Externalisation logistique, 

de la complexité des
contrats à la performance de la prestation logistique
Jabir ARIF, Fouad JAWAB
Laboratoire : Productique, Energie et Développement Durable
Laboratoire : Management international, Techniques de Décision et Logistique
Université Sidi Mohamed Ben Abdellah de Fès, Maroc
arif.jabir@gmail.com
jawabf@gmail.com

RESUME :

Ces derniers temps ont connu un intérêt mondial accru  en  matière d’externalisation. La logistique est l’une des
fonctions qui donne souvent lieu à ce type de mouvements, exigeant des dispositifs contractuels flexibles
susceptibles d’accompagner les évolutions de la relation client-prestataire. Or, la plupart des recherches  sur
l'externalisation des activités logistiques ignorent les relations entre  l’externalisation logistique et les accords
contractuels d'externalisation (Seu et Jose, 2009) qui régissent la performance. L’objectif de ce travail est de
s’interroger sur le rôle du contrat dans le succès des relations d’externalisation logistique, et de synthétiser les
dispositifs contractuels susceptibles de favoriser l'adaptation et le progrès continu. Nous utilisons ensuite
les principes de la théorie des coûts de transaction, la théorie des ressources et la théorie de l’agence, en terme de
complexité contractuelle, pour montrer que cette relation est modérée par le caractère spécifique des actifs
nécessaires pour l’exécution de l’activité externalisée, l’incertitude qui l’entoure, son caractère stratégique
ainsi que la difficulté de mesure de la performance.

Mots clés : Externalisation, logistique, dispositifs contractuels, l'externalisation des activités logistiques,

performance, contrat. 

ABSTRACT:

At a worldwide level the outsourcing has become crucial Nowadays. In logistics, we mostly found outsourcing that
demands flexible contractual devices that deal with the continuous relationship between the customer-provider.
Whereas, most of the outsourcing logistics researches ignore the relationship between outsourcing logistics and the
contractual agreements (Seu et Jose, 2009) that govern the performance taking into account that those contracts are
structured to improve the performance of the companies. The objective of this paper is to question about the
objective of the contract to succeed the outsourcing logistics relationship and to synthesize the contractual devices
that mostly promote the success and the continuous progress. We will be using afterwards, the transaction cost
theory, the resources theory and agency theory, in terms of the contractual complexity ,so as we can demonstrate that
this relationship is moderated by specific nature of the assets used to perform the outsourced activity within the
uncertainties surrounding, the strategic aspect and the performance expectation.

Keywords: Outsourcing, logistics, contractual devices, outsourcing logistics, performance, contract.

1
 1- INTRODUCTION
Depuis le début des années 1990, les pratiques mondiales d’externalisation des activités
logistiques s’amplifient, accusant une croissance annuelle de quelque 10% (Sohail & Sohal,
2003). De ce fait, les entreprises adoptent la stratégie de « coopérer» pour minimiser les coûts et
maximiser la qualité des services et aboutir par conséquent à améliorer la performance (Min et
al.2005, Holweg et al. 2005 ; Lambert et al. 2004). Parmi les différentes formes de collaboration
stratégique, nous distinguons l’externalisation des activités logistiques (Cho et al. 2007).
L'externalisation, dans sa définition, consiste à confier la totalité d'une fonction ou d'un service à
un prestataire externe spécialisé, pour une durée pluriannuelle . Celui-ci fournit alors la
(1)

prestation en conformité avec la performance et les niveaux de services spécifiés (David, 2007).
Toutefois, l’externalisation se fonde sur un contrat, généralement de long terme. Par rapport à un
contrat de sous-traitance classique, le contrat d’externalisation se distingue essentiellement par
l’existence de clauses portant sur le transfert du personnel et la cession des actifs, les moyens mis
en œuvre, la productivité et la performance (Quélin, 2003).
Cependant, l’influence de la complexité contractuelle sur les relations d'externalisation est
souvent négligée, qui à son tour, influe sur la performance de la prestation logistique (Seu et Jose,
2009). Les Complexités contractuelles peuvent être un modérateur clé de la relation fondamentale
entre l'externalisation et la performance (Zeynep et Higgins, 2007).

