LA MOTIVATION AU

TRAVAIL : UN AVANTAGE
POUR LE SALARIÉ, UN
ATOUT POUR L’ENTREPRISE
!
7 juin 2019

Toutes les études le disent : la majorité des gens aiment leur travail et y sont très attachés,
mais cela peut aussi être une source de souffrance. La motivation au travail résulte d’un
équilibre à la fois personnel et professionnel qui est propre à chaque individu (travail,
famille, objectif de vie…). Une fois cet équilibre ébranlé, cela peut devenir une difficulté
dans l’entreprise et en dehors.

La « motivation intrinsèque », le « sens », la « reconnaissance », la « confiance » sont des

ingrédients essentiels de la motivation au travail. Mais ces éléments à aux seuls ne
suffisent pas. La Motivation nous dit Claude Levy-Leboyer « n’est pas un état stable, mais
un processus, toujours remis en question », elle résulte d’une Alchimie complexe entre la
motivation intrinsèque celle qui permet d’exercer une activité dans le but d’obtenir une
satisfaction personnelle, les conditions de travail et les relations au travail.
Pourquoi la motivation se perd ? Petit
focus sur les causes de la démotivation
au travail …
 Quel que soit le secteur d’activité, les entreprises font face à des tensions : pour
être rentable, pour « survivre » l’entreprise doit faire des économies qui impactent
la charge et le rythme de travail : le fameux « Faire plus avec moins ». Et lorsque
rythme de travail et la charge deviennent trop élevés, même le travail le plus
épanouissant peut devenir éprouvant.
 La deuxième cause d’une motivation en berne est liée aux relations humaines. Par
essence, l’homme est avide de contacts, de reconnaissance, de gratifications
morales. Mais c’est aussi sources de tourments : si les relations au travail avec son
manager, son collègue viennent à se détériorer, l’ambiance au travail peut devenir
pesante, le climat tendu…et le plaisir que l’on peut éprouver au travail s’altère.
 Mais aussi avec le temps, la passion du début pour son travail peut elle aussi se
déliter et ne pas résister à la routine.

Une motivation en panne, comment on

la redynamise ?
Face à la perte de motivation  des solutions existent…Différentes stratégies ont été mises
en évidence par des sociologues et des psychologues, ils se rejoignent pour dire que pour
faire face à la frustration, 3 postures existent :

Le Service Social FOCSIE fort de son

expérience en interentreprises
intervient et prévient dans ces
situations
UN ACCOMPAGNEMENT INDIVIDUALISÉ DU
SALARIÉ ET DE L’EMPLOYEUR AVEC
L’ASSISTANTE SOCIALE DU TRAVAIL DANS LA
RECHERCHE DE SOLUTIONS
Grâce à son évaluation globale de la situation du salarié (vie privée et vie professionnelle)
et une méthodologie d’intervention, l’assistante sociale va proposer un accompagnement
adapté à la situation du salarié. Dans un espace d’écoute empathique, le salarié peut
s’exprimer en toute confidentialité, être soutenu dans une prise de distance de ses
difficultés et dans la mise en œuvre d’actions concrètes visant à enrayer une baisse de
motivation, à déployer son potentiel…

LE CONSEIL À L’ENTREPRISE
Son partenariat avec les acteurs internes à l’entreprise (services RH, managers de
proximité…), sa connaissance de l’entreprise et de sa politique sociale permettent à
l’assistante sociale de conseiller l’entreprise, d’être force de proposition dans la recherche
de solutions, de mesures organisationnelles qui peuvent contribuer à l’amélioration de la
motivation au travail : réorganisation des tâches, changement de poste, nouvelle méthode
de management ou de collaboration, télétravail…

L’INTERVENTION COLLECTIVE
Son analyse et ses préconisations permettent de mettre en place des actions pour
développer la synergie de groupe.

Parler de son travail, s’exprimer sur son travail aide à prendre conscience de ses
motivations. L’assistante sociale peut vous accompagner pour créer des ESPACES où LA
PAROLE de chacun est prise en compte afin de :

 Parler de ses activités professionnelles, de la réalité des tâches, de son

engagement, des agacements, ce qui motive,
 Écouter, accueillir, comprendre, déplacer ses points de vue, sortir du jugement
moral, ajuster, être d’accord et ne pas être d’accord,

Dans un cadre qui garantit la sécurité indispensable à cette nature d’échanges (critères de
confiance, de bienveillance).

