étude empirique.

1. Analyse de la littérature de la collaboration et proposition de

modélisation
Nous mobiliserons un cadre d’analyse de la collaboration qui, à travers une revue de
littérature, nous conduit à construire notre modèle de recherche et à formuler nos propositions.
1.1 Précision conceptuelle
1.1.1 Les différents niveaux de la collaboration
Le terme collaboration a commencé à être popularisé dans le domaine de la SC au milieu
des années 1990 (Barratt, 2004). Les chercheurs en management logistique Dornier et Fender,
(2001) ; Mentzer et al.,(2001) ; Simatupang et Sridharan, (2002) et Neubert, (2009), ont accordé
un grand intérêt à la collaboration entre les acteurs d’une SC. Toutefois, la notion de collaboration
souvent usitée ne fait pas l’objet d’un consensus sur sa définition (Simatupang T.M., Sridharan R,
2008). Nous pouvons observer dans ce contexte le pluralisme conceptuel dans lequel s’inscrit la
collaboration entre acteurs de la SC. La collaboration est évolutive dans les pratiques de la SC, et
peut avoir plusieurs degrés d’intensité. Elle commence d’abord par la collaboration de toutes les
fonctions de l’entreprise (collaboration intra-entreprise) et continue par l’intégration des acteurs

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externes (collaboration inter-entreprise). Les auteurs (Cohen et Roussel, 2005) fournissent une
typologie de la collaboration pour traiter les opportunités qu’elle est censée apporter aux acteurs
de la SC (Fabbe-Costes, N, 2002).
• La collaboration transactionnelle fait référence à un objectif opérationnel et permet rarement
aux acteurs de retirer des optimisations ponctuelles.
• La collaboration coopérative met l’accent sur une amélioration légère des optimisations en
permettant un niveau plus élevé d’échange d’informations dans un seul sens.
• Toutefois ces deux types de collaboration se limitent à améliorer légèrement l’exécution des
transactions quotidiennes (Cohen et Roussel, 2005).
• La collaboration coordonnée porte sur le pilotage des flux physiques et d’informations
associées ainsi qu’une synchronisation de l’exécution et de la planification des processus.
• La collaboration synchronisée renvoie à une implication des acteurs dans le partage des
objectifs communs de longue durée (Emmanuelle, 2004). Elle va au-delà de la coordination et
se décline selon une démarche plus stratégique (Blanquart et Carbon, 2010). Cette typologie
de la collaboration peut être illustrée en observant le schéma de Cefrio (2003).
Figure 1 : les niveaux de collaboration

(Source : d’après Cefrio, 2003)

Bien que le concept de collaboration puisse regrouper plusieurs typologies en matière de

SC, nous retiendrons la définition de la collaboration, à savoir tous les « moyens utilisés par
les entreprises au sein de la SC pour travailler ensemble et atteindre les objectifs communs en
partageant des idées, des informations, du savoir- faire, des risques et des bénéfices.» (Cohen et
Roussel, 2005).
De ce point de vue, la collaboration débouche sur des acteurs en interaction dont l’objectif
impose des déterminants pour sa réussite.

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 MAMAD Mohamed / OUAZZANI CHAHDI Fatima