2- PROBLEMATIQUE
Dans leur course au développement, les entreprises délèguent progressivement une partie de leur
activité logistique au profit des prestataires spécialisées. Les recherches ont permis d’investiguer
l’externalisation à chacune de ces étapes, un premier constat révèle que les travaux abordent
l’externalisation en tant que décision et omettent la réalisation du contrat (Meissonier, 2006).
La problématique de l'article s’intéresse aux relations contractuelles interentreprises dans le
domaine de l'externalisation logistique, marqué par un contexte exigent en terme de réactivité vis-
à-vis des prestataires. Dans ce contexte, bien que séduisante, l'externalisation, total ou partielle,
des activités logistiques engendre des risques et des coûts que les donneurs d'ordres cherchent à
maîtriser par l'établissement de relations contractuelles plus ou moins formelles et consensuelles
(Sauvage, 2004). L'hypothèse émise est que l'efficacité de la relation d'externalisation logistique
repose sur la construction d'un environnement formel de la relation contractuelle.

1
Dans le cas de l’externalisation « stratégique ».
2
Pour établir la légitimité de cette hypothèse, nous proposons un plan en quatre points. Une
première section examine les particularités du contexte de l'externalisation logistique. Une
seconde section propose une lecture des récents apports de l'approche contractuelle utilisables
pour rendre compte de la dynamique de la relation d'externalisation logistique. La troisième
section analyse les dispositifs contractuels à mettre en place de manière à favoriser l'efficacité du
contrat d'externalisation logistique. Enfin, la dernière section s'interroge sur une autre dimension
de l’externalisation de la logistique celle de la complexité contractuelle et son influence sur la
performance de la prestation logistique.

3- CONTEXTE DE L’EXTERNALISATION LOGISTIQUE

Aujourd’hui, l'externalisation logistique se développe dans un environnement industriel marqué
par une forte incertitude commerciale. Les entreprises ont une tendance forte à se spécialiser en
se recentrant sur leur métier de base. Dans ce contexte, l'externalisation logistique se révèle être
un moyen d'améliorer la proximité avec les clients grâce à la densité des réseaux mis en place par
les prestataires (Lieb, 2000). Pour être capable de répondre rapidement aux changements et aux
demandes du marché, l'organisation cherche donc à maintenir un contact physique avec ses
clients (Naylor et al, 1999). Ainsi, les entreprises ne sont plus directement en compétition entre
elles, mais plutôt par l’intermédiaire des divers réseaux logistiques auxquelles elles appartiennent
(Jawab et al., 2004).
Aujourd’hui, les prestataires de service logistique participent activement à la vie de l’entreprise.
Ils contribuent à la création de valeur et sont de véritables leviers d’amélioration, c’est pourquoi
l’organisation du contrôle des prestataires revêt de multiples enjeux.
En effet, l’étude menée par le cabinet Ernst et Young en 2008 démontre la forte croissance du
nombre de prestataires au sein de l’organisation. L’augmentation se perçoit tant au niveau du
nombre de prestataires qu’au niveau des activités qui leurs sont confiées. L’organisation est alors
confrontée aux problématiques relatives au management de ses différentes externalisations.

4- LES FONDEMENTS THEORIQUES

Les principaux modèles contractualistes a priori les plus intéressants (Sauvage, 2004) pour
analyser la relation d'externalisation spécifiquement logistique sont la théorie des coûts de
transaction, la théorie de la ressource et la théorie de l'agence.