Parler du travail est une activité à part entière qui construit, développe, maintien le
collectif de travail, pour mieux travailler ensemble. C’est un facteur important du bien-
faire ensemble et donc du bien-être au travail.
Le leadership et la motivation
Publié par Bernard Guévorts le 29 août 2019

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La motivation est le carburant qui alimente notre moteur d’actions.

Elle est donc indispensable, en particulier pour celui qui veut développer
son leadership. Le leader doit se motiver lui-même et en même temps il
doit motiver les autres…
La motivation et le leadership sont donc étroitement liés et sont des
éléments cruciaux en entreprise. Si le personnel n’est pas motivé, les
performances sont loin d’être les meilleures possibles. Le manager-leader
doit donc être capable de motiver et mobiliser.

« Les gens disent souvent que la motivation ne dure

pas longtemps. Soit, mais la satiété après un repas

non plus. Voilà pourquoi il faut motiver tous les

jours.» Michaël AguilarCLIQUEZ POUR TWEETER

De même, au niveau individuel, quand la motivation nous manque, nous
procrastinons ou nous n’osons pas nous lancer. Et cela est quotidien … car
le carburant se consomme jour après jour.
C’est là où la question de l’autonomie énergétique devient importante que
nous avons en partie traité dans notre article sur le lien entre besoins et
émotions.

 Sommes-nous maîtres de notre motivation ?

  Dépendons-nous des autres ?

Cet article participe à l’événement « Carnaval d’articles sur la

motivation » du blog Dirige ta vie.

Les enjeux de la motivation

Certaines choses que nous faisons nous demandent des efforts parfois
importants alors que d’autres se font sans difficultés. « J’aime », « je
n’aime pas », voilà des états d’âme qui peuvent traverser notre esprit sans
qu’on en soit toujours très conscient et surtout sans en avoir une maîtrise
particulière.
Le plus souvent, nous ne nous posons pas la question de savoir pourquoi
nous aimons ou n’aimons pas de faire quelque chose ou pourquoi nous
n’arrivons pas à nous mettre à l’action. Nous avons des besoins, des
envies, des motivations, sans que cela soit toujours clair à nos yeux.
En tant que leader, il est important de se pencher là-dessus pour
devenir plus autonome.
Les études nous montrent que la motivation résulte de l’action
conjuguée de deux forces :

 une force interne à l’individu qui est liée à la personnalité, à

l’expérience, aux croyances, etc. On parle de motivation intrinsèque.
 une force externe liée à l’environnement, aux relations, aux
événements, etc. La source de la motivation est dite extrinsèque.

En définitive, la motivation est ce qui met un individu en mouvement

pour satisfaire ses besoins ou objectifs.
Il existe de très nombreuses théories sur la motivation qu’il est impossible
de détailler ici. Nous en avons parlé dans d’autres articles. Nous
reprendrons seulement quelques éléments complémentaires.

Les théories de la motivation

La théorie des besoins de Abraham Maslow (proposée en 1954) est sans
doute la plus médiatisée. Sa pyramide des besoins comporte 5 niveaux :
La pyramide peut se diviser en besoins « d’avoir » (les deux inférieurs)
et besoins « d’être » (les deux supérieurs) avec le besoin d’appartenance
qui fait l’intersection entre les deux.
Cette théorie, malgré les critiques, reste une bonne base. Maslow lui-même
a reconsidéré certains aspects, comme le fait de passer d’un niveau à un
autre sans obligation d’avoir une satisfaction totale de ce niveau. Par
exemple, on peut être dans la pauvreté et avoir faim mais avoir des besoins
supérieurs à réaliser et trouver de la joie et du bonheur à ce niveau.
Clayton Alderfer en 1969 apporte une autre vision mais très
complémentaire avec son modèle ERG (EXISTENCE, RELATEDNESS,
GROWTH).
Il reprend trois classes de besoins :

 Besoins existentiels : besoin de rester en vie et en sécurité.

Correspond aux besoins physiologiques et de sécurité de la pyramide
de Maslow.
 Besoins relationnels : établir et entretenir des relations avec ses
semblables. Regroupe les besoins d’appartenance et une partie du
besoin d’estime de Maslow.
 Besoins de développement (croissance) : regroupe une partie du
besoin d’estime et le besoin de réalisation de soi de Maslow.

