Participer a l’élaboration

d’une politique de motivation

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 PLAN

Introduction …………………………………………………….4

I. Les théories fondatrices et gains éscomptés

 Actuellement, les entreprises redécouvrent que le potentiel humain est un atout : elles ont
en effet compris que les structures et les hommes peuvent donner un avantage compétitif à leurs
organisations. Ce phénomène s’est traduit par un développement considérable de l’intérêt porté aux
ressources internes, qu’il faut désormais mobiliser, impliquer et motiver. Dans ce cadre la recherche
de satisfaction au travail se révèle primordiale.

En pratique, la motivation met en interrelation les trois notions suivantes :

Qu’est ce que la motivation ?

La motivation correspond à un comportement lié à un calcul individuel mettant en œuvre

trois variables qui sont la performance, l’effort à accomplir et la récompense liée au niveau de la
performance.

Pour LEVY-LEBOYER, la motivation déclenche l’activité, la dirige vers certains buts et la

prolonge tant que ces buts ne sont pas atteints.

Qu’est ce que l’implication ?

L’implication représente l’identification et l’engagement dans une organisation ; elle peut

être décrite par trois facteurs :

 Une forte croyance dans les buts et valeurs de l’organisation.

 La volonté d’exercer des efforts considérables pour l’organisation.
 La volonté de rester dans l’organisation.

Qu’est ce que la satisfaction au travail ?

La satisfaction est un sentiment positif que le travailleur éprouve à différents degrés lorsque
ses attentes par rapport au travail se réalisent.

Quelles stratégies pour motiver ses équipes ? Comment les mettre en œuvre ? Faut-il choisir des
individus déjà motivés ? Ou au contraire trouver des méthodes pour les stimuler ? Faut-il les mêmes
méthodes pour tous ?...

Comment améliorer la motivation du personnel ?

II. Les théories fondatrices et gains escomptés
Les recherches et la littérature sur les théories de la motivation sont multiples. La question centrale à
tous ces travaux est : « Qu’est-ce qui incite un individu à se comporter d’une certaine manière
dans son travail ? »

Une synthèse très simplifiée de certaines théories qui font référence

Les théories des besoins :

Les théories des besoins considèrent que la motivation est suscitée par la volonté d’assouvir
des besoins. Les deux théories les plus connues sont celles de Maslow et d’Herzberg.
D’après Maslow (1943), l’individu cherche à répondre à des besoins selon une hiérarchie de
besoins : une fois qu’un besoin est satisfait, l’individu souhaite satisfaire le besoin

immédiatement supérieur dans la hiérarchie, jusqu’à ce qu’il parvienne au dernier niveau,

celui de l’accomplissement personnel.

Cette hiérarchie est souvent présentée sous forme d’une pyramide. : Réalisation de soi

Estime de soi

Besoins sociaux

Besoins de sécurité

Besoins physiologiques

Ainsi, un individu cherche tout d’abord à répondre à ses besoins physiologiques (manger,
se loger, se vêtir), puis, lorsque ces besoins sont assouvis, il cherche à satisfaire ses besoins de
sécurité, etc. jusqu’à chercher à satisfaire ses besoins d’accomplissement personnel.

Cette théorie a été remise en cause par plusieurs recherches empiriques, à cause de la rigidité de la
hiérarchie. En effet, dans la pratique, on constate qu’un individu peut chercher à satisfaire deux types
de besoins à la fois, ou à satisfaire un besoin qui n’est pas immédiatement supérieur au besoin
précédent dans la hiérarchie.

Herzberg (1957, 1959, 1971) distingue deux types de besoins inhérents à l’homme. Les
besoins liés aux besoins physiologiques, et les besoins spécifiquement humains de réaliser
quelque chose afin de se développer personnellement. Ainsi, Herzberg distingue deux
catégories de facteurs de motivation ou de satisfaction.

