Vous êtes sur la page 1sur 47

Introduction

Dans le cadre de la formation de la licence professionnelle filire Gestion des


Ressources Humaines, nous avons eu loccasion de raliser un projet de fin dtudes. Pour la
ralisation de ce projet, nous avons choisit le thme de la motivation et limplication du
personnel dans les secteurs public et priv.
En effet, lors de la ralisation de ce rapport, nous tions curieuses de connatre
les diffrentes techniques de motivation et implications adoptes par les entreprises du
secteur public et celui du priv et den comprendre limportance des enjeux. Ce thme nous
interpelle galement car nous aimerions comprendre les raisons pour lesquelles ces
entreprises sintressent de plus en plus leurs salaris.
Dfinir la motivation au travail nest pas une chose vidente, du fait que les avis, les
opinions, les analyses et les styles de management divergent selon les entreprises. Tout le
monde pense avoir la bonne dfinition de la motivation au travail et ses recettes pour la
renforcer dans lentreprise.
Avant tout, posons-nous la question de lintrt dtudier le concept de motivation et
limplication au sein des entreprises. Il faut savoir que cette notion de motivation au travail,
nexistait pas pendant le premier tiers du XXme sicle. Les dictionnaires cette poque
proposaient seulement une dfinition juridique du terme La motivation correspondait la
justification dun acte et lexpos des motifs dune dcision . Ce sont les chercheurs et les
managers qui ont dvelopps la notion de motivation au travail, mesure quils essayaient
de mieux comprendre le fonctionnement des organisations et des entreprises. Le concept de
motivation devient pour la premire fois objet de recherche dans les travaux des
psychologues Tolman (1932) et Lewin (1936).
Dans les annes 1960, LEWIN est lun des premiers sintresser la motivation
des salaris au travail. Selon lui, il faut conjuguer la motivation et les habilets pour
7

dterminer le niveau de rendement. Ensuite, de nombreuses tudes ont vu le jour ce


sujet, cest alors quon a pu comprendre que la motivation tait dune importance
considrable pour les entreprises et les organisations.
La motivation au travail peut donc tre dfinie comme l'ensemble d'activits
dployes pour obtenir une satisfaction de ses besoins.
Aujourdhui, les entreprises se trouvent dans une situation dhyper concurrence, et les
termes de rentabilit, profits et conomies dchelle sont devenus des proccupations
majeures. Les services ressources humaines se trouvent alors au premier plan, par leur
rle de plus en plus stratgique dans les entreprises. En effet, ils doivent arriver
concilier satisfaction et rentabilit dans lentreprise, ce sont donc de vritables acteurs
de la performance de lentreprise. Pour cela, ils doivent motiver leurs salaris afin de
sinscrire dans une logique defficience conomique pour lentreprise.
Lentreprise ne peut tre efficace que si elle dispose dun personnel de qualit bien
motiv. Naturellement, lhomme travaille pour gagner sa vie, mme si largent nest pas la
principale motivation, il importe de noter quelle nest pas le seul lment capable de motiver
et impliquer un individu. Malgr la multiplicit de ces facteurs de motivation et dimplication
en matire de la GRH, on a souvent constat quil nya rien de nouveau et surtout que la
position des Ressources Humaines nest gure renforce.
Par

consquent,

nous pouvons nous demander

Comment assurer la

motivation et limplication du personnel dans le secteur public


et le secteur priv ? Comment rendre plus oprants le personnel? Les mmes
mthodes fonctionnent- elles pour tous les salaris des secteurs public et priv ? Est-ce
que la rmunration est le facteur rel primaire de la motivation des salaris ? Les
facteurs de motivation seuls favoriseraient-ils limplication des employs ? Quels sont
les rels facteurs de dmotivation du personnel ? Est ce que le personnel du secteur
priv est plus motiv et impliqu que celui du secteur public ?

Dans cette premire partie thorique, nous aborderons la revue de


littrature dans laquelle nous dfinirons les concepts et les notions.
Ensuite, nous dvelopperons les diffrentes thories de la motivation
et limplication au travail
8

Premire partie :
Le cadre thorique et
conceptuel

CHAPITRE I : CONCEPTS ET DFINITIONS


Ce premier chapitre sera consacr la dfinition des concepts importants tels que
la motivation et limplication au sein de lentreprise. Nous verrons donc la dfinition de
la motivation puis nous tablirons une typologie des motivations. Enfin nous dfinirons
le second concept important pour ce travail de recherche, celui de limplication dans
lentreprise puis on verra les diffrentes composantes de limplication.

Section 1 :Quest ce que la motivation ?


1.1 Dfinition de la motivation
La motivation est une notion complexe expliquer car son usage est frquent et
elle est utilise dans de nombreux domaines. Cependant, nous nous intresserons
uniquement la motivation de lHomme par rapport son travail, et plus prcisment
la motivation dans lentreprise.
Tout au long de ce travail de recherche nous allons retenir deux dfinitions de la
motivation au travail, dune part, celle propose par Claude LEVY-LEBOYER, dautre
part, celle de Louis BERGERON.
Selon Claude LEVY-LEBOYER, auteur de nombreux ouvrages sur la motivation
des individus au travail nous propose la dfinition suivante : La motivation peut
tre dcompose en 3 tapes qui se dfinissent dans le cadre des actions visant la
poursuite dun rsultat donn, donc dune performance :
1. Le choix de lobjectif ou encore lacceptation par lindividu dun objectif qui
lui est assign ;
2.

La dcision, souvent implicite, qui concerne lintensit de leffort que cet

individu va consacrer atteindre cet objectif ;


3.

La persvrance dans leffort au fur et mesure quil se droule et en

fonction des retours dinformation sur ses rsultats par rapport lobjectif atteindre.
En dautres termes, tre motiv, cest essentiellement avoir un objectif, dcider de faire
un effort pour latteindre et persvrer dans cet effort jusqu ce que le but soit atteint .
10

Louis BERGERON, auteur de Satisfaction, motivation et performance au travail


dfinit la motivation : comme une force intrieure, poussant lindividu agir dans
le

sens

des objectifs organisationnels, tel

quil les peroit. Il sagit donc dune

optimisation de leffort vers un but prcis et non dune simple dpense dnergie.
Aprs avoir dfini le concept de motivation au travail, nous allons maintenant aborder
la typologie des motivations.

1.2 Typologie des motivations


Nous pouvons distinguer plusieurs types de motivation qui sont au nombre de
quatre. Nous allons les dfinir en montrant pour chacune delle leur force et leur faiblesse.

1.2.1 La motivation finale


La motivation finale se dfinit comme lnergie quun acteur tire du rsultat quil
vise, raison des avantages que cette finalit pourrait lui apporter. Cest lobjectif qui est
en soi intressant et qui nourrit son effort. Autrement dit, cest le rsultat qui compte, et
rien que le rsultat.
Lindividu prend du plaisir dans la ralisation de lobjectif. Cet individu part avec une nergie
trs forte, sil rencontre un problme, sa motivation faiblit. Cest un turbo qui part vite, il est
peu endurant et il essaie darriver le plus vite au rsultat car sa satisfaction nest totale qu ce
moment l.
Ce type de motivation reflte par exemple les entreprises voulant tre leader sur
un march. Cette motivation a pour avantage de donner trs rapidement lieu de bons
rsultats. Lacteur se concentre exclusivement sur le but atteindre. Cependant, un
acteur motiv uniquement par le rsultat final encoure un risque; en effet linquitude
du rsultat est permanente et larrive peut produire le pire.
Ce dsir daccder trop rapidement au rsultat se caractrise par le manque de prparation
chez les dbutants, il peu aussi amener un travail bcl. De plus, cela peut engendrer des
consquences dsastreuses tant sur le plan moral, juridique que humain.

