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consquent,
Comment assurer la
Premire partie :
Le cadre thorique et
conceptuel
fonction des retours dinformation sur ses rsultats par rapport lobjectif atteindre.
En dautres termes, tre motiv, cest essentiellement avoir un objectif, dcider de faire
un effort pour latteindre et persvrer dans cet effort jusqu ce que le but soit atteint .
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sens
optimisation de leffort vers un but prcis et non dune simple dpense dnergie.
Aprs avoir dfini le concept de motivation au travail, nous allons maintenant aborder
la typologie des motivations.
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12
lorigine
perspective :
des
limplication
travaux,
le
attitudinale
dbat
et
sest
inscrit
limplication
dans
une
double
comportementale.
1 Maurice THEVENET auteur de louvrage Impliquer les personnes dans lorganisation (1992),
Editions Liaisons, P 200.
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entreprises, et ces comptences sont troitement lies lengagement des personnes dans
lentreprise.
On ne peut pas impliquer les personnes : ce sont elles qui dcident de simpliquer en
raison de facteurs qui leurs sont propres. Lentreprise, elle, ne peut que crer les conditions
pour favoriser leur implication. Limplication est rapprocher de la motivation et de la
satisfaction: limplication est la cause de la motivation et la consquence de la satisfaction.
Avec la complexit des situations de travail, en gestion des ressources humaines, il
ne faut pas seulement prendre en considration ce qui concerne ce qui touche au travail mais
aussi tout ce qui est extrieur au travail. Tout dpend des personnes et de leurs reprsentations
du travail ainsi que ce quelles en attendent. Ce qui est valable aujourdhui ne le sera pas
forcment demain, puisque tout change en permanence.
Le concept d'implication est trs intressant, Pour Mowday, Porter et Steers (1982),
l'implication se caractrise par une forte croyance dans les buts et valeurs de l'organisation :
- volont d'exercer des efforts significatifs au profit de celle-ci ;
- fort dsir d'en rester membre.
Les tudes de Allen et Meyer (1990, 1991) ont donn un cadre thorique ce
concept, tablissant une typologie en fonction des sources (causes) de l'implication :
- implication affective : attachement motionnel et identification l'entreprise ;
- implication calcule : l'individu, valuant les cots d'un dpart et les jugeant trop levs,
prfre rester dans l'organisation (choix par dfaut) ;
- implication normative : fait rfrence un sentiment d'obligation de rester, par loyaut une
histoire, une personne ou l'engagement dans un projet par exemple.
Maurice Thvenet (1982, 2000) distingue 5 aspects du travail comme tant les causes
majeures de l'implication 2:
- la valeur travail (rfrence personnelle) ;
- l'environnement immdiat de travail (quipe, hirarchie...) ;
- le produit ou l'activit ;
- le mtier (notion d'expertise, l'appartenance un milieu professionnel distinct) ;
- l'entreprise (adhsion des buts et des valeurs).
2 Thvenet Maurice (1992), Impliquer les personnes dans l'entreprise, Paris, Editions Liaisons, 280 p.
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les diffrentes
composantes
de limplication, nous
signalons que cette dernire peut se faire dans diffrents aspects de lexprience de travail
et comme nous lavions cit dans la dfinition de limplication nous en avons cinq
principaux aspects :
1- La valeur du travail : cest le fait de travailler lui-mme qui est considr comme
une valeur compare dautres expriences de lexistence, comme la famille, les loisirs
3 Limplication au travail coordonn par Jean-Pierre Neveu et Maurice Thvenet : Librairie Vuibert Fvrier 2002.
Chapitre 3 : Limplication le concept: Charles Pauvers Brigitte, Nathalie Commeiras, p 48
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ou la vie associative.
2- Lenvironnement immdiat : en particulier les relations de proximits dans le
cadre de travail.
3- Lactivit de lentreprise : le fait de travailler dans un secteur porteur de statut
social aux yeux des autres.
4 - Le mtier : le domaine dexpertise (commercial, informatique..)
5- Lentreprise proprement dite : avec ses buts, ses valeurs, son mode de
fonctionnement, sa culture.
souvent sous
l'appellation
5 Idem P 49
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comparaison entre les avantages retirs et les sacrifices effectus : l'accent est mis sur la
ngociation ou la relation d'change entre l'individu et l'organisation; plus un individu
peroit la
relation favorable pour lui, plus son implication dans lorganisation sera
grande.
