Dédicace

A mes chers parents, vos affections, vos soutiens et vos

encouragements inconditionnels
J’ai été à l’origine de mon grand enthousiasme pour
mener ce projet à bout.
A ma sœur.
A Tous mes professeurs de la faculté des sciences et
juridiques Economique et sociales d’AIT MELLOUL
Aux étudiants de la branche Economie et gestion,
Amis et collègues
A tous ceux qui je suis chère
Je Dédé ce modeste travail.
(Amine)

2
 Dédicace

A mes chers parents, pour tous leurs sacrifices, leur

amour, leur tendresse, leur soutien et leurs prières tout
au long de mes études,
A mes chères sœurs pour leurs encouragements
permanents, et leur soutien moral
A mes chers frères, pour leur appui et leur
encouragement
A toute ma famille pour leur soutien tout au long de
mon parcours universitaire
Que ce travail soit l’accomplissement de vos vœux tant
allégués, et le fuit de votre soutien infaillible,
Merci d’être toujours là pour moi.
(Mohamed)

3
 Dédicace

Cette thèse est dédiée à ma maman, qui m'a toujours

poussé et motivé dans mes études. Sans elle, je n'aurais
certainement pas fait d'études longues. Cette thèse
représente donc l'aboutissement du soutien et des
encouragements qu'elle m'a prodigués tout au long de
ma scolarité. Qu'elle en soit remerciée par cette trop
modeste dédicace.
(Younes)

Remerciements

4
 A l'issue de l'élaboration de ce mémoire, il nous incombe
d'exprimer nos vifs remerciements aux différentes personnes
qui, de près ou de loin, nous ont fourni leur contribution.
Nos remerciements s'adressent à Monsieur, Jamal Chentouf
pour ses conseils et suggestions lors de la rédaction de ce
mémoire.
Nous voudrions également remercier le Directeur Général de
la CNSS Mr. Said Ahmedoush pour leurs conseils qui nous
ont beaucoup aidés.
Nous aimerions également remercier notre enseignante,
Boutaina Mjidila, pour tous ses efforts pour accomplir cette
recherche.
Que tous nos chers collègues étudiants soient remerciés pour
leur encouragement.
À vous tous, merci !

5
 Résumé
La motivation au travail est considérée comme ayant un impact
important sur la performance des membres des équipes de projet. Le
but visé par notre étude est d'établir le lien entre la motivation et la
performance des Membres des équipes de projet.
Pour établir ce lien, nous avons transmis un questionnaire à des
membres d'équipes de projet d’entreprises publiques marocaines de La
caisse nationale de sécurité sociale (CNSS). 50 questionnaires valides
ont été reçus. Après l'analyse statistique des données, il convient de
tirer les conclusions suivantes:
1. dans une certaine mesure, plus les membres des équipes sont
motivés, plus leur niveau d’efforts n’augmente.
2. la motivation des membres des équipes influence positivement et
significativement la performance au travail.
3. Le niveau de motivation des personnels est l'un des facteurs les
plus importants qui déterminent la performance de l'entreprise.

6
SOMMAIRE :

REMERCIEMENTS ………………………………………..5
SIGLES ET ABBREVATIONS ……………........................8
LISTE DES TABLEAUX …………………………………..9
CHAPITRE 1 : ……………………………………………..10
INTRODUCTION GENERALE…………………………...10
1.1. Problématique…………………………………..11
1.2. Questions de recherche…………………………11
1.3. Choix et intérêt du sujet …………………………11
1.4. Hypothèse de notre recherche……………………12
1.5. Objectifs de notre recherche……………………..12
1.6. Méthodologie…………………………………….12
1.7. Les difficultés rencontrées ……………………..13
1.8. Stratégies pour surmonter à ces difficultés………13
CHAPITRE 2 :………………………………………………14
CADRE CONCEPTUEL ET THEORIQUE……………….14
2.1. La motivation…………………………………….15
2.2. La performance…………………………………..24
CHAPITRE 3 :……………………………………………….31
CADRE METHODOLOGIQUE…………………………….31
3.1. Méthodes de collecte des données………………..31
3.2. Techniques utilisées …………………………… 31
3.3. La population d’études …….................................31
3.3. Echantillonnage ………………………………….31
CHAPITRE 4 :………………………………………………35
PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS :……35
4.1. Présentation de la CNSS…………………………35
4.2. Analyse et interprétation des résultats…………..38
4.3. Vérification des hypothèses……………………..49
CONCLUSION ET RECOMMANDATIONS………………50
BIBLOGRAPHIE…………………………………………….52
ANNEXE……………………………………………………53

7
Sigles et abréviation
GRH : Gestions des ressources humaines
CNSS : La caisse nationale de sécurité sociale 
R.H : Ressources humaines
O.S.T : l’organisation scientifique du travail

8
Liste des tableaux
Tableau 1: la taille de l'échantillon 

Tableau 2: Identification des répondants par âge et par sexe 

Tableau 3: Identification des répondants par poste occupé et par expérience 

Tableau 4: Avis des enquêtés sur l'existence de la motivation des ressources humaines 

Tableau 5: Avis des répondants sur la politique de motivation du personnel au sein de la

CNSS 

Tableau 6: Avis des répondants sur Ce qui les motivent de plus dans l'exercice de leur
profession. 

Tableau 7: Avis des répondants sur la compétitivité de leur grille salariale par rapport à
d'autres entreprises de service. 

Tableau 8 : Avis des répondants sur la garantie de leur emploi. 

Tableau 9 : Avis des répondants sur le risque professionnel. 

Tableau 10 : Avis des répondants sur l'évaluation de performance. 

Tableau 11 : Avis des répondants le style de leadership. 

Tableau 12 : Avis des répondants sur la formation professionnelle. 

Tableau 13 : Avis des répondants sur le plan de carrière au sein de l'entreprise. 

Tableau 14 : Avis des répondants sur le traitement des problèmes du personnel. 

Tableau 15 : Avis des répondants sur la rémunération de salaire. 

Tableau 16 : Avis des répondants sur la performance de l'entreprise. 

Tableau 17 : Avis de répondants sur les conditions de travail. 

Tableau 18 : Avis des répondants sur l'atteinte des objectifs. 

Tableau 19 : Avis des répondants sur les avantages extra-salariaux. 

Tableau 20 : Avis des répondants sur l'influence de la motivation des RH dans la
performance. 

9
 Chapitre I :

Introduction
La Gestion des Ressources Humaines (GRH) consiste à ajuster en permanence les besoins en
compétences de l’entreprise et les compétences des travailleurs. Elle contribue à faire des
ressources humaines une véritable richesse pour l’entreprise.

Une organisation, soit à un but lucratif ou non, est l’ensemble des personnes travaillant
ensemble dans le but de répondre à des besoins et d’atteindre des objectifs déterminés. Toute
entreprise, pour ses objectifs, doit obtenir de ses salaries une productivité et une qualité de
travail importantes.

Pour que l’employé devienne productif au travail, la participation de ce dernier au sein de

l’entreprise ne doit pas être freinée par des mauvaises caractéristiques et conditions de travail.
Ici apparait un phénomène qui ne peut être négligeable au sein d’une entreprise : celui la
notion « motivation ».

La motivation est, dans un organisme vivant, la composante ou le processus qui règle son
engagement pour une activité précise.

Les caractéristiques de travail sont des opérations très importantes au sein de toute entreprise,
car elles constituent un moyen de motivation des salaries ce qui entraine une augmentation de
la productivité. Ces caractéristiques sont un progrès de travail et de développement pour
l’entreprise.

Le système de la fonction publique regroupe l’ensemble des procédures et des pratiques qui
conditionnent la carrière des fonctionnaires depuis le recrutement jusqu’à la retraite. Il s’agit,
notamment des procédures de recrutement, de formation continue, d’évaluation/promotion, de
mobilité et de rémunération.

Pour la réalisation de ce mémoire professionnel, j’ai choisi le thème de la motivation des

salariés dans les entreprises .Le thème de la motivation des salariés m’intéresse tout
particulièrement car je m’interroge tout simplement, en tant que future travailleur dans les
Ressources Humaines. En effet, lors de la réalisation de ce mémoire, j’ai été curieuse de
connaître les différentes techniques de motivation adoptée par les entreprises et d’en
comprendre l’importance des enjeux. Ce thème m’interpelle également car j’aimerai
comprendre les raisons pour lesquelles les entreprises s’intéressent de plus en plus à leurs
salariés.

10
1.1. Problématique
D'après TERRY, F. et FRANKLIN, G. (2000 :575), les organisations qui se transforment avec
succès sont celles qui intègrent la gestion de leurs ressources humaines dans l'élaboration et
déploiement de leur stratégie.

La réussite des entreprises en général, dépend de la façon dont le personnel est géré, car celui-ci est le
moteur dans la gestion d'une entreprise. La motivation des ressources humaines qui est un facteur
indispensable à la performance des entreprises ; est un facteur que les managers des ces entreprises
doivent prendre en considération. Dans tous ces aspects, nous retenons l'angle de la motivation des
ressources humaines pour une meilleure performance d'une entreprise, pour approfondir le sujet.

Pour effectuer cette étude, nous avons choisi le secteur public. Ce secteur qui fait beaucoup
d'importance mais qui pourrait être l'un des outils financiers les plus importants dans le
développement économique du pays. Pour cela, elle participe à la croissance économique, elle
est capable de générer des fonds considérables pour un développement durable.

1.2. Questions de recherche :

Ainsi, dans tout travail de recherche il faut qu'il y ait un fil conducteur pour guider la
recherche. Ainsi donc, les questions suivantes ont été formulées.

- Les facteurs de motivation appliqués à la CNSS sont-ils satisfaisants ?

- De quelle manière la motivation des ressources humaines influence-t-elle la performance de

la dite entreprise publique ?

1.3. Choix et intérêt du sujet :

Intérêt scientifique :

Cette étude nous permettra de maîtriser des stratégies spécifiquement liées à la gestion des
ressources humaines et leur impact sur les services fournis aux citoyens.

A la fin de la recherche, nous aurons l'opportunité d'apprendre la motivation du personnel

pour contribuer au progrès des établissements publics.

Intérêt académique :

Notre travail sera une étude qui se concentrera sur les établissements publics qui dépendent
principalement des ressources humaines afin que cette recherche soit une référence qui puisse
être utilisée par les étudiants qui peuvent également faire d'autres recherches sur ce sujet.

11
 Intérêt socio-économique :

Le principal intérêt de notre étude est de renforcer l'importance de la motivation des salariés
car elle peut apporter une contribution indiscutable au succès de ces établissements publics.

Intérêt personnel :

L'employé joue un rôle important dans le succès de tous les établissements publics. Nous
avons donc pris l'initiative d'étudier les motivations des salariés pour voir dans quelle mesure
ils contribuent au progrès de ces établissements publiques.

1.4. Hypothèses de notre recherche

L’hypothèse est une réponse anticipée que le chercheur formule à la question spécifique de
recherche. Nous avons pris les hypothèses suivantes qui pourront être infirmées ou confirmées
à la fin de notre recherche.

- Les facteurs de motivation appliqués à la CNSS sont très satisfaisants.

- La motivation des ressources humaines influence significativement la performance d’un

établissement public.

1.5. Objectifs de notre recherche

Dans tout travail intellectuel, il faut déterminer des objectifs permettant de mieux guider la
recherche et mieux concentrer une attention sur certains éléments précis concernant la
motivation des ressources humaines. Ainsi donc, les objectifs ci-après ont été pris en
considérations:

- Déterminer le niveau d'existence de la motivation des R.H au sein de les entreprises

publiques.

- Démontrer comment la motivation des ressources humaines dans une institution joue un rôle
important dans sa performance.

1.6. Méthodologie
Dans le cadre de notre recherche, nous utilisons la méthode hypothético-déductive qui
consiste à élaborer des données à partir d'hypothèses et de déduction par l'observation des
faits. La démarche est la suivante :

12
A partir des connaissances qu'on a de la réalité, nous avons accordé une hypothèse. Une
question de départ a été posée comme fil conducteur. Nous avons élaboré une problématique
où les aspects du problème sont passés en revue.

Ensuite, nous avons fait des recherches documentaires, nous avons construit des entretiens
semi directifs avec des salariés des établissements publics, ce qui nous permettait de mieux
appréhender la réalité, de déterminer des variables et des indicateurs pour pouvoir valider les
données recueillies. Un cadre théorique a été affiché afin que nous soyons en mesure de
généraliser les résultats de la recherche et d'interpréter les données, et le cadre conceptuel
nous permettait d'éviter toute confusion dans les interprétations des concepts. Les données
recueillies ont été minutieusement analysées pour arriver à la validation de l'hypothèse afin de
faire des recommandations et de tirer de la conclusion.