1.1.2 Les déterminants de la collaboration entre les acteurs de la

supply chain
Ils s’articulent autour des éléments clés de réussite de la collaboration entre acteurs de la SC
selon la typologie proposée par Nagati et Rebolledo (2008). Cette typologie s’inscrit dans une
démarche stratégique qui se décline en termes de confiance (Morgan et Hunt, 1994),de partage des
objectifs communs (Dornier et Fender, 2007), de partage des risques et des bénéfices (Lambert et
al. ; 1996),d’ échange d’informations (Morana, 2007) et de mise en place d’outils et de processus
de transfert de l’information tels que l’Echange de Données Informatisé (EDI) et l’Efficient
Consumer Response (ECR) (Paché et G. et Sauvage T, 2004).
Dans cette perspective, la collaboration suppose l’interdépendance des acteurs (Dang, 2011)
ainsi que le partage de leurs actifs.
Finalement, les déterminants exposés ci-dessus incitent les acteurs de la SC à œuvrer ensemble
dans un cadre contractuel permettant de préciser les attentes et les responsabilités de chacun
(Nogatchewsky, G, 2003 ;Dwyer et al. ; 1987).
La prise en compte de ce cadre ne va pas sans poser des problèmes d’application et constitue
un défi pour la collaboration des acteurs au sein de la SC. C’est dans ce contexte que la « dimension
fondamentale d’audit logistique prend place pour évaluer les pratiques collaboratives. Pour ces
raisons, la construction d’une politique de vigilance, la gestion des mécanismes de conflit et la
construction d’un tableau de bord stratégique constituent des outils d’aide nécessaires à la mise en
place des pratiques collaboratives » (Morana, 2007).
En conséquence, la caractérisation de la collaboration telle qu’elle a été présentée ci-dessus
permet d’améliorer les gains attendus par les acteurs de la SC même si des problèmes en termes de
coûts et d’enjeux de pouvoir ne sont pas à exclure.
1.2 La collaboration au cœur des enjeux des acteurs de la supply
chain
1.2.1 Les attentes de la collaboration, opportunités pour les acteurs
La plupart des recherches sur la collaboration (Derrouich, 2008 ; Nubert, 2009 ; Zouaghi et
Spalanzani, 2011, Min et al. ; 2005) s’accordent à montrer que les stratégies de collaboration
impactent significativement la compétitivité des entreprises. Nous constatons que les attentes de la
collaboration sont multiples et se font sentir à plusieurs niveaux de la SC.
Sur le plan stratégique : les acteurs disposent d’une meilleure visibilité afin de déterminer
conjointement quand et quels produits sont les plus appropriés pour satisfaire les besoins de la
demande du client final, les objectifs de pénétration/part de marché, l’ouverture de nouveaux
magasins, et les objectifs de gestion par catégorie (Mulani et Matchette, 2002). Cette visibilité crée
une fidélisation du client et rend les acteurs proactifs. Elle contribue par conséquent à l’obtention
et au maintien de l’avantage concurrentiel par tous les acteurs (Carbone V, 2005).
Sur le plan tactique : la visibilité partagée entre les acteurs permet de planifier efficacement
le cycle de vie des produits, ainsi que la planification financière (Cefrio, 2003). Cette visibilité
permet d’optimiser un ensemble combiné d’objectifs d’affaires : les ventes en temps et en volume,
les niveaux cibles de satisfaction, l’allocation des produits.
Sur le plan opérationnel : les acteurs exécutent les plans en cherchant à tirer avantage des
disponibilités des ressources et des capacités de chacun (niveaux des stocks, espace de stockage

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Les opportunités de la collaboration entre acteurs de la supply chain : cas du secteur automobile au Maroc