 Les facteurs d’hygiène, qui sont des facteurs liés aux besoins physiologiques, ne peuvent
apporter la satisfaction ou la motivation, mais peuvent en revanche conduire à la
démotivation ou l’insatisfaction s’ils ne sont pas présents. Ce sont : la politique et
l’administration de l’entreprise, les relations interpersonnelles, les conditions de travail, le
statut, la sécurité de l’emploi, la rémunération, les facteurs qui ont un impact sur la vie
personnelle (ex. : horaires de travail, mutation).

 Les facteurs de motivation, ou facteurs internes, sont : le sentiment d’accomplissement, la

reconnaissance de l’accomplissement, la progression individuelle, le contenu du travail, la
responsabilité.

Ainsi, pour améliorer la motivation, Herzberg recommande d’enrichir le travail pour qu’il
suscite les facteurs de motivation. L’enrichissement du travail, selon Herzberg, ne doit pas
être confondu avec l’élargissement du travail, qui représente une charge de travail
supplémentaire sans lien avec les facteurs de motivation. L’enrichissement du travail consiste
essentiellement à donner plus de responsabilités et d’autonomie, à confier des tâches plus
complexes, à permettre à chacun de construire une expertise.

D’autre théories de motivation on trouve ;

 La théorie SRP de C. ALDERFER

 En accord avec Maslow, mais 3 séries de besoins:
 Besoins de substance
 Besoins de relations
 Besoins de progression
 La théorie de MC CLELLAND
 Le besoin d’accomplissement
 Le besoin de pouvoir
 Le besoin d’affiliation.

Alors que les théories des besoins répondent à la question « par quoi un individu est-il
motivé ? »,il y a les théories de processus qui répondent à la question « comment un individu
est-il motivé ? », ce qui consiste à analyser de quelle manière des variables interagissent pour
conduire à la motivation. Parmi les théories de processus :

La théorie des attentes de VROOM

 « On travail pour un futur, parce qu’on attend un résultat »

La théorie des objectifs de LOCKE

 Fixer ou accepter un objectif de rendement

 Notions: spécificité, difficulté, acceptation

Le module de PORTER et LAWLER

 Reprise de la théorie des attentes

 Développement des notions d’effort consenti, d’aptitude et de rôle.

De la théorie à la pratique : Comment motiver aujourd’hui ?

Dès l’entrée d’un collaborateur au sein de l’entreprise, il est possible d’agir sur la motivation
à deux niveaux :

 Le recrutement : Dans la définition du profil du candidat, il s’agit d’inclure une large

part à la motivation dont l’évaluation se fera principalement par un entretien
individuel ou collectif.
L’intégration et le suivi des nouveaux collaborateurs : Il s’agit d’assurer les meilleures
conditions d’accueil et d’intégration aux salariés. Ex : Mettre en place une procédure
d’accueil formalisée (livret d’accueil, visite de site …)

Confier l’intégration à des tuteurs choisis parmi les salariés, ce qui présente un double
avantage car cela peut aussi motiver la personne désignée « tuteur Mettre en place
 des entretiens individuels à un rythme plus rapide (à 3 mois, à 6 mois et à 1 an par
exemple)

Ensuite, tout au long de la vie du salarié dans l’entreprise, il est possible d’utiliser les
différents éléments du mix-GRH pour accroître la motivation, la satisfaction,
l’implication et fidéliser les salariés.

III. Détection de la démotivation

Comment redonner du ressort à un salarié démotivé ?

Rien de pire qu'un salarié démotivé. Non seulement il ne remplit pas efficacement ses
attributions, mais il tire bien souvent vers le bas les autres membres de l'équipe. Il faut donc
agir rapidement et avec doigté. Jacques de Poix, directeur général de Norma Conseil RH, livre
cinq conseils pour gérer au mieux cette situation courante. Mais attention, un bon manager
doit d'abord analyser le comportement du salarié avec distance.
Jacques de Poix le rappelle, en effet : « La démotivation peut être tantôt brutale, tantôt
progressive. » Il appartient au manager de déterminer dans quelle catégorie se place son
salarié, afin de déterminer les actions à mener. Dans le premier cas, la démotivation peut
résulter d'un simple passage à vide, ponctuel. C'est le cas, par exemple, d'un salarié souffrant
de problèmes personnels (divorce, décès?). Mieux vaut alors lui donner du temps pour
surmonter ses difficultés. En revanche, si la démotivation a essentiellement pour racine un
manque d'intérêt du salarié pour son travail, il faut agir rapidement. Sinon, elle risque d'aller
croissant.

