Master entrepreneuriat et Ingénierie Managériale

Réalisé par : Encadré par :

Damir Dounya
El Yaagoubi Fatima-Zahra Mme. Naima BOUFERAS
Zelbane Salma
Radi Khadija

Année Universitaire : 2020/2021

 Introduction

Le management axé sur les résultats a été instaurée à l’agence canadienne de

développement international (ACDI) vers le milieu des années 90.
Le MAR est la collecte et l'analyse systématiques des informations permettant
de déterminer si, les politiques et les programmes et les projets produisent de
manière efficace et efficiente les résultats attendus.
De plus, c’est une façon de penser et une méthode qui vise à établir un lien entre
les dépenses publiques et la réalisation de résultats spécifiques afin de mesurer
la performance d'une politique ou d'un programme, et de les gérer plus
efficacement.

Alors, En quoi le MAR permet-il de réaliser la performance des projets à

l’avenir ?
● Qu’est ce qu’on entend par Le MAR et la performance ?
● Quel est le lien entre les deux ?
● Quel est l’intérêt du MAR pour les projets ?
 Méthodologie de recherche :
La première section consiste à comprendre le concept, les composantes, les
objectifs et les principes du MAR, la performance, et aussi bien le lien entre le
MAR et la performance.
La deuxième section va nous permet de réaliser deux études, la première à
l’échelle mondiale, et la deuxième au Maroc.
Nous avons choisi ces deux cas pratique pour bien comprendre le MAR et la
performance.
Et enfin la conclusion qui va résumer toutes les thèses traitées.
Nous avons basé lors de nos recherches sur des ouvrages, des études
documentaires, et sur le rapport annuel d’activité du ministère.
Introduction

Section 1 : Etude conceptuelle du MAR et la performance

Ⅰ -Le Management axé sur les résultats :
1. MAR : Définitions.
2. Les composantes de MAR.
3. Les objectifs de MAR.
4. Les principes de MAR.
Ⅱ -La performance :
1. Définition et types de la performance
2. Les indicateurs de la performance
3. Le pilotage de la performance
Ⅲ -Le MAR et la performance :
1. Les étapes de la mise en œuvre du MAR
2. Le lien entre MAR et la performance

Section 2 : Cas Empirique

Ⅰ - Le management axé sur les résultats et la performance a l’UNESCO
1. Pourquoi la GAR à l’UNESCO ?
2-1. Définition du cadre conceptuel de la GAR.
2-2. Le système informatique SISTER.
2-3. Apprentissage organisationnel et formation.
2-4. Revue des principes de délégation de pouvoirs et responsabilisation.
2-5. Suivi des performances
Ⅱ -Projet de performance du ministère de l’éducation nationale, de la formation
professionnelle, de l’enseignement supérieur et de la recherche scientifique
1. Les objectifs du programme
2. Le plan d’action du programme3. Les indicateurs de performances
Conclusion
 Section 1 : Etude conceptuelle du Management axé sur les
résultats et la performance
Ⅰ-Le Management axé sur les résultats :
1-MAR : Définitions :
Le Management Axée sur les Résultats (MAR) ou encore Results Based Management
(RBM) est une approche de gestion focalisée sur la performance et l’obtention de résultats, il
est apparu dans les années 1960 (Peter Drucker, 1964, ‘’Managing for results”). C’est un outil
de planification et de gestion de projet et à ce titre incorpore (ou peut être utilisé comme) un
dispositif de suivi et d’évaluation.

• Définitions académiques :

Auteurs Définitions

‘’Approche cyclique de gestion qui implique le passage d’une logique de moyens

à une logique de résultats son objectif ultime est d’établir un lien entre les
ressources affectées (crédits) et l’atteinte des résultats, afin d’obtenir une plus
Jobert (2013) grande efficacité et efficience, une meilleure qualité de service, un accroissement
de la transparence et de l’imputabilité dans la gestion publique’’

‘’Une approche qui vise à apporter d’importantes modifications au mode de

fonctionnement des organisations, l’accent étant mis sur l’amélioration de la
performance exprimée par les résultats. La GAR comporte un cadre et des outils
de gestion qui facilitent la planification stratégique, la gestion des risques, le suivi
Meier (1998) de la performance et l’évaluation. Elle vise principalement à améliorer les
capacités d’apprentissage de l’organisation et à permettre à cette dernière de
s’acquitter de son obligation de rendre les comptes par la présentation des
rapports sur la performance’’
 • Définitions Institutionnels :

Organisation Définition

‘’Une stratégie ou méthode de gestion appliquée par une

organisation pour veiller axer que ses procédures, ses produits et ses
services contribuent à la réalisation des résultats clairement définis. La
GAR offre un cadre cohérent de planification et de gestion stratégique
en améliorant l’apprentissage et la responsabilité. Il s’agit aussi d’une
PNUD vaste stratégie de gestion visant à apporter d’importants changements
dans le mode de fonctionnement des organismes, l’accent étant mis sur
l’amélioration de la performance et la réalisation des résultats
escomptés, l’intégration des enseignements tirés des décisions de
gestion et de la communication d’informations au sujet de la
performance’’

‘’Gérer et mettre en œuvre l’aide en se concentrant sur les résultats

souhaités et en utilisant les données disponibles en vue d’améliorer le
processus de décision ‘’
Déclaration de Paris, 2005

’’Approche de gestion fondée sur le cycle de vie d’un programme ou

d’un projet qui intègre les stratégies, les personnes, les ressources, les
processus et les outils de mesure pour améliorer la prise de décision, la
L’ACDI (1996) transparence et la reddition des comptes. Cette approche met l’accent
sur l’atteinte des résultats, la mise en œuvre des mesures du rendement,
l’apprentissage, l’adaptation ainsi que la production des rapports sur le
rendement’’

‘’Un mode de gestion centré sur les résultats à obtenir, une stratégie
générale de gestion visant à modifier la façon dont fonctionnent les
institutions en mettant l’accent sur les moyens d’améliorer leur
L’OCDE efficacité, c’est-à-dire d’obtenir des résultats ’’
 • Alors, on peut dire que :
Le MAR est la planification et la programmation d’un programme/projet et mise en œuvre
des ressources nécessaire en vue d’atteindre les objectifs préalablement fixés (ce que l’on
veut), à travers des résultats obtenus (ce que l’on peut concrètement), dans le cadre d’une
stratégie déterminée.

2- Les composantes de MAR :