3
La théorie des coûts de transaction (2)
(TCT) : les entreprises doivent optimiser leurs choix
organisationnels en fonction des coûts générés par la contractualisation avec le prestataire,
comparée avec les coûts bureaucratiques de l’intégration verticale (Coeurderoy et Quélin, 1998) ;
La théorie de la ressource : les organisations ne sont pas autosuffisantes en ce qui concerne leurs
ressources, et la stratégie du cœur de métier les conduit à privilégier leurs investissements
spécifiques et à recourir à la complémentarité de l’offre des prestataires ;
La théorie de l’agence : l’entreprise qui externalise délègue aux prestataires une responsabilité de
moyens et de résultats ; ce qui crée une dépendance potentielle vis-à-vis de ceux qui les leur
fournissent ; ceci introduit de l’incertitude dans leur système de décision (Quélin, 2002).
L'approche contractuelle constitue un atout relativement robuste, reposant sur un ensemble de
postulats de base bien identifiés: l'autonomie, l'opportunisme des partenaires, l'incertitude
(Hesterly et al, 1990). Ces concepts régulent la performance des relations, mais leur prise en
compte dans la conception des contrats par les acteurs est imparfaite, compte tenu du principe de
rationalité limitée (Sauvage, 2004). La nature des interactions entre ces concepts n'est pas
clairement établie par la littérature qui a tendance à examiner plutôt leurs rivalités que leurs
complémentarités.
Le principal intérêt des modèles contractualistes est finalement de suggérer qu'il existe, pour des
contextes donnés, des recettes d'externalisation logistique. L'objectif est d'identifier l'organisation
qui permet de minimiser les coûts liés à la production et à l'exploitation du contrat.

5- DISPOSITIFS CONTRACTUELS : UNE DIVERSITÉ D’EXISTENCE…

Pour l'externalisation logistique, l'efficacité d'un dispositif contractuel réside dans sa capacité à
canaliser, par l'information extractée (surveillance, contrôle) ou communiquée, les tendances
opportunistes et les coûts qu'ils induisent (Frankel et al, 1996). La présence d’opportunisme dans
la relation d’externalisation induit généralement la mise en place d’un dispositif contractuel par
l’une des parties. L’objectif poursuit trois missions : une mission d’efficacité, d’efficience et
d’économie (Bouquin, 2005).

2
Le coût de transaction désigne le coût du face à face entre deux agents économiques, indi viduels ou collectifs
(Joffre, 1987).
4
 5.1. Le contrat
Le premier dispositif mis à disposition des acteurs est le contrat. Il est au cœur de la TCT, et
encadre les attentes et les conditions de la relation d’échange. A ce titre, le contrat constitue un
des moyens de contrôle des structures inter-organisationnelles (Parkhe, 1993). Il vise à réduire
l’incertitude quant aux comportements des partenaires, à minimiser les coûts de fonctionnement
et fixe de manière légale la structure de la relation. Ces relations s’inscrivent dans la durée et leur
stabilité exige un nombre d’accord minimum ainsi qu’une confiance réciproque entre agent
(Jawab et Bouami, 2003).
De sa part, Quélin (2003) affirme que le contrat joue un rôle central dans l’externalisation, car il
définit et codifie les obligations du prestataire et de l’entreprise cliente. Vue la place qu’occupe le
contrat, le traitement de l’externalisation comme forme organisationnelle exige une
compréhension fine des mécanismes de contractualisation, mariant à la fois les coûts de
transaction, les problèmes de délégation et de surveillance, et l’investissement dans des actifs
spécifiques.
Une fois le contrat est conclu, il permettra par la suite de contrôler l’opportunisme . Il ne peut
(3)

