Diagnostic Performance Globale 2010-2011

2010-2011
GUIDE DE DIAGNOSTIC
PERFORMANCE GLOBALE
Diagnostic Performance globale

La Performance globale : une recherche dquilibre entre
lconomique, le social et lenvironnemental
Le CJD, dont la vocation est de mettre lconomie au service de lhomme , et dont les valeurs sont la
solidarit, la responsabilit, la loyaut et le respect de la dignit humaine, partage bien videmment la
proccupation dun dveloppement durable.
En ligne avec les piliers du dveloppement durable, le CJD a la volont de dfendre et de mettre en
pratique un modle de performance qui prenne en compte les dimensions conomique, sociale, socitale et
environnementale.
La performance globale est lillustration concrte de la complexit des interdpendances qui lie
aujourdhui lentreprise et ses parties prenantes. Elle se traduit par une srie darbitrages permanents
entre des intrts qui peuvent tre contradictoires. En cela, elle relve dune autre vision de la globalisation
fonde sur des actions cohrentes, et non sur une srie dactions parcellaires.
Cela signifie que :
la performance conomique doit sapprcier sur le moyen et le long terme
la performance sociale pose la question de la place de lhumain dans lentreprise
la performance socitale sappuie sur la contribution de lentreprise au respect et au dveloppement
de son environnement cologique, et pose galement la question de la place de lentreprise dans la
socit
Cette notion de Performance globale est une synthse militante et novatrice de plusieurs concepts qui
sentrecroisent : le dveloppement durable, lentreprise citoyenne, la responsabilit sociale et
environnementale, limplication des parties prenantes de lentreprise, lthique et la gouvernance,
linnovation, la comptitivit et lintelligence conomique.
Think global, act global
Pour le CJD, il faut non seulement penser la globalit, mais agir pour que les actions soient cohrentes
dans leur globalit.
Quel intrt pour les entreprises ?

Le CJD est convaincu que la recherche dune performance globale est un gage de comptitivit, de
valorisation et de prennit pour les entreprises.
Comptitivit : Les entreprises qui auront su mettre en place un management qui recherche la performance
conomique mais aussi une performance sociale et environnementale seront plus comptitives dans la
dure. Elles seront plus ouvertes et mieux prpares lmergence de nouveaux marchs.
Valorisation : A lheure o les fonds thiques se multiplient et o les capitaux risques commencent se
soucier des dimensions sociales et environnementales, les entreprises ayant mis en uvre une dmarche
de Performance globale seront mises en avant et reconnues pour leur exemplarit.
Prennit : Pour durer, les entreprises doivent dsormais anticiper, car la lgislation volue trs vite. Si les
entreprises, et notamment les PME, ne veillent pas anticiper ce qui risque de simposer elle, elles
perdront de largent et du temps.
Pourquoi ce guide ?
Ce guide est un outil qui accompagnera le dirigeant dans sa dmarche performance globale chaque
tape de sa rflexion jusquau passage laction.
Ce guide a plusieurs fonctions :
-
Il dcrit les diffrentes tapes de la dmarche
Il donne des lments de rflexion
Il permet le passage laction
Il propose une mthode base dans un premier temps sur la rflexion stratgique, comme
prrequis
Cest galement un outil de travail sur lequel les dirigeants peuvent crire, annoter, suivre leur
volution et mesurer leurs progrs.
En cela, cest un vritable guide de pilotage que nous vous proposons.

Il est disponible la fois en version papier et lectronique.
Lobjectif de ce diagnostic est de vous permettre de piloter lentreprise vers une logique de performance
globale* qui prenne en
compte toutes
les
finalits
de lentreprise (conomique, sociale et
environnementale).
Pour cela, nous vous proposons :
- de vous poser les questions pertinentes,
- dlaborer un diagnostic,
- didentifier les points damlioration.
Le mtier de dirigeant ncessite des principes de gouvernance efficaces : les valeurs, la stratgie,
linnovation et le pilotage.
La suite du diagnostic est articule autour des 6 parties prenantes de lentreprise : clients, fournisseurs et
partenaires, salaris, environnement naturel, socit civile, actionnaires ou associs.
Une fois collect lensemble des points damlioration pour chaque partie prenante, vous slectionnerez,
dans une synthse gnrale, ceux que vous souhaitez mettre en uvre en priorit et donc dcliner en plan
daction.
Pour chaque chapitre, les introductions ont pour objectif de dfinir le cadre de rflexion dans lequel se situe
le questionnaire. Et les tmoignages recueillis auprs des membres du CJD illustrent la manire dont
chacun peut essayer de mettre en uvre la dmarche de performance globale.
Avec qui laborer ce diagnostic ?
La mthode que vous adopterez refltera le mode managrial existant dans lentreprise ou sera loccasion
de passer un mode plus participatif.
Trois approches sont possibles :
- Diagnostic du dirigeant : Vous pouvez laborer ce diagnostic seul en tant que dirigeant. Cela peut tre
une premire tape en particulier lorsque la culture de lentreprise en terme de dialogue et de relation de
confiance avec les parties prenantes nest pas encore propice une plus grande implication.
- Diagnostic de lquipe de direction : Vous pouvez le raliser avec le comit de direction ou en
constituant un comit de pilotage. Lintrt est denrichir le questionnement par la pluralit des points de
vue. Cest aussi une manire de crer une dynamique et de limiter les risques dabandon en cours de route,
faute de soutien. Cela permet galement de structurer la dmarche dans le temps et de rpartir les rles
pour la ralisation du diagnostic de chacune des parties prenantes. L aussi, la culture de lentreprise et les
structures de concertation existantes faciliteront la dmarche.
- Diagnostic global : Enfin, la mthode que nous prconisons, est dassocier les parties prenantes la
rflexion et au diagnostic de Performance globale, et tout particulirement les collaborateurs de lentreprise,
afin de gnrer des interactions vertueuses.
Cela ncessite non seulement de recueillir leur perception mais aussi de les associer la dmarche et la
mise en uvre des plans daction. Car le dialogue ne sert pas seulement lvaluation mais est aussi un
lment constitutif de la performance globale, un principe de gouvernance.
Il faut, dans une telle optique, accepter dtre remis en cause mais aussi de dvelopper des comptences
de mdiation. Et sassurer de disposer dun terrain propice au dialogue et dinterlocuteurs de confiance qui
ont une approche constructive.

Les acteurs de la dmarche
Externe
Interne
Dirigeant
-Comit de pilotage
-Comit de direction
- une partie prenante peut

intervenir sur le domaine qui la
concerne
ou
Parties Prenantes
Clients, fournisseurs et partenaires, salaris,
environnement naturel, socit civile,
- les salaris, par exemple sur

dautres parties prenantes
Les trois approches qui viennent dtre dcrites peuvent aussi tre considres comme des tapes
successives de la dmarche : le dirigeant fait un rapide diagnostic personnel, il le partage avec son
encadrement, puis il ltend lensemble de lentreprise et des parties prenantes.
Attention
Ce travail de diagnostic n'est pas simple raliser puisqu'il sort de la seule logique conomique pour
intgrer des finalits plurielles. Nous touchons ici la complexit, nous sommes dans une approche
globale qui aborde toutes les dimensions de l'entreprise.
Cette manire de voir n'entre pas, a priori, dans le quotidien de tous les dirigeants d'entreprise. Un
dirigeant est souvent plus comptent dans tel ou tel domaine : stratgie, gestion, management,
commercial. Mais il est rare qu'il soit performant dans tous les domaines alors que la performance
globale ncessite d'apprhender toutes les facettes de l'entreprise. Cela sera donc aussi, pour lui,
l'occasion de s'interroger sur ses comptences et de dvelopper celles qui lui manquent.
Par ailleurs, ce guide s'adresse aux entreprises de toutes tailles, mais plus particulirement aux
PME, de tout secteur d'activit et statut juridique. A chacun donc de ne prendre en compte que les
questions qui concernent son entreprise sans s'arrter sur les questions trangres son contexte
particulier.
Il ne s'agit pas d'un livre de recettes uniformment applicables en tous moments et en toutes
circonstances, mais bien d'un guide d'autodiagnostic qui doit permettre au chef d'entreprise de
prendre du recul sur ses pratiques managriales pour mieux dfinir la stratgie globale qui permettra
son entreprise de se dvelopper durablement.
Partie I : Gouvernance
Prsentation de mon entreprise
Les fondamentaux de mon entreprise
1 - Prsentation de lentreprise
pourquoi ?
Activits
(ce que lon dit de nous)
Mtiers
(ce que nous disons de
nous)
si plusieurs mtiers, les
dfinir un un
Ce que nous vendons
(nos produits, nos services)
A qui vendons-nous ?
(nos profils clients)
O vendons-nous ?
(nos terrains dactivit)
Je suis
crateur
hritier
repreneur
directeur actionnaire
directeur non actionnaire
autre (prciser)
Lentreprise est
indpendante
filiale dun groupe
monosite
multisites
autre (prciser)
Dans notre chane mtier,
lentreprise est
producteur (matire premire)

fabricant (transformation)
distributeur (logistique)
donneur dordre
sous-traitant
grossiste
dtaillant
prestataire de services aux
entreprises
prestataire de services aux
particuliers
autre (prciser)
2 - Points cls de lentreprise
pourquoi ?
Quelle est notre Valeur Ajoute ?