Source : réalisée par nous-même

Composante n° 1 : « planification stratégique et

opérationnelle »
Planification Stratégique :
● Définition : Vision, Mission, Clientèle, priorités
● Choix d’indicateurs et cibles
● Identification des programmes, sous-programmes et projets prioritaires
● Planification des activités dans le temps (plan de travail)
Planification Opérationnelle :
● Budgétisation
● Calcul des coûts dans le respect des enveloppes budgétaires disponibles
Composante n° 2 : « Mise en œuvre des programmes et sous-programmes et
projets »
1- Mener les activités selon le plan de travail établi
2-Respecter les limites budgétaires (avec une certaine flexibilité)
3-Ajuster les activités et les intrants afin de tenir compte des conditions imprévues
4- Se concentrer sur les résultats attendus (cibles)
Composante n°3 : « Suivi d’exécution et de résultats »
Suivi d’un nombre réduit d’indicateurs clés sur une base périodique pour identifier
rapidement :
● Les retards dans les assignations budgétaires, les déboursements ou les activités
● Les dépassements de coûts
● Les progrès réalisés vers l’atteinte des cibles à des horizons spécifiques
Dès qu’une déviation est observée, les gestionnaires doivent apporter rapidement des
mesures correctives.
Composante n°4 : « Évaluation »
-Évaluations internes et/ou externes à des moments spécifiques
● Évaluation annuelle de progrès : analyse en profondeur des écarts entre les intrants,
les activités et les produits envisagés par le programme (extrants).
● Évaluation de mi-parcours et finale : mesure de l'efficacité et de l'efficience de la
mise en œuvre des programmes, incluant l’accès aux services (résultats).
● Évaluation d’impact : Vise à démontrer le lien entre un programme et l’évolution de
grands indicateurs. Effectué sur une base ad hoc et un nombre restreint de programmes
prioritaires.
Composante n° 5 : Rétroaction
-Reddition de compte et dissémination des résultats du suivi-évaluation en appui au
processus de prise de décision :
● Rapport de performance de la gestion vis-à-vis de l’assemblée nationale, groupes
cibles, etc...
● Audits internes et externe des éléments d’une gestion saine et transparente.
● Amélioration des politiques et programmes sectoriels, et des sous-programmes et
projets publics.
Les objectifs de MAR :
1. Clarifier les priorités de politique et définir des cibles précises à atteindre.
2. Concentrer les dépenses publiques en alignant les programmes et projets en fonction
de ces priorités.
3. Responsabiliser les gestionnaires de programme public et favoriser le
développement d’un environnement institutionnel dynamique et incitatif.
4. Faire le suivi et l’évaluation :
► De l’efficacité et de l’efficience de la gestion des programmes publics
► Des résultats et des impacts de ces programmes sur les groupes cibles
5. Accroître la transparence et l’imputabilité des gestionnaires publics envers les
citoyens et les bailleurs de fonds.
6. Ajuster les politiques et les programmes ainsi que les systèmes internes de gestion
en fonction des résultats obtenus.
4- Les principes de MAR :
La simplicité : la GAR essaie d'identifier une stratégie qui est facile à comprendre et
facile à mettre en pratique. La GAR offre un certain nombre d'outils simples pour
aider à la conception du projet, la gestion de projet et la réalisation des résultats du
projet.
L'apprentissage par l'action : la GAR intègre le cycle d'apprentissage. Nous
apprenons par la pratique et ce que nous apprenons nous permet de renforcer nos
capacités, d'améliorer la qualité de nos projets et d'obtenir de meilleurs résultats.
Une méthode flexible : la GAR s'adapte aux différents contextes et différents types de
projets. Il est même possible d'introduire la GAR dans des projets qui sont déjà en
cours d’exécution.
Le partenariat : la participation des partenaires et des parties prenantes n'est pas
seulement importante lors de l'élaboration du projet, mais aussi lors de l'exécution, le
suivi et l'évaluation (l'appréciation) du projet.
La responsabilisation : ou le partage des responsabilités entre les partenaires : la
prise de décision participative est importante, ainsi que de définir clairement les
responsabilités et les tâches de chaque partie.
La transparence : par l'utilisation d'indicateurs bien conçus et bien choisis, il doit être
possible de donner une image claire de ce que le projet est en train de faire et où il ira.
On cherche la transparence à l'égard des bailleurs de fonds, mais aussi la transparence
envers les partenaires et les bénéficiaires. La GAR présente le Cadre de performance
pour identifier clairement les objectifs, comment leur progrès sera mesuré (et à quelle
fréquence), qui sera responsable de quoi, etc.
 2. La notion de la performance :

2.1- Définitions et types de la performance :

 Définition :
La performance d’une entreprise s’articule autour de tout ce qui contribue à améliorer le
couple valeur-coût et qui tend ainsi vers la maximisation de la création nette de valeur. On
peut ainsi traduire une entreprise performante par :

 Une entreprise pérenne, qui gagne de l’argent et qui est durablement profitable
 Une entreprise qui défie ses concurrents en termes de qualité et de rapidité de
service
 Une entreprise innovante, efficiente, réactive et qui évolue sûrement, constamment
et durablement
 Une entreprise qui crée de la valeur tout en répondant aux exigences du marché
avec une longueur d’avance
 Une entreprise qui a su mettre en place de bons indicateurs de performance pour
établir des stratégies de développement gagnantes
 Une entreprise intelligente financièrement, sociétalement, environnementalement,
technologiquement et qualitativement
 Une entreprise où règnent valeurs, motivation, compétences, intelligence collective
et autonomie
 Une entreprise ayant réussi à fidéliser ses clients, remplir son portefeuille de
commandes grâce à une veille permanente et à une projection continue dans le
futur.1

Le concept de performance suscite aujourd’hui d’énormes passions et de vives polémiques

dans le champ de la pensée managériale. En effet, il apparaît davantage comme une notion
fourre-tout, un mot-valise, sujet à de nombreuses polémiques, dépendamment des disciplines ou
écoles de pensée auxquelles appartiennent les auteurs, et selon les critères et la perspective
d’analyse choisie. La réalité est qu’aujourd’hui, il n’existe pas de consensus ou d’unanimité
autant sur ce qu’est la performance que sur la façon de la mesurer, car chaque culture, chaque
contexte sociopolitique et chaque entreprise peuvent amener des réponses différentes (Lebas,
1996).

1
https://www.petite-entreprise.net/P-2288-136-G1-definition-de-la-performance-des-entreprises.html
  Définition académique :
Auteur Définition
Lorino, 2001 « Un ensemble d’éléments qui contribuent à la création de la valeur de
l’organisation, ou plus exactement, à l'amélioration de la valeur nette de cette
dernière par la contribution de chaque individu ou groupe d'individus » 2

Albanes, 1978 « La performance est la raison des postes de gestion, elle implique l'efficience et
l'efficacité. »3

Chandler, 1992 « La performance est une association entre l'efficacité fonctionnelle et

l'efficacité stratégique. L'efficacité fonctionnelle consiste à améliorer les
produits, les achats, les processus de production, la fonction marketing et les
relations humaines au sein de l'entreprise. L'efficacité stratégique consiste à
devancer les concurrents en se positionnant sur un marché en croissance ou en
se retirant d'un marché en phase de déclin. »4

Réalisé par : Nous-mêmes.

Par conséquent, et selon ces définitions, parler de « performance », c’est réfléchir autant
sur les résultats ultimes que l’on cherche à produire ou les objectifs que l’on cherche à
atteindre que sur les moyens utilisés pour y parvenir.

D’après (BOURGUIGNON, 1996), la notion de la performance, contient trois sens

primaires, elle peut signifier l’action, son résultat et éventuellement son succès. Malgré le
caractère ambigu du terme même de performance, (E.M. MORIN & al.1994), sont arrivés à
recenser quatre grandes approches théoriques de l’efficacité ou performance : une approche
économique, approche sociale, approche systémique et une approche politique.
L’intéressement porté sur la performance ramènera les appuis en matière de mesure de la
performance.
L’approche économique : se base sur la notion centrale d’objectifs à atteindre, qui
traduit les attentes des dirigeants, en termes économiques et financiers. L’étude de
(J. CABY et al, 1996) illustre cette approche et souligne ses prolongements
stratégiques.
L’approche sociale : résulte des contributions de l’école des relations humaines
qui met l’accent sur les dimensions humaines et sociales de l’organisation. Elle part
du principe que, atteindre les objectifs sociaux permet d’atteindre les objectifs
économiques et financiers. L’étude de (R.E. QUINN, J. ROHRBAUGH ; 1981)

2
« Perception de la notion de performance par les dirigeants des petites entreprises en Afrique », Bertrand
SogbossiBocco, 2010/1 n°241 | pages 117 à 124.
3
A.Y. LEVIN et J.W. MINTON, « Determinig organizationnal performance : another look, and an agenda for
research », Management Science, Vol 32, n°5, 1986.
4
CHANDLER, « Organisation et performance des entreprises », T1, Editions de l'organisation, 1992
 développe cette approche sans pour autant négliger les aspects précédents et en
intégrant les activités nécessaires au maintien de l’organisation.
L’approche systémique : fait ressortir les capacités de l’organisation : en
considérant que « l’efficacité organisationnelle est le degré auquel une organisation,
en tant que système social disposant de ressources et moyens, remplit ses objectifs
sans obérer ses moyens et ressources et sans mettre une pression indue sur ses
membres. »
L’approche politique : (E.M. Morin et al. 1994) née, sur une critique des
précédentes, et part du principe du « relativisme ». Puisqu’elle considère que, d’un
point de vue distancié, tout individu peut avoir ses propres critères pour juger la
performance d’une organisation. GAR ET PERFORMANCE 21 De son côté, (R.H.
Hall, 1980) distingue deux approches pour concevoir la performance : l’approche
par les buts (goal achievement model) et l’approche par les ressources (resource
acquisition model). Un troisième vison a été distingué dite de la satisfaction des
parties prenantes. Alors que pour certains cette approche est marginale, pour
d’autres (A.C. BLUEDORN 1980), c’est l’approche la plus intéressante pour
appréhender la mesure de la performance.

