N.B. Ce document est seulement un support de cours.

L’étudiant doit
impérativement compléter son apprentissage par des recherches sur le Net
et dans les livres

Séance 6 : Gestion de la performance

1. La performance : essai de définition

Pour Albanes (1992) : « la performance implique l’efficience et l’efficacité ». Plus tard, d’autres auteurs
ajoutent un troisième critère à savoir la pertinence (ou économie). Mesurer la performance revient
donc à mesurer les trois dimensions : efficacité, efficience et pertinence.
Figure 1 : La performance en tant que processus

Bourguignon (2000) : la performance peut se définir « comme la réalisation des objectifs

organisationnels, quelles que soient la nature et la variété de ces objectifs. Cette réalisation peut se
comprendre au sens strict (résultat, aboutissement) ou au sens large du processus qui mène au
résultat (action)… ». Cette définition s’applique autant à l’organisation qu’à l’individu : « est performant
celui ou celle qui atteint ses objectifs ». Autrement dit, la performance est le résultat d’une action, voir
le succès ou l’exploit. Dans sa conception anglaise, la performance contient à la fois l’action, son
résultat et son succès.
Globalement, la performance renvoie de manière générale à quatre notions principales :
- Les résultats de l’action : la performance correspond alors au résultat mesuré par des indicateurs ;
- Le succès : la performance convie à un résultat positif ;
- L’action : la performance désigne simultanément les résultats et les actions mises en œuvre pour
les atteindre, c’est à dire un processus ;
- La capacité : la performance renvoie alors au potentiel.

2. Évolution des grilles de lecture de la performance

La performance a longtemps été réduite à sa seule dimension financière. Mais depuis quelques
années, on est schématiquement passé d’une représentation financière de la performance à des
approches plus globales.
2.1. De la performance financière à la performance organisationnelle
La performance a longtemps été mesurée par le seul profit, en raison notamment du poids des
propriétaires dans le processus de décision. Dans cette perspective la mesure de la performance vise
essentiellement la création de valeur pour les actionnaires.
La performance organisationnelle recouvre de multiples dimensions : humaines, politiques,
économiques et opérationnelles. Elle prend en compte la « responsabilité sociale » de l’entreprise vis-
à-vis de ses parties prenantes. Elle définit comme « l’agrégation des performances économiques,
sociales et environnementales » (Renaud et Berland, 2007).
2.2. De la performance objective à la performance en tant que construit social
subjectif
La performance objective est orientée vers l'atteinte d'importants résultats liés à la mission plus tôt
que sur le processus.
1
 N.B. Ce document est seulement un support de cours. L’étudiant doit
impérativement compléter son apprentissage par des recherches sur le Net
et dans les livres
La performance devient subjective dès lors que l’on accepte qu’elle possède autant de significations
et qu’il existe des observateurs de cette performance à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation.

2.3. De la performance « outil de mesure » à la performance « outil de management »

Utilisée comme « outil de mesure », elle vise prioritairement à évaluer la performance économique.
Utilisée comme « outil de management », elle repose sur une relation positive entre les pratiques
managériales et les indicateurs de performance intermédiaire (comme la productivité, la qualité…),
posant l’hypothèse implicite que la performance intermédiaire est gage de la performance finale.

3. La performance, un concept multi-sens

La performance prend plusieurs aspects. On distingue :

– La performance économique : repose sur la notion centrale d’objectifs à atteindre. Ces derniers
traduisent les attentes des propriétaires dirigeants.
– La performance financière : étroitement liée à la performance économique. Elle correspond aux
résultats présentés par la comptabilité ;
– La performance commerciale : appelée aussi performance marketing ;
– La performance sociale : c’est la capacité de l’organisation à mobiliser efficacement ses
ressources humaines. Elle est directement associée à l’attachement des individus qui constituent
ainsi un groupe social, de faite que l’entreprise est un système social.
– La performance organisationnelle : est définie comme la réalisation d’un résultat équivalent ou
supérieur à l’objectif fixé par l’organisation ;
– La performance concurrentielle : matérialise le succès qui résulte non seulement des seules
actions de l’organisation, mais aussi de ses capacités à déceler, anticiper et construire si possible
les règles du jeu concurrentiel actuelles et futures et de s’y adapter ;
– La performance stratégique : ou performance à long terme, on peut la définir comme le maintien
d’une distance avec les concurrents, pour assurer la pérennité de l’entreprise.
– La performance systémique : met en exergue les capacités de l’organisation d’être efficace et
efficiente.
– La performance politique : la conception politique de la performance insiste sur le caractère
utilitaire de l’organisation.
– La performance socio-économique et écologiste de la performance : (face aux diverses
critiques adressées à la rationalité économique) l’entreprise performante doit respecter le triade
(rentabilité économique, équité sociale, respect de l’environnement.) ; l’un des outils le plus retenu
est la norme SA 8000 (social accountability).

4. La mesure de la performance

La notion de performance est appréhendée au sens large (excellence, accomplissement, satisfaction

client, apprentissage...). Toutefois, c’est une mission difficile car elle peut être mesurée par de très
nombreux indicateurs et être interprétée sous différents angles.
4.1. Les modèles d’évaluation de la performance
Nous avons distingué trois voies majeures pour modéliser la performance :
– Approche par les buts : l’orientation stratégique de l’entreprise est convertie en buts à atteindre.