(ce qui fait la diffrence sur nos
concurrents)
A quels besoins rpondons-nous ?
(quelles sont les attentes de nos clients
que nous satisfaisons)
Quels sont les Atouts qui ont
construit notre entreprise ?
(nos forces actuelles)
Quels sont nos Savoir-Faire ?
(ce que nous matrisons totalement dans
notre mtier et sans quoi nous
disparatrions du march, malgr nos
autres atouts dtaills ci-dessus ?
Notre Valeur Ajoute, nos Atouts, nos
Savoir-Faire vont tils durer ?
Sommes nous plutt
anticipateurs
(= crer le besoin et prendre
des risques)
copieurs
(= laisser les autres prouver
les risques du nouveau puis
copier sans effort)
ractifs
(= attendre lexpression
rptitive du besoin pour
sadapter)
suiveurs
(= se concentrer sur des
besoins bien connus)
pourquoi ?
De qui dpendons-nous ?
de nos principaux clients
(relations critiques : sans qui nous

ne pouvons plus exister)
de nos principaux fournisseurs

et partenaires
de certains actionnaires
autres (prciser)
Qui dpend de nous ?
des clients
(relations critiques : sans qui ils ne

pourront plus exister)
des fournisseurs et partenaires

autres (prciser)
Quelles sont les chances clef de

notre entreprise dans les 3 ans ?
dmnagement
externalisation
dlocalisation
nouvel actionnaire
cession
nouveau produit / service
nouveau march
nouveau territoire commercial
nouveau mtier
dpart de collaborateurs
recrutement de collaborateurs
autres (prciser)
Comment prenons nous en compte
lvolution des Points Cls de notre
entreprise ?
(enqutes clients, tudes de march,
veille, voyages, prospection,
fidlisation,...)
A quelle chance, avons-nous la
visibilit sur les enjeux de
Ce quelle vend aujourdhui ?

Ce quelle achte aujourdhui ?
lentreprise ?
Sa valeur ajoute ?
Son organisation ?
Noter colonne de droite
Son dveloppement ?
- pas de visibilit
Son effectif ?
- visibilit mois
Ses investissements ?
- visibilit ans
autres (prciser)
Les parties prenantes de mon entreprise,
1. Quelles sont les diffrentes parties prenantes dans le devenir de notre entreprise ?
niveau dimplication
nommer chacun
dans notre devenir
et ajouter autant de
lignes
que ncessaire
cotation *
familiaux ( love money , patrimoine

historique)
industriels (partenariats mtiers, joint-ventures

long terme)
Actionnaires
financiers (placements sortie programme)
banquiers, organismes de financement long

terme
Partenaires
financiers
(non
actionnaires)
10
* Grille de cotation
----
impact dangereux (frein notre devenir)

impact ngatif (beaucoup plus deffort fourni par nous que de rsultat
obtenu grce lui)
impact insensible mais partenaire obligatoire (pas moyen de sen

passer)
impact quilibr (chacun y trouve un profit semblable)
++
impact dterminant (son absence peut mettre en danger nos actions

et notre stratgie)
+++
impact capital (partie prenante sans laquelle nous ne pourrons rien)
(Suite 1/3)
niveau dimplication
nommer chacun
dans notre devenir
et ajouter autant de lignes

que ncessaire
cotation *
finaux directs
(utilisateurs) classs par
ordre de poids dans le
C.A.
Clients
intermdiaires
(distributeurs,
reprsentants, filiales,)
critiques
(de
qui nous dpendons)
classs par ordre de
poids dans les Achats
Fournisseurs et partenaires
co-traitants (avec
11
lesquels le partenariat
est prioritaire sur le
rapport de forces)
adversaires hors
catgorie (qui tirent le
march avec des
moyens hors de notre
porte)
adversaires directs
(avec qui nous nous
confrontons aujourdhui)
Concurrents
adversaires vagues
(mal connus, mergents,
qui ne sont pas visibles
dans notre
environnement actuel)
12
(Suite 2/3)
niveau
dimplication
nommer chacun
que ncessaire
dans notre
devenir
cotation *
Management
Encadrement
Matrise
Salaris
(par groupe ou
par personne,
Commercial
selon que
limplication est
collective
Technique
ou individuelle)
Administratif
Reprsentants du
personnel
13
Personnel dtach
hors de lentreprise
Autres
14
(Suite 3/3)
niveau
dimplication
nommer chacun
que ncessaire
dans notre
devenir
cotation *
Organismes territoriaux,
rgionaux et locaux (CRCI,
CCI, Conseil Rgional,
CESR, Conseil Gnral,)
Associations
professionnelles
Associations patronales
(CJD, MEDEF, CGPME,)
Socit civile,
collectivits
Organismes de contrle
(DRIRE, APAVE, Inspection
du Travail
Education et formation
professionnelle
(CAT, Ecoles, Lyces,
Universits, )
15
Recherche (laboratoires,
centres techniques,)
Associations caritatives
2 - Dans 3 ans, quelle part faudrait

til que nous ayons conserv de nos
actuels ...
% (1)
pourquoi ?
(en prenant en compte les paramtres

actuels et les tendances observes)
Actionnaires
Partenaires financiers
Clients
Fournisseurs et partenaires
Salaris
16
Concurrents
Autre (prciser)
(1) Une rponse 100% affirmerait la fois une recherche de stabilit et un refus du changement, tous
deux trs volontaires, mais qui doivent tre justifis : pourquoi ?
* Grille de cotation
---+
++
+++
en chute trs importante

en rgression
en diminution sensible
stable
en progression notable
en forte progression
Les valeurs thiques de mon entreprise
Les valeurs peuvent tre dfinies comme ce qui est pos comme bien selon les critres de
lentreprise.
A ne pas confondre avec les principes daction (les rgles dfinissant une manire type dagir).
17
Les valeurs servent orienter laction et le comportement de chacun dans un sens qui caractrise en
propre lidentit de lentreprise.
Pour chaque valeur nonce, comment se traduit-elle au quotidien dans mon mtier, dans mon mode de
management, dans mes relations commerciales, etc...
Comment se traduisent mes valeurs par rapport aux parties prenantes ?
Quest- ce qui rend notre entreprise unique ?
Complment d'informations pour vous aider formaliser vos valeurs :
Source : http://www.valeurscorporate.fr/
Lagence spcialise Wellcom, qui fait des enqutes sur les valeurs d'entreprises, a rsum les valeurs en
8 familles de valeurs. Ces regroupements en familles de valeur qui ouvriraient sans doute un dbat (telle
valeur pouvant tre considre comme une comptence dans un mtier et comme une valeur de conduite
dans un autre) permettent nanmoins dtablir un nouveau classement en termes de frquence de choix, et
donnent une indication des orientations prises par le management des entreprises.
Les valeurs de comptence
Elles permettent aux entreprises dnoncer leur savoir-faire et leur professionnalisme dans leur secteur
dactivit. On trouve dans cette famille des valeurs telles que le savoir-faire, mais aussi la qualit,
lexcellence, lexigence ou encore la rapidit / ractivit.
Les valeurs conqurantes
Cette deuxime famille, qui recueille le plus de suffrages, runit des valeurs comme lambition, lesprit
dentreprise, linnovation, le progrs ou encore la combativit.
Les valeurs relationnelles
Elles constituent la 3me famille de valeurs la plus retenue. Elles dsignent la faon dont les entreprises
conoivent les modes comportementaux prioritaires, en interne et vis--vis de lenvironnement de
lentreprise (clients, prospects, fournisseurs et partenaires, ). Cette famille regroupe des valeurs telles
que le respect, la proximit, la confiance ou lesprit dquipe.
Les valeurs de conduite
Les valeurs de conduite, qui auraient galement pu sappeler valeurs dattitude, reprsentent la faon dont
lentreprise conoit son mtier et sa faon de se comporter en interne. On trouve dans cette famille des
valeurs telles que la responsabilit, la libert, louverture ou encore lauthenticit.
Les valeurs morales
Ces valeurs indiquent de manire claire les consignes comportementales respecter tant lintrieur qu
lextrieur de lentreprise. Il nest donc pas tonnant de trouver dans cet te famille des termes comme
lhonntet, lintgrit, la transparence, la franchise et la loyaut.
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Les valeurs socitales