disponible). A ce titre, on peut citer des pratiques collaboratives permettant de réduire les surcoûts
de stockage, la sécurisation des approvisionnements, la fiabilité des prévisions, le contrôle de la
qualité et le respect des délais.
Il semble pertinent de souligner le passage obligé du PSL dans la réduction des coûts entre
les différents acteurs de la SC (mutualisation des flux par le groupage des lignes de transport
ou optimisation des actifs, collaboration dans l’entreposage, gestion dynamique des interfaces
de la SC). En conséquence, la collaboration peut servir différents objectifs communs des plus
stratégiques aux plus opérationnels. Ce processus de collaboration doit également être bénéfique
aux acteurs pour que ces derniers s’y engagent et cherchent à le maintenir (Cohen et Roussel
,2005).
Si la collaboration dans la SC semble incontournable pour offrir de telles opportunités aux
acteurs, il n’en demeure pas moins qu’elle génère des risques et reste difficile à mener.
1.2.2 Les difficultés à bien mener la collaboration
1.2.2.1 La théorie des coûts de transaction
La théorie des coûts de transaction s’inscrit dans le prolongement de la réflexion proposée par
Coase (1937) et Williamson (1975, 1981, 1985). Elle consiste à étudier les coûts de transaction :
« coûts engendrés par les échanges contractuels de biens et services entre les firmes » (Williamson,
1985). Dans ce contexte, ces échanges passent par « les transactions discrètes (contrat de courte
durée et communications limitées entre acteurs) à l’échange relationnel (contrat de longue durée
précédée d’un intense processus de communication) » (Bonet, 1999). Par ailleurs, la théorie
des coûts de transaction intègre les coûts ex-ante (recherche d’un compromis entre acteurs,
établissement d’un contrat) et ex-post (contrôle et suivi du contrat signé, modification du contrat
en cas de conflit). En se fondant sur cette typologie, cette théorie cherche à minimiser les coûts de
transaction grâce à un mode de gouvernance efficace (le marché, la forme hybride ou contrat à long
terme, hiérarchie, bureau public ou privé). Toutefois, ces coûts peuvent augmenter relativement
au comportement des agents économiques (rationalité limitée et opportunisme) et à la nature de la
relation (fréquence, l’incertitude et spécificité des actifs).
• La rationalité limitée renvoie à l’incapacité de l’acteur à traiter l’information, à la comprendre
et à appréhender les réactions des fournisseurs, des clients et des concurrents (Simon, 1991).
Elle génère de ce fait des coûts de transaction ex-ante et ex-post.
• L’opportunisme fait référence à l’utilisation par l’individu de la ruse et la tricherie afin de
chercher son intérêt personnel et tirer profit de chaque transaction. Il conduit à des abus de
confiance et engendre une augmentation des coûts de transaction ex-ante et ex-post.
• La spécificité des actifs constitue une place particulière dans les travaux de Williamson (1975,
1985). Elle se traduit par l’importance des investissements matériels et immatériels dont
dispose un acteur afin de soutenir ou renforcer les relations d’échange. Elle engendre, de ce
fait, un risque de dépendance et une propagation des comportements opportunistes.
Par conséquent, l’augmentation des coûts de transaction est susceptible de mettre en péril
les pratiques contractuelles. Elle peut générer des coûts de collaboration, notamment des pertes
opérationnelles, tactiques et stratégiques au sein de la SC .

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1.2.2.2. Les enjeux de pouvoir et de dépendance

