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1.2. Evolution du concept de la logistique : de la logistique
lentreprise virtuelle
1- de 1960 1980
2- de 1980 aujourdhui
La prise de conscience des problmes logistiques remonte aux annes 60 lorsquil a fallu
traduire par une action sur les flux les nouvelles ambitions de la fonction marketing. Certaines
fonctions de lentreprise telles que la production, les achats et la distribution qui sont
quotidiennement confrontes des taches logistiques vont rechercher des rponses
ponctuelles et on va ainsi multiplier dans lentreprise les optimisations disjointes o chaque
fonction identifie son propre one best way . On a donc affaire une approche fragmente
de logistique.
Les limites de ces approches fragmentes rsident dans labsence de la prise en compte des
bnfices possibles par la coordination entre les fonctions. Un optimum logistique pour une
fonction gnre souvent des effets ngatifs sur dautres fonctions. Cest le cas classique de
loptimisation de la fonction production qui consiste lancer des grandes sries afin de
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baisser le cot unitaire ce qui gnre en avale des cots de stockage importants et des risques
levs dobsolescence et des productions non conformes la demande future des clients.
Les contradictions prcdentes vont partir des annes 70 pousser les fonctions lies par un
mme flux logistique trouver des compromis dyadiques et des modes de coordination
permettant des optimisations inter-fonctionnelles quitte dgrader la performance intrinsque
de lune des fonctions ; consquences : grande flexibilit et grande ractivit. Une telle
approche constitue un progrs important par rapport la situation antrieure. Mais une
succession de compromis dyadiques entre fonctions ne permet pas de dgager un optimum
global par la firme. Et dautre part, la fonction de la gestion de production cherche souvent
profiter de ces situations pour faire prvaloir ses intrts spcifiques.
On constate dans les annes 80 que les problmes logistiques ne peuvent tre maitriss que
par une approche intgre et systmique de la chaine logistique, qui sappuie sur une vision
transversale de lentreprise.
La logistique saffranchie donc des contraintes oprationnelles peut alors tre dfinie
comme une dmarche de pilotage des flux physiques par un flux virtuel de linformation. Ce
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pilotage peut sappuyer sur des informations moyen et court terme : les prvisions de
vente mais galement sur des informations disponibles en temps rel.
Lors de cette deuxime phase, contrairement la prcdente, ce sont les options prisent par
le management logistique qui vont dterminer le choix organisationnel de la firme. Une telle
orientation avalise par la direction gnrale place lentreprise sous contrainte de la gestion
par les flux.
Un cas prcoce de supply chain interne est le soutien logistique intgr qui a t dploy
dans lindustrie de larmement amricaine dans les annes 80. Sa logique est la suivante :
pour rduire les dlais et amliorer la performance des oprations de maintenance, on intgre
ds la conception du produit toutes les contraintes (disponibilit des pices de rechange,
architecture modulaire de lquipement, accessibilit des pices les plus frquemment
remplaces, dure de vie homogne pour les diffrentes pices du mme module. Le service
R&D est particulirement actif lors de cette phase initiale.
Les limites de cette supply chain interne sont lies au caractre ferm de la rflexion vis--
vis les fournisseurs dune part et des clients dautre part.
La mise en uvre de la supply chain externe remonte la fin des annes 80, lorsque les
constructeurs automobiles europens ont compris que pour contrer la concurrence japonaise,
ils devraient produire des vhicules aussi bon march et aussi fiables tout en offrant aux
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clients un grand choix doptions. Pour atteindre ces objectifs ces constructeurs ont insr leurs
fournisseurs dans le cycle de conception produit et approvisionnement.
La grande distribution dans les annes 90 procde elle aussi la rduction massive de ses
stocks en pratiquant des livraisons de plus en plus frquentes via des plates-formes de cross-
docking (on ne stock plus) et des communications quotidiennes avec leurs principaux
fournisseurs sur le montant des ventes pour que ces fournisseurs puissent directement calculer
les propositions de rassort.