De son côté, (R.H. Hall, 1980) distingue deux approches pour concevoir la performance :
l’approche par les buts (goal achievement model) et l’approche par les ressources (resource
acquisition model). Un troisième vison a été distingué dite de la satisfaction des parties
prenantes. Alors que pour certains cette approche est marginale, pour d’autres (A.C.
BLUEDORN 1980), c’est l’approche la plus intéressante pour appréhender la mesure de la
performance.
La performance est une fonction essentielle dans l’approche de la Gestion Axée sur les
Résultats (GAR) : elle est composée de trois éléments essentiels:
1. Les objectifs
2. Les moyens
3. Les résultats

Ainsi, pour résumer cette approche, nous proposons un modèle global qui peut-être présenté :
il s'agit du modèle de Gilbert (1980) qui représente ce qu’on appelle le « triangle de la
performance »
 Figure1. Les composantes de la performance

La performance peut se définir comme :

L’efficacité : le rapport entre l’objectif annoncé et le résultat obtenu
L’efficience : les rapports entre les ressources utilisées et les résultats obtenus
La pertinence : se mesure par les résultats comparés aux moyens
(Résultats/moyens)

 Les types de la performance :

Il existe trois types de performances dans une structure, ce sont
1- La performance économique : qui peut être appréhendé par la rentabilité, c'est-à-dire
un surplus économique ou marge économique obtenue par la différence entre un
revenu et un coût. Les méthodes de mesure de la création de valeur qui existent dans la
littérature traitent implicitement ou explicitement de la performance économique ou
performance financière.
2- La performance sociale : se définie comme la satisfaction et la qualité de vie au
travail du personnel, elle peut aussi comporter une dimension externe et renvoie alors
à la question de la responsabilité sociale de la structure c'est-à-dire aux effets sociaux
externes de son activité.
Elle mesure le niveau d'atteinte des objectifs de l'entreprise par rapport à la motivation
et l'implication des salariés. Elle est généralement utilisée dans le cadre de l'évaluation
du système de gestion des ressources humaines.
Une structure socialement performante est une structure qui a su mettre en place un
mode de prévention et de règlement des conflits efficaces. Les indicateurs sont : La
rotation du personnel, l'absentéisme, la communication, etc.
3- La performance organisationnelle : l'entreprise doit chercher à minimiser ses coûts
de transactions et ses coûts d'organisations. Ces coûts sont implicitement des coûts
visibles ou une mauvaise qualité du fonctionnement et du management de la structure.
 Ces coûts sont implicites or une mauvaise qualité de fonctionnement et du
management de l'entreprise des coûts cachés.

2.2- Les indicateurs de la performance :

Tout entrepreneur ou dirigeant d'entreprise doit contrôler, évaluer et améliorer la
performance de sa société. Pour ce faire, il est nécessaire d'analyser le chiffre d'affaires, l'état
des stocks, les commandes. Il est également essentiel de mettre en place des indicateurs de
performance. Aussi appelés KPI ou Key Performance Indicator, ils servent à évaluer la
santé d'une entreprise. Ils permettent également de faciliter le processus de réflexion et de
prise de décision pour résoudre des problèmes.

Les indicateurs clés de performance des processus sont utilisées pour surveiller la
production de l’entreprise. Autrement dit, ils permettent, par une collecte d’informations
pertinentes, de tracer et de suivre les progrès du processus. Ils transforment, en effet, ces
informations pour les rendre disponibles et accessibles à l’étude. Le traitement de ces
informations permet au gestionnaire une prise de décision qui améliorera l’efficacité et
l’efficience du processus. Ils mettent en lumière les informations qui vous sont nécessaires
pour analyser les processus, les améliorer de manière continue et atteindre la réalisation des
objectifs commerciaux stratégiques fixés.

En général, il existe de nombreux types d'indicateurs de performance. D'ailleurs, ils changent

en fonction des besoins de l'entreprise. Pour vous éclairer, voici une liste des KPI les plus
utilisés :
 Les indicateurs de productivité : permettant d'avoir des précisions sur l'efficacité de
la production et les moyens utilisés.
 Les indicateurs de qualité : qui apportent des précisions sur le taux des produits sans
défaut et commercialisables.
 Les indicateurs de rentabilité : utilisés pour mesurer le taux du profit réalisé en
mettant en relation les rentrées d'argent et l'investissement.
 Les indicateurs d'efficacité : pour évaluer l'écart entre les résultats escomptés et
obtenus.
 Les indicateurs d'efficience : pour mesurer les résultats obtenus et les ressources
utilisées. L'efficience est excellente si les résultats attendus sont atteints en utilisant les
ressources de l'entreprise sans surplus.
  Les indicateurs de compétitivité : pour déterminer le développement de l'entreprise
sur le marché. Il s'agit de quantifier la part de marché acquise et la position de la
société vis-à-vis de la concurrence.
Les indicateurs de performance sont la synthèse des données clés de l'entreprise. Avec
ces indicateurs, le dirigeant connaîtra rapidement si son entreprise se porte bien ou non.
Puis il pourra agir efficacement pour corriger les erreurs qui se sont révélées ou poursuivre et
accroître son développement.
On utilise 2 outils appelés tableau de bord, Le tableau de bord est un document
récapitulatif de l’ensemble des critères retenus par l’entreprise pour évaluer ses
performances.
 Tableau de bord de gestion : représente un outil d’aide à la gestion ou à la décision
regroupant l’ensemble des indicateurs clés de performance d’ une entreprise à un
instant ou une période donnée.

 Tableau de bord prospectif : c’est un tableau de bord de gestion auquel il est ajouté
des indicateurs liés aux perspectives probables de l’entreprise – stratégie
d’anticipation des attentes et besoins des clients, des fournisseurs, positionnement
des concurrents, planification des processus, etc.

1. Tableau de bord de gestion :

Alfred Sloan (1875-1966) a introduit le contrôle de gestion et le tableau de bord
traditionnel lorsqu’il était président de General Motors. Il a fait de cet outil un
élément essentiel dans la conduite de l’entreprise.
La dimension de gestion financière dominer le tableau de bord de gestion pour
mesurer la performance financière et boursière de l’entreprise, Sloan utilisaient des
indicateurs tels que : ROI, ROE et EVA.

Le ROI Le ROE L’EVA

(Return On Investment) (Return On Equity) (Economic Value Added)

Ce ratio mesure la Ce ratio mesure la Ce ratio permet de mesurer

rentabilité économique du rentabilité financière des la création de valeur pour
capital utilisé par capitaux apportés par les l'actionnaire. C'est la
l'entreprise. C'est le rapport propriétaires de différence entre le résultat
entre le résultat l'entreprise. C'est le opérationnel et les
d'exploitation et les rapport entre le résultat capitaux investis.
capitaux investis. net et les capitaux propres.

Réalisé par : Nous-mêmes.

Ces 3 indicateurs sont donc une excellente indication de la performance économique de
l’entreprise du point de vue du détenteur de capital, c'est-à-dire des actionnaires.
 2. Tableau de bord prospectif :
Le tableau de bord prospectif est un outil de gestion développé en 1992 par Robert
Kaplan (1952) et David Norton (1945), il permet aux managers de contrôler la
gestion de la firme en mettant en évidence les sources de performance de sous
performance, il est construit autour de quatre points qui ont pour dénominateur
commun, un questionnement sur la stratégie de l’entreprise et sur ses ambitions.

On mesure donc la performance concernant :

 l’apprentissage et le développement, l’aptitude à innover à changer.
 Les processus internes tant décisionnel ou opérationnel
 Les clients et leur perception de l’entreprise
 Les finances de la structure et comment elles sont perçues par les détenteurs
du capital.

2.3- Le pilotage de la performance :

Dans un contexte d’entreprise, la notion de pilotage de la performance correspond à la
capacité de mesurer et de contrôler la mise en place stratégique et opérationnelle de la
stratégie d’entreprise, en toute efficience, tout en maîtrisant au mieux la bonne atteinte des
résultats et objectifs ciblés.