1.7. Les difficultés rencontrées

Dans tout travail de recherche, on est toujours confronté à des difficultés quelque soit le pays
auquel on appartient. Chez nous en Maroc la situation que nous vivons est beaucoup plus
difficile, puisqu'on n'a presque pas accès à une bibliothèque pour recueillir des informations
pertinentes pouvant approfondir ce travail. L’encadrement technique cause aussi des
difficultés énormes dans le cadre de préparation d'un travail standard  cela déclenche
beaucoup de retards parce qu'il nous empêche de boucler notre calendrier normalement. Il y a
aussi un manque des exemples de recherche sur la motivation des salariés au secteur public
qui peuvent servir de guide pour traiter les différents aspects de cette recherche.

1.8. Stratégies pour surmonter à ces difficultés

Nous nous sommes empressés de faire de notre mieux pour préparer notre mémoire dans ce
climat que nous avons décrit ci-dessus. Car nous avons des objectifs, des convictions, des
déterminations, qui nous incitent à juguler les obstacles. Nous continuons de faire des
recherches avec très peu de moyens, nous tâchons de trouver des bibliothèques, contacter des
personnes comme ressources pouvant nous aider. Cependant, nous trouvons beaucoup
d'encouragement chez notre professeur de recherche qui nous guide dans nos démarches de
manière méthodique dans le travail effectué, ce qui nous motive beaucoup plus dans la
réalisation de ce mémoire.

13
 Chapitre II :

Dans ce chapitre, nous discuterons du concept ressource humain, de motivation et de

performance afin de rechercher des théories sur ces concepts et la relation entre eux.

Définition de Ressource humain

La gestion des ressources humaines (GRH) — anciennement la gestion du personnel —

est l'ensemble des pratiques mises en œuvre pour administrer, mobiliser et développer les
ressources humaines impliquées dans l'activité d'une organisation.
Ces ressources humaines sont l'ensemble des collaborateurs de tous statuts
(ouvriers, employés, cadres) appartenant à l'organisation mais aussi – et de plus en plus – liés
à elle par des rapports de sujétion (ainsi, les collaborateurs des sous-traitants sont considérés
comme faisant partie de fait du périmètre des ressources humaines de l'entreprise)1.
Dans un premier temps, cette fonction est entendue dans une perspective opérationnelle. Il
s'agit d'administrer un personnel qui peut être numériquement important et réparti en
différents niveaux de hiérarchie ou de qualification : (gestion de la paie, droit du
travail, contrat de travail, etc.).
Selon GRANT, les ressources sont des inputs entrant dans le processus productifs de base,
celui de transformation des matières premières en produits finis. Ces ressources peuvent
inclure le capital physique, les ressources financières et physiques, celles technologiques,
humaines et organisationnelles. Il continue en disant que les ressources sont des inputs du
processus de production, il suggère six majeurs catégories des ressources à savoir : les
ressources humaines, matérielles, financières, technologiques, de marque et réputation et
celles organisationnelles.

Selon GIRAUD, (2004 :65), les ressources recouvrent les moyens affectés à une organisation
ou une entité : ressources financières, mais aussi ressources humaines comme les loyers, les
équipements ou les consommations et, le cas échéant, les ressources immatérielles comme le
savoir-faire et les brevets.

Pour CADIN et al (2002 :4), la gestion des ressources humaines comme «une discipline des
sciences sociales consistant à créer et à mobiliser des savoirs variés utiles aux acteurs et
nécessaires pour appréhender, négocier et tenter de résoudre les problèmes liés à la régulation
du travail dans une organisation».

14
2.1. La motivation

2.1.1. Historique du concept de motivation:

L’idée de motivation est déjà présente dans la division tripartite de l’âme chez Platon.
L’epithumia est à l’origine du désir de manager ou de se reproduire. Siège des besoins
physiques, ce ventre doit être maitrisé par le thumos, l’élément moyen, au service de la raison
(noos). Cette fonction appétitive ou conative s’oppose donc à la cognition. En utilisant le
vocabulaire psychologique moderne, le thumos peut s’interpréter comme l’émotion, à la
charnière entre le désir et la raison.

Le point de vue général de la philosophie antique, exprimé particulièrement par

l’eudémonisme, considère que la recherche du bonheur est l’exigence impérative à la base de
la motivation ; les autres attentes n’en étant des objectifs partiels et isolément insuffisants.

Il est difficile de retracer l’histoire du concept général de motivation, car nous n’avons pas de
traces d’une éventuelle étude entre l’antiquité et le XXème siècle. Cependant, on peut faire un
parallèle avec l’histoire de l’organisation du travail, qui utilise (pas toujours de façon directe)
le concept restreint de motivation au travail.

Au moyen âge comme aujourd’hui, le type d’organisation est en relation avec le type de
métier considéré. Ainsi, on peut prendre l’exemple de l’artisan. Le savoir- faire artisanal, lui
donnait la possibilité d’organiser son travail comme il le souhaitait. On peut penser que la
motivation était donc relativement importante, de par le fait que l’artisan menait son œuvre du
début à l fin, et cela à son rythme (motivation intrinsèque). Plus tard, à la fin du Moyen Age,
on assiste à la création d’ateliers et de grandes entreprises, ce qui coïncide au passage à
l’époque moderne. Dès lors, le mode d’organisation change, et ainsi on peut concevoir que la
motivation des salariés diminue en conséquence. A partir de ce moment, l’art de
l’organisation et du management deviendra rapidement une nécessité.

Au XVIIIème siècle, Jeremy Bentham conçoit l’individu comme répondant à l’utilitarisme, en

particulier en se livrant à une subtile arithmétique des plaisirs.

Kant exprime deux origines de la motivation. La première étant le devoir, tandis que la
seconde est la satisfaction du désir ou motivation sensible.

Dans son journal, Maine de BIRAN semble considérer la liberté intérieure comme la
caractéristique d’une motivation fondamentale ; motivation sans objet particulier mais avec
laquelle toutes les autres devrait entretenir des rapports de dépendance ou de conciliation. Il
écrit : « l’homme vertueux porte en lui-même une monarchie où toutes les forces sont
soumises à une seule ; où tout fléchit devant la liberté intérieure ». Cette « force propre » et
en quelque sorte « royale » n’est autre que l’âme ; celle-ci ayant pour vassales les différentes
puissances de l’être et ses motivations.

15
Dans sa conception de rivalité des motifs d’action, Arthur Schopenhauer qualifie le motif
vainqueur comme celui qui répond le mieux au vouloir vivre de la personne.

Au début du XXème siècle, le taylorisme, et un peu plus tard le fordisme, ont mis en place
OST (organisation scientifique du travail). Pour Taylor la motivation est la conséquence du
salaire et il ne tient pas les comptes des motivations intrinsèques du salarié, ce qui
déshumanise le travail.

«  Les conséquences du taylorisme sévissent encore maintenant dans nos entreprises », bien
que l’on sache aujourd’hui que le salaire n’est pas un facteur de motivation du salarié, mais un
facteur de satisfaction, et que la parcellisation de la tâche implique une « exécution passive du
travail, sans implication personnelle. »

Au milieu du XXe siècle, la motivation a été étudiée en France par la « psychologie des
tendances » ou « inclinations » : « tendances primitives » voisines de l’instinct, « tendances
sociales », « tendances idéales », etc.

2.1.2. Définition du concept de motivation

Le mot motivation provient des termes latins motus (« mouvoir ») et motio (« mouvement »).
Pour la psychologie et la philosophie, la motivation désigne toutes ces choses qui impulsent
une personne à réaliser certaines actions et à y persister jusqu’à arriver à ses objectifs. Le
concept est également associé à la volonté et à l’intérêt. Autrement dit, la motivation est la
volonté de faire un effort et d’atteindre les objectifs fixés.
La motivation suppose l’existence d’une nécessité, pouvant être absolue, relative, de plaisir ou
de luxe. Lorsqu’une personne est motivée à (faire) « quelque chose », elle considère que ce «
quelque chose » est nécessaire ou convenable. De ce fait, la motivation est le lien qui fait agir
pour répondre à ce besoin.
Il existe plusieurs motifs qui impulsent la motivation : rationnels, émotionnels, égocentriques,
altruistes, d’attrait ou de rejet, entre autres.
D’autre part, la démotivation est le vocable opposé à la motivation. Elle désigne un sentiment
de désespérance ou d’angoisse face aux obstacles, qui s’exprime sous forme de manque
d’enthousiasme, de disposition et d’énergie.
La démotivation est une conséquence considérée normale dans le cas des personnes qui voient
limitées leurs aspirations pour plusieurs raisons. Quoi qu’il en soit, ces conséquences peuvent
être prévenues.
La démotivation est caractérisée par la présence de sentiments pessimistes et par la sensation
d’accablement survenant suite à la généralisation de mauvaises expériences vécues,
concernant la propre personne ou autrui, et par l’auto-perception d’incapacité à atteindre les
buts souhaités. De ce fait, la démotivation peut nuire si elle se convertit en une tendance
récurrente et constante dans la vie d’une personne, pouvant même affecter sa santé.

16
2.1.3. Quelques théories de la motivation
 Le comportement ne se laisse jamais totalement expliquer par la motivation. Toutefois un
comportement est motivé quand il est consciemment voulu, quand il a un objectif et un
sens. La motivation est un processus psychologique qui cause le déclenchement,
l’orientation et le maintien d’un comportement. Elle est donc basée sur 2 postulats
fondamentaux : 
 l’homme est libre du choix de ce qu’il fait ou ne fait pas.
 Ses actions sont toujours orientées vers un objectif, qu’il soit conscient ou non.
Dans la mesure où il incombe à l’encadrement de veiller à ce que ses collaborateurs ne se
relâchent pas mais redoublent même leurs efforts, il est indispensable que tout cadre ait des
idées aussi exactes que possible sur ce qui motive et stimule les gens au travail. 
L’idée la plus répandue est que les gens travaillent parce qu’ils y sont obligés. Ils travaillent
pour gagner de l’argent, pour vivre d’abord, vivre bien ensuite. Ils travaillent parce qu’ils se
sentent en devoir de le faire. Cela motive à travailler mais pas de notre mieux.
L’activité de l’homme est déterminée par sa personnalité, son rôle social, son environnement
immédiat. Les gens travaillent par tradition, habitude et nécessité. Ils choisissent un travail
plus ou moins fortuitement mais parmi un nombre très limité de possibilités auxquelles leur
milieu et leur cheminement antérieur les a exposés. Ils accomplissent ce travail avec zèle s’ils
y trouvent un véritable sens.
En ce qui concerne l’évolution des motivations elles-mêmes, il a été montré que le contenu
des motivations a fortement varié au cours de l’Histoire. Dans l’Antiquité, le travail est
réservé aux esclaves, l’idéal de vie des hommes libres, riches ou non, est le « non-travail ».
Au Moyen-âge, le travail est une nécessité expiatoire religieuse plutôt qu’un devoir. A partir
du Xème siècle, en plus, le travail a une valeur salvatrice. Avant la Réforme, on voit
apparaître une réhabilitation du travail dans l’idée de choisir un travail pour se conformer
« aux dons » que l’on a reçu et de les faire fructifier.
Le terme de motivation est apparu au XXème siècle, dans les années trente, mais les
dirigeants d’entreprises ont toujours tenté de susciter l’engagement des personnels. Depuis les
années soixante, les études portant sur la motivation se sont multipliées. Lewin fut l’un des
premiers chercheurs à traiter le sujet avec une certaine rigueur scientifique.
 LE TRAVAIL À LA CHAÎNE : TAYLOR (1911)
Frederic W. Taylor, s’interroge sur la motivation des travailleurs : « Pourquoi n’ont-ils pas
envie de produire toujours plus ? » Il déduira trois causes : 
 les ouvriers pensent qu’une augmentation de la production induira le chômage pour certains
d’entre eux
 la majoration des salaires n’est pas proportionnelle à la production
 les méthodes de travail empiriques provoquent le gaspillage de l’énergie des ouvriers
Taylor innova dans une conception unidimensionnelle de l’homme et renonça à l’idée de
motiver par la contrainte. En échange de son travail et de sa force physique, l’ouvrier reçoit
un salaire proportionnel au rendement. Le salaire à cette époque est un moteur déterminant.
L’« homo économicus » est guidé par l’Organisation Scientifique du Travail (O.S.T.). C’est
l’utilisation maximale de l’outillage, la spécialisation stricte et la suppression des gestes
inutiles.
L’école classique conçoit donc le travail découpé en unités élémentaires au sein de postes de
travail, c’est le travail à la chaîne. Il s’agit de trouver le bon poste pour la bonne personne. Les
fonctions de conception, de planification, d’exécution et de contrôle sont séparées et réparties
au sein d’une hiérarchie verticale avec une tête qui pense et un corps qui exécute. Une

