Pilotage

Pilotage intégré
de la chaine
logistique
Marc Lassagne
1
• Introduction
• Les principes du supply chain management
• Le modèle SCOR
• Les acteurs de la supply chain et la

collaboration
• Les outils de la supply chain
• Conclusion : les indicateurs de performance
2
• Introduction
• Le modèle SCOR

collaboration
3
Introduction
La logistique : définition
Une notion militaire :

« Ensemble des opérations ayant pour but de permettre aux
armées de vivre , de se déplacer ,de combattre et d ’assurer les
évacuations et le traitement médical du personnel »
Une définition plus moderne :

La logistique est une fonction « dont la finalité est la satisfaction
des besoins exprimés ou latents, aux meilleures conditions
économiques pour l'entreprise et pour un niveau de service
déterminé... . La logistique fait appel à plusieurs métiers et
savoir-faire qui concourent à la gestion et à la maîtrise des flux
physiques et d'informations ainsi que des moyens » (Norme
AFNOR X 50-600)
Marc Lassagne
44
Introduction
Histoire
1870 : industrie sidérurgique
Procédé de fabrication
- Minerai de Fer / Charbon
Mode de Transport
- Chemin de fer / Canaux
Positionnement des usines : Nord de la France
- Mines charbon
- Voies navigables
- Centre de l ’Europe
- Main d’œuvre
Marc Lassagne
55
Introduction
Histoire
1920 : Industrialisation de la fabrication des voitures Ford
Procédé de fabrication
- Les moteurs sont fournis par Dodge
- Un métier de main d ’œuvre / besoin de ressources
- Métiers difficiles / contraintes sociales
Positionnement des usines
- Les transports terrestres sont peu développés, sont
onéreux et ne sont pas fiables
En 1920, Les voitures Ford sont assemblées dans 36 villes aux
USA et dans 19 Pays
Marc Lassagne
66
Introduction
Histoire
1945-1975 : Les années de croissance : Il faut produire
Tout se vend : La qualité ? Les délais ? Les coûts ?
Une logistique de juxtapositions de moyens : circuits longs ,
optimisation de chaque maillon, peu de coordination globale.
Un approvisionnement poussé : chaque intervenant fabrique sur
base de prévisions : le marché absorbe tout.
La logistique est essentiellement une fonction de transport/ un
champ d’action limité à l’interne de l ’entreprise
Marc Lassagne
77
Introduction
Histoire
1975-1985 : Le marché évolue / concurrence / qualité / coût
Rationalisation / baisse des coûts : l ’exemple venu du Japon

(Kanban…)
Une organisation qui part du client (approvisionnements « tirés »)
Une logistique de gestion de flux internes ; production

segmentée, contraction des circuits longs , création de la notion
de flux , logique pull , création de la fonction logistique , on
commence à parler de la productivité logistique.
Marc Lassagne
88
Introduction
Histoire
1985-1995 : apparition de la notion de chaîne logistique
Mondialisation de la production , spécialisation des unités de

production…
Début de la logistique partagée , les interfaces logistiques

deviennent des lieux d ’affrontement , externalisation des
opérations logistiques
Début du pilotage de la chaîne logistique.
Marc Lassagne
99
Introduction
Histoire
Depuis 1995: apparition du SCM
Conception simultanée des opérations de production et de chaînes

d’approvisionnement
Pré ou Post manufacturing au sein des unités logistiques, mise en

œuvre des systèmes de pilotage complexe, recherche d’équilibre
entre des structures logistiques globales et locales, les fonctions
logistiques deviennent des business units.
Marc Lassagne
1010
Introduction
La supply chain : définitions
La Supply Chain ou « chaîne logistique globale » regroupe

l'ensemble des acteurs et des tâches agissant sur le flux pour
permettre d'amener un bien, de l'état de matière première à celui
de produit fini.
Le Supply Chain Management « SCM » désigne les outils et les

méthodes de management qui permettent d'optimiser l'ensemble
de la chaîne.
Marc Lassagne
1111
Introduction
Quelques chiffres
En 2013 en France : environ 4500 entrepôts et plateforme logistiques
Coûts logistiques : environ 10% du PIB (200 G€), 12% du CA des entreprises
Sous-performance logistique : entre 20 et 60 G€ pour la France
Emplois en France : environ 1,8 millions de personnes
Marc Lassagne
1212
• Introduction
• Le modèle SCOR

collaboration
13
Les principes du supply chain management
Objectifs
Une entreprise flexible :

Capable de s’adapter aux changements du marché / aux
nouvelles opportunités
Capable de proposer des services à valeur ajoutée et
contrebalancer l’érosion des prix
Réduction des coûts de transaction et de l ’incertitude
Marc Lassagne
1414
Éléments de conception
1. une approche stratégique de chaîne logistique

=> comment créer de la valeur pour le consommateur final
2. des processus internes
=> description des activités , des relations entre les acteurs
(internes et externes)
3. la gestion de la performance
=> indicateurs clés, méthodes d’évaluations
4. une organisation humaine adaptée
=> les capacités, les structures organisationnelles , les missions
clés par fonction
5. un système d’information intégré
Marc Lassagne
1515
La relation de la supply chain avec les fonctions de l’entreprise
Marc Lassagne
1616
Niveaux de maturité
Qualité et fiabilité des livraisons peu

Niveau 0 Fonction d’exécution des prévisibles
opérations physiques Pas de réflexion approfondie sur les
Logistique d’entreposage et de processus logistiques
traditionnelle transport Peu d’indicateurs et de suivi
Vision linéaire de la chaîne logistique

Niveau 1 Fonction opérationnelle de Chaque fonction est motivée par ses
pilotage des flux physiques propres indicateurs
Logistique de production et de Une sous-optimisation d’ensemble en
fonctionnelle distribution résulte
Marc Lassagne
1717
Niveaux de maturité
Vision intégrée de la chaîne logistique au
niveau de l’entreprise
Niveau 2 Fonction tactique de Indicateurs communs motivant toutes les
planification des flux fonctions
Chaîne logistique Approvisionnements / Partage de l’information incomplet entre
intégrée (interne) Production / Distribution / l’entreprise, ses fournisseurs et ses clients
Ventes
Niveau 3
Vision étendue de la chaîne logistique :
Fonction stratégique « entreprise étendue »
Logistique globale
d’intégration et d’optimisation
(Supply Chain) globale des flux au niveau de la Partage de l’information aboutissant à un
supply chain : le concept de partage optimisé des prises de décisions
Supply Chain Management
Intégration des systèmes d’information
Niveau 4
inter-entreprises
E-Chain
18
L’approche processus
1. L’approche par cycles : Les processus d’une supply chain sont

divisés en une série de cycle, tous réalisés entre 2 étapes de la
supply chain (ex: modèle SCOR, cf. infra)
2. L’approche push/pull: Les processus de la supply chain sont

divisés en 2 catégories, suivant qu’ils sont réalisés en réponse à un
ordre du client (pull) ou en anticipation des demandes du client
(push)
Marc Lassagne
1919
Approche par cycles
Marc Lassagne
2020
goal of the replenishment cycle is to ensure product availability when a customer order arrives.
All processes in the replenishment cycle are performed in anticipation of demand and are thus
Lespush processes. du
principes The supply
same holdschain
true formanagement
processes in the manufacturing and procurement
cycles. In fact, raw material such as fabric is often purchased six to nine months before
customer demand is expected. Manufacturing itself begins three to six months before the point
of sale. The processes in the L. L. Bean supply chain break up into pull and push processes, as
shown in Figure 1-6.
Approche push/pull
Push/Pull Boundary
Push Processes Pull Processes
Process Process Process Process Process Process Process

1 2 3 k k"1 N!1 N
Customer Order Arrives

FIGURE 1-5 Push/Pull View of the Supply Chain
Marc Lassagne
2121
1990s, paint supply chains were restructured such that mixing of colors was done at retail
stores after customers placed their orders. In other words, color mixing was shifted from the
push to the pull phase of the supply chain even though base preparation and packing of cans
Leswere
principes du insupply
still performed the push chain management
phase. The result is that customers are always able to get the
color of their choice, while total paint inventories across the supply chain have declined.
Supply Chain Macro Processes in a Firm

Les macro-processus
All supply chain processes discussed in the two process views and throughout this book can be
classified into the following three macro processes, as shown in Figure 1-8:
1. Customer Relationship Management (CRM):
1. Customerdes
Ensemble Relationship
processus Management (CRM):
à l’interface entrealll’entreprise
processes thatet
focus
sesonclients
the interface
between the firm and its customers
2. 2.Internal Supply
Internal Supply Chain
Chain Management
Management (ISCM): (ISCM):
all processes that are internal to the firm
3. Supplier Relationship
Processus internes Management (SRM): all processes that focus on the interface
between the
3. Supplier firm and its suppliers
Relationship Management (SRM):
Processus à l’interface entre l’entreprise et ses fournisseurs
Supplier Firm Customer
SRM ISCM CRM
• Source • Strategic Planning • Market

• Negotiate • Demand Planning • Price
• Buy • Supply Planning • Sell
• Design Collaboration
Marc Lassagne • Fulfillment • Call Center
2222 • Supply Collaboration • Field Service • Order Management
FIGURE 1-8 Supply Chain Macro Processes
5 processus, 3 types de flux
Flux d'informations
Planification
Fournisseurs
Amont Approvisionnement Production Distribution Aval

physique
Gestion des
retours
Flux de marchandises
Flux financiers
Marc Lassagne
2323
Typologie des flux : flux financiers
Gestion des paiements