Ce modèle nous semble assez bien correspondre avec la vision ternaire

grecque de l’homme. Celui-ci est considéré comme ayant trois parties
fonctionnelles en interrelations mais parfois divergentes : l’esprit (Noos),
l’âme (la psyché) et le corps (Soma). Voir l’article “Connaissance de soi, la
vision ternaire de l’Homme”. Ces trois plans correspondent assez bien aux
3 niveaux de besoins d’Alderfer.

Dans ce modèle ERG, plusieurs besoins peuvent entrer en jeu en même

temps et contribuer simultanément à la motivation. Il n’y a pas de
hiérarchisation. L’ordre des besoins peut être différent d’un individu à
l’autre.
Il existe d’autres théories mais nous n’irons pas plus loin pour l’instant.

Comment le leader fait bouger son

équipe ?
Le leader va devoir motiver des collaborateurs (ou équipiers) et mobiliser
son équipe. Cela demande des approches différentes.
La mobilisation de tous est liée à la motivation de chacun.
La mobilisation renvoie à un ensemble de comportements adoptés
volontairement par des gens et orientée vers la performance de
l’organisation. C’est le levier collectif que peut utiliser le leader pour
atteindre les objectifs communs.
La motivation est plus individuelle. Cela concerne chacun des
collaborateurs et est fortement liée à la relation entre le manager et ses
collaborateurs.
Les moteurs de la motivation sont multiples et les théories nombreuses
comme nous l’avons vu précédemment.
Le leader motivateur va surtout utiliser les incitatifs pécuniaires (primes,
bonus, …). C’est la base du leadership transactionnel qui agit sur la
motivation. Le principe est de récompenser la performance et les efforts.
Le développement des collaborateurs n’est pas vraiment inclus. La
mobilisation est faible mais la motivation individuelle peut être très forte,
pour des résultats à court terme.
Le leader mobilisateur va fonctionner sur des relations fondées sur la
confiance, le soutien et le respect. Il y a une vision à long terme avec des
objectifs rassembleurs. Le leader mobilisateur délègue et responsabilise
ses collaborateurs, la créativité est encouragée. C’est le leadership
transformationnel. Il y a une recherche du plein potentiel de chacun sur le
long terme. Le développement des personnes est donc parfaitement
inclus dans cette approche : formations, coaching, mentoring…
Les individus sont reconnus et sont amenés à transcender leurs
intérêts personnels pour le bien du groupe. La mobilisation est élevée
et la coopération facilitée.
Tout cela peut être transposé dans le sport ou dans le cadre associatif.
Il est clair que dans les situations de volontariat, sans apports financiers ou
de récompenses matérielles, il faut avoir une motivation intrinsèque
importante par rapport à des valeurs, par exemple, et une adhésion forte
aux objectifs du groupe pour avoir un effet durable.
Le leader devra agir davantage sur l’aspect mobilisation et objectifs
communs.

Et en pratique ?
Comme nous le constatons, comprendre les facteurs de la motivation n’est
pas une mince affaire. Nous devons sans doute nous poser régulièrement
des questions très concrètes par rapport à la situation et aux personnes
concernées :

 Qu’est-ce qui me motive ?

 Qu’est-ce qui motive mes équipiers ou collaborateurs ?
 Comment motiver mes collaborateurs et ceux qui me suivent ?
 Comment maintenir et entretenir la motivation sur le long terme ?

Les réponses à ces questions ne sont ni uniques ni universelles. Cela

demande une approche individuelle et une compréhension de chacun.
Le dialogue et l’écoute sont donc des éléments essentiels et pas
seulement avec les autres. Il est aussi nécessaire de dialoguer avec soi et
de comprendre ses propres besoins qui s’expriment en général à travers
les émotions. C’est la démarche de l’intelligence émotionnelle, comme
nous l’avons vu précédemment. Avec l’importance prioritaire de bien se
connaitre et avoir conscience de soi.
Je vous invite donc à cette réflexion et au partage de vos expériences
dans ce domaine dans les commentaires ci-dessous.

 Comment vous motivez-vous ?

 Comment motivez-vous vos collaborateurs ou ceux qui vous
suivent ?