Afin d’expliquer les relations de dépendance et de pouvoir dans la SC, nous nous
appuierons sur la définition fournie par Emerson (1962) et citée par Nogatchwsky (2004) «
La dépendance est inversement corrélée au pouvoir : Si A a du pouvoir sur B, c’est parce
que B dépend de A, parce que B a besoin d’échanger avec A pour atteindre ses buts. Dès
lors, le pouvoir d’un acteur réside dans le fait de contrôler les ressources dont l’autre est
dépendant ». Cette approche a été également développée dans les travaux de Dahl, 1957 ; Blau ,
1964 ; Pfeffer et al.; 1978). Ces auteurs définissent la dépendance d’un acteur « A » vis-à-vis
d’un acteur « B » comme étant l’étendue selon laquelle l’acteur « A » a besoin de « B » pour
atteindre ses propres buts. Dans la même logique, Pfeffer et Salancik (1978) ajoutent que le degré
de dépendance se caractérise par le monopole et la discrétion d’allocation des ressources.
Pour pallier cette dépendance, certains acteurs développent diverses manœuvres d’adaptation
(restrictions d’accès à l’information, modifications de leurs besoins, recherche de ressources
alternatives) afin de préserver au maximum leur autonomie et exercer une pression sur leur
environnement (Pfeffer et Salancik, 1978). Dans ce contexte, les acteurs peuvent gérer leur
situation de dépendance en structurant leurs relations d’échange par l’établissement de liens
formels (contrats) ou semi-formels (joint-ventures ou fusions) avec les autres firmes (Zouaghi
et Spalanzani, 2011). Les relations d’échange peuvent déboucher relativement sur une relation
équitable entre acteurs (Manzano, 1997, Abbad, H., Paché, G., et Bonet Fernandez, D., 2012).
Il est important de souligner que la plupart des approches exposées ci-dessus s’appuie sur les
travaux de French et Raven (1959) qui distinguent le pouvoir coercitif (sanction) et le pouvoir non
coercitif (récompense, expertise, légitimité et valeur de référence).
C’est dans ce contexte que prennent place les travaux (Bonet, 1999), (Paché, 1999), (Poirel
et Bonet, 2007) et (Noireaux et Poirel, 2009) fondés sur les enjeux de pouvoir dans une logique
d’acteurs. A ce propos, Paché (2003) distingue « la métaphore de l’organisation comme machine,
[succès des pratiques collaboratives au sein de la SC] et la métaphore comme système politique
[rapports de pouvoir et d’autorité au sein de la SC] »afin d’appréhender les enjeux au sein de la
SC. La métaphore politique vise à s’interroger sur le caractère instable des conditions de succès
des pratiques collaboratives en mettant l’accent sur la puissance de certains acteurs (le pilote) qui,
en utilisant l’expérience et la légitimité pour la création et répartition de la valeur, seront tentés de
retirer les bénéfices et de faire supporter à d’autres acteurs les coûts d’adaptation (Paché, 2003).
La prise en compte des enjeux de pouvoir et de dépendance peut constituer une limite au
partage équitable des gains entre les acteurs de la SC. L’ensemble de ces développements sur la
collaboration au sein de la SC nous permet de construire notre modèle et d’émettre des propositions
de recherche.
1.3. La proposition de modélisation
Le modèle (illustré dans la figure 2) se fonde sur la revue de littérature abordée dans les
développements précédents (1.1) et (1.2). Il synthétise les déterminants nécessaires à la réussite de
la collaboration et met en évidence leur implication sur les acteurs en termes d’opportunités et de
contraintes.

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1.3 La proposition de modélisation
Le modèle (illustré dans la figure 2) se fonde sur la revue de littérature abordée dans les
développements
Les opportunités deprécédents
la collaboration(1.1) et (1.2).
entre acteurs Il synthétise
de la supply lessecteur
chain : cas du déterminants nécessaires
automobile au Maroc à la
réussite de la collaboration et met en évidence leur implication sur les acteurs en termes
d’opportunités et de contraintes.
Figure 2 : les enjeux de la collaboration au sein de la SC
Figure 2 : les enjeux de la collaboration au sein de la SC

Déterminants P1
Enjeux
P2
Opportunités :
- Confiance
-Stratégique
- Partage d’informations
- Tactique
- Partage des risques et des
bénéfices - Opérationnelle

- Objectifs communs P3
Contraintes :
- Technologies d’interface
-coûts de transaction
- cadre contractuel
-Pouvoir et dépendance

Après avoir élaboré notre modèle, nous pouvons préciser trois propositions de recherche qui
annoncent la partie empirique. 6
Proposition 1 (P1) : la collaboration entre acteurs permet d’observer un ensemble de
déterminants.
Proposition 2 (P2) : la collaboration, basée sur ces déterminants, permet de situer les
opportunités pour les acteurs sur le plan stratégique, tactique et opérationnel.
Proposition 3 (P3) : La collaboration, basée sur ces déterminants, permet de situer les limites
pour les acteurs en termes de coûts de transaction, de dépendance et d’enjeux de pouvoir.