1. Ouvrir le dialogue par un entretien informel.

2. Redonner confiance par l'entremise d'un tiers.
3. Confier une mission pour redonner le goût de l'implication.
4. S'appuyer sur son supérieur hiérarchique.
5. Ultime étape : hausser le ton?

Enseignements pour la gestion des ressources humaines

Même s’il existe une grande variété de théories sur la motivation, il est possible de tirer de
cette présentation très synthétique des enseignements concrets pour la gestion des ressources
humaines.

 Tout d’abord, contrairement à certaines idées reçues, la rémunération n’est ni la seule ni la

principale source de motivation.
 Ensuite, les principaux facteurs ou processus de la motivation sont d’ordre psychologique ; ils
sont liés à la relation aux autres et à la relation à soi-même
 En conséquence, pour stimuler la motivation, les processus clés de la gestion des ressources
humaines sont : l’évaluation, le développement des compétences et la gestion des carrières
 L’évaluation permet de développer l’estime de soi et de témoigner de l’estime des autres.
Elle est un outil de feedback.
 Le développement des compétences permet à l’individu d’améliorer sa performance, de
développer ses capacités professionnelles, son expertise et par conséquent son estime de lui-
même ainsi que l’estime des autres. Ainsi, développer les compétences du personnel est
 positif à la fois pour l’organisation (amélioration de la compétence et de la performance du
personnel) et pour les individus.
 Enfin, la gestion des carrières conduit, par les opportunités professionnelles offertes aux
salariés compétents/ performants, de motiver par l’estime de soi, par la reconnaissance de
l’accomplissement, par l’accroissement du sentiment d’autodétermination, etc

La communication en GRH : la dynamique interpersonnelle

POLITIQUES DE COMMUNICATION

- communication organisationnelle (ce n'est pas qu'un "passage

d'informations", c'est un système relationnel complexe incluant des
jeux affectifs, politiques et identitaires) ;
- communiquer (définition d'objectifs, transmission de résultats,
changements organisationnels) ;
- moyens de communication (méthodes hiérarchiques écrites [type
"notes de service"], formelles [type "entretiens, réunions"] ou
spontanées ["échanges sur le lieu de travail"] ; approches participatives
[réunions d'échange, cercles de qualité, groupes d'intervention] ;
journaux et médias visant à développer la culture interne [y compris les
méthodes vidéo qui connaissent un certain engouement, ainsi que
l'utilisation "off" du réseau bureautique] ; techniques permettant de
faire remonter l'information [enquêtes d'opinion, boites à idées,
courriers directs à la direction]) ;
- importance de piloter cette communication :
- (a) par la construction d'une politique adaptée (cohérente,
multiforme et aux effets contrôlés) ;
- (b) par le développement des capacités de communication et
d'animation chez tous ceux qui ont une fonction d'encadrement.
La motivation dépend largement du management. Le manager fixe les objectifs, évalue le travail, fournit le
feedback, fait parfois évoluer le contenu d’un poste et joue ainsi un rôle clé dans la motivation de ses
subordonnés. Bien que lié à plusieurs égards à la gestion des ressources humaines, le management n’appartient
pas à la gestion des ressources humaines. Ce dossier thématique étudie plus en détail les liens entre la GRH et le
management dans la section

« comment le management est-il lié à la gestion des ressources humaines ? ».