Quelles sont les compétences de

l’intelligence émotionnelle
 Bernard Guévorts
 Développement personnel
 20 Juin 2019
2
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Depuis une vingtaine d’années maintenant, on parle de plus en plus d’intelligence

émotionnelle (IE). C’est un sujet qui fait parfois encore débat. Certains n’ont jamais
voulu croire que le quotient émotionnel (QE) est plus important que le quotient
intellectuel (QI) dans la réussite professionnelle. En effet, plusieurs études et surtout
des enquêtes de terrain et des témoignages ont clairement montré que les personnes
qui avait un QE plus élevé avaient plus de chance de réussir et particulier dans la
direction des équipes.

C’est en particulier vrai pour les managers. Ceux dont le QE est élevé (et avec un QI
élevé) font partie des grands leaders et visionnaires. Ce sont les deux volets du
leadership : chaleur et force que vous retrouverez détaillés dans l'article "Qu'est-ce
que le leadership".

Je vous ai déjà parlé à plusieurs reprises de l'intelligence émotionnelle et surtout de

mon expérience dans la formation des managers et de leurs difficultés face à la
relation avec leurs collaborateurs et leurs collègues.

Nous allons reprendre ci-dessous les éléments essentiels concernant les compétences
de l'EI. Pour ceux qui voudraient en savoir plus, je vous renvoie au livre de Daniel
Goleman (Intelligence émotionnelle, T2) qui a étudié spécifiquement l’importance de
l’IE dans l’entreprise et chez les managers et leaders.   

  Pour complèter cet article : Les réponses à vos questions sur l'intelligence

émotionnelle.

En nous focalisant un peu plus sur les compétences de l’IE, cela va permettre de

mieux comprendre pourquoi c’est si important.

Plusieurs modèles d’intelligence émotionnelle existent. Je ne vais pas entrer dans les
détails. Ce qu’il faut retenir c’est qu’ils se rejoignent tous sur les éléments essentiels
et surtout sur les compétences clés. Ainsi, dans les principaux modèles, la conscience
(ou perception) des émotions et leur maîtrise constituent des caractéristiques-clés
d’une personne émotionnellement intelligente. Les modèles diffèrent surtout dans les
moyens mis en œuvre pour faire des tests de mesure de QE.

Nous allons partir du modèle de Goleman pour découvrir les compétences-clés et

ensuite nous étudierons celui d’Ilios Kotsou qui présente les choses dans un aspect de
développement des compétences en pratique.

Daniel Goleman a publié son premier livre, Emotional intelligence, en 1995. Ce n’est

pas lui l’inventeur du concept mais il l’a vulgarisé mondialement. La première
utilisation de ce terme vient de Salovey et Mayer (1990). Ils définissent l’intelligence
émotionnelle comme « une forme d’intelligence qui suppose la capacité à contrôler ses
sentiments et émotions et ceux des autres, à faire la distinction entre eux et à utiliser
cette information pour orienter ses pensées et ses gestes ».

Goleman dans ses livres va donner toute une série de compétences qu’il va d’ailleurs
revoir au fur et à mesure de ses publications pour donner, en 2001, une version basée
sur 4 piliers et une vingtaine de compétences, basée sur la conscience et la maîtrise
de soi et des autres. Cela a l'air assez simple, mais chaque compétence pourrait être
développée dans de nombreux comportements à appliquer sur le terrain. Nous y
reviendrons.
 Cliquer pour agrandir

Nous allons nous intéresser à ces 4 grandes habiletés sur lesquelles je reviendrai sans
doute plus en détail dans d’autres articles.

Les compétences personnelles

La conscience de soi

Le premier aspect qui semble essentiel est la conscience. Il faut avoir conscience de

nos émotions et de celles des autres. Cela a l’air évident mais ce ne l’est pas. En
étudiant les managers en entreprise, Goleman et d’autres se sont rendu compte que
certains étaient considérés comme des tyrans. Ils étaient très autoritaires, peu
expressifs et étaient souvent craints de leurs collaborateurs. Ces managers arrivent à
certains résultats économiques mais souvent sur le plan humain ce n’est pas génial.
Beaucoup de turn-over dans le personnel, absentéisme, manque de
motivation… Cependant, d’autres managers de même niveau obtiennent des résultats
très différents, supérieurs généralement et surtout sur le plan humain dépassent les
attentes.