2. Méthodologie : le cas de la supply chain automobile au Maroc

Nous présenterons d’abord le contexte empirique de notre recherche, nous préciserons ensuite
la méthodologie adoptée en regard de notre problématique.
2.1 Contexte
Le secteur automobile est l’un des secteurs industriels susceptibles de jouer un rôle de
locomotive dans la croissance économique. Le renforcement de ses potentialités s’est manifesté
par un programme d’investissement prévu par le Pacte National d’Emergence qui fera de ce secteur
une filière stratégique dont le Maroc compte tirer ses avantages compétitifs. A ce niveau, il convient
de décliner la place primordiale de l’industrie automobile dans l’économie marocaine, perceptible
par sa contribution à la formation du Produit Intérieur Brut (6%) et par son importance dans les
exportations (14%) et l’emploi (+300000 personnes)1. Outre son poids dans l’économie, l’industrie
automobile assure des activités d’approvisionnement (équipementiers et leurs fournisseurs), de
montage et d’assemblage (constructeurs), de distribution (concessionnaires, agents commerciaux,
succursales et filiales des sociétés de distribution), de transport, de stockage et de préparation des
commandes (PSL). Elle s’apparente à une SC dont les acteurs sont appelés à collaborer dans la
durée. A ce propos, il convient de souligner que le constructeur et le distributeur constituant une
unité, il est judicieux de nous intéresser à la relation entre équipementiers, constructeurs et PSL.

1 - www.criagadir.com/elements/dossier/pacteindustriel.pdf

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 MAMAD Mohamed / OUAZZANI CHAHDI Fatima

2.2 Méthodologie
L’étude des enjeux de collaboration entre acteurs de la SC automobile requiert une méthodologie
de recherche en regard des questions posées dans l’introduction au sens de (Adam-Ledunois S. &
Renault S, 2004). Ce faisant, nous avons opté pour une étude de terrain de nature exploratoire2.
Il s’agit d’une démarche qualitative fondée sur des entretiens semi-directifs que nous avons eus
avec sept équipementiers (de premier rang et deuxième rang), deux constructeurs et six experts.
Tableau 1 : composition de l’échantillon
Constructeurs

- Responsable SC
- Responsable performance des Fournisseurs

Equipementiers
Equipementier N°1 : Directeur Général
Equipementier N°2 : Chef du département SC
Equipementier N°3 : Directeur Général
Equipementier N°4 : Responsable rattaché à la DG
Equipementier N°5 : SC Manager
Equipementier N°6 : Responsable SC
Equipementier N°7 : Responsable Achat
Experts
2 Experts de l’AMICA1
4 Experts universitaires en Transport et SCM
Il est important de souligner que les entreprises interrogées ont été sélectionnées afin d’obtenir
un échantillon de profils censés travailler selon une démarche SCM. Pour limiter notre étude,
nous avons choisi de restreindre nos entretiens au montage des véhicules légers. L’objectif de ces
entretiens était de collecter des données sur la conception que se faisaient les répondants à propos
des enjeux de la collaboration au sein de la SC automobile au Maroc. Les données collectées
comportaient les thématiques issues de notre revue de littérature, c’est à dire les déterminants
et les enjeux de la collaboration. La combinaison de ces données, bien qu’elle ne prête pas à
l’exhaustivité, nous a permis de déboucher sur des résultats que nous discutons dans ce qui suit.

3. Résultats et discussions
En nous appuyant sur les résultats de nos entretiens, nous présenterons les déterminants de
la collaboration ainsi que les enjeux y afférents. A ce propos, nous illustrerons le contenu de nos
résultats par des extraits des verbatim sur les différents points listés dans notre guide d’entretien.
3.1 Les déterminants
Avant d’aborder les déterminants, il est important de souligner qu’un même acteur peut être
parfois client ou fournisseur selon le rôle qu’il joue dans la relation.

2 - Une étude confirmatoire basée sur l’administration d’un questionnaire auprès de la population est prévue
après cette phase exploratoire.

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Les opportunités de la collaboration entre acteurs de la supply chain : cas du secteur automobile au Maroc

Les déterminants s’articulent autour des points suivants :

