Cours Logisttique Et Gestion Des Ressources Matérielles 2

Université Africaine de Développement Coopératif (UADC)
01 BP 1236 Tél. : 21330639
INTRODUCTION
Les décisions relatives à la chaîne logistique sont devenues aujourd’hui importantes,
mais en même temps difficile, en raison, premièrement, des multiples choix offerts
aux organisations en matière d’approvisionnement, de transport, de stockage et de
distribution qui rendent le choix du meilleur mode difficile, deuxièmement,
l’information permettant d’avoir la bonne décision est complexe, elle nécessite un
traitement spécial, et enfin, la place de la chaîne logistique dans l’organisation en
raison des avantages apportés pour améliorer la performance globale. (Michrafy,
2006).
En effet, cette contribution a pour objet de montrer aux différentes parties
prenantes dans le tissu coopératif l’importance d’appliquer des démarches qui ne
s’intéressent pas uniquement au volet financier et économique, mais également qui
repose sur une logique qui englobe tout élément qui fait partie de l’activité de la
coopérative. Cela peut être réalisé grâce à la gestion de la chaîne logistique, qui
prend en considération tous les acteurs intervenant dans l’activité de la structure.
- Ce cours parlera de l’impact de Supply Chain Management sur la performance

commerciale des coopératives agricoles de définir les concepts de la logistique, du
SCM, des coopératives et de performance commerciale.
Dr Rémi TAMEGNON, Expert en Economie des Transports/Assurances 1

CHAPITRE I : DE LA LOGISTIQUE A LA CHAINE LOGISTIQUE
DEFINITION DE LA LOGISTIQUE
La logistique est définie comme l’ensemble des actions visant la planification,
l’exécution et la maîtrise des mouvements des flux, ainsi que les activités de soutien.
Tous ces éléments se réunissent dans un système organisé pour atteindre les
objectifs visés (Pan, 2010).
L’apparition de terme « logistique » en France était au XVIIIème siècle avec un

objectif d’utiliser des produits en temps réel et en des lieux que ne sont pas ceux de
la production (Lauras, 2004).
Il existe plusieurs types de logistique, notamment :

- La logistique d’approvisionnement : qui vise à assurer la livraison des matières
premières et les composantes nécessaires pour entamer la production.
- La logistique de production : ce type de logistique permet d’assurer, d’une part, la

disponibilité des matériaux pour la production, et d’autre part, faire une
planification des différentes étapes qui la constituent, en d’autres termes,
mettre en place une gestion depuis la première phase de la production jusqu’à la
dernière phase (Pimor & Fender, 2008).
- La logistique de distribution : au sens strict, il s’agit d’un ensemble d’activités qui

sont liées entre elles pour assurer que le produit souhaité par le client soit au bon
endroit dans le délai prévu, la qualité fixée et avec un meilleur coût (Gozé, 2009).
Après le concept de la logistique, un autre terme avait émergé, il s’agit de la chaîne

logistique qui est définie par La Londe et Masters (1994) comme un ensemble
d’entreprises qui se transmettent des matières, et qui incluent tous les acteurs
internes et externes.
Une autre définition de Lambert, Stock et Ellram (1998) qui précisent que la chaîne
logistique est un alignement d’entreprises qui assurent l’acheminement de produits
ou services jusqu’au consommateur final (Mentzer, et al., 2001).

Une troisième définition élaborée par Jawab, F., & Bouami, D (2004) précisant que la
Supply Chain est l’ensemble des acteurs et tâches visant à mieux gérer les flux
physiques et d’informations. Pour cela il faudra déployer des méthodes de
management qui vont optimiser
Cette chaîne, c’est ce qu’on appelle « Supply Chain Management » (Jawab &
Bouami, 2004).
La chaîne logistique aujourd’hui est perçue comme un système d’installations qui
assure l’approvisionnement de matières premières, la production, le stockage et la
distribution des produits finis (Lauras, 2004).
Nous résumons les premiers travaux qui traitent la chaîne logistique dans le tableau
suivant :
Tableau 1 : Les premiers travaux portant sur la chaîne logistique
Auteur L’idée principale
Forrester a essayé de modéliser les

différents flux : physiques, financiers et
Forrester (1958) d’informations, qui sont gérés par les
acteurs de la chaîne. Ainsi, Forrester a
expliqué les phénomènes qui peuvent être
émergés dans les points de vente finaux,
et qui ont un impact sur l’efficacité de la
chaîne logistique.
Henry Ford (1908) Henry Ford a administré la première

chaîne logistique. Pour lui la maîtrise de la
chaîne passe par l’utilisation de la
technologie moderne.
Source : Elaboré par les auteurs

Concernant l’évolution de la logistique, ce terme est apparu dans le contexte
français dans les organisations au début des années 1960, il a occupé juste les
tâches du transport et de manutention. Après, dans les années 1970, les
organisations ont trouvé des difficultés en matière de coordination des fonctions
liées par le même flux physique, ce qui a donné l’occasion d’adopter une
approche globale ou encore de l’intégration, permettant à l’organisation de mieux
répondre aux attentes des clients.
Dans les années 1980, les organisations faisaient appel aux systèmes d’information,
et à ce moment-là la fonction logistique adopte une dimension de pilotage, avec une
gestion des flux physiques par des flux virtuels d’informations.
Dans les années 1990, les organisations assurent une gestion par les flux au lieu
d’une gestion des flux. Entre les années 2000 et 2010, la logistique traditionnelle est
devenue une logistique à rebours ou logistique verte, vu l’importance du
développement durable en tant qu’avantage concurrentiel sur le marché (Belin,
2014).
Nous résumons les étapes qui ont marqué l’évolution de la logistique vers la chaîne
logistique dans la figure suivante :

Figure 1 : L’évolution de la logistique vers la chaîne logistique
Logistique
Logistique et SC
Gestion par durables/responsables
les flux ; ; chaînes virtuelles ;
SCM GSCM ;
Dimension
anticipatrice
(planification)
et
stratégique ;
Gestion et
contrôle des
Gestion des stocks
flux pour
augmenter la
réactivité et
la flexibilité ;
Activités liées au
Transport, à la
manutention, à
l’entreposage ;
recherche
d’efficience
Années
1960 1970 1980 1990 2000 ;
2010
1 - De la gestion logistique au Supply Chain Management (SCM)
Le concept du Supply Chain Management était apparu vers le milieu des années 80
aux États- Unis et au début des années 90 en France. Il désigne la gestion des flux
physiques et d’informations depuis le premier fournisseur jusqu’au consommateur
ultime. L’objectif était d’atteindre un degré de réponse efficace aux différents
besoins (Samuel & Spalanzani, 2006).
Pour Jacobs et Chase (2012), le Supply Chain Management consiste à adopter une

logique globale qui inclut à la fois, la gestion des flux d’informations et physiques
pour satisfaire les attentes des clients.
Dans le même sens, Christopher (2011) prend en considération les coûts générés, et
il définit le Supply Chain Management comme d’une définition consensuelle pour
distinguer les domaines du SCM et de la logistique.
Par ailleurs, le SCM peut être défini selon trois approches :
Approche basée sur la fonction d’achat : le SCM est défini comme l’ensemble la
gestion des relations avec les différentes partiesprenantes, en amont et en aval
pour créer une forte valeur pour le client avec le moindre coût (Zouaghi, 2013).
- Le concept du SCM est relativement récent, ce qui explique l’absence des décisions
prises pour maintenir et développer la relation avec les fournisseurs.
- Approche basée sur la fonction logistique : le SCM est appréhendé comme la gestion
des flux physiques et d’informations dans toute la chaîne logistique. Il demande,
d’une part, l’implication de l’organisation, et d’autre part, celle des fournisseurs et
des clients.
- Approche basée sur les processus : le SCM est défini comme la gestion intégrée des
processus, visant à créer la valeur tout au long de la chaîne de valeur, depuis le
premier fournisseur jusqu’au client final (Brulhart & Moncef, 2009).
Le tableau suivant résume les principaux auteurs qui ont défini le Supply Chain
Management

Tableau 2 : Les principaux auteurs qui ont défini le Supply Chain Management
Auteur Définition du SCM

Le SCM nécessite généralement
l’intervention de plusieurs fonctions pilotées
par un responsable chargé de coordonner
Monczka, Trent et Handfield (1998) l’ensemble du processus
d’approvisionnement ; il nécessite
également des relations mutuelles avec des
fournisseurs à plusieurs niveaux. Le SCM est
un concept « dont l’objectif principal est
d’intégrer et de gérer les achats, le flux et le
contrôle des matières dans l’ensemble des
systèmes, au travers de multiples
fonctions et niveaux de fournisseurs. »
Une chaîne logistique stratégique
comprend « ... au moins deux entreprises
d’une chaîne logistique qui passent un
La Londe et Masters (1994) contrat à long terme ; le
développement de la confiance et de
l’engagement dans la relation ; ...
l’intégration des activités logistiques avec
partage des données relatives à la demande
et aux ventes ; ... La possibilité d’une
évolution dans la localisation du contrôle
du processus
logistique. »
Le management de la chaîne logistique est
Cooper et al (1997) « ... une philosophie qui tend vers une

gestion intégrée de l’ensemble des flux d’un
canal de distribution, du
fournisseur à l’utilisateur final. »
Source : (Mentzer, et al., 2001). Définir le supply chain management, p. 6.
Parmi les facteurs d’émergence du Supply Chain Management, on trouve la baisse

des coûts de transaction, qui est expliquée par les tendances en matière
d’externalisation de quelques activités qui était justifiée à son tour par d’autres
éléments, à savoir, l’amélioration des infrastructures et l’apparition des nouvelles
technologies de communication (Samuel & Spalanzani, 2006).