Suivi des en-cours
Reporting comptable
Etat de trésorerie
Ajustement valeur stock
Taux de démarque
Suivi des coûts
Budgétisation
Marc Lassagne
2424
Typologie des flux : flux physiques
Logistique interne et gestion de la production
Logistique transport
• Fournisseur->Fabricant
• Fabricant->Client
• Fabricant->Distributeur
Logistique inverse
• Distributeur->Fabricant
• Fabricant->Fournisseur
Logistique d’entreposage
Marc Lassagne
2525
Typologie des flux : flux d’information
Commandes :
• Commandes fournisseurs
• Commandes distributeurs
• Commandes clients
• Commandes internes
Pilotage :
• Saisonnalité des ventes
• Ajustements de production
• Suivi client ou Fournisseur/Distributeur
Marc Lassagne
2626
Typologie des flux : flux tirés
Producteur Distributeur
Flux tirés par reconstitution stocks produits finis
Marc Lassagne
2727
Typologie des flux : flux tirés - Décathlon
Entrepôt
composants
Fournisseur Sous-traitant Sous-traitant

de de de
Entrepôt Entrepôt Magasin Client
composants semi-fini produit fini
Producteur régional Décathlon
Fournisseur
Grande
Marque
production distribution
Marc Lassagne 253 mag

14 EP 10 ER
2828
76% des magasins sont

livrés une fois par jour
multi-livrés dont certains
jusqu'à cinq fois
livrés moins d'une fois
par jour
Le délai moyen de livraison
d'un UTG vers un
magasin est de 4 heures
avec de forte variation
de 30 minutes allant
jusqu'à 40h ou même 6
jours pour le magasin de
Layuna (Tenerife)
29
1.Magasin vers Entrepôt

Logique de " tiré " et logique de réactivité : pas de prévision
le stock est disponible en délai court (proximité de l ’ER) donc grande réactivité
" je reçois beaucoup aujourd'hui ce que j'ai bien vendu hier "
le QUOI vendre
le Responsable Rayon choisit ses types de gamme à la famille à la saison
le COMBIEN
Mikérinos (le système d ’information) calcule des bornes Mini-Maxi en fonction des
ventes des 7 derniers jours glissants et génère des commandes automatiques en
fonction.
La machine passe des commandes alternatives d’unités vers les ER ou de cartons
complets vers les EP.
Le Responsable Rayon règle le niveau de sa couverture ( de 1 jour à 9 jours ) pour
gérer ses saisonnalités.
Il peut passer des commandes manuelles
Il peut rentrer des minimum de présentation
Il peut rentrer des capacité linéaires
Dés qu'un code est passé en actif le magasin s'auto-implante en quantité
d'implantation automatique ( petit, moyen, grand ) vers les ER.
30
2. Entrepôt régional vers entrepôt producteur
La centrale d ’achat décide des articles qui descendront en ER.

L'ER va détenir un stock très court pour assurer de la dispo rapide pour les rayons
Même logique que plus haut : tiré et en réaction
" L'ER reçoit beaucoup aujourd'hui ce que les Rayons lui ont beaucoup commandé ces
derniers jours "
Le progiciel d ’approvisionnement calcule des bornes Mini-Maxi en fonction des
commandes des rayons des 7 derniers jours glissants et génère des commandes
automatique vers les EP en fonction
L ’acheteur peut régler le niveau de couverture en ER (de 0 à 4 jours) pour anticiper ses
saisonnalités
31
2/02/01 *** TABLEAU DE GESTION REAPPRO ARTICLE *** ORGANI FRDKL11

11:21:01 VIRT24 AFFICH. SIMCD1R
Article : 0193261 0 BTE ISOSTAR 400 G (95 F/KG) Taille : ORANGE

Secteur : 1 Famille : 500 HYDRATATION
Modèle : 16302 Etape : 1 Rayon : 38 ACCESSOIRES MULTISPORTS
Secteur entrepôt : 88 Ray Mag : 38 Jour, heure réappro : 1 16:00
Approvisionneur : 10 9 88 UTP SUD ROGNAC 88 VOLUM
VL : 7 PCB : 864 SPCB : 6 En camion : 0 En récep : 0
Cdes 26/01 : 12 | Délai : 2,00 (+) | Stock : 282 (+)

Cdes 27/01 : 6 | Cadence : 1,00 (+) | En commande : 0 (+)
Cdes 28/01 : 36 | Aléa : 1,00 (+) | Cde magasin : 18 (-)
Cdes 29/01 : 42 | Couverture: 4,00 (=) | Affectation : 0 (-)
Cdes 30/01 : 6 | Mini : 112 | Aff ss stk : 24 (-)
Cdes 31/01 : 66 | Coeff : 1,10 (x) | Stock après : 240 (=)
Cdes 1/02 : 0 . | Maxi : 124 (=) | Qté manquant: 0
(.=fermé)
Moyenne : 28,00
Arrondi : PCB Inférieur Qté commandée : 0
32
3. Entrepôt producteur vers fournisseur
La direction commerciale commande avec un système classique de

prévision : ventes à couvrir (fonction des délais & cadence) - (stock & en
commande en cours)
Ceci se fait dans le cadre de normes de stock attribuées à tenir
Commandes hebdomadaires automatiques pour les permanents en délais
courts
Commandes cadencées fermes pour les articles de collection & production
limitées
4.Articles Décathlon, du Pays de Production vers le

sous-traitant
En termes de gestion de production, la règle plus structurante est l'interdiction de stockage de
produits finis.
Afin de maîtriser le stock d'articles Décathlon, celui-ci ne se trouve que dans les EP, ER et
magasins, donc une commande de production correspond TOUJOURS à une commande client
identique, la production ne peut pas produire sur la base de prévision.
33
Typologie des flux : flux poussés
Producteur Distributeur
Flux poussés par les approvisionnements et prévisions
Marc Lassagne
3434
Typologie des flux : flux poussés – Castorama
F E P M
50 à 60% des références dont on anticipe bien les

Courbes de demande.
Produits à forte marge pour les magasins mais sur lesquels la demande
Est difficile à prévoir (Ex : salons en teck). Entreposage pour stocks de sécurité
Produits provenant du grand import nécessitant un stockage. Conditions

De production et de distribution connues
35
Typologie des flux : flux poussés – Castorama
20 sites logistiques :
6 Entrepôts en propre (principalement dans le Nord)
14 Plateformes (régionalisées)
Pas de GPA
Peu d’EDI
50 000 références
Un doublement de structures par Castorama Synergies

Piloter l’intégration avec WWRE
Harmoniser les ventes Magasin et E-commerce
Intégrer l’ERP (SAP) + les systèmes dédiés
36
• Introduction
• Le modèle SCOR

collaboration
37
Le modèle SCOR
Introduction
Modèle issu en 1996 du Supply Chain Council (organisation indépendante à but non lucratif),
aujourd’hui intégré dans l’APICS (American Production and Inventory Control Society), en
train de devenir ASCM (Association for Supply Chain Management)
Supply Chain Operations Reference (SCOR®) : modèle permettant d’analyse une supply
chain et de développer un référentiel commun pour l’améliorer
Développements réguliers : aujourd’hui, SCOR 12.0
L’APICS délivre aussi des certifications
Modèle fondé sur les processus, mais qui les associe à des pratiques et des indicateurs :
- Processus: Plan, Source, Make, Deliver, Return, Enable
- Indicateurs : Perfect Order Fulfillment, Cash-to-Cash Cycle Time, Cost of Goods
Sold, Order Fulfillment Cycle Time…
- Pratiques : EDI, CPFR, Cross-Training, Sales & Operations Planning,…
38
Le modèle SCOR
Autres référentiels : Global Supply Chain
Forum model
39
Le modèle SCOR
Autres référentiels : modèle de Frazelle

(2002)
40
Le modèle SCOR
Autres référentiels : modèle de Frazelle

(2002)
41
Le modèle SCOR
Périmètre
Plan
Plan Plan
Deliver Source Make Deliver Source Make Deliver Source Make Deliver Source
Return Return Return Return Return Return
Return Return
Suppliers’ Supplier Your Company Customer Customers’

Supplier Customer
Internal or External Internal or External
SCOR reference model
42
Le modèle SCOR
Périmètre
Components Sub assemblies Manufacturer Retailer Consumer
Source Make Deliver Source Make Deliver Source Make Deliver Source Deliver Source
Customer’s
Supplier’s Supplier Supplier Phone company Customer
Customer
Process, arrow indicates material flow direction
43
Le modèle SCOR
Démarche
Process Reference Framework
Capture the ‘As-is’ business activity structure and derive the future ‘To-be’ state
Quantify the operational performance of similar companies and establish internal targets based
on ‘best in class’ results
Characterize the management practices and software solutions that result in superior
performance
44
Le modèle SCOR
Hiérarchie
Level 1 Level 2 Level 3 Level 4 Level 5

Scope Configuration Activity Workflow Transactions
S1 Source S1.2 EDI

S XML
Stocked Receive
Source
Product Product
Differentiates Differentiates Names Tasks Sequences Steps Links Transactions

Business Complexity
Defines Scope Differentiates Links, Metrics, Job Details Details of

Capabilities Tasks and Automation
Practices
Framework Framework Framework Industry or Technology
Language Language Language Company Specific Language
Language
Standard SCOR practices Company/Industry definitions

