La gestion 

par résultats  

Par Carl Filiatreault et André Blanchet

Janvier 2008
La gestion par résultats est une approche
de gestion axée sur la satisfaction des
besoins. Dans ce cadre, chaque membre
de l’organisation est responsable de
l’atteinte des résultats découlant des
activités qu’il réalise ou des processus
qu’il coordonne. 
DÉFINITION DE LA GESTION PAR
RÉSULTATS 
Qu’est-ce qui caractérise cette
approche? 
La gestion par résultats axe davantage
l’analyse de performance sur la réponse
aux attentes. L’accent est donc mis sur
les fins plutôt que sur les moyens.
 Ces attentes précisent
habituellement : 
 Les productions à fournir.
 Les objectifs à atteindre, notamment
les échéanciers à respecter ainsi que
les indicateurs de performance et
les cibles qui permettent d’évaluer la
contribution de la personne ou de son
groupe.
 Les ressources mises à la disposition
du groupe.
 Les modalités de réalisation des
tâches, s’il y a lieu.

Trois des étapes de la démarche sont :  

 La planification stratégique.
 L’analyse fonctionnelle.
 La planification opérationnelle.
LA PLANIFICATION STRATÉGIQUE ET 
L’ÉLABORATION DU PLAN STRATÉGIQUE 
 Préciser le rôle que l’organisation
entend jouer à l’égard de sa clientèle
ou de ses partenaires;
  Analyser le contexte externe et
interne et en dégager les enjeux
stratégiques;
 Définir les orientations, les axes
d’intervention, les stratégies et les
objectifs stratégiques;
 Déterminer les indicateurs d’effets et
d’impact qui seront utilisés, de même
que quelques indicateurs de
production clés;
 Déterminer les grands dossiers
prioritaires et des indicateurs de leur
mise en œuvre;
 Fixer les cibles afférentes à atteindre.
 

La planification stratégique vise, à partir

de l’énoncé de la mission de
l’organisation, à :
Pour ce faire, il faut tenir compte : 
 De la raison d’être de l’organisation
et de ses valeurs;
 Des orientations et des ressources
disponibles;
  Des informations provenant des
activités de veille et des systèmes
d’information internes;
 Du plan stratégique antérieur, des
plans annuels de gestion des
dépenses, des rapports de reddition
de comptes réalisés au cours des
années antérieures.

Exemple de planification
stratégique
L’ANALYSE FONCTIONNELLE ET 
L’ÉLABORATION DE L’ARBRE
FONCTIONNEL 
 L’analyse fonctionnelle est l’outil
privilégié pour déterminer les
éléments de gestion à l’étape de la
planification opérationnelle.
 L’analyse fonctionnelle permet de
jeter un oeil averti sur l’ensemble des
structures organisationnelles. Elle sert
de catalyseur de changement et de
facteur de mobilisation.
Voici quelques-uns des bénéfices qu’elle
procure : 
 Définir l’organisation et ses services
pour ensuite communiquer cette
vision à l’extérieur de l’organisation;
 Diffuser une image cohérente de
l’organisation à l’intérieur de celle-ci
et adopter un langage commun;
 Arriver à une déclinaison de la
mission, traduire la raison d’être de
l’organisation en mandats et assurer
la cohérence dans l’action;
 Juger de l’importance de différentes
activités;
Voici quelques-uns des bénéfices qu’elle
procure : (suite) 
 Déterminer ce qui devrait être fait;
 Aligner les projets sur les enjeux
stratégiques et répartir les ressources
financières et humaines en
conséquence;
 Faciliter la formulation des objectifs
et des indicateurs et concevoir des
 tableaux de bord de gestion
équilibrés;
 Confier des mandats clairs aux cadres
et préciser les paramètres de la
reddition de comptes.
L’analyse fonctionnelle vise donc à
identifier les fonctions qui découlent de
la mission 
La première étape consiste à dresser la
liste des fonctions. Pour ce faire,
plusieurs approches, combinées ou non,
peuvent être utilisées.
Les fonctions peuvent être identifiées en
analysant : 
 Les différentes étapes des processus
de production de contenu ou de
prestation de services;
 Les rapports (interactions) que
l’organisation entretient;
 Les mandats confiés.
Les fonctions se formulent en de courtes
phrases qui doivent contenir un verbe
d’action 
Voici quelques exemples :
 Développer des systèmes
d’évaluation;
 Concevoir un site Web;
 Établir un plan de contrôle;
 Assurer la reconnaissance des acquis;
 Développer un partenariat.

