Optimisation de La Chaîne Logistique

OPTIMISATION DE LA CHANE
LOGISTIQUE ET PRODUCTIVIT DES

ENTREPRISES
MARTIN BEAULIEU
JACQUES ROY
Septembre 2009
Cr en 2009, le Centre sur la productivit et la prosprit

de HEC Montral a une double vocation.
Le Centre se veut dabord un organisme vou la
recherche sur la productivit et la prosprit en ayant
comme objets principaux dtude le Qubec et le Canada.
Le Centre se veut galement un organisme de transferts,
de vulgarisation et, ultimement, dducation en matire de
productivit et de prosprit.
Pour en apprendre davantage sur le Centre ou

pour obtenir des copies supplmentaires de ce
document, visitez le www.hec.ca/cpp ou
crivez-nous info.cpp@hec.ca.
Adresse de correspondance :
Centre sur la productivit et la prosprit
HEC Montral
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Montral (Qubec) Canada H3T 2A7
Tlphone : 514-340-6449
Tlcopieur : 514-340-6469
Cette publication a bnfici du soutien

financier du ministre des Finances du Qubec.
2009 Centre sur la productivit et la prosprit, HEC Montral
CENTRE SUR LA PRODUCTIVIT ET LA PROSPRIT
Table des matires

Sommaire
Introduction
Le lien entre la productivit et la logistique : recension des crits
Les enjeux du benchmarking et la recherche des meilleures pratiques en gestion de la chane

logistique
La nature des meilleures pratiques

La nature des entreprises performantes
Les cots logistiques : comparaison Canada et tats-Unis
9
15
19
Approvisionnement dans les pays faibles cots de production : la situation du Canada 20

Dploiement dune stratgie logistique
21
Conclusion et prochaines tapes
29
Rfrences
30
Sommaire
Depuis plusieurs annes, un nombre grandissant dentreprises et de chercheurs reconnaissent
les bnfices dune bonne gestion de la chane logistique. Plusieurs enqutes acadmiques ou
professionnelles concluent que la gestion de la chane logistique a un impact positif sur la
performance de lentreprise. Plus spcifiquement, de ces tudes, il se dgage que les pratiques
logistiques ont une incidence positive sur la performance oprationnelle de lorganisation
(service la clientle, temps de rponse, niveau des stocks, dlais, etc.). Cependant, limpact sur
la performance financire de lorganisation serait indirect et il y a peu dtudes qui concluent
un lien direct. Puisque limpact est positif, il devient naturel que de plus en plus dentreprises
cherchent comprendre les pratiques de gestion de la chane logistique qui dgagent des gains
suprieurs. Cest dans cet esprit que des exercices de benchmarking (analyse comparative) ont
t mis de lavant et que des enqutes ont cherch identifier les entreprises performantes et
leurs pratiques distinctives en matire de gestion de la chane logistique. Par ailleurs, ces
dernires tudes prsentent deux inconvnients : trop souvent les mmes entreprises sont
cites et la dfinition de pratiques performantes varie beaucoup dune tude lautre (outils,
activits, objectifs). Enfin, le succs nest pas un tat permanent, une entreprise cite en
exemple peut subir des revers de fortune et alors perdre son attrait. Il y a donc lieu de dpasser
la simple tude des pratiques pour apprhender le dploiement des pratiques qui permettront
de comprendre le succs durable des entreprises.
Ces constats ont t produits partir dune revue de littrature internationale. Il ressort
clairement quil y a une pnurie dtudes pouvant aider les entreprises qubcoises; les
enqutes trangres ciblant trop souvent la trs grande entreprise alors que le tissu
conomique du Qubec est compos en trs grande partie de PME. De tels exercices ont dj
t mens, mais ils remontent plusieurs annes. Il est donc ncessaire davoir des donnes
plus rcentes afin de pouvoir identifier des pistes damlioration pour les entreprises dici.
Introduction
Initialement, les applications du terme logistique se limitaient au contexte militaire et ce nest
quau cours des annes 1960 quon verra son apparition dans la ralit de lentreprise (Ballou,
2007). Au cours des annes 1950, des organisations commencent sintresser aux cots de
transport et rechercher comment les rduire (Bowersox, 2007). Dans les annes 1960, le
terme logistique a t intgr dans le vocabulaire des entreprises; son application tant alors
souvent limite au transport de la marchandise. Au fil des ans, les ramifications de la logistique
se sont largies pour traiter du mouvement de la matire dans lentreprise. Au dbut des
annes 1980, le concept de chane logistique (supply chain) est apparu, il est alors devenu
vident que la performance de lentreprise tait dpendante des actions se droulant en amont
(fournisseurs) ou en aval (rseaux de distribution). Encore l, avec les annes, la gestion de la
chane logistique dpassa le simple mouvement de la marchandise pour prendre en
considration les activits pouvant avoir un impact sur la disponibilit dun produit rpondant
aux besoins dun client. La figure 1 permet de voir les diffrentes applications de la chane
logistique (Lambert et al., 1998). Aujourdhui, la chane est le point de jonction de pratiques
provenant de multiples horizons comme la gestion de la qualit, la conception des produits, le
service la clientle ou la gestion des donnes (Anderson et Delattre, 2002).
Figure 1
Schmatisation de la chane logistique
FLUX DES MATIRES
Organisation
Fournisseur Fournisseur
2e rang
1er rang
Client
Logistique
Marketing
PApprovisionnement
FLUX DES MATIRES
Production
Finance
Processus de gestion de la chane logistique
R&D
GESTION DES RELATIONS AVEC LES CONSOMMATEURS
SERVICE LA CLIENTLE
GESTION DE LA DEMANDE
GESTION DES COMMANDES
GESTION DE LA PRODUCTION
GESTION DES RELATIONS AVEC LES FOURNISSEURS
DVELOPPEMENT DE PRODUITS ET COMMERCIALISATION
GESTION DE LA LOGISTIQUE REBOURS
Clients
Finaux
Malgr lengouement pour le sujet parmi les chercheurs universitaires et les exemples
dentreprises ayant du succs par leur gestion de la chane logistique, il est important dexplorer
plus en profondeur le lien entre la gestion de la chane logistique et son impact sur la
performance de lentreprise. Dans le cadre de cette tude, la notion de performance couvrira
diffrentes dimensions : financire, oprationnelle, productivit, etc. Aussi, notre tude mettra
en vidence des rsultats plus spcifiques la situation qubcoise.
Ainsi, ce volet de la recherche vise recenser les tudes tablissant un lien entre la productivit
et la gestion de la chane logistique. Il vise aussi identifier les meilleures pratiques en matire
de gestion de la chane logistique et mesurer leur impact sur la productivit des entreprises. Il
entend enfin dterminer dans quelle mesure les entreprises qubcoises russissent adopter
de telles pratiques exemplaires. Pour atteindre ces objectifs, nous procderons une revue de
la littrature pertinente qui fera lobjet de ce rapport.
Le lien entre la productivit et la logistique :