45
Le modèle SCOR
Codage des processus

Une lettre majuscule = processus de niveau 1 : P (Plan), S (Source), M (Make), D (Deliver),
R (Return) (5 processus)
Une lettre majuscule + 1 nombre = processus de niveau 2 : P1, S2, M3, D2, D4… (15
processus)
2 exceptions :
Enable: EP, ES, EM, ED et ER
Return: SR1, DR1, SR2, DR2, SR3, DR3
Une lettre majuscule + 1 nombre + 1 point + 1 nombre = processus de niveau 3 :

P1.1, P1.2, S2.1, M1.5, D3.12 (111 processus)
2 exceptions :
Enable: EP.1, ES.3, EM.4, ED.8, ER.1 (47 processus)
Return: SR1.1, DR1.3, SR2.2, DR2.4, SR3.5, DR3.1 (27 processus)
46
Le modèle SCOR
Processus d’exécution : Source, Make, Deliver
Supply Chain
Customer processes
Plan
Supplier processes
Source Make Deliver
Return Return
47
Le modèle SCOR
Modèle de capacités
Level: Different capabilities

Stocked Product (S1, M1, D1)
• Inventory Driven (Plan)
• Standard Material Orders R1
S1 D1
M1 I1
D1
• High Fill-rate, short turnaround
Make-to-Order (S2, M2, D2)

• Customer Order Driven R2
S2 D2
M2 I2
D2
• Configurable Materials
• Longer turn-around times R1
S1
Engineer-to-Order (S3, M3, D3) R3

S3 D3
M3 I3
D3
• Customer Requirements Driven
• Sourcing New Materials R2
R1
S2
• Longest long lead-times, low fill rates
R1
S1
48
Le modèle SCOR
Processus Approvisionnement (Source, S)

Objectifs :
Commande, livraison, réception et transferts des matières premières, produits semi-finis,
produits finis ou services
Activités :
Schedule product deliveries
Receive, inspect, and hold materials
Issue material to Make or Deliver processes
Supplier/Vendor Agreements
Vendor certification and feedback, sourcing quality
Manage Raw Materials inventories
Freight, import/export documentation
49
Le modèle SCOR

Configurations :
Source Stocked Product (Process ID: S1)

The ordering and receiving of existing products, components and services from
existing contracts, based on requirement plans.
Source Make-to-Order (Process ID: S2)

The ordering and receiving of existing products, components and services for a
unique and identified customer order.
Source Engineer-to-Order (Process ID: S3)

The selection, ordering and receiving of specialized products or services that are
designed and/or built based on the requirements or specifications of a particular customer
order or contract.
50
Le modèle SCOR
Stocked Product (S1) Make-to-Order (S2) Engineer-to-Order (S3)
S3.1 Identify Sources of

Supply
S3.2 Select Final Supplier(s)

and Negotiate
S1.1 Schedule Product S2.1 Schedule Product S3.3 Schedule Product

Deliveries Deliveries Deliveries
S1.2 Receive Product S2.2 Receive Product S3.4 Receive Product
S1.3 Verify Product S2.3 Verify Product S3.5 Verify Product
S1.4 Transfer Product S2.4 Transfer Product S3.6 Transfer Product
S1.5 Authorize Supplier S2.5 Authorize Supplier S3.7 Authorize Supplier

Payment Payment Payment
51
Le modèle SCOR
Processus Fabrication (Make, M)

Objectifs :
Ajouter de la valeur au produit à travers la fabrication.
Activités :
Schedule production, request and receive material from Source and/or Make processes
Manufacture, assemble/disassemble and test product, package, hold/release product
Managing product quality and engineering changes
Managing facilities and equipment, production status workflow and capacity management
Manage Work-In-Process (WIP) inventories
52
Le modèle SCOR

Configurations :
Make-to-Stock (Process ID: M1)

The making of standard products and services. Planning (Plan) processes determine what,
how much and when to make.
Make-to-Order (Process ID: M2)

The making of standard or configurable products and services for unique customer orders.
Customer orders determine what, how much and when to make. Customer orders can be
traced throughout the Make process.
Engineer-to-Order (Process ID: M3)

The making of specialized products or services that are fully or partially designed and made
based on the unique requirements and specifications of a particular customer order or
contract. Customer orders and specifications can be traced throughout the Make process.
53
Le modèle SCOR
Make-to-Stock (M1) Make-to-Order (M2) Engineer-to-Order (M3)
M3.1 Finalize Production

Engineering
M3.2 Schedule Production

M1.1 Schedule Production M2.1 Schedule Production
Activities
Activities Activities
M1.2 Issue Material M2.2 Issue Sourced/In- M3.3 Issue Sourced/In-Process
Process Product Product
M1.3 Produce and Test M2.3 Produce and Test M3.4 Produce and Test
M1.4 Package M2.4 Package M3.5 Package
M1.5 Stage Product M2.5 Stage Finished Product M3.6 Stage Finished Product
M1.6 Release Product to M2.6 Release Finished M3.7 Release Product to

Deliver Product to Deliver Deliver
M1.7 Waste Disposal M2.7 Waste Disposal M3.8 Waste Disposal
54
Le modèle SCOR
Processus Make – vision push-pull
Make-to-stock : Produit fabriqué avant la demande avec une nomenclature (bill of materials)
standard.
Manufacturing
Pull point
Customer leadtime
55
Le modèle SCOR
CTO (configure-to-order) : produit assemblé à la demande avec des modules ou composants

standards
Supply and fabrication Assemble
Pull point
Customer leadtime
56
Le modèle SCOR
BTO (built-to-order) : produit fabriqué et assemblé avec des modules ou composants

standards
Supply Fabrication Assemble
Pull
point
Customer
leadtime
57
Le modèle SCOR
ETO (engineer-to-order) : produit fabriqué et assemblé à la demande avec des modules ou

composants uniques
Design Supply Fabrication Assemble
Pull
point
Customer
leadtime
58
Le modèle SCOR
Processus Distribution (Deliver, D)

Objectifs :
Réaliser les commandes des clients à travers la logistique aval
Activités :
Product, service and price quotations
Order entry and maintenance
Order consolidation, picking, packing, labeling and shipping
Import/export documentation
Customer delivery and installation
Logistics and Freight Management
Manage Finished Goods inventories
59
Le modèle SCOR

Configurations :
Deliver Stocked Product (Process ID: D1)
The delivery of standard products (and services) that are maintained in a finished goods
state prior to the receipt of a customer order.
Deliver Make-to-Order Product (Process ID: D2)
The delivery of standard or configurable products and services that are obtained (Source or
Make) for a customer order.
Deliver Engineer-to-Order Product (Process ID: D3)
The delivery of specialized products and services that have been fully or partially designed in
negotiation and based on requirements from a customer order and customer provided
specifications
Deliver Retail Product (Process ID: D4)
The delivery of standards goods in a retail store
60
Le modèle SCOR
Stocked Products (D1) Make-to-Order (D2) Engineer-to-Order (D3)
D1.1 Process Inquiry & Quote D2.1 Process Inquiry & Quote D3.1 Obtain & Respond to
RFP/RFQ¹
D1.2 Receive, Enter & D2.2 Receive, Configure, D3.2 Negotiate & Receive
Validate Order Enter & Validate Order Contract
D1.3 Reserve Inventory & D2.3 Reserve Inventory & D3.3 Enter Order, Commit
Determine Delivery Determine Delivery Date Resources & Launch
Date Program
D1.4 Consolidate Orders D2.4 Consolidate Orders D3.4 Schedule Installation
D1.5 Build Loads D2.5 Build Loads D3.5 Build Loads
D1.6 Route Shipments D2.6 Route Shipments D3.6 Route Shipments
D1.7 Select Carriers & Rate D2.7 Select Carriers & Rate D3.7 Select Carriers & Rate
Shipments Shipments Shipments
¹ RFP = Request for Proposal, RFQ = Request for Quote

61
Le modèle SCOR
Stocked Products (D1) Make-to-Order (D2) Engineer-to-Order (D3)
D1.8 Receive Product from D2.8 Receive Product from D3.8 Receive Product from
Source or Make Source or Make Source or Make
D1.9 Pick Product D2.9 Pick Product D3.9 Pick Product
D1.10 Pack Product D2.10 Pack Product D3.10 Pack Product
D1.11 Load Product & Create D2.11 Load Product & Create D3.11 Load Product & Create
Documentation Documentation Documentation
D1.12 Ship Product D2.12 Ship Product D3.12 Ship Product
D1.13 Receive & Verify D1.13 Receive & Verify Product D1.13 Receive & Verify
Product by Customer by Customer Product by Customer
D1.14 Install Product D2.14 Install Product D3.14 Install Product
D1.15 Invoice D2.15 Invoice D3.15 Invoice
62
Le modèle SCOR
Retail Products (D4)
D4.1 Generate Stocking

Schedule
D4.2 Receive Product at

Store
D4.3 Pick Product from
Backroom
D4.4 Stock Shelf
D4.5 Fill Shopping Cart
D4.6 Checkout
D4.7 Deliver and/or Install
63
Le modèle SCOR
Processus de contrôle : Plan, Enable
Objectif : assurer la bonne exécution des 3 autres processus
64
Le modèle SCOR
Processus Plan
• Objectifs :
• Déterminer les exigences et actions correctives pour aboutir aux objectifs
de la supply chain
• Processus-clés supportés par Plan :