donc pas gérer l’opportunisme ex-ante. Le contrat agit sur la phase de réalisation, son impact est
ciblé sur les objectifs à atteindre. Un contrat bien rédigé permet de réduire l’opportunisme du
prestataire, en prévoyant toutes les actions qu’il devra réaliser sous peine de contre-parties
financières, et d’assurer le prestataire d’avoir une rémunération régulière. Néanmoins, le contrat
peut apparaître comme étant figé et coûteux, engendrant de nombreux coûts ex-ante tels que la
recherche du prestataire ou la négociation. A terme, il ne s’adapte pas à toutes les situations
imprévues et aux modifications de l’environnement puisque ce dernier est « statique », figé à un
instant « t » de la relation (Brulhart et Favoreu, 2006). C’est pourquoi les gestionnaires ont
développé d’autres mécanismes comme l’audit.
5.2. L’audit
Il est définit comme « l’activité qui applique en toute indépendance des procédures cohérentes et
des normes d’examen en vue d’évaluer l’adéquation et le fonctionnement de tout ou partie des
opérations menées dans une organisation par référence à des normes » (Boissinot, 2008).
L’audit peut modifier l’apparition de comportements opportunistes pendant la phase de
réalisation du contrat. La peur du contrôle et de la répression poussent les acteurs à agir dans le
3
L’opportunisme des agents est une hypothèse behavioriste, apportée par Alchian et Demsetz (1972), puis reprise
par Williamson (1975).
5
sens voulu par le contrat. La limite de l’audit réside dans son caractère « non-réactif ». Le résultat
de l’audit apparaît une fois la mission réalisée, un laps de temps conséquent peut se passer entre
l’apparition et la révélation d’un comportement opportuniste. Pour cela, l’audit peut être classé
comme un dispositif de contrôle a posteriori, et réduit l’opportunisme pendant l’exécution du
contrat. Mais il ne peut à lui seul gérer tous les comportements. Il ne se substitue pas mais arrive
en complément et renforce les mécanismes traditionnels tels que la confiance, le contrat et les
démarches de socialisation (Boulay et Isaac, 2007).
5.3. La forme organisationnelle
La forme organisationnelle présente des caractéristiques certaines pour le contrôle du prestataire.
Si Williamson (1994) privilégie la hiérarchie au marché pour se prémunir de l’opportunisme,
c’est qu’il considère les acteurs plus actifs dans leur opportunisme sur le marché. La maîtrise par
le pouvoir hiérarchique entraîne une réduction de l’apparition de ces comportements. Sans aller
jusqu’à la hiérarchie, des mécanismes organisationnels permettent de contrôler le prestataire au
travers de mécanismes financiers comme les participations (Conso et Hémici, 2006). Le contrat
ne permettant pas de cerner l’opportunisme, une troisième forme organisationnelle est apparue,
permettant de lutter contre l’opportunisme : la forme hybride (4)
(réseau, coopération ou autre).
Dans le cas des réseaux, un des éléments sur lesquels repose leur mise en place est le
remplacement des relations contractuelles par des relations de confiance, basée sur les
compétence de chacun, dirigée vers un objectif commun et soutenu par un flux régulier d’affaires
(Jawab et al., 2004). Selon ces auteurs, la création de ces réseaux serait, par l’émergence
d’otage, un moyen de déjouer l’opportunisme des fournisseurs en enfermant les relations dans un
semblant d’hiérarchie.

6- LA COMPLEXITÉ DES CONTRATS D’EXTERNALISATION

Les contrats d’externalisation sont complexes (Barthélémy, 1998). En effet, ils portent à la fois
sur une cession d’actifs et sur des prestations futures. La question de la cession d’actifs ne pose
pas de problèmes insurmontables. Certes, il suffit de recourir à l’évaluation d’un tiers ou
d’introduire une clause de dédommagement (5)
du prestataire si les informations fournies par
l’entreprise externalisatrice sur ses équipements s’avèrent erronées (Barthelemy, 1998). La
complexité du contrat provient bien plus du fait qu’il doit permettre à l’entreprise externalisatrice
4
Recours à un prestataire logistique avec signature d’un contrat spécifiant les conditions de la prestation.
5
Cette clause peut être interprétée comme un otage sur lequel le prestataire peut faire valoir ses droits.
6
d’éviter un comportement opportuniste du prestataire à long terme. Il doit donc comporter des
instruments d’analyse de la performance, de la qualité et de l’implication du prestataire.