recension des crits
partir dune recension exhaustive des crits mene par Pietro de Giovanni et Fouad El
Ouardighi, deux candidats au doctorat de lESSEC Business School (Paris), nous pouvons tirer
quelques conclusions concernant le lien entre la gestion de la logistique et son impact sur la
productivit et plus globalement la performance des entreprises.
Dabord, lenqute mene par DAvanzo et al. (2003) auprs de 636 firmes du top 3 000 des
entreprises mondiales rvle que 90 % des rpondants considrent que la gestion de la chane
logistique est une dimension critique de la performance dune organisation. Cette enqute
suggre un lien direct trs fort entre la gestion de la chane logistique et la performance
financire.
Une autre enqute produite par PMG (Performance Measurement Group) mene auprs de 70
grandes entreprises manufacturires conclut aussi que les firmes ayant des pratiques logistiques
plus matures sont 40 % plus profitables que les entreprises manufacturires qui nont pas des
pratiques aussi volues. Les entreprises avec des pratiques matures seraient plus performantes
de lordre de 10 % 25 % en ce qui concerne les dlais de livraison, la flexibilit ou les temps de
rponse. Ces mmes firmes auraient des cots logistiques quivalant 9 % des revenus
comparativement 10,7 % pour la moyenne des rpondants. Cet cart signifierait une conomie
de 20 millions de dollars pour une entreprise qui a un chiffre daffaires dun milliard de dollars
(Roussel et al., 2003). Ltude ne qualifie pas beaucoup ce concept de maturit, mais nous y
reviendrons ultrieurement dans le texte.
Une enqute mene auprs de 478 entreprises brsiliennes reprend ce concept de maturit et
elle conclut quil y a un lien entre le degr de maturit des pratiques logistiques et la
performance dune organisation. Il faut prciser que cette notion de performance est mesure
dans une perspective oprationnelle des grandes fonctions associes la chane logistique :
approvisionnement, production, distribution et planification (McCormack et al., 2008) .
Ensuite, nous avons analys les rsultats de trs nombreuses tudes empiriques universitaires.
De cette analyse, il se dgage que :
Les pratiques logistiques ont une incidence positive sur la performance logistique (vitesse
de livraison, responsiveness, flexibilit dans la livraison, capacit de livraison) et sur la
performance marketing (croissance moyenne du march, croissance moyenne du volume
des ventes, croissance moyenne des ventes en dollars). Ces rsultats proviennent dune
enqute mene dans le secteur manufacturier amricain avec un chantillon de 142
rpondants provenant dorganisations embauchant plus de 500 employs (Green et al.,

2008).
Les pratiques logistiques ont une incidence positive sur les comptences de la chane
logistique (qualit et services, oprations et distribution, efficacit du design). Cette
enqute a t mene auprs dune centaine dentreprises manufacturires des tatsUnis et de Tawan (Chow et al., 2008).
Encore une fois, les pratiques logistiques ont un impact positif sur la slection des
fournisseurs et sur la participation des fournisseurs. Ces rsultats proviennent dune
tude mene auprs de 103 entreprises localises Hong Kong et Tawan (Lin et al.,
2005).
Enfin, les pratiques logistiques ont un impact positif sur le time-based efficiency et le
cost-related efficiency. Les donnes proviennent de 225 rpondants localiss Hong
Kong mais dont 75 % dentre eux ont un sige social aux tats-Unis, au Japon, aux PaysBas et dans dautres pays (Yeung, 2008).
Globalement, de ces tudes, il se dgage que les pratiques logistiques ont une incidence positive
sur la performance oprationnelle de lorganisation. Cependant, limpact sur la performance
financire de lorganisation serait indirect et il y a peu dtudes qui concluent un lien direct.
Pour expliquer ces observations, nous reprenons les concepts de Hill (1994) qui suggrent
quune organisation doit penser en termes dhabilets qualifiantes (qualifiers) et dhabilets
gagnantes (order-winners). Selon ce que nous venons de constater dans la littrature, les
pratiques de gestion de la chane logistique deviennent souvent un seuil minimal dtenir pour
tre une entreprise crdible face aux concurrents locaux ou trangers. Une entreprise peut faire
de ces pratiques de gestion de la chane logistique des habilets gagnantes en russissant se
dmarquer significativement de la concurrence.
Les enjeux du benchm arking et la recherche des

meilleures pratiques en gestion de la chane
logistique
Nous venons de voir que des entreprises ont excell ou excellent dans leur gestion de la chane
logistique. Il y aurait donc une recette permettant de se dmarquer par ces activits. Il est donc
naturel que les entreprises taient la recherche de pratiques de pointe leur permettant de
rehausser leurs propres oprations. Ce phnomne donna naissance des dmarches de
benchmarking (talonnage) (Stewart, 1997).
Au fil des ans, ces exercices se sont raffins. Les activits de benchmarking devraient combiner
des mesures de performance quantitatives avec des analyses qualitatives. Pour Andersen et al.
(1999), le benchmarking doit poursuivre quatre fonctions : mesurer, comparer, apprendre et
amliorer.
Cependant, ces exercices tant mens sur une base individuelle, il y avait des lacunes quant au
manque de normalisation par rapport la terminologie et la clart des facteurs ayant des
impacts dans un mme secteur dactivits. Confirmant cette dernire analyse, Wong et Wong
(2008) ont retrac plus de 40 dfinitions du concept de benchmarking, mais aucune dmarche
normalise. Pour rsoudre ce problme, deux firmes de conseils ont dvelopp le modle SCOR
qui vise offrir :
Une description normalise des processus de la chane logistique,

Des mesures de performance pouvant servir de base de comparaison,
Une description des meilleures pratiques de gestion, et
Une identification des logiciels pouvant soutenir ces pratiques (Stewart, 1997).
Aussi, les exercices de benchmarking sont rarement dissocis dune recherche de meilleures
pratiques (pratiques exemplaires best practices). Initialement, la pratique exemplaire
prescrivait la meilleure faon de traiter un problme particulier tout en tant applicable
nimporte quel contexte (Reijers et Mansar, 2005).
Dans ce contexte, Laugen et al. (2005) rappellent que les bonnes pratiques doivent permettre
un rehaussement de la performance. Ainsi, une pitre entreprise peut devenir plus performante
alors quune entreprise qui a une performance suprieure peut esprer maintenir son niveau de
succs. Comme nous le disions prcdemment, ces meilleures pratiques doivent tre lies un
contexte spcifique et enfin ltude de ces meilleures pratiques devrait tre ralise dans une
perspective holistique. Le tableau 1 tend confirmer limpact du dploiement de meilleures
pratiques sur la performance de lentreprise.
6
1_ Gestion exemplaire de la logistique et performance

Entreprises avec une
excellente chane
logistique
Entreprises avec une

chane logistique moins
performante
Tous les
rpondants
15 jours
21 jours
20 jours
95 %
90 %
93 %
Cycle financier
60 jours
95 jours
70 jours
Taux annuel de rotation des stocks
10 tours
6 tours
8 tours
Temps de cycle de dveloppement

de nouveaux produits
180 jours
340 jours
180 jours
Dlais de livraison dune

commande
Taux de respect des dates de
livraison
Une autre enqute, celle de McKinsey, indique que des entreprises qui dploient des pratiques
exemplaires recenses dans leur tude se dmarquent par une performance suprieure de la
chane logistique. Une performance qui permet de rompre avec larbitrage de cot, de service et
de niveau de stocks dans la mesure o ces entreprises ont une performance suprieure sur ces
trois dimensions. Prcisons que ce nest quune petite portion des entreprises tudies (10 %)
qui avaient russi un tel niveau de performance 1.
Lenqute de PMG (Performance Measurement
Group) cite prcdemment va dans le mme sens;
les entreprises qui dploieraient des pratiques
exemplaires se dmarqueraient sur la gestion des
commandes (order management), la gestion des
achats (material acquisition) et la gestion des stocks
(inventory carrying) (voir figure 2). Notons que ces
trois dernires observations ne contredisent pas
nos conclusions antrieures puisquil sagit encore
dindicateurs oprationnels.
Figure 2
Avantage de cot selon la maturit de la
chane logistique
Cot comme un pourcentage des revenus
Enfin, la socit Aberdeen Group a ralis une enqute pour identifier le comportement des
Best in class dans le domaine de la chane logistique. Ltude a t mene en juillet 2006 par
lentremise dune enqute Internet et dentrevues tlphoniques. Les rpondants sont des
firmes manufacturires. Ces entreprises proviennent trs majoritairement des tats-Unis (79 %).
43 % des entreprises ont un chiffre daffaires de plus dun milliard de dollars. Enfin, les
rpondants sont classs en trois catgories : 30 % sont des Laggards , soit ceux qui ont des
pratiques qui gnrent des rsultats moindres que la moyenne de lindustrie, 50 % des
rpondants ont des rsultats dans la moyenne de lindustrie et enfin 20 % des rpondants ont
une performance suprieure lindustrie.
1
The Race for Supply Chain Advantage: Six Practices that Drive Supply Chain Performance, McKinsey Company, 2008,
26 p.
Les pourcentages prsentent la proportion des entreprises de chacune des trois catgories (Best
in class, Average et Laggard) ayant adopt chacune des pratiques (voir la figure 3 de la page
suivante). Il peut paratre surprenant que les Best in class dploient moins de pratiques de
rduction des activits manufacturires sans valeur ajoute, de rduction des stocks et de
rduction des cots administratifs. Les auteurs expliquent ces diffrences principalement par la
perspective des entreprises. Les Best in class focaliseraient davantage sur les besoins des
consommateurs qui permettraient daligner les efforts Lean lintrieur de la chane logistique.
Les Average et les Laggard tendraient focaliser sur des enjeux internes et plus
oprationnels alors que les pratiques Lean misent sur lagilit et Responsiveness aux attentes
des clients. Prcisons que cette liste identifie davantage des objectifs que des moyens
(technologies ou activits).
Figure 3
Comparaison des pratiques Lean entre les diffrents groupes
63%
Focalisation sur les activits valeur ajoute pour le client
par lentremise de la chane logistique
41%
26%
23%
57%
Rduction des activits manufacturires sans valeur ajoute
63%
23%
37%
Rduction des stocks et des actifs requis pour produire et livrer