En sixime position, cette famille regroupe les valeurs qui relient lentreprise au reste de la socit dans son
ensemble telles que : respect de lenvironnement, solidarit et citoyennet. Le principe daction
dveloppement durable a t inclus dans cette famille pour les entreprises qui ont cit ce terme en le
rattachant la notion de valeur.
Les valeurs dpanouissement
Ces valeurs entendent mettre lhomme au coeur des proccupations de lentreprise. Outre le terme
panouissement, cette famille regroupe galement lhumanisme, le plaisir, le dveloppement personnel ou
encore le talent.
Les valeurs sociales :
Dernire du classement, cette petite famille inclut les valeurs qui visent fdrer les salaris dune
entreprise en exprimant lambition dune politique de management participative et juste. Cette famille
regroupe des termes comme lquit, le pluralisme, la participation.
Diagnostic
IDENTIFIER : Quelles sont les valeurs thiques de votre entreprise ? [V1]
Enjeu : Les valeurs ne se dcrtent pas. Pour autant, il est possible de mener un travail pour identifier
celles qui pr-existent dans l'entreprise, mettre en exergue le systme de valeurs qui en dcoule pour
renforcer l'identit de l'entreprise.
1. Elles ne sont pas dfinies formellement.
2. Nous avons initi la rflexion.
3. Nous les avons formalises.
Quelles sont-elles ?
FORMALISER : Comment formalisez-vous les valeurs de votre entreprise ? [V2]
1. Nous avons dj rflchi aux valeurs qui pourraient caractriser notre socit mais sans les avoir
formalises.
2. Nos valeurs ont t dfinies prcisment, crites et affiches dans l'entreprise.
3. Nos valeurs sont dfinies dans un document qui est une rfrence de l'entreprise et que nous utilisons
rgulirement dans nos communications.
Sur quels documents ?
FONDER : Qu'est ce qui motive votre entreprise dfinir ses valeurs ? [V3]
Enjeu : Dfinir les valeurs de l'entreprise est un acte (re-)fondateur qui doit partir d'une analyse objective de
sa situation passe et prsente.
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1. Le besoin de dfinir les valeurs est apparu assez spontanment.

2. Nos valeurs ont t dfinies suite une dcision du dirigeant.
3. Nos valeurs sont l'aboutissement d'une rflexion interne lie l'identit mme de notre entreprise, sa
raison d'tre. Cette rflexion a t initie ou relance au moment d'une tape importante et incontournable
dans la vie de notre socit.
Pourquoi prcisment cette rflexion a-t-elle t initie ?
COLLABORER : Avec qui laborez-vous les valeurs de votre entreprise ? [V4]
Enjeu : Les valeurs de l'entreprise doivent tre dfinies avec d'autres parties prenantes.
1. Traditionnellement, c'est l'quipe de direction qu'il incombe de dfinir les valeurs de l'entreprise.
2. Nos valeurs ont t dfinies l'occasion d'un ou plusieurs sminaire(s) ayant runi l'ensemble (ou une
proportion trs reprsentative) des salaris.
3. Nos valeurs ont t au coeur d'un ambitieux projet d'entreprise qui a intgr l'histoire et la culture de
l'entreprise ainsi que l'image qu'elle donnait auprs de toutes ses parties prenantes.
Quand ce projet a-t-il t lanc? Avec qui ? Combien de temps a-t-il dur ?
PARTAGER : Comment diffusez-vous les valeurs au sein de l'entreprise ? [V5, 50+]
Enjeu : Communication systmatique des valeurs l'ensemble des salaris.
1. Nous communiquons de temps en temps sur des valeurs qui caractrisent notre socit.
2. Nos valeurs sont rgulirement communiques et expliques en interne l'ensemble de notre
personnel.
3. Tous les salaris de l'entreprise connaissent les valeurs de l'entreprise.
Quels sont vos moyens principaux de diffusion interne des valeurs (Intranet, affichage, livret d'accueil,
contrat de travail...) ?
AFFICHER : Comment communiquez-vous vos valeurs l'extrieur de l'entreprise ? [V6]
Enjeu : Communication systmatique de nos valeurs tous nos interlocuteurs extrieurs : clients,
fournisseurs, partenaires...
1. Nous communiquons de temps en temps sur des valeurs qui caractrisent notre socit.
2. Nos valeurs sont rgulirement communiques en externe notre environnement.
3. Nos valeurs sont systmatiquement utilises pour dcrire notre entreprise et la distinguer de ses
concurrents. Aucune de nos parties prenantes ne peut les ignorer.
Quels sont vos moyens principaux de diffusion externe des valeurs (Internet, plaquette, contrat...) ?
20
CONFRONTER : Vos valeurs vous paraissent-elles en conformit avec celles de vos parties
prenantes ? [V7]
1. Nous n'avons pas pris en compte nos parties prenantes dans la dfinition de nos valeurs.
2. Nos valeurs sont essentiellement axes sur nos mtiers, et concernent par consquent nos parties
prenantes.
3. Nous avons consult nos parties prenantes pour mesurer les carts de perception et avons mis en place
les actions correctives. Notre stratgie commerciale intgre un code de conduite.
Voir : Attentes des parties prenantes (AFNOR, guide SD 21000)
RESPECTER : Comment garantissez-vous le respect de vos valeurs par chaque collaborateur de
l'entreprise ? [V8, 50+]
Enjeu : Vrifier le respect des valeurs de l'entreprise.
1. Nous avons dfini nos valeurs et nous attendons de chaque salari qu'il s'y soumette.
2. Nous interrogeons rgulirement nos salaris (par enqutes ou lors des entretiens annuels) sur leur
position par rapport ces valeurs et intgrons ces retours pour adapter notre communication interne.
3. Nous avons dclin nos valeurs pour chaque fonction ou poste de l'entreprise. Elles sont utilises
couramment dans la vie de lentreprise (recrutement, entretien annuel, arbitrage, management au quotidien
) ?
Jusqu'o pouvez-vous aller dans la remise en question de ces valeurs en fonction des retours de vos
parties prenantes ?
EXEMPLARITE : En quoi le dirigeant est-il exemplaire des valeurs de l'entreprise ? [V9]
Enjeu : Etre exemplaire sur toutes les valeurs de l'entreprise et le dmontrer.
1. Les valeurs de l'entreprise sont surtout crites pour les salaris.
2. Le dirigeant est tout fait exemplaire dans l'application des valeurs de notre entreprise.
3. Le dirigeant s'est engag personnellement et formellement devant toutes les parties prenantes et les
salaris en particulier, tre absolument irrprochable du point de vue des valeurs de l'entreprise.
Quelle forme a pris cet engagement ?
S'INSPIRER : A quelles normes, rgles ou comits d'thique et de dontologie est attache votre
entreprise ? [VA, 250+]
Enjeu : Etudier et appliquer les normes et standards en vigueur dans notre profession.
1. Aucun, les valeurs de notre entreprise nous sont propres.
2. Nous avons tudi les normes et standards thiques mais ils ne peuvent pas rellement s'appliquer
notre entreprise.
21
3. Nous avons identifi une (ou plusieurs) de ces normes que nous appliquons systmatiquement.
Quelles sont-elles et quel rle y jouez-vous ?
Synthse
Maintenant que lensemble du questionnaire a t rempli et que vous avez identifi les enjeux les plus
importants et les enjeux les moins importants, vous pouvez les reporter dans le tableau de synthse cidessous.
En croisant limportance des enjeux avec votre valuation du niveau de pratique, vous allez ainsi visualiser
les points sensibles sur lesquels agir pour progresser vers la performance globale.
Il peut tre aussi intressant de noter les enjeux que vous jugez moins importants afin de se rendre compte
si la rpartition en temps, nergie et moyen dans lentreprise est bien cohrente avec votre valuation de
limportance de ces enjeux.
Niveau satisfaisant
Enjeux trs
importants
Enjeux moins
importants
Niveau moins satisfaisant
Vos
points les
plus
sensibles
Notez dans ce tableau simplement les numros ou les mots-cls des questions.
Confronter les valuations du dirigeant et de la partie prenante consulte.
22
Le groupe de pilotage de la dmarche peut