-La confiance : les répondants ont confirmé que la confiance n’est pas prise en
considération dès le début de la relation client –fournisseur, client-PSL et fournisseur-
PSL. En revanche, les pratiques collaboratives émergent et se développent avec le temps.
Elles passent, selon les personnes interrogées, par une connaissance des acteurs et de leur
réputation, par l’évaluation à long terme de leurs pratiques et de leur savoir-faire à toutes les étapes
du processus de SC : approvisionnement de matières et composants, fabrication et formulation
d’une stratégie.
La confiance est perçue chez les interviewés comme la conséquence et non comme une
condition indispensable à l’amélioration des échanges. « La confiance est basée sur la compétence,
l’expérience, la réputation, la taille…, mais elle n’est pas le déterminant de la collaboration, la
confiance s’accroît au cours des échanges. Elle est considérée comme un actif produit et accumulé
par les individus et permet in fine une économie des coûts de transaction entre les parties…. »
(Constructeurs, Équipementiers N°4 et N°6).
-Le partage d’informations : selon les répondants, la circulation de l’information
entre le client –fournisseur, client-PSL et fournisseur-PSL, ne résulte pas d’une volonté de
collaborer mais doit répondre aux besoins spécifiques de la réalisation de la transaction.
« La collaboration avec les partenaires stratégiques est bien au centre des préoccupations des
entreprises des pays développés comme le Japon. Cependant, la réalité du terrain montre au
Maroc qu’il est difficile pour les entreprises de partager des informations et de mettre en œuvre des
actions permettant aux entreprises de travailler dans un cadre commun afin de créer de la valeur
et de partager des bénéfices» (Équipementier N°5).
A cet égard, on peut reprendre les propos de Charan (2012) « Plusieurs efforts doivent être
déployés dans les pays en voie de développement pour adopter la philosophie de la SC ».
- Le regroupement des acteurs autour de l’objectif commun : les répondants soulignent
que l’objectif commun est masqué et se trouve entre les mains de certaines équipes de la
dyade, qui en cas de besoin, mettent à la disposition des autres acteurs (exécutants dans la
dyade) les opérations prêtant à amélioration. Dans cette situation, l’amélioration se fait de
façon ponctuelle sans relation avec l’objectif commun. « Cet article… je le fabrique mais je
ne connais ni son usage dans la production du client… ni son utilité. Trouver des partenaires
qui partagent les mêmes objectifs, la même vision du projet et qui soient en mesure de pérenniser
des actions et des décisions coordonnées est un frein majeur » (Equipementier N°3).
-Le partage des risques et bénéfices : les personnes interrogées (équipementiers) déclarent
que le partage des bénéfices dans la dyade s’appuie sur l’efficacité, l’efficience et la rentabilité.
En revanche, le partage des risques est assumé par chaque acteur séparément. En outre, les
répondants (équipementiers) dénoncent l’existence d’une pratique collaborative à but lucratif. « Le
client, ayant un but lucratif, cherche à connaître plus d’informations sur mes fournisseurs, sur mes
coûts de revient, afin de réduire mon profit » (Équipementier N°4).
-Les technologies d’interface : les répondants soulignent qu’il n’y a pas une utilisation
partagée des technologies de communication entre tous les acteurs. Ils précisent par contre
que cette utilisation s’inscrit dans une relation dyadique clients -fournisseurs. Ceci étant, le
partage des technologies renvoie à des conceptions différentes selon les répondants. Il s’agit
de l’Echange de Données Informatisé (EDI) pour les fournisseurs puissants et les clients, et

