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Table des matires

CHAPITRE 1 : Introduction la logistique et au supply chain management ................ 2

1.1. Historique de la logistique.................................................................................... 2

1.1.1. De l'antiquit au XXme sicle ........................................................................ 2


1.1.2. La logistique au dbut du XXme sicle .......................................................... 2
1.2. Evolution du concept de la logistique : de la logistique lentreprise virtuelle .... 3

1.2.1. Phase 1 : de 1960 1980 .................................................................................. 3


1.2.2. Phase 2 : La gestion de lentreprise par les flux : des annes 80 aujourdhui 5
1.3. Les problmatiques logistiques ............................................................................ 8
1.4. Introduction au supply chain management ........................................................... 9

1.4.1. La supply chain ................................................................................................. 9


1.4.2. Le supply chain management (SCM) ............................................................. 10
1.4.3. Le supply chain management et les incertitudes dans la supply chain ........... 10
1.4.4. Mesure de performance du supply chain management .................................. 12
Chapitre 1 : Introduction la logistique et au
supply chain management

1.1. Historique de la logistique

1.1.1. De l'antiquit au XXme sicle


La logistique existe depuis lAntiquit: assurer lapprovisionnement et faciliter le
commerce
LEmpire romain: matriser les flux de marchandises ncessaires au ngoce de Rome
Sous Louis XIV, Colbert rorganise les transports pour favoriser lexpansion des
changes commerciaux
Au XIXme sicle, port fluvial de Londres, point de dpart de lexpansion de
lEmpire colonial britannique

1.1.2. La logistique au dbut du XXme sicle


Lapport militaire a t considrable la logistique travers le temps (transport des
troupes, approvisionnements). Lorganisation du dbarquement des Allis sur les
plages de Normandie en juin 1944 exigea la mise au point de modles mathmatiques
doptimisation afin de coordonner les approvisionnements avec lavance des troupes
sur le terrain
La logistique ne devient cependant un secteur dactivit part entire que vers la fin
du XXme sicle, avec ses mthodes, ses acteurs, ses mtiers et ses techniques
La logistique a souvent t prise en charge par des entreprises la recherche de
cration de valeur donnant ainsi naissance aux premiers prestataires logistiques

La logistique a connu un dveloppement trs rapide partir des annes 90 et son


poids est dsormais considrable

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1.2. Evolution du concept de la logistique : de la logistique
lentreprise virtuelle

Deux grandes phases :

1- de 1960 1980
2- de 1980 aujourdhui

1.2.1. Phase 1 : de 1960 1980

La premire phase de dveloppement de la dmarche logistique se construit sur les


contraintes organisationnelles. Cette phase qui va des annes 60 la fin des annes 80 se
subdivise elle-mme en trois grandes priodes

1.2.1.1. Premire tape : fragments logistiques et silos fonctionnels

Figure 1 : silos fonctionnels

La prise de conscience des problmes logistiques remonte aux annes 60 lorsquil a fallu
traduire par une action sur les flux les nouvelles ambitions de la fonction marketing. Certaines
fonctions de lentreprise telles que la production, les achats et la distribution qui sont
quotidiennement confrontes des taches logistiques vont rechercher des rponses
ponctuelles et on va ainsi multiplier dans lentreprise les optimisations disjointes o chaque
fonction identifie son propre one best way . On a donc affaire une approche fragmente
de logistique.

Les limites de ces approches fragmentes rsident dans labsence de la prise en compte des
bnfices possibles par la coordination entre les fonctions. Un optimum logistique pour une
fonction gnre souvent des effets ngatifs sur dautres fonctions. Cest le cas classique de
loptimisation de la fonction production qui consiste lancer des grandes sries afin de
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baisser le cot unitaire ce qui gnre en avale des cots de stockage importants et des risques
levs dobsolescence et des productions non conformes la demande future des clients.

1.2.1.2. Deuxime tape : le compromis logistique et le dcloisonnement


fonctionnel

Les contradictions prcdentes vont partir des annes 70 pousser les fonctions lies par un
mme flux logistique trouver des compromis dyadiques et des modes de coordination
permettant des optimisations inter-fonctionnelles quitte dgrader la performance intrinsque
de lune des fonctions ; consquences : grande flexibilit et grande ractivit. Une telle
approche constitue un progrs important par rapport la situation antrieure. Mais une
succession de compromis dyadiques entre fonctions ne permet pas de dgager un optimum
global par la firme. Et dautre part, la fonction de la gestion de production cherche souvent
profiter de ces situations pour faire prvaloir ses intrts spcifiques.