Etude de cas
Le cas présenté ci-dessous est purement fictif, mais inspiré de cas réels. Il vise à comparer deux
approches de la gestion des ressources humaines et les conséquences sur la motivation du personnel.
L’IMF « Crédit Développement » vient de subir la démission de neuf agents de crédit et trois directeurs
d’agence, recrutés par une IMF concurrente implantée dans les mêmes régions, EPC (« Entraide par le crédit »).
Le directeur des ressources humaines de « Crédit Développement », qui a pris son poste quatre mois auparavant,
manque d’éléments pour comprendre la cause de ces démissions : les autres directeurs se disent très satisfaits de
leur travail, l’ambiance au sein du siège est assez bonne, les salaires sont élevés. « Crédit Développement » est
une IMF rentable et performante qui jouit d’une excellente réputation auprès des autorités de tutelle. Le directeur
des ressources humaines décide donc de faire appel à un cabinet externe pour mener une enquête sur la
motivation de son personnel. Il demande expressément au cabinet de trouver des informations sur EPC qui
seraient susceptibles d’expliquer les départs vers cette IMF.

Trois mois plus tard, après de multiples entretiens auprès du personnel de « Crédit Développement » et des
recherches sur EPC, le consultant présente les résultats de l’étude au directeur des ressources humaines. Voici
quelques extraits de son rapport :

« Crédit Développement est une IMF relativement récente (5 ans d’ancienneté),

construire avec des professionnels de bon niveau académique qui disposent tous
d'expériences dans des entreprises privées performantes ».

« Le personnel est compétent et performant, mais le turnover 1est très important

(20%), surtout parmi le personnel moins performant que la moyenne ».

« Crédit Développement est rentable financièrement et ne dépend plus d’aucun

bailleur de fonds. Les salaires y sont équivalents à ceux du secteur privé local ».

« Crédit Développement cible des petits commerçants urbains à qui elle propose des
produits de crédit très standardisés inspirés des bonnes pratiques internationales en
microfinance ».

« Les procédures internes sont inspirées d’un cabinet d’audit d’où le directeur général
est issu ».

« EPC (Entraide par le crédit) existe depuis 12 ans. Elle a été construite à partir de
caisses réparties dans des zones urbaines et rurales ».

1
Le « turnover » correspond au taux de rotation du personnel. Il se calcul en divisant la demie
somme du nombre de salariés quittant l’entreprise et arrivant dans l’entreprise par le nombre initial
de personnes sur la même période. (Pour obtenir le taux il suffit de multiplier le résultat par 100).

Exemple :

En 200X : une société regroupe 100 salariés au 1er janvier. Pendant cette même année, 15 personnes
sont embauchées et 5 quittent la société :

Le turnover sera :

((15+5)/2) / 100 = 10 %

Lorsque le turnover est très important, cela souligne généralement un travail éprouvant ou un
management de mauvaise qualité.
 « Les employés ont en général un niveau de formation intermédiaire (bac) et ont
appris leur métier sur le terrain ».

« Le plan d'affaires prévoit d'atteindre la rentabilité dans deux ans ».

« La petite équipe de direction formée de gens très motivés, qui se remettent souvent
en cause : ainsi, de nombreux projets "transversaux" qui impliquent des employés de
tous les départements sont lancés pour améliorer la qualité des pratiques d’EPC ».

« EPC cible les femmes pauvres exerçant toute activité économique. Les produits de
crédit ont été progressivement adaptés, selon les besoins de la clientèle (identifiés
grâce aux agents de crédit) ».

« Le personnel est moyennement compétent et performant, mais en constante

progression. Le turnover est très faible (2%) ».

Le consultant a construit le tableau suivant qui compare les politiques de GRH des deux IMF.

Comparaison des politiques de GRH de deux IMF

IMF "Crédit Développement" IMF "EPC" (Entraide par le crédit)

GRH centrée sur le sens du collectif

GRH centrée sur la culture du résultat
financier Contrainte financière forte pour la GRH (l'IMF n'est
pas encore rentable;

Recrutement de jeunes bien formés, si

Recrutement de jeunes de niveau moyen (bac), très
possible avec une première expérience dans le
motivés et respectueux des personnes pauvres
secteur privé

Rémunération variable très incitative pour Rémunération fixe importante, destinée à attirer
les agents hyper - performants des profils très compétents

Evaluation très discriminante, afin Evaluation peu discriminante, visant à reconnaître

d'identifier les hauts potentiels l'effort fourni et à favoriser le sens de l'équipe

Gestion des carrières basée

exclusivement sur la "gestion des hauts
Gestion des carrières peu dynamique
potentiels" qui favorise les évolutions
rapides des employés les plus performants

Formation souvent assurée par les directeurs eux-

mêmes, y compris sur des sujets qui ne sont pas
Formation centrée sur les sujets financiers
directement opérationnels (ex. : partage
et opérationnels
d'expérience suite à un voyage d'étude dans un
pays voisin)

Le consultant décrit ainsi la motivation dans chacune des IMF.

