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HISTOIRE DE LA LOGISTIQUE

Julien Huberdeau Expos: Histoire de la Logistique

SOMMAIRE
1/ L HISTORIQUE DE LA LOGISTIQUE
- De lAntiquit au XIXme sicle - La logistique au dbut du XXme sicle

2/ LA LOGISTIQUE AUJOURDHUI
- volution des dfinitions - volution des concepts - La logistique, une fonction dajustement - Les diffrents types dorganisation logistique - Les outils de gestion - Les outils de mesure - Lexternalisation et les mtiers de la logistique - La logistique des industriels - La logistique des distributeurs
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SOMMAIRE
3/ LES ACTEURS DE LA LOGISTIQUE
- Les chargeurs - 2 postes stratgiques: Resp. Logistique et dExploitation - Les effectifs de la logistique - Le prestataire logistique

4/ LA SUPPLY CHAIN
- Dfinition gnrale - La Supply Chain chez Monoprix

5/ SAMADA, prestataire logistique du Groupe Monoprix

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1/ L HISTORIQUE DE LA LOGISTIQUE
De lAntiquit au XIXme sicle
La logistique existe depuis lAntiquit: assurer lapprovisionnement et faciliter le commerce LEmpire romain: matriser les flux de marchandises ncessaires au ngoce de Rome Sous Louis XIV, Colbert rorganise les transports pour favoriser lexpansion des changes commerciaux Au XIXme sicle, port fluvial de Londres, point de dpart de lexpansion de lEmpire colonial britannique

La logistique est depuis toujours un support quotidien du commerce


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La logistique au dbut du XIXme sicle


Lapport militaire a t considrable la logistique travers le temps (transport des troupes, approvisionnements).
Lorganisation du dbarquement des Allis sur les plages de Normandie en juin 1944 exigea la mise au point de modles mathmatiques doptimisation afin de coordonner les approvisionnements avec lavance des troupes sur le terrain

Conceptualisation de la logistique: science mis au service de la prvision et de la dcision

La logistique ne devient cependant quun secteur dactivit part entire que vers la fin du XXme sicle, avec ses mthodes, ses acteurs, ses mtiers et ses techniques La logistique a souvent t prise en charge par des entreprises la recherche de cration de valeur donnant ainsi naissance aux premiers prestataires logistiques
La logistique a connu un dveloppement trs rapide partir des annes 90 et son poids est dsormais considrable
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2/ LA LOGISTIQUE AUJOURDHUI
volution des dfinitions
1948: mouvement de manutention du point de production au point de

consommation (American Marketing Association) 1970: technique de contrle et de gestion des flux de matires et

produits depuis leur source dapprovisionnement jusqu leur point de consommation (Magee) 2005: la logistique est une fonction qui a pour objectif de mettre

disposition, au moindre cot et avec la qualit requise, un produit, lendroit et au moment o la demande existe. Elle concerne toutes les oprations dterminant le mouvement des produits tel que la localisation des usines, des entrepts, lapprovisionnement, la gestion des stocks, la manutention et la prparation de commandes, le transport et les tournes de livraison (Aslog)
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volution des concepts


La logistique des annes 70
 approche au coup par coup; pas de logique dorganisation dans lentreprise  considr comme une source de cot pour les entreprises

Aprs les 2 chocs ptroliers


 il devient ncessaire de danticiper les besoins pour rduire les dlais de mise disposition des produits au client et dengagement des forces commerciales  il faut assurer au client la livraison du produit qui correspond le mieux ses besoins

Les annes 1980-1990


 environnement concurrentiel exacerb  les entreprises doivent se dmarquer en concevant et distribuant des produits accompagns de services associs La logistique devient un outil prcieux pour disposer dun avantage concurrentiel
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La logistique, une fonction dajustement


La logistique amont et aval Progressivement, la logistique devient une fonction dajustement entre loffre et la demande. Elle rpond la gestion des deux flux complmentaires: - lun POUSSE par la production des usines: logistique amont - lautre TIRE par les commandes des clients: logistique aval Quand laval commande lamont, cest la commande du client qui constitue le dclencheur du process industriel de production. Il sagit dune logique de distribution, avec une organisation des flux tendus dont lobjectif consiste fournir au client le produit correspondant sa demande au moment o ce dernier le souhaite Cette organisation demande une trs forte flexibilit et une extrme ractivit pour pouvoir rpondre
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Les diffrents types dorganisation logistique