11

1.2.2 Motivation instrumentale


La motivation instrumentale sintresse davantage au savoir-faire, cest lart et
la manire qui comptent. Lindividu prend, s'il a ce type de motivation, du plaisir dans la
manire datteindre son objectif. Cest au fur et mesure de la ralisation dactions pour
atteindre lobjectif que sa motivation va grandir, puis sestomper ds la ralisation finale
proche. Ce type de motivation permet donc de dvelopper des solutions techniques
originales, dinventer de nouvelles mthodes ou des procds originaux.
Cependant la motivation instrumentale se proccupant trs peu du rsultat, peut
parfois amener une lenteur du travail voire une improductivit pouvant tre trs
handicapante dans une structure organisationnelle. Ce dsir de sattarder toujours plus sur la
manire de faire, risque de faire perdre de vue au salari le rsultat final, et de prendre donc
trop de temps dans laction.

1.2.3 Motivation de survie


Dans ce type de motivation, il sagit avant toute chose de survivre; mais cette
source de motivation est galement prsente chez les Hommes. Lorsque lon adopte une
motivation de survie on agit par ncessit. Celle-ci est utile car elle est trs vive et oblige
lacteur une grande efficacit, mais elle savre tout de mme trs stressante, brutale et
parfois violente notamment en situation de guerre.
Plus couramment, on rencontre ce type de comportement lorsquune entreprise dmarre
son activit; elle doit tout mettre en uvre pour sinsrer et se maintenir sur le march.

1.2.4 Motivation obsessionnelle


La motivation obsessionnelle peut tre dfinie comme une motivation radicalise.
Cest celle qui idalise, conduit tous les sacrifices. Le but est lessentiel, mais devient une
obsession. Cest la situation o lindividu est tellement passionn pour le rsultat telle
enseigne que la fin justifierait les moyens.

12

Il est important de rappeler que ces diffrentes motivations ne se retrouvent pas


ltat pur, les individus optent pour des motivations diffrentes en fonction de la situation
dans laquelle ils se trouvent; en dautres termes, chaque personne nest pas caractristique
dune catgorie de motivation. Ainsi, cest la rencontre des motivations de nature diffrente
qui est source de conflit entre les individus.

Section 2 : Quest ce que limplication ?


2.1 Dfinition de limplication dans lentreprise
Limplication a t longtemps aborde par rfrence des concepts qui semblaient
proches, particulirement la mobilisation, lengagement, la motivation et la satisfaction.
Par ailleurs, la nature du concept lui-mme a fait lobjet des tout premiers travaux pour tre
ensuite considre comme clairement dfinie par une majorit de chercheurs depuis une
dizaine dannes.
Ds

lorigine

perspective :

des

limplication

travaux,

le

attitudinale

dbat
et

sest

inscrit

limplication

dans

une

double

comportementale.

Limplication comportementale qui sintresse au processus par lequel les individus


sont lis lorganisation par leur comportement pass ; limplication attitudinale qui
se concentre sur le processus par lequel les personnes envisagent leur relation avec
lorganisation.
Selon Maurice THEVENET1, limplication dcrit donc la relation entre
lorganisation et les personnes : ses deux piliers sont donc la personne et lorganisation.
Limplication des salaris devient une ncessit incontournable, mme si certains emplois
nont pas besoin dimplication pour tre exercs, avec laugmentation des activits de
services, limplication des salaris devient indispensable, puisque la russite dune prestation
dpend de la relation qui stablit entre le client et le salari. Ce qui fait quavec les
volutions de travail, les comptences relationnelles constituent un vritable enjeu pour les

1 Maurice THEVENET auteur de louvrage Impliquer les personnes dans lorganisation (1992),
Editions Liaisons, P 200.

13

entreprises, et ces comptences sont troitement lies lengagement des personnes dans
lentreprise.
On ne peut pas impliquer les personnes : ce sont elles qui dcident de simpliquer en
raison de facteurs qui leurs sont propres. Lentreprise, elle, ne peut que crer les conditions
pour favoriser leur implication. Limplication est rapprocher de la motivation et de la
satisfaction: limplication est la cause de la motivation et la consquence de la satisfaction.
Avec la complexit des situations de travail, en gestion des ressources humaines, il
ne faut pas seulement prendre en considration ce qui concerne ce qui touche au travail mais
aussi tout ce qui est extrieur au travail. Tout dpend des personnes et de leurs reprsentations
du travail ainsi que ce quelles en attendent. Ce qui est valable aujourdhui ne le sera pas
forcment demain, puisque tout change en permanence.
Le concept d'implication est trs intressant, Pour Mowday, Porter et Steers (1982),
l'implication se caractrise par une forte croyance dans les buts et valeurs de l'organisation :
- volont d'exercer des efforts significatifs au profit de celle-ci ;
- fort dsir d'en rester membre.
Les tudes de Allen et Meyer (1990, 1991) ont donn un cadre thorique ce
concept, tablissant une typologie en fonction des sources (causes) de l'implication :
- implication affective : attachement motionnel et identification l'entreprise ;
- implication calcule : l'individu, valuant les cots d'un dpart et les jugeant trop levs,
prfre rester dans l'organisation (choix par dfaut) ;
- implication normative : fait rfrence un sentiment d'obligation de rester, par loyaut une
histoire, une personne ou l'engagement dans un projet par exemple.
Maurice Thvenet (1982, 2000) distingue 5 aspects du travail comme tant les causes
majeures de l'implication 2:
- la valeur travail (rfrence personnelle) ;
- l'environnement immdiat de travail (quipe, hirarchie...) ;
- le produit ou l'activit ;
- le mtier (notion d'expertise, l'appartenance un milieu professionnel distinct) ;
- l'entreprise (adhsion des buts et des valeurs).
2 Thvenet Maurice (1992), Impliquer les personnes dans l'entreprise, Paris, Editions Liaisons, 280 p.
14

L'implication dans l'entreprise, c'est donc :


- une adhsion des buts et des valeurs ;
- une reconnaissance de soi dans la marque (enseigne, nom de l'entreprise...) ;
- une reconnaissance dans ce qu'apporte au salari l'entreprise en tant que corps social.
Ds lors, afin que l'entreprise puisse bnficier de l'implication de ses salaris, il faut
que 3 conditions soient runies :
- la cohrence de la politique gnrale et le projet organisationnel avec les dcisions
stratgiques et oprationnelles ;
- la rciprocit : le salari doit avoir le sentiment d'un juste rapport entre ce qu'il apporte
l'entreprise et ce que celle-ci lui donne en retour (reconnaissance, statut, rmunration...) ;
- l'appropriation, comprise comme le niveau d'identification du salari aux valeurs et
objectifs (buts) de l'entreprise.
Enfin, Allen et Meyer, cits par Charles - Pauvers Brigitte et Nathalis
Commeiras, dont les travaux servent aujourd'hui de base la grande majorit des
recherches dfinissent l'implication comme : "un ensemble de prdispositions mentales ou
un tat psychologique (sentiment, et/ou croyances) concernant la relation d'un employ
avec l'organisation" 3
Ils prcisent que cet tat psychologique peut reflter un dsir, un besoin, et/ou une
obligation de rester membre de l'organisation. Ils indiquent clairement que cet tat
psychologique se distingue de la notion d'attitude. Ils retiennent trois composantes:
affective, calcul et normative que nous allons respectivement prsenter.