- organiser un dbat sur les questions communes,
- comparer les enjeux importants,
- discuter des points de dsaccord en clairant particulirement en quoi et pourquoi ils reprsentent des
enjeux forts pour lentreprise. Des lments dexplication peuvent tre recherchs dans les faits, lhistoire
de lentreprise et son fonctionnement.
Aprs avoir crois ces valuations, quels sont les points finalement retenus pour ce thme ?
Dtailler le plan daction sur chacun deux ci-dessous.
Plan daction
Actions prioritaires mettre en uvre pour ce thme :
Quoi
Qui
Quand
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
23
8.
9.
10.
24
Stratgie de mon entreprise
Ma vision pour mon entreprise,
Fort de lanalyse des documents remplis Parties Prenantes et Les Fondamentaux, Jimagine plusieurs
futurs plausibles de mon entreprise.
Jintgre cet tat des lieux et en le combinant aux tendances de mon environnement march/contexte
conomique/social..je construis plusieurs hypothses.
Suivant ma sensibilit, mes ambitionsje choisis celui qui me correspond le plus. Ce sera Ma Vision de
lentreprise X ans
1
Ma vision pour mon entreprise X* ans
Futur 1
Futur 2
Futur(s) retenu(s) permettant llaboration de ma vision.
Futur 3
..
2. Reprendre chaque mot cl

de cette vision
pourquoi fait-t-il partie

de ma vision pour mon entreprise X* ans ?
25
* Le terme de la vision stratgique est laiss lapprciation de chacun.

Nanmoins, il ne doit pas tre infrieur 3 ans car alors la perspective est la porte des actions
du moment ; ce qui lui enlve la libert de la vision. Il ne peut tre non plus suprieur 5 ans car
alors cest de la science-fiction
3. Quels seraient les principaux obstacles la ralisation de ma vision ?

OBSTACLE
surmontable
contournable
cocher X
cocher X
comment ?
26
Est-ce un obstacle que nous avons les capacits surmonter ? O si nous navons pas ces
capacits, pourrons-nous le contourner ?
4. Quels seraient nos principaux atouts en faveur de la ralisation de ma vision ?

ATOUT
possd
dvelopper
cocher X
cocher X
comment ?
27
3 - Produits / Marchs de lentreprise

Quels sont nos produits / services
phares ?
(leaders - qui tirent notre part de march
globale)
En quoi sont tils stratgiques ?

(points forts de notre situation actuelle)
Quels sont nos produits / services
obligs ?
(fond de catalogue - que nous devons
imprativement maintenir en exploitation
malgr leur manque de valeur ajoute)
En quoi sont tils stratgiques ?
Quels nouveaux produits ou services se

prsentent dans notre march 3 ans?
(les tendances)
En quoi peuvent tils impacter
lentreprise ?
Diagnostic
FORMALISER : Comment formalisez-vous votre stratgie moyen terme (3 5 ans) ? [ST1]
28
Enjeu : Fdrer toutes les parties prenantes de notre entreprise sur une stratgie lisible
1. Notre stratgie existe surtout dans la tte des dirigeants mais n'a pas t rellement formalise.
2. Notre stratgie est crite sans tre taye.
3. Notre stratgie est formalise : elle est claire, chance, oriente vers les parties prenantes, soutenue
par des plans, des objectifs et des processus appropris.
80% des entreprises formalisent leur stratgie et la clarifient auprs de toutes leurs parties prenantes.
Les raisons les plus souvent invoques sont :
- La faire comprendre tous les salaris
- Donner du sens et de la visibilit l'entreprise
- S'assurer de la cohrence des actions de toute l'entreprise.
DECLINER : Comment dclinez-vous votre stratgie court terme (1 2 ans) ? [ST2]
Enjeu : Faciliter sa mise en uvre
1. Nous avanons court terme sans relle visibilit.
2. Notre stratgie est dcrite court terme mais n'est pas traduite par des objectifs et des actions
spcifiques.
3. Notre stratgie est dcline court terme en objectifs, actions et indicateurs prcis et suivis
systmatiquement.
CO-CONSTRUIRE : Qui participe l'laboration de votre stratgie ? [ST3]
Enjeu : Intgrer les attentes de l'ensemble des parties prenantes au processus
1. Elle est btie par les dirigeants.
2. Les attentes de toutes les parties prenantes (internes et externes) sont traduites en enjeux pour
l'entreprise, dont les plus significatifs permettent de dfinir de nouveaux objectifs.
3. L'laboration de notre stratgie a fait l'objet d'un projet d'entreprise qui a mobilis des reprsentants de
chacune de nos parties prenantes, internes et externes.
- Organiser un sminaire avec des reprsentants de chaque partie prenante
ORIENTER : Sur quels lments principaux btissez-vous votre stratgie ? [ST4]
Enjeu : Ne pas rduire la stratgie aux seuls aspects conomiques et mettre en place une approche plus
globale
1. Elle est btie en fonction d'aspects essentiellement conomiques et fortement oriente vers la
maximisation du profit
2. La stratgie intgre la performance sociale nos objectifs conomiques.
3. La stratgie vise amliorer en continu les performances conomique, sociale, socitale et
environnementale de l'entreprise. Elle est oriente vers l'ensemble de nos parties prenantes sans
exception.
29
COMMUNIQUER : A qui communiquez-vous la stratgie de votre entreprise ? [ST5, 10+]

Enjeu : Faire connatre et partager les points cls de cette stratgie
1. Notre stratgie n'est pas communique et nous ne souhaitons pas le faire.
2. La stratgie fait lobjet dune information diffuse auprs de lensemble des collaborateurs de
lentreprise ?
3. Les points cls de la stratgie font l'objet de communications formelles l'intrieur et l'extrieur de
l'entreprise.
SURVEILLER : Quelles informations collectez-vous pour surveiller la cohrence de votre stratgie

? [ST6, 50+]
Enjeu : Dfinir un processus de veille systmatique (marchs, concurrents,)
1. Nous collectons des informations ponctuellement et de manire informelle grce notamment aux salaris
en contact avec le march
2. Nous effectuons rgulirement des tudes de march
3. Nous avons mis en place un processus de veille qui nous permet de nous situer en permanence par
rapport notre march principal et ses diffrents segments. Nous suivons galement les aspects
rglementaires et nous nous attachons dtecter des signaux faibles sur notre march.
Quels en sont les points dterminants? (en termes de rsultats, mthodes, outils ?)
SUIVRE : Quels indicateurs vous permettent de contrler le cheminement vers vos objectifs
stratgiques ? [ST7]
Enjeu : Dfinir des indicateurs stratgiques mettre en place et un suivi systmatique de ces indicateurs.
1. Nous disposons des tableaux de bord de base : suivi du chiffre d'affaire et du rsultat net
2. Nous disposons de tableaux de bord bass sur des indicateurs stratgiques prcis
3. Nous disposons de tableaux de bord permettant de mesurer les carts entre le rel et l'objectif.
ECHANGER : Comment changez-vous les bonnes pratiques ncessaires l'aboutissement de
votre stratgie ? [ST8, 250+]
Enjeu : Dfinir un processus d'change de bonnes pratiques
1. Nous changeons des informations ponctuellement et de manire informelle
2. Nous sensibilisons notre personnel et l'incitons apporter rgulirement de telles informations dans
notre entreprise.
3. Nous avons mis en place un processus formalis de benchmarking et d'change avec d'autres dirigeants
et entreprises du secteur.
30
REAGIR : Comment faites-vous voluer votre stratgie ? [ST9, 50+]