Lanalyse des organisations logistiques propres aux distributeurs et aux industriels rvle 3 grands types dorganisation logistique  la distribution intgre: le fabricant vend directement le produit au consommateur et prend en consquence en charge la totalit des fonctions de la distribution  la distribution sous-traite: le producteur confie des fonctions de distribution des prestataires de services, sans transfert de la proprit des produits  la distribution dlgue: le producteur vend son produit un distributeur qui assumera pour son propre compte les fonctions de la distribution Productivit optimise, flexibilit et ractivit sont les matres mots de la logistique des entreprises daujourdhui
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Les outils de gestion


Les entreprises ont besoin dacclrer les mouvements physiques de leurs marchandises et les flux dinformations pour rpondre aux attentes clients. Elles ont donc mis profit larrive des nouvelles technologies de linformation pour dvelopper des solutions pour optimiser la chane logistique  gestion des donnes (avec la codification des produits)  suivi des flux physiques (achat, appro, mouvements de stock)  administration des ventes, expdition et transport  gestion de la production  pilotage de projets (oprationnels et conomiques) Les outils informatiques ont apport efficacit et rapidit dexcution et ont contribu lmergence de la gestion par la Supply Chain
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Les outils de mesure


La mesure de la performance de la chane logistique permet didentifier les domaines damlioration possibles, soptimiser les cots et de garantir une qualit de service. Les critres techniques vont du taux de remplissage dun entrept au taux de service, en passant par la mesure du temps de cycle dun produit, lutilisation des capacits de production ou encore les cots. Le fonctionnement de la chane logistique influe directement sur la performance financire de lentreprise

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Lexternalisation et les mtiers de la logistique


La prise de conscience de limportance stratgique de la logistique a amen certaines entreprise externaliser leur logistique des prestataires spcialiss dans un soucis doptimisation maximale. Dautres, au contraire, ont souhait la conserver en interne, par peur den perdre le contrle. Il est tabli quune socit peut se trouver pnalise en raison dune logistique mal gre. Aujourdhui, on estime que la logistique reprsente 10 12 % du prix de revient des produits. Cette monte en puissance se traduit par lapparition de multiples fonctions comme les directeurs logistiques ou encore par lmergence de fonctions plus transversales ouvertes sur lextrieur: le Supply Chain manager.

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La logistique des industriels


Les industriels ont rajust lorganisation de leur production en se tournant vers les clients. Dsormais, lassemblage, le packaging et lemballage seffectuent sur lentrept

La logistique des distributeurs


Lmergence et la prise de pouvoir de grands distributeurs leur a permis dimposer leurs contraintes de livraison sur les dlais, la ponctualit, la qualit ou encore le fractionnement des livraisons pour viter davoir supporter des stocks trop lourds. Les surfaces de ventes existantes ont t optimises par la rduction des rserves. Dans ce contexte, on distingue 4 grands schmas de distribution:  la livraison directe de lusine au magasin  le passage par entrept central qui approvisionne ensuite les points de vente  la mise en place dentrepts rgionaux voire locaux
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 la combinaison dun entrept central avec un rseau de dpts Julien Huberdeau Expos: Histoire de la Logistique locaux

3/ LES ACTEURS DE LA LOGISTIQUE


Les chargeurs
Les chargeurs (distributeurs et industriels) sont les principaux acteurs de la chane logistiques, aux cts des prestataires. Ce sont les donneurs dordre. Ces dernires annes ont t marqus par lapparition de la progression de lexternalisation de la logistique qui implique un vritable pilotage conjoint entre chargeur et prestataire pour atteindre les objectifs et les rsultats souhaits. Critres dexternalisation:  cot: les cots logistiques reprsentent moins de 6% du CA  qualit de la prestation: recherche du couple cot/qualit  la proximit nest plus essentielle, compte tenu de lutilisation des nouvelles technologies dinformation et de communication Les attentes des chargeurs envers leurs prestataires concernent le respect des cots, de la qualit et des Expos: Histoire de la Logistique dlais Julien Huberdeau

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Deux fonctions stratgiques


Le Responsable Logistique Il a pour mission de veiller la gestion des flux dinformations et de marchandises depuis les achats dapprovisionnement auprs des fournisseurs lis la fabrication, la production ou lexploitation de produits, jusqu la livraison de marchandises chez les clients finaux. Selon les politiques dentreprise, il assume 3 fonctions:  excute la politique dachats de la socit en choisissant les fournisseurs, en veillant au bon acheminement des consommations intermdiaires, en grant les quipements de manutention et dentreposage et en optimisant les niveaux de stocks  sur le plan de la production, il dfinit lordonnancement des quantits produire pour mettre en adquation la fabrication des produits et les besoins des clients  concernant lexploitation, il doit planifier la distribution des marchandises, optimiser les livraisons par le choix des transporteurs et prvoir le service aprs-vente Expos: Histoire de la Logistique Julien Huberdeau