le produit.
43%
33%
33%
30%
Amliorer la flexibilit des activits manufacturires

et de la supply chain
33%
25%
23%
Implanter une culture damlioration continue
17%
24%
Rduction des cots administratifs pour les activits

manufacturires et de la chane logistique
29%
27%
17%
Dploiement de processus customer demand - driven
24%
Best in class
Average
Laggard
Le tableau 2 prsente la performance des trois groupes de rpondants. Il est intressant de

noter que, contrairement aux prtentions initiales de ltude qui focalise sur les pratiques Lean,
cette tude a, elle-aussi, retenu des mesures de performance trs oprationnelles.
2_ Niveau de performance des trois groupes de rpondants
Mesures de performance
Best in class
Average
Laggard
Respect de la planification
88 %
80 %
80 %
Rendement des actifs
33 %
26 %
23 %
Niveau de service
99 %
89 %
80 %
Note : Les pourcentages reprsentent la proportion des entreprises de chacune des

trois catgories (Best in class, Average et Laggard) ayant rapport des
bnfices pour chacun des noncs.
La nature des meilleures pratiques

Quelles sont ces meilleures pratiques? Trent (2004) offre des exemples de ces meilleures
pratiques :
La prsence dindividus qui ont une vision holistique de la chane logistique et qui sont
en mesure de voir les liens entre les divers processus;
La prsence dindividus qui peuvent doser les efforts requis pour les diffrentes relations
daffaires;
La prsence dindividus qui peuvent utiliser des chiffres et travailler avec des faits;
Une organisation qui peut effectuer une coordination centralise;
Un responsable de la chane logistique qui est aussi un membre du comit de direction
de lentreprise;
La constitution dquipes transfonctionnelles qui mettent en uvre des projets
damlioration de la chane logistique;
Le dploiement de technologies de linformation qui permettent un partage de donnes
en temps rel entre les partenaires internes et les partenaires externes;
Le dveloppement dindicateurs de performance qui suivent les rsultats de la chane
logistique;
La dmonstration des impacts des initiatives damlioration de la chane logistique sur
les tats financiers de lorganisation.
Cette liste pourrait tre naturellement augmente par dautres pratiques. Il semble donc
ncessaire de classer ces pratiques dans des ensembles plus cohrents. cet effet, Bigras (2004)
a ralis une importante revue de littrature sur les pratiques exemplaires en matire de
gestion de la chane logistique. Il est possible de les dcouper selon diffrentes nomenclatures,
partir de la recension de la littrature de Bigras (2004), nous suggrons la nomenclature
suivante :
Intgration avec les fournisseurs

o Doser les relations daffaires
avec le rseau de fournisseurs
o Doutien au dveloppement des
fournisseurs
Automatisation des activits
o change de donnes
informatis (EDI)
o Systme MRPII
o APS
o WMS
o TMS
o
o
quipe multidisciplinaire
Partage dinformation avec les
fournisseurs
o
o
o
o
o
o
DRP
Product life-cycle management (PLM)
POS
RFID
ERP
e-procurement
Redploiement des activits travers la chane logistique

o Transbordement
o Impartition
o Collaborative planning and Forecasting
o Prestataire logistique
Replenishment (CPFR)
o Impartition
o Vendor-Managed Inventory
(VMI)
Gestion active des relations avec les clients
o Agrgation de la demande
o Customer Relationship Management
o Planification de la demande
(CRM)
Conception des produits et des procds
o Standardisation des achats
o Modularisation
o Diffrenciation retarde
(postponement)
Gestion de la performance
o Tableau de bord
o Cartographie des processus
10
o
o
Gestion de la qualit
Entretien prventif
o
o
Comptabilit par activit

talonnage
Par ailleurs, des entretiens en profondeur mens auprs de 60 gestionnaires dans le domaine de
la chane logistique identifient six pratiques permettant une organisation de se dmarquer par
la performance de sa chane. Ces pratiques sont :
1. Une comprhension par les membres de lorganisation des diffrents niveaux et services
de la stratgie logistique et de ses objectifs;
2. Une capacit reconfigurer la chane logistique selon les produits et le niveau de service
atteindre;
3. Un quilibre lintrieur du systme logistique afin quil conserve sa flexibilit, sa
productivit et sa capacit offrir un bon service sans cots ou risques excessifs;
4. Le dploiement doutils damlioration continue et des efforts transfonctionnels afin de
limiter les cots du systme logistique;
5. Un effort consacr au processus de planification;
6. La recherche et le dveloppement de talents pour grer la chane logistique 2. Lenqute
indique quaucune des entreprises de ltude navait russi matriser les six pratiques.
Aussi, lintrieur de ces pratiques, il y a une forme de hirarchie qui peut stablir dans la
mesure o des pratiques ont une synergie entre elles alors que dautres sont un pralable
certaines.
Par ailleurs, la technologie est une dimension de la gestion de la chane logistique. Aprs tout,
lintgration du flux dinformation au flux des matires est un fondement de base de la gestion
de la chane logistique. Dans ce contexte, une entreprise comme Wal-Mart qui met la
disposition de ses fournisseurs un ensemble de donnes sur le niveau des stocks ou des ventes
en magasin par lentremise de son systme Retail Link cherche rpondre cette exigence
dintgration. Pour sa part, la socit Fedex automatise une grande partie de ses activits afin
dassurer la traabilit des colis dont elle a la responsabilit. Plus rcemment la technologie RFID
(Radio Frequency Identification) a suscit beaucoup dintrt afin de remplacer la technologie du
code barres, permettant ainsi dautomatiser davantage la traabilit des produits et cela avec
une plus grande fiabilit 3.
Une rcente innovation technologique, le Flowcasting, propose un systme dinformation qui
permet de dvelopper une base de donnes commune aux diffrents acteurs dune mme
chane logistique. Des tests ont t raliss aux tats-Unis entre un grand dtaillant et un
important fournisseur de produits alimentaires et les rsultats sont extrmement intressants :
il y a eu une rduction significative du niveau des stocks tout en obtenant une augmentation du
niveau de service et du taux de couverture des produits en magasins.
The Race for Supply Chain Advantage: Six Practices that Drive Supply Chain Performance, McKinsey Company, 2008,
26 p.
The Physical Internet , The Economist, June 17, 2006, p. 3-20.
11
Toujours sur lintrt de la technologie, une