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du recours aux moyens de communication traditionnels fax, téléphone et surtout des réu-
nions entre petits, moyens fournisseurs et clients. « L’implémentation de ces nouvelles tech-
nologies facilite les échanges et le traitement de données et ainsi simplifie les interactions mais
ne sont pas suffisantes pour gérer une chaîne dans sa globalité » (Constructeur et Equipementiers
puissants).
« La mise en place de l’EDI pour les PME et PMI n’est pas la solution et suppose le change-
ment culturel et organisationnel »(Constructeurs).
- le cadre contractuel : les personnes interrogées avancent l’existence d’un cadre
contractuel dans la gestion de la relation clients –fournisseurs et dénoncent l’impact positif
du suivi régulier des opérations entre clients –fournisseurs.
Les personnes interrogées soulignent également que la mise en place d’outils de contrôle
et d’évaluation (audit) constitue un facteur d’optimisation et de progrès. Tous les partenaires
(fournisseurs, clients, PSL) sont évalués régulièrement dans tous domaines clés.« Chaque année,
nous somme notés par le client sur trois critères : la disponibilité du produit, la qualité et la
compétitivité » (Equipementier N°2).
L’analyse qualitative ci-dessus ne permet pas de consolider totalement les déterminants de
la collaboration issus de notre revue de littérature mais, comme nous l’avons déjà souligné, la
collaboration est de type dyadique. Elle n’est donc pas un prolongement logique basé sur la
confiance et la disposition des acteurs à engager des ressources et à partager les bénéfices et les
risques afin d’atteindre l’objectif commun : obtention de l’avantage concurrentiel (Mentzer et al. ;
2001). Elle se fonde en revanche sur l’amélioration des échanges à long terme entre fournisseurs
clients pour déboucher sur le probable possibilité de coordonner les activités complémentaires en
vue de tirer les bénéfices escomptés par la dyade.
La proposition 1 qui permet d’observer un ensemble de déterminants (se déclinant en termes de
confiance, partage des risques et des gains, partage des objectifs communs, technologie d’interface
et cadre contractuel) est faiblement illustrée
3.2 Les opportunités et contraintes de la collaboration
Les répondants s’accordent sur les bénéfices réalisés et les contraintes subies.
3.2.1 Les opportunités
-La réduction des coûts associée au délai de livraison contribue à l’élimination des gaspillages,
à la suppression des activités non créatrices de la valeur ajoutée au niveau de l’approvisionnement,
du montage et de l’assemblage et elle contribue à la rentabilité économique des acteurs de la dyade.
- La réduction des stocks des matières premières, composants et produits finis peut engendrer
des gains. A ce propos, les répondants soulignent qu’une optimisation des flux de matières et
d’informations, nécessaires à l’exécution des opérations d’approvisionnement et de fabrication
entre clients- fournisseurs, favorise la réduction des stocks. En outre, les répondants précisent
également que la gestion juste à temps de la production permet de diminuer leurs stocks.
- Ces gains ne doivent pas nous amener à sous-estimer le rôle du PSL dans la mutualisation et
la massification des flux en termes d’obtention d’économies d’échelle. Dans cette perspective, les
répondants soulignent que la relation prend la forme d’un contrat de sous-traitance, selon lequel le
donneur d’ordre (clients ou fournisseurs) délègue une partie de ses activités au sous- traitant (PSL).
A ce titre, le PSL offre des services de transport et stockage et exécute des opérations en termes de