• Supply chain revenue planning/forecasting
• Materials requirement planning
• Factory, repair, maintenance facilities capacity planning
• Distribution requirements planning
• Manage planning parameters
65
Le modèle SCOR
Processus Plan
Configurations :
• Plan Supply Chain (Process ID: P1) :Planning overall supply chain
targets. Plan Supply Chain drives and coordinates P2, P3, P4 and P5
plans (Compare to “Revenue plan”, or “Budget” in certain industries)
• Plan Source (Process ID: P2) : Planning of material ordering and
receiving activities. Plan Source calculates which materials need to
be available when to support the production plan (P3) and/or the
delivery plan (P4). (Compare to “Materials Requirements Plan”)
• Plan Make (Process ID: P3) : Planning of production and/or MRO
activities. Plan Make ensures the production resources (capacity) are
in place as needed and may generate production orders. (Compare
to “Production Plan”)
66
Le modèle SCOR
Processus Plan
Configurations :
• Plan Deliver (Process ID: P4) :Planning of order management,
material handling and transportation activities. Plan Deliver ensures
resources are in
place as needed and may generate or recalculate shipping dates
based on material availability. (Compare to “Shipment Plan”, “Load
Planning”)
• Plan Return (Process ID: P5) : Planning of the reverse logistics
shipping and material handling capacity. Note: This does not include
the maintenance, repair or overhaul activity planning as those are
Make processes.
Attention : le processus Plan est itératif
67
Le modèle SCOR
Processus Enable
Objectifs :
Gérer la performance des processus, leurs données de pilotage et leurs
interactions
Processus-clés supportés par Enable :

Managing business rules and monitoring adherence
Measuring supply chain performance and determine corrective action
Managing risk and environmental impact
Managing the supply chain network and facilities
68
Le modèle SCOR
Catégories Enable
Enable Plan
Performance, data and relationship management processes for all types
of planning processes: Plan Supply Chain, Plan Source, Plan Make, Plan
Deliver and Plan Return. Examples: maintain planning cycles, monitor
planning accuracy, manage supply chain risks.
Enable Source
Performance, data and relationship management processes for all
receiving activities and supplier related processes. Examples: Monitor
supplier performance, maintain what is sourced where.
Enable Make
Enable management processes for manufacturing, repair and overhaul
type processes. Examples: BOM maintenance, preventive equipment
maintenance, monitoring capacity utilization/shortage.
69
Le modèle SCOR
Catégories Enable
Enable Deliver
Performance, data and relationship management processes for all order
management, warehouse and distribution activities and forwarder
related processes. Examples: Monitor order management and forwarder
performance, maintain a distribution network, managing risk.
Enable Return
Enable management processes for all types of reverse logistics
processes: MRO returns, defective product returns and excess inventory
returns. Examples: Maintain return approval rules, Maintain issue
tracking software, maintain a return distribution network.
70
Le modèle SCOR
Processus Retours (Return)

Objectifs :
Assurer le retour des produits du clients vers la supply chain pour gérer
des défauts du produits, des erreurs de commandes ou pour les mettre
à jour
Processus-clés supportés par Plan :

Identification of the need to return a product or asset
Requesting and issuing return authorization
Inspection and disposition decision-making
Transfer/Disposition of product or asset
Managing return transportation capacity
Managing returned material inventories
71
Le modèle SCOR

Configurations :
Return Defective Products
The return of products because the product is defective, the wrong
product was ordered or shipped.
Return Maintenance, Repair & Overhaul

The return of products or assets to perform preventative maintenance,
(end-of-life) overhaul or repairs due to breakage/aging with use
Return Excess Products

The return of excess inventories and inventories of product which will be
retired (end-of-life excess). The product is new and in original
packaging.
72
Le modèle SCOR
Supplier My Company Customer
Deliver Source Deliver Source
Supplier My Company Customer
Deliver Source Deliver Source

Return Return Return Return
73
Le modèle SCOR
Application du modèle SCOR

Evolutions du business :
- Nouveau développement stratégique
- Fusion, acquisition ou vente d’actif
- Optimisation des processus
- Standardisation
- Nouveau business
- Benchmarking
- Externalisation
Développement technologique
- Implémentation de nouveau logiciel (ERP, PLM, QC…)
- changement de workflow
74
Le modèle SCOR
Outils
Business Scope diagram
Carte géographique
Diagramme de flux (thread diagram)
Modèles de workflow et de processus
75
Le modèle SCOR
Supplier My Organization Customer
1 Business scope diagram
Supplier My Organization Customer Supplier My Organization Customer
Flash Inc. Phone HQ Flash Inc. Phone HQ

5 5
Battery ltd. Battery ltd.
Factory DC Retail Inc. Factory DC Retail Inc.

Comps Comps
3 2
4
76
Le modèle SCOR
Business scope diagram
Suppliers Phone, Inc. Customers
Flash Inc. Phone HQ
Battery ltd. Factory Retail, Inc.
Components
Warehouse
Service Providers
Material and information flow
Information flow
77
Le modèle SCOR
Carte géographique
Drive Supplier
b²
Retail, Inc D1, P1, P4 d²
S1, P2
UK b
Germany
China
e²
France
India
Spain
Phone Factory
b¹
S1, M1, D1
d¹
78
Le modèle SCOR Carte géographique
Retail, Inc
S1, P2
Drive Supplier
Battery Supplier D1, P1, P4
HQ
D1, P1, P4
P1, P2, D2, S2
Phone Factory
P3, S1, M1, D1
79
Le modèle SCOR
Carte géographique AS-IS ->
TO-BE
80
Le modèle SCOR
Diagramme de flux (Thread diagram)
81
Le modèle SCOR
Diagramme de flux (Thread diagram)
82
Le modèle SCOR
83
Le modèle SCOR
84
Le modèle SCOR
Indicateurs
Définitions:
Performance Attribute: Une caractéristique d’une stratégie
Key Performance Indicator (KPI): une mesure representative de la

performance d’une entreprise
Importance pour le diagnostic, importance d’examen dynamique
85
Le modèle SCOR
Performance attributes
Attribute Strategy
Reliability (RL) Consistently getting the orders right, product
meets quality requirements
Customer
Responsiveness (RS) The consistent speed of providing

products/services to customers
Agility (AG) The ability to respond to changes in the

market (external influences)
Cost (CO) The cost associated with managing and

Internal
operating the supply chain
Assets (AM) The effectiveness in managing the supply

chain’s assets in support of fulfillment
86
Le modèle SCOR
KPI
Attribute Strategic metric

Reliability RL.1.1 Perfect Order Fulfillment
Responsiveness RS.1.1 Order Fulfillment Cycle Time
Customer
Agility AG.1.1 Upside Supply Chain Flexibility

AG.1.2 Supply Chain Upside Adaptability
AG.1.3 Supply Chain Downside Adaptability
Cost CO.1.1 Supply Chain Management Cost
CO.1.2 Cost of Goods Sold
Internal
Assets AM.1.1 Cash-to-Cash Cycle Time

AM.1.2 Return on Supply Chain Fixed Assets
AM.1.3 Return on Working Capital
87
Le modèle SCOR
Sources de données
Données enregistrées issues du système d’information de l’entreprise
(ERP, WMS…)
Données observées : entretiens, audits…
88
Le modèle SCOR
Benchmarking
Comparaison de la performance d’une entreprise, de ses produits,
pratiques et services avec ceux d’autres organisations qui opèrent dans
la même industrie ou une industrie comparable
Usage :
Établissement de buts par rapport aux compétiteurs ou aux pairs
Suivi de la performance relativement aux autres acteurs
Précautions :
Utiliser des indicateurs standards
Mesurer le même processus/business model
Comparer des entreprises comparables
89
Le modèle SCOR
Best practices
Définition :
Best practice: ”une méthode actuelle, structure, prouvée et répétable et

qui permet d’avoir un impact positif sur un résultat opérationnel désiré."
Intérêt :
- Permet de changer la manière dont on gère l’entreprise
- Permet de stimuler l’environnement compétitif
90
Le modèle SCOR
Type de pratiques
Best practices (cf. supra)
Leading practices : innovations adoptées par des entreprises spécifiques

ou des secteurs d’activité qui permettent une amélioration importante
de performance mais qui, pour des questions de propriété intellectuelle
ou de nouveauté ne sont pas largement adoptées ou connues
Worst practices or Poor practices: Pratiques connues pour produire de

mauvais résultats
91
Le modèle SCOR
Limites
Modèle très (trop ?) générique : suivant l’entreprise, des indicateurs

peuvent être redondants, des processus peuvent ne pas être applicable
Certains processus peuvent ne pas être contrôlés par l’entreprise
Suivi des indicateurs peut être fastidieux
Application du modèle nécessite la maîtrise d’un grand nombre de

définitions
Modélisation de niveau 4 laissée à l’appréciation de l’entreprise
92
• Introduction
• Le modèle SCOR

collaboration
93
Les acteurs de la supply chain et la collaboration
Les enjeux
Achats et approvisionnements : Fournisseurs – Fabricants
Production (choisir un système de production et l’optimiser, maintenir) :

Fabricants
Gestion de la distribution physique (gestion des stocks, gestion des

entrepôts, transport (approvisionner et livrer) : Fabricants,
distributeurs, transporteurs
94
Les achats
Les achats représentent entre 38% (secteur de la santé) et 83%

