Le concept de performance est utilisé quotidiennement dans tous les secteurs d’activités humaines.

Les enfants doivent « performer » à l’école, les adultes doivent performer au travail et des
performances exceptionnelles sont attendues des athlètes. Et on entend dire que les organisations
non performantes, particulièrement dans un contexte de mondialisation, sont condamnées à
disparaître. Quant à la performance des organisations publiques, plusieurs sont d’avis qu’elle est en
crise. Ainsi, il n’est pas rare d’entendre dire qu’elles sont inefficaces, non efficientes, bureaucratiques,
lentes à s’adapter ou à s’ajuster à leur environnement et gaspilleuses. Pas étonnant qu’« au cours des
deux dernières décennies, l’amélioration des performances du secteur public [soit] devenue plus
impérieuse dans les pays membres de l’OCDE » (OCDE, 2005, p. 64). Le concept de performance peut
être défini de plusieurs façons. Selon Le Grand dictionnaire Larousse, la performance est un mot
anglais qui signifie « exécution, achèvement ; par extension, exploit quelconque ». Cette définition
met l’accent sur ce qu’on cherche à réaliser ultimement et correspond à la définition qu’en donne
l’OCDE : « le rendement ou les résultats d’activités effectuées dans le cadre d’objectifs poursuivis. Sa
finalité est de multiplier les cas dans lesquels les pouvoirs publics atteignent leurs objectifs » (OCDE
2005, p. 65). Par ailleurs, le dictionnaire Oxford propose une définition de la performance qui met
plutôt l’accent sur les moyens : « the accomplishment, execution, carrying out, working out of
anything ordered or undertaken; the doing of any action or work; working, action ». Parler de
performance, c’est donc, selon ces définitions, réfléchir tant sur les résultats ultimes que l’on cherche
à produire que sur les moyens appropriés pour y parvenir. Plus concrètement, parler de performance
organisationnelle, c’est s’intéresser aux résultats ultimes produits par l’organisation (son profit, ses
parts de marché, etc.) et aux moyens qu’elle utilise pour produire ces résultats (ses modes de
production, sa structure formelle, ses pratiques de gestion des ressources humaines, matérielles,
informationnelles, etc.). L’expression critère de performance organisationnelle réfère à un type de
résultats qu’une organisation, par ses activités, cherche à réaliser. Un critère s’apparente donc à un
résultat ou à un indicateur sauf qu’il est souvent énoncé de manière plus générale qu’un résultat ou
un indicateur qui, lui, s’appuie sur une collecte systématique d’information et fournit une mesure
d’un critère donné. La rétention d’un ou plusieurs critères dans la définition de la performance d’une
organisation procède généralement de ce que valorise une organisation alors que le choix d’un
indicateur découlera de la préoccupation de mesurer ce qui a été produit (résultat) et de le comparer
au produit souhaité au départ (objectif).

Comme le souligne l’Administratrice du Programme des Nations Unies pour le développement, Helen
Clark, « Quelle que soit l’efficacité des politiques dans la réduction des risques inhérentes, les crises
ne cesseront jamais de se produire avec des conséquences potentiellement destructives. Il est donc
vital de renforcer les capacités pour se préparer aux catastrophes et surmonter leurs conséquences
afin de permettre aux communautés de mieux gérer (et surmonter) les chocs3 », c’est la résilience.
Toujours, selon ce rapport, p.5 « toute approche visant à assurer et à pérenniser le développement
humain doit être fondée sur la résilience. Le but essentiel de la résilience est de veiller à ce que l’Etat,
les communautés et les institutions mondiales œuvrent à autonomiser et à protéger les personnes ».
Ainsi, la résilience se retrouve au cœur des politiques et stratégies de développement socio-
économique ou du développement humain tout court et des réflexions des chercheurs. Elle constitue
d’ailleurs, la troisième des quatre actions prioritaires du nouveau cadre de Sendai 2016-2030.
La performance de l’entreprise

Qu'est-ce que la performance ?