2.2 Les diffrentes composantes de limplication


Avantd'aborder

les diffrentes

composantes

de limplication, nous

signalons que cette dernire peut se faire dans diffrents aspects de lexprience de travail
et comme nous lavions cit dans la dfinition de limplication nous en avons cinq
principaux aspects :
1- La valeur du travail : cest le fait de travailler lui-mme qui est considr comme
une valeur compare dautres expriences de lexistence, comme la famille, les loisirs
3 Limplication au travail coordonn par Jean-Pierre Neveu et Maurice Thvenet : Librairie Vuibert Fvrier 2002.
Chapitre 3 : Limplication le concept: Charles Pauvers Brigitte, Nathalie Commeiras, p 48

15

ou la vie associative.
2- Lenvironnement immdiat : en particulier les relations de proximits dans le
cadre de travail.
3- Lactivit de lentreprise : le fait de travailler dans un secteur porteur de statut
social aux yeux des autres.
4 - Le mtier : le domaine dexpertise (commercial, informatique..)
5- Lentreprise proprement dite : avec ses buts, ses valeurs, son mode de
fonctionnement, sa culture.

2.2.1 Implication psychologique


Appel aussi implication affective, est celle qui a t la plus tudie et concerne
l'orientation positive envers l'organisation.
Mowday et Al ont dfini limplication comme une attitude, " un construit refltant
une rponse affective gnrale lorganisation entire " 4
Ils ajoutent que les attitudes d'implications s'emblent se dvelopper lentement
mais solidement au fils du temps, en mme temps que les salaris envisagent la relation
entre eux-mmes et leur employeur.
Cette dfinition s'est impose alors que de nombreux auteurs l'ont dvelopp
le plus

souvent sous

l'appellation

d'approche psychologique; pour Buchanan 5,

l'implication consiste en trois composants


- l'identification, l'adoption comme sens des buts et valeurs de
l'organisation.
- L'engagement, l'immersion psychologique ou l'absorption dans les
activits lies au rle de travail.
- La loyaut, le sentiment d'affection et l'attachement l'organisation.

2.2.2 Implication calcule : (cognitive, instrumental)


L'implication dans cette composante est instrumentale : elle correspond la
4 Limplication au travail coordonn par Jean-Pierre Neveu et Maurice
Thvenet : Librairie Vuibert Fvrier 2002. Chapitre 3 : " Limplication le concept " ; Charles
Pauvers Brigitte, Nathalie Commeiras. P 49

5 Idem P 49
16

comparaison entre les avantages retirs et les sacrifices effectus : l'accent est mis sur la
ngociation ou la relation d'change entre l'individu et l'organisation; plus un individu
peroit la

relation favorable pour lui, plus son implication dans lorganisation sera

grande.
Cette forme dimplication est issue des travaux de Becker (1960) relatifs aux
expriences qui lient les personnes lorganisation qui les emploie : les investissements
consentis par lindividu, lengagement envers les pairs et les suprieurs et le dveloppement
dintrts techniques et de comptences (Sheldon, 1971). Elle rejoint aussi les travaux de
March et Simon (1979) relatifs aux changes rciproques.
Ainsi, un individu simplique en fonction de ce quil tire de ses actes ; plus les
rapports (entre lorganisation et lindividu) sont avantageux pour lui, plus son attachement
lentreprise saccrot (Commeiras, 1994, p.60).
Limplication calcule renvoi donc la ralisation dinvestissements par le salari dont
les fruits ne sont perus que sil reste membre de lorganisation et qui rendent coteux le
dpart de lorganisation (Hrebiniak et Alutto, 1972). ). Elle est largement envisage comme
lie ce qui a de la valeur pour lindividu et quil ne veut pas perdre. Elle tmoigne dune
rationalisation de lappartenance de lindividu lorganisation (Commeiras et Fournier,
2000, p.3).

2.2.3 Implication normative


Cette vision de l'implication est la plus marginalise et la plus conteste dans la
littrature. Elle se dfinit comme l'ensemble des pressions normatives internalises qui
poussent un individu agir dans le sens des objectifs et des intrts de l'organisation et
le faire, non pas pour en tirer profit, mais parce qu'il est bon et moral d'agir ainsi 6.
Selon cette vision, lappartenance lentreprise impose son implication et, par
consquent, seule la contrainte est solution au maintien de lquilibre. Le personnel est
surveill et oblig de faire tout ce que la direction gnrale demande au risque d'tre
sanctionn. Limplication normative est issue des travaux de Wiener (1982) qui adoptent
une explication alternative lapproche unilatrale des comportements
L'implicationnormative

reprsente

ainsi

la

totalit

des

pressions

6 Limplication au travail coordonn par Jean-Pierre Neveu et Maurice Thvenet : Libraire Vuibert Fvrier
2002.Chapitre 3 : " Limplication le concept " Charles- Pauvers Brigitte, Nathalie Commeiras. P : 56

17

internalises qui poussent agir de manire satisfaire les buts et intrts


organisationnels. On y retrouve clairement la norme subjective que les auteurs
introduisent dans leur modle comme une variable influenant l'intention de
comportement. Elle reprsente, en effet, la perception du salari des pressions sociales
qui s'exercent sur lui en faveur d'un comportement.

Chapitre II : Fondements thoriques et Facteurs de la motivation et


limplication du personnel
Ce second chapitre nous permettra dapprhender les principales thories de
la motivation et de limplication au

travail, nous distinguerons dune part les

thories relevant des aspects psychologiques et des aspects concrets , et dautre part les
mthodes favorisant la motivation et limplication du personnel au travail .

Section 1 : Les fondements thoriques de limplication et de la


motivation
1.1 Aspects psychologiques :
1.1.1 La pyramide de Maslow (1943)
A. Maslow, dans son ouvrage intitul A Theory of Human Motivation paru en
1943, expose sa thorie de la motivation. Dans cet ouvrage, il y schmatise la pyramide
des besoins partir dobservations ralises dans les annes 1940.
Maslow distingue cinq types de besoins que nous allons dfinir ci-dessous :
a) Les besoins physiologiques : Ces besoins sont directement lis la survie
des individus ou de lespce. Ce sont typiquement des besoins concrets
comme manger, se vtir, se nourrir, dormir...
A priori ces besoins sont satisfaits pour la majorit d'entre nous, toutefois nous ne
portons pas sur ces besoins la mme apprciation. Cette diffrence d'apprciation peut
engendrer une situation qui sera juge non satisfaisante pour la personne et son
tour le besoin satisfaire fera natre une motivation pour la personne.
b) Les besoins de scurit : Ce type de besoin consiste se protger contre les
diffrents dangers qui nous menacent. Il sagit donc de la protection de soi au
niveau physique mais galement moral. Les besoins de scurit voluent avec les

18

poques et l'environnement systmique de la socit. Aujourd'hui les besoins de

scurit sont principalement lis aux thmes suivants :