(informatique) du CA.
Description du processus :
Définir la stratégie achat (analyse des dépenses et des besoins ;
make or buy ; marketing achat ; consolidation des fournisseurs ou
centrale d’achat)
Sélectionner les fournisseurs (sourcing, appel d’offres,
négociation,)
Gérer la relation fournisseur (relation classique, collaboration,
partenariats)
Piloter la performance achat
95
La production (rappels)
Enjeux de la production :
Recherche d’une organisation efficace de la production de biens ou de
services
Cette organisation devant prendre en compte la maîtrise des flux entrants
(approvisionnement) et celle des flux sortants (distribution) pour assurer le
niveau de satisfaction attendu par les clients.
Moyens et questionnement :
Type de production (unitaire, de masse, en continu)
Délai acceptable par le client
Nécessité de différenciation (plus ou moins retardée)
Elimination des gaspillages (Lean, JAT, kanban, kaizen, SMED, gestion des
flux de matière et organisation d’atelier…)
Qualité
Maintenance
96
La distribution physique
La conception du réseau et la gestion des flux en aval de l’entreprise est liée

à plusieurs éléments:
Le type de produit: volumes fabriqués et transportés, diversité des produits,
degré de périssabilité, niveau de rotation…
La nature de la demande: délais exigés par les clients, fréquence et taille de

la demande, taux de service visé par l’entreprise, traçabilité et localisation
des produits distribués, besoins de recyclage (reverse logistics), formats de
vente (hypermarchés, magasins spécialisés…)
L’organisation du réseau: nombre et répartitions des points de livraison,

localisation et répartition géographiques, densité des magasins…
Les coûts de stockage, de transport et d’entreposage.
97
Les principales décisions de la distribution

physique
La conception du réseau de distribution:

Livraison directe
Entrepôt central (produits non périssables ou à faible rotation)
Entrepôts locaux (réseau dense et produits à forte rotation)
La localisation des entrepôts et plateformes de distribution (méthode du

barycentre)
La gestion des entrepôts et leur dimensionnement
La gestion des stocks de produits finis
La gestion des transports
La sous-traitance des opérations à des prestataires de services logistiques
98
Les réseaux de distribution : structures
Réseau de base
99
Usines proches des marchés
100
Entrepôts proches des marchés
101
Les réseaux de distribution : Objectifs
Flexibilité Effets d’échelle sur les coûts

variables Effets d’échelle sur les coûts
Lissage des fluctuations par
fixes
réallocation entre les produits (effet d’apprentissage)
Concentration
Localisation
Réduction des coûts

logistiques
Flexibilité
Adaptation de la capacité à d’approvisionnement et/ou de
moindre coût distribution
Réduction des coûts de

production Obtention de la qualité
fixes et/ou variables requise à moindre coût
102
Les réseaux de distribution : livraison et entreposage
Sources
Sources Sources
Dépôts
locaux Entrepôt
central
CLIENTS
CLIENTS CLIENTS
Livraison Plusieurs
dépôts Un seul entrepôt
directe central
locaux
Nécessité d’un client
important pour le Livraisons plus Avantages : Proximité du marché,
volume transporté. rapides, mais Globalisation des transports, Garantie d’une
moindre bonne qualité de service (Stock de sécurité).
massification des
transports Inconvénients : Rupture de charge, coûts
103 supplémentaires, distances transports
terminaux importants.
Les réseaux de distribution : livraison et entreposage
Les systèmes à deux niveaux

d’entreposage. Sources
Avantages :
massification
Inconvénients : Entrepôt
Accroissement des central
coûts de stockage
Dépôts
locaux
CLIENTS
104
Exemple : Auchan, produits Maison et loisirs
Règles de fonctionnement :
• Les saisonniers , les opérations, et les
« volumineux » sur 3 sites.
• Les produits permanents et forte valeur
uniquement sur le site de Paris
Centres de distributions
Distribution nationale
Distribution régionale
105
Exemple : Auchan, produits alimentaires secs
Doua
Amiens i
Epone Emerainville Duttlenheim

Trappes Marolles
St Pierre des Corps
Loire sur Rhône
Blanquefort
Plate formes Nîmes
106
Exemple : Auchan, surgelés
Région Nord Salvesen Neuville en Ferrain

(R1, Ile de France)
Région Ile de France

Socop Salvesen Duttlenheim (R7)
al (R2)
Région Est
Région Ouest Salvesen St-Just (R6)

Stef Pessac
(R4, R9)
Plate formes Surgelés
Plate formes Communes
Auchan / Atac Stef Marseille (R5)
107 Région Sud

Les types de transport
Transport routier
- Première place des transports en France et en Europe (90% des tonnes

chargées)
- Majoritaire à moins de 150 km, très majoritaire à moins de 50 km
- Beaucoup de sociétés de transport (transport pour compte d’autrui,

beaucoup d’artisans), parfois du transport pour compte propre
- Tous types de marchandises transportées
108
Transport ferroviaire (trains de marchandise et ferroutage)
- Déclin constant en France, mais nouvelles routes internationales
- Majoritairement pour les produits métallurgiques, les minerais, les

produits agricoles, les denrées alimentaires, les combustibles et les
produits pétroliers
- Transport combiné en croissance (ferroutage)
109
Voies navigables
- Faible en France (moins de 2% du trafic, contre 16% en Allemagne et

50% aux Pays-Bas
- Problèmes d’entretien du réseau fluvial et du petit gabarit des écluses
(réseau Freycinet)
- Beaucoup de petites entreprises
- Automotrices (péniches) ou convois
- Utile pour les matériaux de construction, les produits agricoles, les
produits pétroliers, les combustibles minéraux solides, les minerais et
déchets pour la métallurgie
110
Transport maritime
- 80% du trafic international
- Principalement : les matières premières dont le pétrole brut et les

produits pétroliers, le minerai de fer, le charbon et les céréales.
Marchandises générales aussi transportées en conteneurs
- Transport à la demande (tramping) pour les produits bruts et les matières

premières, transport par lignes régulières pour les marchandises
générales.
- Conteneurisation en croissance
111
Transport aérien
- Transport pour marchandises à haute valeur ajoutée

- Coût élevé
Transport par installations fixes (convoyeurs et pipelines)
112
Les incoterms 2020
113
Les incoterms 2020
114
Les prestataires logistiques
Logistics service providers : opérations logistiques traditionnelles
Third-Party Logistics providers (3PL) : services complémentaires (suivi du

transport…)
Fourth-Party Logistics providers (4PL) : prise en charge de l’ensemble de la

gestion de la chaîne logistique
115
Les prestataires logistiques
116
La logistique inverse
Sources:
Production
Rebuts et rejets de production
Emballage
Retour pour réutilisation ou recyclage
Produits
Retours sous garantie et rappels
Retours en fin de vie, périmés ou saisonniers
Retours commerciaux
Motivations:
Législations
Marketing et intérêts des consommateurs pour des produits sains
pour l’environnement
Aspect économique
Aspect écologique et environnemental
117
La logistique inverse
118
Source: Rogers and Tibben-Lembke, Going Backwards: Reverse Logistics Trends and Practices, 1998
Exemples de réglementation de la logistique
inverse
DEEE-2005
Déchets d'équipements électriques et électroniques (sauf militaire)
Revalorisation
70/156/EEC-2006 (automobile)
85% revalorisation en 2008 et 95% en 2015
Restriction
REACH-2006 (produits chimiques)

Régulation
Restriction
119
Différences entre logistique directe et inverse
120
La collaboration : le Bullwhip effect
A partir d’une commande client, observation du comportement de chaque

acteur du système,
« Quelle quantité commander pour recompléter le stock et assurer un taux de
service de 100% ? »
Flux d’information
Commandes
Usine Magasin Entrepôt Grossiste Détaillant Clients

(ateliers) central régional finaux
Livraisons
Flux physiques
121
Bullwhip effect
Plus on remonte vers l’amont d’un système

de production et de distribution, plus
l’amplitude de la demande client augmente
(Forrester, 1961)
Illustration pédagogique : le beer game
122
Bullwhip effect
Origines :
Désorganisation
Problèmes de communication
Indépendance des acteurs et méconnaissance de la demande client
Règles d’optimisations locales
Anticipation de situations de pénurie
Incidences des opérations promotionnelles
Effet induit des contraintes d’approvisionnement amont (Capacités)
123
Bullwhip effect
Remèdes :
- Connaissance de la demande
- Accélération des prises de décision
- Accélération des transports
- Réduction du nombre d’étapes dans la chaîne
- collaboration
Usine Entrepôt Plateforme Détaillant Clients

(ateliers) central finaux
Livraisons
124
Chaîne logistique intégrée
Gestion des demandes / prévisions

Planification
Plan d'approvisionnements Planning de distribution
Planification Planification
Plan de production
Amont Approvisionnement Production Distribution Aval
Flux physiques
Flux financiers
Fournisseurs Firme manufacturière Clients
125
Intégration de la planification
planification planification planification Planification

commune
Appro Fabrication Livraison
Appro Fabrication Livraison
Fournisseur Client Fournisseur Client
Planification par fonction Planification intégrée

- plusieurs planifications - une seule planification
- ressources mal réparties - ressources réparties sur toute
l ’entreprise
- temps de cycles et des coûts non
optimisés - processus optimisés
126
CPFR
Collaborative, Planning, Forecasting and Replenishment

- Marque déposée par le VICS (Voluntary Interindustry Commerce Strandards) en 1996
- Méthode de gestion globale de l’offre et de la demande.
Les producteurs et les distributeurs échangent leurs prévisions et analysent ensemble les
écarts éventuels.
Les fournisseurs collaborent avec les clients pour développer des prévisions de vente. Un
système de pilotage basé sur le partage d’information concernant les ventes réelles et les
prévisions permet de gérer l’offre et la demande d’une manière optimale.
Moyens : Internet et EDI.
127
CPFR
Objectifs à long terme du CPFR :