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différenciation pour son client. « Pour qu’on puisse gagner en terme d’innovation et de technologie
pour un produit ne relevant de notre cœur de métier on recourt à un PSL qui exécute ou produit cet
article… » (Constructeurs et Equipementiers N°2 et N 3°)
- En outre, nos entretiens avec les experts de l’AMICA ont entraîné une autre source
d’opportunités liée à l’intégration locale de 50% des petites et moyennes entreprises (équipementiers
de 1er rang et 2ème rang) élaborée par l’acteur public marocain. Il s’agit d’une stratégie privilégiée
pour imposer aux grands acteurs de parrainer les petites et moyennes entreprises. Ce parrainage,
créateur d’avantages en termes de formation et de développement, permet de faire émerger une
offre industrielle marocaine compétitive, capable de développer des offres de partenariat. « Nous,
équipementiers marocains, sommes une entreprise familiale. L’intervention de l’acteur public
s’avère nécessaire, afin de nous protéger de la dépendance des grands… Je vous avoue que je
suis Directeur général (DG) de mon entreprise et pourtant quand je décide de rencontrer un ami
responsable dans la grande entreprise cliente (constructeur), je me sens exposé à des barrières
d’accès à son bureau, alors que lui peut facilement me joindre » (Equipementier N°3).
Les résultats de l’analyse qualitative montrent que les opportunités de la collaboration sont de
nature dyadique. Elles se manifestent relativement sur le plan opérationnel à travers l’exécution
des transactions quotidiennes au sens de Cohen et Roussel (2005) et sont difficiles à se concrétiser
au niveau tactique et stratégique.
La proposition 2, basée sur ces déterminants, qui permet de situer les enjeux pour les acteurs
sur le plan stratégique, tactique et opérationnel, est faiblement illustrée.
3.2.2 Les contraintes
Les entretiens conduits illustrent des rapports entre clients et fournisseur qui se caractérisent
par une relation dyadique de domination et de pouvoir client (constructeur/ fournisseur)
(équipementiers).Néanmoins, cette relation peut être réversible dans le cas où le fournisseur
maîtrise la chaîne et ce, grâce à la spécificité des actifs, au sens de Williamson (1985). En effet,
l’importance des investissements réalisés par le fournisseur crée une relation de domination et
de dépendance du client. Cependant, le changement du fournisseur par le client devient difficile
de part l’importance des coûts irrécouvrables (exclusivité dans l’approvisionnement de certains
composants).
-Cette relation se manifeste également par l’augmentation des coûts de transaction. Certains
fournisseurs recourent à des arrangements collaboratifs afin de devenir puissants et ils finissent
par devenir de véritables concurrents. Ce type d’arrangement permet à ces fournisseurs d’adopter
implicitement un comportement opportuniste au détriment du client (constructeur) et d’abuser du
pouvoir que leur confère cette collaboration. .
« La relation n’est jamais équilibrée, chacun cherche à assouvir un intérêt personnel, ce qui
ne fait qu’écourter la relation d’affaire qui nous lie. Il faut saisir l’opportunité quand elle se
présente au détriment du partenaire » (Équipementier N°5).
Cette relation se caractérise également par les enjeux de pouvoir implicitement coercitifs. « On
n’a pas le droit à l’erreur …, sinon, on risque d’être radié par le client : c’est dans ce contexte où
la coercition peut se manifester, » (Équipementiers N°3, N°5, N°7).

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Conclusion
La mobilisation d’une revue de littérature sur la collaboration au sein de la SC nous a permis
de mettre en exergue les opportunités de la collaboration attendues par les acteurs sur le plan
stratégique, tactique et opérationnel ainsi que les contraintes auxquelles ils sont soumis en termes
de coûts de transaction et d’enjeux de pouvoir.
A l’issue de cette approche, nous avons proposé un modèle de recherche qui impacte sur notre
étude empirique. Cette étude qui recourt à des entretiens semi-directifs auprès des acteurs de la SC
automobile au Maroc, nous a permis de produire le premier résultat de cette recherche. Nous avons
ainsi fait le constat, grâce à notre analyse empirique, que la collaboration entre tous les acteurs
de la SC automobile est difficile à mener. Elle renvoie en effet à une approche dyadique, clients-
fournisseurs, marquées par la domination, l’opportunisme, le retard de la prise de conscience des
conditions déterminantes de la collaboration dès le début de la relation et l’omniprésence du carac-
tère lucratif.
A ce propos, on comprend que les opportunités retirées de cette relation client –fournisseur
soient limitées au niveau opérationnel selon des transactions quotidiennes.
Les apports de cette recherche sont de deux ordres à la fois théoriques et managériaux.
- D’un point de vue théorique, notre travail a permis de participer à l’enrichissement de nos
connaissances concernant la collaboration au sein de la SC et l’appréhension de ses enjeux pour
les acteurs. Ce fondement théorique a des implications sur l’opérationnalisation du secteur auto-
mobile.
- D’un point de vue managérial, les résultats de cette recherche constituent une base de ré-
flexion pour les professionnels (les grandes entreprises, les multinationales, PME, PMI et l’acteur
public), sur des questions qui renferment aujourd’hui et dans les décennies à venir de grands enjeux
stratégiques pour le secteur automobile au Maroc.
Ceci étant, notre étude exploratoire met en évidence certains aspects importants concernant les
enjeux de la collaboration sur le plan opérationnel, tels que la réduction des coûts et le respect des
délais. Toutefois, ces aspects méritent d’être approfondis et complétés par une étude confirmatoire
basée sur l’administration d’un questionnaire.

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(Footnotes)
1 Association Marocaine Industrie et Construction Automobile

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