C’est un enjeu d’autant plus important au vue de l’environnement de marché et concurrentiel

actuels des entreprises, ces dernières devant faire face dans la majorité des cas à des mutations,
évolutions, et innovations constantes.
Le pilotage de la performance passe par plusieurs étapes clés pour s’assurer de la bonne mise
en place du processus stratégique :
  Transmettre et renvoyer une vision uniforme et claire de la stratégie d’entreprise;
 Mettre au point et affiner au mieux un modèle de pilotage de performance efficient, en
y incluant des indicateurs clés et points de contrôles pertinent, le tout en parfaite
adéquation avec le fonctionnement et la structure de l’entreprise;
 Fédérer et intégrer parfaitement l’ensemble des parties prenantes et processus métiers
de l’entreprise, le tout autour des enjeux et des objectifs stratégiques;
 Définir un plan d’action clair et efficace, en sollicitant la quantité de ressources et de
compétences adéquate;
 Instaurer une idéologie de rigueur et de suivi du pilotage de la performance au sein de
la culture d’entreprise.
Ainsi, on peut clairement affirmer que la notion de pilotage de la performance doit être
instaurée en étant présenté comme une vision globale de développement de l’entreprise, sur
une vision long terme, afin de la faire constamment évoluer.

Figure2. Le pilotage de la performance

  Les leviers pour piloter la performance :
La performance, elle, principalement axée sur les résultats, se mesure en degré
d'accomplissement des cibles et des objectifs établis pour une organisation sur la base
d’indicateurs mesurables.

A partir de là, plusieurs leviers de pilotage, étroitement imbriqués, peuvent-être partiellement

ou totalement actionnés et combinés en fonction du degré de changement recherché et du
niveau de performance à atteindre :

- La structure : les processus et les activités de l’organisation sont structurés grâce à

un cadre de référence (modèle) auquel se rattache un ensemble de localisations, de ressources
(humaines, financières, budgétaires, IT…) dans l’optique de produire des biens et services
(catalogue),

- Le management : l’activité de pilotage permet d'atteindre les objectifs fixés et de

contrôler l’organisation. Le manager pilote ses ressources et ses activités en cherchant à
appréhender l’ensemble des données économiques, en anticipant les résultats tout en se
prémunissant contre les risques opérationnels,

- La culture de l’entreprise : la culture fait référence à l’attachement aux valeurs

professionnelles et au vécu de l’organisation et du management. Il est donc primordial d’agir
sur les comportements et de se baser prioritairement sur les bonnes pratiques et retours
d’expérience de cette organisation.
 3. Le MAR et la performance :
3.1- Les étapes de la mise en œuvre du MAR :
Phase 1 :
1- les étapes de mise en œuvre de MAR :
PHASE 1 – Identification et Planification :
• La phase d’identification consiste à identifier et à analyser les situations
problématiques et proposer des solutions de changements.
• La phase de planification consiste à analyser et choisir des stratégies d’intervention
qui feront l’objet de planification et de programmation.

Source : réalisée par nous même

Etape 1 : Identification des problèmes et des besoins :

Cette étape consiste :
- En premier lieu d’identifier une situation négative et de l’analyser avec les acteurs
concernés.
- Identifier le problème central et analyser les causes et sous-causes de celui-ci puis
identifier ses conséquences.
 - Proposer des solutions au problème.
- Échanger avec les populations pour recueillir un certain nombre de données.

Etape 2 : Analyse des acteurs et identification des bénéficiaires :

• Analyser des acteurs concernés impose de les citer selon les catégories auxquelles ils
appartiennent.
• Les établir en fonction de leurs domaines d’intervention, leurs compétences et leurs
apports.
• Spécifier les acteurs institutionnels.
• Tester si l’action ne nécessite pas la participation des opérateurs locaux.
Etape 3 - Planification : définition du cadre de rendement :
Le cadre de rendement permet d’élaborer le projet en exposant les intervenants à une suite de
questions :
● Quel est le but du projet ?
● Quels résultats à atteindre en fonction des ressources investies ?
● Quels seront les bénéficiaires du projet ?
● Quelle est la manière la plus adéquate pour la mise en œuvre du projet ?
Définir une chaîne de résultats.
Etablir les liens de cause à effet entre les activités, le public visé et les retombées
Présenter schématiquement la chaîne de résultats.

Ressources/ Activités Résultats Résultats Résultats finaux

Moyens Immédiats Intermédiaires ‘Impacts’
‘Extrants’ ‘Effets’

Ce que le projet Quoi et comment Biens et Services, Conséquences des Conséquence

investit le travail du projet produits des résultats immédiats finale ou à long
est réalisé activités du projet terme

Etape 4 : Définition des indicateurs et élaboration du cadre de mesure de rendement :

Un cadre de mesure de rendement se compose d’indicateurs, de sources de vérification, de
la méthode de collecte d’informations, de la fréquence de cette collecte des données et en" n
de la responsabilité de la mesure (personne ou service en charge de récolter cette information).
Alors, dans cette étape il s’agit de :
• Définir des indicateurs pour chaque niveau dans la chaîne de résultats
• Définir clairement les objectifs et les résultats attendus
• Constituer une liste exhaustive des indicateurs puis extraire les indicateurs les plus
pertinents
• Approuver les indicateurs choisis
• Déterminer les sources de vérification
• Définir la méthode et fréquence de collecte des informations
• Définir les responsabilités de chacune des tâches
• Faire ressortir le rayonnement
Le rayonnement est un concept important dans la GAR. Il a pour but « de faire ressortir
la dimension humaine des résultats du projet ». Il décrit les bénéficiaires de l’atteinte de
l’impact, des effets et des extrants prévus. En progressant dans la chaîne des résultats, le
rayonnement devient plus difficile à évaluer car les effets se diffusent à une plus large
échelle.
• Elaborer un cadre de mesure de rendement
• Préciser la stratégie d'exécution par l'élaboration d'une matrice des extrants et des
activités
Etape 5 - Détermination des hypothèses en analyse des risques :
Les hypothèses : indiquent les conditions nécessaires qui doivent exister si l’on veut
que les relations de cause à effet entre les niveaux de résultats fonctionnent. Elles
représentent les conditions positives externes et internes importantes dans l’atteinte
des résultats du projet.
Les risques : sont les facteurs négatifs externes et internes qui affectent la bonne
atteinte des résultats du projet. Cela revient à déterminer le risque que certaines
hypothèses déterminées soient fausses. Dès lors, chaque fois qu’est dé" nie l’existence
d’une hypothèse pour la réussite d’un projet, il faut analyser le risque qu’elle soit
absente.
Cette étape consiste à :
• Définir et déterminer les hypothèses et les risques pour chaque niveau de résultats en
analysant chaque risque et en tenant compte des hypothèses émises .
• Identifier le risque qui menace le plus le projet
• Elaborer un cadre de suivi des risques
• Faire ressortir les niveaux de risque
• Vérifier si les ressources indispensables sont consacrées à la mise en œuvre de la
stratégie d’analyse des risques.
Etape 6 : Programmation des activités intrants et responsabilités :
● Organiser en détail les moyens, méthodes et procédures pour atteindre les objectifs
● Programmer et identifier les projets
● Sélectionner les projets pertinents
● Elaborer le schéma de financement
● Définir les besoins de financement
● Indiquer clairement les structures/responsables par activité
Phase 2 : Elaboration, formulation de la logique d’intervention :
Cette étape consiste à :
- Elaborer le schéma de la chaîne de résultats : intrants activités extrants effets
impact ;
- Définir un schéma de la logique d’intervention selon la GAR.

 Etape1 : Elaboration de la matrice du cadre logique :

Cette matrice, qui fournit un instantané de la logique qui sous-tend le projet, comprend les
objectifs, les résultats, les activités, les moyens/ressources, les indicateurs et leurs sources de
vérification ainsi que les hypothèses et risques selon la méthode SMART (spécifiques,
mesurables, atteignables, réalistes et temporels).

 Etape2 : Ecriture du projet:

Cette étape thésaurise toutes les décisions qui ont été prises durant les phases précédentes. Il
s’agit de développer une littérature autour du projet en détaillant les informations concernant
la raison d’être du projet, la pertinence, faisabilité et viabilité des solutions proposées, les
modalités d’exécution, de suivi et évaluation du projet, la budgétisation et la gestion financière
du projet.

Cette étape consiste à :

- Faire ressortir la raison d’être du projet ;
 - Montrer la pertinence, la faisabilité et la viabilité des solutions proposées ainsi
que les modalités d’exécution de suivi-évaluation du projet, la budgétisation et la
gestion financière du projet ;
- Identifier l’organisation ;
- Définir les objectifs de l’organisation ;
- Faire le résumé du projet ;
- Faire la description du projet.