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Le Responsable dEntrept (Responsable dExploitation) Il est localis au sein mme du btiment. Il est charg de son bon fonctionnement. Il assume 3 fonctions principales:  il est responsable de lencadrement et du management du personnel (caristes, magasiniers, conducteurs)  il assure la gestion logistique de lentrept cest--dire lensemble des flux de marchandises qui transitent. Il sagit de la gestion et du contrle des achats et des approvisionnements mais galement de lorganisation de la mise en magasin.  il assure la gestion conomique de lentrept, autrement dit le chiffre daffaires gnr par le site. Le degr dautonomie du responsable dentrept rsulte de lorganisation de lentrept, de sa dimension et des dlgations consenties

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Les effectifs de la logistique


Les emplois lis la logistique, daprs le recensement de lINSEE de 1999, se montent 887 113 emplois. On note galement une nette amlioration en matire de qualification: on assiste une baisse des emplois doprateurs, notamment les moins qualifis, et une monte en puissance des cadres qui voient leurs effectifs doubls en 10 ans. 21% des cadres, techniciens et agents de matrise ont suivi une formation logistique contre 15 % en formation gnrale. Le fort recours lintrim permet dallier flexibilit et souplesse dans des mtiers soumis parfois fortes variations.

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Exemple dorganigramme: entrept de marchandises de grande consommation

DIRECTION

SERVICE TECHNIQUE

CORRESPONDANT APPRO

RESPONSABLE ADMINISTRATIF

RESPONSABLE DEXPLOITATION

SERVICE DU PERSONNEL

CELLULE ADMINISTRATIVE

CELLULE COMMERCIALE

BUREAU METHODES

EXPLOITATION MATIN PREPARATION CARISTES RECEPTION CARISTES EXPEDITION PPO-AGRES

EXPLOITATION APRES-MIDI PREPARATION CARISTES

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Le prestataire logistique
Le prestataire logistique apporte une valeur ajoute grce son exprience et sa palette de services. Le rle du prestataire logistique auprs de ses clients, gnralement industriels ou distributeurs est dassurer la gestion des flux de marchandises et dinformations, du transports des produits de lusine aux plateformes dclatement, du stockage, de la modification des produits et/ou de leur conditionnement.

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4/ LA SUPPLY CHAIN
Le concept de Supply Chain peut se dfinir comme la chane des flux et des services permettant une filire dactivit conomique de satisfaire les besoins en approvisionnement du client final. Tout au long de cette chaine, un ensemble de participants (entrepriseclient-fournisseur) met en uvre des ressources pour grer des flux (flux physiques, mais galement des flux dinformations pour articuler la circulation des produits). La notion de Supply Chain dsigne ainsi une approche transversale des flux dans lentreprise, allant de la planification lexcution, de la prise en compte de la demande des marchs aux ressources mettre en uvre pour les satisfaire. Dans cet esprit, la Supply Chain Management correspond la gestion globale de la chane logistique, depuis le fournisseur du fournisseur jusquau client du client. Il sagit danticiper toutes les oprations juges utiles pour satisfaire le client, par exemple en dfinissant de manire optimale les quantits produire et celles quil faut approvisionner auprs des fournisseurs. La Supply Chain Management consiste optimiser globalement cet ensemble de flux.
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Dfinition gnrale

La Supply Chain chez MONOPRIX: situation en 2003


Dans son fonctionnement, la Supply Chain implique une multiplicit dacteurs  De mtiers distincts : Acheteurs, Gestionnaires de donnes, Approvisionneurs, Logisticiens, Transporteurs, Rassortisseurs des magasins, Rceptionnaires,  Appartenant diffrentes structures  Les Bureaux dAchats organiss par typologie et/ou filire produit  Le Grossiste Monoprix Exploitation qui (Entrepts / Plates-formes )  La Direction des Ventes et les Magasins En outre, une mme structure peut rassembler diffrents mtiers intervenant sur la Supply Chain  Par exemple en magasin : Rceptionnaire, Responsable Systmes, Rassortisseur,...  Par exemple en Bureau dAchats : Acheteur, Assistant dAchat, Responsable gestion marchandises, Enfin, des acteurs extrieurs interviennent galement Fournisseurs et/ou Producteurs  Sous-traitants logistiques ( Sites logistiques et/ou Transporteurs )
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possde les stocks intermdiaires