D'une manière générale, la performance est un résultat chiffré obtenu dans
le cadre d'une compétition.
Au niveau d'une entreprise, la performance exprime le degré
d'accomplissement des objectifs poursuivis.
Une entreprise performante doit être à la fois efficace et efficiente. Elle est
efficace lorsqu'elle atteint les objectifs qu'elle s'est fixés. Elle est efficiente lorsqu'elle
minimise les moyens mis en œuvre pour atteindre les objectifs qu'elle s'est fixés.
Comment mesurer la performance de l'entreprise ?
La performance se mesure avec des critères (ou indicateurs) qualitatifs ou
quantitatifs de résultat. Pour mesurer l'efficacité, on utilise un critère qui exprime
un rapport entre le résultat obtenu et l'objectif visé. Pour mesurer l'efficience, on
utilise un critère qui exprime un rapport entre le résultat obtenu et les moyens mis
en oeuvre.
Pour évaluer la performance d'une entreprise, il est nécessaire d'effectuer
des mesures à tous les niveaux : financier, économique, social, organisationnel et
sociétal.
La performance financière : traditionnellement, d'après Alfred Sloan, on mesure
la performance financière à l'aide des indicateurs ROI et ROE. Aujourd'hui, on utilise
en plus l'indicateur EVA.
 Le ROI (Return On Investment) : ce ratio mesure la rentabilité
économique du capital utilisé par l'entreprise. C'est le rapport entre le
résultat d'exploitation et les capitaux investis.
 Le ROE (Return On Equity) : ce ratio mesure la rentabilité financière des
capitaux apportés par les propriétaires de l'entreprise. C'est le rapport
entre le résultat net et les capitaux propres.
 L'EVA (Economic Value Added) : ce ratio permet de mesurer la création de
valeur pour l'actionnaire. C'est la différence entre le résultat opérationnel
et les capitaux investis.
La performance économique : il s'agit de mesurer les composantes de la
compétitivité de l'entreprise : la compétitivité-prix et la compétitivité-hors prix.
 La compétitivité-prix : désigne la capacité d'un produit à attirer des
clients au détriment des produits concurrents du fait de son prix. Sa
mesure permet de situer la place de l'entreprise sur le marché par rapport
à ses concurrents.
 La compétitivité hors-prix : désigne la capacité d'un produit à attirer
des clients au détriment des produits concurrents du fait des éléments
indépendants du prix. Elle est obtenue grâce à des éléments comme la
qualité des produits, l'innovation, le service, le design…
La performance organisationnelle : il s'agit de mesurer la performance de
l'entreprise au niveau de la qualité de la production, de la flexibilité, des délais…
La performance sociale : le bilan social récapitule les principales données chiffrées
permettant d'apprécier la performance sociale et les rapports sociaux au sein d'une
entreprise. En France, le bilan social est obligatoire pour les entreprises de plus de
300 salariés. Parmi les nombreux indicateurs sociaux, on peut citer : le montant des
rémunérations, le nombre d'accidents de travail, les maladies professionnelles …
La performance sociétale : indique l'engagement de l'entreprise dans les
domaines environnementaux, humanitaires, culturels. Les outils de la responsabilité
sociétale de l’entreprise (RSE) peuvent être utilisés pour apprécier le niveau de
performance de l'entreprise.
Qu'est-ce qu'un tableau de bord ?
Le tableau de bord est un document récapitulatif de l’ensemble des critères
retenus par l’entreprise pour évaluer ses performances.
Qu'il soit stratégique ou opérationnel c’est un outil qui visualise les informations
essentielles au pilotage de l'entreprise. Il est établi par les contrôleurs de gestion et
destiné aux responsables qui peuvent analyser les écarts entre les objectifs et les
résultats pour décider des actions correctrices.
Alfred Sloan (1875-1966)
Lorsqu’il était à la tête de General Motors, Sloan a introduit le contrôle de gestion et
le tableau de bord traditionnel. Il a fait de cet outil un élément essentiel dans la
conduite de l’entreprise.
Robert Kaplan (1952) et David Norton (1945)
En 1992, Kaplan et Norton ont élaboré le tableau de bord prospectif (TBP), un
outil de management prospectif. La méthode du TBP consiste à analyser une
entreprise sous 4 axes pour obtenir des réponses à quatre questions clés :
 Que faut-il apporter aux actionnaires ?
 Que faut-il apporter aux clients ?
 Quels sont les processus essentiels à la satisfaction des clients et des
actionnaires ?
 Comment piloter le changement et l'amélioration ?
L'entreprise fixe ses objectifs dans ces 4 domaines. Les progrès qu'elle réalise sont
alors mesurés à l'aide des indicateurs les plus pertinents en liaison avec la stratégie
définie.