La deuxième étape vise
à hiérarchiser ces
fonctions. Il s’agit
d’organiser le tout en une
arborescence.
À la troisième étape, il
s’agit de valider la
structure de l’arbre auprès
de l’ensemble des
personnes concernées par
les activités décrites. C’est
l’occasion de constater si
toutes les fonctions
indiquées sont vraiment
confiées à une personne qui
doit en rendre compte.
Exemple 
d’analyse fonctionelle
LA PLANIFICATION OPÉRATIONNELLE ET
l’ÉLABORATION DU PLAN
OPÉRATIONNEL 
La planification opérationnelle vise à :
 Déterminer les préoccupations de
gestion qui feront l’objet d’un suivi et
à les faire connaître;
  Assurer l’encadrement nécessaire à la
conduite des activités récurrentes et
des activités issues des projets  de
développement;
 Définir les objectifs opérationnels à
atteindre;
 Identifier les indicateurs de
production, de processus et de mise
en oeuvre ainsi que les indicateurs de
ressources qui seront suivis;
 Fixer les cibles afférentes à atteindre.
 

 Une fonction, une préoccupation de

gestion ou une sphère d’activité;
 Un ou plusieurs objectifs pour chaque
fonction;
 Un ou plusieurs indicateurs pour
chaque objectif;
 Une cible par indicateur;
 Des voies d’action planifiées ou à
entreprendre.
 
La planification opérationnelle donne lieu
à un plan opérationnel qui doit être
formulé chaque année.    De façon
pratique, la structure du plan
opérationnel prend la forme d’un tableau
comportant cinq éléments ou colonnes :
EXEMPLES DE FORMULATION DANS LE
PLAN OPÉRATIONNEL 
Objectifs 
Indicateurs 
Cibles 
Actions 
 
 

Améliorer la

pertinence

des résultats diffusés 

 

Taux d’utilisation

du site WEB 

Augmentation de 20% par rapport à l’année précédente 

Élaborer une foire aux questions 

Taux de satisfaction des clientèles visées 

80% es établissements d’enseignement se déclarent satisfait de la pertinence des

informations transmises 
Préparer un questionnaire auquel il sera facile de répondre 

Analyser les attentes des clientèles quant au contenu du rapport 

FONCTION No 1 : Communiquer les résultats annuels

d’une enquête

TRIADE « OBJECTIF – INDICATEUR –

CIBLE » 
Ainsi, le plan opérationnel fait la
nomenclature des objectifs opérationnels
à atteindre et des indicateurs qui seront
utilisés. Il fixe les cibles afférentes à
atteindre.
  La triade décrit un résultat attendu
précis et non  une activité à réaliser
ou un voeu pieux.

L’OBJECTIF
 L’objectif est contrôlable lorsque la
personne responsable de l’atteindre a
toutes les possibilités de le réaliser.
 Souvent les objectifs stratégiques ne
relèvent pas entièrement de
l’organisation. Il importe cependant
de s’en préoccuper dans la mesure où
 la contribution de l’organisation à
l’atteinte de ces objectifs est
significative.
 L’objectif est motivant s’il répond à
un besoin et si la cible visée a des
chances d’être atteinte.
 

TRIADE « OBJECTIF – INDICATEUR –

CIBLE »  
(suite)

L’INDICATEUR
TRIADE « OBJECTIF – INDICATEUR –
CIBLE »  
(suite) 
 Le degré de réalisation de l’objectif
peut aisément être vérifié, car il est
assorti d’un indicateur pertinent.

LA CIBLE
TRIADE « OBJECTIF – INDICATEUR –
CIBLE »  
(suite) 
 La triade fixe une date d’échéance,
un délai de réalisation précis, soit
directement dans la formulation de
l’objectif, soit dans la formulation de
la cible.
 La cible choisie est réaliste et
réalisable. Cette cible tient compte
des ressources disponibles de même
que des contraintes liées à
l’organisation et à l’environnement.