La scurit de lemploi
La scurit des revenus et des ressources
La scurit physique : violence, dlinquance, agressions
La scurit morale et psychologique
La scurit et la stabilit familiale
La sant
c) Les besoins sociaux dappartenance un groupe : Ce besoin rvle la
dimension sociale de lindividu qui a besoin de se sentir accept par les
groupes dans lesquels il vit (famille, travail, association, ...). Lindividu se
dfinissant ainsi par rapport ses relations. Il a donc besoin de sintgrer un
groupe, tre reconnu et tre estim par ce groupe.
d) Les besoins destime, de respect et de confiance : Celui-ci prolonge le
besoin dappartenance un groupe. Lindividu souhaite tre reconnu en tant
quentit propre au sein des groupes auxquels il appartient. Les besoins d'estime
sont le besoin de considration, de rputation, reconnaissance, gloire, de tout ce
qu'on est par les autres ou par un groupe d'appartenance. La mesure de l'estime
peut aussi

tre lie aux gratifications accordes la personne, Lindividu

souhaite tre reconnu en tant quentit propre au sein des groupes auxquels il
appartient.
e) Les besoins de dveloppement personnel : Selon Maslow, ce besoin est
le sommet des aspirations humaines, lhomme a besoin de spanouir, de
saccomplir personnellement et de rechercher le meilleur de soi. Il vise sortir
dune condition purement matrielle pour atteindre lpanouissement. Ce besoin
peut prendre des formes diffrentes selon les individus. Pour certains ce sera le
besoin d'tudier, d'en apprendre toujours plus, de dvelopper ses comptences
et ses connaissances personnelles; pour d'autres ce sera le besoin de crer,
d'inventer, de faire; pour d'autres ce sera la cration d'une vie intrieure...
Nous pouvons schmatiser la pyramide des besoins de Maslow de la manire suivante :

19

Grce cette pyramide de hirarchie des besoins, Maslow dmontre donc


scientifiquement que, pour motiver lhomme dans son travail, il faut satisfaire ses
besoins destime et daccomplissement de soi. Pour cela, il convient dans lorganisation
du travail, de procder un enrichissement des tches qui rend le travail plus intressant et
valorisant.
1.1.2

La typologie de Ronen

RONEN prfre parler de valeurs du travail plutt que de besoin. Il a tent dtablir
une liste exhaustive des aspects de lenvironnement du travail susceptibles dtre valoriss
par lindividu, pour ensuite en dgager de manire statistique les dimensions significatives.
Son tude mene dans diffrents pays, aboutie un modle avec deux axes factoriels, qui
comportent dune part les valeurs de travail orientation individuelle et collective, et
dautre

part les valeurs de travail orientation matrielle et non-matrielle. Quatre

quadrants ainsi dfinis permettent de regrouper les combinaisons de valeurs suivantes :


matrialiste - individualiste, matrialiste collectiviste, non matrialiste collectiviste, non
matrialiste individualiste.
Le fait que les rsultats des tudes de RONEN se reproduisent, quelques
nuances prs, pour tous les chantillons tudis, malgr leur appartenance des pays et
des cultures diffrentes, est un argument fort pour conclure quil est possible de faire
une description exhaustive des besoins que le travail peut satisfaire.
En pratique, le regroupement autour de quatre quadrants, reprsente un schma utile pour
situer les valeurs individuelles et dcrire les valeurs collectives.

20

1.2 Aspects concrets :


1.2.1 Locke : la fixation des objectifs (1968)
La thorie de la fixation des objectifs a t dveloppe par Locke en 1968. Locke
a dmontr quun individu est motiv lorsquon lui fixe des objectifs clairs et quon lui
fournit un retour (feedback) appropri sur sa capacit les atteindre. Le fait de travailler
pour atteindre un objectif est une source majeure de motivation, mais cela aussi permet
damliorer les performances de lindividu : des objectifs bien dfinis et difficiles atteindre
conduisent une meilleure performance que des objectifs vagues ou aiss atteindre.
Lindividu est stimul par la recherche dun accomplissement. Il a le sentiment de
dvelopper ainsi ses capacits professionnelles.
Par la suite Locke a travaill avec Latham en 1990. Ils ont prcis les conditions
pour quun objectif soit motivant pour le salari. La fixation dun objectif doit remplir
plusieurs conditions qui sont les suivantes :
CLARTE: Les objectifs doivent tre clairs et mesurables.
CHALLENGE: Lobjectif doit reprsenter un challenge, une forme de
difficult, pour que lindividu anticipe le sentiment daccomplissement quil
retirera de latteinte de cet objectif. La motivation est renforce lorsque
lindividu comprend la signification de latteinte de lobjectif.
ENGAGEMENT: Il est plus probable quun individu dploie des efforts pour
atteindre un objectif sil est convaincu de la pertinence de ce dernier.
Lindividu sera particulirement engag atteindre lobjectif sil a particip
le fixer. Le management participatif se base sur cette ide : lindividu doit tre
impliqu dans la prise de dcision.
FEEDBACK: Il doit tre rgulier et appropri, cest indispensable pour
maintenir la motivation des salaris. Le feedback permet de renforcer les
comportements performants.
Locke a galement montr que les objectifs devaient tre S.M.A.R.T. pour que les
salaris soient motivs. En dautres termes, les objectifs doivent rpondre plusieurs
conditions telles que :

21

S Simple
M Mesurable
A

Acceptable

Ralisable

dfini dans le Temps

1.2.2

Conditions de russite de motivation des


salaris dans leur travail.

Adams : les thories de lquit (1965)

La thorie de lquit a t dveloppe par J.S. Adams dans les annes 1960.
Elle constitue un lment trs important dans le processus de la motivation. Selon J.S.
Adams un individu est motiv lorsquil considre que la rtribution de son travail (
outcomes ) est en ligne avec sa contribution ( inputs ).
La rtribution peut tre dordre financire (rmunration, primes...) ou non
(reconnaissance, fiert, scurit de lemploi, promotion...).
La contribution se fait par le biais non seulement du travail fourni mais aussi par
dautres biais tels que la comptence, les aptitudes personnelles, la confiance dans le chef...
La justice et lquit perues proviennent aussi de la comparaison que fait
lindividu entre sa contribution et sa rtribution personnelles et celles de ses collgues ou
de salaris dautres entreprises. Si lindividu juge que, contribution gale, un de ses
collgues reoit une rtribution suprieure, cela est facteur de dmotivation. De mme,
sil juge quun collgue reoit une rtribution quivalente la sienne alors que la
contribution du collgue est infrieure, il sera enclin se dmotiver. Dailleurs de
nombreuses recherches ont clairement dmontr ce point.

Section 2 : Favorisation de la motivation et de limplication au travail


22

2.1 La motivation par les conditions de politique de rmunration


2.1.1 Rmunration directe
Alors que faut-il faire ? Sans conteste, la rmunration est un point stratgique de la
motivation. Quand lentreprise en a les moyens, le plus facile est de relever les salaires ou
crer de nouvelles primes. Les salaris eux-mmes sont plus sensibles une augmentation
qu larrive dun suprieur plus comptent ou un meilleur quilibre vie prive et
vie professionnelle.
Un des outils, le plus apprci reste lintressement, qui permet dinstaurer une
rmunration complmentaire collective et diffre, attribue en contrepartie de la
contribution de chacun aux rsultats de la collectivit.
Lintressement est intressent sur trois points, il est trs motivant, il favorise le dialogue
social, et il est fiscalement intressent pour lemployeur et lemploy.
La rmunration variable est galement un facteur
dispositions

de

motivation, outre les

pcuniaires prvues par la convention collective dont son entreprise relve une

large gamme de

primes et de

gratifications

individuelles est

la disposition de

lemployeur pour motiver son personnel ou ses quipes.

les primes de rendement


primes de pnibilit
primes de bilan
prime de rsultat
prime danciennet
En rgle gnral il est fortement conseill de panacher mesures collectives et

rmunration

individualise,

en

conjuguant,

par exemple une part

associe la

performance de lquipe avec une autre part qui rcompensera la capacit individuelle
travailler en groupe.