Enjeu : Evoluer avec son march, prparer des scnarios alternatifs
1. La stratgie est dfinie pour un dlai dtermin sans prvoir d'actualisation afin de constituer une
rfrence stable pour toute l'entreprise. Seul un vnement majeur pourrait nous amener modifier cette
stratgie.
2. Notre stratgie fait l'objet d'un processus de rvision annuel en fonction de critres bien dfinis lis aux
forces et faiblesses de notre entreprise ainsi qu'aux opportunits et menaces de notre environnement.
3. Notre stratgie intgre des scnarios alternatifs de dveloppement. L'apparition de diffrents alas
(commercial, concurrence, rglementaire, accidents...) dclenche l'un ou l'autre de ces scnarios.
Quels sont les lments dclencheurs d'une rvision de la stratgie ?
CROISSANCE : Quels leviers de croissance identifiez-vous pour votre entreprise ? [STA, 50+]
Enjeu : Rflchir la croissance de mon entreprise
1. C'est essentiellement une question d'opportunit qui se pose en temps utile
2. La rflexion actuelle porte essentiellement sur la croissance organique
3. Nous avons identifi les principaux axes de notre croissance la fois organique et externe et nous nous
sommes donn les moyens de saisir une bonne opportunit de rapprochement ou de rachat ds qu'elle se
prsentera.
Combien d'opportunits avez-vous tudies au cours des 12 derniers mois ?
Synthse
Niveau satisfaisant
Vos
points les
31
Enjeux trs
importants
Enjeux moins
importants
plus
sensibles

32
Plan daction
Quoi
Qui
Quand
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
33
Le pilotage conomique
Introduction
Le pilotage porte plusieurs lments de rflexion :
Les tableaux de bord et les indicateurs
La rentabilit
Les risques
Les processus
La qualit
Analyse des risques

Le concept de risque est insparable de celui de dveloppement durable. On pourrait mme dire qu'il en
est une des dimensions constitutives.
La gestion des risques est essentielle pour la survie long terme de l'entreprise. Les entreprises sont
confrontes aux risques :
sociaux : intgrer des conditions de travail, d'hygine, de scurit, de formation optimales pour
leurs salaris.
environnementaux : protger les ressources naturelles et l'environnement.
financiers : assurer la solvabilit, le dveloppement et la prennit de l'entreprise.
Certaines entreprises sont plus exposes que d'autres aux risques humains et environnementaux, de par la
nature de leur activit, notamment les Installations Classes pour la Protection de lEnvironnement (ICPE).
Les parties prenantes ont des exigences toujours plus grandes vis--vis des entreprises avec lesquelles
elles travaillent. Clients, consommateurs, investisseurs, banquier, partenaires, fournisseurs et partenaires,
assureur... veulent des garanties sur la bonne gestion des risques environnementaux, sociaux et financiers
de l'entreprise.
La prise en compte de ces risques, et leur intgration au sein de la stratgie et du fonctionnement va
contribuer dterminer la valeur de l'entreprise, et le degr de confiance que les parties prenantes peuvent
lui accorder.
Cest dans ce cadre que nous proposons en amont du diagnostic, de procder une analyse (simplifie)
des risques pour lentreprise. (Cf. Fichier Excel Analyse des risques).
Diagnostic
PREVISIONS : Quels principaux indicateurs utilisez-vous dans vos prvisions d'activit ? [P1]
Enjeu : Dfinir et mettre en place des indicateurs cls pour l'entreprise
1. Nous faisons essentiellement des prvisions de chiffre d'affaires et de rentabilit
2. Notre prvisionnel dtaille les indicateurs de production et autres indicateurs contribuant directement
l'atteinte de nos objectifs annuels
3. Notre prvisionnel intgre des indicateurs dynamiques permettant d'analyser l'volution de notre
position, notamment en termes de parts de march.
34
- Part du CA par segment

- Taux de croissance du CA par segment (clients, produits)
- volution depuis 3 ans (en %) du CA, du rsultat net aprs impt
Avez-vous gagn des parts de march au cours des trois dernires annes ?
TABLEAUX DE BORD : Quand mettez-vous jour vos tableaux de bord pour suivre votre activit
par rapport vos prvisions ? [P2]
Enjeu : Mettre en place un suivi fiable de ses prvisions
1. Ce suivi est ralis une fois par an o lorsque l'actualit l'exige.
2. Nos tableaux de bord sont actualiss mensuellement.
3. Nos tableaux de bord sont actualiss automatiquement, plusieurs fois par mois.
Quelle est la frquence de mise jour de ces tableaux de bord ?
Existe-t-il des prvisions financires ? Sur quelle priode ?
RENTABILITE : Quel est votre seuil de rentabilit par affaire, par activit et par site ? [P3, 10+]
Enjeu : Dfinir son seuil de rentabilit avec des indicateurs permettant de le contrler
1. Nous suivons la rentabilit au niveau global de l'entreprise et ne savons pas dfinir plus finement le seuil
de rentabilit par des critres mesurables simplement
2. Nous suivons la rentabilit par activit, par secteur et par site mais seulement a posteriori, lorsque
l'affaire est termine (plus ou moins bien).
3. Nous matrisons notre seuil de rentabilit global et l'avons dclin sur chaque affaire afin de sensibiliser
tous nos collaborateurs la matrise de la rentabilit. Nous travaillons en centres de profit distincts
responsables de leur propre rentabilit conomique afin de piloter cette rentabilit au plus prs du terrain.
Organisation en centre de profits
- Rentabilit par segment
- Cot de revient par rapport celui des concurrents
- Taux de rduction des cots
- volution du bnfice
- volution de la marge brute
- ROA: return on assets (taux de rendement de l'actif)
- ROE: return on equity (taux de rendement des capitaux propres)
- ROI: return on investment (taux de rendement du capital investi)
- Seuil de rentabilit
- Pourcentage de clients non rentables
- CA par salari
INVESTISSEMENTS : Combien l'entreprise a-t-elle investi au cours des 3 dernires annes ? [P4,
50+]
Enjeu : Dfinir un plan d'investissement et le suivre dans le temps.
1. Dans le cadre du renouvellement ou d'une remise jour mais sans plan d'investissement prcis.
2. Nous avons investi pour amliorer notre activit mais sans l'avoir mesur prcisment.
35
3. Nous avons investi pour dvelopper une nouvelle activit, un nouveau produit / service ou un nouveau
march. Nous suivons l'volution annuelle de nos investissements par poste principal.
volution des investissements depuis 3 ans (en %) en marketing, commercial, production, etc..
- Investissement (% des ventes)
- Recherche & Dveloppement (% des ventes)
- Ratios du fonds de roulement (cycle de trsorerie)
IDENTIFIER SES RISQUES : Quels risques majeurs identifiez-vous pour votre entreprise ? [P5, 10+]
Enjeu : Les rpertorier et les classer par type de risques et par ordre d'importance, selon leur impact
potentiel (humain, matriel, financier, image, sant publique, juridique, ...)
1. Nous n'avons pas encore men d'analyse systmatique des diffrents risques lis notre activit et ses
consquences sur l'ensemble des parties prenantes.
2. Nous grons bien sr la scurit et la sant de nos employs, mais nous grons galement deux ou trois
autres risques importants lis notre activit pour lesquels nous avons tabli un plan de prvention (et
d'action)
3. Nous avons men une tude exhaustive des risques gnrs par notre activit sur l'ensemble des
parties prenantes, ainsi que de tous les risques externes qui peuvent avoir une consquence sur notre
entreprise. A cette occasion, nous nous sommes rapprochs de notre assureur pour tudier l'opportunit
d'en garantir certains.
Quels sont les risques que vous avez couverts par une assurance ?
Est-il pertinent de prvoir un processus de gestion des crises ?
MAITRISER SES RISQUES : Comment grez-vous les risques majeurs de votre entreprise ? [P6,
50+]
Enjeu : Etablir une cartographie des risques (autre que la scurit et la sant des employs) pour son
entreprise et btir un plan de prvention.
1. Comme la loi nous y oblige, nous grons les risques lis la scurit et la sant de nos employs en
mettant jour notre document unique tous les ans.
2. Nous avons dj formalis notre analyse des risques et nous menons des actions concrtes et planifies
pour limiter les risques les plus importants
3. Nous avons au moins un collaborateur dont l'une des missions est de mettre en place et suivre des
indicateurs pertinents sur les principaux risques identifis, de mettre en oeuvre les plans de prvention
associs et d'animer un processus d'amlioration continue en concertation avec l'ensemble des parties
prenantes concernes. Nous avons galement mis en place un plan de gestion de crise pour le cas ou l'un
des risques identifis se raliserait.
Quels sont les contours prcis de la mission de ce collaborateur et les moyens mis sa disposition ?
OBJECTIFS : Votre pilotage est-il align sur des objectifs ? [P7]
1. Les objectifs ne sont dfinis qu'au niveau de l'entreprise.