17
centralisation des responsabilités entraîne un contrôle strict assuré par les responsables
hiérarchiques. Cette organisation et cette conception de l’homme au travail permirent un bond
en avant considérable pour l’économie des pays concerne.
 LES RELATIONS HUMAINES : ELTON MAYO (1940)
Elton Mayo, au cours d’une enquête menée de 1928 à 1932 près de Chicago dans une fabrique
de téléphone, a recherché une corrélation entre les conditions physiques (éclairage, bruit,
chaleur) et le rendement des ouvriers. 
La mise en évidence des groupes informels et du facteur humain correspond à une seconde
strate des motivations, celle du besoin social de relation et d’intégration dans un groupe
primaire, une cellule de base. 
Un nouveau facteur de la motivation apparaît : celui de la dynamique du groupe de travail. Au
sein d’une équipe soudée, la motivation individuelle va être soutenue et amplifiée par un
esprit commun qui vise un but attractif. Cette découverte du besoin social d’intégration dans
un groupe de travail élémentaire est à la base de nombreux courants. L’un d’eux se
concrétisera par la formation humaine des cadres et agents de maîtrise. Devenu « psychologue
conseiller », l’agent d’encadrement doit adopter le style démocratique d’animateur d’équipe.
L’école des relations humaines aboutira à l’utopie de la coopération amicale sans tenir compte
des phénomènes liés à l’organisation.
 LE MODÈLE HIÉRARCHIQUE DE MASLOW (1954)

Figure 1. Hiérarchie des besoins, selon Maslow

La théorie des besoins d’Abraham Maslow est une des plus célèbres. Elle propose une
conception systématique des besoins de l’homme au travail et hiérarchise différents niveaux
selon une pyramide. Maslow pense que les conduites humaines sont dictées par la satisfaction
des besoins ; l’homme est donc instinctif, biologique et fondamental.
Cinq groupes de besoins sont distingués : 
 les besoins physiologiques : le gîte, le couvert, la survie

18
  le besoin de sécurité
 les besoins sociaux : avoir des amis…
 le besoin d’estime
 le besoin de se réaliser, de devenir tout ce qu’on est capable d’être.
Tout comportement est déterminé par la recherche de satisfaction concernant un des besoins
fondamentaux.
La recherche des besoins est hiérarchisée. L’homme cherche d’abord à satisfaire les besoins
fondamentaux pour s’élever ensuite. Toutefois les besoins du premier niveau sont absolus, la
réalisation de soi n’est pas possible si en premier lieu les besoins physiologiques ne sont pas
satisfaits. De plus, le besoin de réalisation de soi est le plus large et est supposé être insatiable.
Maslow ne dit pas qu’un seul besoin est motivant à un moment donné mais plutôt qu’un seul
besoin est dominant et relativise ainsi l’importance des autres.
Cette théorie n’est pas en fait une théorie de la motivation ; elle nous dit quels besoins
peuvent être à la base d’un comportement mais ne dit pas quand ni pourquoi la personne opte
pour un comportement spécifique pour satisfaire tel ou tel besoin, ni même à quel moment un
besoin est suffisamment satisfait pour qu’elle s’en détourne au profit d’un autre.
De plus il est fréquent que les besoins soient multiples et contradictoires. Ce sont les
aspirations et désirs concrets qui déterminent la motivation et orientent le comportement.
Maslow n’explique pas comment il est possible de rester démotivé alors que les besoins ne
sont pas tous satisfaits ce qui est toujours le cas.

 L’ENRICHISSEMENT DU TRAVAIL : HERZBERG (1971)

La parcellisation du travail, conséquence de l’O.S.T, a rapidement montré ses limites liées à
l’absence d’intérêt de l’exécutant pour sa tâche, à l’érosion de sa motivation. Des
psychologues comme Fred Herzberg ont proposé un regroupement des tâches, d’opérations
morcelées. Herzberg est le représentant d’une réaction au travail parcellisé et du dépassement
des seules « bonnes relations humaines ». Il met en relation les motivations et les satisfactions
au travail et utilise un postulat commun à toutes les théories du besoin : la non-satisfaction du
besoin est source de motivation.
Herzberg distingue deux sortes de besoins : ceux qui sont propres à tous les êtres vivants et
ceux qui sont particuliers à l’homme. Seuls ces derniers sont source de motivation, les besoins
d’hygiène, eux dès qu’ils sont pourvus réduisent l’insatisfaction et ne sont donc plus
motivants. Selon lui, le besoin de se réaliser est le seul facteur de motivation ; pour satisfaire
ce besoin, l’homme ne se lasse pas d’en faire le plus possible, non seulement pour l’atteindre
mais aussi pour dépasser l’objectif qu’il s’est fixé. Herzberg distingue dans le travail les
éléments qui ont constitué de bons et de mauvais souvenirs. Il oppose les sources véritables de
la motivation à la simple satisfaction, modèle appelé bi-factoriel. 
La motivation est à rapprocher du contenu des tâches, réussite, promotion, indépendance et
autonomie. Le contexte du travail, lui, est à mettre en relation avec la rémunération, les
conditions de travail, les relations d’équipe. Le message semble clair : certains facteurs
conditionnent la motivation. Il s’agit de l’avancement, des responsabilités, de la nature du
travail, de la reconnaissance et de la réalisation de ses capacités.
Pour motiver les gens à s’appliquer vraiment, Herzberg propose de leur donner un travail qui
leur permette de se réaliser, qui offre donc la possibilité de faire une expérience enrichissante
(variée, assez difficile, importante) et qui comporte une certaine autonomie et des
responsabilités. Autrement, ils n’échapperont pas au cercle vicieux : quand ils ont peu

19
d’intérêt pour leur travail, ils le font mal, ce qui diminue encore son intérêt etc. Herzberg
préconise sept recommandations comme retirer certains contrôles sans supprimer la
vérification ou instituer des autocontrôles, augmenter l’initiative, réaliser un ensemble plutôt
qu’une partie. Il pense qu’il faut accorder plus de pouvoirs et plus de liberté aux employés
dans l’accomplissement de leur travail, faire le point avec eux, introduire des tâches nouvelles
et proposer d’acquérir une expertise, ceci en terme de responsabilisation.
L’approche d’Herzberg a connu un franc succès grâce à sa simplicité, son originalité et parce
qu’intuitivement nous adhérons à ses conclusions. Cependant des objections existent. Les
données basées sur des entretiens peuvent manquer d’objectivité et l’analyse peut faire l’objet
de différences selon les interprétations. L’introduction de l’enrichissement des tâches a suscité
la résistance des autres acteurs. Les contrôleurs acceptaient mal un appauvrissement de leur
rôle, une perte de pouvoir. De plus ces théories sont trop partielles puisqu’elles disent
seulement quels besoins peuvent être à la base d’un comportement mais jamais quand ni
pourquoi la personne se comporterait d’une manière plutôt que d’une autre pour satisfaire tel
besoin plutôt que tel autre, ni même à quel moment un besoin est suffisamment satisfait pour
qu’elle s’en détourne au profit d’un autre.
En 1980, la théorie de Herzberg a été abandonnée mais son schéma a été à l’origine de
nombreuses recherches sur la motivation.
 LES THÉORIES X ET Y DE MAC GREGOR (1960)
En examinant les représentations des chefs d’entreprise, Mac Gregor identifia deux sortes de
conceptions qui illustrent la prise en considération des « models of man » dans la formulation
des principes de gestion. La théorie X propose une hypothèse selon laquelle les hommes
n’aiment pas le travail mais y sont contraints. Ils évitent les responsabilités, n’ont pas
d’ambition, n’aiment pas le changement. Ils ne prennent pas d’initiatives et donc, ont besoin
de consignes strictes, de contrôles et de sanctions. L’organisation, dans ces conditions doit
être contraignante et mettre en place des procédures détaillées, une parcellisation des tâches,
une sélection rigide et un management autoritaire. La théorie Y est le contraire de la première
et suppose que l’effort physique et intellectuel nécessaire au travail est consenti naturellement,
que le personnel est capable d’initiatives, d’autocontrôle, de créativité. L’organisation, dans
ce cas, doit procéder à un regroupement des tâches, la décentralisation des responsabilités, la
délégation. La théorie y annonce le courant de l’excellence par la motivation : « amener des
gens ordinaires à faire des choses extraordinaires ».
Mac Gregor isole ainsi le lien interactif qui existe entre l’organisation, sa structure, le style de
management et les motivations du personnel.
 LA THÉORIE DE VROOM (1964)
Elle rend compte des interactions entre l’entreprise et les salariés. Elle fait appel à la notion
d’expectation c’est à dire : que puis-je attendre, quel niveau puis-je atteindre, que suis-je
capable de réaliser ? Cette perception de soi, cette confiance est déterminante dans la
motivation.
La deuxième approche est l’instrumentalité qui répond à la question : que vais-je obtenir par
ma performance ? Le travail va représenter un moyen d’obtenir une rétribution correspondant
à l’effort.
La troisième composante est la valence : quelle valeur accorder aux avantages obtenus ? Il
faut que les satisfactions retirées aient une réelle valeur aux yeux de la personne considérée.
Ces trois composantes sont essentielles à la motivation et ces notions subjectives varient d’un
individu à l’autre. Elles constituent des axes directeurs pour le management.

20
 LA MOTIVATION INTERNE ET LA MOTIVATION EXTERNE  : E L DECI
(1975)
Le travail provient de sources de motivations externes, échange entre l’individu et
l’organisation par le truchement des récompenses accordées, et de motivations internes liées à
la nature du travail.
Déci analyse ce processus et aborde la notion de « lieu de contrôle ». Si la personne considère
que la tâche qu’il accomplit est directement sous sa responsabilité, il fait appel à son « lieu de
contrôle interne ». S’il reçoit des récompenses externes, c’est le « lieu de contrôle externe »
qui intervient. La question est de savoir si les deux sortes de motivations s’additionnent. Déci
considère par exemple qu’un système de salaire à l’intéressement n’est pas toujours
conciliable avec un management participatif. Il met en évidence l’importance et la complexité
des sources de motivation qui conduisent à réfléchir sur le besoin lui-même : quid du besoin
de se réaliser, de l’exercice du pouvoir ?
 LES THÉORIES DITES DE PROCESSUS
 Le béhaviorisme :
Ses représentants les plus connus sont Pavlov et Watson. Ils s’intéressent à ce qui est
observable : le comportement comme une réaction à tel ou tel événement. Les récompenses
peuvent encourager un comportement. Celui-ci, renforcé positivement, a des effets bien
supérieurs sur la performance des subordonnés que la punition. Le renforcement négatif ne
peut que garantir une performance minimale. Il ne crée pas l’enthousiasme car « l’on fait ce
que l’on fait parce qu’on doit ».
 La théorie de l’expectation :
L’homme n’est plus considéré comme un objet passif, qui poussé par ses sens, réagit à des
conditions externes mais comme un sujet actif qui agit plus ou moins librement et qui est
responsable au moins d’une partie de son comportement. L’homme a, en effet, toujours un
certain degré de contrôle sur ce qui constitue un stimulus. Il agit alors moins en fonction de la
force d’un stimulus donné qu’en fonction des alternatives qu’il veut bien prendre en
considération et de l’évaluation qu’il fait de ces différentes alternatives.
 La théorie de l’équité :
Les mêmes récompenses ne semblent pas motiver de la même façon. Tout un chacun a une
idée bien précise de ce qui constitue une juste récompense pour son travail. Il détermine ce
qui est juste en comparant ce qu’il apporte (qualification, effort, expérience) et ce qu’il reçoit
(statut, salaire) à ce que d’autres apportent et reçoivent. Quand il ressent une inéquation (en
plus ou en moins) entre ses contributions par rapport à ses récompenses et celles de ceux à qui
il se compare, il essaie de la réduire car elle produit un sentiment, soit de frustration soit de
culpabilité. Ces appréciations sont très subjectives et le point à partir duquel une inadéquation
est ressentie est très personnel. De même la façon de réagir à des inéquations est très
différente d’un individu à l’autre, avec le degré d’estime de soi comme variable la plus
importante.
 La théorie systémique de motivation :
La motivation est la résultante d’une interaction entre les objectifs d’un individu, ses émotions
à un moment donné et son appréciation de ses capacités d’une part et les opportunités qu’offre
son environnement d’autre part.