Figure 4
enqute produite par Poirier et Quinn (2006) et
mene en 2005 auprs de professionnels de la
Les technologies utilises et donnant des rsultats
dans une chane logistique
gestion de la chane logistique situs en
RFID
Amrique du Nord, en Europe et en Australie
Juste--temps/Kanban
(120 rpondants) en identifie le dploiement.
Systme de gestion dentrept
La figure 4 prsente les rsultats de cette
(WMS)
Systme de gestion de
enqute, soit le pourcentage de rpondants
transport (TMS)
utilisant lune ou lautre des technologies.
Systme de gestion des relations
avec les fournisseurs
Selon lenqute, 14 % des rpondants
Systme de gestion des relations
avec les clients (CRM)
adopteraient toutes ces technologies. Il en
Systme de planification et
doptimisation des stocks
ressort galement que parmi les cinq
Systme de gestion vnements
de la chane logistique
applications technologiques les plus populaires
Application Internet
(six puisque deux sont ex aequo), quatre
Applications de conception
identifient des technologies qui ont des
collaborative
Collaborative Planning, Forecasting
applications internes une organisation (ERP,
and Replenishment (CPFR)
systme de planification et doptimisation des
Advanced Planning and
Scheduling System (APS)
stocks, WMS et APS). Il faudrait voir lampleur
Approvisionnement lectronique
et changes B2B
des applications Internet et
Enterprise Resource Planning (ERP)
dapprovisionnement lectronique; sagit-il
dun simple site Internet offrant des tutoriaux
pour ceux qui auraient des questions ou au
contraire y a-t-il une vritable intgration des systmes dinformation lintrieur des chanes
logistiques des rpondants? Lenqute offre peu de prcisions cet effet.
Par ailleurs, une autre enqute intensive mene au Qubec auprs 5 000 gestionnaires (668
questionnaires complts) par Roy et al. (2001) nuance le portrait. Contrairement lenqute
prcdente, cette tude ne se limite pas aux technologies. Autre nuance, elle discrimine les
rpondants selon la taille de leur entreprise. Les rsultats sont prsents au tableau 3.
12
3_ Adoption des pratiques logistiques par les entreprises qubcoises

(en pourcentage)
Entreprises
Pratiques logistiques
Petite
Moyenne
Grande
Gestion des stocks par le fournisseur
30,0
38,0
43,8
Gestion des stocks de vos clients (VMI)
29,6
31,1
40,0
Alliances ou partenariats avec des entreprises de transport ou de

logistique
28,0
48,5
60,4
Alliances ou partenariats avec des fournisseurs (autres que de

transport ou de logistique)
44,5
57,2
72,5
Mise en place de normes de qualit (ISO ou autres)
45,5
52,0
75,0
Utilisation de systmes de codes barres et de lecteurs optiques
25,1
48,8
70,0
Formation dquipes demploys avec des clients ou des

fournisseurs
29,5
39,1
46,2
Dveloppement ou ringnierie des processus avec des clients ou

des fournisseurs
26,9
38,9
51,6
Juste temps
45,7
55,0
62,9
Partage de prvisions avec les clients et les fournisseurs (CPFR)
34,2
44,8
59,9
Systme de suivi ou tableau de bord de la performance logistique
25,6
31,3
61,6
Choix de fournisseurs sur Internet
25,1
23,9
31,9
Catalogue lectronique de produits
28,2
40,1
52,5
Mthode de rapprovisionnement continu (ECR, Quick Response)
12,3
19,8
35,2
Partage des informations recueillies aux points de ventes
25,9
44,9
47,5
Il ressort de ces rsultats que pour tous les noncs ( lexception du choix de fournisseurs sur
Internet), il y a une progression du dploiement selon la taille des rpondants; les grandes
entreprises adoptant les pratiques et technologies, systmatiquement, en plus grand nombre
que les petites ou les moyennes entreprises. Il y a des noncs o les carts entre les petites
entreprises et les grandes sont suprieurs du simple au double (alliances ou partenariats avec
des entreprises de transport ou de logistique, utilisation de systmes de codes barres et de
lecteurs optiques, dveloppement ou ringnierie des processus avec des clients et des
fournisseurs, mthode de rapprovisionnement continu (ECR, Quick Response) ou systme de
suivi ou tableau de bord de la performance logistique). Au-del de ces observations, nous
nosons pas nous avancer davantage, car lenqute remonte tout de mme plusieurs annes,
et le portrait a forcment volu ne serait-ce que par larrive de nouvelles pratiques ou
technologies comme le RFID.
Par ailleurs, ces bonnes pratiques nont pas toujours tre trs spectaculaires. Le tableau 4
prsente des pratiques permettant de rduire le niveau des stocks. Parmi celles-ci, il y a des
techniques qui ont dmontr leur efficacit depuis des dcennies.
13
4_ Pratiques de rduction des stocks

Mener priodiquement des rvisions des seuils de commande
65 %
Analyser les utilisations et les dlais de livraisons
50 %
Rduire les stocks de scurit
42 %
Recourir une analyse ABC (la rgle de Pareto 80/20)
37 %
Amliorer le dcompte priodique
37 %
Transfrer la dtention du stock aux fournisseurs
34 %
Rvaluer les quantits conomiques commander
31 %
Amliorer la prvision des articles A et B
23 %
Offrir une planification de livraison aux fournisseurs
22 %
Implanter un nouveau systme dinformation de gestion des stocks
21 %
Source : Gossard, 2004.
Par ailleurs, il faut comprendre que ces bonnes pratiques ne se limitent pas une seule
dimension (intgration des fournisseurs, automatisation, redploiement des activits, gestion
active des relations avec les clients, etc.), il existe une forte complmentarit entre les
diffrentes dimensions que nous venons de prsenter. Par exemple, le dploiement doutils
lectroniques peut favoriser lintgration des fournisseurs. Il ne faudrait donc pas les voir
comme des pratiques exclusives les unes des autres. cet effet, M. Andr Martin qui est lun
des concepteurs du systme Flowcasting auquel on a rfr prcdemment plaide pour une
rflexion plus large quant des changements plus profonds dpassant la simple implantation
dun systme dinformation, le Flowcasting inclus. Parmi ces changements, il y a la redfinition
des rles, la formation offrir, la redfinition des pratiques de rmunration, etc. (Landry et
Beaulieu, 2004).
Par ailleurs, Lapide (2005/2006) considre que cette recherche de meilleures pratiques nest
peut-tre quune illusion alors que des organisations qui ont implant ces meilleures pratiques
nont pas obtenu les rsultats attendus. Ces meilleures pratiques prennent souvent leur
vritable sens dans le contexte o elles sont dployes.
14
La nature des entreprises performantes

Diffrentes tudes ont cherch identifier les entreprises les plus performantes au niveau
logistique. Au dbut des annes 2000, la revue Logistics Today identifiait les entreprises quelle
jugeait les Best-in-class en matire de gestion de la chane logistique. Cela donnait son Top
10 Best Supply Chains . Ce classement tait obtenu grce la collaboration de socits de
conseils et de centres universitaires. Nous prsentons les classements des annes 2003, 2004 et
2005 (nous navons pas retrouv dautres classements par la suite) (tableau 5). Malgr la
diversit des intervenants ayant men ces enqutes, il y a des noms qui reviennent
frquemment, ceux-ci ont t surligns en jaune. Aussi, pour les gens familiers avec les enjeux
de la chane logistique, on retrouve des noms dentreprises souvent associes de bonnes
pratiques de gestion de la chane logistique.
5_ volution des classements Top 10 produits par Logistics Today
2003
2004
2005
Northrop Grumman Corporation
Roots
Federal Emergency Management Agency
Ford Motor Co.
International Truck and Engine
Wal-Mart Stores inc.
E.I. Du Pont
Dow Corning Corp
Exxon Mobil Corp.
Unilever
Procter & Gamble
Roche
Maytag Corp
ConAgra Foods
Delphi Corp.
Cardinal Health Inc.
Pfizer Inc
IBM Corp.
Pepsico Inc.
IBM
Ford Motor Co.
Dell
3M
Proctor & Gamble
General Electric
Amazon.com
Toyota Motor Corp.
Wal-Mart Stores inc.
Wal-Mart Stores Inc.
Apple Computer inc.
Lenqute du MIT sinscrit lintrieur du projet 2020 qui vise mieux comprendre les
meilleures pratiques associes la gestion de la chane logistique. Lide nest pas de chercher
reproduire ces meilleures pratiques, mais saisir les principes sous-jacents derrire celles-ci
(Lapide, 2005/2006). Depuis 2004, lenqute qui produit un classement des 25 entreprises les
plus performantes en matire de gestion de la chane logistique a t reproduite
priodiquement. Le tableau 6 prsente les classements obtenus pour les annes 2004 2008.
La mthodologie a t raffine au fil des ans. Elle dmarre en identifiant des entreprises selon le
plus rcent classement du Fortunes Global 500. De ce classement, des secteurs dactivits
comme celui des banques, de lnergie, etc. ont t retirs de ltude finale. Pour la constitution
du Top 25, une note est accorde chaque entreprise. 60 % de la note provient de donnes
financires (rendement des actifs, le taux de rotation des stocks et la croissance des revenus).
Ces donnes offrent un portrait bas sur le pass de lentreprise. Lautre 40 % de la note
15
provient dopinions dexperts dAMR Research 4 et de professionnels de gestion de la chane