Nous pouvons, toutefois, prendre comme feuille de route l’exemple de Cheng et Jose dans leur
approche basée sur une enquête (Seu et Jose, 2009), ils ont utilisés un échantillon tiré de la base
de données des exportateurs Australiens afin d'évaluer les différents éléments qui relient la nature
des services logistiques externalisés et les arrangements contractuels. À la base de cette étude, ils
ont montrés que la complexité des contrats a une influence indirecte sur la performance, et que les
clauses contractuelles doivent être différenciées en fonction de la nature des activités logistiques
externalisées et les objectifs de la performance.
6.1. Développement de la question de recherche 
La recherche inclut trois concepts: l’externalisation logistique, la complexité du contrat et la
performance de l’entreprise, comme le montre la figure que nous avons élaboré (figure 1). Une
hypothèse générale de cette recherche est que l'influence de l’externalisation logistique sur la
performance de l'entreprise est animée par la complexité contractuelle (Seu et Jose, 2009). La
relation entre l’externalisation logistique et la performance, et entre externalisation logistique et la
complexité du contrat sont examinées tour à tour comme suit.

Comportement

Externalisation Complexité
logistique contractuelle

Performance

Figure 1: Modèle conceptuel

6.2. L’externalisation logistique et la performance 

L’entreprise possède des ressources et des compétences qui forment la base de l'avantage
concurrentiel, mais aucune entreprise ne détient l'ensemble de ces attributs de concourir
efficacement (Barney, 1996). La théorie des ressources postule que l'alliance stratégique, comme

7
 l’externalisation logistique, est donc un moyen par lequel les entreprises mettent en commun
leurs ressources et capacités (Kedia et Lahiri, 2007).
Les entreprises sont, à travers l’externalisation de leurs services logistique, en mesure de
bénéficier en misant sur l'expertise de la tierce partie dans la base de compétences de haut niveau,
qui aboutissent à des solutions intégrées et innovantes (Kedia et Lahiri, 2007). Par exemple,
Knemeyer et al. (2003), et Lieb et Randall (1999) soulignent que les entreprises sont en mesure
de réduire le coût et améliorer le service à la clientèle à travers l'externalisation de leurs fonctions
logistiques (6). Cho et al. (2007) ont également constaté que l'externalisation contribue à accroître
la capacité logistique d'une entreprise, qui lui permet de concevoir des stratégies qui améliorent
l'efficacité (Barney, 1996).
6.3. L’externalisation de la logistique et la complexité du contrat 
Bien qu'il existe des avantages de l’externalisation logistique, cependant, l'externalisation est
soumise au risque d'échange. En général, les trois types de risques d’échange sont définis comme
suite : la spécificité des actifs, difficultés de mesure de performance et l’incertitude (Williamson,
1981, 1985, 1991). Globalement, les risques d'échange se produisent parce que les prestataires
logistiques peuvent être opportunistes dans leurs comportements.
Les risques d'échange nécessitent le besoin de la complexité contractuelle (Williamson, 1991).
Grâce à la complexité du contrat, les usagers peuvent mieux contrôler la performance des
prestataires et s’assurer qu’ils leur fournissent un service performant, avec des ressources
essentielles et solutions innovantes, en vue de faire face aux incertitudes et augmenter par
conséquent leurs performances.
Or, la relation d’externalisation est modérée par le caractère spécifique des actifs nécessaires pour
l’exécution de l’activité externalisée, l’incertitude qui l’entoure, son caractère stratégique ainsi
que la difficulté de mesure de la performance (figure 2). A titre d’exemple nous détaillons les
deux premiers concepts dans une perspective d’étaler la recherche sur les trois autres.

Caractère spécifique Caractère stratégique

des actifs de l’activité externalisée

Complexité Relation d’externalisation

contractuelle
6
logistique
Il s’agit de la motivation principale de l’externalisation pour 85% des managers sondés par Lacity, Willcocks et
Feeny (1996).