21
2.1.4. Les facteurs de la motivation des salariés
La motivation des collaborateurs est un facteur déterminant pour augmenter la productivité
du personnel. En effet, c’est un élément clé du succès des entreprises. Cependant, d’une
manière générale, les facteurs prédominants dans la motivation au travail dépendent de la
personne et de l’orientation de cette dernière. Explications !

La motivation aujourd’hui : où en est-on ?

Au travail, se motiver est souvent difficile ! Le processus de motivation est un phénomène

complexe. De nombreuses enquêtes ont démontré que plusieurs facteurs pouvaient en être à
l’origine.

La motivation n’a jamais tenu une place aussi importante dans le discours managérial.

Pourtant, et paradoxalement, elle n’a jamais autant fait défaut qu’aujourd’hui.

La démotivation peut être rapprochée d’autres concepts comme le mal-être, le stress…Elle est
devenue un  problème prioritaire devant être réglé rapidement.

Le Maroc serait visiblement champion de la démotivation aujourd’hui !

Notez-le : Le Maroc est le pays contenant le plus de collaborateurs démotivés (environ

40%). Cette démotivation est liée à de nombreux facteurs comme le manque de
reconnaissance, des conditions de travail inappropriées, des objectifs inintéressants ou encore
le manque de communication. A la question : votre motivation diminue, augmente ou reste
stable ? La plupart des personnes interrogées ont indiqué qu’elle ne faisait que diminuer.

Notez-le : l’entreprise peut évidemment influer sur la motivation des salariés et c’est grâce à
elle que cette dernière peut vivre.

Par ailleurs, la place des salariés évolue au sein de l’entreprise. Un salarié motivé au travail
présente un comportement et une activité très bénéfique pour l’entreprise.

Cependant, la réussite d’une entreprise ne se résume pas seulement à son résultat financier.

Cette dernière doit trouver de nouveaux moyens pour attirer et fidéliser ses collaborateurs.

Notez-le : chaque personne possède un dispositif de motivation qui lui est propre !

22
Les principales sources de motivation

S’ils souhaitent que l’entreprise reste viable, les dirigeants doivent motiver les collaborateurs.
Ces derniers doivent adapter leur langage, modifier si besoin leur mode de management
mais également améliorer leur communication. Voici les principaux facteurs de motivation au
travail :

 La rémunération
Il s’agit d’un levier classique et un facteur de motivation indiscutable. Cependant, il faut
qu’elle possède véritablement un impact durable sur la motivation des collaborateurs.

La rémunération n’est pourtant pas la seule chose qui peut motiver un collaborateur. Cela peut
aussi bien être un facteur de motivation comme de démotivation. Une chose est sûre : un
dispositif de motivation adéquat doit être mis en place.

 La culture et le projet d’entreprise

C’est réellement l’un des éléments qui permettra au collaborateur de s’investir et surtout de
durer dans l’entreprise. Etre intéressé par les différents projets permet de se donner à fond !

 Les conditions de travail
Jouir par exemple d’une certaine autonomie dans le quotidien est source de motivation pour le
collaborateur. De même que pouvoir travailler dans de beaux locaux ou encore avoir des
horaires flexibles.

 Le management et la communication
Ces deux éléments sont très importants dans le processus de motivation. En effet, un manager
qui communique permet aux collaborateurs d’avoir une vision claire. Motiver par le dialogue
social est indéniable ! En effet, la limitation des conflits et la facilitation du dialogue
contribuent au bien-être du collaborateur. Ce dernier sera beaucoup plus investi et motivé.

 Le développement des compétences professionnelles
L’augmentation des connaissances par exemple par le biais du tutorat ou de la formation
permettront au collaborateur d’évoluer au sein de l’entreprise, d’être plus autonome mais
aussi plus efficace.

23
2.1.5. Les leviers de la motivation des salariés

Utiliser les leviers de la motivation consiste pour les entreprises à trouver les moyens
pour motiver les salariés dans le travail. Deux types de leviers peuvent être utilisés : les
leviers monétaires et les leviers non monétaires.

 Les leviers monétaires : la rémunération est une des bases d’une politique de
ressources humaines qui vise à motiver le personnel sur le plan individuel et collectif.
L'individualisation des rémunérations est initiée dans les années 1990. Elle s'est
développée, notamment chez les cadres. Elle permet de fidéliser les salariés par des
avantages immédiats (salaire élevé, avantages en nature…) et différés (stocks
options…). La rémunération collective permet de rémunérer les progrès collectifs. Elle
utilise les dispositifs comme la participation, l'intéressement ou le plan épargne
d'entreprise.

 Les leviers non monétaires agissent sur la motivation individuelle (étendue des

responsabilités, autonomie dans le travail, reconnaissance de la hiérarchie, évolution de
carrière, formation…) et collective (groupes de projets, visioconférences, Intranet..).

2.2. La performance

2.2.1. La définition de la performance

• Les interprétations relatives au concept de la performance sont très variées. Certains
pensent que la performance est l'efficience et l'efficacité du travail accompli; d'autres
pensent que la performance se manifeste par des actes, des méthodes et des résultats
de travail ; plusieurs pensent que la performance est le résultat du travail du personnel,
qu'elle a l'avantage de contribuer à l'atteinte des objectifs de l'entreprise et qu'elle est
souvent utilisée pour l'évaluation des ressources humaines dans la gestion de
l'entreprise.

• La performance est une mesure du degré de réalisation d'un objectif particulier. Dans
cet ordre d'idées, Seward (1983) indiquent que la performance est le degré d'atteinte
des objectifs d'un plan d'action par les employés. Selon Bryan (1994), elle correspond
au degré de mise en œuvre des employés et elle peut être utilisée pour mesurer la
situation d'avancement des travaux du personnel actuel. Cela signifie que la
performance peut être utilisée comme la mesure de la productivité des employés. Or,

24
 la mesure de la performance au travail des employés permet d'octroyer des
récompenses appropriées, des mesures incitatives et des promotions.

En général, la recherche en comportement organisationnel révèle que la performance est un

comportement global regroupant trois aspects: l'efficacité, l'efficience et la productivité.
L'efficacité est la mesure de la satisfaction des clients quant aux résultats de l'équipe.
L'efficience réfère au processus d'équipe (communication, coordination, leadership,
collaboration, prise de décision) soutenant l'accomplissement des résultats, le développement
de l'équipe et la satisfaction des membres. La productivité est définie comme le rapport entre
la production d'un bien ou d'un service et l'ensemble des intrants nécessaires pour le produire.
Elle est la mesure de la quantité produite par rapport aux facteurs de production (quantité
d'énergie, temps de travail, etc.) D'une manière générale, la performance correspond à un
résultat lié à un objectif balisée par une période de temps et par diverses caractéristiques
comportementales attendues. Ce résultat peut être bon, il peut être mauvais. On cherche
habituellement à évaluer de manière objective la performance. Par contre, à cause des
différences de l'environnement, des normes et les facteurs subjectifs reliés aux gens, ce n'est
pas une identification précise et la confirmation peut également être controversée. En général,
pour développer et maintenir son avantage concurrentiel, l'organisation souhaite établir un
système d'évaluation des performances, permettant l'évaluation et l'amélioration des
performances du personnel, pour améliorer ainsi sa performance globale. Pour l'organisation
moderne, la performance a toujours été un point important, que ce soit le leadership, la
conception organisationnelle, l'amélioration des processus, ou la motivation des employés, le
but ultime est la poursuite de la performance organisationnelle.

2.2.2. Les différentes théories sur la performance au

travail
Dans l'étude du comportement organisationnel, la performance au travail est généralement
définie comme la variable dépendante, c'est-à-dire comme un résultat. Dans certains cas, la
performance au travail est définie directement à partir· des comportements des travailleurs.

Les définitions de la performance sont donc multiples, mais regroupent certains points
communs. Le concept est parfois défini comme l'adoption d'une conduite particulière afin de
remplir des conditions favorables au fonctionnement de l'organisation, notamment en ce qui a
trait au respect des conditions de travail et environnementales et des politiques et procédures
d'organisation (Boyatzis 1982). Dans cet ordre d'idées, la performance au travail est
également conçue comme un comportement permettant de remplir les attentes de
l'organisation et de respecter la réglementation ou la demande formelle du rôle (Campbell,
1990). Il s'agit dès lors d'une performance intra rôle, c'est-à dire que les personnes s'acquittent
des rôles qui leur sont prescrits (Vandenberghe 2009).

Certains auteurs (Motowidlo et Vanseotte, 1994) indiquent que la performance au travail se

divise comme suit : la performance de la tâche et la performance contextuelle. La
performance de la tâche est celle des travailleurs dans les activités dans le cadre du travail
prescrit. Il s'agit donc de la performance intra rôle. La performance des tâches et le contenu du
25
travail sont étroitement liés. De même, la performance des tâches est étroitement liée à la
capacité individuelle, à la maîtrise de la tâche et aux connaissances (Campbell, 1990). La
performance contextuelle réfère plutôt aux comportements des travailleurs qui vont au-delà de
leur mandat et qui contribuent à l'efficacité organisationnelle. Il s'agit donc de comportements
extra-rôles, tels que la mise en œuvre volontaire d'activités relevant des exigences informelles,
de la coopération et de l'aide apportée aux autres, de l'approbation, du soutien et de la défense
des objectifs de l'organisation dans un cadre informel. On parlera -donc de comportements de
citoyenneté organisationnelle ou discrétionnaires (Orgue, 1988 ; Vandenberghe).

En synthétisant les points de vue de Borman et Motowidlo (1993), de Coleman et Borman

(2000) et de Katz et Kahn (1978), conceptuellement, il y a ces quelques différences entre la
notion de la performance contextuelle et la performance des tâches: la performance des tâches
vise directement le niveau technique de l'organisation et la performance contextuelle est
étroitement liée à l'environnement organisationnel, l'environnement social et l'environnement
psychologique; la performance contextuelle est volontaire et étroitement liée à la persistance,
aux traits d'aide, à la coopération, à la motivation ou à la personnalité; la performance des
tâches correspond à des comportements liés aux responsabilités et rôles formels, alors que la
performance contextuelle réfère à des comportement qui dépassent le rôle formel,
habituellement non précisés dans le cadre des fonctions officielles du travail. Ainsi, la
performance des tâches repose sur les qualifications du travailleur et sa motivation à réaliser
ses tâches. La performance contextuelle prend plutôt appui sur les compétences
interpersonnelles du travailleur, sur sa motivation à maintenir de bonnes relations de travail et
sur l'aide qu'il donne aux autres afin de compléter efficacement le travail (Xie jinshan, 2001).
Conwy (1999) a constaté dans son étude que les collègues accordent généralement une plus
grande attention aux relations interpersonnelles, tandis que les supérieurs sont généralement
plus préoccupés par la performance des tâches.

2.2.3. Les caractéristiques des personnels hautement

performants
Selon HELLRIEGEL et al. (1992 :168), les individus hautement performants en raison de
leurs propres motivations présentent trois caractéristiques principales. Premièrement, ils
aiment fixer leurs propres objectifs buts. Rarement satisfait de laisser les choses au hasard et
de subir la vie, ils essaient presque toujours d'accomplir quelque chose. Ils choisissent avec
soin les buts qu'ils se donnent. Pour cette raison, il y a peu de chances qu'ils acceptent
systématiquement les buts que d'autres personnes y compris qu'ils cherchent à atteindre. Leurs
supérieurs leur fixent. Ils ont tendance à ne solliciter un avis ou une aide qu'auprès d'experts
capables de leur apporter les connaissances ou les talents nécessaires. Ces individus, dotes
d'un fort besoin d'accomplissement, préfèrent assumer autant que possible l'entière
responsabilité des décisions relatives aux objectifs.

Deuxièmement, les réalisateurs de ce type évitent généralement de choisir des buts

extrêmement difficiles à atteindre. Ils préfèrent des objectifs modérément accessibles qui ne
soient pas si aisés que le succès n'entraînera aucune satisfaction, ni si ambitieux que la
réussite soit surtout une question de chacune plus que de mérite. Ils délimitent le champ du
possible avant de choisir le but plus difficile dont ils pensent pouvoir venir à bout.
26
Troisièmement, ces individus fortement motivés par le besoin d'accomplissement manifestent
une préférence pour les taches qui leur fournissent, une rétroaction immédiate. Etant donnée
que l'importance que l'objectif présente pour eux, ils aiment savoir à quel point leur entreprise
a été réussie.

 La performance sociale
Au niveau de l'organisation, la performance sociale est souvent définie comme le rapport
entre son effort social et l'attitude de ses salariés. Cependant cette dimension de la
performance est difficile à mesurer quantitativement.