logistique. Ces professionnels ont donn leurs opinions par lentremise de panels et par la voie
de sondages. Ceci explique le mouvement des entreprises au fil des ans.
Cette mthodologie prsente cependant une limite importante : les entreprises sont
slectionnes au pralable sur la base de leurs rsultats financiers, par la suite, ce lot
dentreprises est tri par des professionnels de la gestion de la chane logistique. Dans ce
contexte, il est facile dtablir un lien entre bonnes pratiques logistiques et performance
dentreprise.
6_ Le classement des entreprises performantes selon ltude MIT et AMR
2004
Dell
Nokia
Procter & Gamble
IBM
Wal-Mart Stores
Toyota Motor
Johnson & Johnson
Johnson Controls
Tesco
PepsiCo
Nissan Motor
Woolworths
Hewlett-Packard
3M
GlaxoSmithKline
POSCO
Coca-Cola
Best Buy
Intel
Anheuser-Busch
The Home Depot
Lowe's
L'Oreal
Canon
Marks & Spencer
2005
Dell
Procter & Gamble
IBM
Nokia
Toyota Motor
Johnson & Johnson
Samsung Electronics
Wal-Mart Stores
Tesco
Johnson Controls
Intel
Anheuser-Busch
Woolworths
The Home Depot
Motorola
PepsiCo
Best Buy
Cisco Systems
Texas Instruments
Lowe's
Nike
L'Oreal
Publix Super Markets
Sysco
Coca-Cola
2007
Nokia
Apple
Procter & Gamble
IBM
Toyota Motor
Wal-Mart Stores
Anheuser-Busch
Tesco
Best Buy
Samsung Electronics
Cisco Systems
Motorola
Coca-Cola Company
Johnson & Johnson
PepsiCo
Johnson Controls
Texas Instruments
Nike
Lowe's
GlaxoSmithKline
Hewlett-Packard
Lockheed Martin
Paccar
AstraZeneca
2008
Apple
Nokia
Dell
Procter & Gamble
IBM
Wal-Mart Stores
Toyota Motor
Cisco Systems
Samsung Electronics
Anheuser-Busch
PepsiCo
Tesco
Coca-Cola Company
Best Buy
Nike
SonyEricsson
Walt Disney
Hewlett-Packard
Johnson & Johnson
Schlumberger
Texas Instruments
Lockheed Martin
Johnson Controls
Royal Ahold
2009
Apple
Dell
Procter & Gamble
IBM
Cisco Systems
Nokia
Wal-Mart Stores
Samsung Electronics
PepsiCo
Toyota Motor
Schlumberger
Johnson&Johnson
Coca-Cola Company
Nike
Tesco
Walt Disney
Hewlett-Packard
Texas Instruments
Lockheed Martin
Colgate-Palmolive
Best Buy
Unilever
Sony Ericsson
Intel
Nous avons dj mentionn que les entreprises identifies dans la littrature comme
dmontrant un leadership en matire de gestion de la chane logistique sont souvent les
mmes. partir des rsultats des tudes du MIT, le tableau 7 (page suivante) prsente certaines
des pratiques qui leur permettent de se dmarquer. Il ressort de ce tableau que les pratiques
recenses dpassent du simple mouvement de la marchandise pour embrasser la gestion de la
chane logistique, ce qui nous ramne aux ramifications identifies la figure 1 en introduction.
Aussi, ces entreprises sont toutes des multinationales trangres. Pourtant lenqute de PMG,
Prcisons que la socit AMR Research a t fonde en 1986. Elle offre des services de conseils et des occasions de
rseautage aux cadres des domaines des oprations et des technologies de linformation. Lentreprise possde une
expertise dans les secteurs des produits de consommation, des sciences de la vie, des secteurs manufacturiers et du
commerce de dtail.
16
cite plus tt, dmontre que la taille nest pas un facteur expliquant le succs dune entreprise
dans le domaine de la chane logistique.
7_ Exemples de meilleures pratiques 5
Amazon
Profiter de son infrastructure technologique pour apprendre de ses clients et accrotre la diversit de ses
produits.
Visibilit en temps rel sur le niveau des stocks de ses fournisseurs lui permettant de slectionner une source
alternative si ncessaire.
Dploie des modles analytiques afin davoir une chane dapprovisionnement le plus prs du temps rel.
Dploie les stratgies de gestion du secteur manufacturier (Six Sigma et Total Quality Management)
Apple
Computer
Leader de lindustrie dans lintroduction de produits lectroniques pour un large public.

Impartition des activits non stratgiques et de la logistique
A de plus en plus recours ses propres magasins pour entrer en contact directement avec le consommateur.
Nokia
Proctor &
Gamble
Dans la conception de produits, lentreprise rutilise souvent les mmes plateformes technologiques ou
composantes afin de rduire les cots de la chane dapprovisionnement et les dlais pour les offrir sur le
march.
A recours au leadership de ses marques pour accrotre ses ventes mondiales

Soutient ses marques par des innovations de produits
Vise une communication fluide entre les systmes par une minimisation de lintervention humaine
Impartition de sa flotte de camions
Dveloppe des catalogues lectroniques pour ses principaux clients
IBM
Dploiement dun systme dinformation liant les oprations aux services de soutien (connexion de 19 000
individus et 50 sites).
Le dveloppement de produits et la performance de la chane sont guids par les rtroactions des ventes.
Zara
Rapidit introduire de nouveaux produits sur le march

Intgration des fonctions de conception, de production et de ventes pour rpondre rapidement aux
tendances de la mode.
Les grants de magasin offrent les plus rcentes informations sur la demande.
Toyota
Frito-Lay
Excelle dans le dveloppement de collaboration troite avec ses fournisseurs

Partage les informations sur la demande avec ses clients
tudie la performance de ses fournisseurs et travaille avec eux pour corriger les problmes.
Grer les livraisons en fonction des demandes des points de vente
Dell
Grer la demande en reconfigurant quotidiennement les prix de ses produits
Cisco
Ses fournisseurs sont directement relis son site Internet et ainsi prvenus immdiatement lors de lentre
de nouvelles commandes.
Wal-Mart
Puissant systme dinformation offrant des donnes trs pointues sur les ventes;
Suivi lectronique de la marchandise;
Partage de linformation avec les fournisseurs
Ces enqutes internationales citent peu souvent des entreprises canadiennes ou qubcoises.
Pourtant, des organisations qubcoises russissent trs bien en matire de gestion de la chane
logistique ou, tout le moins, elles ont dploy des mesures en vue damliorer leur
performance dans ce domaine. Ces organisations ont souvent des tailles beaucoup plus
modestes que celles des entreprises du tableau 7, ce qui est plus conforme la diversit du tissu
conomique qubcois qui est compos en trs grande partie de PME. Malgr cette
caractristique, elles ont tout mme su adapter des stratgies distinctives en matire de
logistique. Cette dernire affirmation tend confirmer nos propos prcdents lis ltude de
5
T.A. Foster, (2005) p. 22-36.