2. Les objectifs sont dclins par activit mais sans suivi systmatique
36
3. Les responsables, clairement identifis, sont personnellement impliqus dans le dploiement de

la politique et l'atteinte des objectifs.
PROCESSUS : Les principaux processus de votre entreprise sont-ils dfinis ? [P8]

1. Non, pas formellement.
2. Les processus sont identifis mais ne sont pas dcrits prcisment.
3. Les processus sont conus, manags et amliors de faon systmatique afin de permettre le
dploiement de la politique et la ralisation des objectifs. Les objectifs sont dploys sur les processus et
les activits, l'aide de cibles et/ou de plans d'actions.
QUALITE : Votre entreprise s'inscrit-elle dans une dmarche qualit ? [P9]

1. Non
2. Lentreprise a mis en place des indicateurs de mesure de la qualit.
3. L'entreprise a mis en place une dmarche qualit complte et certifie. Une part importante des salaris
reoit une formation qualit.
- Principaux indicateurs de mesure de la qualit
- Pourcentage des salaris concerns
INFORMATION : Comment assurez-vous le partage de l'information avec toutes vos parties
prenantes ? [PA]
1. Nous ne l'assurons pas vraiment.
2. La communication interne (ascendante, descendante et transverse) permet le partage de l'information
3. La communication interne et externe permet de rpondre de faon approprie et pertinente aux besoins
d'information de toutes les parties prenantes. Les dcisions sont prises de faon collective.
Synthse
37
Niveau satisfaisant
Enjeux trs
importants
Enjeux moins
importants
Vos
points les
plus
sensibles

38
Plan daction
Quoi
Qui
Quand
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
39
Linnovation
Introduction
Ce thme concerne toutes les entreprises, pas seulement les start-up et autres entreprises positionnes sur
le secteur high-tech.
Toutes les entreprises sans exception, quels que soient leur ge, leur taille et leur secteur dactivits, ont
beaucoup gagner questionner et stimuler leur propre capacit renouveler rgulirement leur offre et
leur organisation. Cela suppose des outils mais surtout un tat desprit orient vers la recherche de
lamlioration continue : toutes les parties prenantes peuvent tre intgres cette dmarche et ce
processus dinnovation globale.
Diagnostic
PRODUITS : Quels nouveaux produits, services ou procds avez-vous dvelopps au cours des 2
dernires annes ? [I1]
Enjeu : Mettre en place un processus interne visant inciter l'innovation produit ncessaire au
dynamisme, voire la survie, de l'entreprise.
1. Aucun, nous nous sommes attachs vendre et maintenir nos produits, services et procds existants.
2. Nous visons surtout l'amlioration continue de notre offre et restons attentifs toutes les opportunits
pour perfectionner nos produits existants.
3. Nous avons effectivement dvelopp une nouvelle offre et continuons de communiquer en interne en
incitant nos diffrents services dvelopper rgulirement de nouveaux produits, services, ou procds de
fabrication. Nous faisons une revue rgulire des innovations dans l'entreprise.
- Chiffre d'affaires ralis sur des innovations de 2 ans ou moins
ORGANISATION : Comment avez-vous fait voluer votre organisation au cours des 2 dernires
annes ? [I2]
Enjeu : Analyser objectivement l'organisation de la socit pour y apporter les volutions qui pourraient
s'imposer en cas d'inadquation.
1. Lorsque le besoin s'en fait sentir, nous adaptons ponctuellement l'organisation interne de la socit.
2. Nous nous efforons d'analyser rgulirement l'adquation de notre organisation avec nos besoins et y
apporter les modifications ncessaires.
3. Nous avons rcemment rorganis une partie de notre activit sur le plan gographique
(dmnagement), dans notre organigramme (nouveau service) ou encore dans l'affectation des rles.
PARTICIPER : Qui participe au sein de votre entreprise son innovation ? [I3]
40
Enjeu : Sensibiliser plus largement tous les collaborateurs pour leur faire accepter et mme souhaiter le
changement dans tous ses formes et dans toutes ses consquences
1. Essentiellement le comit de direction
2. Un grand nombre de collaborateurs participent de prs ou de loin l'innovation mais la remonte
et l'change d'informations ne sont pas trs bien organiss.
3. Nous avons largement sensibilis tous les collaborateurs de l'entreprise et leur avons fourni les moyens
informatiques (forums, blogs, espaces collaboratifs, base de connaissance...) pour leur permettre de
particper efficacement l'innovation de l'entreprise.
Dtailler ces moyens mis disposition et qui ils s'adressent
CLIENT : Votre entreprise associe-t-elle le client son processus d'innovation ? [I4]
Enjeu : Le client jugera un moment ou un autre, autant que ce soit le plus en amont possible.
1. Non, c'est essentiellement un processus interne l'entreprise
2. Nos clients sont impliqus en aval du processus pour valider et tester nos innovations
3. Nos clients sont impliqus ds l'amont du processus (conception, production, commercialisation des
produits et services) parce que nous sommes convaincus qu'une bonne ide nat forcment de leurs
besoins, qu'ils soient exprims ou plus implicites.
PARTENAIRES : Sur quels partenaires externes vous appuyez-vous pour votre innovation ? [I5]
Enjeu : Etudier l'opportunit d'un partenariat pour l'innovation de mon entreprise
1. Aucun, l'innovation passe exclusivement par des ressources internes l'entreprise
2. L'entreprise a dj solllicit des partenaires financiers pour l'assister dans sa recherche et son
dveloppement : Oseo/Anvar, collectivits locales ou rgionales...
3. L'entreprise a mis en place un partenariat technologique avec des universits, des laboratoires de
recherche... Des doctorants ont t recruts pour certaines recherches trs pointues. Une coopration avec
d'autres socits a t ralise.
VEILLE : Quel processus de veille vous permet d'alimenter votre innovation ? [I6, 250+]
1. La lecture des magazines et des sites Internet spcialiss essentiellement, avec une attention
particulire sur nos concurrents et leurs innovations.
2. Veille technologique surtout : une ou plusieurs personnes sont charges d'analyser les
informations provenant de sources techniques et d'tudier leur pertinence et faisabilit pour
l'entreprise.
41
3. Notre processus de veille est global : nous suivons les avances technologiques mais aussi la
rglementation, le dpt des brevets...
Dtailler ce processus
CREATION : Existe-t-il dans votre entreprise un processus de cration d'ides ? [I7]
Enjeu : Le manque de formalisme contribue faire perdre des bonnes ides en route
1. Non, pas formellement.
2. Nous avons mis en place un processus de type bote ides qui est un premier pas encore insuffisant
pour garantir chaque ide un traitement systmatique.
3. Nous avons mis la disposition de nos collaborateurs les moyens informatiques (forums, blogs, espaces
collaboratifs, base de connaissance...) permettant d'exprimer une ide mme un stade encore immature.
SELECTION : Existe-t-il dans votre entreprise un processus de maturation et de slection des ides
? [I8, 50+]
Enjeu : Une dcision parfois trs subjective peut nous faire passer ct d'une ide encore mal explique
ou d'une autre qui pourrait en jaillir
1. Non, pas formellement : c'est in fine le comit directeur qui arbitre de faon un peu intuitive en tenant
compte de son exprience mtier.
2. Nous veillons systmatiquement laisser un certain dlai de maturation nos ides avant de prendre
une dcision.
3. Nous avons mis en place un processus rigoureux de fertilisation, de slection et d'exprimentation de
nos ides. La dcision chaque tape tient toujours compte de l'avis d'une personne en dehors du
dpartement directement concern qui apporte un regard neuf. L'ide, mesure de sa maturation, est
porte par une quipe complmentaire et, en cas de slection, fait l'objet d'un projet ddi son
exprimentation.
PROJETS : Quelle part de l'activit de votre entreprise grez-vous par projet ? [I9]
Enjeu : Un projet se justifie pour explorer des voies nouvelles, hors exploitation habituelle. Il implique de
penser diffremment et permet de stimuler l'innovation et la prise de risques.
1. Aucune, la culture projet n'existe pas vraiment
2. Notre entreprise a dj lanc plusieurs projets impliquant des personnes internes l'entreprise mais ils
ne reprsentent pas encore une part trs significative de notre activit innovante.
3. Une part importante de notre activit innovante dpend de projets faisant intervenir de nombreux
collaborateurs, temps partiel ou complet. Des intervenants extrieurs y participent galement afin
d'apporter un regard diffrent. Les responsables de projet sont motivs parce qu'ils savent que le
rsultat du projet mais aussi la prise de risque que constitue toute activit innovante seront
rcompenss. La participation un ou plusieurs projet(s) devient mme une tape recommande
dans la carrire de nos collaborateurs.
42
- Part de l'activit gre par projet (en CA, budget, nombre de salaris...)
MESURER : A combien chiffrez-vous les moyens et les rsultats de votre innovation ? [IA, 50+]
1. Nous ne les mesurons pas vraiment ou bien de faon trs empirique