- Augmentation de la disponibilité des produits en rayon.
- Amélioration du service client
- Augmentation des ventes.
- Augmentation de la marge brute
- Réduction des stocks
- Stabilisation de la production des fournisseurs
- Réduction des coûts
- Réduction du Bullwhip effect
128
CPFR : processus générique
Collaborative Planification
Planning Critères d’exception 1 Établir l’accord de coopération
Critères d’exception
Stratégie commerciale du Stratégie commerciale de

2 Développer le plan commercial commun
distributeur l’industriel
Collaborative Prévision 3 Élaborer les prévisions de vente

Sorties de caisses
Forecasting
Contrôles de validité Contrôles de validité
4 Identifier les prévisions non valides
Liste d’articles
Outils décisionnels
Outils décisionnels 5 Résoudre les exceptions industriels
distributeurs
Sorties de caisses
Générer les programmes
6 d’approvisionnement
Ordres planifiés Programme Directeur de

Production
Ordres fermes
Contrôles de validité contraintes
7 Identifier les ordres planifiés non valides Contrôles de validité
distributeurs
industriels
8 Résoudre les exceptions Contraintes d’approvisionnement non
Consommateur résolues
Collaborative Long Court
terme terme
Données réactualisées
Replenishment Points de vente

9 Créer les commandes Fabriquer les
Commandes produits
Feedback
Produits
Livrer Préparer les commandes /
Réception des produits
expédier
chez le distributeur Avis d’expédition
129 Réapprovisionnement
CPFR : exemple Lesieur et système U
130
Périmètre du dispositif pilote : Centrale régionale Ouest, promotions de l’année 2001
Objectifs de Système U Ouest-Lesieur :

-Atteindre 100% de taux de service en livraison aux points de vente (quantités, délais)
-Réduire les stocks dans la totalité de la chaîne de commercialisation
-Réduire les coûts de dysfonctionnements
Mise en œuvre
- Mise en place d’un support d’échanges
- Analyse et optimisation des échéances
- Échange et concertation de prévisions
- Test d’une organisation et d’un outil de collaboration
131
Echange d’informations
Opérations Lesieur
retenues
Planning publi-promo
Système U
Critères pour prévisions

TABLEUR
Info ventes magasins

Concertation prévisions
132
Analyse et optimisation des échéances
Le rétro planning publi-promotionnel était caractérisé par :

-Un délai trop court entre la commande et la livraison entrepôt (2 semaines en moyenne)
-Aucune étape de prévision concertée
-> Avancer le planning promotionnel national de Système U pour obtenir un délai

d’approvisionnement de 6 semaines
133
Opérations
en magasin
Livraisons entrepôts
et magasins
Cde 2 2
2 AVANT
Cde 6 2
APRES
2
-9 -5 -3 -2 0
134
Échange et concertation de prévisions
Critères
prépondérants
Base historique
Concertées dès confirmation

Opération de promo en S -18
Prévisions
Durée de l’opération
Evolution des marchés Système U et Lesieur
Saisonnalité
135
Résultat : Amélioration des prévisions (26 références)

Avant
Après
50 %
40 %
30 %
20 %
10 %
0%
Prev < 20% de 20% à 40% prev > 40%

(bonne) (moyen) (mauvais)
136
Résultat : Réduction des stocks dans la totalité de la chaîne
Avant pilote Après pilote

Janvier – août 2001 Janvier – août 2002
Lesieur 20 jours 15 jours
Système U 15 jours 15 jours
137
ECR (Efficient Consumer Response)
Stratégie où fournisseurs, grossistes et détaillants coopèrent pour satisfaire au mieux le

consommateur final en lui offrant le bon produit, au bon endroit et au bon prix.
Rapport Kurt Salmon 1993
Principe :
Elle repose sur les intérêts conjoints des fabricants et des distributeurs à se différencier de la
concurrence et à offrir aux consommateurs une réponse adaptée à leur demande : Prix bas,
produits disponibles, assortiments attractifs, promotions et innovations permanentes
138
Gestion de la demande Supports technologiques - Instigateurs
Stratégie et capacité de la demande Standards d’identification communs
Création de valeur par achats collaboratifs Standards pour les messages électroniques
Optimisation Optimisation Optimisation de

Synchronisation globale des données
d’assortiments des l’introduction de
promotions nouveaux
produits
Gestion des approvisionnements intégrateurs
Stratégies et capacité des approvisionnements Prévision et planification collaboratives
Appros Appro piloté par Excellence Mesure des couts / profits et valeurs
réactifs la demande opérationnelle
intégrée
139
GPA-VMI
Gestion partagée des approvisionnements (GPA)-Vendor Managed Inventory (VMI)

Les fournisseurs approvisionnent des entrepôts et/ou des magasins de leurs clients suivant
des règles de gestion définies dans un contrat de coopération.
Approche de collaboration permettant de diminuer les stocks tout en préservant le taux de
service à partir du réapprovisionnement continu des entrepôts et magasins du distributeur.
140
GPA-VMI
Les industriels n’ont pas toutes les typologies de produits pour livrer tous les jours en camions
complets les centres de distribution.
Nouvelle approche : la GPA concertée ou mutualisée entre plusieurs industriels :
Les produits de plusieurs industriels sont livrés simultanément dans le même camion.
Remarques : il faut que ces produits soient compatibles, que les sites de stockage soient
proches et que les points de livraisons soient identiques
Baisse des stocks de 15% à 35%
141
Exemple de GPA : Procter et Gamble et WalMart
Initiateurs de la Gestion partagée des Approvisionnements
Wal Mart envoie quotidiennement par EDI des informations sur

- les Stocks
- Les ventes
P&G décide du réapprovisionnement des entrepôts de Wal-Mart
Ce fonctionnement a été démultiplié à tous les grands distributeurs et grands industriels aux
USA et en Europe
142
Exemple : mutualisation des moyens logistiques
En 2004, CARREFOUR demande à ses principaux fournisseurs de s’organiser pour réduire ses stocks
à 10 jours de vente. Reckitt-Benchiser estime à 35% le coût logistique supplémentaire pour
augmenter les fréquences de livraison (+10% en préparation de commandes et + 25% en
transport).
En 2005, Henkel, Reckitt-Benchiser et Colgate lancent le programme « HECORE » de mutualisation

de leurs livraisons par le biais du Logisticien Kuehne + Nagel.
De même, Bénédicta et Banania sous l’égide du prestataire logistique « FM Logistic » réunissent

leurs expéditions.
Après six mois de rodage le bilan est édifiant : ils mesurent une augmentation de 12% des
fréquences de livraison, une diminution des stocks de 10,5% et un maintien du taux de service à
99,8%.
Devant ce succès Lustucru se joint à eux.
143
Continuous Replenishment Planning
Le réapprovisionnement continu vise à mettre en place entre fournisseurs et distributeurs des

règles de gestion des approvisionnements basées sur la demande réelle. Le fournisseur
calcule la demande à venir grâce à l’historique des ventes et les prévisions sont établies en
commun par le distributeur et le fournisseur.
144
Cross-Docking
C’est une démarche qui tend à réduire les stocks sur l’ensemble de la supply chain en
faisant un éclatement sur plate-forme en fonction des commandes clients tout en préservant
la disponibilité du produit en linéaire.
1) réception des marchandises en provenance des fournisseurs.
2) dépose du flux entrant sur une zone centrale entre les deux quais.
3) préparation de commande sur cette même zone en prélevant dans les arrivages
4) chargement des camions à destination des clients.
145
Les avantages de l’ECR.
- Fabricants : Connaissance plus précise de la demande, amélioration de la planification,

diminution des ruptures.
- Distributeurs : Réduction des stocks entrepôts, diminution des ruptures,
- Consommateurs : Moins de rupture dans les rayons, fraîcheurs des produits
146
• Introduction
• Le modèle SCOR

collaboration
147
Les outils du supply chain management
Processus : Activités
Charger
Prévoir les Administrer Planifier la Programmer Ordonnancer Lancer en Préparer
Approvisionner expédier Acheter Réceptionner
ventes les ventes production la production la production fabrication commandes
commandes
Elaborer le
plan achat
Commander
Elaborer les Gèrer les matières
PV commandes Elaborer plan
Contrat /
de production
commandes
multi - sites
Préparer ouvertes
Prévisions de les commandes
vente clients et
Plan de affréter
production
multi - sites sur Elaborer le
12 mois programme - Elaborer le
programme
de production
du 1er mois de fabrication
de 1ere semaine Livrer le
- Suivre les Commandes
Programme de flux central et
commandes clients
production flux aval
Programme de - Gèrer les stocks
par site sur production - Gèrer les appros
3 mois par semaine matières et Envoyer
du 1er mois Organiser
transports demandes Commander les réceptions
- Maintenir les d'appro / matières
règles de appels en Charger
gestion livraison
expédier
Programme Recevoir
les
d'appros contrôler
Lancer la commandes
par semaine ranger stocker
Appels en fabrication les matières et
du 1er mois Ordres d'appro
livraison
matières
et de transport Livraison
clients
Matières
Produits contrôlées
Ordres de finis rangées et
fabrication mis à stockées
disposition
Activité /
Légende:
Traitement
Ordres de
préparation de
Résultat / commandes
donnée
148
Processus : Acteurs
Acheteur Fournisseurs Magasinier Approvisionneur Ordonnanceur Producteur Préparateur Chargeur Contrôleur Clients
Participer à la Participer à la
Programmation Programmer Programmation
Participer à la
programmation
Programme Programme Programme de

d'appro production fabrication
Programme
d'achat
Participer à Ordonnanceret Participer à
ordonnancement suivre fabrication ordonnancement
et réalisation Ordres de
des commandes préparation
Programme Ordres clients
des réceptions d'appro Ordres de
prévues fabrication
Préparer,
contrôler
Lancer Lancer saisir quantités
Demandes
Suivre Contrôler, Suivre des commandes
d'appro/
Appel en les demandes Saisir les Charger
livraison d'appro fabrications
les commandes
Maintenir Lots clients et contrôler
préparés le chargement
les règles de Produits
Réceptionner
Livrer
Contrôler gestion finis à
disposition
les livraisons
•de stock Camion prêt
à livrer
•de lancement
Informer
•d'appro
Saisir, Ranger, stocker
les produits finis
Contrôler
Qualité
Ranger, Stocker
et Saisir
les livraisons Résultats
d'analyse
149
Processus de planification : niveaux de décision
Horizon 2 – 5 – 10 ans Horizon 2 – 5 – 10 ans