2
 N.B. Ce document est seulement un support de cours. L’étudiant doit
impérativement compléter son apprentissage par des recherches sur le Net
et dans les livres
– Approche par les ressources : considère cinq niveaux du processus d'affaire où la performance
de chaque niveau affecte celle du niveau suivant. Elle permet de maximiser la performance
globale.
– Approche par la satisfaction des parties prenantes : vise à évaluer les processus essentiels à
la satisfaction des parties prenantes.

4.2. Les outils de mesure de la performance

Deux catégories d’outils de mesure de la performance existent. La première tente de mesurer la
performance financière, tandis que la deuxième fournit une vision globale de la performance couvrant
les trois dimensions du développement durable : économique, sociale et environnementale.
Dans tous les cas, l’outil de mesure de la performance doit quantifier cette performance,
généralement, à partir d’indicateurs.

5. La conception d’un système de mesure de la performance

5.1. Définition du système de mesure de la performance

La performance est mesurée par des indicateurs : chiffre d’affaires, résultat net, valeur ajoutés, …
Lorino (1997) suggère que les indicateurs de mesure doivent avoir une pertinence opérationnelle et
stratégique et une efficacité cognitive :
– Pertinence opérationnelle : l’indicateur doit être relative à une action à piloter ;
– Pertinence stratégique : l’indicateur doit répondre à un objectif stratégique ;
– Efficacité cognitive : l’indicateur doit être lu, compris et être facilement interprétable par l’acteur,
dans le cadre de son action.

5.2. L’objectif de mesure de la performance

Les objectifs poursuivis par la mesure de la performance sont de deux ordres : informer et inciter.
Tout système de mesure de la performance doit faciliter la tâche des dirigeants dans leurs actions.

6. Les démarches de conception du système de mesure de la performance

On peut représenter le processus en 8 étapes ci-dessous.

Tableau 1 : Les étapes du processus de conception d’un indicateur

PHASES ETAPES

CONCEPTION 1 Définition de la stratégie

2 Déploiement de la stratégie et planification budgétaire

3 Identification et sélection des variables d'actions

MISE EN ŒUVRE 4 Composer l'indicateur (Qualitatif & quantitatif)

5 Choisir le(s) référentiel(s)

SUIVI 6 Désigner un responsable au suivi des indicateurs

7 Analyse des résultats par le responsable chargé du suivi

INCITATION 8 Mise en place d'un système de motivation

7. La construction des indicateurs

Il apparaît donc important de préciser les fonctions, les caractéristiques et les attributs des indicateurs.

3
 N.B. Ce document est seulement un support de cours. L’étudiant doit
impérativement compléter son apprentissage par des recherches sur le Net
et dans les livres
7.1. Les fonctions d’un indicateur
Un indicateur est une information ou un ensemble d'informations contribuant à l'appréciation d’une
situation par le décideur. C’est un outil d'évaluation et d'aide à la décision. Dans ce sens, un indicateur
doit permettre d’évaluer en quoi une activité participe à la réalisation d’un objectif. Il doit également
orienter les actions dans le sens de l'accomplissement de la stratégie.
Tableau 1 : Exemple d’indicateur de performance

Dimension Exemple d’indicateurs

La performance Valeur ajoutée ; EBE ; niveau d’endettement ; rentabilité, besoins en fonds de
financière roulement ; l’autofinancement, …

La performance La part de marché ; La satisfaction des clients ; Augmentation du chiffre d’affaires ;

commerciale % de parts de marché ; % de clients satisfaits ;

La performance La qualité de la circulation de l’information ; La flexibilité de la structure ; …

organisationnelle
La performance sociale Le nombre des recrutements par an ; Nombre de licenciement ; Part des femmes
parmi les cadres ; Taux des salariés handicapés …

La performance Taux de CO² émis ; Taux des véhicules électriques sur le nombre total ;
environnementale Consommation d’eau et d'énergie par salarié …

7.2. Les caractéristiques d’un indicateur

Tableau 2 : Les caractéristiques d’un indicateur

Caractéristiques Définition

Pertinent •cohérents avec la stratégie de l’entreprise;

•être fidèle et représentatif de l’objectif

Accessible •être facile à établir, alimenter et utiliser au moindre coût ;

•être compréhensible

Ponctuel •disponible à temps

Lisible •facile à interpréter et intelligible par tous;

•être simple et évocateur par sa forme

Finalisé •un objectif doit lui être attaché

Anticipateur •il doit fournir des indicateurs sur l’avenir.

7.3. Les attributs d’un indicateur

Les attributs sont :
Ŕ Le nom de l’indicateur : permet d’identifier l’indicateur ;
Ŕ Une formule de calcul : valeur mesurée précisant la méthode de calcul ;
Ŕ Un relevé de sources d’informations : précise les sources d’information pour le calcul ;
Ŕ La périodicité : permet de définir la fréquence de mise à jour ou de calcul ;
Ŕ Un responsable : qui le calcule ? qui le contrôle ? à qui est-il fourni ?
Ŕ Un mode de représentation : un chiffre, une courbe, des graphiques, des tableaux, des
pictogrammes ;
Ŕ Une référence, un objectif : quel est le « bon » niveau de l’indicateur.
Les attributs peuvent être consignés sur une fiche sous forme de documentation. Cette fiche est
appelée fiche-indicateur.