Lentreprise peut galement mettre au profit des salaris et de leur ayant-droit des services
de prvoyances c'est--dire.
23

mutuelle
garantie dincapacit, dinvalidit et de dcs
retraite complmentaire

Du mme coup ces services renvoient une image positive de ltablissement car elle
permet a ses salaris de bnficier de dune couverture de ses frais de sant un tarif
intressant

2.1.2 Rmunration indirecte


Les entreprises peuvent aussi accorder leurs salaris des rmunrations indirectes
quelles s'ajoutent la rmunration directe pour les salaires. Ce type de

rmunration

concerne les avantages en nature, les avantages sociaux ou dlment sociaux et les
priphriques

lgaux.

Ces

derniers

regroupent

principalement

la

participation,

lintressement, les plans dpargne entreprises et inter entreprises, les plan dpargne pour
la retraite collectif (PERCO), les stocks option ou encore lactionnariat salari.
Toutes

ces modalits de rmunration indirecte contribuent

largement la

motivation des salaris et crent dans le mme temps un levier de performance pour
lentreprise. Ainsi pour susciter cette motivation, les entreprises peuvent accorder des
primes dintressement permettant de rcompenser financirement les collaborateurs par
rapport aux rsultats et aux performances obtenus. Il est galement important de rappeler
que la prime de participation est obligatoire dans les entreprises dau moins 50 salaris,
ce qui permet aux salaris de profiter des bnfices raliss par lentreprise.
Les entreprises de moins de 50 salaris peuvent galement accorder des primes de
participation leurs salaris si lentreprise a ralis un niveau de performance lev, ce qui
va produire chez le salari la volont de faire davantage deffort et de redoubler de
motivation, donc bnfique pour la socit.

2.2: La motivation par la politique de valorisation des ressources humaines


2.2.1 Formation
Lhomme a besoin de se raliser cest lun des besoins fondamentaux de ltre
humain. La formation permet actuellement de subvenir ce besoin, les entreprises misent de
plus en plus sur la formation pour faire voluer leurs salaris et les motiver.

24

La formation nest pas seulement un outil dvolution de carrire, mais aussi un


moyen dvoluer avec le temps et de suivre lvolution des nouvelles technologies par
exemple. La formation est un outil qui permet de se voir progresser dans son travail et en
mme temps de dvelopper sa motivation.
2.2.2 Promotion
La GPEC (la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences), le systme de
motivation interne est une stratgie qui est trs motivante pour lensemble des salaris. Un
salari est tout ses avantages de donner le meilleur de lui-mme, du fait que son implication
dans lentreprise sera suivie dune volution de carrire positive au sein de ltablissement.
La promotion dun salari intervient du moment o celui-ci a acquis une certaine
reconnaissance au niveau de sa hirarchie. Daprs la thorie de Maslow, le besoin destime
de soi et de reconnaissance et le besoin le plus fort sur la pyramide de Maslow, et qui
engendre de la motivation.
La promotion est pour le salari un moyen d'voluer dans l'entreprise : en gravissant
des chelons hirarchiques, en largissant son domaine d'intervention. . C'est pour lui la
premire source de formation. Pour l'entreprise, la promotion est un outil de recrutement
(interne) mais galement, un puissant levier de valorisation et de motivation du salari. C'est
pourquoi elle suppose la mise en place d'un systme efficient d'apprciation du personnel.
2.2.3 Enrichissement du travail
Lenrichissement du travail est une source de motivation pour certaines personnes.
Dautres verront ce surplus de travail comme une contrainte. Mais la majorit des salaris
prendront un surplus de travail comme une chance, un travail plus complexe mettant en avant
lensemble de leurs comptences.
Ainsi cela permettra au salari de rvaluer son poste aux yeux des autres, et donc
de dvelopper de la confiance au niveau de lentreprise mais galement de dvelopper
sa propre motivation du moment ou le salari ressent que lentreprise lui accorde plus de
confiance.

2.3 : La motivation dans le cadre organisationnel


2.3.1 Le rle du dirigeant

25

Le rle du dirigeant ou du manager est trs important, D'une part, il doit se


pencher sur son propre niveau de motivation. D'autre part, il doit se pencher sur le niveau de
motivation de

ses collaborateurs. Un manager dmotiv ne peut pas motiver ses

collaborateurs, mais un manager motiv nest pas forcement motivant pour autant.
Le manager doit savoir communiquer, faire confiance, responsabiliser, orchestrer et
soigner lambiance au sein de lquipe.

Communiquer :
La communication dans un groupe est la base dans une stratgie motivationnelle.
Il est impossible dentretenir un niveau dimplication sans communication active. Cette
communication doit se faire trois niveaux : au quotidien (au travers des changes
oprationnels), moyen terme (par exemple sur l'organisation et les priorits venir du
service) et long terme (sur la stratgie globale de l'entreprise). On notera que par principe
cette culture de la communication doit tre descendante, mais aussi montante afin de
permettre aux collaborateurs de s'exprimer.

Faire confiance :
Pour dvelopper la motivation chez les salaris il faut leur accorder de la confiance
afin de les panouir. Cette confiance sexprime gnralement par lintermdiaire dun
management adapt c'est--dire par la fixation dobjectif (Mthode SMART). Le manager
ninterviendra alors que lors des points de contrle prdtermins lavance.

Responsabiliser :
Aprs la confiance, vient la responsabilisation. Si le management par objectifs
permet chaque salari de mieux identifier sa tche et son rle, le
responsabilisation permet aux collaborateurs de

management

dvelopper une capacit de

par la
dcision

dans un champ d'action prcis. Cette capacit de dcision offre l'quipe des raisons
supplmentaires de satisfaction si les objectifs sont atteints.
Cette stratgie passe videmment par la dlgation, une faon de transmettre au
passage sa propre motivation.
responsabilisation

Au-del de l'implication, on

agit sur plusieurs facteurs essentiels dans

se

rappellera

que

la

entreprise : la capacit

26

d'innovation, le degr de formation de lquipe ou encore la capacit grer les situations


dlicates (en habituant les collaborateurs tre autonomes).

Orchestrer :
La motivation des salaris repose galement sur lexcitation intellectuelle . Il faut
donc viter au maximum le travail rptitif qui la aura comme effet de

dmotiver

lensemble de lquipe. Le rle du manager est dtre comme un chef dorchestre, il doit
impulser de nouveaux dfis ses personnels, comme de nouveaux projets par exemple. Ces
projets doivent tre associs une rcompense comme prime, journe de repos
Mais il faudrait aussi limiter ces dfis qui pourront avoir un effet secondaire de
motiver le personnel dune faon excessive parce que cela pourra finir par leur faire oublier
leur travail.

Soigner lambiance :
La motivation est lie l'environnement dans lequel le personnel volue. Le manager
devra donc tre attentif l'ambiance de son quipe ou de son service, en apprenant
connatre chaque salari et en agissant sur les problmes capables de perturber leur niveau de
motivation. Cette logique implique bien entendu, le fait dorganiser rgulirement des
activits fdratrices (runions, sminaires, formations). Lambiance repose galement sur
limage qua le personnel de son manager.
2.3.2 Les styles de management
On recense quatre styles de managements, on peut appliquer plusieurs styles
de management une personne, le style de management ne dpend pas de la personne
mme, mais la tache quelle effectue au sein de lentreprise.
Les quatre styles de management recenss sont :
o
o
o
o

Le directif
Le persuasif
Le participatif
La dlgatif

Management directif :

27

Le management directif est un style de management dit structur, ou le manager


distribue les instructions et les consignes, il dfinie les missions et les objectifs du
collaborateur. Ce type de management est efficace en cas de situation durgence, ou lorsque
le collaborateur est peu expriment pour cette tche.

Management persuasif :
Cette mthode consiste au

manager dimposer la marche suivre a ses

collaborateurs tout en expliquant les avantages. Il doit persuader ses collaborateurs


appliquer cette mthode. Cette faon de faire nest valable que si le manager du charisme et
que le subordonn prouve du mal sexprimer.