L’INDICATEUR
CRITÈRES DE QUALITÉ D’UN INDICATEUR 
 Un indicateur qui traduit mal la
complexité de la réalité peut être
démobilisant et entraîner un
désengagement au regard de
l’objectif poursuivi.
 Un indicateur inapproprié peut
favoriser des comportements déviants
 ou opportunistes qui ne correspondent
pas à l’objectif auquel il est rattaché.
 

L’indicateur recherché présente les

qualités suivantes : 
 Il est simple et clair.
 Il est convivial.
 Il est mesurable.
 Il est défini par rapport à une période
précise de mesure.
 Son évolution peut être suivie dans le
temps.
 Il mesure la bonne chose (pertinence).
 Il est non biaisé, homogène dans le
temps et dans l’espace.
 Les données sont disponibles et le
coût d’acquisition de l’information est
en rapport avec les bénéfices
escomptés (faisabilité).
TYPOLOGIES DES INDICATEURS 
 Selon les dimensions de la mesure :
o dimension quantitative;

o dimension qualitative;
 o dimension économique;
o dimension temporelle;
o dimension géographique.
 
      

 Selon la nature des informations.

 Selon les objets de mesure :
o Indicateurs de résultats :

 indicateurs de production;

 indicateurs d’effets et

d’impact.
o Indicateurs de processus.

o Indicateurs de mise en œuvre.

o Indicateurs de contexte.

o Indicateurs de ressources.

ACTIONS PLANIFIÉES OU À
ENTREPRENDRE 
Le plan opérationnel comprend
également les voies d’action qui seront
empruntées au cours de l’année à venir.
Il est recommandé de formuler les
actions en utilisant le plus possible des
verbes d’action.
En tout temps, les actions planifiées
doivent être liées à des objectifs précis.

Exemples de planification 
opérationnelle  

 En formation professionnelle et
technique
 Dans les PECO
GLOSSAIRE 
 Fonction :
   Une action, un rôle ou un effet attendu d’une entité
dans son environnement. Les fonctions principales
d’une organisation décrivent les grands volets de
l’articulation de la mission qu’elle s’est donnée.
Autrement dit, une fonction peut être considérée
comme la façon de réaliser la mission. 
 Objectif :
   But
qu’on se propose d’atteindre par une série
d’actions coordonnées. Direction visée. Énoncé des
résultats à atteindre (ou des résultats attendus) au
cours d’une période spécifique. 
 Planification opérationnelle :
   Démarche d’une organisation qui consiste à identifier
les actions retenues en vue d’atteindre les objectifs
visés au cours d’une année donnée, en raffinant
notamment les objectifs fixés dans le plan stratégique.
Cette démarche aborde également tous les aspects de
la gestion des activités récurrentes, les indicateurs de
résultat et de gestion requis, ainsi que les cibles
visées. Préparé à chaque année, le plan opérationnel
(ou plan d’action) constitue le document dans lequel
sont consignés les principaux éléments qui résultent de
cette démarche.

GLOSSAIRE (suite) 
 Indicateur :
   Variablequi permet de mesurer un aspect d’un
phénomène dans le but de vérifier l’atteinte d’un
objectif, de comparer des entités différentes ou une
même entité dans le temps ou qui permet de mettre
en contexte l’interprétation d’autres mesures. Il peut
s’agir d’un élément ou d’un ensemble d’éléments
d’information significative, d’un indice représentatif,
d’une statistique ciblée et contextualisée selon une
préoccupation de mesure, résultant de la collecte de
données sur un état, sur la manifestation observable
d’un phénomène ou sur un élément lié au
fonctionnement d’une organisation. Les indicateurs
peuvent être de nature qualitative ou quantitative et
peuvent mesurer différents aspects des processus
comme tels, des résultats auxquels ils donnent lieu ou
encore du contexte dans lequel s’inscrit l’action. 
 Cible :
   Valeurvisée pour un indicateur qui précise le niveau
permettant d’atteindre un objectif. But qu’une
organisation s’engage à atteindre dans une période à
venir. Les cibles sont précises et normalement
quantifiées. 
 Résultats :
   Manifestationsde la prestation du service offert et
des produits livrés, ainsi que les avantages et les
autres effets qu’ils génèrent.