Figure 2 : Modèle explicatif des facteurs d’émergence du SCM
Facteurs d’opportunité
Facteurs d’opportunité
« Entreprise »
 Accès à de nouveaux marchés ; « Environnementaux »
 Développement des  Amélioration de la qualité
partenariats (fournisseurs, globale des produits ;
sous-traitants, distributeurs);  Avènement des
 Acceptation des comportements éthiques ;
nouveaux modes de  Evolution rapide des moyens
gouvernance de transport et de
communication.
Objectifs poursuivis :
 Flexibilité et réactivité organisationnelle ;

 Amélioration des taux de service ;
 Réduction des coûts ;
 Création de valeur
10,1 cm5,7 cm
10,1 cm
Stratégies mises en œuvre :
Création de
 Recentrage sur les compétences-clés et
nouveaux
externalisation des activités non stratégiques
savoir-faire et
;
connaissance
 Développement de relations de
s
collaboration avec les partenaires-clés en
2,3 cm
Source : (Samuel & Spalanzani, 2006).

Stratégies de localisation et «Supply Chain Management», p. 28.
Après l’instauration de la logistique au sein des organisations, il est devenu
indispensable d’élargir le champ d’action pour couvrir toute la chaîne de
création de la valeur, ce qui renvoie à la chaîne logistique globale, prenant en
considération tout le processus, depuis l’approvisionnement jusqu’au client final. En

effet, ce changement dans la vision des dirigeants à propos de la nécessité
d’adopter un processus du Supply Chain Management est expliqué par les
avantages apportés lorsqu’on pilote les flux d’une manière globale, ensuite la Supply
Chain est définie comme un facteur de la compétitivité des organisations.
Ainsi nous pouvons ajouter que les dirigeants sont arrivés à une conclusion que
pour améliorer la performance de leurs structures, ils doivent justement dépasser le
critère interne qui est la réduction des coûts de production, et intégrer des critères
au-delà de leurs frontières. Dans ce cas-là l’approche managériale globale adéquate
est celle du Supply Chain Management, qui va inclure les différentes parties
prenantes (Jawab & Bouami, 2004).
Pour arriver à un système du Supply Chain Management, la logistique a eu un

développement plus au moins long, afin de prendre en considération les tendances
de l’environnement (Ayadi, 2005).
Le tableau suivant illustre les différentes phases de maturité de la Supply Chain.

Tableau 3 : Les niveaux de maturité de la Supply Chain
Niveau 0 Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4
Logistique Logistique Chaîne logistique Logistique globale E-chain

traditionnelle fonctionnelle intégrée (Supply chain)
Fonction Fonction Fonction tactique Fonction stratégique
d’exécution des opérationnelle de de planification des d’intégration et d’optimisation
opérations pilotage des flux flux globale des flux au niveau de la
physiques physiques Approvisionnement supply chain : le concept de
d’entreposage de production et s/ Production/ Supply Chain Management
et de distribution Distribution/
de transport Ventes
Qualité et Vision linéaire de Vision intégrée de Vision étendue de la chaîne
fiabilité des la chaîne la chaîne logistique logistique : « entreprise
livraisons peu logistique au niveau de étendue»
prévisibles. Chaque fonction l’entreprise Partage de l’information
Pas de réflexion est motivée par Indicateurs aboutissant à un partage optimisé
approfondie ses propres communs motivant des prises de décisions
toutes
sur les Intégration des systèmes
d’informations interentreprises

processus indicateurs les fonctions Commerce électronique/ gestion
logistiques. Une sous- Partage de de la relation clientèle….
Peu d’indicateurs optimisation l’information
et de suivi… d’ensemble en incomplet entre
résulte… l’entreprise, ses
fournisseurs et ses
clients….
Source : (Ayadi, 2005),

Le supply chain management: vers une optimisation globale des flux,p. 49.
1.1. Concept de coopérative et enjeux logistiques
1.2 Notion de coopérative
L’histoire des coopératives commence par le mouvement coopératif britannique, initié

par Robert Owen, qui est considéré comme le père du socialisme anglais et du
mouvement coopératif. Owen a critiqué l’économie capitaliste, et considère les
coopératives comme une alternative. À son rôle la coopérative de Rochdale a adopté
une partie du programme d’Owen, avec une critique du secteur capitalistique moins
approfondie de celle d’Owen (Ratner, 2013). Il existe dans la littérature plusieurs
définitions de la coopérative, prenant celle de Porter et Scully (1987) qui considèrent
les coopératives comme une structure volontaire, qui offre à ses adhérents les
fonctions de contrôle des décisions, et la prise de risque. À partir de cette définition on
peut dégager trois caractéristiques de la coopérative :
- La coopérative est une association volontaire ;
- La coopérative est contrôlée par ses adhérents ;
- La prise de risque est à la responsabilité des membres de la coopérative (Okem, 2016).
L’Alliance coopérative internationale1 (ACI) présente la coopérative comme une

association volontaire constituée par des personnes qui peuvent être des usagers ou
des producteurs, afin de satisfaire leurs besoins communs. La propriété de la
coopérative est collective, et le pouvoir exercé par tous les adhérents est
démocratique (Ferreira, 2004).
1.2.1 Enjeux logistiques dans la coopérative
Les problèmes liés à l’efficacité de la Supply Chain sont généralement autour des
volets stratégiques, dont on peut citer trois à titre d’exemple :
- Les critères des choix des partenaires de la chaîne de l’organisation constituent un

véritable problème.
- Les informations sont mal partagées entre les différents acteurs de la chaîne.
- Un contrôle de la performance est insuffisant, à cause d’absence d’indicateur bien
précis (Jawab & Bouami, 2004).
Tableau 4 : Les enjeux de la mise en place du SCM
Enjeux de la mise en place du SCM

- Le passage d’un marché local, régional, national à un marché global ;
- Maîtrise des flux intra-organisationnels mais surtout inter-organisationnels ;
- Amélioration permanente du service client ;
- Réduire le besoin en fonds de roulement ;
- Améliorer la rentabilité de l’outil de production ;
- La réduction des délais et la suppression des ruptures.
Source : (Ayadi, 2005), Le supply chain management: vers une optimisation globale des
flux, p. 48.
D’après le tableau ci-dessus les enjeux majeurs de la mise en place du SCM touchent
plusieurs volets, à savoir, l’opportunité de conquérir des nouveaux marchés, la capacité
de maîtriser les différents flux entre les organisations, l’importance donnée pour

renforcer l’outil de production, et le souci d’améliorer le service clientèle.
2. SCM et performance commerciale de la coopérative
2.1Notion et indicateurs de la performance commerciale de la coopérative

Le concept de la performance reste variable dans sa définition, qui dépend de l’objectif
défini, les perspectives d’analyse et le champ d’intérêt.
Le concept de la performance peut être appréhendé comme une réalisation des tâches
ou d’un processus pour arriver à des objectifs tangibles et chiffrés, en mettant en place
des échelles de scoring pour une comparaison réelle dans le but de s’améliorer.
(FAOUZI, 2021).
Gassen Reimer et al, 1989 ; Yavas et al, 1989, ont précisé que la performance peut être
présentée comme une amélioration de la capacité de l’organisation, à proposer des
produits de bonne qualité. Ainsi, cette amélioration concerne aussi la productivité et
l’efficacité technique, sans oublier la performance logistique (Chibanda, et al., 2009).
La performance commerciale peut être perçue comme la capacité de l’organisation à

répondre aux besoins exprimés par les clients en leur proposant des produits et
services de qualité.
En d’autres termes, l’organisation doit assurer une certaine efficacité dans la pratique
des différentes actions commerciales, à savoir, la prospection, la maîtrise des ventes et
la négociation dont l’objectif est de fidéliser les clients (LEBZAR & NEJJARI, 2018).
Pour mesurer la performance commerciale, les organisations peuvent utiliser plusieurs

indicateurs à savoir :
- Les indicateurs quantitatifs :