Management participatif :
Le management participatif est un style de management bas sur lcoute qui
permet dlaborer des solutions en communs, le manager joue alors un rle darbitre. Ce style
de management est efficace si le manager le sens de lcoute.

Management dlgatif :
Le but dun

management de dlgation, est de chercher au maximum

responsabiliser les gens. Il dfinit clairement les missions et les responsabilits puis laisse
lautonomie ncessaire aux collaborateurs. Il intervient ensuite uniquement quand cela est
ncessaire ou leurs demande. Le manager doit encourager les prises dinitiatives et doit
rpondre aux sollicitations.
Quand le manager connat bien ses collaborateurs, leurs comptences et leurs travers.
Il sera alors en mesure de leur laisser suffisamment dautonomie mais galement de prvenir
toute drive lie aux mauvaises habitudes.

2.3.3 Organisation et conditions de travail


Maintenant

les grandes

entreprises

ont mme dveloppes de nouveaux

services trs pratiques pour les employs surtout pour leur facilit la vie, les dtresser de
faon ce quils sinvestissent de faon plus importantes dans leur travail en oubliant les
28

petits soucis du monde extrieur c'est--dire la cration de crches dans les locaux pour
faciliter la vie des mamans et des papas. Mais galement des salles de sport, disponible pour
les employs pendant les temps de repos pour se dfouler ou se relaxer dans un sauna ou une
piscine. Mais aussi un service de retouche pour les vtements, un service de pressing, le
service soccupe mme dacheminer leurs voiture en cas de panne, ou mme de trouver un
baby-sitter.

29

Deuxime partie :
Le cadre pratique

Chapitre I : La ralisation de la recherche


Dans ce premier chapitre, nous prsenterons la mthode de collecte de donnes
qui a t utilise, la population cible et lchantillonnage; dans un deuxime chapitre,
nous prsenterons les modes de prsentation des rsultats et danalyse de donnes.

Section 1 : La mthodologie de recherche


1.1 Mthode de collecte de donnes
Nous avons adapt une mthode de collecte dinformations la base dun questionnaire.
Elaboration du questionnaire :
30

Toute tude base sur la collecte dinformations auprs des interviews repose sur des
donnes

subjectives.

En effet, de nombreux facteurs peuvent influer sur les rponses des interviews: leur tat
desprit, li lactualit, des vnements personnels, la mauvaise comprhension de la
question, les conditions dans lesquelles seffectuent lentretien etc.
Il est donc important de limiter au maximum les facteurs extrieurs pouvant influencer
leurs jugements.
Llaboration du questionnaire a donc suivi principalement les rgles suivantes :

Prsenter les objectifs de ltude de faon motiver les interviews rpondre au


questionnaire.

Privilgier les questions primordiales en vitant de poser des questions qui pourraient
paratre intressantes priori mais sont en ralit hors sujet.

Simplifier au maximum la formulation des questions pour ne pas fatiguer inutilement

la personne interroge ou crer une ambigut.


Poser les questions dans un ordre naturel et logique.

1.2 Population cibl


On lappelle aussi population parente, population mre ou population rfrence. Cest
lensemble des rfrences possdant les informations dsires quant aux objectifs de ltude et
sur lequel les observations sont effectues.
Nous avons cibl une population compose dun ensemble de salaris, notamment des
responsables des services ainsi qu'une dizaine du personnel de production. Le choix des
responsables est justifi par le fait que ces personnes dtiennent l'information. Quant aux
choix du personnel de la production, il est justifi par le fait qu' ce niveau, une dfaillance
dans l'implication est directement et explicitement visible sur le produit.

31

En effet, du fait que notre chantillon dtude est compos de personnes ressources, de
cadres et dexcutants, nous avons construit une diversit de questions,

dans le but davoir

un maximum dinformations pouvant nous permettre de rpondre notre problmatique.

1.3 Echantillonnage
Tableau descriptif :

Thme tudi

La motivation et limplication du personnel

dans le secteur public et priv


Type dunit
Chefs de service et salaris
Echantillon
40 interviews
Mthode de collecte
Face face
Dpouillage et analyse des rsultats Logiciel sphinx
Ainsi, nous avons procd par chantillonnage. En effet, notre chantillon aura une
taille de 40 individus choisis dans lensemble des entreprises. Nous avons opt pour un
chantillon par choix raisonn, dans la mesure o, nous navons pas dobjectif de
gnralisation statistique; et du fait que, c'est une recherche qualitative exploitant
principalement l'information fourni par des personnes ressources.

Section 2: Prsentation des entreprises interviewes :


2.1

Prsentation

des

domaines

de

stage :

Barid

Almaghrib et Arrondissement
2.1.1 Prsentation de Barid al Maghrib

Historique :
Barid Almaghrib est un tablissement Semi-public, dot de la
personnalit morale et de lautonomie financire, soumis la tutelle de
ltat, la direction de Barid Al Maghrib (BAM) a t cre le 26 fvrier 1998
suite lentre en vigueur de la loi 24/96 et la sparation des secteurs des
postes et Tlcommunications.

32

A partir du 06 juillet 2002, Barid Al Maghrib et le consultant


international CHARL RHILY, conduisent un projet, dit grand et de
modernisation de son systme de gestion et de son organisation.
Ce projet est nomm BARID AL GHAD et a pour but :

la
la
la
la
le

modernisation de la gestion du rseau


dynamisation des ressources humaines
poursuite de lintgration des nouvelles technologies
diversification de la gamme des prestations financires
dveloppement des partenariats

Au niveau national, BAM est reprsent actuellement par une


Direction Gnrale, neuf (09) directions dattache rabat et dix (10)
Directions Rgionales dont celle de Settat. Ses principales missions :

Emission des timbres et affranchissements


Collecte et la distribution du courrier national et international
Collecte de lpargne travers la caisse dEpargne Nationale (CEN)
Emission de mandats-poste au niveau national et international
Gestion du service des Comptes Courants des chques postaux
(CCP)

Fiche signaltique :
Raison sociale

Poste Maroc

Nature juridique

Etablissement

semi

public

caractre commercial
Date de cration

1998

Activits principales

les services messagerie, courrier


et financiers

Effectif global

8393 collaborateurs

Chiffre d'affaire (2007)

1.382.393 DH

Nombre d'agence

1726 agences

Adresse

Avenue Moulay Ismal - Rabat

33

Tlphone
Fax

037 70 44 44 - 037 70 99 27 / 29
037 26 36 02

Site Web

www.poste.ma

Objectifs de Barid Al Maghrib :


Les principales missions de Barid Al Maghrib :

Emission de timbre poste & affranchissement.


Courrier national et international.
Collecte de lpargne travers la CEN Caisse dEpargne National.
Emission de mandats ordinaires poste (National&International)
Gestion du service des comptes courants des chques postaux (CCP)
Mandats Electroniques : produit financier du rgime intrieur
permettant aux clients les transferts instantans des fonds via le
rseau tlmatique, il est mis au point par un ingnieur de Barid Al
Maghrib (produit brevet) et il enregistre une croissance trois
chiffres

Service Western Union, service de transfert international instantan


de fonds :
Mis en place en partenariat avec la socit Western Union
Financier International
Relie le Maroc plus de cent quatre vingt (180) pays.
Enregistre une croissance trois chiffres.
Mandats Euro Giro : produit financier permettant deffectuer de
faon lectronique les transferts de fonds en excution des ordres de
paiement internationaux (mandats et virements) et il est assur
avec la plupart des pays europens.
Service de transfert lectronique de fonds conu par lUnion Postale
Universelle.
Messagerie Nationale Amana : dernire nouveaut de Barid Al
Maghrib, lance le 02 septembre 2002.