Cette forme dimplication est issue des travaux de Becker (1960) relatifs aux
expriences qui lient les personnes lorganisation qui les emploie : les investissements
consentis par lindividu, lengagement envers les pairs et les suprieurs et le dveloppement
dintrts techniques et de comptences (Sheldon, 1971). Elle rejoint aussi les travaux de
March et Simon (1979) relatifs aux changes rciproques.
Ainsi, un individu simplique en fonction de ce quil tire de ses actes ; plus les
rapports (entre lorganisation et lindividu) sont avantageux pour lui, plus son attachement
lentreprise saccrot (Commeiras, 1994, p.60).
Limplication calcule renvoi donc la ralisation dinvestissements par le salari dont
les fruits ne sont perus que sil reste membre de lorganisation et qui rendent coteux le
dpart de lorganisation (Hrebiniak et Alutto, 1972). ). Elle est largement envisage comme
lie ce qui a de la valeur pour lindividu et quil ne veut pas perdre. Elle tmoigne dune
rationalisation de lappartenance de lindividu lorganisation (Commeiras et Fournier,
2000, p.3).
reprsente
ainsi
la
totalit
des
pressions
6 Limplication au travail coordonn par Jean-Pierre Neveu et Maurice Thvenet : Libraire Vuibert Fvrier
2002.Chapitre 3 : " Limplication le concept " Charles- Pauvers Brigitte, Nathalie Commeiras. P : 56
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thories relevant des aspects psychologiques et des aspects concrets , et dautre part les
mthodes favorisant la motivation et limplication du personnel au travail .
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souhaite tre reconnu en tant quentit propre au sein des groupes auxquels il
appartient.
e) Les besoins de dveloppement personnel : Selon Maslow, ce besoin est
le sommet des aspirations humaines, lhomme a besoin de spanouir, de
saccomplir personnellement et de rechercher le meilleur de soi. Il vise sortir
dune condition purement matrielle pour atteindre lpanouissement. Ce besoin
peut prendre des formes diffrentes selon les individus. Pour certains ce sera le
besoin d'tudier, d'en apprendre toujours plus, de dvelopper ses comptences
et ses connaissances personnelles; pour d'autres ce sera le besoin de crer,
d'inventer, de faire; pour d'autres ce sera la cration d'une vie intrieure...
Nous pouvons schmatiser la pyramide des besoins de Maslow de la manire suivante :
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La typologie de Ronen
RONEN prfre parler de valeurs du travail plutt que de besoin. Il a tent dtablir
une liste exhaustive des aspects de lenvironnement du travail susceptibles dtre valoriss
par lindividu, pour ensuite en dgager de manire statistique les dimensions significatives.
Son tude mene dans diffrents pays, aboutie un modle avec deux axes factoriels, qui
comportent dune part les valeurs de travail orientation individuelle et collective, et
dautre
20
21
S Simple
M Mesurable
A
Acceptable
Ralisable
1.2.2
La thorie de lquit a t dveloppe par J.S. Adams dans les annes 1960.
Elle constitue un lment trs important dans le processus de la motivation. Selon J.S.
Adams un individu est motiv lorsquil considre que la rtribution de son travail (
outcomes ) est en ligne avec sa contribution ( inputs ).
La rtribution peut tre dordre financire (rmunration, primes...) ou non
(reconnaissance, fiert, scurit de lemploi, promotion...).
La contribution se fait par le biais non seulement du travail fourni mais aussi par
dautres biais tels que la comptence, les aptitudes personnelles, la confiance dans le chef...
La justice et lquit perues proviennent aussi de la comparaison que fait
lindividu entre sa contribution et sa rtribution personnelles et celles de ses collgues ou
de salaris dautres entreprises. Si lindividu juge que, contribution gale, un de ses
collgues reoit une rtribution suprieure, cela est facteur de dmotivation. De mme,
sil juge quun collgue reoit une rtribution quivalente la sienne alors que la
contribution du collgue est infrieure, il sera enclin se dmotiver. Dailleurs de
nombreuses recherches ont clairement dmontr ce point.
de
pcuniaires prvues par la convention collective dont son entreprise relve une
large gamme de
primes et de
gratifications
individuelles est
la disposition de
rmunration
individualise,
en
conjuguant,
associe la
performance de lquipe avec une autre part qui rcompensera la capacit individuelle
travailler en groupe.
Lentreprise peut galement mettre au profit des salaris et de leur ayant-droit des services
de prvoyances c'est--dire.