 Le chiffre d’affaires : cet indicateur peut être remplacé par les quantités vendues, ou le

nombre de commandes.
 Le nombre de nouveaux clients : l’alternative de cet indicateur est le nombre de
prospects.
- Les indicateurs qualitatifs, à titre d’exemple, la satisfaction des clients (Barabel,
et al., 2010).
Sharma & Bhagwat, (2007) ont utilisé les indicateurs suivants pour mesurer la
performance commerciale :
 temps d'interrogation du client ;
 niveau de la valeur perçue du produit par le client ;
 la gamme de produits et de services ;
 délai de commande ;
 la flexibilité des systèmes de service pour répondre aux besoins particuliers des clients ;
 niveau de partenariat acheteur-fournisseur ;
 le délai de livraison ;
 les performances de livraison ;
 l'efficacité des méthodes de facturation des livraisons ;
 la fiabilité des livraisons ;
 la réactivité aux livraisons urgentes ;
 l'efficacité du calendrier de planification de la distribution ;
 le coût de portage de l'information ;
 la qualité des documents de livraison ;
 la fiabilité des performances du chauffeur ;
 la qualité des marchandises livrées ; et
 la réalisation de livraisons sans défaut. (Sharma & Bhagwat, 2007)
2.2Impact du SCM sur la performance commerciale de la coopérative
Nous traitons l’impact du SCM sur la performance commerciale des coopératives à la

lumière de l’étude faite par Suhong Li et al (2006). L’avantage de cette étude réside
principalement dans la généralisation des résultats obtenus pour tout type
d’organisation, notamment, les coopératives.
Alors Suhong Li et al (2006) ont essayé d’étudier l’impact du SCM sur la

performance globale de la structure, à savoir, la performance commerciale et ils ont
choisi les items suivants :
Relations avec les clients:

- Nous interagissons fréquemment avec les clients pour nous fixer des normes de
fiabilité, de réactivité et autres.
- Nous mesurons et évaluons fréquemment la satisfaction de nos clients.
- Nous déterminons fréquemment les attentes futures des clients.
- Nous facilitons la possibilité pour les clients de nous demander de l'aide.
- Nous évaluons périodiquement l'importance de notre relation avec nos clients
Fiabilité des livraisons :
Une organisation est capable de fournir à temps le type et le volume de produits
requis par le(s) client(s).
- Nous livrons le type de produits requis.
- Nous livrons la commande du client dans les délais.
Temps de commercialisation :
Une organisation est capable d'introduire de nouveaux produits plus rapidement
que ses principaux concurrents.
- Nous livrons les produits sur le marché rapidement.

- Nous sommes les premiers sur le marché à introduire de nouveaux produits.
- Nous avons des délais de mise sur le marché inférieurs à ceux de l'industrie.
- Nous avons un développement de produits rapide. (Li, et al., 2006)
Les résultats montrent comme il est décrit dans la figure ci-dessous, que la mise en

œuvre du SCM améliore la performance commerciale ainsi la relation de la coopérative
avec ses clients. De plus, la SCM permet aux coopératives d’avoir un avantage
Performance Performance
compétitif sur le plan commercial, elle impacte positivement la fiabilité +des livraisons et
organisationnell commerciale
le temps de commercialisation.
Relation
avec les +
clients +
Pratiques
du SCM
+ Fiabilité des
livraisons
+
Avantage
compétiti
+ Temps de
commercialisation

Figure 3 : Impact des pratiques du SCM sur la performance commerciale des
organisations
CHAPITRE II - GESTION DES OPÉRATIONS

Dans les sections précédentes, vous avez élaboré votre idée de projet qui comporte un
ou des produits à vendre et une ou des clientèles à desservir. L’étude de marché vous a
permis de faire le tour de l’environnement dans lequel vous allez opérer, de connaître
les règles de cet environnement ainsi que d’y repérer les différents acteurs ou
intervenants (fournisseurs, concurrents, partenaires). Vous avez également défini
différentes stratégies de marketing qui devraient vous permettre de vendre
efficacement à votre clientèle-cible.
Dans la présente section, vous devrez analyser les différentes tâches à accomplir pour
mettre en œuvre ces stratégies. Ces tâches seront établies pour chacune des grandes
fonctions de l’entreprise. Par la suite, vous analyserez les ressources requises pour
accomplir les tâches voulues.
2.1 Stratégie d’opération
2.1.1 Les tâches de l’entreprise

Une tâche est une série de gestes à poser dans un ordre prédéterminé dans le but
d’atteindre un résultat précis. Ces gestes peuvent nécessiter plusieurs ressources ou
très peu de ressources. Pour plus de clarté dans leur définition, certaines tâches
peuvent être découpées en sous-tâches.
Ces tâches doivent être décrites pour toute fonction occupée dans l’entreprise.
Pour le volet « Direction Générale », voici quelques exemple de tâches que nous
pourrions retrouver
Fonctions Étapes Tâches

Direction générale Planification Fixer les objectifs mensuels et
stratégique annuels
Élaborer le plan d’action
Gestion des risques (implique des
sous-
tâches)
Analyse des résultats Récolter tous les indicateurs

(financiers, performance des
ressources humaines, temporels,
etc……)

Calcul des ratios
Comparaison des données
prévisionnelles versus les
données
réelles et des données de
l’industrie
Interprétation des écarts

2.1.2 Les fonctions de l’entreprise
Les grandes fonctions de l’entreprise sont la direction générale, la recherche et le

développement, le marketing, la production, les services administratifs et les
services auxiliaires (ou de logistique).
La façon de diriger diffère d’un promoteur à un autre, c’est pourquoi que les tâches
peuvent différer d’une fonction à un autre d’une entreprise à une autre.
Cette prise de conscience est important afin d’avoir une bonne gestion de temps et
évite des pertes inutiles.
Chacune de ces fonctions a une finalité propre dans l’entreprise :
La direction générale a pour but de planifier de façon stratégique, de coordonner
l’ensemble des activités de l’entreprise et d’analyser les résultats de l’entreprise.
La recherche et le développement a pour but de concevoir de nouveaux produits ou
de trouver des produits existants à commercialiser par l’entreprise.
Le marketing a pour but de faire les études de marché requises, de concevoir le plan
marketing et de le rendre opérationnel.
La production a pour but de fabriquer et de livrer les produits vendus ou à vendre
selon le cas.
L’administration a pour but de s’assurer que les sommes dues par les clients soient
collectées (il faut donc au préalable les facturer) et que les sommes dues aux
fournisseurs soient payées. Il faut également que les dirigeants soient informés sur
la situation réelle des finances de l’entreprise.
Les services auxiliaires ont pour but de s’assurer que les employés puissent œuvrer
dans un environnement sain et propice au travail.
On peut donc, pour chaque fonction de l’entreprise, énumérer un certain nombre
de tâches. Parfois, les tâches pour une même fonction peuvent être regroupées en
un ou plusieurs sous-tâches. D’autres fois, notamment dans le cas des micro-
entreprises, c’est plutôt le contraire qui survient : une même personne peut

assumer diverses tâches qui touchent à plus d’une fonction de l’entreprise. Dans le
cas de travail autonome, le promoteur est souvent la personne orchestre qui doit
accomplir l’ensemble des tâches de l’entreprise.
De plus, une gestion de temps doit également être prévu à travers ces différentes
fonctions. Voici certaines considérations à tenir en compte :
Renouvelable : À la fin de chaque jour, en commence un nouveau. Peu importe ce

que nous faisons, les heures, les jours les semaines, les mois, les années et les
siècles se succèdent les uns aux autres.
Non-durable : Une fois l’heure, le jour, le mois ou l’année écoulée, nous ne pouvons
plus revenir en arrière.
Divisible : Les humains ont établi un système où les jours ont 24 heures, les
semaines 7 jours, les années 365 jours (et une de plus les années bissextiles) et les
siècles 100 ans. Il n’y a que le système des mois qui n’est pas facilement gérable
puisque les mois n’ont pas tous le même nombre de jours. Le fait d’avoir établi un
système qui permet de gérer le temps est à la base même du bon fonctionnement
des entreprises modernes.
La durée des tâches
Pour pouvoir bien évaluer les coûts et les autres ressources requises pour effectuer
les tâches, il est primordial d’évaluer leur durée. Si la tâche est répétitive,
l’entreprise devrait être en mesure d’évaluer facilement cette durée. Si la tâche
n’est pas répétitive, il faudra affecter des budgets d’heures à certaines phases
connues du travail et insérer des délais- tampons pour les imprévus.
Les heures de fonctionnement de l’entreprise
Pour une entreprise, il est primordial de déterminer l’horaire du fonctionnement de
chaque unité administrative. Ceci vous permettra d’établir des échéanciers
d’accomplissement des tâches prévues.
Les échéanciers d’opération
À partir du volume de tâches prévues, de la durée de ces tâches et des heures de
fonctionnement de l’entreprise, vous devriez être en mesure d’établir vos
échéanciers à court, moyen et long terme pour chacune de vos unités
administratives. Pour compléter vos échéanciers, vous devrez tenir compte de vos
objectifs, de vos stratégies et de vos activités planifiées.
Les heures de service à la clientèle
Les heures de fonctionnement de l’entreprise et les heures de service à la clientèle
sont souvent deux choses distinctes. Ne pas en tenir compte peut résulter en de très
grandes pertes de temps. Les heures de service à la clientèle sont les heures où vous
accueillerez votre clientèle en personne ou par voie téléphonique. Établissez des
heures bien précises et respectez-les.
2.2 Processus de production (produits/services)
Au début du plan d’affaires, vous avez présenté votre offre. Dans cette section vous
décrirez de façon détaillée le processus que vous suivez pour rendre vos
produits/services disponibles. Autrement dit, ce que vous faites et comment vous
faites pour avoir vos produits prêts à la consommation ou livrer vos services offerts.
Or, s’il y a lieu, vous présenterez les aspects spécifiques autour vos procédures,
systèmes ou modes d’opération, par exemple, si vous appliquez normes de qualités
(par exemple ISO), méthodes d’organisation (comme 5S, Kaizen, etc.).
De même, n’hésitez à présenter en annexe exemples de contrats (en cas de services)
ou des photos montrant l’évolution de la production des biens, autant que les outils
que vous utilisez (fiches internes, feuille de priorités, description de poste, sondage
de satisfaction de la clientèle, etc.).
Il est important de bien détailler cette partie de sorte que tout lecteur puisse bien
constater l’implication que cela demande au niveau de la production. De plus, cette
description en détail des tâches permettra à un nouvel employé de se familiariser
avec le processus de production et de comprendre les différentes étapes.