34

2.1.2 Prsentation de la prfecture


La prfecture de Casablanca-Anfa est l'une des huit prfectures
d'arrondissement(s) qu'englobe la commune urbaine de Casablanca, au
sein de la prfecture de Casablanca.
Cette prfecture, d'une superficie de 37,5 km2, comprend trois
arrondissements :

Anfa (15,26 km2) dont la Prsidente d'arrondissement est Yasmina


Baddou.

El Marif (12,4 km2) dont le Prsident d'arrondissement est Ahmed


Kadiri.

Sidi Belyout (9,84 km2)1 dont le Prsident d'arrondissement est


Kamal Daissaoui.

2.2 Prsentation des entreprises prives : CEGELEC et


CROWN
2.2.1 Prsentation de CEGELEC
Cegelec est un groupe mondial intgr de services
technologiques aux entreprises et aux collectivits. Le Groupe ralise 24
% de son chiffre d'affaires dans l'industrie, 28 % dans les infrastructures,
20 % dans le tertiaire et 28 % dans la maintenance. Cegelec est prsent
sur tout le cycle du service au client, de la conception au sein de ses
bureaux

d'tudes

jusqu'

l'installation

des

quipements

et

des

infrastructures et leur maintenance, en s'appuyant sur ses propres quipes


spcialises.
Cegelec compte 25 000 collaborateurs et est prsent dans une
trentaine de pays en France, en Europe et dans le monde, au travers de
200 agences ou centres de travaux et de plus de 1200 bureaux. Cegelec
est une filiale 100 % du groupe franais VINCI depuis le 14 avril 2010.

35

Cegelec intervient dans cinq grands domaines:

Energie et lectricit

Automatismes, instrumentation et contrle

Technologies d'information et de communication

Gnie climatique, mcanique

Maintenance et services
Cegelec Maroc, filiale du groupe mondial Cegelec est considr

comme la locomotive du groupe en dehors de lEurope, cest la premire


filiale de par son CA (1,32 milliard de dirhams), et lune des plus grandes
filiales du Groupe de par sa taille (2.500 personnes dont 200 ingnieurs) et
la diversit de ses activits. Pour couvrir lensemble du territoire et offrir
un meilleur service de proximit, Cegelec possde des implantations dans
diffrentes rgions du Maroc.
Les domaines dintervention de CEGELEC Maroc sont :

lindustriel,
le tertiaire,
linfrastructure.

2.2.1 Prsentation de CROW


CROWN Packaging Maroc (ex Carnaud Maroc) est leader dans le march et
sagit

dune

firme

multinationale

industrielle,

spcialise

dans

la

conception, l'impression, la fabrication et la commercialisation des


emballages mtalliques destins au conditionnement. Elle offre une
gamme riche et diversifie qui dpend du produit qui va tre conditionn.
Parmi ces produits, on peut citer :

36

A La conserve de poisson : L'industrie de la conserve de poisson


est le principal utilisateur des emballages mtalliques au

Maroc.

Dailleurs, elle reprsente 55% de lactivit de Crown Maroc.

B La conserve vgtale : Crown Maroc fabrique tous les formats


demballages mtalliques utiliss par les conserveurs de fruits et
lgumes (abricot, olive, concentr de tomate ).Ce march constitue
20% de lactivit de lentreprise.
C

La conserve des produits industriels divers


insecticides) :

(peinture, vernis,

Les emballages produits, essentiellement destins au

march local, sont utiliss hauteur de prs de 80% pour le


conditionnement des peintures, le reste allant vers les produits
dentretien et les insecticides. Ce march reprsente 25% de lactivit
de Crown Maroc.
D Bouchons

Couronnes : Avec prs de 600 millions dunits

produites par an, Crown Maroc est le seul fabricant de Bouchons


Couronnes destins la fermeture des bouteilles en verre. Equipe de
matriels de dernire gnration, Crown Maroc sefforce de satisfaire
dans les meilleures conditions de qualit et de flexibilit les besoins
exprims par les conditionneurs de grandes marques internationales de
bires et de boissons gazeuses.

Le capital de Crown packaging Maroc est dtenu pour sa majorit


par Crown emballages Espaa SL ont de 62.18 %, suivi de FIPAR
HOLDING raison de 30 % tandis que le reste 1.88 % est
dpartag entres dautres organismes.

37

Le nombre des fournisseurs de Crown packaging Maroc peut


paratre impressionnant atteignant plus de 1000 fournisseurs,
cela incombe au fait que lentreprise en tude recense des
besoins multiples et trs diversifis. Les fournisseurs peuvent
tre rpartis en fournisseurs locaux et trangers, ces derniers
couvrent 80% des besoins de lentreprise.

Crown Maroc importe des matires premires indispensables la


production, comme

le fer, laluminium

ou les vernis. Du

march local, lentreprise satisfait ses besoins, entre autres, en


fournitures de bureau et dentretien.

La

clientle

de

lEntreprise

Crown

Maroc

est

compose

dentreprises qui oprent dans plusieurs secteurs dconomie, ce


sont le plus souvent de grosses entreprise qui passent des
commandes en millions de botes. Leur nombre sest rcemment
rduit une trentaine dentreprises. Cela ne sexplique en rien
par une rgression de lactivit de Crown Maroc, mais plutt par
la politique de fusion poursuivie par plusieurs clients pour tre
plus invulnrables aux consquences de la mondialisation.

Chapitre II : Prsentation et analyse des rsultats


Ce dernier chapitre sera consacr la prsentation et lanalyse des rsultats
obtenus

sur

le terrain. Nous prsenterons les rsultats obtenus avec les

salaris de

( Cegelec ,Crown, Prfecture, Barid al Maghreb) puis nous procderons une analyse de ces
rsultats obtenus par chaque salari.

Section 1 : Prsentation des rsultats


1. Etes vous ?

le sexe
Homme

Nb. cit.

Frq.
23

57,50%
38

Femme
TOTAL OBS.

17
40

42,50%
100%

Le sexe
Homme

43%

Femme

58%

Commentaire : 57.5% de la population tudie (secteur priv et


public) sont des hommes alors que les femmes ne reprsentent
que 42.5%.

2. Vous avez :

ge
entre 18 et 25 ans
entre 26 et 35 ans
entre 36 et 45 ans
entre 46 et 55 ans
plus de 55 ans
TOTAL

Priv

Public
2
11
3
4
0
20

0
2
6
12
0
20

39

Pyramide des ges


Total
plus de 55 ans
Age

entre 46 et 55 ans

Priv.

entre 36 et 45 ans

Public

entre 26 et 35 ans
entre 18 et 25 ans
0

8 10 12 14 16 18 20

Secteur

Commentaire : On constate que la majorit du personnel interview (60%) est constitue par
des personnes ayant un ge entre 46 et 55 ans c'est--dire des personnes ayant une anciennet
importante.

4. Lorganisation dans laquelle vous travaillez dispose-t-elle d'un service Ressources


Humaines ?

Le service RH
10%
Oui
Non
90%

40

Commentaire : 90% confirment lexistence du service ressource humaine au


sein de leur organisation.

Reconnaissance financire

Oui

30%
70%

Non

5. La reconnaissance financire est-elle un


lment que vous considrez comme important et qui favorise votre motivation et votre
implication au travail ?

41

Reconnaissance financire

10%

Oui
Non
90%

Secteur public
Secteur priv

Commentaire : La reconnaissance financire est considre comme un


facteur cl de motivation et implication au travail par 90% des employs
du secteur public alors que 70% du personnel du secteur priv la considre
comme importante.