Logistics Todays: 10 Best Supply Chain 2004 , Logistics Today, vol. 45, n 12, 2004, p. 17-22.
17
PMG. Ces exemples prsentent des applications de meilleures pratiques identifies dans les
sections prcdentes. Voyons donc ces quelques exemples.
Alimentation Couche Tard

Au Qubec, lentreprise a dploy des caisses enregistreuses lectroniques qui lui
permettent de voir lvolution de la consommation de ses produits et de lancer le
rapprovisionnement des dpanneurs. Lentreprise a implant son propre centre de
distribution afin de mieux contrler le rapprovisionnement de ses dpanneurs. Elle est en
mesure doffrir un meilleur service ses points de vente, offrir une meilleure fracheur de
ses produits et acclrer lintroduction de nouveaux produits. Il est intressant de noter que
lentreprise allait contre courant dune tendance lourde alors que les organisations
tendent impartir leurs activits dentreposage des prestataires logistiques.
Pintendre Autos
Lentreprise se spcialise dans la vente de pices automobiles provenant de voitures
accidentes. Lentreprise a dvelopp linterne un logiciel qui lui permet de grer les
stocks en main, les ordres de dmontage des carcasses et achats de voitures accidentes en
fonction de la vitesse dcoulement des stocks. Pour les achats, le systme dinformation
peut suggrer un prix cible en fonction du potentiel de revente. Cette entreprise ne se
considre pas comme un fournisseur de pices, mais comme une entreprise de service
logistique do limportance quelle accorde la gestion de linformation.
Hpital du Sacr-Cur de Montral

Le premier site avoir test la technologie de radiofrquence pour le rapprovisionnement
des fournitures aux units de soins. La technologie est combine avec un systme de
rapprovisionnement double casier. Le systme de double casier est dot dtiquettes qui
indiquent lorsquun des casiers contenant des fournitures est vide. Ltiquette est
maintenant dote dune puce RFID qui peut lancer un signal de rapprovisionnement de la
fourniture. La technologie offre plus de flexibilit quant lhoraire des rondes de
rapprovisionnement, vite que du personnel se rende lunit de soins pour dterminer
les quantits rapprovisionner risquant ainsi dinterfrer avec le travail de soins. Le
systme offre plus de scurit quant la prsence des articles soutenant loffre de soins.
Thomas & Betts

Lusine de Dorval voit la production sur mesure de panneaux intrieurs de signalisation.
Pour faciliter la prparation des composants en vue de la production, lentreprise a dploy
un systme de code barres sans fil (wireless). Le systme de production est inform en
temps rel des quantits de composants en main et les manutentionnaires peuvent recevoir
en tout temps des ordres de prlvement sans avoir attendre un cycle prdtermin.
Cette mesure a permis lentreprise damliorer significativement le respect de ses
promesses de livraison, de rduire considrablement les ruptures de stocks de composants
et damliorer la productivit de ses manutentionnaires.
18
Les cots logistiques : comparaison Canada et tatsUnis

Nous venons de prsenter quelques entreprises canadiennes qui ont fait des efforts pour faire
de la logistique un vecteur de diffrenciation. Mais quen est-il une chelle plus
macroscopique? Selon une autre tude dIndustrie Canada (2006), les cots de la logistique au
Canada sont suprieurs de 11 % en moyenne ceux observs aux tats-Unis. Cette situation
serait attribuable notamment au retard quaccusent les entreprises canadiennes dans ladoption
des meilleures pratiques de gestion de la chane logistique (voir la figure 5).
http:// strategis.ic.gc.ca /logistics ca
Une tude encore plus rcente trace le portrait de la logistique au Canada en 2008. De 2005
2007, le cot total de la logistique et de la gestion de la chane dapprovisionnement (GCA) a
augment de 3 % au Canada. Dans les trois principaux sous-secteurs de la distribution, le cot de
la logistique a augment, grimpant de prs de 22 % dans le secteur du commerce de dtail et
d'environ 1 % dans ceux des fabricants et des grossistes. L'augmentation du cot de la logistique
dans le commerce de dtail s'explique notamment par l'augmentation des cots de possession
des stocks (une augmentation de plus de 35 % du niveau de stock).
19
Comparativement ce quon observe aux tats-Unis, le cot total de la GCA et de la logistique

tait 12 % plus lev pour les fabricants canadiens, 18 % plus lev pour les grossistes canadiens
et 30 % plus lev pour les commerces de dtail canadiens en 2007. Cet cart sexplique
notamment par un plus fort pourcentage dimpartition dactivits logistiques aux tats-Unis
comme on peut le constater la page suivante.
Approvisionnement dans les pays faibles cots de

production : la situation du Canada
Malgr des gains de productivit spectaculaires observs au cours des 25 dernires annes en
matire de logistique, la tendance rcente se traduit davantage par des augmentations
significatives dans les cots de transport et ceux relis aux stocks cause, notamment, des prix
levs du carburant et de la dlocalisation des activits de production vers des pays faibles
cots de production, ce qui entrane une augmentation du niveau des stocks.
Selon une tude rcente dIndustrie Canada (2007), peine 43 % des entreprises canadiennes
sapprovisionnant dans des pays bas cots ont russi diminuer leur cot total livr. Ltude
identifie certaines pratiques exemplaires utilises par les entreprises ayant russi abaisser leur
cot total (voir la figure 6) :
Recours au transport arien,

tablissement de sources dapprovisionnement secondaires,
Formation des fournisseurs des pays bas cots,
Etc..
Il est intressant de noter que la constitution de stocks supplmentaires ne fait pas partie des
pratiques exemplaires mais caractrise plutt le comportement des entreprises qui voient leurs
cots augmenter.
Figure 6
20
Dploiement dune stratgie logistique

Les rsultats qui ont t prsents dans ce document indiquent que les entreprises ne se situent
pas toutes au mme niveau quant au dploiement de pratiques exemplaires en matire de
gestion de la chane logistique. Il existe diffrents modles pour caractriser le positionnement
logistique dune organisation. Masters and Pohlen (1994) parlent principalement de deux
niveaux, dune intgration interne et dune intgration externe (et naturellement dun tat o il
y a absence dintgration). Lintgration interne vise mieux coordonner les efforts de
dplacement de la matire entre les murs de lentreprise alors que lintgration externe cherche
poursuivre cet effort de coordination avec les partenaires daffaires en amont et en aval.
Dans les pages prcdentes, nous avons parl de niveaux de maturit logistique des entreprises.
Lenqute de PMG (Performance Measurement Group), cite plus tt, utilise cette expression.
Ces degrs de maturit sinspirent justement des travaux de Masters et Pohlen. Ils dcoulent
dune chelle quatre niveaux (voir le tableau 8).
8_ Quatre niveaux de maturit selon la nomenclature de PMG
Stade 1
Stade 2
Stade 3
Stade 4
Focalisation fonctionnelle
Intgration interne
Intgration externe
Collaboration interentreprise
Les processus logistiques

sont discrets bien que le
flux des donnes soit
document et compris.
lchelle de lentreprise,
les processus et les
donnes sont mesurs et
des diagnostics de
processus sont tablis.
Identification conjointe
des objectifs corporatifs
et des plans daction.
Aligner les objectifs et les

processus entre les
entreprises participantes.
Renforcement du partage
des processus et des
donnes.
Viser une gestion en

temps rel de la chane
logistique en demeurant
li aux besoins des
consommateurs.
Les ressources logistiques

et lvaluation de la
performance sont
tablies au niveau des
services.
Les ressources sont

gres sur la base de
fonctions et via des
quipes transfonctionnelles
Dfinition des mesures de

performance, la mesurer
et raction aux rsultats.
Basant leurs rflexions sur les outils lectroniques, Folinas et al. (2004) suggrent eux-aussi une
chelle de maturit quatre niveaux qui offre plus de dtails quant aux diffrentes
caractristiques de chacun des niveaux (tableau 9, page suivante).
21
9_ Quatre niveaux de maturit de la chane logistique selon le niveau technologique
Variables
Stratgie dentreprise
Relation avec les