Stratégie Achat Stratégie Industrielle
Stratégie RH Planification Stratégique Stratégie Commerciale
Période 1 an Période 1 an
Niveau Stratégique Orientations Stratégiques
Horizon 12 - 24 mois Horizon 12 - 24 mois

Planification Indus et Ciale :
Charge globale Plan d'achat
Période 1 - 3 mois PIC – SOP Période 1 - 3 mois
PIC: Quantité articles

ou familles / mois
Horizon 3 mois Horizon 3 mois Programme

Charge globale Programmation de production: d'appro critiques
Postes critiques Période 1 mois – 1 sem PDP - MPS Période 1 mois – 1 sem et stratégiques
PDP
Niveau Tactique quantité articles / 1 mois
Réservation Horizon 1 semaine Horizon 1 semaine
charge poste de Ordonnancement de production – Demande d ’appro
Calcul des besoins MRP Période 1 jour appels en livraison
charge Période 1 jour
Ordres de fabrication
Niveau Opérationnel quantité articles / jour - lot
Horizon 1 jour Horizon 1 jour

Affectation Supervision d’atelier : Appels en livraison
charge poste Période lot Lancement – plan de charge -suivi de Période lot interne
de charge
production
Niveau Exécution
150 Quantités de PF :
Lot ou commande
Processus de planification : niveaux de décision
Horizon 2 – 5 – 10 ans Horizon 2 – 5 – 10 ans

Stratégie Achat Stratégie Industrielle
Stratégie RH Planification Stratégique Stratégie Commerciale
Période 1 an Période 1 an
Niveau Stratégique Orientations Stratégiques
Horizon 12 - 24 mois Horizon 12 - 24 mois

Planification Indus et Ciale :
Charge globale Plan d'achat
Période 1 - 3 mois PIC – SOP Période 1 - 3 mois
PIC: Quantité articles

ou familles / mois
Horizon 3 mois Horizon 3 mois Programme

Charge globale Programmation de production: d'appro critiques
Postes critiques Période 1 mois – 1 sem PDP - MPS Période 1 mois – 1 sem et stratégiques
PDP
Niveau Tactique quantité articles / 1 mois
Réservation Horizon 1 semaine Horizon 1 semaine
charge poste de Ordonnancement de production – Demande d ’appro
Calcul des besoins MRP Période 1 jour appels en livraison
charge Période 1 jour
Ordres de fabrication
Niveau Opérationnel quantité articles / jour - lot
Horizon 1 jour Horizon 1 jour

Affectation Supervision d’atelier : Appels en livraison
charge poste Période lot Lancement – plan de charge -suivi de Période lot interne
de charge
production
Niveau Exécution
151 Quantités de PF :
Lot ou commande
Processus de planification : vue d’ensemble
Stratégique Planning stratégique
Prévisions Sales and Operation Planning
Tactique
MRP (besoins en
PDP/MPS (Plan
composants)
Planification de la DRP (plan de
directeur de
demande distribution)
production)
Gestion des
Opérationnel Déploiement Ordonnancement
commandes
152
Processus de planification : données
Macro-données techniques
- Macro-nomenclature
- Macro-gamme
- Macro-article
- Macro-poste de charges
Données techniques
- Article (produit)
- Nomenclature (composant)
- Gamme (processus)
- Poste de charge (ressource)
Autres données
- Prévisions des ventes
- Commandes clients fermes
- Stocks disponibles
- En-cours
- Ordres de Fabrication et d'Achat
153
- Suivi des encours de fabrication
Processus de planification : S&OP/PIC
Sales & Operations Planning - Plan Industriel et Commercial :
- rassemble tous les plans de l’entreprise (ventes, marketing…financier).

- doit réconcilier les plans d’approvisionnement, de demande et d’introduction de nouveaux
produits.
- est le point d’entrée de la prise en compte de la demande client.
Planification par famille de produit

Objectif principal : combiner la stratégie de développement de l’entreprise et les prévisions
pour dimensionner la chaîne logistique par famille de produits à fabriquer. Le PIC assure le
rôle d’interface entre la fonction financière et la production.
NB : pas de modèle général pour établir le PIC. Chaque entreprise définit son propre mode de
fonctionnement pour l’établir
Un PIC se bâtit avec un horizon à long terme (environ 12 à 18 mois) avec une période gelée
de l’ordre de 1 à 2 mois.
154
Processus de planification : MPS/PDP
Master Production Schedule/Manufacturing Planning and Scheduling - Plan Directeur de

production :
Planification des lancements de production par produit (et non par famille de produit)
Cadencement à la semaine en général, mais qui dépend du « Cumulative Lead Time » (=
Procurement Lead Time + Manufacturing Lead Time + Distribution Lead Time)
155
Processus de planification : MRP/CBN
Manufacturing Resources Planning/Calcul du besoin net :

MRP « 0 »: Material requirement planning ou Planification des Besoins en Composants (1965)
- Méthode de planification des besoins se basant sur les nomenclatures produit
- flux poussé. Il détermine, sur la base des prévisions de ventes, les quantités
brutes de matières premières à approvisionner. À cette quantité, il va ensuite déduire le stock
pour déterminer les besoins nets:
Besoin brut – Stock = Besoin net
-> Quel produit produire ?

-> Pour quand devons nous le produire ?
-> Combien devons nous en produire ?
156
Processus de planification : MRP/CBN
MRP 1 : Material Requirement Planning ou Méthode de régulation de la production (1970)

- En plus du calcul des besoins, recherche de l’adéquation charge/capacité de production
(faisabilité du planning de production).
-> Ai-je la capacité de le faire ?
-> Avec quel délai ?
MRP 2 : Manufacturing Ressources Planning ou Management des Ressources de la Production

(1979)
- Approche globale :
-> quoi fabriquer ?
-> combien fabriquer?
-> quand et avec quelles ressources disponibles ?
157
Processus de planification : MRP/CBN, exemple
158
Processus de planification : MRP/CBN, exemple
159
Processus de planification : DRP
Distribution Resource Planning (André J. Martin, 1975), inspirée par MRP
Démarche :
1) déterminer les besoins des entrepôts locaux :
• à court terme : commandes à livrer
• à moyen terme (quelques jours à quelques semaines) : prévisions.
2) Déterminer les ressources des entrepôts locaux : stocks, commandes en cours, produits en
attente de réception…
3) Intégrer les contraintes (délais, manutention…)

-> consolidation pour déterminer un plan d’approvisionnement
160
Exemple : la supply chain de Yoplait
550 références commerciales soit 400 000 tonnes. DLC 28 jours
Produit bon marché (-2€ le Kg aux distributeurs)
Demande très aléatoire (Une promo = x3 les ventes)
Enjeu : prévoir et ordonnancer les 550 réf. deux à trois fois par semaine
Le groupe dispose de 4 usines et de 4 plates-formes.
161
Flux poussés par les approvisionnement de lait imposés par la vache de l’agriculteur
(Traitement du lait dans les 48hrs) et des flux tirés par la distribution.
15000 points de ventes en Europe avec des attentes : une DLC la plus longue dans les rayons.
Des usines le plus près des vaches pour réduire les coûts logistiques.
Des plateformes le plus près des distributeurs.
162
§ La gestion d’une commande.
Ø 9h Niveau magasins : Le chef de rayon, passe commande à l’entrepôt du distributeur
Ø 11h Niveau distributeurs : Consolidation, au pot de yaourt près, des commandes des magasins,
passage d’une commande consolidée à la plateforme Yoplait
Ø 12h Niveau plate-formes : Réception et préparation de la commande, Livraison du distributeur au cours

de l’après midi du même jour .
Ø 18h Niveau distributeurs : Éclatement des livraisons
Ø J+1- 7h Niveau magasins : Livraison des magasins
15000 magasins sont livrés à J+1, 6 jrs sur 7.
Tous les produits laitiers frais doivent être présents dans le stock plate-forme Yoplait.
163
§ La planification.
Ø Niveau plates-formes
- J-10 pour des livraisons sans rupture, les plates-formes passent à l’usine une
commande ferme.
- J-2 départ de l’usine de la commande plate-forme
- J-1 livraison de la plateforme.
Ø Niveau usines et Siège
1. Un système de prévisions très développé.
Elles s’élaborent sur deux niveaux :
- Au siège : définitions de profils d’écoulement des produits à promotion
- Sur les plates-formes : à partir de prévisions fournies par le siège
Ils établissent un DRP (3 à 20 semaines)
164
§ La planification.
2. Une planification sur 6 à 20 semaines .
- PIC horizon 20 semaines.
Objectifs : programmation du personnel,

besoins prévisionnel en lait.
calcul des besoins SF
lissages des promos.
- Planification à 6 semaines
Objectifs : affectation produits/Usines/plates-formes
programmes usines pour les deux semaines
calcul des besoins en consommables
ajustements industriels
165
Les ERP
166
Les ERP
Supply Chain Planning Supply Chain Event Management
Acheter Fabriquer Stocker Livrer Vendre