Incertitude entourant Difficulté de mesure

l’activité externalisée de la performance 8

Figure 2: Modèle de recherche 

 6.4. Caractère spécifique des actifs utilisés
Lorsque les actifs utilisés pour réaliser une activité sont peu spécifiques, il existe un grand
nombre de prestataires potentiels. Comme le prestataire attitré sait qu’il peut être facilement
remplacé par un autre prestataire, il n’a pas intérêt à se comporter de façon opportuniste avec son
client. À l’inverse, plus les actifs utilisés pour réaliser une activité sont spécifiques, plus le
nombre de prestataires potentiels est limité. Le prestataire attitré peut alors tirer profit de cette
situation de « petit nombre » pour adopter un comportement opportuniste sans crainte de rupture
du contrat (Pisano, 1990).
Lorsque les actifs utilisés pour réaliser une activité sont fortement spécifiques, le prestataire
attitré pourra être tenté de renégocier le contrat. L’entreprise externalisatrice aura alors intérêt à
accepter de renégocier plutôt que de changer de prestataire. Par conséquent, le caractère plus ou
moins spécifique des actifs utilisés pour réaliser une activité devrait renforcer l’impact du temps
écoulé depuis la signature
6.5. Incertitude entourant l’activité externalisée
L’externalisation logistique se caractérise par l’existence d’une relation hiérarchique, comme le
résument Conner et Prahalad (1996, p. 480). L’existence d’une telle relation hiérarchique confère
une très grande flexibilité à l’intégration verticale (Williamson, 1991a). À l’inverse,
l’externalisation repose sur une relation contractuelle qui nécessite de prévoir ex ante le
maximum de contingences susceptibles de se produire pendant la durée de vie du contrat. Ces
contingences doivent alors être intégrées dans le contrat (McLeod et Malcomson, 1993).
Cependant, tout contrat reste irrémédiablement incomplet pour deux raisons principales. D’une
part, la rationalité limitée des individus les empêche de pouvoir prévoir l’ensemble des
événements susceptibles de se produire pendant la durée de vie du contrat (Williamson, 1975).
D’autre part, l’opportunisme implique que les clauses contractuelles ne seront jamais univoques
et que leur interprétation sera fréquemment malaisée (Crocker et Masten, 1991).

9
Plus l’incertitude qui entoure une activité externalisée est élevée, plus il sera difficile de rédiger
un contrat complet et plus le décalage entre le contenu du contrat et l’environnement augmentera
rapidement. Par conséquent, l’incertitude devrait renforcer l’impact du temps écoulé depuis la
signature du contrat sur le nombre de renégociations.

7- MISE EN PLACE DES INDICATEURS DE PERFORMANCE

Nous avons pensé à déterminer un certain nombre d’indicateurs de performance, afin d’étayer
notre modèle. Cet ensemble d’indicateurs est complété par les « Performance Attributes »
prédéfinis dans le modèle SCOR (Supply Chain Council, 2001), et au niveau desquels
l’externalisation intervient de manière explicite ou implicite. Nous avons également distingué les
indicateurs quantitatifs et qualitatifs. Nous synthétisons dans le tableau1 l’ensemble des
indicateurs identifiés et validés avec le Chef de département technique chez La VOIE EXPRESS, un
prestataire logistique qui fait l’entreposage, le picking, la préparation et le transport.

Indicateur Caractère Type

Capacité du prestataire réservée à l’entreprise : le client achète
un volume précis de l’espace que le prestataire lui réserve mais Quantitatif
s’il n’occupe pas tout cet espace, il doit payer un minimum.
Fiabilité : livrer la commande à temps, honorer les engagements Qualitatif Managerial
Flexibilité : s’adapter aux besoins du client Qualitatif
Rapidité des flux d’information : gestion par un ERP partagé
Qualitatif
avec le client
Nombre des certificats qualité chez le prestataire : selon les
exigences du client, par exemple, un client exige une norme
Quantitatif
anglaise, le client ramène son cahier de charge (caméra, pas
d’entreposage sur le sol)
Taux de conformité par rapport à un standard de qualité : le
Qualitatif Qualité
standard diffère selon les clients au niveau international
Taux de satisfaction de l’Entreprise  Qualitatif
Taux de fidélisation de l’Entreprise Qualitatif
Taux de réclamation Entreprise : un sevice réclamation mis en
Quantitatif
place pour traitement et suivi des réclamations