clients et partenaires
Niveau I
Niveau II
Niveau III
Niveau IV
Efficience de la
logistique
Coordination interne
change interentreprises
Dynamique de rseau
Valorisation de
lexpertise
fonctionnelle
Gestion des
connaissances
Relation de
collaboration
Croissance des
ventes et rduction
des cots
Priorisation des
amliorations
change
unidirectionnel
MRP et EDI
Technologie
Processus de dcisions
Activits logistiques
Peu de visibilit et
ractif
Valorisation de
lexpertise
fonctionnelle
Habilets transfonctionnelles
Recours aux outils

lectronique
Dcision interentreprise
Reconfiguration
dynamique
Confiance limite.
Alliances
Standardisation des
changes
Confiance
Personnalisation
change par lots.
En silos
MRPII, ERP,
Intranet et Internet
Centralisation
ERP, CRM
Partage
dinformation
Data et web-mining
Collaboration en
temps rel
Flexibilit.
Modle Push .
Planification long
terme
Segmentation des
clients
Modle Pull
Temps re.
Habilets transfonctionnelles
Recours aux outils

lectronique
Dcision interentreprise
Reconfiguration
dynamique
Croissance des
ventes et rduction
des cots
Priorisation des
amliorations
Poirier (1997) propose lui aussi une nomenclature en quatre niveaux pour caractriser le degr
dintgration de la chane logistique (tableau 10). Bien que similaire aux chelles prcdentes,
cette nomenclature prsente dautres variables pour dcrire chacun des niveaux.
22
10_ Quatre niveaux dintgration de la chane logistique

Variables
Meneur
Bnfices recherchs
Cibles
Niveau I
Niveau II
Guide daction
Lampleur
Modle de chane
Nature des alliances
Thme de formation
Niveau IV
VP Approvision
(sous pression)
Directeur gnral
Dirigeant des units

daffaires
quipe de direction
conomies
dgages et la
rduction du
personnel
Prioriser les
amliorations
Devenir un meilleur
partenaire
daffaires
Dgager des
avantages pour
accrotre les
revenus
Niveau des stocks,

les cots de
transport ou
logistique
Ringnierie des
processus et
lamlioration du
systme
Les prvisions, la
planification, le
service, les contacts
inter-entreprises,
les clients
Les clients et le
rseau de
partenaires
Le travail dquipe
Benchmarking, les
meilleures
pratiques et la
comptabilit par
activits
Les mesures de
performance, la
gestion des
donnes et le
commerce
lectronique
Intranet et Internet
Cadres
intermdiaires
Les partenaires
directs de la
logistique
Lorganisation au
complet
Lorganisation
tendue ses
partenaires
Donnes sur les

cots, les budgets
ncessaires
La cartographie des
processus
Lanalyse pointue
des cots et la
liaison des
processus
Une chane
branche sur la
demande
Les cots majeurs

au niveau local
Lunit daffaires
Lentreprise
Lentreprise et ses
interfaces
Aucun
La chane interne
La chane externe
immdiate
La chane intgrale
Consolidation des
fournisseurs
Les meilleurs
partenaires
Collaboration
tendue
Co-entreprises
Travail dquipe
Le leadership
Partage interentreprises
Une vision intgre

de la chane
Outils retenus
Niveau daction
Niveau III
La chane interne
La chane externe
Puisque ces trois premires grilles sont complmentaires, nous revenons sur les travaux de PMG
mens en 2003, les entreprises se situaient alors en moyenne au stade de maturit dintgration
interne. Il y avait naturellement des diffrences entre les industries alors que le secteur des
biens de consommation tait le leader en termes de maturit. Le secteur de la haute
technologie tait au milieu de lchantillon : ces entreprises avaient adopt plusieurs des
pratiques exemplaires, mais elles demeuraient concentres principalement sur le
dveloppement de produits. Enfin, le secteur des sciences de la vie tait le moins mature de
lchantillon.
23
Par ailleurs, il ne faut pas voir les premiers niveaux comme une sous utilisation de la chane
logistique, mais comme des stades ncessaires permettant datteindre les niveaux suprieurs.
Lee et al. (2007) qui ont men une tude auprs de cadres dans le domaine de la logistique
concluent que lintgration interne est le premier dterminant pour contenir les cots dune
organisation alors que les liens avec les fournisseurs auront une incidence sur la fiabilit et la
performance gnrale de lentreprise. Il ne faut donc pas ngliger les efforts dintgration
interne. cet effet, une enqute dmontre que la premire cause des interruptions dans la
chane logistique est interne aux entreprises 6.
Une enqute plus rcente produite par Poirier et Quinn (2006) laisse sous-entendre que les
entreprises progressent dans lchelle de maturit de la gestion de la chane logistique. Les
rsultats envoient des signaux contradictoires (voir figure 7). Dun ct, 40 % des rpondants
ont une stratgie logistique qui est mise en uvre au niveau dune division ou dune unit
daffaires. Dans 30 % des cas, cette stratgie est lie la stratgie daffaires de lentreprise.
Cependant, de lautre ct, le tiers des rpondant nont pas encore de stratgie logistique
(aucune ou en dveloppement).
Figure 7
Affirmations sappliquant la chane logistique de notre entreprise
Notre stratgie logistique est partage avec nos
partenaires de la chane logistique
Notre stratgie logistique est intgre
notre stratgie daffaires
Notre stratgie logistique est comprise
dans toute lentreprise
Notre stratgie logistique est dveloppe et mise
en uvre au niveau de notre division
Notre stratgie logistique est dveloppe et mise
en uvre au niveau de notre dpartement
Nous sommes dvelopper une
stratgie logistique
Nous navons pas encore de stratgie logistique
The Physical Internet , The Economist, June 17, 2006, p. 3-20.
24
Par ailleurs, Ayers et Malmberg (2002) proposent une autre nomenclature o ils identifient
quatre grands critres afin de dfinir chacun des niveaux :
1. Lorganisation de la chane logistique, soit la nature des orientations prises
linterne et lextrieur de lentreprise,
2. La capacit de la chane logistique tre oriente sur la demande (demand-driven
supply chain),
3. La nature technologique du systme logistique, et enfin
4. La nature des dfis.
Cette nomenclature prcise des conditions expliquant la progression dun niveau un autre. Le
tableau 11 dcrit les diffrents niveaux de la nomenclature.
11_ Nomenclature des diffrents niveaux de gestion de la chane logistique
1- Infrastructure
Organisation
Excution des tches

de base
2- Rduction des cots
3- Collaboration
Dveloppement des
habilets grer la
chane
Classification des
articles
Optimisation des achats
Vision complte de
la chane
Comit de direction
de la chane
logistique
Rduction des
fournisseurs
Travail en fonction
de prvisions mais
cela conduit souvent
des retards de
livraison
Impartition
Rduction des dlais de

mise en course
Diffrenciation
retarde
change dinformation
(niveau des stocks,
prvision, demande)
Analyse des causes