2.3 Les différentes ressources requises
Dans une entreprise, il y a en général cinq catégories de ressources facilement
identifiables :
 Les ressources informationnelles Les ressources humaines
 Les ressources matérielles
 Les ressources temporelles Les ressources financières
IMPORTANT !
Dans chacune des sections qui suit, vous devez établir les ressources requises
pour chacune des fonctions de l’entreprise.
Autant que possible, vous devrez détailler les coûts dans chacune des sections. Vous
pourrez, par la suite, faire le sommaire des coûts à court, moyen et long terme dans la
section des ressources financières requises.
2.3.1 Les ressources informationnelles

Dans cette section, vous devez décrire les informations dont vous avez besoin pour
accomplir les diverses tâches requises et pour comprendre l’usage des équipements
et leur entretien. Peut-être avez-vous besoin d’une base de données informatique
pour gérer le contact avec votre clientèle ou encore d’un service de veille
médiatique? En fait, les ressources informationnelles concernent la documentation
de travail, les systèmes de collecte de données, les méthodes et procédures, ainsi
que les politiques et règlements de l’entreprise relatifs aux diverses activités de
l’entreprise.
Selon les stratégies retenues et la nature des tâches à effectuer, vous aurez besoin
de certaines ressources informationnelles parmi les suivantes :
Liste des tâches à effectuer Politiques et règlements de
l’entreprise
Méthodes et procédures des tâches à Actifs intangibles (brevets, marque de

effectuer commerce)
Formulaires internes et externes Documentation des fournisseurs

utilisés
Bases de données de l’entreprise Revues, journaux et magazines
pertinents
Bases de données externes Bibliographie pertinente

Lois et règlements gouvernementaux Sites Internet pertinents
Liste des tâches à effectuer

L’entreprise a besoin d’accomplir certaines tâches pour assurer son bon
fonctionnement et la mise en oeuvre de ses stratégies. Chaque poste de travail
comprend habituellement une description des tâches à accomplir. L’ensemble de
ces descriptions de tâches forme la liste des tâches à accomplir.
Formulaires et documents internes et externes utilisés
Afin de pouvoir saisir et conserver de l’information d’une manière compréhensible,
les entreprises utilisent des formulaires. Le formulaire est un document imprimé qui
sert à la collecte d’informations (feuille de temps, bon de commande, facture….).
Vous avez sans aucun doute déjà rempli des formulaires pour les assurances, pour
les services bancaires ou pour votre déclaration d’impôts. De plus en plus de
formulaires sont accessibles sous forme électronique afin d’accélérer le traitement
de données et de minimiser les erreurs potentielles.
Vous devez donc répertorier l’ensemble des formulaires que vous utiliserez afin de
pouvoir les actualiser périodiquement. Vous devez également évaluer le volume de
formulaires que vous aurez à conserver afin de mieux planifier les équipements et
les procédures de classement.
Bases de données de l’entreprise

Les bases de données de l’entreprise concernent l’information que vous stockez
électroniquement dans votre entreprise. Ces bases de données peuvent concerner
vos clients, vos fournisseurs, vos employés, vos produits et toutes autres
informations incluant vos données comptables. En général, ces bases de données

doivent être développées pour convenir à vos propres besoins. Toutefois, il existe
des bases de données préfabriquées en vente sur le marché. Ces bases de données
répondent à des besoins qui reviennent souvent d’une entreprise à l’autre et
nécessitent peu de personnalisation.
Dans cette section, il vous faudra lister les bases de données nécessaires au bon
fonctionnement de l’entreprise tout en spécifiant leur utilité (à quoi elles servent),
leur développement (achat ou conception) et leur entretien (mise à jour et saisie
des données). Vous pourrez alors évaluer les ressources requises pour les tenir à
jour.
Bases de données externes
Les entreprises et les organismes accumulent des données sur à peu près tout.
Certaines de ces données peuvent vous êtes utiles. Il est important de répertorier
les données qui vous sont accessibles, leur utilité ainsi que leur lieu d’entreposage.
Vous devrez également valider si l’accès à ces données est gratuit ou non. Pour
certains, l’accès à des données externes est crucial et représente des coûts
importants.
Lois et règlements gouvernementaux
Toutes les entreprises sont sujettes à des lois et à des règlements
gouvernementaux, les plus communs étant liés à l’immatriculation de l’entreprise,
les lois fiscales (TPS, TVQ, impôt, etc.), les règlements de zonage, la loi 101 sur la
langue française, etc. Vous devez donc faire une liste exhaustive des lois et
règlements fédéraux, provinciaux et municipaux qui vous touchent afin de vous
assurer que vous n’enfreignez pas une loi quelconque sans vous en rendre compte.
Il est plus sage de se conformer à une loi avant le démarrage de l’entreprise que
d’avoir à cesser ses activités pour s’y conformer.
Politiques et règlements de l’entreprise
Toute entreprise doit établir et faire connaître ses volontés telles que décidées par
les hauts dirigeants (ex. propriétaires, conseil d’administration). Ces volontés sont

inscrites dans les Politiques et les Règlements de l’entreprise. Ces politiques et
règlements concernent les relations entre les propriétaires, avec la banque, la
structure administrative de l’entreprise, le pouvoir de dépenser à l’intérieur de
l’entreprise, les délégations de pouvoir et toute autre volonté qui peut avoir une
incidence sur le fonctionnement de l’entreprise. Les politiques et les règlements
concrétisent et explicitent souvent la planification des activités de l’entreprise. Il est
donc souhaitable de rédiger ce genre de document avant le démarrage et de le tenir
à jour. Le plan d’affaires ou le manuel de gestion sont des documents qui peuvent
être adoptés par l’entreprise et qui décrivent les politiques et règlements adoptés
ou projetés à court, moyen et long terme.
Actes intangibles
Un acte intangible est un document qui confère la propriété de quelque chose.
Certains biens sont intangibles, on ne peut les toucher. C’est particulièrement le cas
pour des inventions ou des concepts. L’usage d’un produit ne peut se faire sans
l’accord de l’auteur à qui on devra payer des droits d’usage. Ces droits sont conférés
par l’enregistrement d’une propriété intellectuelle sur l’invention (brevet, marque
de commerce ou déclaration d’une idée ou d’un concept). Dans cette section, vous
devrez donc informer le lecteur sur les propriétés intellectuelles que vous détenez
ainsi que sur celles pour lesquelles vous devez payer des droits d’usage.
Documents des fournisseurs
Les documents des fournisseurs sont importants pour la bonne marche de votre
entreprise. Il peut s’agir de listes de prix, de catalogues, de garanties ou tout
simplement de manuels d’assemblage ou d’opération des produits. Il est bon de
lister les documents des fournisseurs en votre possession ainsi que leur lieu de
rangement. Ce n’est pas lorsqu’un bris arrive qu’il faut chercher le manuel
d’opération ou la garantie d’un équipement. Faute d’avoir fait cet exercice, plusieurs
entreprises se retrouvent souvent avec des documents de garantie égarés ou non-
complétés.