 La Samada qui gre les sites logistiques et les transports vers les magasins

La Supply Chain chez MONOPRIX: situation en 2003


Dans ce contexte, le fonctionnement de la Supply Chain est:  Fond sur la typologie produits qui sert aujourdhui de fil directeur  Compartiment en silos o chaque acteur et/ou mtier recherche loptimisation dans son seul domaine propre  Chaque acteur dispose aussi de ses propres instruments de gestion, ce qui renforce la segmentation
Achats Fournisseurs ( Producteurs ) Logistique ( Entrepts / transports ) Magasins

Minimiser le prix dachat Maximiser les marges arrire

Maximiser ses ventes Minimiser ses stocks Produire en sries longues Obtenir des plannings stables

Minimiser ses stocks Grer une activit rgulire Optimiser ses cots

Minimiser les cots de transport Via des plans de transport rguliers

Minimiser les ruptures et les stocks Obtenir le service maximum Minimiser ses cots

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La Supply Chain chez MONOPRIX: situation en 2003


La Supply Chain utilise les nombreux systmes et applications informatiques du primtre ci dessous
R

Encaissement IBM FO Magasin


commandes

Omega BO Magasin

Pr-Ref Gestion Saisonnier

Sigma Gestion Promo

CMF Contrle facture

Meti Gestion FLPO

Ref
R

Spaceman

Info centre

Meti-Ref

Meti-log, Planif, Logistique Ent/PTF Ctrl-Fact, Logidrive Reporting


Marge CExp

Perf. produit AD 23

Achats Tech SAP Immo

Compta SAP

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Mouvts financiers

Topase Appros four.

Meti Gestion DP

Import

Sigagip Gestion RH

Gesprix

Pre Ref

Sigma

Sigma Gestion des flux

La Supply Chain chez MONOPRIX: diagnostic densemble


Globalement la chane fonctionnait, malgr sa complexit, mais:  Sans processus connus de tous, tant entre partenaires internes quentre partenaires Monoprix et/ou les autres intervenants externes  Sans vision densemble sur le fonctionnement, sur la qualit des rsultats obtenus, ni sur les cots  Aucun acteur nexerait une responsabilit globale, tant sur le fonctionnement que sur les rsultats  Absence de traabilit permanente et aise, ni sur les commandes ni sur les produits  Pas de vision prvisionnelle sur les problmes anticipables (ruptures, ressources, dates tenir, stocks, )  Des impacts ngatifs forts sur la prsence effective des produits sur les linaires (donc sur le CA ), les niveaux des stocks et lefficacit oprationnelle de chacune des tapes de la chane
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La Supply Chain chez MONOPRIX: sa cration


A partir des travaux, la vision business cible suivante a t retenue :  Contribuer la satisfaction du consommateur final  Raliser et/ou faire raliser lensemble des oprations ncessaires un cot global optimis
Achats Fournisseurs ( Production ) Logistique ( Entrepts / transports ) Magasins

Intervenir sur tous les aspects lis aux mouvements matires et produits, depuis leur cration jusqu leur point de consommation

Coordonner ainsi la totalit des acteurs qui interviennent sur ces mouvements Sur ce primtre transversal, optimiser les flux dinformations et de marchandises, les cots et crations de richesse associs ( CA, stocks, cots de fonctionnement,) Piloter lensemble de ces activits, de manire prenne et volutive
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La Supply Chain chez MONOPRIX: sa cration


Ses objectifs se dclinent concrtement comme suit :  Etre garant de la prsence permanente des produits en linaire lieu de vente  Manager l'ensemble des ressources mises en uvre dans la SCH et garantir la qualit du service attendu dans les conditions conomiques prvues  Spcifier explicitement les engagements de service de la SCH vis--vis de lOffre et de la Vente ( engagements rciproques )  Mettre en engagements uvre les outils et processus de contrle pour garantir ces

 Contrler et optimiser les performances et les cots sur l'ensemble de la SCH ( du linaire au linaire )  Anticiper et proposer en permanence les besoins d'volution des structures oprationnelles de la SCH, depuis l'expression des besoins magasins jusqu la mise en place des produits en linaire, ceci tant sur la chane d'approvisionnement que sur la chane marchandise
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La Supply Chain chez MONOPRIX: les sous-ensembles


La Supply Chain se caractrise par 8 sous ensembles majeurs:
CLIENTS CONSOMMATEURS SUPPLY CHAIN FOURNISSEURS PRODUCTEURS

PILOTAGE SCH PLANIFICATION


Commandes Grossiste et Direct

PREVISION

CHAINE DAPPROVISIONNEMENT

vt Sortie du linaire Produit en linaire Rs

LOGISTIQUE LIEU de VENTE

CHAINE MARCHANDISES (yc Import)