Taux de service du prestataire : réalisé/ demandé Quantitatif

Temps de traitement (Lead Time) : délai de réalisation après Fiabilité
Quantitatif
que la demande est faite
La capacité financière du prestataire  Qualitatif
Coûts logistiques de l’entreprise : oui, selon le coût du client, le
Quantitatif Coût
prestataire offre une solution précise
Coût total du prestataire  Quantitatif
Tableau 1: Indicateurs de performance

La mise en place d’indicateurs de performance est inéluctable dans le cadre de l’externalisation

logistique. Mais le plus important est d’animer ces indicateurs. Il est nécessaire de comprendre
10
les causes d’une non-performance. Des tableaux de bord par indicateurs et sur une période
donnée doivent être utilisés, et chaque problème rencontré dans la chaîne logistique doit être
répertorié et expliqué. Ceci permet un bon suivi des prestations des PSL et de faire le point avec
lui régulièrement. En parallèle, les critères doivent être décidés conjointement avec le prestataire
pour définir des performances réalistes. Il est essentiel de faire participer le prestataire à
l’évaluation de la Supply Chain, car il contribue aussi à l’améliorer.
Selon un magazine canadien « Materials Management and Distribution » (2003), on peut définir
trois méthodes pour fixer les objectifs de performance :
- Baser ses objectifs sur des historiques. Il s’agit de redéfinir chaque année des objectifs en
s’appuyant sur les résultats obtenus l’année précédente.
- Le benchmark externe. C’est un bon moyen de définir le niveau de performance à atteindre. Il
s’agit d’identifier les résultats des meilleures entreprises du secteur et d’en faire des cibles.
Toutefois, pour que la comparaison soit pertinente, il faut également prendre en compte des
critères tels que le secteur d’activité, la taille de l’entreprise, le montant du chiffre d’affaires,
l’implantation géographique.
- Définir des objectifs théoriques. Il s’agit d’une nouvelle méthode qui demande une analyse des
processus pour déterminer les axes d’amélioration de la performance.
Finalement, le suivi des prestations logistiques est essentiel. Il permet l’amélioration des
performances et contribue ainsi à l'optimisation globale de la chaîne logistique.

8- CONCLUSION
Sans nul doute, face à la multiplication rapide des activités externalisées, la réactivité et la
performance de la prestation logistique sont en partie inscrites dans une certaine formalisation des
relations, développant ainsi de nouvelles problématiques de gestion des prestataires.
Parallèlement, les questions de la complexité du contrat et de la performance de la prestation
logistique sont aujourd’hui des perspectives de recherche intéressantes. Dans un premier temps
nous avons cherché un éclairage théorique à cette problématique et nous avons pu relever la
nécessité d’ouvrir les recherches sur la mise en place du dispositif contractuel entre un donneur
d’ordre et son prestataire. De ce fait, ce travail a pour objectif de pointer le doigt sur les avantages
que revêt un management personnalisé des prestataires à la fois le rôle du contrat et les dispositifs
contractuels à mettre en place dans l’optique de se prémunir de comportements opportunistes des

11
acteurs. Une introduction à une nouvelle problématique de recherche, à savoir le moyen de créer
une relation satisfaisante avec le prestataire est nécessaire.
Enfin, notre objectif est de divulguer une autre dimension dans la recherche de l’externalisation
de la logistique en analysant la complexité contractuelle et son influence sur la performance de la
prestation logistique. En faisant ce tour, nous croyons avoir réussi à lier la littérature de la
complexité contractuelle avec la littérature des coûts de transaction et des ressources. Notre défi
pour la recherche suivante consistera à étendre le cadre mis au point pour répondre à la question
de savoir comment de multiples réseaux d’externalisation et leurs accords contractuels associés,
qui est une autre forme de complexité contractuelle, influe sur la performance au sein de ces
réseaux....

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