2. Nous mesurons surtout les moyens investis, la fois humains et financiers.
3. Nous mesurons les rsultats de cette innovation : le nombre d'ides soumises, de propositions tudies
et mises en uvre, de brevets dposs, de chiffre d'affaires ralis...
Quels sont les indicateurs ?
Synthse
Niveau satisfaisant
Enjeux trs
importants
Vos
points les
plus
sensibles
43
Enjeux moins
importants

Plan daction
Quoi
Qui
Quand
1.
2.
3.
4.
5.
44
6.
7.
8.
9.
10.
45
Partie II : Les parties prenantes

Les clients
Introduction
Du point de vue de la performance globale, le client nest pas seulement le destinataire de mon offre de
produits et services, cest aussi un partenaire que je respecte, que jcoute et que je cherche satisfaire au
mieux dans le cadre dune relation de confiance btie pour le long terme.
Diagnostic
ANALYSER : Comment analysez-vous les attentes du march et la position de vos comptiteurs ?
[C1]
Enjeu : Veille concurrentielle et tude de march sont indispensables pour alimenter la rflexion de toute
l'entreprise
1. Nous ne ralisons pas d'tude de march.
2. Nous faisons ponctuellement des tudes de march pour dfinir les attentes des clients et le
positionnement des concurrents
3. Nous menons systmatiquement des tudes de marchs qui nous permettent d'adapter la stratgie
notre entreprise
- Comment lentreprise pratique-t-elle une veille concurrentielle ?
- Le choix des clients et des marchs procde-t-il dune tude de march ?
CHOISIR : Comment choisissez-vous vos clients ? [C2]
Enjeu : La rentabilit durable passe par une meilleure slection des clients/affaires et la ncessit de savoir
dire non certains d'entre eux.
1. Nous slectionnons nos clients/affaires au cas par cas, sans critre prdfinis
2. Nous slectionnons nos clients/affaires sur des critres principalement financiers (solvabilit)
3. Nous slectionnons nos clients/affaires sur critres conomiques mais aussi sociaux, environnementaux
ou socitaux.
46
- Rpartition du portefeuille client

- Part du chiffre daffaires que reprsentent les 20% de clients les plus importants
- Taux d'impays
- Part des clients respectant les conventions fondamentales de l'Organisation internationale du travail
- Nombre de ventes effectues en non-conformit avec un contrat
Parmi ces critres :
- capacit financire honorer la demande
- loignement gographique / cot des transports et des dplacements
- risques autres que financiers
- critres propres lentreprise
- critres thiques
- critres environnementaux
- critres sociaux
CONTROLER : Quelle est la part de CA gnre par vos 3 plus gros clients ? [C3]
Enjeu : Matriser les risques d'une trop forte dpendance auprs de quelques clients (ou segments de
clientle) parce que la perte de l'un d'entre eux peut mettre en pril mon entreprise
1. Cette part est importante mais nous n'avons pas de procdure particulire sur ce sujet
2. Cette part est importante. C'est un indicateur en place dans l'entreprise pour lequel nous avons dfini un
seuil d'alerte.
3. Cette part est matrise. Nous la suivons et nous mettons en place des actions pour en maitriser l'impact
et pour diversifier notre clientle.
Lentreprise est-elle en pril si elle perd son client le plus important ?
Le cas chant, a-t-elle entrepris des actions pour viter cette dpendance ?
- Rpartition du portefeuille client
PRESENTER : Comment prsentez-vous votre offre aux prospects et clients ? [C4]
Enjeu : Une offre claire, un positionnement lisible et un catalogue bien compris par les clients et par tous les
salaris (pas seulement par les commerciaux)
1. Nous n'avons aucun support disponible mais prfrons fonctionner par devis ralis sur demande client
et au cas par cas.
2. Notre offre est dcrite dans une plaquette commerciale et sur un site Internet que nos clients peuvent
consulter.
3. Notre offre dtaille, sur papier et sur Internet, par produit et par service, notre valeur ajoute, nos
conditions gnrales de ventes, domaines d'exclusions et limite de validit. Nous veillons particulirement
la mise jour et au rfrencement de notre site Internet.
- Nombre de pages du site Internet
- Nombre de mises jour annuelles
QUALITE : Comment garantissez-vous la qualit de vos produits et services ? [C5, 50+]
Enjeu : La satisfaction du client et le cot de la non-qualit justifient de mettre en place une dmarche
qualit formalise
47
1. Non formalise, mais nous commenons identifier certains dysfonctionnements

2. Nous avons mis en place des indicateurs qualit et traitons nos non-conformits.
3. Nous sommes certifis par un organisme agr (ISO)
Comment l'entreprise identifie-t-elle et traite-t-elle la non-satisfaction de ses clients (actions correctives,
enqute client)?
- Nombre de rclamations des clients ou de litiges
- Taux de non-conformit (qualit)
ECOUTER : Comment formalisez-vous l'coute de vos clients ? [C6, 10+]
Enjeu : La satisfaction des clients aujourd'hui et demain.
1. Elle n'est pas vraiment formalise, nous traitons les demandes comme elles viennent.
2. Les appels des clients sont systmatiquement rpertoris et traits (le plus souvent pour des
rclamations).
3. Nous suivons nos clients avec soin et ralisons des enqutes de satisfaction auprs d'eux au cours
desquelles nous nous sollicitons leurs commentaires.
Dtailler les rsultats de la dernire enqute
- Taux de satisfaction des clients
- Part des clients ayant consomms au moins X fois
RENCONTRER : Quelles sont pour vous les occasions de rencontrer et d'changer avec vos clients
? [C7]
1. Nous envoyons ponctuellement des mailings nos clients (vux, nouvelle plaquette, nouveau produit,
)
2. Nous invitons rgulirement nos clients des salons ou des vnements lis la socit et ses
produits ou prestations.
3. Nous avons mis en place plusieurs changes systmatiques et les avons formaliss au moyen d'une
charte client. Ces moyens de concertation avec les clients sont trs apprcis, par eux et par nous.
SUIVRE : Comment votre entreprise entretient-elle la relation client sur le long terme ? [C8, 50+]
Enjeu : Relation durable avec les clients. Meilleure anticipation en cas de difficult d'un client.
1. Il n'y a pas de suivi systmatique de la relation client
2. Nous assurons le service aprs-vente a court terme en les recontactant aprs une dure dfinie pour
connatre leur satisfaction et leur besoin complmentaire ventuel. Pendant cette priode, nous testons
parfois avec eux certaines ides et prenons en compte leurs remarques.
3. Nous mettons en place une relation long terme avec nos clients : enqutes, runions rgulires, prise
en compte dans l'volution de notre offre, changes, informations, implications sur nos projets d'entreprise,
48
charte formalise...
- Informations communiques
- Moyens d'change (en ligne et hors ligne)
- Logiciel de gestion de la relation client
INFLUENCER : Votre entreprise participe-t-elle des organismes professionnels ou rglementaires
de sa propre filire ? [C9, 50+]
Enjeu : Meilleure prise en compte des besoins et des intrts des clients
1. L'entreprise ne participe aucun organisme
2. L'entreprise participe un organisme professionnel
3. L'entreprise est membre actif d'un organisme professionnel au travers duquel elle est motrice pour faire
amliorer les pratiques de son secteur
EXPORTER : Votre entreprise exporte-t-elle ses produits ou services l'international ? [CA, 50+]
1. Non, ce n'est encore qu'au stade du rve pour nous. Nous n'avons encore tudi les ni les pays, ni les
cibles, ni les partenaires.
2. Nous avons ralis des tudes, mis en oeuvre des oprations ponctuelles (salons...) et identifi des
partenaires mais aucune dcision n'a t prise.
3. Nous exportons dj nos produits dans plusieurs pays en direct (bureaux sur place) ou indirect (via un
partenaire sur place).
Pays, partenaires ?
Synthse
49
Niveau satisfaisant
Enjeux trs
importants
Enjeux moins
importants
Vos
points les
plus
sensibles