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mutuelle
garantie dincapacit, dinvalidit et de dcs
retraite complmentaire
Du mme coup ces services renvoient une image positive de ltablissement car elle
permet a ses salaris de bnficier de dune couverture de ses frais de sant un tarif
intressant
rmunration
concerne les avantages en nature, les avantages sociaux ou dlment sociaux et les
priphriques
lgaux.
Ces
derniers
regroupent
principalement
la
participation,
lintressement, les plans dpargne entreprises et inter entreprises, les plan dpargne pour
la retraite collectif (PERCO), les stocks option ou encore lactionnariat salari.
Toutes
largement la
motivation des salaris et crent dans le mme temps un levier de performance pour
lentreprise. Ainsi pour susciter cette motivation, les entreprises peuvent accorder des
primes dintressement permettant de rcompenser financirement les collaborateurs par
rapport aux rsultats et aux performances obtenus. Il est galement important de rappeler
que la prime de participation est obligatoire dans les entreprises dau moins 50 salaris,
ce qui permet aux salaris de profiter des bnfices raliss par lentreprise.
Les entreprises de moins de 50 salaris peuvent galement accorder des primes de
participation leurs salaris si lentreprise a ralis un niveau de performance lev, ce qui
va produire chez le salari la volont de faire davantage deffort et de redoubler de
motivation, donc bnfique pour la socit.
24
25
collaborateurs, mais un manager motiv nest pas forcement motivant pour autant.
Le manager doit savoir communiquer, faire confiance, responsabiliser, orchestrer et
soigner lambiance au sein de lquipe.
Communiquer :
La communication dans un groupe est la base dans une stratgie motivationnelle.
Il est impossible dentretenir un niveau dimplication sans communication active. Cette
communication doit se faire trois niveaux : au quotidien (au travers des changes
oprationnels), moyen terme (par exemple sur l'organisation et les priorits venir du
service) et long terme (sur la stratgie globale de l'entreprise). On notera que par principe
cette culture de la communication doit tre descendante, mais aussi montante afin de
permettre aux collaborateurs de s'exprimer.
Faire confiance :
Pour dvelopper la motivation chez les salaris il faut leur accorder de la confiance
afin de les panouir. Cette confiance sexprime gnralement par lintermdiaire dun
management adapt c'est--dire par la fixation dobjectif (Mthode SMART). Le manager
ninterviendra alors que lors des points de contrle prdtermins lavance.
Responsabiliser :
Aprs la confiance, vient la responsabilisation. Si le management par objectifs
permet chaque salari de mieux identifier sa tche et son rle, le
responsabilisation permet aux collaborateurs de
management
par la
dcision
dans un champ d'action prcis. Cette capacit de dcision offre l'quipe des raisons
supplmentaires de satisfaction si les objectifs sont atteints.
Cette stratgie passe videmment par la dlgation, une faon de transmettre au
passage sa propre motivation.
responsabilisation
Au-del de l'implication, on
se
rappellera
que
la
entreprise : la capacit
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Orchestrer :
La motivation des salaris repose galement sur lexcitation intellectuelle . Il faut
donc viter au maximum le travail rptitif qui la aura comme effet de
dmotiver
lensemble de lquipe. Le rle du manager est dtre comme un chef dorchestre, il doit
impulser de nouveaux dfis ses personnels, comme de nouveaux projets par exemple. Ces
projets doivent tre associs une rcompense comme prime, journe de repos
Mais il faudrait aussi limiter ces dfis qui pourront avoir un effet secondaire de
motiver le personnel dune faon excessive parce que cela pourra finir par leur faire oublier
leur travail.
Soigner lambiance :
La motivation est lie l'environnement dans lequel le personnel volue. Le manager
devra donc tre attentif l'ambiance de son quipe ou de son service, en apprenant
connatre chaque salari et en agissant sur les problmes capables de perturber leur niveau de
motivation. Cette logique implique bien entendu, le fait dorganiser rgulirement des
activits fdratrices (runions, sminaires, formations). Lambiance repose galement sur
limage qua le personnel de son manager.
2.3.2 Les styles de management
On recense quatre styles de managements, on peut appliquer plusieurs styles
de management une personne, le style de management ne dpend pas de la personne
mme, mais la tache quelle effectue au sein de lentreprise.
Les quatre styles de management recenss sont :
o
o
o
o
Le directif
Le persuasif
Le participatif
La dlgatif
Management directif :
27
Management persuasif :
Cette mthode consiste au
Management participatif :
Le management participatif est un style de management bas sur lcoute qui
permet dlaborer des solutions en communs, le manager joue alors un rle darbitre. Ce style
de management est efficace si le manager le sens de lcoute.