Figure 2 : coordination dyadique

1.2.1.3. Troisime tape : approche transversale de la firme (approche


intgre)

On constate dans les annes 80 que les problmes logistiques ne peuvent tre maitriss que
par une approche intgre et systmique de la chaine logistique, qui sappuie sur une vision
transversale de lentreprise.

La logistique saffranchie donc des contraintes oprationnelles peut alors tre dfinie
comme une dmarche de pilotage des flux physiques par un flux virtuel de linformation. Ce

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pilotage peut sappuyer sur des informations moyen et court terme : les prvisions de
vente mais galement sur des informations disponibles en temps rel.

Cette approche ne peut se mettre en uvre quavec lappui de la direction gnrale


encourage par une direction financire soucieuse de rduire le poids financier du stock,
rendu insupportable cause de lexplosion du taux dintrt et lexplosion des nombres de
rfrences grer. On constate paralllement une externalisation croissante des taches
dexploitation : entreposage et transport. La logistique dgage de ses contraintes
oprationnelles peut alors mettre laccent sur cette dimension managerielle qui consiste
concevoir, animer, contrler et actualiser une dmarche dont lobjectif prioritaire et de
maitriser la dimension logistique des interfaces inter-fonctionnelles. Les limites de cette
gestion intgre des flux proviennent du fait que si elle implique les acteurs de la chane
logistique elle ny associe nullement dautres fonctions (R&D, RH) qui peuvent tre
concernes par cette dmarche logistique.

Figure 3 : coordination transversale

1.2.2. Phase 2 : La gestion de lentreprise par les flux : des annes 80


aujourdhui

Lors de cette deuxime phase, contrairement la prcdente, ce sont les options prisent par
le management logistique qui vont dterminer le choix organisationnel de la firme. Une telle
orientation avalise par la direction gnrale place lentreprise sous contrainte de la gestion
par les flux.

1.2.2.1. Premire tape : le management logistique intra-entreprise ou


supply chain interne

La gestion de la chane logistique va progressivement souvrir dautres acteurs de


lentreprise se trouvant soit en aval (vente) soit en amont (activit de R&D) de la chane. La
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logistique passe alors dun horizon de court et moyen terme un horizon plus stratgique de
long terme. Cette volution constitue une rupture avec le pass dans la mesure o lensemble
des salaris de lentreprise est concern par cette approche de supply chain interne.

Un cas prcoce de supply chain interne est le soutien logistique intgr qui a t dploy
dans lindustrie de larmement amricaine dans les annes 80. Sa logique est la suivante :
pour rduire les dlais et amliorer la performance des oprations de maintenance, on intgre
ds la conception du produit toutes les contraintes (disponibilit des pices de rechange,
architecture modulaire de lquipement, accessibilit des pices les plus frquemment
remplaces, dure de vie homogne pour les diffrentes pices du mme module. Le service
R&D est particulirement actif lors de cette phase initiale.

Les limites de cette supply chain interne sont lies au caractre ferm de la rflexion vis--
vis les fournisseurs dune part et des clients dautre part.

1.2.2.2. Deuxime tape : le management logistique inter-entreprises ou


supply chain externe

Il sagit de dpasser le cadre intra-organisationnel pour passer une dmarche inter-


organisationnelle. Ce qui implique aussi bien les fournisseurs que les clients, voir mme les
consommateurs finaux. Ladhsion des acteurs un protocole de supply chain externe peut
permettre de partager les ressources pour liminer les redondances (un seule entreposage,
moins de moyens de transport, etc.) . Lobjectif de la supply chain externe et de redessiner les
frontires entre plusieurs organisations juridiquement distinctes mais lies par le mme
march et approvisionnes par un flux transverse ces diffrentes organisations. La russite
dun tel modle repose sur la capacit aligner la stratgie des uns et des autres afin quils
transforment leur rivalit pour faire face solidairement un affrontement concurrentiel. La
supply chain externe apparait donc une quasi-firme.