Revues, journaux et magazines
L’actualisation de vos connaissances relatives à votre production, à votre clientèle, à
vos fournisseurs et à vos concurrents peut résulter de la lecture de revues, de
journaux et de magazines. Il faut donc répertorier les revues, journaux et magazines
pertinents au bon fonctionnement et à l’expansion de votre entreprise, indiquer où
les trouver et décider si vous devez vous abonner ou non.
2.3.2 Les ressources humaines
Dans le cadre de la gestion de votre entreprise, vous devrez vous pencher sur le
nombre de personnes requises pour effectuer l’ensemble des tâches nécessaires à
son bon fonctionnement. Vous devrez également connaître le genre de
compétences que vous exigerez pour chacune des tâches et choisir le personnel en
conséquence.
Aussi, il faudra évaluer si certaines tâches nécessitent une ou plusieurs personnes à

temps plein, si certains postes peuvent être regroupés et si certaines tâches
nécessitent une expertise très pointue et devront être assumées par des ressources
humaines externes à l’entreprise.
Une entreprise peut donc faire appel à des ressources internes et à des ressources
externes pour assumer une tâche ou remplir une fonction donnée.
Les ressources internes
Les ressources internes (impartition, sous-traitance, pigiste) représentent les
ressources humaines engagées directement par l’entreprise. Vous devrez donc
présenter les ressources internes en indiquant les informations relatives aux points
suivants :
 Le titre du poste
 La nature du poste (temps plein/partiel + semaine de travail) La nature des tâches à

accomplir
 Le rendement attendu
 Les compétences requises (savoir, savoir-faire, savoir-être) Les conditions de travail
(salaire, niveau de responsabilité, vacances, etc.).
Les ressources externes

Les ressources externes représentent les ressources qui sont engagées par
l’entreprise de façon ponctuelle ou temporaire. Tout comme pour les ressources
internes, il faut présenter les ressources externes sous les points suivants :
 Le titre du poste
 Le type de fournisseurs
 La nature des tâches à accomplir Le rendement attendu
 Les compétences requises (savoir, savoir-faire, savoir-être)
 La durée du mandat et les conditions particulières (incluant le tarif)
Vous trouverez plus bas la définition de chacun de ces éléments.
Le titre du poste
Il est important de donner un titre aux fonctions qui seront assumées par un
employé ou un contractuel. Ceci permet d’identifier plus rapidement qui fait quoi
dans l’entreprise. Aussi, cela aidera à gérer l’entreprise en fonction des tâches à
accomplir plutôt qu’en fonction des individus qui occupent les postes.
La nature du poste/le type de fournisseurs

Il s’agit d’énoncer la permanence de la relation entre le poste à combler et l’individu
ou la firme qui effectuera la tâche. S’agit-il d’un poste à temps plein ou à temps
partiel, permanent ou temporaire ? S’agit-il d’un employé, d’un pigiste ou d’une
firme-conseils?
La nature des tâches à accomplir

Il s’agit d’énumérer les tâches que la personne ou la firme-conseils aura à accomplir
dans le poste offert.

Le rendement attendu
Afin de pouvoir valider la compétence et la performance de la personne qui
occupera le poste, il est fort souhaitable de lui signifier vos attentes et de lui fixer
des objectifs. Vous pourrez alors, par la suite, l’évaluer de manière plus objective.
Assurez-vous, par contre, que la personne retenue pour le poste ait bien compris
vos attentes.
Les compétences requises
Parfois, il vaut mieux former la personne engagée afin qu’elle soit en mesure de
répondre à vos attentes.
Les conditions de travail/la nature du contrat
S’il s’agit d’un employé, il faut l’informer de l’ensemble des conditions de travail qui
sont rattachées au poste et qui ont été établies avant d’offrir le poste.S’il s’agit d’un
consultant ou d’une firme-conseils, une entente signée est préférable. Cette entente
stipulera la nature du mandat, les responsabilités de chacune des parties, le mode et
les modalités de rémunération.
IMPORTANT !
Si vous n’êtes pas un travailleur autonome mais une entreprise avec plusieurs partenaires ou
employés, il est important, à ce stade-ci, d’élaborer l’organigramme fonctionnel de chacun des
postes de l’entreprise regroupés par fonction de l’entreprise afin d’avoir une idée de qui fait
quoi.
Un organigramme nous informe en un coup d’œil sur la délégation des responsabilités de

chacun au sein de l’entreprise.
2.3.3 Les ressources matérielles
IMPORTANT !
Les ressources matérielles comprennent les immeubles, les équipements, les matières premières, les
produits semi-finis ou finis ainsi que les inventaires et les fournitures que possède ou que devra
posséder l’entreprise.
Sans ressources matérielles, une entreprise peut difficilement fonctionner. De nos

jours, les ressources matérielles prennent de plus en plus de place dans l’entreprise
et tendent parfois carrément à remplacer les humains.
Les ressources matérielles sont classées en plusieurs catégories :
 Les locaux et les aménagements requis Les équipements et outillage de production
 L’inventaire de matières premières et de produits finis ou semi-finis
 Les fournitures de production
 Les équipements, mobilier et fournitures de bureau Les équipements informatiques
et logiciels
 Le matériel roulant (tous types de véhicules)
Les locaux et les aménagements requis

Il peut s’agir d’un local commercial, de votre résidence ou d’un immeuble. Peu
importe sa taille, il faut décrire votre environnement de travail. Décrivez aussi dans
quel état sont les lieux et si vous y prévoyez des constructions ou des rénovations.
L’ampleur des travaux et le moment où ils sont prévus aura une influence sur les
liquidités de l’entreprise. Peut-être songez-vous à commencer dans votre résidence
pour éventuellement louer un bureau commercial. Peu importe votre situation, il
faut connaître l’évolution prévue de votre environnement de travail.
Si vous connaissez les coûts reliés aux locaux et aménagements, vous devrez les
inscrire dans la section sur les ressources financières requises. Toutefois, s’il y a trop
de détails, (exemple : le détail de la soumission concernant la construction ou les
rénovations), vous devrez les insérer en annexe.
Les équipements et outillage de production
Ici, vous devez faire la liste des équipements requis pour votre entreprise en
spécifiant les fournisseurs potentiels et les compétences particulières des
personnes qui les utiliseront. Cela aura une incidence directe sur le type de
ressources humaines dont vous avez besoin. Vous devez également parler des
mesures de santé et de sécurité qui entourent l’usage de ces équipements s’il y a

lieu. Aussi, il faudra indiquer le type d’entretien de ces équipements qu’il soit
préventif ou curatif. Spécifiez qui fera l’entretien des équipements selon le
type de problèmes rencontrés. Est-ce le manufacturier ou des firmes spécialisées?
Aussi, vous devrez fournir la liste des coûts d’acquisition et d’entretien des
équipements. Si la liste est trop volumineuse, insérez-la en annexe tout en le
spécifiant dans votre texte. Dans cette section, vous identifierez les équipements par
leur nom, alors que dans la section sur les ressources financières requises, vous
indiquerez les valeurs et les coûts d’acquisition des équipements prévus.
Vous devez également faire la liste des outillages requis, estimer la durée de vie de
ces outils et prévoir les fournisseurs potentiels de ces outils. Si la liste est trop
volumineuse, insérez-la en annexe tout en le spécifiant dans votre texte. Vous devez
également indiquer si l’usage des outils nécessite une formation quelconque. Dans
cette section, vous identifierez les outils par leur nom, alors que dans la section sur
les ressources financières requises, vous indiquerez les valeurs et les coûts
d’acquisition de l’outillage prévu.
L’inventaire de matières premières et de produits finis ou semi-finis
Ici, vous devez indiquer la nature des matières premières requises et l’acquisition
nécessaire de produits semi-finis et finis qui entreront dans la fabrication de vos
produits. Parlez uniquement de votre inventaire régulier de base, de ses fluctuations
et de vos prévisions d’achats. Si la liste des produits est trop volumineuse, insérez-la
en annexe tout en le spécifiant dans votre texte. Dans cette section, vous devrez
identifier les produits par leur nom alors que dans la section sur les ressources
financières requises, vous devrez indiquer le coût de l’inventaire et des acquisitions
de produits finis et semi- finis prévus.
Les fournitures de production
Dans cette section, vous devez énumérer les fournitures que vous utiliserez lors de
la production. Parfois, il peut s’agir d’items qui semblent avoir peu d’importance

mais s’ils viennent à faire défaut, c’est toute la production qui peut en souffrir.
Prévoyez donc, dès maintenant, les quantités requises de fournitures et les
fournisseurs potentiels. Prévoyez aussi des fournisseurs de réserve pour les cas
d’urgence. Vous devez également évaluer l’inventaire nécessaire et votre
consommation de fournitures de production afin de le spécifier dans la section sur
les ressources financières requises. Si la liste des produits est trop volumineuse,
insérez-la en annexe tout en le spécifiant dans votre texte. Dans cette section, vous
identifierez les produits par leur nom alors que dans la section sur les ressources
financières requises, les valeurs et les coûts des fournitures prévues devront être
inscrits.
Les équipements, mobilier et fournitures de bureau