Les objectifs de la supply chain entre distributeurs sont proches de ceux quon trouve dans
la construction auto, savoir :
La prise de conscience des contraintes socitales fortes (scurit alimentaire, traabilit des
produits, le principe de la prcaution, la maitrise des dchets) poussent les entreprises
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intgrer dans leurs comportement une responsabilit environnementale, largement favorise
par un dispositif rglementaire contraignant et par des attentes nouvelles des consommateurs.
Lentreprise qui souhaiterait dvelopper un management logistique environnemental serait
immdiatement confronte la ncessit dimpliquer ces fournisseurs et ces clients (sacs
plastiques vs sac bio).
Conclusion :
La logistique est dfinie aujourd'hui comme tant une fonction qui a pour objectif de
mettre disposition, au moindre cot et avec la qualit requise, un produit, lendroit et au
moment o la demande existe. Elle concerne toutes les oprations dterminant le mouvement
des produits tel que la localisation des usines, des entrepts, lapprovisionnement, la gestion
des stocks, la manutention et la prparation de commandes, le transport et les tournes de
livraison (Aslog). On peut considrer que dans le futur de la dmarche logistique va
chercher saffranchir du recours des ressources stables et donc couteuses pour se tourner
vers une mobilisation coup par coup dune ressource disponible au moindre cot et pour une
dure courte et dtermine nimporte o dans le monde. Cette supply chain phmre peut
alors tre qualifie de virtuelle.
Parce que la logistique est une fonction dinterface, elle gre quotidiennement un ensemble
de problmatiques touchant des fonctions diffrentes. Cette gestion se base sur deux critres
principaux optimiser : le cot et la qualit de service.
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Puisque le champ spatial et temporel, les donnes acqurir, les interlocuteurs rencontrer
sont diffrents dun type dtude lautre : Le PDG de lentreprise norganise pas les
tournes, le responsable transport ne dcide pas de larbitrage entre externalisation ou
intgration des moyens de transports.
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Figure 6 : rseau logistique
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Afin de lutter contre les incertitudes, les acteurs de la supply chain ont souvent recours aux
stocks. Les principales causes des incertitudes sont:
Prvisions non prcises
Dlais long et variables
Retards de livraison
Livraisons incompltes
Changements des commandes
Variation des prix et des discounts
Afin de lutter contre l'effet Bullwhip les industriels ont recours des technologies
permettant un meilleur partage de l'information. Les principales technologies utilises sont:
Electronic data interchange (EDI) : change lectronique des documents entre
clients et fournisseurs
Code-barres et points de vente: enregistrement et transfert instantan des
informations sur les ventes
Internet: permet une entreprise de communiquer avec ses fournisseurs et ses
client travers le monde.
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Radio frequency identification (RFID): technologie permettant le transfert des
donnes sur un produit travers des frquences radio.
Plusieurs concepts industriels novateurs sont fonds sur l'intgration de la supply chain:
collaborative planning, forecasting and replenishment (CPFR): Processus intgrant
deux entreprises ou plus et qui permet de synchroniser les prvisions de la demande
dans un plan unique afin de mieux rpondre la demande client
Enterprise Resource Planning (ERP): Logiciel qui permet dintgrer les diffrents
services dune entreprise travers lorganisation et le partage des informations et des
donnes
Mutualisation des risques (risk pooling) : Les risques sont agrgs afin de rduire
limpact individuel de chaque risque (ex. groupement des stocks de plusieurs sites
dans un seul site)
Rotation du stock = Valeur annuelle des ventes (CA) / Valeur totale du stock moyen
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Nombre de jours du stock: le temps ncessaire pour convertir un investissement en
stock en biens vendus (exemple: 40 jours)
Nombre de jours du stock = (Valeur totale du stock moyen/ CA) * 365
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