En étudiant les choses de plus près, on se rend compte que certaines personnes n’ont
pas la conscience de leur émotions et de celles des autres. Ils ne se rendent pas
compte de l’impact de leur comportement. Ils n’ont pas conscience de leurs points
forts et surtout des points faibles dans ce domaine.

Ce n’est pas de la mauvaise volonté, c’est une absence de conscience et d’attention

pour cela.

Goleman parle de conduite d’aveuglement et cite des comportements comme

l’arrogance, la recherche du pouvoir, la pression constante mise sur les collaborateurs,
le rejet des critiques, la recherche de reconnaissance… Beaucoup de dirigeants ont
une vision idyllique d’eux-mêmes et surévaluent leurs capacités relationnelles.

Voici les compétences qui vont être nécessaires pour renforcer cette conscience de
soi :
  La conscience de soi émotionnelle : savoir reconnaître ses émotions et leurs
effets.
o Ceux qui possèdent cette compétence savent quelles émotions ils
éprouvent et pourquoi. Ils comprennent les liens qui existent entre leurs
sentiments, leurs pensées et leurs actes. Ce sont généralement leurs
valeurs qui les guident vers leurs buts.
 Savoir s’autoévaluer avec précision : connaître ses ressources, ses capacités et
ses limites intérieures.
o Il est important de connaître ses forces et ses faiblesses et de pouvoir
prendre du recul et savoir rire de soi.
o Ceux qui possèdent cette compétence sont réfléchis, capables de tirer
les leçons de l’expérience et sont ouverts aux critiques, aux nouveautés
et sont capables d’apprendre et de s’enrichir sans cesse.
 La confiance en soi : un fort sentiment de sa dignité et de ses capacités
personnelles.
o Ceux qui possèdent cette compétence font preuve d’assurance dans les
relations interpersonnelles et ont de la « présence » et du charisme.
o Ils sont capables de défendre leurs points de vue même s’ils sont
impopulaires. Ils prennent des risques pour ce qu’ils estiment juste.
o Ils sont capables de prendre des décisions malgré les incertitudes et les
pressions.

La maîtrise de soi

Nous avons vu précédemment que, régulièrement, nous pouvons tomber dans des
émotions parfois importantes. Le stress peut nous submerger, la colère nous envahir
et cela sans que nous puissions les arrêter.

C’est là justement que nous devrions être capables de dire NON à nos pulsions. Cela
passe par la capacité à éveiller notre préfrontal pour inhiber l’amygdale responsable
de notre état en mode survie, comme nous l’avons vu dans un autre article.

La maîtrise de soi va demander de renforcer certaines compétences qui peuvent être

développées :

 Le self-control :  c’est garder la maîtrise des émotions et impulsions

perturbatrices.
o Ceux qui possèdent cette compétence dominent bien leurs pulsions et
leurs angoisses, ils restent calmes, positifs et imperturbables même dans
les moments éprouvants. Ils peuvent penser et rester concentrés malgré
le stress.
 Fiabilité : faire preuve d’intégrité et se comporter de façon responsable.  Avoir
une conduite irréprochable d’un point de vue éthique. Reconnaître ses propres
erreurs.
 Conscience professionnelle, droiture : tenir ses engagements et ses
promesses. Endosser la responsabilité des objectifs fixés.
  Adaptabilité : rester ouvert aux nouvelles idées et réagir avec souplesse aux
changements.
 La motivation : c’est sous ce label que Goleman avait initialement séparé en
une cinquième habileté que se retrouvent plusieurs compétences.
o L’exigence de résultats
 Les personnes qui ont cette compétence sont
toujours orientées vers l’excellence, l’atteinte des objectifs
exigeants, l’amélioration constante de leurs performances.
o L’engagement.
 Adhérer aux objectifs d’un groupe ou d’une entreprise.
o Cela débouche sur un véritable civisme d’entreprise.

« Les salariés qui se considèrent comme des « visiteurs  » plutôt que comme des
« résidents » dans une entreprise font preuve d’un engagement médiocre.  » Daniel
Goleman

 Initiative et optimisme : faire preuve d’anticipation pour saisir les opportunités

et de persévérance pour atteindre les objectifs.