Ici, vous devez faire la liste des équipements et du mobilier requis pour votre
entreprise en spécifiant les fournisseurs potentiels et les compétences particulières
des personnes qui les utiliseront. Cela aura une incidence directe sur le type de
préventif ou curatif. Spécifiez qui fera l’entretien des équipements selon le type de
problèmes rencontrés. Est-ce le manufacturier ou des firmes spécialisées?
Aussi, vous devrez fournir la liste des coûts d’acquisition et d’entretien des
équipements. Si la liste est trop volumineuse, insérez-la en annexe tout en le
spécifiant dans votre texte. Dans cette section, vous identifierez les équipements par
leur nom, alors que dans la section sur les ressources financières requises, vous
indiquerez les valeurs et les coûts d’acquisition des équipements prévus.
Vous devez également faire la liste des fournitures que vous utiliserez pour les
travaux de bureau. Parfois, il peut s’agir d’items qui semblent avoir peu
d’importance mais s’ils viennent à faire défaut, c’est toute la production qui peut en

souffrir. Prévoyez donc, dès maintenant, les quantités requises de fournitures et les
fournisseurs potentiels. Prévoyez aussi des fournisseurs de réserve pour les cas
d’urgence. Vous fournirez la liste des inventaires et de la consommation de
fournitures de bureau. Si la liste est trop volumineuse, insérez-la en annexe tout en
le spécifiant dans votre texte. Vous devez également indiquer si l’usage des outils
nécessite une formation quelconque. Dans cette section, vous identifierez les
fournitures par leur nom, alors que dans la section sur les ressources financières
requises, vous indiquerez la valeur et coûts d’acquisition de ces fournitures.
Les équipements informatiques et les logiciels
Ici, vous devez faire la liste des équipements informatiques et des logiciels requis en
spécifiant les fournisseurs potentiels et les compétences particulières des
personnes qui les utiliseront. Cela aura une incidence directe sur le type de
préventif ou curatif. Spécifiez qui fera l’entretien selon le type de problèmes
rencontrés. Est-ce le manufacturier ou des firmes spécialisées?
Vous devrez fournir la liste des coûts d’acquisition et d’entretien des équipements
et logiciels. Si la liste est trop volumineuse, insérez-la en annexe tout en le spécifiant
dans votre texte. Dans cette section, vous identifierez les équipements et logiciels
par leur nom alors que dans la section sur les ressources financières requises, vous
indiquerez les valeurs et coûts d’acquisition des équipements prévus.
Vous devez également faire la liste des développements informatiques prévus et

spécifiant les coûts de développement leur étant associés. Indiquez si vous comptez
faire vous-même ces travaux ou si vous les confierez à une firme externe.

Le matériel roulant (tous types de véhicules)
ATTENTION !
Quand on parle de matériel roulant, il peut s’agir d’automobiles mais également de camions ou d’autres
équipements que l’on retrouve dans un entrepôt.
Ici, vous devez faire la liste du matériel roulant requis pour votre entreprise en
spécifiant les fournisseurs potentiels et en spécifiant les compétences particulières
des personnes qui l’utiliseront. Cela aura une incidence directe sur le type de
ressources humaines dont vous avez besoin. Informez-nous sur le type d’entretien
du matériel qu’il soit préventif ou curatif. Spécifiez qui fera l’entretien selon le type
de problèmes rencontrés. Est-ce le fournisseur ou des firmes spécialisées ?
Énumérez les coûts d’acquisition et d’entretien du matériel roulant. Si la liste est
trop volumineuse, insérez-la en annexe tout en le spécifiant dans votre texte. Dans
cette section, vous identifierez les véhicules par leur nom alors que dans la section
sur les ressources financières requises, vous indiquerez les valeurs et les coûts
d’acquisition du matériel prévu.
2.3.4 Les ressources temporelles
IMPORTANT !
Les ressources temporelles comprennent tout ce qui est relatif au temps. Les ressources
temporelles sont essentielles pour effectuer toutes les tâches de l’entreprise et pour bien les
planifier.
2.3.5 Les ressources financières
IMPORTANT !
Les ressources financières, telles que décrites dans cette section, couvrent l’ensemble
des ressources financières requises pour financer l’acquisition et l’usage des ressources
informationnelles, humaines et matérielles. Elles ne remplacent pas les prévisions
financières et sont même un élément important des tableaux que vous aurez à
compléter dans la section suivante quant à l’évaluation des coûts au démarrage et les
dépenses courantes prévisibles.

2.3.5.1 Le coût des ressources informationnelles
Dans la présente section, vous décrirez le détail des coûts pour l’acquisition de
chacune des ressources informationnelles dont vous avez besoin. Indiquez
seulement le sommaire des coûts pour chacune des catégories de ressources
informationnelles. Évaluez les coûts pour les trois premières années. Si vous avez à
effectuer des calculs assez élaborés, veuillez les inclure en annexe.
2.3.5.2 Le coût des ressources humaines

Vous avez précédemment évalué les tâches à effectuer, la durée d’accomplissement
de ces tâches ainsi que le type d’employés requis pour chacune des tâches. Vous
êtes maintenant en mesure d’évaluer les coûts en ressources humaines pour chaque
unité administrative. Essayez d’évaluer les coûts pour les trois premières années. Si
vous avez à effectuer des calculs assez élaborés, veuillez les inclure en annexe.
2.3.5.3 Le coût des ressources matérielles

Vous avez évalué les tâches à effectuer, la durée d’accomplissement de ces tâches
ainsi que le type de ressources matérielles requises. Vous êtes maintenant en
mesure d’évaluer les coûts en ressources matérielles pour chaque unité
administrative. Évaluez les coûts pour les trois premières années. Si vous avez à
effectuer des calculs assez élaborés, veuillez les inclure en annexe.

CHAPITRE III : PROCESSUS PROFESSIONNEL D’APPROVISIONNEMENT
1- PLANIFICATION DE LA DEMANDE
NOM DE L’ÉTAPE NOM DE PLANIFICATION DE PLANIFICATION DE LA DEMANDE

L’ÉTAPE LA DEMANDE
Ressources Données internes (plans opérationnels,
prévisions sur les participants au programme,
distributions réelles, inventaire, fournitures
entrantes, précédentes prévisions de la
demande, spécifications techniques des
produits fréquemment utilisés, prévisions
concernant les recettes)
Données externes (informations commerciales,
politiques et directives nationales, exigences
des donateurs, conditions environnementales,
capacité de transport et de stockage)
Effets Prévisions concernant les biens, le matériel et
les services requis

Rôles organisationnels Les gestionnaires du budget et/ou du
programme dirigent le processus de
planification de la demande.
La direction approuve les prévisions
concernant la demande.
Les responsables de la logistique fournissent
des informations logistiques.
Les registres des fournisseurs des
approvisionnements et des achats précédents
sont pris en compte.
Les donateurs fournissent des informations sur
les ressources éventuelles.
Points d’intégration Unité des finances : allocations budgétaires et
disponibilité des fonds
Unité des approvisionnements : informations
sur l’approvisionnement précédent
Unité de logistique : informations sur la
logistique et l’inventaire, calendriers de
livraison habituels
Mobilisation des ressources : informations sur
les prévisions concernant les ressources
Résumé Tous les programmes et les domaines
fonctionnels de l’organisation doivent générer
des prévisions réalistes quant à ses besoins en
approvisionnement. Les prévisions doivent
être consolidées dans un plan de demande et
approuvées par la direction de l’organisation.
La planification de la demande garantit que l’organisation utilise un processus officiel

pour la prévision et la validation de ses besoins en produits et services pour la mise
en œuvre du programme. Idéalement, les plans de demande présentent une
prévision réaliste de ce qui est nécessaire et en quelle quantité, à quel moment et à
quel endroit, et pour quelle période (comme un exercice financier ou un cycle de

projet). Pour cette étape, il convient de suivre les sous-étapes figurant dans le
tableau ci-dessous :
Prévisions
nécessaires
Identification
Exécution de Compilation de
des besoins par
l’évaluation l’évaluation
lieu
Demande basée
Apport Identification sur des budgets
d’informations des budgets d’évaluation et
sur le budget disponibles des produits
normalisés
Processus de
normalisation
des biens
Un processus de planification de la demande peut commencer suite à :
a. l’approbation d’un projet/programme ou

b. une mise à jour annuelle du projet/programme.
Chaque équipe de programme ou de projet et domaine fonctionnel de l’organisation
doit examiner ses objectifs pour la période de planification (en principe un an), en
consultant le gestionnaire du programme et/ou du budget afin de déterminer les biens
et les services nécessaires pour atteindre les objectifs de la période.
Pour définir plus précisément les biens et les services nécessaires, il convient de
déterminer le moment et l’endroit où les biens et services sont requis et les
spécifications exactes de ce qui est nécessaire. Cet exercice est la première étape de
la planification de la demande et permet la création d’un circuit de la demande.
Chaque équipe de programme et domaine fonctionnel doit collaborer avec les unités de
finances et/ou de mobilisation des ressources au sujet du budget et de l’affectation et de

la disponibilité des fonds ; ces informations seront également partagées avec le service
de l’approvisionnement pour planifier les achats
Les unités d’achats et d’approvisionnement fournissent des informations détaillées

sur les produits à partir des approvisionnements précédents ainsi que l’information
commerciale nécessaire. Elles indiquent également les défis possibles concernant les
produits prévus dans le plan.
L’unité de gestion de l’inventaire fournit des informations sur les circuits et la capacité
de gestion de l’inventaire pour le déplacement, la manutention, le stockage et la
comptabilisation des ressources.
L’unité de gestion logistique fournit des informations logistiques et de l’aide pour la
prévision des besoins en produits, des délais de livraison et des calendriers.
La planification de la demande est terminée lorsque la prévision ou le circuit de la
demande est justifié par rapport aux informations budgétaires et aux contraintes
logistiques et de la chaîne d’approvisionnement
2- PLANIFICATION DE L’ APPROVISIONNEMENT
NOM DE L’ NOM DE L’ÉTAPE PLANIF PLANIFICATION DE L’APPROVISIONNEMENT