Phase 3 : Suivi et évaluation des rendements :

Cette phase consiste principalement à : Identifier des sources (documents, personnes…),
à savoir les informations requises et les moyens (sondages, entrevues, rencontres de
groupe, témoignages…) pour mieux suivre la progression des activités et évaluer les
résultats.

 Etape1 : Collecte d’information sur le rendement :

Cette étape consiste à :
- Collecter les informations relatives à l’efficience, l’efficacité et à la pertinence du
projet.
- Collecter les informations sur le contexte institutionnel.

 Etape2 : Suivi du projet :

Cette étape consiste à :
- Suivre la progression des activités vers l’atteinte des résultats sur la base des indicateurs
préalablement élaborés ;
- Comparer les réalisations par rapport aux prévisions ;
- Revoir les cibles choisies ;
- Modifier les activités lorsque l’atteinte des résultats est compromise (rapport) ;
- Adopter un suivi participatif.

 Etape3 : L’évaluation :
Cette étape consiste à :
- Déterminer le degré d’atteinte des résultats et des objectifs ;
- Apprécier la performance ;
- Prendre en compte les mesures correctives ;
- Adopter une évaluation participative ;
- Rédiger un rapport d’étape.

2- Le lien entre MAR et la performance :

Le MAR est en somme, une stratégie de gestion centrée sur l’obtention effective de
résultats avec un niveau de performance optimal, contrairement aux démarches
courantes axées sur le suivi des activités et des facteurs de production.
Dans ce type de démarche, ce sont les résultats escomptés qui conditionnent l’activité
des institutions pour améliorer leur performance et renforcer l’efficacité, l'efficience et
l'obligation de reddition des comptes (dans le domaine public).
Alors, le MAR peut être considéré comme une méthode de gestion participative,
cherchant à donner la priorité aux résultats, par une utilisation optimale des différentes
ressources engagées (humaines et financières), en vue d'atteindre un niveau de
performance supérieur.
La gestion par résultat s’intéresse à la vérification permanente des extrants relatifs au
fonctionnement général de l’organisation en lien avec les objectifs de chaque unité. En
d’autres mots, le MAR s’intéresse davantage aux résultats de l’organisation qu’aux
résultats des activités individuelles.
Selon Mazouz (2012), « la gestion par résultat place la notion de performance au
centre de l’action managériale et organisationnelle ».
Donc on peut conclure que les concepts de GAR et de performance
développent une relation indissociable en vue de la complémentarité entre elles. Une
bonne GAR est nécessairement orientée vers la recherche de performance optimale.
 Le Management Axé sur Les Résultats et La Performance
à l’UNESCO.

La gestion du secteur public a considérablement évolué, l’accent étant mis principalement non
plus sur les budgets mais sur les activités, puis sur les résultats.
Le management axé sur les résultats est essentiellement un processus qui permet de passer
d'une logique de projet à une logique axée sur les résultats. Cette nouvelle logique a l'avantage
de regrouper stratégiquement les activités et de garantir que les activités d'une organisation
apportent des contributions reconnaissables et mesurables aux objectifs stratégiques de
l'organisation ainsi qu'aux objectifs généraux.
C’est dans ce contexte que s’est imposée le management axé sur les résultats. Dès la fin des
années 1990, plusieurs institutions du système des Nations Unies avaient opté pour le
management axé sur les résultats, y voyant un outil d’amélioration de la performance.
Le MAR est désormais une pratique globale au sein des Organisations internationales et des
principaux donateurs. Il figure aussi bien dans l’agenda pour l’harmonisation et l’alignement
de l’aide au développement (Déclaration de Paris), que dans le rapport du groupe de haut
niveau sur la cohérence du système des Nations Unies (HLP report), dans le Plan-Cadre des
Nations Unies pour le développement (matrice de résultats du UNDAF), dans le cadre des
efforts pour une responsabilisation accrue de toutes les principales parties prenantes.
 1. Pourquoi le MAR à l’UNESCO ?
L’UNESCO a introduit la GAR en programmation à la fin des années 90 avec pour objectif :
Démontrer et améliorer l’impact, la performance et l’efficacité des activités de l’UNESCO.
Une plus grande concentration du programme autour des axes considérés comme stratégiques.
Améliorer la transparence et la responsabilisation du personnel.
Harmoniser le programme de l’UNESCO et son approche à la gestion avec celles d’autres
agences des NU et donateurs.
Développer une approche de la mise en œuvre du programme fondé sur l’apprentissage et le
retour d’information.
Pour faire un meilleur usage du temps des professionnels et des ressources financières de
l’UNESCO.

2. La mise en œuvre de la GAR à l’UNESCO :

2-1 Définition du cadre conceptuel de MAR.

Introduction des indicateurs de performance (quantitatifs et qualitatifs) et des normes de
référence (benchmarks).
Le cadre conceptuel est partagé par l’ensemble de l’Organisation, et harmonisé avec celui des
autres organisations du système des Nations Unies.
Les responsabilités respectives sont clairement définies : tous les plans du travail de
l’Organisation sont accessibles à toute personne faisant partie du staff et des responsabilités
pour la bonne mise en œuvre de ces plans de travail.
Les sessions des Organes Directeurs de l’Organisation déplacent de plus en plus leurs débats
sur des sujets plus stratégiques plutôt que sur la mise en œuvre d’activités ou projets
spécifiques. Ceci démontre une confiance mutuelle et une meilleure compréhension des rôles
et responsabilités.

2-2 le système informatique : SISTER

SISTER (Système d’Information sur les Stratégies, les Tâches, et l’Evaluation des Résultats /
System of Information on Strategies, Tasks and Evaluation of Results) a été conçu en 1998
pour accompagner le passage à l’approche du management axé sur les résultats.
SISTER est un système informatique conçu et développé en interne afin de faciliter le passage
à une planification, gestion, suivi et reporting axés sur les résultats.
* Toute activité mise en œuvre par l’UNESCO doit figurer dans SISTER :

Pour chaque activité, les informations de programmation à renseigner dans SISTER incluent:
lien avec un résultat attendu de l’élément de programmation auquel l’activité est rattachée,
justification et identification des besoins, résultats attendus, indicateurs de performance,
stratégie de mise en œuvre, parties prenantes, ventilation budgétaire.
* Information de programmation (avant la période de mise en œuvre), de suivi (tous les six
mois au minimum) et d’auto-évaluation (le cas échéant) : c’est-à-dire les informations de suivi
doivent être renseignées tous les six mois. Elles incluent les progrès vers l’obtention des
résultats attendus, les défis et principales leçons, les dépenses.
* SISTER garantit la transparence (toutes les informations contenues dans SISTER sont
accessibles par tout membre du personnel).
* Développement parallèle d’un système budgétaire et financier intégré (et actuellement d’un
système de gestion du personnel).

2-3 L’apprentissage organisationnel et formation

Des mesures variées ont été prises afin faciliter l’apprentissage organisationnel :
*Formation intensive de l’ensemble du personnel professionnel par une équipe de consultants
externes.
*Programme de formation à l’utilisation de SISTER est lancé en interne qui touche plus de
2000 personnes.
*Programme de formation visant à améliorer la formulation de résultats attendus est organisée
en interne.
*formation traditionnelle et coaching. Qui va bientôt être intégrée avec un module sur l’auto-
évaluation.
Au niveau de l’apprentissage on a :

Spécificité: difficile de transposer automatiquement une approche GAR d’une organisation

à une autre. Nécessité de faire effectuer la formation par des personnes connaissant bien
l’Organisation.
Changement de culture institutionnelle: Le passage à la GAR constitue un réel
changement culturel. Des mesures dans le domaine de la délégation d’autorité et la
responsabilisation sont nécessaires.
Appropriation à tous les niveaux : Les intéressés doivent être convaincus que l’approche
répond à leurs attentes et qu’elle améliorera les résultats tant individuels que collectifs.
2-4 Les Principes de délégation de pouvoirs et responsabilisation
Pas de responsabilisation sans délégation de pouvoir
La délégation de pouvoirs est un des préalables de la gestion axée sur les résultats. Si l’on
veut responsabiliser le personnel, il faut d’abord lui déléguer clairement des pouvoirs dans
tous les domaines, et en particulier dans celui de la gestion des ressources humaines.
Obligation de rendre compte (accords de mise en œuvre)
La définition des éléments de programmation est finalisée sur la base de la négociation entre
le responsable de l’élément de programmation auquel l’élément même est rattaché. Après
avoir obtenu l’accord, le responsable a le pouvoir de prendre les décisions relatives à la mise
en œuvre, dans le respect des règles administratives de l’UNESCO.
La délégation d’autorité et SISTER
La délégation d’autorité est également appuyée par les règles de fonctionnement de SISTER.