Livraisons Direct Fournisseurs

DONNEES DE REFERENCE SCH LUTTE CONTRE LA DEMARQUE INCONNUE


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Exemples dactions ralises: Approvisionnement et Logistique Magasins

Formation aux bonnes pratiques de lappro RAO en magasin, sur les assortiments permanents Mise en place du SMS pour lensemble des magasins Mise en place dun outil didentification des ruptures en linaires, et des tableaux de bord affrents Mise en place de nouveaux outils de matrise des stocks magasins (suivi des couvertures, mise jour des compteurs au symbol, rolls) Travail conjoint avec la DDV sur la mise en uvre dun nouvel outil de suivi de la dtention des assortiments en magasin Partenariat avec Danone Eaux France pour la lutte contre les ruptures en linaires
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Exemples dactions ralises: Approvisionnement Entrepts Mise en place des tableaux de bord Appro (suivi des ralisations / objectifs collectifs et individuels) Nouvelle organisation Appros Centraliss / Correspondants Appros sur site Amlioration de la ractivit vis--vis du renouvellement des collections permanentes Ali NP Sur les flux Maison - Loisirs, collaboration renforce entre Bureau dAchats et Approvisionneurs pour anticiper les changements de collections (expression des besoins, adaptation des quantits commander en fonction des stocks rsiduels, rtro planning, ) Mise en uvre dun processus informatis de Gestion Partage des Approvisionnements en EDI, dmarr sur Coca-Cola
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Exemples dactions ralises: Chane Marchandises


Centralisation de la logistique vins et alcools de faible rotation sur Courson et rimplantation totale de Durance Ouverture et monte en charge de Combs la Ville sur lensemble des flux non alimentaires; location du CEN au BHV et redploiement du site de Lyon sur des flux Galeries Lafayette Passage sur entrept STEF de lapprovisionnement Boulangerie/Ptisserie auparavant en gestion directe Mise en place dun nouveau tableau de bord mensuel Samada

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Exemples dactions ralises: Autres ples dactivits


Import  Passage de lentrepts Combs sous douane (flux saisonniers MG), et mise en place de transport amont par voie fluviale (50% des volumes imports en 2004)  Intgration dun nouveau transitaire en sortie dInde et du Bangladesh (cots/dlais) Lutte contre la Dmarque Inconnue  Audits et plan dactions anti-DI dans une cinquantaine de magasins  Reprise en main du management des socits de surveillance (slection des socits, suivi des performances, rsiliation de contrats le cas chant)  Scurisation des rserves, dotations en antivols (badges, botiers, bouchons) investissement de 2900 k en 2004  Remplacement du GIMAT Qualit Bases de Donnes  Rorganisation complte des travaux au sein de lquipe
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Quelques lments de Retour dExprience aprs 2 ans


Pour autant, il nest pas efficient de mettre en uvre un systme dindicateurs et dobjectifs de performance spcifique chaque maillon.  Ne mesurer la performance de chacun, que sur des indicateurs spcifiques aux activits quil a en charge, conduit construire des murs entre les diffrents maillons  Le systme ne fonctionne que si les indicateurs mis en place mesurent latteinte dobjectifs globaux de performance, partags par tous  Chaque maillon doit cependant comprendre de quelle faon son action contribue latteinte des performances globales, et savoir alerter bon escient lorsquil narrive pas seul rsoudre des dysfonctionnements amont ou aval Lautonomie de chaque acteur est un facteur cl de performance du processus  Plus les problmes remontent moins ils se rglent facilement  La condition de lautonomie de chacun est la prcision des dfinitions de fonctions et la pertinence des systmes de fixation dobjectifs et de mesure
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Quelques lments de Retour dExprience aprs 2 ans


Laction des pilotes de processus, ayant une vue densemble des fonctionnements et performances, est un autre facteur de performance.  Exemple : rles-cls du responsable du SMS et du directeur des approvisionnements, dans la perception du fonctionnement de la Supply Chain, et dans son amlioration au quotidien On ne peut amliorer que ce que lon mesure, avec des systmes de mesure simples, tous relis la performance globale, directement ou non Indicateurs de performance globaux : taux de rupture en linaires, taux de dtention produits, niveaux des stocks socit, cots Supply Chain  Indicateurs intermdiaires : taux de service magasin, niveaux de stocks magasins, niveau des stocks entrepts, nombre de rfrences nouvelles en attente dimplantation sur les entrepts, nombre de rfrences supprimes toujours prsentes sur les entrepts, ratio de productivit des activits de prparation, ratio de cot de transport au colis, ratio de qualit de prparation, etc
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