ÉTAPE ICATION DE L’APPROVISIONNEMENT
Ressources Informations sur le nouveau donateur ou la
nouvelle subvention
Prévision de la demande
Base de données principale du fournisseur
Base de données des informations sur le marché
et des fournisseurs
Effets Prévision de l’offre
Calendrier des commandes
Rapport sur les écarts
Planification des stocks
Plan d’urgence
Rôles organisationnels Les responsables de la logistique dirigent le
processus.
Les gestionnaires du budget et/ou du programme

examinent et approuvent le processus de
planification de l’approvisionnement.
Les fournisseurs apportent des informations
utiles pour le processus de planification, comme
les dates d’approvisionnement les plus proches,
la disponibilité du matériel, etc.
Les donateurs fournissent des informations sur
les ressources éventuelles.
Points d’intégration Programme : collaboration avec l’équipe
d’approvisionnement pour obtenir des
renseignements sur la disponibilité, les
spécifications, etc.
Approvisionnement : apport d’informations, de
l’information commerciale et des difficultés
possibles en ce qui concerne les produits prévus
dans le plan
Gestion de l’inventaire et de la logistique : apport
d’informations sur la chaîne logistique et les
exigences des stocks
Gestion des finances et du budget : planification
du budget, vérification de la répartition des coûts
et expertise comptable
Résumé Les organisations doivent disposer d’un plan
d’approvisionnement approuvé afin de répondre
aux besoins en biens, en matériel et en services
pour une mise en œuvre efficace des
programmes.
La planification de l’approvisionnement garantit que l’organisation utilise un

système officiel grâce auquel l’offre répond aux besoins de l’organisation en biens,
en matériel et en services, que l’organisation maintient des stocks minimums pour
les produits régulièrement requis et qu’elle dispose d’un système d’équilibrage des
fluctuations de la demande selon les saisons et les urgences. Pour cette étape, il
convient de suivre les sous-étapes figurant dans le tableau ci-dessous.

Prévisions
nécessaires
L’espace
d’entreposage
est calculé ainsi
La base de
que l’espace
données du Mise à jour
facultatif.
fournisseur est du plan
alimentée et
constamment d’approvisionne-
mise à jour.
Prévision de Équilibrage de
la demande la demande et
projetée de l’offre
Au moment de la planification de la demande, les équipes de chaque domaine

fonctionnel doivent collaborer avec l’équipe de gestion de la chaîne logistique pour
obtenir des informations sur les spécifications des produits, leur disponibilité, les
expériences précédentes en matière de sourçage, les goulets d’étranglement possibles
et les avantages des différentes prévisions
3- ÉQUILIBRAGE DE L’ OFFRE ET DE LA DEMANDE
NOM DE L’ÉTAPE ÉQUILIBRAGE DE L’OFFRE ET DE LA DEMANDE

Ressources Plan de demande
Projet de prévision de l’offre
Informations sur le budget et sur la collecte
de fonds
Informations sur le fournisseur
Effets Approvisionnements et circuit de
consommation
Rapport sur l’écart d’approvisionnement et
rapprochement
Rôles organisationnels Le responsable de l’approvisionnement

prépare le calendrier du matériel en fonction
des besoins de planification.
Les gestionnaires du budget et du programme
examinent et approuvent le processus de
planification.
Le cadre dirigeant ou le conseil
d’administration de l’organisation approuve
le processus.
Le responsable financier fournit des
informations et des ressources au processus
de prévision.
5L’agent administratif facilite la fonction
d’approvisionnement.
Points d’intégration Responsable financier : fait correspondre la
planification financière au circuit
d’approvisionnement.
Agent administratif : se charge de la sélection
et des contrats des prestataires de services
en temps opportun et s’occupe de
l’administration des contrats.
Résumé Le circuit de la demande consolidé et aligné
au budget pour l’ensemble de l’organisation
doit être analysé et ajusté pour répondre aux
contraintes de la gestion de la chaîne
logistique et permettre la rationalisation et
l’efficacité de l’approvisionnement, du
stockage, de la manutention et de la
distribution ou de l’utilisation.
Une fois que les besoins du projet de l’organisation ont été estimés à travers la
planification de la demande et que les possibilités d’approvisionnement ont été
identifiées à travers la planification de l’offre, les deux éléments doivent être alignés
pour conclure la planification de l’approvisionnement.

Souvent, dans la pratique, la planification de l’offre et son équilibrage avec la
demande sont effectués en même temps, grâce à un travail d’équipe entre les
services/unités à l’origine de la demande et l’unité ou le responsable de
l’approvisionnement. Ici, le processus de planification de l’approvisionnement décrit ci-
dessus est une étape théorique. Pour cette étape, il convient de suivre les sous étapes
figurant dans le tableau ci-dessous
Plan de demande
projeté
Mise à jour du plan

d’approvisionnement
en fonction de
L’espace est-il Oui Approbation
l’espace facultatif Recherche de
suffisant ? d’un plan de
disponible dans la La base de données fournisseurs
demande et
base de données des des fournisseurs supplémentaires
d’offre
fournisseurs est-elle
adéquate ?
Est-il possible de
no budgétiser ou de
donner de l’espace
supplémentaire ?
Recherche
de fonds
Les plans d’offre et de demande doivent être ajustés et équilibrés au travers d’une
collaboration entre les fonctions de l’organisation ou sur l’ensemble du projet afin de
conclure le circuit des achats et de l’approvisionnement.
Le responsable financier doit participer à la définition du circuit des achats et de

l’approvisionnement afin de permettre la planification des ressources financières
appropriées et de soutenir le processus d’approvisionnement (en particulier pour le
paiement des fournisseurs et des prestataires de services).
L’agent administratif doit se tenir informé du circuit et en discuter avec le responsable de
l’approvisionnement afin de savoir dans quelle mesure les différents prestataires de
services (comme les transporteurs) participent au processus d’approvisionnement et de
livraison, ainsi que la quantité d’espace d’entreposage qui sera requise. Ces

renseignements permettront la sélection des prestataires de services en temps
opportun, et la conclusion de contrats avec ces derniers.
4- PLANIFICATION DU RÉSEAU LOGISTIQUE
NOM DE L’ÉTAPE PLANIFICATION DU RÉSEAU LOGISTIQUE

Ressources Circuit
Calendrier des commandes
Planification des stocks
Plan d’urgence
Historique des transactions (expédition)
Registres de maintenance de l’entrepôt
Effets Analyse du marché de l’entreposage
Analyse du marché du transport
Rapport sur l’état des installations de stockage :
emplacement, taille, aménagement, capacité, coûts,
débit, conditions de sécurité, etc.
Rapport sur l’état du transport : emplacement, capacité
et conditions
Plan d’atténuation du risque : sécurité, maintenance,
fumigation, lutte antiparasitaire, etc.
Contrat de transport
Contrat d’entrepôt
Rôles Le responsable du budget/programme fournit des
organisationnels ressources.
Le gestionnaire logistique dirige le processus.
Le directeur du parc automobile fournit des ressources
au gestionnaire logistique.
Points Planification du programme
d’intégration
Approvisionnement
Gestion des stocks
Gestion logistique
Gestion du budget
Résumé En fonction du circuit d’achat et d’approvisionnement,
l’équipe de gestion de la chaîne logistique doit planifier
en détail les conditions matérielles dans lesquelles le
circuit sera réalisé.
La planification logistique comprend la planification de l’entreposage et du transport.