Selon BAYED (1992 :381), la performance sociale est aussi définie comme le niveau de
satisfaction atteint par l'individu participant à la vie de l'organisation. Ou encore l'intensité
avec laquelle chaque individu adhère et collabore aux propos et aux moyens de l'organisation.

Certains critères présentent le climat social et la satisfaction du personnel comme principaux

indicateurs de la performance sociale. Afin d'évaluer cette performance, les critères suivants
peuvent être utilisés :

· La nature des relations sociales et la qualité des prises de décisions collectives.

· Le niveau de satisfaction des salariés mesurés par les sondages et les enquêtes d`opinion.

· Le degré d'importance des conflits et des crises sociales (grèves, absentéisme, accidents de
travail).

 La performance humaine
La question de la performance humaine est une préoccupation fondamentale de tous les
acteurs de l'entreprise aujourd'hui. Elle est perçue, aussi bien du côté des dirigeants
d'entreprises que du côté des salariés, comme le facteur essentiel contribuant à la performance
économique de l'entreprise.

Alors qu'à l'ère de l'organisation taylorienne, on n'exigeait du salarié que sa force de travail,
on exige de lui aujourd'hui une implication directe, intellectuelle et psychologique dans son
travail. Ceci se traduit au niveau des ressources humaines par des interrogations autour des
notions de motivation, d'autonomie et de responsabilisation. La performance humaine passe
alors par une redéfinition individuelle et collective des règles régulant les rapports entre les
salariés et l'entreprise.

Pour LEBAS (1998 :125), la clé de la performance humaine se trouve non seulement dans les
résultats passés, mais plus en amont, dans les capacités d'action des salariés, c'est à- dire, dans
leur capacité à mettre en oeuvre leur sens de l'initiative pour faire face aux aléas du travail. La
performance humaine est alors définie comme une question de potentiel de réalisation.

Figure 2. Les indicateurs de performance du personnel

27
Performance personnelle

Savoir-faire

Motivation

Informations en temps réel

Source: GUERRA, F. (2007 :162). Pilotage stratégique de l'entreprise. Edition de boeck,

Bruxelles.

Pour être performants dans un environnement concurrentiel, les membres du personnel

doivent disposent des informations détaillées sur les clients, les processus internes et les
conséquences financières de leurs décisions

 La performance managériale
Selon LEBAS (1998:126-127), la performance managériale est définie comme la capacité du
manager et de l'équipe dirigeante à atteindre les objectifs fixés. Un certain nombre de critères
peuvent être utilisés pour évaluer la performance managériale:

1. Le taux de turnover, la participation aux manifestations et aux réunions d'entreprise, ainsi

que le dialogue avec les membres du comité d'entreprise

2. L'entrepreneurship : efficacité, efficience, proactivité, utilisation diagnostique des concepts.

3. Le leadership : confiance en soi, communication, logique de raisonnement, capacité de

conceptualisation.

4. Gestion des ressources humaines : utilisation sociale du pouvoir, gestion des processus et
des groupes.

5. Direction des subordonnés : développement, aide, support des autres, autorité, spontanéité.

6. Autres compétences : contrôle de soi, objectivité relative, énergie et capacité d'adaptation...

Selon ZARIFIAN (1999 :44), la performance managériale peut aussi être appréhendée à

travers la capacité du manager à répartir son temps et à coordonner les trois éléments suivants:

1. L'esprit de conception : orientation et ouverture d'horizon.

2. L'habilité d'exécution : application pure et simple.

3. Le doigté d'arrangement : conciliation et gestion des contradictions

28
2.2.4. Identification des facteurs qui ont un impact
sur la performance au travail :
Certains chercheurs indiquent que les qualités personnelles sont les principaux facteurs de
performance au travail, alors que d'autres soutiennent que la structure organisationnelle est un
des facteurs importants de performance. En outre, certains chercheurs ont suggéré l'interaction
entre les caractéristiques personnelles et la structure organisationnelle pour expliquer la
performance.

À cet égard, Korman (1977) présente certains facteurs susceptibles d'affecter la performance
au travail. Ces facteurs peuvent être divisés en trois catégories. D'une part, la motivation au
travail aurait un impact. Ensuite, les compétences et les capacités de la personne seraient aussi
à considérer. Finalement, la perception du rôle, soit la perception des individus quant au
rôle nécessaire à l'accomplissement de leur travail, affecterait la performance.

Blumberg et Pringle (1982) ont également identifié des facteurs déterminants de performance:
la capacité, la volonté et l'occasion. Ils indiquent que les recherches antérieures omettent les
facteurs environnementaux dans l'explication de la performance au travail. Comme les
facteurs environnementaux ne peuvent pas expliquer totalement le phénomène de
performance, ils ont intégré des résultats d'études d'années antérieures couvrant les facteurs
personnels (la capacité et · la volonté) en plus des facteurs environnementaux (l'occasion).
Parmi eux, le facteur de capacité inclut l'âge, la santé, les connaissances, les compétences,
l'intelligence, le niveau d'éducation, etc. Le facteur de volonté comprend la motivation, la
satisfaction au travail, l'anxiété, etc. Le facteur d'occasion inclut la fourniture du matériel, le
comportement du personnel, le leadership, l'assistance, les procédures de l'organisation,
l'information, le temps, etc.

Campbell (1993) ont proposé une autre classification des antécédents à la performance au
travail, soit celle des facteurs directs et indirects. Les facteurs directs comprennent les
objectifs, les normes, les rétroactions, l'occasion, les conditions, les capacités et la motivation.
Les facteurs déterminants sont l'objectif principal et la motivation. Les facteurs indirects
comprennent les différences individuelles, les méthodes de gestion organisationnelle, etc.

La performance au travail n'est donc pas déterminée par un seul facteur (Blumberg & Pringle,
1982). Les différents chercheurs proposent divers facteurs de performance. En prenant en
considération les divers facteurs et classifications, la performance est le résultat de
l'interaction de la motivation des employés, du niveau de capacité et des facteurs
environnementaux: P = f (M, C, E), où: P-- la performance, M-- la motivation, C-- la capacité,
E-- l'environnement (Luo, 1997).

Parmi ces facteurs, la motivation, telle que nous l'avons décrite dans la section précédente, est
considérée comme un facteur important de la performance au travail. Il y a donc un intérêt
certain à étudier la motivation des membres d'une équipe de projet en lien avec la
performance de cette équipe.

29
2.2.5. Le lien entre la motivation et la performance
Selon la définition de la motivation, nous savons qu'elle constitue un moyen d'atteindre un but
particulier. Elle relève notamment des besoins des individus. D'un point de vue de gestion, il
s'agit donc de répondre aux besoins du personnel et de promouvoir ses efforts pour l'atteinte
les objectifs organisationnels. La motivation a un rôle très important pour mobiliser
l'enthousiasme du personnel, pour réaliser excellemment les objectifs fixés et pour améliorer
continuellement la performance au travail. À l'heure actuelle, dans un environnement
concurrentiel, afin de se développer, les entreprises doivent constamment améliorer leur
compétitivité. La motivation du personnel devient fondamentale pour avoir accès à son plein
potentiel. À cette fin, les gestionnaires sont appelés à agir sur les facteurs de motivation afin
d'inciter plus de gens à travailler volontairement pour atteindre les objectifs organisationnels
et améliorer considérablement les performances (Davis, 1984).

Les résultats des études indiquent, en effet, que l'utilisation de stratégies appropriées de
motivation peut améliorer les performances (Lu da, 1994). Il est généralement admis que
lorsque le niveau de motivation est plus élevé, meilleure est la performance. Cet argument est
juste en un sens, mais pas absolu. Les raisons spécifiques sont les suivantes (Lu da, 1994): (1)
des niveaux élevés et faibles de motivation peuvent affecter négativement la performance au
travail, seule la motivation modérée et réaliste peut mobiliser l'enthousiasme du personnel au
travail pour l'amélioration des performances; (2) la motivation est un des nombreux facteurs
importants influençant la performance (autrement dit, la performance au travail est un résultat
de nombreux facteurs objectifs et subjectifs, y compris la motivation) ; (3) la motivation
affecte la performance au travail, et à son tour, la performance au travail affecte également la
motivation, sous certaines conditions, la motivation et la performance se renforçant
mutuellement

Conclusion du chapitre

En conclusion, la performance des individus au travail est associée, selon certains auteurs, à
leur motivation. Donc la motivation généralement c’est la clé de succès productive, et
l’histoire de l’homme prouve-le quelque soit le travail nécessaire un esprit motiver ; A cet
égard nous visons à étudie ceci sur les entreprises publique, regardez le manque de la
motivation dans le secteur publique. À cet égard, notre modèle d'analyse ainsi que nos
objectifs de recherche et notre méthodologie seront présentés au chapitre suivant.

30
 Chapitre III :
Dans ce chapitre, nous présentons la méthode d'analyse de la recherche, et donc nous nous
appuierons sur un questionnaire pour obtenir suffisamment de données pour étudier le sujet.

La méthode de l’enquête

3.1. Méthodes de collecte des données

La méthode est un ensemble d'opérations intellectuelles par lesquelles une discipline cherche
à atteindre les vérités qu'elle poursuit, les démontre et les vérifie: la méthode est une
procédure inhérente à toute démarche scientifique.

Elle permet de la considérer comme un ensemble de règles indépendantes de toute recherche

et contenu particulier, visant surtout des processus et formes de raisonnement et de
perception, rendant accessible la réalité à saisir. D'où la méthode est le chemin à suivre pour
arriver à la vérité dans les sciences. Durant notre travail de recherche, la vérification de nos
hypothèses requiert l'intervention de la méthode analytique, statistique.

3.1.1. La méthode analytique

La méthode analytique consiste à faire des analyses d'informations collectées pour atteindre
aux résultats.

Elle a été utilisée dans la phase finale de l'enquête menée sur terrain. En effet, après avoir
récolté les données, nous avons procédé à leur collection, analyse et présentation sous une
forme des tableaux en vue de donner les interprétations et explications qui y sont relatives.

Elle nous a été bénéfique dans l'analyse systématique de chaque donnée et informations
recueillies

3.1.2. La méthode statistique

La méthode statistique est une méthode qui consiste de concilier les démarches qualitatives et
quantitatives. Elle vise à quantifier le qualificatif et le rendre accessible à des traitements
mathématiques rigoureux. Elle nous a aidés à présenter nos résultats sous forme des tableaux. Cette
méthode nous a permis de rassembler les données, de les présenter sous forme de tableaux pour une
ample analyse.

3.2. Techniques utilisées

31
Une technique est un moyen d'atteindre un but, mais qui se situe au niveau des faits ou des
étapes pratiques. Les techniques sont des outils qui permettent au chercheur de recueillir des
données sur son sujet de recherche.

Dans notre recherche les techniques suivantes ont été utilisées. Il s'agit de la technique du
questionnaire.

3.2.1. Technique questionnaire

Un questionnaire est un moyen de communication essentiel entre l'enquêteur et l'enquêté. Il

comporte une série des questions concernant les problèmes sur lesquels on attend de l'enquêté
une information. La meilleure réponse recherchée dans le questionnaire est celle qui, à travers
la subjectivité des individus, exprime directement ou indirectement le phénomène social que
l'on veut connaître ou comprendre.

3.3. La population d’études

La population est un ensemble des éléments sur lesquels porte la recherche. Partant de ces
définitions nous pouvons dire que la population est l'ensemble des individus ayant les
caractéristiques identiques poussant le chercheur à amener une enquête sur eux.

Pour atteindre nos objectifs et vérifier nos hypothèses, nous avons élaboré un questionnaire
d'enquête qui nous a permis de poser un certain nombre de questions aux personnels et aux
cadres de la CNSS.

Cependant, comme pour toute enquête sur terrain, avant de distribuer notre questionnaire,
nous avons d'abord procédé à la détermination de l'échantillon.

3.4. Echantillonnage
 Échantillonner c'est choisir un nombre limité d'individu, dont on va observer et mesurer un
caractère dans le but de tirer des conclusions applicables à la population entière dans laquelle
le choix a été fait ou à laquelle on s'intéresse. Le mode de constitution de l'échantillon est
d'une importance capitale, son choix est fondamental car il conditionnera, en particulier, la
validité d'induction.

La CNSS compte un grand nombre des personnelles au Maroc, ce qui fait que nous ne
pouvons pas tous les considérer comme des échantillons.

Avec une population totale de 166 employés de la CNSS, le nombre total d'employés de la
CNSS à Agadir.