« Le cousin germain de l’optimisme est l’espoir : c’est lui qui permet de mobiliser l’énergie
nécessaire pour atteindre un but.  » Daniel Goleman

Les compétences sociales

« C’est l’aptitude à ressentir ce que pensent les autres sans qu’ils aient besoin de le dire
qui définit l’essence de l’empathie. » Daniel Goleman

La conscience sociale

 L’empathie : c’est une compétence de base qui sous-tend des compétences

humaines importantes :
o Comprendre les autres : s’intéresser réellement aux autres, les écouter
et comprendre ce qu’ils vivent en déchiffrant leurs émotions et
ressentis.
o Tirer profit de la diversité : saisir les opportunités liées à ce qu’apportent
les autres. Rejeter les préjugés et l’intolérance.
 Être axé sur le service : en particulier dans les métiers de service, être orienté
vers les clients, qu’ils soient internes ou externes.
 Comprendre les organisation : posséder un sens politique et être capable
d’évaluer les émotions et les relations de pouvoir qui se retrouvent dans une
organisation.

La gestion des relations

Dans cette habileté vont se retrouver de nombreuses compétences qui vont
permettre de gérer les émotions des autres, de susciter des émotions positives, de
désamorcer des conflits, etc.

 Aider les autres à se développer : pour un manager, c’est développer ses

collaborateurs. C’est par exemple savoir donner du bon feedback basé sur les
faits.
 L’influence : pour être influent, il faut bien connaître ses interlocuteurs et donc
cela fait clairement partie de l’empathie. Il faut être capable de s’adapter et de
faire les gestes nécessaires.
 La communication : être capable d’écouter avec bienveillance et d’envoyer des
messages convaincants avec une approche consensuelle.
 La gestion des conflits : être capable de faire face aux situations difficiles
avec tact et diplomatie. Clarifier les désaccords et proposer des solutions
gagnant-gagnant.
 Leadership : savoir diriger en inspirant et en guidant les individus et les
groupes. Partager une vision qui mobilise avec charisme et donner
l’exemple. Diriger, c’est distribuer de l’énergie !
 Catalyser les changements : reconnaître les situations qui nécessitent le
changement en remettant en question le statu quo. Initier et conduire les
changements et leur donner forme.
 Construire des liens et établir des relations : être capable de construire et de
cultiver les contacts dans des réseaux de relations divers et mutuellement
bénéfiques.
 Savoir travailler en équipe : développer un esprit de groupe et adopter des
comportements de respect et de serviabilité. Apporter de l’énergie au groupe
et ne pas s’accaparer les victoires collectives.

Voilà donc l’ensemble des aptitudes, compétences, habilités qu’il faut pouvoir
développer pour avoir plus d’intelligence émotionnelle.

Certaines sont présentes chez nous, d’autres pas… chacun doit faire son bilan
personnel.

Bien entendu, nous l’avons vu, c’est le volet de la conscience de soi qui doit être
développée en premier, c’est la base pour la suite.

Ces 4 volets ont été décrits un peu différemment et plus simplement par Ilios Kotsou,
dans une approche plutôt orientée sur la formation et le développement des
compétences. Nous y reviendrons plus en détail pour vous aider à développer tous
ces éléments !
C'est quoi l'intelligence émotionnelle
 Bernard Guévorts
 Développement personnel
 04 Mai 2018
2
Partager58

Depuis quelques années, on parle de plus en plus d’intelligence émotionnelle (EI) dans

le développement personnel mais aussi dans le management. En effet, l’approche préconisée
jusque-là faisait en général abstraction des émotions. Celles-ci étaient même plutôt considérées
comme nuisibles en entreprise…

Voir aussi un article plus récent et plus complet : Les réponses à vos questions sur
l'intelligence émotionnelle.

Je me souviens d’une discussion en 2013, avec un responsable RH d’une grande banque à Douala.
Il s’agissait de répondre à des besoins de formations et je mettais en avant la formation sur
l’approche des personnalités (Modèle Insights Discovery) pour répondre à des difficultés de
leadership et de communication. Le responsable m’a dit que chez eux l’aspect psychologique ne
devait surtout pas être traité… Sans le savoir, cette personne venait de me faire comprendre
pourquoi justement il y avait tant de difficultés dans l’entreprise en termes de communication et
de management.
On ne peut gérer des hommes et des femmes sans s’intéresser à eux, à leur motivation, leurs
ressentis, leurs besoins… et pour cela, il faut s’intéresser aux types de personnalités et à leurs
besoins psychologiques, ainsi qu'à leurs différences. Il faut donc s'intéresser aux émotions et donc
faire de la « psychologie » appliquée… c’est-à-dire avoir de l’intelligence émotionnelle.