La mise en uvre de la supply chain externe remonte la fin des annes 80, lorsque les
constructeurs automobiles europens ont compris que pour contrer la concurrence japonaise,
ils devraient produire des vhicules aussi bon march et aussi fiables tout en offrant aux

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clients un grand choix doptions. Pour atteindre ces objectifs ces constructeurs ont insr leurs
fournisseurs dans le cycle de conception produit et approvisionnement.

Figure 4 : redondance des ressources

La grande distribution dans les annes 90 procde elle aussi la rduction massive de ses
stocks en pratiquant des livraisons de plus en plus frquentes via des plates-formes de cross-
docking (on ne stock plus) et des communications quotidiennes avec leurs principaux
fournisseurs sur le montant des ventes pour que ces fournisseurs puissent directement calculer
les propositions de rassort.

Les objectifs de la supply chain entre distributeurs sont proches de ceux quon trouve dans
la construction auto, savoir :

- diminuer le risque dchec des nouvelles rfrences en privilgiant lapproche


concerte ds la conception ;
- acclrer la rotation des rfrences afin de rduire la surface occupe par chaque
rfrence et amliorer la rentabilit des points de vente.
- Rduire les cots de la mise sur le march en partageant les ressources logistiques et
en diminuant les stocks.
- Synchroniser le flux de production en fonction du flux de vente
- Amliorer la ractivit et la qualit de la prvision

La supply chain externe se prolonge parfois jusquau consommateur final qui va


dclencher lui-mme le processus logistique permettant la mise disposition dun bien.

1.2.2.3. Troisime tape : la supply chain durable

La prise de conscience des contraintes socitales fortes (scurit alimentaire, traabilit des
produits, le principe de la prcaution, la maitrise des dchets) poussent les entreprises

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intgrer dans leurs comportement une responsabilit environnementale, largement favorise
par un dispositif rglementaire contraignant et par des attentes nouvelles des consommateurs.
Lentreprise qui souhaiterait dvelopper un management logistique environnemental serait
immdiatement confronte la ncessit dimpliquer ces fournisseurs et ces clients (sacs
plastiques vs sac bio).

Conclusion :
La logistique est dfinie aujourd'hui comme tant une fonction qui a pour objectif de
mettre disposition, au moindre cot et avec la qualit requise, un produit, lendroit et au
moment o la demande existe. Elle concerne toutes les oprations dterminant le mouvement
des produits tel que la localisation des usines, des entrepts, lapprovisionnement, la gestion
des stocks, la manutention et la prparation de commandes, le transport et les tournes de
livraison (Aslog). On peut considrer que dans le futur de la dmarche logistique va
chercher saffranchir du recours des ressources stables et donc couteuses pour se tourner
vers une mobilisation coup par coup dune ressource disponible au moindre cot et pour une
dure courte et dtermine nimporte o dans le monde. Cette supply chain phmre peut
alors tre qualifie de virtuelle.

1.3. Les problmatiques logistiques

Parce que la logistique est une fonction dinterface, elle gre quotidiennement un ensemble
de problmatiques touchant des fonctions diffrentes. Cette gestion se base sur deux critres
principaux optimiser : le cot et la qualit de service.

Figure 5 : champ de la logistique

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Puisque le champ spatial et temporel, les donnes acqurir, les interlocuteurs rencontrer
sont diffrents dun type dtude lautre : Le PDG de lentreprise norganise pas les
tournes, le responsable transport ne dcide pas de larbitrage entre externalisation ou
intgration des moyens de transports.

La logistique traite des problmatiques dordres stratgique, tactique ou oprationnel. Le


classement de ces problmatiques se fond sur les critres suivants :

Stratgique Tactique Oprationnelle


long terme : 2 5ans moyen terme : 6 24 mois trs court terme : quelques
heures 3 mois
vue globale (europenne, vue rgionale vue locale
mondiale)
informations gnrales, informations localise (temps, information quotidienne et
tendances espace) locale
toute lentreprise est concerne Engage plusieurs services: engage la direction logistique et
commercial, financier... de la production