 Étudier exhaustivement une population ou étudier tous ses membres est pratiquement
impossible car cet exercice est long et couteux voir même inutile ; il faut interroger un
nombre restreint de personnes à condition qu'elles aient correctement choisies, peut apporter
autant d'information, à une certaine erreur près, erreur calculable, et qu'on peut rendre
suffisamment faible.  De ce fait, choisir un nombre restreint de personnes au sein de la

32
population parente, c'est échantillonner signifié choisir un nombre limité d'individus, d'objets
ou d'événements dont l'observation permet de tirer des conclusions applicables à la population
entière à l'intérieur de laquelle le choix a été fait.

Ainsi, comme il n'est pas toujours possible voire même nécessaire d'étudier toute la
population pour bien la connaître, le chercheur se contente de recueillir les informations
nécessaires sur un échantillon. Par conséquent, les résultats obtenus auprès d'un sous groupe
doivent nécessairement refléter l'opinion de toute la population. En ce qui nous concerne
parce que nous ne pourrions pas entrer dans toutes.

Dans le nouveau schéma validé par le ministère des Finances, la CNSS comptera des entités
de pilotage rattachées directement à la direction générale. Il s’agit de l’inspection générale,
des études, communication et développement, de l’audit et contrôle de gestion, des affaires
juridiques et secrétariat du conseil d’administration et d’un attaché de direction. Ce dernier
poste est nouveau et il sera assimilé à celui de directeur central. L’attaché de direction aura
pour mission la conduite des projets transversaux et toutes autres responsabilités confiées par
la direction générale. 
La direction de la stratégie disparaît de l’organigramme alors que le pôle métier est éclaté. Au
total, les directions centrales sont regroupées en six pôles: réseau, prestations, entreprises,
capital humain, ressources et unités médicales. En support, un réseau de services extérieurs
réparti en treize directions régionales piloté par le pôle réseau. Ce pôle sera responsable de
toutes les activités de relation et de service avec les affiliés et les assurés. «C’est la courroie
de transmission entre les directions régionales et les agences avec les directions centrales. Il
devrait veiller à l’amélioration de la qualité de service aux assurés et aux affiliés», commente
une source à la CNSS. Il englobera cinq directions et devrait donc assurer les interfaces avec
les autres pôles et garantir la bonne application de la réglementation en matière de sécurité
sociale. 
De son côté, le pôle prestations aura à sa charge «les entités qui participent au traitement back
office et au contrôle des prestations aux assurés, soit le régime général, l’assurance maladie et
le régime conventionnel». Le pôle entreprises s’occupera de toutes les fonctions liées à la
collecte des cotisations des affiliés avec comme objectif d’assurer l’efficacité via une
politique unique et homogène. Il sera chargé de quatre entités dont un centre de données
sociales. Ce dernier sera assimilé à une division et établira les listes de contrôle, de
normalisation, de tri et de mise à jour des données des assurés et des affiliés. 
Il devrait aussi fiabiliser le flux des données sociales et reconstruire la base de données des
assurés et affiliés. La planification et la réalisation des opérations de contrôle des droits des
assurés relèveront de ses compétences. 
La direction des ressources humaines sera érigée en pôle capital humain avec pour mission la
conception et la mise en œuvre des politiques et des programmes se rapportant à la gestion, la
formation et l’évaluation du personnel ainsi que la rémunération.
Le pôle réseau aura la charge de trois directions: les finances et la comptabilité, les achats et
la logistique et les systèmes d’information. La division des archives, celle du courrier ainsi
que celle de l’organisation et de la qualité relèveront également de ce pôle.
Enfin, le pôle unités médicales assurera la coordination et le pilotage des 13 polycliniques. Il

33
englobera un département médical composé d’un observatoire santé et d’un service hygiène et
sécurité et plusieurs autres départements.

Pour choisir l'échantillon qui fait l'objet de l'étude, nous nous sommes référés à la théorie de
LOKESH Qui dit qu'en sciences sociales, l'échantillon de 20 jusqu'à 30% est approprie pour
la recherche ; ainsi on a appris 30% de la population totale. Ensuite, pour adresser les
questionnaires nous nous sommes servis de l'échantillonnage à choix raisonné.

La population de l'étude est représenté par 88 salariés, l'échantillon représentant cette

population est égale à :La formule suivante : N×30

30%× 166= 50

Nombres des strates Nombres % des employés L’échantillon

des présentent chaque choisi
employés strate (direction)
Direction générale 30 30 x 100/166= 18.07 9
Pôle unité médicale 12 12 x 100/166= 7.22 4

Pôle capitale humain 36 36 x 100/166= 21.68 11

Pôle ressource 30 30 x 100/166= 18.07 9

Pôle entreprise 24 24 x 100/166= 14.45 7

Pôle prestation 18 18 x 100/166= 10.84 5

Pôle réseau 16 16 x 100/166= 9.63 5

166 50
TOTAL

34
 Chapitre IV :

Introduction du chapitre IV

Tout au long de ce quatrième chapitre, il a été question de présenter, analyser et interpréter les
résultats obtenus à l'aide du questionnaire administré aux employés et aux cadres de la CNSS ,
pour pouvoir procéder à la vérification des hypothèses de notre travail.

4.1. Présentation de la CNSS

La caisse nationale de sécurité sociale (CNSS) est un établissement public doté de la
personnalité civile et de l’autonomie financière. Elle a été crée, il y a plus de 30 ans, dans le
but de gérer le régime de sécurité sociale du secteur privé au Maroc. Elle a connu de
profondes mutations pour lui permettre d’être toujours à la hauteur des défis qui lui sont
imposés, et qui ont, eux aussi évolué avec le temps.
En effet, le régime de sécurité sociale géré par la CNSS a démarré dans un contexte d’extrême
jeunesse de la population, de croissance économique forte et longtemps soutenue, mais sur
fond de niveau de salaires et de cotisations nécessairement modérés. Confronté aux même
défis que les entreprises qui y sont affiliées, ce régime doit être aujourd’hui, apprécié à l’aube
d’une économie nationale en restructuration, à celle d’un marché de l’emploi dont de larges
secteurs restent encore en voie de formalisation, et à celle d’une population qui entre dans la
seconde phase de sa transition démographique. Cependant, et malgré les efforts déployés pour
accomplir sa tâche, la CNSS s’est trouvée vers la fin des années 80 dans une crise aiguë, qui
s’était traduite par un déficit de près de 198 millions de DH, et un accord unanime de ses
partenaires sociaux à critiquer les dysfonctionnements de la caisse. Cette crise a incité les
responsables à lancer un plan de restructuration globale de la CNSS à partir de 1993, en vue
de doter cet organisme vital pour l’économie marocaine, des moyens nécessaires et suffisantes
pour lui permettre de mener à bien sa mission, avec plus de performance et d’efficacité.
L’historique : 
Avec le protectorat, et l’installation des premières industries au Maroc les prémisses d’une
réglementation fondée sur une logique d’assurance sociale commençaient à apparaître. Ainsi,
le Maroc a d’abord connu la promulgation du dahir du 25 juin 1927, relatif à la réparation des
accidents du travail. Vient ensuite, en 1930, le régime de pensions civiles, réservé aux
fonctionnaires français, et qui s’est prolongé depuis l’indépendance dans l’actuelle caisse
marocaine de retraite (CMR). Mais ce n’est qu’en 1942 qu’une caisse d’aide sociale
généralement considérée comme l’ancêtre de l’actuelle CNSS, fut créée par le patronat pour
servir des allocations familiales aux travailleurs des grandes entreprises.
L’indépendance nationale a consacré par la suite la création d’un système moderne,
obligatoire et universel de sécurité sociale, inspiré des principes de la convention N° 102 de
l’organisation internationale de travail. Ainsi, en 1959, a été institué le régime de sécurité
sociale des salariés de l’industrie, du commerce et des professions libérales. Il a pour missions
de protéger les assurés sociaux contre les risques de suppression de leur revenu en cas de
35
maladie, de maternité, d’invalidité et de vieillesse, de leur servir des allocations familiales et
d’attribuer à leurs ayant droit, une allocation de décès et une pension de survivants.
Le régime dont la gestion est confiée à la CNSS, est financé par des contributions patronales
et salariales, assises sur les rémunérations mensuelles brutes des salariés. Les excédants des
recettes sur les dépenses sont déposés à la caisse de dépôt de gestion (CDG). Cependant, et
bien qu’institué en 1959, le régime n’est entré en vigueur qu’a partir du 1er avril 1961, puis il
a été étendu aux secteurs de l’agriculture et l’artisanat.
Après ce bref aperçu sur l’historique de la CNSS, on évoquera dans le paragraphe suivant
l’organisation, tant administrative que financière, de cet établissement.

Organisation : 
Vers le début de la décennie 90 ; la CNSS a été confrontée à de sérieux problèmes de gestion,
illustrés notamment par la dégradation du service rendu aux assujettis, et par un manque à
gagner dans le recouvrement des cotisations, qui s’est soldé par un déficit de quelques 198
millions de DH. D’autres part, l’organisation même de la caisse était jugée mal définie et trop
centralisée, de même qu’elle accusait une sous-utilisassions manifeste des possibilités
techniques de son outil informatique devant un tel constat, une refonte globale de
l’organisation de la CNSS s’imposait, s’est ainsi qu’un plan de restructuration de la caisse fut
adopté par un comité interministériel en 1993, ayant pour principaux objectifs de :
– rétablir les équilibres financiers.
– élargir l’assiette des cotisations.
– assainir le recouvrement.
– mettre en œuvre un schéma directeur de la CNSS.
On commencera donc par décrire l’organisation administrative de la CNSS, puis on évoquera
l’apport du schéma directeur instauré, pour terminer ce paragraphe par la présentation de
l’organisation financière et comptable, spécifique à la CNSS.
1) l’organisation administrative:
La mission de service public dont la CNSS est investie implique l’intervention des pouvoirs
publics qui prend la forme principalement, de l’exercice d’un pouvoir de tutelle. Depuis 1961,
la tutelle administrative est exercée par l’autorité gouvernementale chargée du travail. Mais
pour les questions à caractère financière, le contrôle incombe au ministre de finances.
On ce qui concerne l’administration de la caisse elle est assurée par un conseil
d’administration tripartite, composé de membres titulaires, dont 8 représentants des
travailleurs. Le conseil d’administration se réunit au moins 2 fois par an :
– avant le 30 juin pour arrêter les comptes de l’exercice écoulé.
– avant le 31 décembre pour examiner et arrêter le budget de l’exercice suivant.
En outre, un comité de gestion et d’études est chargé, dans l’intervalle des réunions du conseil
d’administration, de suivre la gestion de la caisse, et de régler toutes les questions pour
lesquelles il reçoit délégation du conseil.
Quant à sa structure administrative, la CNSS est composée de services centraux, de 10
délégations régionales et 40 délégations préfectorales et provinciales.
2) le schéma directeur de la CNSS.
Consciente de la nécessité d’améliorer le service rendu aux assujettis, la CNSS a décidé de
revoir entièrement son système d’information. Dans cette perspective, un schéma directeur a
été élaboré en 1970, constituant le plan d’action de ce changement, le schéma directeur s’est
fixé comme objectifs essentiels :
– l’amélioration du service rendu aux affiliés et aux assurés.
– la révision des procédures.
– la décentralisation des activités de la caisse.

36
Ce dernier objectif peut être considéré comme la peine angulaire de la restructuration de la
CNSS. Il s’agit, en effet, et à partir de 1996, de décentraliser sur 5 ans vers les délégations, les
activités liées à la gestion des affiliés (affiliation, déclarations de salaires…) et des assurés
(immatriculation, ouverture de droit…). Ainsi, les 10 délégations régionales sont appelées, est
partir de fond 1997, à être directement connectées au système informatique central. Cette
décentralisation devrait permettre d’orienter une partie du personnel vers des tâches de
contrôle, ayant pour objectif l’augmentation du nombre des assurés et des affiliés,
parallèlement à la diminution des délais de versement des prestations et d’encaissement des
cotisations, ce qui amènerait des gains de trésorerie considérables.
3) l’organisation financière et comptable:
3-1) l’organisation financière:
l’organisation financière de la CNSS repose sur 2 sources principales de financement:
– les cotisations patronales et salariales.
– les intérêts produits par les fonds de resserve réserve déposés à la CDG.
D’autre part , un contrôle financier , composante de la tutelle de l’Etat sur la CNSS, est assuré
par un “contrôleur financier” , chargé du contrôle de toutes les opérations successibles d’avoir
, directement ou indirectement , une répercussion financière .
3-2) l’organisation comptable.
L’organisation comptable de la CNSS est arrêtée par le ministre de finances. Les opérations
de la CNSS sont décrites dans 2 comptabilités distinctes, l’une tenue par la direction générale,
l’autre par l’agent comptable.
La comptabilité générale de la CNSS décrit les fluctuations des éléments actifs et passifs du
patrimoine et les résultats de gestion. Elle est tenue en partie double, et s’inscrit dans le cadre
d’un plan comptable agrée par le ministre des finances, et aboutit à l’établissement du compte
général d’exploitation et du bilan.
La comptabilité tenue par l’argent comptable décrit, quant à elle, les opérations faisant l’objet
d’un ordre émis par la direction générale de la CNSS.
Après la clôture de chaque exercice, cette dernière produit une balance générale, un compte
d’exploitation général, sont soumis pour examen au contrôle financier.
Cependant, et suite aux défaillances multiples dans le système comptable de la CNSS, la mise
en place d’un nouveau système fut confiée à un cabinet international (SEMA-GROUP). Le
système permettra une gestion intégrée des éléments de la production, et se caractérisera par
une comptabilité auxiliaire pour la gestion de nombreux éléments tels que les affiliés, les
fournisseurs, les immobilisations…
Après cette présentation qu’on a voulu aussi brève et concise que possible, et dans laquelle on
a essayé de mettre l’accent sur le vaste mouvement de restructuration que connaît la CNSS
depuis 1993 , on passera dans la section suivante , à l’étude du service contrôle de gestion à la
CNSS .