Actuellement les grandes entreprises ont compris l'importance de cela dans les relations
interpersonnelles pour assurer une meilleure communication et donc une meilleure performance.
J'interviens par exemple depuis quelques années dans un groupe pétrolier international (en
Afrique centrale) pour donner un module de trois jours sur les relations interpersonnelles, destiné
aux managers. Dans ce module l'intelligence émotionnelle est abordée avec quelques outils
d'application.

Les recherches récentes nous montrent que les échecs de management sont surtout liés à des
difficultés de communication et d’adaptation aux autres. Les collaborateurs sont influencés par les
humeurs du manager et la performance de l’équipe en est impactée. De nombreux managers sont
très peu formés en communication et en coaching. Le management de l’entreprise ne se doute pas
des pertes énormes que cela provoque (absentéisme, accidents, performance basse, turn-over
important du personnel, etc.). Nous avons vu dans un article précédent l'évolution du Leadership
dans les aspects relationnels. 

Les premiers auteurs du concept de l’intelligence émotionnelle (EI) sont Salovey et Mayer (1990).
Ils définissent l’intelligence émotionnelle comme « une forme d’intelligence qui suppose la capacité à
contrôler ses sentiments et émotions et ceux des autres, à faire la distinction entre eux et à utiliser
cette information pour orienter ses pensées et ses gestes ».

Le concept d’IE a surtout été vulgarisé et popularisé par Daniel Goleman à partir de 1995. Divers
modèles ont ensuite été proposés avec des développements divers d’habilités et de compétences
mesurées par des tests (Bar-On, Goleman, Petrides et Furnham). Nous n'entrerons pas dans les
détails.

En quoi consiste l’IE en pratique ?

Pour commencer, l’IE consiste d’abord à être capable de reconnaître les émotions chez soi et chez
les autres (surtout d’après les expressions faciales et le langage du corps, mais aussi par ce qui est
exprimé par l’autre). C’est aussi détecter le climat émotionnel d’un lieu, d’une pièce, de savoir si
c’est le bon moment ou pas pour intervenir… Il s’agit d’être attentif et à l’écoute.

Il est important de comprendre comment les émotions surgissent en nous et comment elles
progressent. Comprendre comment elles nous impactent personnellement mais aussi les autres.
(voir article Comment les émotions dirigent nos vies)   Par la suite, cela permettra d’avoir une
capacité de maîtrise de soi-même et aussi vis-à-vis des autres. Cela aura beaucoup d’effet sur la
qualité des relations interpersonnelles.
Une personne avec une intelligence émotionnelle élevée sera plus authentique, en accord avec
ses actes, ses pensées et ses valeurs. Elle pourra créer autour d’elle une sphère de confiance ou la
gestion des conflits, des émotions pourront se faire dans un climat serein et surtout constructif.
Cela se traduira plus facilement dans des solutions concrètes et favorables à tous (et en particulier
pour l’entreprise, cela favorise une meilleure performance). Cette personne sera
très empathique et sera attentive à exprimer de la reconnaissance vers les autres dans les
moments adéquats. Elle pourra aussi donner du feedback correctif de manière respectueuse et
efficace (assertivité). Cela se traduit par une plus grande motivation des personnes impliquées.

Pour un manager, avoir plus d’IE lui permettra de mieux comprendre et motiver son équipe. Il
connaîtra mieux les moteurs motivationnels de chacun des collaborateurs. Il pourra aussi
comprendre pourquoi la relation avec certains est plus difficile et surtout pourquoi cela génère
chez lui des émotions négatives. 

L’intelligence émotionnelle facilite aussi la prise de décision. Elle sera plus rapide et sereine, car
l’écoute de ses propres émotions est capitale dans la prise de décision comme l’ont montré les
travaux de Damasio.

Les compétences nécessaires pour faire preuve d'intelligence émotionnelle (Ilios Kotsou) :