Management dlgatif :
Le but dun
responsabiliser les gens. Il dfinit clairement les missions et les responsabilits puis laisse
lautonomie ncessaire aux collaborateurs. Il intervient ensuite uniquement quand cela est
ncessaire ou leurs demande. Le manager doit encourager les prises dinitiatives et doit
rpondre aux sollicitations.
Quand le manager connat bien ses collaborateurs, leurs comptences et leurs travers.
Il sera alors en mesure de leur laisser suffisamment dautonomie mais galement de prvenir
toute drive lie aux mauvaises habitudes.
les grandes
entreprises
services trs pratiques pour les employs surtout pour leur facilit la vie, les dtresser de
faon ce quils sinvestissent de faon plus importantes dans leur travail en oubliant les
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petits soucis du monde extrieur c'est--dire la cration de crches dans les locaux pour
faciliter la vie des mamans et des papas. Mais galement des salles de sport, disponible pour
les employs pendant les temps de repos pour se dfouler ou se relaxer dans un sauna ou une
piscine. Mais aussi un service de retouche pour les vtements, un service de pressing, le
service soccupe mme dacheminer leurs voiture en cas de panne, ou mme de trouver un
baby-sitter.
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Deuxime partie :
Le cadre pratique
Toute tude base sur la collecte dinformations auprs des interviews repose sur des
donnes
subjectives.
En effet, de nombreux facteurs peuvent influer sur les rponses des interviews: leur tat
desprit, li lactualit, des vnements personnels, la mauvaise comprhension de la
question, les conditions dans lesquelles seffectuent lentretien etc.
Il est donc important de limiter au maximum les facteurs extrieurs pouvant influencer
leurs jugements.
Llaboration du questionnaire a donc suivi principalement les rgles suivantes :
Privilgier les questions primordiales en vitant de poser des questions qui pourraient
paratre intressantes priori mais sont en ralit hors sujet.
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En effet, du fait que notre chantillon dtude est compos de personnes ressources, de
cadres et dexcutants, nous avons construit une diversit de questions,
1.3 Echantillonnage
Tableau descriptif :
Thme tudi
Prsentation
des
domaines
de
stage :
Barid
Almaghrib et Arrondissement
2.1.1 Prsentation de Barid al Maghrib
Historique :
Barid Almaghrib est un tablissement Semi-public, dot de la
personnalit morale et de lautonomie financire, soumis la tutelle de
ltat, la direction de Barid Al Maghrib (BAM) a t cre le 26 fvrier 1998
suite lentre en vigueur de la loi 24/96 et la sparation des secteurs des
postes et Tlcommunications.
32
la
la
la
la
le
Fiche signaltique :
Raison sociale
Poste Maroc
Nature juridique
Etablissement
semi
public
caractre commercial
Date de cration
1998
Activits principales
Effectif global
8393 collaborateurs
1.382.393 DH
Nombre d'agence
1726 agences
Adresse
33
Tlphone
Fax
037 70 44 44 - 037 70 99 27 / 29
037 26 36 02
Site Web
www.poste.ma
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d'tudes
jusqu'
l'installation
des
quipements
et
des
35
Energie et lectricit
Maintenance et services
Cegelec Maroc, filiale du groupe mondial Cegelec est considr
lindustriel,
le tertiaire,
linfrastructure.
dune
firme
multinationale
industrielle,
spcialise
dans
la
36
Maroc.
(peinture, vernis,
37
le fer, laluminium
ou les vernis. Du
La
clientle
de
lEntreprise
Crown
Maroc
est
compose
sur
salaris de
( Cegelec ,Crown, Prfecture, Barid al Maghreb) puis nous procderons une analyse de ces
rsultats obtenus par chaque salari.
le sexe
Homme
Nb. cit.
Frq.
23
57,50%
38
Femme
TOTAL OBS.
17
40
42,50%
100%
Le sexe
Homme
43%
Femme
58%
2. Vous avez :
ge
entre 18 et 25 ans
entre 26 et 35 ans
entre 36 et 45 ans
entre 46 et 55 ans
plus de 55 ans
TOTAL
Priv
Public
2
11
3
4
0
20
0
2
6
12
0
20
39
entre 46 et 55 ans
Priv.
entre 36 et 45 ans
Public
entre 26 et 35 ans
entre 18 et 25 ans
0
8 10 12 14 16 18 20
Secteur
Commentaire : On constate que la majorit du personnel interview (60%) est constitue par
des personnes ayant un ge entre 46 et 55 ans c'est--dire des personnes ayant une anciennet
importante.