6. Quels sont les autres lments qui vous motivent et vous impliquent au travail ?

Secteur priv
Les lments
de motivation et d'implication
L'ambiance et l'environnement de travail
Le dveloppement de votre carrire
20%
23%
La participation un groupe de travail
20%
23%
La formation

15%

La reconnaissance financire

Secteur public

42

Les lments de motivation et d'implication


L'ambiance et l'environnement de travail

5% de votre carrire
Le dveloppement
14%
41%
La participation un groupe de travail
24%
La formation

16%

La reconnaissance financire

Commentaire : Parmi les lments de motivation et implication du personnel,


on remarque que lambiance et lenvironnement de travail ainsi que le
dveloppement de carrire jouent un rle trs important dans lesprit des
employs.
7. Quest ce qui est le plus dmotivant pour vous ?

Secteur public
Les lments de dmotivation

30%
8%

35%

22% 5%

Mes conditions fi nancires de travail

Mon management direct

Les relations avec l'quipe ou les


collgues

La surveillance et le style
d'encadrement de ma hirarchie

L'impossibilit d'amliorer mes


comptences,mes
connaissances,mon statut ou niveau
hirarchique,mes conditions de travail
etc

43

Secteur priv
Les lments de dmotivation

Mes conditions financires de travail

Mon management direct

13%

Les relations avec l'quipe ou les collgues

33%

18%
13%

La surveillance et le style d'encadrement de ma 22%


hirarchie

L'impossibilit d'amliorer mes comptences,mes connaissances,mon statut ou niveau


hirarchique,mes conditions de travail etc

Commentaire : On remarque que llment le plus dmotivant dans le secteur


public est celui des conditions financires (23%) alors que celui du secteur
priv (34%) un rapport avec la surveillance et le style dencadrement de
la hirarchie.

8. Le rle de votre manager dans votre niveau de motivation


et implication et selon vous ?

Secteur priv

Rle du manager
Sans importance
Trs important
100%

Secteur public

44

Le rle du manager
sur votre rendement
sur vos qualits
financiers

39%
61%

sur vos qualits


relationnelles

Commentaire : On observe que limportance du rle du manager est prsente


dans le secteur priv (100%) plus que le secteur public (61%) ce qui
explique que le secteur priv adopte un style de management qui attire et
dveloppe lensemble des employs.
9. Comment votre manager peut-il vous motiver et vous impliquer au travail ?
Commentaire : La plupart des salaris travaillant dans le secteur priv ou public,

considrent les avantages sociaux et laugmentation des salaires, lamlioration des


conditions de travail, la communication auprs des employs, les relations
professionnelles ainsi que le style de management comme tant des lments
ncessaires pouvant motiver et impliquer les employs au travail.
10. La fonction ressources Humaines a un rle jouer dans votre motivation et votre
implication au travail.

Secteur priv

45

Rle de la fonction RH
5% 10%
50%

35%

Pas d'accord du tout


Plutt pas d'accord
Plutt d'accord
Tout fait d'accord

Secteur public

La fonction RH
25%

Pas daccord du tout


Plutt pas d'accord
Plutt d'accord

75%

Tout fait d'accord

Commentaire : La moiti des employs du secteur priv (50%) confirment


que la fonction RH joue un rle trs important dans leur implication et
motivation au travail de mme que ceux du secteur priv (75%).

46

10. Sue quels types de rsultats tes-vous valu(e)?

Secteur priv

Rsultat au travail
sur votre rendement
10%

35%

35%

sur vos rsultats


financiers
sur vos qualits
relationnelles
sur votre engagement
envers l'entreprise

20%

Secteur public

Rsultats au travail
sur votre rendement
sur vos qualits
financiers

10%
35%

55%

sur vos qualits


relationnelles
sur votre engagement
envers l'entreprise

47

Commentaire : En ce qui concerne le type des rsultats, 35% des employs du secteur

priv sont valus partir de leurs qualits relationnelles, alors que 55% des employs
du secteur public sont valus sur leurs rendements. Ce qui pourrait dire que les
entreprises prives sintressent plus au cot relationnel de ses salaris contrairement
aux entreprises publics qui sappuient essentiellement sur le rendement et la
productivit de ses employs.

Section 2 : Analyse des rsultats

Daprs les rsultats obtenus, la premire remarque faire en regardant la pyramide


des ges est que lessentiel du personnel du secteur priv est constitu par des jeunes ayant un
ge entre 18 et 25, donc on pourrait dire que cest un point positif pour lentreprise.
Cependant, le secteur public est compos dune majorit demploys ayant un ge entre 46 et
55 ans ce qui nest gure positif pour lentreprise.
On constate que la fonction des ressources humaines ainsi que la prsence du
manager joue un rle trs important dans la motivation et limplication des salaris au sein de
lentreprise soit dans le secteur public ou le secteur priv. Nous notons aussi labsence des
outils favorisant leur motivation et implication qui pourront avoir un impact sur la
performance de lentreprise essentiellement dans le secteur public vu linexistence de certain
outils de motivations contrairement ceux du secteur priv.

48

De plus, la reconnaissance financire est considre par plus de la moiti des salaris,
soit du secteur public ou priv, comme tant un facteur cl de leur motivation et implication;
ce qui explique la ncessit de laugmentation des salaires, les avantages sociaux et les
primes.
En outre, lorsque ce mme salari sait quil produit des rsultats il apprcie son
travail et commence se sentir intgr et impliqu dans lentreprise. Cest pour cela que
lentreprise doit mettre la disposition du salari tout les moyens et outils pouvant favoriser
sa motivation et son implication et ceci pour le bon fonctionnement de lentreprise.

49

50

Conclusion
Motiver et impliquer le personnel fait partie intgrante de la bonne russite
dune entreprise et permet dobtenir le meilleur de chacun, gnralement lhomme
travaille pour gagner sa vie mais il travaille plus lorsquil sait quil produit des
rsultats. Lorsquon gre une entreprise il faut toujours faire en sorte de motiver et
impliquer son quipe et de permettre chacun de travailler dans des bonnes
conditions.
La ralisation de ce mmoire nous a permis dacqurir de nombreuses
connaissances au sujet de la motivation et limplication des salaris soit dans le secteur
priv ou public, ce qui nous sera utile pour notre future carrire professionnelle dans
les ressources humaines. Cependant, lenqute terrain nous aid apprhender ce sujet
de manire plus concrte. Ces rencontres ont t trs enrichissantes pour notre part,
dun point de vue personnel mais galement professionnel.
Mme si le rapport demande beaucoup de temps, de recherche et de rflexion,
nous sommes satisfaites davoir men terme ce travail et des apports enrichissants
que ce dernier nous a apport.

51

Bibliographie
Maurice THEVENET auteur de louvrage Impliquer les personnes dans
lorganisation (1992), Editions Liaisons, P 200.
Thvenet Maurice (1992), Impliquer les personnes dans l'entreprise, Paris,
Editions Liaisons, 280 p.
Limplication au travail coordonn par Jean-Pierre Neveu et Maurice
Thvenet : Librairie Vuibert Fvrier 2002.
Nicole AUBERT, Diriger et motiver, art et pratique du management, Editions
dOrganisation, 2006.
Claude LEVY-LEBOYER, La motivation dans lentreprise : modle et
stratgies, Editions dorganisations, 2001.
Le code de travail Marocain
52

Weboghraphie
www.manager-go.ma
www.wikipdia.org
www.managmarket.com
www.buvetteetudiants.com
www.ebooks.com

53