2-5 Suivi des performances :

Définition d’objectifs à tous les niveaux :

Pour mettre en place un système pleinement efficace de suivi du comportement professionnel, il est
essentiel de définir, à chaque échelon de la hiérarchie, une série d’objectifs en cascade qui contribuent à la
réalisation générale des buts assignés à l’UNESCO par les organes directeurs, et d’établir une chaîne
verticale qui fasse apparaître les liens entre ces différents échelons en allant jusqu’aux responsabilités
individuelles.

Accord de performance :
Le dialogue entre cadre et subordonnés débute par la fixation, au début de la période concernée, d’objectifs
individuels, définis dans un plan de travail comparable à un « contrat » entre le cadre et le fonctionnaire
(accord de performance). Ces objectifs doivent être spécifiques, mesurables et réalistes.

Un système informatique de gestion du personnel approprié:

L’UNESCO a introduit PERFOWEB pour la gestion de la performance du staff, qui est directement lié à
SISTER, afin de garantir la cohérence entre évaluation de la performance personnelle et mise en œuvre du
programme.

Renforcement des fonctions de suivi et d’évaluation :

Formulation des résultats: un changement de langage

Utiliser le langage du ‘’changement ‘’ plutôt que celui de l’action, c’est-à-dire utiliser le langage de résultat pour
marquer le changement à atteindre dans l’avenir.

Tous les fonctionnaires doivent connaitre comment être plus spécifique et performant.

Retirer l’information qui est liée à la stratégie ou aux activités.

Enfin faire passer le sujet du changement en tête et passer du passif à l’actif.

Le MAR peut-il faire une différence?

Le management axé sur les résultats peut faire une différence par apports aux approches traditionnelles
si trois éléments essentiels sont présents :
Les résultats : Les résultats attendus sont définis en accord avec les principaux partenaires et parties
prenantes.

La flexibilité : Une certaine flexibilité, permettant l’ajustement des stratégies en fonction des informations
provenant du système de suivi.

L’approche participative : Une approche participative qui assure l’appropriation, l’implication et une
compréhension commune de ce que l’on veut atteindre
 Etude de cas :
Système éducatif au Maroc
 Présentation du ministère :
1-Présentation de la stratégie du ministère :

Compte tenu de l'ampleur des défis auxquels est confronté le secteur de l'enseignement
supérieur et de la recherche scientifique, et dans le cadre du déploiement des fondements et
leviers de la «Vision Stratégique de la Réforme 2015- 2030 » pour une « École de l’Equité de
la Qualité et de la Promotion », élaborée par le « Conseil Supérieur de l’Education, de
Formation et de la Recherche Scientifique », le plan stratégique du secteur de l’enseignement
supérieur et de la recherche scientifique ainsi que le plan d'action sectoriel pour la période
2017-2021 ont été lancés.

L'année académique 2018-2019 a été caractérisée par la prise d'un ensemble de mesures
visant à améliorer l'accès et les études au niveau de l'enseignement supérieur et à renforcer la
durabilité de l'apprentissage de manière à garantir l'égalité des chances et l'équité, tout en
veillant à assurer la qualité des formations et leur adéquation aux besoins économiques et
sociaux et de veiller sur l’amélioration des conditions de la vie estudiantine dans les divers
domaines liés au logement, à l'alimentation, à la couverture médicale, aux bourses et aux
activités culturelles et sportives. Les efforts ont également porté sur le développement de la
gouvernance du système d'enseignement supérieur dans le but d'augmenter ses performances,
assurer la mise à niveau de la recherche scientifique et de l'innovation, profiter de ses résultats,
les valoriser et le rendre plus attractif.

2-PROGRAMME 1 : ENSEIGNEMENT SUPERIEUR

2.1. Les objectifs du programme du ministère :

Dans ce contexte, et afin d'améliorer la qualité de la formation dans l'enseignement supérieur

dans sa globalité, et de permettre à ses diplômés d’avoir les aptitudes et les compétences
nécessaires pour s'intégrer dans le marché du travail, le ministère veillera à opérationnaliser
un certain nombre de projets et de procédures axés sur les objectifs suivants :

 Poursuivre la promotion et l'amélioration de l'accès et des études au niveau de

l'enseignement supérieur afin d’assurer l'équité et l'égalité des chances
 Améliorer la qualité des formations universitaires en renforçant et en Diversifiant l'offre
de formation et en soutenant les aspects appliqués et Numérique des programmes de
formation afin d'améliorer la qualité et les résultats de l'enseignement supérieur et leur
adéquation avec les exigences du développement.

2.2 Le plan d’action du programme du ministère :

En ce qui concerne l'amélioration de l'accès et de l'éducation dans l'enseignement supérieur

Construction de 37 nouveaux établissements universitaires :

 7 nouveaux établissements universitaires et 6 Ecoles Supérieures d'Enseignement et de

Formation, et achèvement de la construction de 24 établissements universitaires et
campus programmés au titre des budgets précédents.
 Augmentation de la capacité d’accueil des établissements et améliorer leur utilisation
(construction d’amphi et salles supplémentaires)
 Entretien et réhabilitation des bâtiments universitaires
 Acquisition d'équipements pédagogiques et scientifiques pour accompagner le
développement du nombre d'étudiants et répondre aux besoins de l'enseignement
scientifique et technologique
 Poursuite de la création de nouveaux modèles d’établissements universitaires (Faculté
d'économie et de gestion, Faculté des langues et des arts, Institut des Sciences du Sport,
École Nationale Supérieure de Chimie, École Nationale Supérieure d'Art et de
Design ...etc.)
 Création d'une Ecole Supérieure de l’Education et de la Formation dans chaque région
qui n’en dispose pas
 Augmentation du nombre d'étudiants dans les établissements universitaires à accès limité
(créer de nouvelles institutions et augmenter le nombre de places libres pour les nouveaux
étudiants).

En ce qui concerne l'amélioration de la qualité de la formation universitaire, la diversification

de l'offre de formation et le soutien de l'aspect pratique et numérique des programmes de
formation et d'apprentissage des langues :

 Conception de filières modèles pour les deux premières années du premier cycle par les
réseaux des établissements universitaires d'enseignement supérieur
 Préparation des projets des nouvelles filières de formation du premier cycle par les
universités
 Évaluer et approuver des nouvelles filières de formation du premier cycle au cours de
l'année académique 2020-2021.
 Initier la généralisation de l'expérience modèle pour les centres de développement des
compétences professionnelles dans toutes les universités publiques
 Initier la généralisation des unités du savoir-faire et du savoir-être « soft skills » dans les
universités au sein du kit « Najahi »
 Activer les programmes de formation des formateurs dans les domaines du savoir-faire et
du savoir-être dans le cadre des programmes de coopération internationale;
 Préparer un ensemble de cours en ligne ouverts et intensifs (MOOC) et de cycles courts
spécifiques en ligne (SPOC)
 Encourager les universités à lancer des cours dans le domaine des langues du savoir-faire
et du savoir être
 Créer des centres universitaires pour l'apprentissage des langues dans toutes les
universités
 Fournir des ressources et des instruments pédagogiques, en particulier numériques, pour
renforcer les compétences linguistiques des élèves
 Proposer des cycles de formation innovants, professionnalisant et multidisciplinaires
 Travailler sur l'homologation par l’Etat d'un nombre plus important d'établissements
privés
 PROGRAMME 2 : Recherche scientifique et technologique
1-les objectifs du programme du ministère :

Afin de mettre en œuvre le plan stratégique du secteur 2017-2021, et conformément à la

stratégie nationale pour la recherche scientifique et l'innovation, 5 objectifs liés au programme
de recherche scientifique et technique ont été identifiés pour soutenir la recherche scientifique
et augmenter sa productivité et la relier aux objectifs de développement global :

 Promouvoir l'excellence dans le domaine de la recherche scientifique et de l'innovation