Elle inclut l’identification des emplacements des entrepôts, la capacité et les
conditions, y compris l’aménagement structurel, la sécurité et l’accessibilité. Elle
prévoit également la planification des modes de livraison des produits aux points de
distribution prévus, en toute sécurité et en temps voulu
Lorsque le circuit est approuvé, les activités et les conditions physiques et

transactionnelles pour la réalisation du circuit doivent être planifiées en détail par les
unités de chaîne logistique et d’approvisionnement. Cette planification comprend
l’identification et l’évaluation détaillées des entrepôts et des autres installations de
stockage ainsi que l’identification préalable des fournisseurs et des prestataires de
services.
La planification logistique comprend aussi des plans d’achat, d’approvisionnement,

de réception, de stockage, d’expédition et de distribution détaillés étape par étape, un
plan de gestion du parc automobile et du transport, un plan de production de
rapports sur la GCL ainsi que l’analyse et la planification des besoins du personnel et
de l’entrepreneur.
CHAPITRE IV : PROCESSUS PROFESSIONNEL D’APPROVISIONNEMENT

SOURÇAGE

Le sourçage désigne un certain nombre de processus visant à faciliter les demandes
SOURÇAGE
de biens, de matériel et de services du service/de l’unité, la conversion de ces demandes
en achats, la livraison des produitsDébut
ou services achetés et,
du processus
dans le cas de produits, le stockage et la livraison aux parties/utilisateurs finaux à

l’origine de la demande.
Demande Gestion du Contrats de
fournisseur service
Le sourçage requiert une compréhension des conditions du marché
d’approvisionnement. Les responsables doivent savoir trouver, évaluer et engager des
fournisseurs et alimenter une base de données sur ces derniers. Ils doivent aussi
savoir suivre et gérer
Achats et la circulation des biens et du matériel du fournisseur ou du
acquisition
donneur jusqu’à la destination finale.
Gestion des expéditions
Gestion du paiement
Fin du processus

1- LA DEMANDE
Une demande de fournitures est déclenchée par un besoin existant dans une unité
fonctionnelle soit pour un projet approuvé (comme des denrées alimentaires ou des
fournitures médicales pour les bénéficiaires du projet) ou pour une consommation
interne (comme du matériel ou des meubles de bureau). Le demandeur doit suivre les
procédures appropriées pour demander des fournitures.
Les biens, le matériel ou les services demandés doivent déjà être identifiés dans le
plan de l’offre et de la demande et dans le circuit approuvé, à moins qu’il ne s’agisse
d’un besoin imprévu ou urgent approuvé par la direction de l’organisation.
À la fin du processus de planification, un plan de l’offre et de la demande est

approuvé sous la forme d’un circuit et d’un plan logistique. L’exécution du plan
logistique commence par une demande d’approvisionnement émise par l’unité
fonctionnelle de l’organisation qui demande des produits soit pour consommation
interne, soit pour distribution aux utilisateurs finaux externes (bénéficiaires).
Pour les produits requis pour un usage interne, chaque unité fonctionnelle prépare
une demande de biens ou une demande de services (DDB/DDS), de préférence une
fois par période (par exemple au début de l’exercice financier). La demande est
approuvée par la direction de l’organisation et soumise à l’unité
d’approvisionnement pour être traitée.
Dans le cas des produits requis pour une distribution externe, un plan de
distribution est préparé par l’unité de programme et soumis pour approbation par la
direction de l’organisation. Au sein du plan de distribution, un certain nombre de
produits requis est identifié et une DDB ou DDS est préparée par le propriétaire du
plan de distribution (demandeur). La demande est approuvée par la direction de
l’organisation et soumise à l’unité d’approvisionnement pour être traitée et à l’unité
de GCL/logistique pour une planification appropriée de la logistique.
Pour les DDB, le responsable de GCL ou logistique vérifie la disponibilité des

marchandises en stock. Si les produits sont en stock, la demande est satisfaite par les
stocks existants. Si les articles ne sont pas en stock, un processus d’achat est initié.
2- ACHAT S ET ACQUISITION
L’achat fait partie du processus d’approvisionnement, au cours duquel les demandes
d’approvisionnement approuvées sont effectivement traitées en communiquant le bon
de commande au fournisseur sélectionné. Le processus d’achat suit généralement les
étapes suivantes :
1. Soumission d’un appel d’offres basé sur le formulaire de demande d’achat
2. Réception des offres de fournisseurs potentiels
3. Analyse des offres et sélection d’un fournisseur

4. 4Soumission d’un bon de commande ou d’un bordereau d’achat au fournisseur
sélectionné
Un bon de commande est créé et préparé en fonction des données fournies par le
formulaire de demande et du devis reçu de la part du fournisseur sélectionné.
L’achat de matériel, de biens et de services (ci-après dénommés les « produits») doit
être commandé à l’aide soit d’un bon de commande, soit d’un contrat
d’approvisionnement approuvé.
Dans le cas de dons en nature, le processus d’acquisition consiste à déposer une
demande de livraison ou une demande de fonds et de matériel, ou
à accepter un avis de don ou une autorisation de transfert. Dans ce cas,
l’organisation ne choisit pas de fournisseur, mais peut participer avec le donateur à
la définition des spécifications du produit et à la planification de la livraison. Pour
faciliter la présentation, cette section se concentre sur les achats, étant entendu que
certains processus de l’achat ne seront pas adaptés aux dons en nature.
Le processus d’achat suit les étapes suivantes :
• La demande d’achat est approuvée si les produits requis ne sont pas disponibles en
stock.
• Le responsable des achats demande des devis de fournisseurs.
• Une personne autre que le responsable des achats reçoit les devis.
• Le comité d’offre examine les devis. L’organisation peut définir différents niveaux de
réception et d’approbation des devis en fonction de la valeur des biens.
• La direction de l’organisation approuve le rapport de comparaison des offres.
• Un bon de commande ou un contrat est préparé par le responsable des achats,
vérifié par le comité d’offre et approuvé par la direction de l’organisation.
• Le bon de commande ou le contrat est communiqué aux fournisseurs sélectionnés.

3 – CONTRAT S
Les présentes directives portent sur le processus de création d’un accord
commercial. Au cours de ce processus, les demandes approuvées de produits,
conseils, services ou équipement sont traitées à travers la conclusion d’un contrat
avec un fournisseur particulier ou commercial ou un prestataire de services.
Le processus lié au contrat suit généralement les étapes suivantes :

soumission d’une demande de devis basée sur le formulaire de demande d’achat et
sur l’étendue du travail
Des examens budgétaires doivent avoir lieu pour vérifier que les obligations des
contrats sont prévues d’un point de vue financier.
Un registre complet et approprié de toutes les négociations de contrat doit être
conservé, ainsi que la correspondance connexe.
Seuls les membres du personnel identifiés dans les délégations de pouvoir de
signature des contrats peuvent négocier, vérifier et conclure des contrats au nom de
l’organisation.
Un code de bonne conduite existe et comprend une politique sur les conflits
d’intérêts.
Dans le cas de contrats prévoyant une soumission, le processus de soumission doit
être documenté.

CONCLUSION
L’étude théorique que nous avons menée et le cas que nous avons pris (coopérative COPAG)
apportent une réponse à notre problématique : quel est l’impact du Supply Chain Management
sur la performance commerciale des coopératives agricoles? Cette réponse confirme l’existence
d’un impact positif du SCM sur la performance commerciale des coopératives, cela est vérifié à
travers des indicateurs à savoir, la satisfaction des clients, un meilleur délai de livraison, etc.
Sur le plan théorique, cette recherche a permis d'identifier l'importance que l'on devrait porter à
la logistique des coopératives, vu qu'elle admet une influence directe sur la satisfaction des
consommateurs. De plus, notre étude présente la particularité d'être parmi quelques travaux
traitant la logistique dans les structures coopératives, étant donné que, la plupart des recherches
menées dans le domaine de la logistique ont traité les cas des entreprises privées et elles ont
négligé les autres secteurs, notamment, celui de l’économie sociale et solidaire.
Les apports managériaux de la présente recherche reposent sur l’importance de la logistique en

tant qu’outil de gestion impactant le niveau de satisfaction des consommateurs.
De plus, cette recherche permet d'identifier les indicateurs de la performance commerciale sur
lesquels il faut se baser pour la mesurer.
Enfin, nous pouvons déduire la nécessité d’intégrer une stratégie logistique dans l’élaboration des
démarches marketing, le but est d’assurer une satisfaction des clients. Cette recherche constitue
une opportunité pour traiter l’un des éléments primordiaux dans les organisations, à savoir, la
logistique et son impact sur la performance commerciale.
Cependant, cette recherche théorique présente quelques limites. Tout d'abord, sur le plan
théorique, il y a peu de littérature sur la logistique dans les coopératives agricoles. Ensuite, sur le
plan méthodologique, une démarche théorique basée sur des études antérieures reste limitée en
matière de validité externe.
Notre recherche nous incite à continuer de réaliser des études sur ce thème. Plusieurs voies
d'approfondissement sont envisageables. Tout d'abord, il serait intéressant de faire une étude
empirique sur un échantillon des coopératives agricoles, pour qu’on puisse par la suite arriver aux
résultats issus du contexte marocain, et bien expliquer l’impact du SCM sur la performance
commerciale de telles structures, par conséquent, généraliser les résultats obtenus. Puis, il nous
apparaît pertinent de refaire la même étude dans des coopératives opérant dans d’autres
secteurs d’activité.


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Université Africaine de Développement Coopératif (UADC)

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