37
Principales dates à retenir

4.2. Analyse et interprétation des résultats :

 Indentification des enquêtes
Tableau 2: Identification des répondants par âge et par sexe

Sexe Totaux
Age
Homme % Femme % Effectif %
20-30 11 22.91 7 14.59 18 37.50
30-40 14 29.16 9 18.75 23 47.91
Plus de 40 5 10.42 2 4.17 7 14.59
Total 30 18 48 100%

Source : Selon les résultats de notre l'enquête, Mai 2018

En se basant sur ce tableau, nous voyons la plupart des enquêtés au sein de la CNSS : 37.50%
des enquêtés représentent l'âge compris entre 20 et 30 ans, 47.91% des enquêtés représentent
l'âge compris entre 30 et 40 ans et que 14.59% des enquêtés représentent l'âge de 40 ans ou
plus. Ainsi, donc cette répartition de l'âge a une influence significative sur la perception de la
38
motivation par ce que les besoins vitaux varient aussi selon l'âge. Les besoins des agents plus
âgés sont différents de ceux plus jeunes et cela peut influencer leur perception de la
rémunération et de la satisfaction.

Nous constatons aussi que 62.49% des enquêtés sont de sexe masculin tandis que 37.51% sont
du sexe féminin. Cette répartition montre que dans cette société le sexe masculin est plus
nombreux que le sexe féminin. Les femmes sont plus aptes à la discipline en rapport avec la
poésie, les langages et la bureaucratie tandis que les hommes sont souples à la discipline
nécessitant un raisonnement scientifique.

Tableau 3: Identification des répondants par poste occupé et par

expérience

Source : N Poste occupé Totaux ous

mêmes Expérience selon les
Cadres % Employés % Effectif %
résultats de notre
enquête, 0-2 0 0 14 26.17 14 26.17 Mai 2018
2-5 2 4.16 20 41.67 22 45.83
Au vue de ce Plus de 5 4 8.33 8 16.67 12 25 tableau, nous
voyons que 45.83% des
Total 12 36 48 100%
enquêtés ont une
expérience compris entre
2 et 5 ans, 26.17% des
enquêtés ont une expérience compris entre 0 et 2 ans et que 25 enquêtés ont une expérience de
plus de 5 ans. Cet indicateur montre une grande importance qui peut affecter la perception de
l'employé. On remarque aussi que 84.51% des enquêtés sont des employés et que 15.49 sont
des cadres. Ce résultat paraît très important parce qu'il peut affecter la perception de
l'employé. Les employés sans expérience sont plus satisfaits de conditions de travail plus que
ceux ayant une expérience considérable dans le service.

 Analyse et interprétation des résultats relative a la

motivation dans la CNSS :
Pour vérifier nos hypothèses, il est nécessaire d'interpréter les résultats obtenus lors de la
collecte des données.

Tableau 4: Avis des enquêtés sur l'existence de la motivation des

ressources humaines

QUESTION 1 : Existe-t-il une politique de motivation au sein de la CNSS ?

Réponses Effectif %
Oui 42 95.45
Non 2 4.55

39
Total 44 100%

Source : Résultats de notre enquête.

A la lumière de ce résultat, nous remarquons que 42 répondants soit 95.45% des enquêtés ont
confirmé qu'il y a l'existence de la politique de motivation au sein de la CNSS, tandis que 2
répondants soit 4.55% ne l'affirment pas. Ceci montre que la motivation des ressources
humaines au sein de cette entreprise est une condition préalable. Cette observation est une
bonne appréciation pour l'entreprise du fait que ses agents reconnaissent son existence.

Tableau 5: Avis des répondants sur la politique de motivation du

personnel au sein de la CNSS

QUESTION 2 : Comment trouvez-vous la politique de motivation du personnel au sein de

votre Agence (CNSS) ?
Réponses Effectif %
Très satisfaisante 5 11.36
Asses satisfaisante 6 13.64
Satisfaisante 25 56.82
Pas satisfaisante 8 18.18
Total 44 100%

Source : Résultats de notre enquête.

D'après ce tableau ci-dessus, nous constatons que 56.82% des enquêtés sont satisfaits de la
politique de motivation des RH au sein de cette entreprise, 18.18% des enquêtés ne sont pas
satisfaits de celle-ci, 13.64% des enquêtés sont assez satisfaits, et que 11.36% des enquêtés
sont très satisfaits de cette politique. Cette observation montre que de l'employé du niveau très
satisfait au niveau satisfait peut demeurer dans l'entreprise pour longtemps et que celui du
niveau de la non satisfaction peut quitter l'entreprise lorsqu'il trouve une autre occupation
ailleurs. Ceci coïncide avec la perception des dirigeants lors de l'entretien que nous avons
mené avec eux. Il vérifie aussi la première hypothèse « la motivation des RH existe au sein de
la CNSS ».

Tableau 6: Avis des répondants sur Ce qui les motivent de plus dans
l'exercice de leur profession.

QUESTION 3 : Qu'est ce qui vous motive le plus dans l'exercice de votre profession au sein de
votre agence (CNSS) ?
Réponses Effectifs %

40
Statut social 4 9.09
Promotion 34 13.64
Travail épanouissant 0 0
Avantages financiers 6 77.27
Autres 0
Total 44 100%

Source : Résultats de notre enquête.

D'après ce tableau, nous remarquons que 77.27% des employés enquêtés sont plus motivés
par les avantages financiers, 13.64% des employés sont motivés par la promotion tandis que
9.09% des enquêtés sont motivés par le statut social. Ceci montre que plus l'employé reçoit
des avantages financiers il est plus motive par son travail raison pour laquelle la majorité des
employés sont motivés par ces avantages financiers. Ces 13.64% aussi des répondants sont
motives par la promotion cela résulte du fait que plus l'employé reçoit de la promotion plus il
est rémunéré. Le 9.09% qui restent sont motivés par le statut social parc qu'ils apprécient le
climat social qui règne dans leur organisation.

Tableau 7: Avis des répondants sur la compétitivité de leur grille

salariale par rapport à d'autres entreprises de service.

QUESTION 4 : Pensez-vous que la grille salariale de la CNSS est plus compétitive par rapport
à d'autres entreprises de services en général ?
Réponses Effectifs %
Oui 15 34.09
Non 29 65.91
Total 44 100%

Source : Résultats de notre enquête

Au vue de ce tableau, nous constatons que 65.91% des employés enquêtés affirment que la
grille salariale de la CNSS n'est pas compétitive par rapport à d'autres entreprises de même
secteur. Ainsi donc 34.09% affirment que la grille salariale de la CNSS est compétitive par
rapport à d'autres entreprises. Ceux qui n'affirment pas disent qu'il y a une grande différence
entre le salaire des cadres supérieurs et celui de l'employé.

Tableau 8 : Avis des répondants sur la garantie de leur emploi.

QUESTION 5 : Etes-vous garanti de maintenir votre emploi pour longtemps ?

Réponses Effectifs %
Oui 35 79,54%

41
 Non 9 20,46%
Total 44 100%

D'après ce tableau, nous remarquons que 79,54% des employés enquêtés sont garantis de
maintenir leur emploi pour longtemps parce qu'ils ont signé leur contrat pour l'entreprise
tandis que 20,46% ne sont pas garantis de le maintenir. Cela est dû au fait qu'ils travaillent
comme des temporels.

Tableau 9 : Avis des répondants sur le risque professionnel

QUESTION 6 : En cas de maladie ou risque professionnel, votre employeur vous prend-t-il en
charge ?
Réponses Effectifs %
Oui 44 100
Non 0 0
Total 44 100%

Source : Résultats obtenus lors de l'enquête.

Au vue de ce résultat, nous remarquons que 100% des employés enquêtés sont pris en charge
par l'entreprise en cas de maladie ou risque professionnel. Ceci est dû aux différentes charges
accordées par l'institution. Par l'exemple lorsque le personnel commis un accident l'entreprise
lui prend en charge.

Tableau 10 : Avis des répondants sur l'évaluation de performance.

QUESTION 7 : Le style d'évaluation de la performance est-il ?

Réponses Effectifs %
Très efficace 1 2.28
Efficace 31 70.45
Moins efficace 12 27.27
Total 44 100%

42
 Source : Données récoltées lors de l'enquête.

En se référant sur ce tableau, nous remarquons que 70.45% des employés enquêtés affirment
que l'évaluation de la performance est efficace, 27.27% des employés enquêtés disent qu'elle
est moins efficace tandis que 2.28% des employés enquêtés disent qu'elle est très efficace.
Ceci montre que toute mise en œuvre d'un système rationnel d'évaluation des performances
doit viser les objectifs tels que :

· Améliorer la gestion du potentiel humain.

· Améliorer la communication entre le personnel.

· Mobiliser l'attention d'encadrement.

· Rendre plus rationnels les décisions prises à l'égard du personnel tel que mutation et
promotion.

· Situer les capacités, les aptitudes actuelles, et futures et évaluer le potentiel de la courbe des
performances.

· Analyser la situation dans le poste en prenant en compte l'efficacité, les reconnaissances, les
méthodes de travail et la personnalité.

Ainsi donc 70.45% des enquêtés montrent que ces objectifs recherchés lors de l'évaluation ont
été visés.

Tableau 11 : Avis des répondants le style de leadership.

QUESTION 8 : Le style de leadership dans votre organisation (CNSS) est-il :

Réponses Effectifs %
Participatif 32 72.73
Consultatif 11 25
Autoritaire 1 2.27
Total 44 100%

43
 Source : Résultats de notre enquête.

Ce tableau montre que 72.76% des employés enquêtés dissent que le style de leadership est
participatif, 25% des employés enquêtés affirment qu'il est consultatif tandis que 2.27% des
employés enquêtés disent qu'il est autoritaire. En général la plupart des employés confirment
la bonne gouvernance de l'entreprise. Ceci veut dire que la plupart des employés s'appuient
sur la prise de décision, le contrôle et la fixation des objectifs en groupe.

Tableau 12 : Avis des répondants sur la formation professionnelle.

QUESTION 9 : Depuis que vous travaillez dans cette entreprise avez-vous bénéficié d'une
formation professionnelle ?
Réponses Effectifs %
Oui 43 97.72
Non 1 2.28
Total 44 100%

Source : Données récoltées lors de l'enquête.

D'après ce tableau, nous remarquons que 97.72% des enquêtés ont confirmé que de leur entrée
dans l'entreprise ont bénéficie d'une formation professionnelle, 2.28% ont confirmé qu'ils
n'ont pas y bénéficie. Ici nous voyons que presque tout le monde bénéficie de la formation
professionnelle qui est du a la formation continue prévue dans cette entreprise.. Plus de cela il
est prévu aussi une autre formation professionnelle qui traite sur la vie et le fonctionnement de
toute l'entreprise en général. Ce 2.28% qui disent qu'ils n'ont pas eu la formation ceux-ci est
du à leur nouveau venue.

Tableau 13 : Avis des répondants sur le plan de carrière au sein de

l'entreprise.