1.4. Introduction au supply chain management

1.4.1. La supply chain


La supply chain peut tre dfinie soit sous forme d'un rseau logistique compos d'un
ensemble dintervenants allant des producteurs de matires premires jusqu'au consommateur
final, en passant par tous les intermdiaires ventuels ( grossistes, transporteurs,
distributeurs)", soit sous forme d'un groupe intgr de processus dont lobjectif est d
approvisionner , produire et livrer des produits

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Figure 6 : rseau logistique

Figure 7: processus logistique

1.4.2. Le supply chain management (SCM)


Le SCM est le " Management du flux dinformation travers la supply chain afin
datteindre un niveau de synchronisation qui permet de rendre un meilleur service au
consommateur en rduisant les cots". Un SCM efficace se fond sur : le partage de
l''information, la communication, la coopration entre les acteurs et la confiance rciproque.

1.4.3. Le supply chain management et les incertitudes dans la supply chain


Parmi les objectifs du SCM est la rduction des incertitudes sans l'augmentation des cots
et des stocks. Les incertitudes nuisent la qualit du service rendu aux clients (ex. retard de
livraison) ce qui peut provoquer une perte des clients potentiels au profit des concurrents.

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Afin de lutter contre les incertitudes, les acteurs de la supply chain ont souvent recours aux
stocks. Les principales causes des incertitudes sont:
Prvisions non prcises
Dlais long et variables
Retards de livraison
Livraisons incompltes
Changements des commandes
Variation des prix et des discounts

Les incertitudes ou le manque de communication provoquent la production d'un effet coup de


fouet dans la supply chain (effet Bullwhip ). Cet effet reprsente l'augmentation de la
variabilit et l'amplification de la demande avec le transfert de linformation de laval vers
lamont.

Figure 8 : effet Bullwhip

Afin de lutter contre l'effet Bullwhip les industriels ont recours des technologies
permettant un meilleur partage de l'information. Les principales technologies utilises sont:
Electronic data interchange (EDI) : change lectronique des documents entre
clients et fournisseurs
Code-barres et points de vente: enregistrement et transfert instantan des
informations sur les ventes
Internet: permet une entreprise de communiquer avec ses fournisseurs et ses
client travers le monde.

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Radio frequency identification (RFID): technologie permettant le transfert des
donnes sur un produit travers des frquences radio.

L'intgration de la supply chain travers le partage de linformation entre les membres


reprsente plusieurs avantages :

Rduction de leffet bullwhip


Rduction des cots ( MP, logistique, production etc.)
Dtection rapide des problmes
Rponse rapide la demande client
Augmentation du niveau du service client
Arrive rapide sur le march
Construction de la confiance

Plusieurs concepts industriels novateurs sont fonds sur l'intgration de la supply chain:
collaborative planning, forecasting and replenishment (CPFR): Processus intgrant
deux entreprises ou plus et qui permet de synchroniser les prvisions de la demande
dans un plan unique afin de mieux rpondre la demande client
Enterprise Resource Planning (ERP): Logiciel qui permet dintgrer les diffrents
services dune entreprise travers lorganisation et le partage des informations et des
donnes

Mutualisation des risques (risk pooling) : Les risques sont agrgs afin de rduire
limpact individuel de chaque risque (ex. groupement des stocks de plusieurs sites
dans un seul site)

1.4.4. Mesure de performance du supply chain management


Afin dvaluer la qualit de gestion de la supply chain, les industriels se basent sur des
indicateurs de performance. Les indicateurs basiques sont :

Rotation de stocks: frquence moyenne de renouvellement du stock au cours d'une


priode donne (exemple: 6 fois par an)

Rotation du stock = Valeur annuelle des ventes (CA) / Valeur totale du stock moyen

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Nombre de jours du stock: le temps ncessaire pour convertir un investissement en
stock en biens vendus (exemple: 40 jours)
Nombre de jours du stock = (Valeur totale du stock moyen/ CA) * 365

Service client: (exemple: 95%)


Service client = nombre de commandes livres la date souhaite/ nombre totale de
commandes livres.

Les entreprises recherchant un avantage comptitif travers la maitrise de la supply chain, se


basent sur des indicateurs de performance spcifiques. Le modle SCOR (labor par Supply
Chain Council) rsume un nombre important de ces indicateurs :

Figure 9 : indicateurs SCOR

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