2. L’évaluation de la performance
a. Performance individuelle et performance collective
L’efficacité d’une équipe dépend des performances individuelles de
ses membres (les capacités individuelles mises en œuvre pour
atteindre des résultats) mais aussi de la complémentarité
des compétences, de l’organisation du travail en groupe,
du climat social, de la motivation collective…

La coordination du travail au sein du groupe suppose que les rôles

et les responsabilités de chacun soient définis et correctement
attribués.

La performance collective (les compétences individuelles activées

au sein d’un groupe) implique la concentration d'un ensemble
de performances individuelles. Mais ce n'est pas tout car il faut y
ajouter aussi des compétences construites et acquises par la
pratique du travail en groupe. L’intérêt d’un travail collectif est
d'optimiser les compétences et de gagner du temps grâce à
la répartition des activités en fonction de la complémentarité de
chaque individu formant le groupe.

b. La mesure de la performance
• Les critères de performance

Un critère est une valeur définie qui sert de base à un jugement et

qui permet de mesurer la performance. Les critères de
performance constituent des repères et permettent à un salarié ou à
un groupe de travail de mener une action en vue d'atteindre un
objectif.

Les critères peuvent être d'ordre quantitatifs ou qualitatifs. Ils sont

définis en fonction des objectifs propres à chaque organisation,
chaque individu.

- Les critères quantitatifs (ils sont exprimés par un chiffre)

Exemples : la comptabilité (le bénéfice réalisé), la richesse boursière

(l’enrichissement des actionnaires), la valeur de l’entreprise (les
ressources matérielles et immatérielles de l’entreprise), les données
économiques (parts de marché, catalogue de produits).

- Les critères qualitatifs

Exemples : le climat social (implication des salariés dans

l’entreprise, turn-over, conflits), les produits (qualité, innovation,
positionnement), l’image de l’entreprise (image de marque de
l’entreprise, notoriété), la technologie (maîtrise des technologies
nouvelles).

• Les outils de mesure de la performance

Pour atteindre les objectifs définis, il est important de recourir à

des outils de contrôle servant à apporter au besoin les mesures
correctives adéquates.

Ces contrôles peuvent porter sur l’organisation, les résultats, les

délais, les aspects financiers…

- Le tableau de répartition des tâches : il permet de déterminer la

charge de travail de chaque employé.
- La liste de contrôle des tâches : elle permet de s’assurer du
respect des délais.
- Le relevé d’erreurs : il est utilisé pour repérer les erreurs et les
recenser.
- L’enquête : elle vise à rechercher des informations utiles
à l’organisation.
- Le tableau de bord : il présente les principaux renseignements sur
l’entreprise.
- Le budget : il permet de contrôler l’évolution des dépenses.
- La rédaction d’un reporting (rapport) hebdomadaire : elle sert à
informer la hiérarchie de la progression du travail.

L’essentiel

Toute organisation se doit d’être performante pour perdurer, croître,

progresser et acquérir de nouveaux marchés. La performance se
mesure par la comparaison entre les objectifs fixés par la direction ou
définis par un groupe et les résultats obtenus en utilisant au mieux les
moyens attribués et en respectant des impératifs de délais
et de qualité.
La définition du concept de gestion de crise est un exercice complexe,
d’une part en raison de la difficulté à appréhender les composantes du
concept (qu’est-ce qu’une « crise » ? qu’est-ce que sa « gestion » ?),
d’autre part du fait de la diversité des approches et définitions adoptées
par ses protagonistes.
La théorisation de la notion de « crise », que ce soit en sociologie, en
économie ou en relations internationales, révèle la difficulté à en cerner
de façon générique les causes, caractéristiques et conséquences pour
l’environnement dans lequel elle prend place. En termes généraux, la crise
est une situation d’anomie provoquée par le changement. La notion de
« crise » s’oppose en principe à celle de « normalité ». Une situation est
qualifiée de crise si elle présente des caractéristiques considérées comme
anormales sur une période donnée et si, sur cette période, les outils de
régulation existants s’avèrent inadéquats. Ainsi une situation présentant
des signes d’anomalie ne devient crise que si les organisations
compétentes faillissent à restaurer la normalité. La crise connaît donc une
dynamique qui est en partie fonction de sa gestion et des processus de
décision qui se mettent en place pour y faire face.
Le changement à l’origine de la crise peut être le résultat d’une
accumulation de dysfonctionnements (crise cumulative) ou d’un
événement soudain (crise abrupte). Un tel « événement déclencheur »
peut être plus ou moins prévisible : en fonction des régions, un
tremblement de terre ou un attentat terroriste présentent une probabilité
d’occurrence plus ou moins élevée…