 « Pour décrire la motivation chez Crédit Développement, il faut distinguer deux
catégories de personnel. D'une part, le personnel dirigeant et les employés considérés
comme "hauts potentiels" qui sont très motivés, d'autre part le reste du personnel
(85%) qui n’est pas motivé et cherche à changer d’employeur.

 Les dirigeants sont satisfaits car ils détiennent le pouvoir ;

 Les hauts potentiels sont motivés car ils évoluent très vite dans l'IMF et sont
constamment félicités et récompensés pour leur travail ;
 En revanche, le reste du personnel se plaint d'une très forte pression, d'une
mauvaise atmosphère de travail (peu d'esprit d'équipe, compétition
permanente) et souffre de ne recevoir aucun signe de reconnaissance. Il se
plaint de la routine du travail, de l'agressivité de la hiérarchie et du manque
de perspectives professionnelles ».

Le personnel d'EPC, quant à lui, est très motivé, malgré une rémunération
comparativement basse. Les employés apprécient beaucoup l'esprit d'équipe et l'esprit
collectif. Grâce aux chantiers transversaux, ils sentent que l'on valorise leur
connaissance et leur expérience, et partagent un réel sentiment d’accomplissement
lorsque ces chantiers aboutissent à des décisions concrètes qui changent leur travail.
Les entretiens d’évaluation annuels sont très appréciés, car ils sont vécus comme une
occasion d’échange et de retour sur leur travail qui consolide la relation avec leur
supérieur hiérarchique. De plus, la forte implication de chacun dans la mission sociale
d’EPC, tournée vers les femmes pauvres, valorise le personnel qui se sent utile au
développement de son pays ».

Quelles leçons peuvent être tirées de cette comparaison entre Crédit Développement et
EPC ?

Crédit Développement a choisi de valoriser la performance individuelle, au détriment

1. de la performance collective,
2. de la motivation.

Pour les employés non "hauts potentiels", qui représentent la large majorité du personnel (85%), le contenu du
travail n'est pas très riche, le niveau d'autonomie est faible, la reconnaissance du travail fourni est quasi-nulle.
L’environnement de travail est largement défavorable (compétition, pression) et le travail n’a pas beaucoup de
sens.

A court voire à moyen terme, ce choix permet parfois d’obtenir de bons résultats en matière
d’efficacité et de performance. Cependant, à moyen et long terme, le choix se retourne contre l’IMF.
Le personnel peu performant comprend qu’il n’y a pas de perspective pour lui. Le turnover s’élève et
les employés qui ne trouvent pas de travail ailleurs se désinvestissent de leur travail, ce qui détériore
la qualité du service et de l’activité (ex. : hausse du PAR, insatisfaction des clients, erreurs dans
l’application des procédures).

EPC a fait le choix du collectif. En conséquence, c'est le groupe entier qui progresse en compétence
et en performance, ce qui prend plus de temps à construire qu'une progression individuelle mais
garantit le succès à long terme. Non seulement le sens du collectif et la motivation ont un impact
positif sur la qualité du travail quotidien, mais cela permet de surmonter plus facilement les crises. Une
IMF dont le personnel est soudé et solidaire sait mieux trouver les solutions quand elle rencontre des
problèmes. C’est donc la pérennité tout entière de l’IMF qui est en jeu à travers la gestion des
ressources humaines.

Références
- « La motivation au travail – Concept et théories », Patrice Roussel, Note du LIRHE,
Université de Toulouse I, Oct. 2000

- Un article relativement court écrit par Herzberg fait référence pour comprendre sa
théorie : « One more time, How do you motivate employees? », Herzberg, 1968