des dfaillances
Demand-driven
Partage des risques

et des bnfices
Focalisation client
Technologie
Ngociation
4- Contribution stratgique
Programme
damlioration interentreprises
Systme de contrle
de la qualit
Dfis
Dploiement
modeste du juste-temps
25 % demand-driven
Personnalisation des
produits
Bien que toutes ces nomenclatures avancent lide dune progression vers les niveaux
suprieurs, ce mouvement nest pas inluctable. cet effet, ltude de Bigras (2004) cite les
rsultats de lenqute World Class Logistics qui a t produite partir dun chantillon de 3 693
entreprises en 1995 et 306 en 1998 (Stank et Goldsby, 1999). Cette enqute nous apprend que
le score moyen a recul entre 1995 et 1998 passant de 223,83 220,30. Ainsi, la progression des
pratiques logistiques nest pas une dmarche linaire. Il est donc possible quune firme qui a
progress dans son chelle de maturit revienne sur ses pas. Lenqute de DAvanzo et al.
(2003) confirme cette dernire affirmation. Dans cette enqute, les entreprises qui avaient
obtenu un avantage concurrentiel par leurs pratiques logistiques ont vu cet avantage tre rod
par le ralentissement de leurs investissements dans le domaine ou par la capacit de leurs
concurrents rattraper leur avance.
25
Par ailleurs, Lee (2004) dmontre quune organisation doit rflchir sa logistique non pas
uniquement dans une perspective de rduction des cots, mais avec la volont de rechercher un
vritable avantage concurrentiel. Cependant, la perspective de cots semble prdominer.
Lorsque lon compare les figures 8 et 9, des rsultats intressants mergent. Il semble plus ais
daller chercher des gains sous la forme de rduction de cots que par une augmentation des
ventes en raison dune meilleure gestion des activits de la chane logistique. La logistique est
vue comme un centre de cots et non comme un outil pour amliorer la satisfaction de la
clientle. Cette affirmation tend tre confirme par le fait que 37 % des rpondants sont
incapables de faire le lien entre limpact des activits logistiques et les revenus alors que ce
pourcentage tombe 19 % pour les cots 7. Une enqute plus rcente produite en 2008 par
Mckinsey auprs de cadres suprieurs confirme que la rduction de cots est lobjectif le plus
populaire rejoignant 57 % des rpondants (Paulonis et Norton, 2008).
Figure 8
Au cours des trois dernires annes, lImpact global
des initiatives de la chane logistiques sur les cots
Ne sais pas
Les initiatives ont chou
rencontrer les objectifs planifis
Une rduction de plus
de 20 %
Une diminution de 11 % 20 %
Figure 9
Au cours des trois dernires annes, lImpact global
des initiatives de la chane logistiques sur les revenus
Ne sais pas
Les initiatives ont chou
rencontrer les objectifs planifis
Une augmentation de
plus de 20 %
Une augmentation de 11 % 20 %
Prcisons quau cours des dernires annes, ces carts ont beaucoup diminu. Ainsi, le taux de rpondants qui ont
une mconnaissance des initiatives des pratiques de la chane logistique sur leurs revenus tait de 30 % en 2006
(Poirier et Quinn, 2006) et de 19 % en 2007 (Poirier et al., 2007). Du ct de limpact des initiatives logistiques sur les
cots, 17 % des rpondants navaient aucune connaissance en 2006 (Poirier et Quinn, 2006) et 15 % en 2007 (Poirier
et al., 2007).
26
Encore une fois, pour Lee (2004), il arrive trop souvent que la simple amlioration de la
logistique ne russira pas amliorer la performance globale de lentreprise long terme, ce
que tend confirmer les tudes empiriques dtailles au dbut de ce rapport. En ce sens,
comme nous le disions en introduction, la gestion de la chane logistique ne devrait pas tre
considre comme le dplacement de la marchandise, mais comme le mouvement de la matire
en vue de rpondre aux besoins des clients. Ce mouvement peut signifier, par exemple,
dacclrer le dveloppement de nouveaux produits et non pas uniquement lacheminement du
produit fini au client. cet effet, Lee parle de construire la chane logistique selon trois axes :
1. Lagilit, soit la capacit de lorganisation de rpondre aux changements court
terme de la demande,
2. Ladaptabilit, soit la reconfiguration de la chane logistique selon les changements
structurels, ce qui signifie une rvision des produits et des technologies, et enfin
3. Lalignement, soit le dveloppement dincitatifs qui assurent la recherche dune
performance suprieure.
Ces dernires discussions tendent dmontrer la complexit du dploiement de meilleures
pratiques en matire de chane logistique. Les entreprises souvent cites pour le caractre
exemplaire de leur gestion de la chane logistique nont pas atteint un tel niveau de
performance spontanment. Par exemple, Toyota a pris pratiquement 20 ans dployer les
pratiques qui ont fait sa rputation au cours des 30 dernires annes. Wal-Mart a commenc
rapidement aprs sa naissance mettre en uvre des pratiques et des technologies qui font
son succs aujourdhui (voir la figure 10). Tesco, un trs important dtaillant britannique, a pris
une dcennie remodeler son vieux systme logistique.
Figure 10
Les phases de dveloppement de Wal-Mart
Implantation
de Retail Link
Recours
lEDI
Lancement dun
satellite
Premier centre
de distribution
Croissance en $
Dveloppement
dun WMS
Croissance en nbre de magasins
27
Pourquoi un dlai si important? Nous lavons mentionn plus tt, les pratiques logistiques ne se
limitent souvent pas une seule dimension (humaine ou technologique). Il faut saisir toutes les
ramifications dans leur mise en uvre pour sassurer quelles donnent leur plein potentiel.
Aussi, dans les trois cas prsents ci-haut, ces entreprises ont poursuivi une politique
damlioration constante de leur systme logistique. Il faut voir quentre le moment o ces
diffrentes amliorations sont introduites et celui o leurs impacts deviennent suffisamment
percutants pour quils fassent lobjet dune diffusion publique, il peut scouler de nombreuses
annes. Durant ce mme laps de temps, ces entreprises poursuivent lamlioration constante de
leur systme logistique, ce qui explique quil devient difficile de les rattraper en vertu de
lavance quelles se sont forges.
Dans ce contexte, nous croyons en limportance dune stratgie logistique comme vecteur de
cohsion des diffrents outils, des pratiques et des multiples projets damliorations qui
pourraient tre introduits. Une cohsion qui nous apparat ncessaire quant la squence de
mise en uvre des changements et aussi une cohsion afin de maintenir le cap, mme si les
gains anticips ne sont pas aux rendez-vous court terme.
28
Conclusion et prochaines tapes

La logistique et la gestion de la chane logistique attirent lattention dun nombre grandissant de
gestionnaires. cet effet, plusieurs tudes ont t menes sur le sujet. Il ressort de notre
analyse de la littrature que :
1. Il est indniable que la gestion de la chane logistique a une incidence sur la
performance oprationnelle de lorganisation.
2. Il ny a pas beaucoup dtudes qui ont t ralises en sol qubcois, ni mme au
Canada, afin de comprendre le niveau de dploiement des pratiques logistiques, le
niveau de performance et les obstacles une mise en uvre dune chane logistique
performante. Celle qui sen rapproche le plus date de 2001 (Roy, 2002).
cet effet, nous proposons de raliser une tude denvergure qui verrait cartographier ltat
du dploiement des pratiques logistiques au Qubec et cerner les enjeux propres au contexte
qubcois. Cette tude pourrait tre suivie denqutes priodiques visant mesurer lvolution
de la situation dans le temps.
Les rsultats de cette enqute pourraient tre vus comme la premire tape dune dmarche de
benchmarking pour de nombreuses entreprises qubcoises. Il faut comprendre quune
dmarche de benchmarking est un important outil de gestion pour de nombreuses socits
performantes (Vitasek et Manrodt, 2005). Dans un contexte o lconomie qubcoise est
compose de trs nombreuses PME qui nont souvent pas les ressources pour mener un tel
exercice, la dmarche propose pourrait savrer trs prcieuse pour les gestionnaires. Cet
exercice pourrait dboucher sur la production dun outil de benchmarking pouvant aider les
entreprises svaluer au fil des ans et ainsi tre en mesure de se fixer de nouveaux objectifs.
29
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Redploiement des activits travers la chane logistique

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The Physical Internet , The Economist, June 17, 2006, p. 3-20.

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3_ Adoption des pratiques logistiques par les entreprises qubcoises

Gestion des stocks par le fournisseur

Gestion des stocks de vos clients (VMI)

Alliances ou partenariats avec des entreprises de transport ou de

Alliances ou partenariats avec des fournisseurs (autres que de

Mise en place de normes de qualit (ISO ou autres)

Utilisation de systmes de codes barres et de lecteurs optiques

Formation dquipes demploys avec des clients ou des

Dveloppement ou ringnierie des processus avec des clients ou

Partage de prvisions avec les clients et les fournisseurs (CPFR)

Systme de suivi ou tableau de bord de la performance logistique

Choix de fournisseurs sur Internet

Catalogue lectronique de produits