Années
Quelles Quels modes Quels
Quels usines Quels de transport produits /
Stratégique réseaux de services
fournisseurs Quels sous Quels
distribution
traitants transporteurs Quels clients
Planification
Mois
Planification de
Tactique Planification la production
Planification Planification
Prévisions
des achats multi sites à
capacité finie
de la
distribution
des
transports
des ventes SCEM
Semaines
Gestion des Gestion de Gestion des Gestion des Administration
Opérationnel achats production stocks transports des ventes
Jours
Exécution Gestion des Gestion et suivi Gestion des Gestion des Réalisation et
approvisionnem d’atelier tournées saisie des
entrepôts
ents commandes
Temps réel
Supply Chain Execution
167 Source CXP

Les ERP
Supply Chain Planning Supply Chain Event Management
Acheter Fabriquer Stocker Livrer Vendre

Années
Quelles Quels modes Quels
Quels usines Quels de transport produits /
Stratégique réseaux de services
APS
fournisseurs Quels sous Quels
distribution
traitants
APS transporteur Quels clients
Planification
s Mois
Planification de
Tactique Planification la production
Planification Planification Prévisions
des achats multi sites à
capacité finie
de la
distribution
des
transports
des ventes SCEM
Semaines
Gestion des Gestion de Gestion des Gestion des Administration
Opérationnel achats production ERP
stocks transports des ventes ERP
Jours
Exécution Gestion des Réalisation et

approvisionnem
ents
Gestion et suivi
d’atelier SCE
Gestion des
entrepôts
Gestion des
tournées saisie des
commandes
Temps réel
WMS TMS
MES
Supply Chain Execution
Source CXP
168
Les ERP
§ERP (Enterprise Resource Planning) : progiciels de gestion intégrée, découpés en modules

correspondants à des ensembles cohérents de fonctionnalités : module de gestion de la
production, de l’approvisionnement et des stocks / Module comptable, achats et force de
vente / module de comptabilité générale, de comptabilité analytique…
§APS (Advanced Planning Systems) : sont des progiciels de planification et d’optimisation

qui se basent sur une prévision consolidée des ventes. Ils permettent l’optimisation du flux
matière pour des sites de productions distants.
169
Les ERP
SCE (Supply Chain Execution) :
§ MES (Manufacturing Execution Systems) : solutions pour le contrôle et l’optimisation de

l’exécution de la production. Ils effectuent le lien entre l’informatique industrielle et
l’informatique de gestion. Ils récupèrent les données de l’atelier, d’un poste de travail, etc.
en temps réel et les intègrent au système d'information.
§ WMS (Warehouse Management Systems) : logiciels permettant la gestion et l’optimisation

de l’entreposage.
§ TMS (Transport Management System) : des logiciels de gestion du transport et

d’optimisation du choix du transporteur
Autres logiciels utilisés :
§AOM (Advanced Order Management) : progiciels de gestion avancée des commandes.
§CRM (Customer Relationship Management) – Gestion de la Relation Client associés à la

fonction vendre et permettent une meilleure connaissance des besoins du client.
170
• Introduction
• Le modèle SCOR
collaboration
• Conclusion
171
Conclusion Indicateurs de pilotage : typologie
Performance de livraison § Taux de livraison On Time in Full
§ à la date demandée par le client § Respect des délais
§ à la date confirmée § Documentation
Client
§ Taux de réclamation § Qualité des produits
§ Fiabilité des prévisions de vente

§ Efficacité de la production
§ Adhérence aux plans § Rupture de stock
§ Adhérence à la planification
Processus interne § Flexibilité de la production § Délai de planification
§ Délai d’approvisionnement
§ Délai de qualité
§ Réactivité du Supply Chain § Délai de fabrication
§ Délai de gestion de commandes
§ Cash to Cash Cycle Time

§ Taux de rotation de stock
§ Rotation des capitaux § Working Capital
§ Processus à valeur ajoutée
Finance
§ Coûts des assurances
§ Coûts de la Supply Chain
§ Coûts du Supply Chain § Coûts de la production
§ Coûts de la distribution
Croissance et § Coûts de la gestion commandes
§ Formation Supply Chain
apprentissage
172
Thèse : Laure PICHOT Stratégie de déploiement d'outils de pilotage de chaines logistiques : Apport de la classification –
exemple tableau de bord Institut National des Sciences Appliquées
Conclusion Evaluation des enjeux
Nature Gains possibles Leviers
Coûts opérationnels § - 10% à - 30% § Optimisation plateformes logistiques

§ Optimisation processus administration des ventes
Niveau de stock § - 20% à - 50% § Gestion des stocks ( tableau de bord, MàJ)
§ Standardisation
§ Stock en amont – différentiation retardée
Délai § - 20% à - 60% (délais § Flux d’information intégrés

fabrication et livraison) § Juste à Temps
§ Flexibilité
Rotation (turn over) § > + 5% § Augmentation des ventes des produits

immédiatement disponibles
§ Fidélisation des clients : contrats long terme
Achats § - 3% à - 20% § Renégociation
§ Réduction du nombre de commandes urgentes
Niveau de service § + 10% à + 30% § Management des prestataires

§ Traçabilité et suivi des flux
Thèse : Laure PICHOT Stratégie de déploiement d'outils de pilotage de chaines logistiques : Apport de la classification – Institut
National des Sciences Appliquées
173
Conclusion
Vers l’excellence en supply chain
Établissement de liens solides avec les clients fondés sur la compréhension des besoins
mutuels ( nécessité de l’audit du service clientèle),
Mise en œuvre d’un puissant partenariat fournisseur,
Existence d’une planification logistique à long terme,
Mise en place de programmes d’amélioration continue de la qualité,
Implication et la mobilisation du personnel dans ces processus,
Utilisation de systèmes d’information comme aide à la coordination intra et inter
organisationnelle,
Recours actif à des indicateurs de performance au niveau des coûts et de la qualité de
service.
174
Conclusion
Enjeux actuels
« Made at home » supply chains (Brexit protectionnisme US)

Automatisation (camions autonomes, drones, robots dans les entrepôts…)
E-commerce et distribution multi-canal (Walmart, Carrefour versus Amazon…)
Uberisation du fret
Supply chain numérique : internet of things, big data, IA…
Blockchain
Fabrication additive
Green supply chain et supply chain responsable
175
176

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• Les principes du supply chain management

• Les acteurs de la supply chain et la

• Les outils de la supply chain

• Conclusion : les indicateurs de performance

• Les principes du supply chain management

• Les acteurs de la supply chain et la

• Les outils de la supply chain

• Conclusion : les indicateurs de performance

Une notion militaire :

Une définition plus moderne :

Rationalisation / baisse des coûts : l ’exemple venu du Japon

Une organisation qui part du client (approvisionnements « tirés »)

Une logistique de gestion de flux internes ; production

Mondialisation de la production , spécialisation des unités de

Début de la logistique partagée , les interfaces logistiques

Début du pilotage de la chaîne logistique.

Conception simultanée des opérations de production et de chaînes

Pré ou Post manufacturing au sein des unités logistiques, mise en

La supply chain : définitions

La Supply Chain ou « chaîne logistique globale » regroupe

Le Supply Chain Management « SCM » désigne les outils et les

• Les principes du supply chain management

• Les acteurs de la supply chain et la

• Les outils de la supply chain

• Conclusion : les indicateurs de performance

Une entreprise flexible :

Réduction des coûts de transaction et de l ’incertitude

1. une approche stratégique de chaîne logistique

La relation de la supply chain avec les fonctions de l’entreprise

Qualité et fiabilité des livraisons peu

Vision linéaire de la chaîne logistique

1. L’approche par cycles : Les processus d’une supply chain sont

2. L’approche push/pull: Les processus de la supply chain sont

Approche par cycles

Push Processes Pull Processes

Process Process Process Process Process Process Process

Customer Order Arrives

Supply Chain Macro Processes in a Firm

SRM ISCM CRM

• Source • Strategic Planning • Market

5 processus, 3 types de flux

Amont Approvisionnement Production Distribution Aval

Typologie des flux : flux financiers

Gestion des paiements

Typologie des flux : flux physiques

Logistique interne et gestion de la production

Typologie des flux : flux d’information

Typologie des flux : flux tirés

Flux tirés par reconstitution stocks produits finis

Typologie des flux : flux tirés - Décathlon

Fournisseur Sous-traitant Sous-traitant

Marc Lassagne 253 mag

Typologie des flux : flux tirés - Décathlon

76% des magasins sont

1.Magasin vers Entrepôt

2. Entrepôt régional vers entrepôt producteur

La centrale d ’achat décide des articles qui descendront en ER.

2/02/01 *** TABLEAU DE GESTION REAPPRO ARTICLE *** ORGANI FRDKL11

Article : 0193261 0 BTE ISOSTAR 400 G (95 F/KG) Taille : ORANGE

Cdes 26/01 : 12 | Délai : 2,00 (+) | Stock : 282 (+)

3. Entrepôt producteur vers fournisseur

La direction commerciale commande avec un système classique de

2/02/01 * TABLEAU DE GESTION REAPPRO ARTICLE * ORGANI FRDKL11