QUESTION 10 : Comptez-vous faire votre plan de carrière au sein de cette entreprise
publique (CNSS) ?
Réponses Effectifs %
Oui 39 88.64
Non 5 11.36
Total 44 100%

44
 Source : Données récoltées lors de l'enquête.

D'après ce tableau, nous voyons que 88.64% des enquêtés veulent continuer le plan de
carrière au sein de leur entreprise, ceci s'explique par le fait qu'ils sont dans un bon
environnement de travail tels que: la bonne communication interpersonnelle, la bonne
réception de salaire et la résolution pacifique de conflits. Ce tableau montre aussi que 11.36%
des enquêtés ne veulent pas continuer leur plan de carrière. Ceci s'explique par le fait qu'ils
sont encore nouveaux dans l'entreprise et qu'ils n'ont pas encore eu leur engagement.

Tableau 14 : Avis des répondants sur le traitement des problèmes du

personnel.

QUESTION 11 :Existe-t-il un processus préétabli pour traiter les problèmes du personnel au

sein de votre entreprise publique (CNSS) ?
Réponses Effectif %
Oui 44 100
Non 0 0
Total 44 100%

Source : Données récoltées lors de l'enquête.

Selon ce tableau, nous remarquons que 100% des enquêtés affirment qu'il y a un processus
préétabli pour traiter les problèmes du personnel au sein de leur entreprise. Ceci coïncide avec
l'explication donnée par les employés qui nous ont expliqué qu'il y a un comité de discipline
ayant pour but de résoudre les problèmes qui surgissent parmi eux au sein de l'entreprise.

Tableau 15 : Avis des répondants sur la rémunération de salaire.

QUESTION 12 : Comment trouvez-vous la rémunération au sein de votre l'entreprise ?

Réponses Effectifs %
Très satisfaisante 0 0
assez satisfaisante. 2 20
Satisfaisante. 4 80
pas satisfaisant 0 0
Total 6 (les cadres) 100%

Source : Données récoltées lors de l'enquête.

45
Ce tableau, montre que 20% des enquêtés confirment que la rémunération est assez
satisfaisante. De même 80% des enquêtés confirment que la rémunération est satisfaisante.

Tableau 16 : Avis des répondants sur la performance de l'entreprise.

QUESTION 13 : Comment trouvez-vous la performance de votre entreprise ?

Réponses Effectifs %
Excellent 0 0
très bien 1 16.67
assez bien 5 83.33
Bien 0 0
Mal 0 0
Total 6 100%

Source : Données récoltées lors de l'enquête.

A la vue de ce tableau, nous remarquons que 83.33% des enquêtés ont affirmé que la
performance est assez bien au sein de l'entreprise. Ceci se justifie par l'efficacité et l'efficience
de l'entreprise. Du point de vue d'efficacité en se référant sur les rapports annuels de la dite
entreprise nous remarquons que tous leurs objectifs ont été atteints. Quand à l'efficience nous
remarquons que le résultat s'est augmenté de l'année à l'année.

Tableau 17 : Avis de répondants sur les conditions de travail.

QUESTION 14 : Comment jugez-vous les conditions de travail au sein de votre institution ?
Réponses Effectif %
Excellentes 0 0
Bonnes 6 100
Mauvaises 0 0
Total 6 100%

Source : Données récoltées lors de l'enquête.

D'après ce tableau, nous voyons que 100% des enquêtés ont affirmé que les conditions de
travail sont bonnes. Cela est dû à leurs bonnes relations interpersonnelles, la bonne résolution
des conflits entre eux ainsi que la bonne liberté d'expression au sein de leur entreprise. Ces
conditions se justifient par un environnement favorable pour l'exécution du travail, la
disponibilité des équipements pour l'accomplissement du travail. Les contraintes physiques
qui sont étroitement liées aux tâches effectuées et à l’environnement, le rapport avec le public

46
ainsi que les conditions sociales qui regroupent les facteurs dépendant des conditions
générales du travail et de l'emploi dans la société.

Tableau 18 : Avis des répondants sur l'atteinte des objectifs.

QUESTION 15 : Les objectifs de cette entreprise sont atteints ?

Réponses Effectifs %
Oui 6 100
Non 0 0
Jamais 0 0
Total 6 100%

Source : Données récoltées lors de l'enquête.

Ce tableau éclaire que 100% des cadres enquêtés affirment que les objectifs de leur entreprise
publique sont atteints. Cela coïncident avec l'entretien que nous avons mené lors de l'enquête
avec les dirigeants de l'entreprise. Il est aussi affirmé par le conseil d'administration.

Tableau 19 : Avis des répondants sur les avantages extra-salariaux.

QUESTION 16 : Les agents de cette entreprise reçoivent d'autres avantages extra salariaux ?
Réponses Effectifs %
Souvent 0
Parfois 6 100
Jamais 0 0
Total 6 100%

Source : Données récoltées lors de l'enquête.

Ce tableau révèle que 100% des cadres enquêtés confirment que leurs employés ainsi qu'eux-
mêmes reçoivent les avantages extra-salariaux. Partant de l'entretien mené avec les dirigeants
ceci coïncide à cette opinion. Ces avantages incluent entre autres : les assurances médicales,
les frais de téléphone pour les cadres supérieurs, l'essence pour les directeurs, les frais de
déplacement etc. plus de cela nous signalons que quand l'employé perd quelqu'un de sa
famille la CNSS a prévue le montant à lui donner suivant le degré de relation entre eux.

Tableau 20 : Avis des répondants sur l'influence de la motivation des

RH dans la performance.

QUESTION 18 : La politique de motivation du personnel influence-t-elle la performance au

sein de votre institution?

47
Réponses Effectifs %
Oui 6 100
Non 0 0
Total 6 100%

Source : Données récoltées lors de l'enquête.

Ce tableau montre que 100% des enquêtés ont confirmé que la politique de la motivation des
RH a une influence sur la performance de leur entreprise. La performance de l'entreprise,
quant à elle, c'est le fait que celle-ci, sous la conduite des dirigeants, atteigne les objectifs,
qu'ils lui ont fixés. La performance combine efficacité (capacité à atteindre des objectifs) et
efficience (capacité d'atteindre des objectifs en minimisant le coût des ressources utilisées).
Cela est dû aux employés motivés pour l'accomplissement de leur travail.

4.3. Vérification des hypothèses :

Pour mettre au terme ce quatrième chapitre, nous nous sommes servis de deux hypothèses,
pour la première hypothèse le tableau no4 nous montre que 42 des répondants soit 95.45% des
enquêtés ont confirmé qu'il y a l'existence de la politique de motivation au sein de la dite
entreprise. De même pour le tableau no5 pour la question de savoir comment les employés de
la même entreprise trouvent la politique de motivation du personnel, nous voyons que
11.36%, sont très satisfaits, 13.64% sont assez satisfaits, 56.82% sont satisfaits de cette
politique de motivation du personnel. Ainsi notre première hypothèse «Les facteurs de
motivation appliqués à la CNSS sont très satisfaisants.» est vérifiée.

Pour la deuxième hypothèse à la question de savoir si l'entreprise applique de l'évaluation de

la performance, le tableau no 10 70.45% des employés enquêtes nous ont affirmé que
l'évaluation de la performance est efficace tandis que 2.28% nous affirme qu'elle est très
efficace. En comparant avec la question de savoir si la motivation des RH influence la
performance de l'entreprise nous voyons que le tableau no20 nous montre que 100% des
répondants ont affirmé qu'elle a une influence sur la performance d'une institution. Ceci
coïncident avec les charges louées à la motivation du personnel depuis 2010-2018 qui se sont
augmentées de l'année chaque année. Et aussi il y a eu l'augmentation du résultat, en partant
de ce résultat nous remarquons que notre deuxième hypothèse «La motivation des ressources
humaines influence significativement la performance d’un établissement public» est vérifiée.

48
 Conclusion et recommandations :

Conclusion générale
Au terme de notre travail, il importe de faire le point sur les éléments qui constituent son
contenu. La partie introductive de cette étude a apportée des éclaircissements sur la
problématique, l'intérêt du sujet, les objectifs de recherche et sur les hypothèses.

Pour le deuxième chapitre nous avons parlé de la littérature relative à la notre sujet. Pour
recueillir les données nous nous sommes servis à la méthode analytique et statistique. Pour les
techniques utilisées nous nous sommes servis à la technique du questionnaire. Ainsi nos
questions de recherche étaient formulées comme suit :

- Les facteurs de motivation appliqués à la CNSS sont-ils satisfaisants ?

- De quelle manière la motivation des ressources humaines influence-t-elle la performance de

la dite entreprise publique ?

A travers les données recueillies auprès de notre population enquêtée, en partant du tableau
no4 plus de 95% des répondants nous affirment qu'ils reconnaissent de l'existence du politique
de motivation des RH. De même pour le tableau no5 nous constatons que plus de 56% des
enquêtes sont satisfaits de cette politique. Il nous a apparu alors qu'au sein de la CNSS, le
processus de motivation est établi d'une manière évidente, l'entreprise reconnaît que la
motivation de ses ressources humaines est nécessaire pour atteindre l'accomplissement de ses
objectifs.

49
Au regard des résultats obtenus, ils nous ont permis de conclure que notre première hypothèse
disant que les facteurs de motivation appliqués à la CNSS sont très satisfaisants est vérifiée.

Concernant la satisfaction des employés au travail au sein de la CNSS la majorité des

répondants nous a affirmé qu'elle est satisfaite. Ces résultats coïncident à la proportion de
75% du personnel qui souhaite rester dans le poste actuel par le fait que les exigences
relatives à ce poste leur offre la satisfaction.

Parmi 100% des cadres interrogés selon le tableau no10 confirment que motiver le personnel
est une préoccupation importante et qu'elle conditionne la performance de l'entreprise, tout en
affirmant que la motivation des ressources humaines influence significativement la
performance de l'entreprise. A partir de ces résultats obtenus, nous avons conclu que notre
deuxième hypothèse disant que la motivation des ressources humaines influence
significativement la performance d'une entreprise significativement est vérifiée.

Recommandations
Au cours de notre recherche, nous avons vu que les récompenses et les avantages financiers
ne suffisent pas pour motiver le personnel. Le contenu du travail, l'environnement
organisationnel et le style de direction peuvent être des facteurs susceptibles de relancer et de
soutenir l'effort individuel. Ainsi nous recommandons à la CNSS de:

 De renforcer la motivation de ses ressources humaines qui représente un

facteur capital pour la réussite des entreprises, mais les changements fréquents
dans les conditions de travail, la nature du travail ainsi que le contexte socio-
économique font que les gestionnaires des ressources humaines, utilisent à la
fois des outils financiers et psychologiques pour motiver le personnel.

 Encourager toute activité relative à la motivation, les conditions de travail, la

structure de l'entreprise, le rôle des services, la signification même du travail
tout en les changeant profondément.

 Renforcer sa capacité des personnels.

Ces suggestions faites dans ce travail ne se limitent pas seulement dans une institution
publique comme la CNSS, elles peuvent s'appliquer à d'autres entreprise en général et aux
institutions restantes non enquêtées opérant au Maroc.

50
Bibliographie
Ouvrages généraux
Jean Louis Muller, Olivier Carré, Nathalie Esnault : "Motiver aujourd'hui, c'est possible"
éditions ESF 2007 (1re édition 2003) 

BERNARD, M. DANIEL, C. (2001). Gestion des ressources humaines pilotage social Et

Performance  : 4ème édition, Paris dunod.

GIRAUD, F. et al. (2004). Contrôle de gestion et pilotage de la performance : 2ème Édition,

Paris.

GRAWITZ, M. (1986). Méthodes en sciences sociales : 11ème édition, Dalloz, Lao.

HELLRIEGEL D. (2007), Management des organisations : 2ème Edition, Edition de

Gaston Cuendet, François Nakobogo, Yves Émery, Motiver aujourd'hui — Facteur clé de

succès en période de mutation, Les Éditions d'Organisation, col. « Pocket Business », Paris,
1986 

Alain Lieury, Psychologie générale, Dunod, Paris, 2000 

KOTLER, P et DUBOIS, B. (1993). Marketing management : 7ème édition, Paris (NUB).

AKTTOUF, O. (1989). Le management entre tradition et renouvellement : Edition

51
BERNARD, M. DANIEL, C. (2001). Gestion des ressources humaines pilotage social

BERGERON, G. (1995). La gestion dynamique, concepts, méthodes et applications :

BIDAULT, E. (1994 :23) et al. , Action et Communication Administratives : éd. Nathan,

Des recherches.  Paris

PERETTI, J.M. (2006). Gestion des ressources humaines : Paris, 14èmeedition, paris.

TERRY, R. & FRANKLIN, G. (1985). Les principes du management : 18ème édition, Paris,

Economica

WEBOGRAPHIE

http://www.iutenligne.net/
https://fr.wikipedia.org/wiki/Motivation

ANNEXES

52
53