 Poursuivre la réforme de la formation par la recherche dans les centres des études
doctorales
 Renforcer l'infrastructure de la recherche scientifique et de l’innovation et encourager sa
mutualisation
 Renforcer les mécanismes de valorisation des résultats de la recherche scientifique et
technologique et de l’innovation
 Renforcer le partenariat et la coopération aux niveaux national et international dans les
domaines de la science et de la technologie.
2-Le plan d’action du programme du ministère :

Pour la réalisation de ces objectifs et le déploiement des recommandations et décisions du «

comité ministériel permanent de la recherche scientifique, de l'innovation et du
développement technologique », un ensemble de projets et de procédures ont été préparés et
programmés pour 2020 :

 Promouvoir l'excellence dans le domaine de la recherche scientifique et de l'innovation

 Mettre en place des mesures et des mécanismes pour améliorer le classement des
universités marocaines au niveau international
 Lancer un programme pour encourager les chercheurs à publier dans des revues à impact
élevé (revues à impact factor élevé)
 Poursuivre la réforme de la formation par la recherche dans les centres des études
doctorales
 Établir des mécanismes pour soutenir la mobilité des étudiants au niveau du doctorat
 Motiver et encourager les chercheurs à exceller et à rivaliser dans le domaine de la
recherche scientifique et de l'innovation
 Attirer des chercheurs étrangers pour travailler dans les institutions nationales de
recherche en fonction des besoins Renforcer l'infrastructure de la recherche scientifique et
de l’innovation et encourager sa mutualisation
 Mettre en place un système d'information national intégré spécifique à la recherche
scientifique et l'innovation
 Développer et renforcer les unités d'appui technique à la recherche scientifique et
accompagner les universités dans la création d'un réseau nationa
 Renforcer les mécanismes de valorisation des résultats de la recherche scientifique et
technologique et de l’innovation
 Poursuivre la création des Cités d’innovation dans les universités et veiller à la mise en
place de mécanismes efficaces de gestion
 Encourager les universités et les centres de recherche à enregistrer et exploiter les brevets
 Organisation d'une nouvelle session pour le prix de la compétitivité et le prix de
partenariat entre l'université et l'entreprise
 Renforcer le partenariat et la coopération aux niveaux national et international dans les
domaines de la science et de la technologie
 Poursuivre les programmes de coopération bilatérale et multilatérale conclus et travailler
à les renforcer et à en faire bénéficier les chercheurs marocains
 Promouvoir la coopération scientifique et technologique entre le Maroc et l'Union
Européenne et encourager la participation marocaine aux appels d’offre
 L’ouverture sur de nouveaux partenaires tout en renforçant la coopération Sud-Sud et en
soutenant le mouvement de recherche vers les universités africaines.

II. Présentation des programmes du ministère :

Programme 1 : Enseignement supérieur
Résumé de la stratégie du programme et de ses finalités générales :

Ce programme vise l’extension et l’amélioration de l’offre de formation au niveau des

universités pour faire face à la demande massive et croissante des effectifs des étudiants et
l’amélioration du rendement interne et externe du système. Il vise aussi l’amélioration de la
qualité de l’enseignement supérieur et le renforcement de l’ouverture du système en liaison
avec son environnement socio-économique.

C’est ainsi que les efforts seront concentrés dans ce programme sur la réalisation progressive
des objectifs de l’axe 1 et 2 du plan stratégique du secteur de l’enseignement supérieur et de la
recherche scientifique.

1/ Responsable de programme de l’enseignement supérieur :

Le Directeur de l’Enseignement Supérieur et du Développement Pédagogique.

2/ Acteurs de pilotage

– La Direction de l’enseignement supérieur et du développement pédagogique

- La Direction des Stratégies et des systèmes d’information

- La Direction du Budget et des Affaires Générales

- Les présidents des universités, les doyens des facultés et les directeurs des Établissements.

- Les services chargés de la vie estudiantine.

On va aborder deux objectifs avec les indicateurs de performance utilisé :

OBJECTIF 1 : RÉPONDRE À LA DEMANDE CROISSANTE POUR

L’ENSEIGNEMENT SUPÉRIEUR
Tableau 1. INDICATEUR 1 : EVOLUTION DU NOMBRE DES
ÉTUDIANTS INSCRITS
 2018
2022
Réalisation LF 2020 2021 Valeur Année de
2019 PLF Prévision cible la cible
Unité Prévision

Nombre 820430 876005 919210 979647 1065064 1065064 2022

Source : projet de performance relative au projet de loi de finance MENFPRS,

2020 Précisions méthodologiques

Définition de l’indicateur : Évolution du nombre des étudiants inscrits dans les

établissements universitaires.

Méthode de calcul : L’évolution est calculée sur la base de l’effectif des étudiants
de l’année de référence 2017-2018.

Sources de données : Les universités, la direction des stratégies et des systèmes

d’information.

Limites et biais de l’indicateur La disponibilité de l’information depuis la source

(l’établissement) et le recours à l’estimation des données manquantes affectent la
précision des données

Commentaire : Le nombre de nouveaux étudiants passera de 209 017 étudiants en

2017-2018 à 227 559 étudiants en 2020-2021, soit une augmentation de 9%, et ce
nombre (227 559 étudiants) représente 76% de l'atteinte de la valeur cible à
l'horizon 2029-2030. Le nombre global des étudiants enregistrera une évolution
légère de 5%. Ainsi le nombre d'étudiants passera de 822.191 en 2017-2018 à
960.308 en 2020- 2021 ce qui représente 75% de la valeur cible prévue à l'horizon
2029-2030.
 Tableau 2. INDICATEUR 2 : TAUX D’UTILISATION DE LA
CAPACITÉ D’ACCUEIL

2018
2022 Année
Réalisation 2021 Valeur
LF 2019 2020 PLF de la
Prévision cible
Unité Prévision cible

%(

Étudiants /

Nombre de 160 171 178 182 187 187 2022

Places

disponibles)

Source : projet de performance relative au projet de loi de finance MENFPRS,

2020

Précisions méthodologiques : La capacité d’accueil est le nombre de places

physiques des locaux d’enseignement et des locaux de la recherche scientifique
(Amphithéâtre, salle de cours, salle de TD, salle de TP, laboratoire) dans un
établissement universitaire donnée.

Définition de l’indicateur : c’est le rapport entre l’effectif des étudiants et le

nombre de places disponibles dans les locaux d’enseignement et les locaux de la
recherche scientifique

Méthode de calcul : Taux d’utilisation de la capacité d’accueil= (l’effectif global

des étudiants /capacité d’accueil) x100

Sources de données : Les universités, la direction des stratégies et des systèmes

d’information.

Limites et biais : de l’indicateur La disponibilité de l’information depuis la source

(l’établissement) et le recours à l’estimation des données manquantes affectent la
précision des données.

Commentaire : Il est prévu que le taux d'utilisation de la capacité d'accueil dans

l'enseignement supérieur universitaire s'améliore d'ici 2020-2021, car ce taux
devrait passer de 160 étudiants pour 100 sièges en 2017-2018 à 133 étudiants pour
100 sièges début 2020- 2021.

Notons qu’on va aborder la même procédure pour les objectifs restants mais avec
des indicateurs relatifs au domaine de recherche, présentés brièvement dans le
tableau suivant :
 Tableau 3. Avec des indicateurs relatifs au domaine de recherche

Programmes Objectifs Indicateurs

 Diversifier l’offre
de formation et  Pourcentage des filières
assurer sa qualité professionnalisantes
 Améliorer le dans les établissements à
rendement interne et accès ouvert
externe du système  Pourcentage des
de l’enseignement étudiants inscrits dans
Enseignement supérieur supérieur les filières
professionnalisantes des
établissements
universitaires
 Taux de diplomation
pour le cycle licence
Programme 2 : Recherche scientifique et technologique
Résumé de la stratégie du programme et de ses finalités générales :

Au vu de son rôle de levier de développement socio-économique, la recherche scientifique et

technologique occupe une place de choix dans le plan stratégique du secteur de
l’enseignement supérieur et de la recherche scientifique, qui s’inscrit dans le cadre de la
vision stratégique de la réforme 2015-2030 initiée par le Conseil supérieur de l’éducation, de
la formation et de la recherche scientifique. Le volet recherche scientifique du plan
stratégique susmentionné vise les objectifs suivants :

1/Responsable de programme :

Directeur de la recherche scientifique et de l'innovation.