Le service RH
10%
Oui
Non
90%
40
Reconnaissance financire
Oui
30%
70%
Non
41
Reconnaissance financire
10%
Oui
Non
90%
Secteur public
Secteur priv
6. Quels sont les autres lments qui vous motivent et vous impliquent au travail ?
Secteur priv
Les lments
de motivation et d'implication
L'ambiance et l'environnement de travail
Le dveloppement de votre carrire
20%
23%
La participation un groupe de travail
20%
23%
La formation
15%
La reconnaissance financire
Secteur public
42
5% de votre carrire
Le dveloppement
14%
41%
La participation un groupe de travail
24%
La formation
16%
La reconnaissance financire
Secteur public
Les lments de dmotivation
30%
8%
35%
22% 5%
La surveillance et le style
d'encadrement de ma hirarchie
43
Secteur priv
Les lments de dmotivation
13%
33%
18%
13%
Secteur priv
Rle du manager
Sans importance
Trs important
100%
Secteur public
44
Le rle du manager
sur votre rendement
sur vos qualits
financiers
39%
61%
Secteur priv
45
Rle de la fonction RH
5% 10%
50%
35%
Secteur public
La fonction RH
25%
75%
46
Secteur priv
Rsultat au travail
sur votre rendement
10%
35%
35%
20%
Secteur public
Rsultats au travail
sur votre rendement
sur vos qualits
financiers
10%
35%
55%
47
Commentaire : En ce qui concerne le type des rsultats, 35% des employs du secteur
priv sont valus partir de leurs qualits relationnelles, alors que 55% des employs
du secteur public sont valus sur leurs rendements. Ce qui pourrait dire que les
entreprises prives sintressent plus au cot relationnel de ses salaris contrairement
aux entreprises publics qui sappuient essentiellement sur le rendement et la
productivit de ses employs.
48
De plus, la reconnaissance financire est considre par plus de la moiti des salaris,
soit du secteur public ou priv, comme tant un facteur cl de leur motivation et implication;
ce qui explique la ncessit de laugmentation des salaires, les avantages sociaux et les
primes.
En outre, lorsque ce mme salari sait quil produit des rsultats il apprcie son
travail et commence se sentir intgr et impliqu dans lentreprise. Cest pour cela que
lentreprise doit mettre la disposition du salari tout les moyens et outils pouvant favoriser
sa motivation et son implication et ceci pour le bon fonctionnement de lentreprise.
49
50
Conclusion
Motiver et impliquer le personnel fait partie intgrante de la bonne russite
dune entreprise et permet dobtenir le meilleur de chacun, gnralement lhomme
travaille pour gagner sa vie mais il travaille plus lorsquil sait quil produit des
rsultats. Lorsquon gre une entreprise il faut toujours faire en sorte de motiver et
impliquer son quipe et de permettre chacun de travailler dans des bonnes
conditions.
La ralisation de ce mmoire nous a permis dacqurir de nombreuses
connaissances au sujet de la motivation et limplication des salaris soit dans le secteur
priv ou public, ce qui nous sera utile pour notre future carrire professionnelle dans
les ressources humaines. Cependant, lenqute terrain nous aid apprhender ce sujet
de manire plus concrte. Ces rencontres ont t trs enrichissantes pour notre part,
dun point de vue personnel mais galement professionnel.
Mme si le rapport demande beaucoup de temps, de recherche et de rflexion,
nous sommes satisfaites davoir men terme ce travail et des apports enrichissants
que ce dernier nous a apport.
51
Bibliographie
Maurice THEVENET auteur de louvrage Impliquer les personnes dans
lorganisation (1992), Editions Liaisons, P 200.
Thvenet Maurice (1992), Impliquer les personnes dans l'entreprise, Paris,
Editions Liaisons, 280 p.
Limplication au travail coordonn par Jean-Pierre Neveu et Maurice
Thvenet : Librairie Vuibert Fvrier 2002.
Nicole AUBERT, Diriger et motiver, art et pratique du management, Editions
dOrganisation, 2006.
Claude LEVY-LEBOYER, La motivation dans lentreprise : modle et
stratgies, Editions dorganisations, 2001.
Le code de travail Marocain
52
Weboghraphie
www.manager-go.ma
www.wikipdia.org
www.managmarket.com
www.buvetteetudiants.com
www.ebooks.com
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