2/Acteurs de pilotage

Directeur de la recherche scientifique et de l'innovation (DRSI)

Directeur du Centre national pour la recherche scientifique et technique (CNRST)

Directeur du budget et des affaires générales (DBAG)

Directeur de la coopération et du partenariat (DCP)

Directeur des stratégies et systèmes d’information (DSSI)

Directeur de l’agence nationale d’évaluation et d’assurance qualité de L’enseignement

supérieur et de la recherche scientifique

Présidents des universités et Chefs d’établissements universitaires

Directeurs des établissements d’enseignement supérieur et/ou de recherche Scientifique ne

relevant pas des universités.

3/Objectifs et indicateurs de performance du programme

On va aborder un seul objectif avec les indicateurs de performance utilisés :

OBJECTIF : “SOUTENIR LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE POUR

AMÉLIORER SA PRODUCTION ET SON RAYONNEMENT AU NIVEAU
INTERNATIONAL”
 Tableau 5. INDICATEUR 1 : NOMBRE DE THÈSES DE DOCTORAT
SOUTENUES

2018
2022
Réalisation LF 2020 2021 Année de la
Valeur cible
2019 PLF Prévision cible
Unité Prévision

Nombre 2339 2573 2831 3114 3424 3424 2022

Précisions méthodologiques

Définition de l’indicateur : nombre de thèses de doctorat soutenues.

Objectif : Cet indicateur permet d’évaluer la production de la formation par la

Recherche.

Méthode de calcul : Ces nombres sont déterminés annuellement par Établissement

et par université.

Responsable de l’indicateur : Direction des stratégies et systèmes d’information

(DSSI)

Sources de données : Base de données du secteur de l’enseignement supérieur Et

de la recherche scientifique (DSSI)

Limites et biais de l’indicateur Le nombre de thèses de doctorat qui sont

Discutées chaque année dépend d'un ensemble de facteurs, dont le Plus important
est la qualité de l'encadrement au sein des structure De recherche, des équipements
et des moyens financiers à la Disposition des professeurs et des chercheurs, ainsi
que les conditions De discussion des thèses, et il est donc difficile de lier les acquis
liés à Cet indicateur au budget alloué à la recherche scientifique.

Tableau 5. INDICATEUR 2 : NOMBRE DE PUBLICATIONS

DANS DES REVUES INTERNATIONALES INDEXÉ
2018
2022 Année
Réalisation LF 2020 2021 Valeur
de la
2019 PLF Prévision cible
Unité Prévision cible

Nombre 7318 8000 8800 9700 10700 10700 2022

Précisions méthodologiques
Définition de l’indicateur : Il s’agit de publications scientifiques des chercheurs
universitaires marocains parues dans des revues internationales indexées dans la
base de données SCOPUS.

Objectif : apprécier la quantité et la qualité de la production scientifique nationale.

Méthode de calcul : Les nombres seront fournis au niveau national. Lorsqu’il s’agit
de publications conjointes produites par plusieurs Equipes, Laboratoires ou Centres
au sein d’une ou de plusieurs universités, ces nombres seront donnés de manière
consolidée au niveau national.

Sources de données : CNRST (Institut Marocain de l’Information Scientifique et

Technique (IMIST en utilisant la base de données SCOPUS).

Limites et biais de l’indicateur : La production scientifique dépend de plusieurs

facteurs notamment la disponibilité des moyens financiers et matériels au moment
opportun et la facilité de leur mobilisation. Aussi, il y a lieu de tenir compte du fait
que la publication des résultats des travaux de recherche ne commence qu’une à
deux années après le financement des projets de recherche et se poursuit même
après la fin de ces projets. Ainsi, il est re<

Notons qu’on aborde la même procédure pour les objectifs restants mais avec des
indicateurs relatifs au domaine de recherche, présentés brièvement dans le tableau
suivant:
Programmes Objectifs Indicateurs

Indicateur 2.1: Nombre

Objectif 2 : Valoriser les de projets de recherche et
résultats de la recherche d’innovation menés en
scientifique et partenariat avec les
technologique entreprises

Indicateur .2.2 : Nombre

d’entreprises innovantes
créées dans le cadre du
Réseau Maroc
Incubation et Essaimage
(RMIE)

RECHERCHE Indicateur 3.1: Nombre

Objectif 3 : Promouvoir
SCIENTIFIQUE ET d’analyses et mesures
la mutualisation de
TECHNOLOGIQUE réalisées par les Unités
l'utilisation des
infrastructures de d’Appui Techniques à la
recherche Recherche Scientifique
et Technique (UATRS)
 CONCLUSION
Le modèle de gestion axée sur résultats, s’inscrit dans la perspective générale de Bonne
Gouvernance publique et se veut un cadre conceptuel qui soutient la gestion de la
performance désormais devenue salutaire pour tout l’appareil public. Si des résultats sont
attendus, encore faut-il savoir de quels résultats il s’agit. Disons qu’ils devront être en nombre
et en valeur à la mesure des attentes des citoyens qui en font les frais d’abord et qui en
bénéficient ensuite.
Un cadre de gestion orienté vers les résultats ne s’effectuera pas sans heurts de parcours ni
sans quelques échecs de systèmes. Ce qui ne consacrera pas pour autant l’inertie de l’appareil
public, comme instance de gestion des affaires collectives. Nombreux sont aujourd’hui les cas
de transformation réussies d’unités administratives et d’organismes publics qui se sont
engagés sur la voie des résultats. Cela dit, les changements dans les stratégies, les structures et
les cadres de gestion, donnent tous lieu à des échecs sur essais. Nous sommes d’avis qu’il y a
émergence de fonctions et de rôles nouveaux dans l’organisation publique.
A terme, la réforme de la gouvernance sur fond de résultats pourrait bien avoir donné prise au
véritable gestionnaire public, malgré les résistances politiques que suscite le partage du
pouvoir de décision des acteurs politiques, et la résistance administrative que suscite la perte
du pouvoir de contrôle et de conformité exercé par les hauts fonctionnaires de l’administration
centrale.
La performance dans la sphère publique n’est pas uniquement faite de résultats de lectures sur
les indicateurs divers. En vue de justifier des niveaux d’atteinte d’objectifs financiers
percutants parce que comparés à des engagements sous-optimaux du départ. Elle est d’abord
une manière de stimuler l’imagination en matière d’innovation dans la prestation des services
aux populations. Gérer le bien commun, c’est servir le mieux-être collectif, sans exagération
mais son atténuation inutile.
L’expérience marocaine en termes de réforme de l’appareil publique est datée des années
2000, s’inscrivant dans le cadre de la réalisation d’une bonne gouvernance, ainsi d’une
transparence au niveau de la gestion, ce processus a été adopté d’une manière progressive et
participative intégrant l’ensemble des parties prenantes pour réussir ce grand chantier. La
dernière réforme a porté sur la loi organique de finances en 2015 afin d’instaurer une vision
budgétaire axée sur résultat garantissant une meilleure gestion des deniers publiques.
 Bibliographie et Webographie :
• « La gestion axée sur les résultats, Enoncé de principe ». Montréal, ACDI,
(1996).
• La Gestion axée sur les résultats à l’ACDI : Guide d’introduction aux
concepts et aux principes, ACDI,1999
• « Efficacité des gestionnaires et des organisations », A. PAYETTE, p.157.
• « Determining organizational performance: another look, and an agenda
for research », Management Science, A.Y. LEVIN et J.W. MINTON, Vol
32, n°5, 1986.
• « Méthodes et pratiques de la performance », le guide du pilotage,
LORINO.P, p18 GIRAUD.F, SAULPICO.,
• « La gestion axée sur les résultats comme outil d’amélioration de la
performance dans les projets d’infrastructures publiques », P.S. FALL,
Janvier 2019.
• Relative aux Lois de Finances : Cas des départements ministériels
marocains, 2018
• « Les indicateurs de performance à la lumière de la Loi Organique », Y.
Achenchabe
• https://fiches-pratiques.chefdentreprise.com/Thematique/marketing-
1052/FichePratique/Les-indicateurs-de-performance-d-une-entreprise-
352279.htm
• http://lof.finances.gov.ma/sites/default/files/budget/files/enseignement_su
perieur_et_recherche_scientifique.pdf
• https://fr.unesco.org/news/mettre-personnes-au-coeur-du-changement-
organisationnel
• http://www.unesco.org/new/fr/bureau-of-strategic-
planning/themes/strategic-planning-and-results-based-budgeting/