50
Plan daction
Quoi
Qui
Quand
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
51
Les fournisseurs et partenaires
Introduction
Lanalyse porte sur les fournisseurs et partenaires stratgiques de lentreprise, c'est--dire bien au
-del des fournisseurs de consommables : prestataires informatiques, experts-comptables, sous-traitants,
banquiers, prescripteurs, la liste peut tre longue.
Diagnostic
CHOISIR : Comment choisissez-vous vos fournisseurs ? [F1]
Enjeu : Fonction et processus achat. Comment l'acheteur dfinit-il avec les utilisateurs internes les besoins
et les critres de slection des fournisseurs et sous-traitants ?
1. L'acheteur a pour mission de trouver le fournisseur le moins cher.
2. Pour les fournisseurs les plus importants, l'acheteur s'informe auprs des services utilisateurs internes
des caractristiques produits recherches. Ils organisent ensuite une consultation et commandent au mieux
disant.
3. Nous les consultons et les slectionnons sur la base de rgles formalises connues des deux parties :
cahier des charges, systme qualit, dlai
Dtailler ces rgles
Critres :
- capacit honorer la demande
- solidit financire
- loignement gographique / cot des transports et des dplacements
- critres propres lentreprise
- critres sociaux
- critres environnementaux
- critres thiques
- Part des fournisseurs et partenaires respectant les conventions fondamentales de l'Organisation
internationale du travail
CONTROLER : Quelle est la part de vos 3 plus gros fournisseurs ? [F2]
Enjeu : L'entreprise peut tre en pril si elle perd ses fournisseurs et partenaires les plus importants
1. Cette part est importante mais nous n'avons pas de procdure particulire sur ce sujet
2. Cette part est importante. C'est un indicateur en place dans l'entreprise pour lequel nous avons dfini un
seuil d'alerte
3. Cette part est matrise. Nous la suivons et, le cas chant, des actions ont t mises en place pour
viter cette dpendance.
Dtailler ces actions
Critre :
- Nombre de fournisseurs et partenaires par domaine de fournitures
52
CONTRACTUALISER : Comment est contractualise la relation de votre entreprise avec ses

fournisseurs ? [F3]
Enjeu : Risque financier ou stratgique en cas de litige et no-conformit
1. L'essentiel de la relation fournisseur est dfinie hors contrat, de personne personne, comme il est
d'usage dans notre secteur d'activit.
2. Nos principaux fournisseurs ont sign un contrat que nous avons rdig en interne en tenant compte des
lments fonctionnels et techniques.
3. Nos contrats sont systmatiques : ils sont rdigs ou valids par un expert juridique, signs par tous nos
fournisseurs et par un responsable des achats.
Qui participe la rdaction, la validation et la signature des contrats ?
- Nombres de litiges par motifs (retards, non-conformit) par fournisseur
- Nombre d'achats effectus en non-conformit avec contrat
SUIVRE : Comment organisez-vous le suivi des fournisseurs sur le long terme ? [F4]
Enjeu : Relation durable, collaboration plus active
1. Nous vrifions ponctuellement leur capacit honorer la demande
2. Le suivi est en place mais bas sur des critres encore incomplets et subjectifs
3. Le suivi est systmatique et bas sur plusieurs indicateurs de qualit, dlai, conformit, litiges,
rclamations... ainsi que sur des enqutes de satisfaction. Ce tableau de bord est communiqu auprs des
fournisseurs pour notre point annuel avec eux qui nous inscrit dans une relation long terme. Le principe de
cette relation et de ce suivi annuel fait l'objet d'une clause explicite dans nos contrats fournisseurs.
Combien de fournisseurs suivez-vous de cette faon ?
- Nombre de rencontres et ngociations annuelles avec les fournisseurs et partenaires
INTERDEPENDANCE : Comment prenez-vous en compte les intrts de vos fournisseurs ? [F5,
10+]
Enjeu : L'intrt de mon entreprise passe par une relation privilgie et gagnant-gagnant avec mes
fournisseurs stratgiques. Une rflexion globale des consquences conomiques, sociales et
environnementales de son activit sur ses fournisseurs et sous-traitants est galement indispensable.
1. Aucune, nous nous soucions surtout de prendre en compte les ntres.
2. Nous nous attachons prendre en compte au moment de la ngociation du contrat, des lments
acceptables par les 2 parties sur le prix, le dlai de paiement et les conditions de ralisation du contrat.
Nous savons qu'une baisse d'activit de notre part peut avoir des consquences importantes pour nos
fournisseurs.
3. Nous nous impliquons avec chacun de nos principaux fournisseurs dans une logique de respect des
intrts des deux parties. Conscients de notre interdpendance, nous veillons garantir un minimum
d'autonomie nos fournisseurs en cas de baisse d'activit de notre part et cherchons toujours anticiper
pour trouver des solutions ensemble.
53
Dtailler cette logique

Quelles sont les actions menes par l'entreprise pour prendre en compte les intrts de ses fournisseurs et
partenaires?
Elments contractuels :
- Ngociation de prix acceptables pour les deux parties
- Dlais de paiement acceptables pour les deux parties
- Conditions de ralisation du contrat acceptables pour les deux parties
- Suivi qualit en relation avec les fournisseurs et partenaires
- Communication rgulire avec les fournisseurs et partenaires
- Demande d'implication, dans une logique de respect des intrts des deux parties, dans le processus de
conception, de production, de commercialisation des produits et services
RESPONSABILITE : Quels critres sociaux et environnementaux imposez-vous vos fournisseurs
? [F6, 50+]
Enjeu : L'entreprise peut imposer certains critres sociaux et environnementaux ses fournisseurs et
partenaires.
1. A prix gal, nous prfrons un fournisseur qui affiche de bonnes pratiques mais cette pratique n'est pas
formalise
2. Nous demandons systmatiquement un engagement crit de nos fournisseurs sur leurs pratiques
3. Nous veillons ce que les rgles thiques et morales que nous nous fixons soient appliques par nos
fournisseurs (charte, audit, )
Dtailler ces rgles
IMPLIQUER : Quels fournisseurs impliquez-vous dans vos projets ? [F7]
Enjeu : Le regard extrieur de nos fournisseurs stratgiques sur nos projets innovants peut apporter un plus
pour en juger la pertinence et la faisabilit.
1. Nous leur en parlons mais jamais de manire formelle
2. Nous testons avec eux certaines ides et prenons en compte leurs remarques
3. Nos fournisseurs stratgiques participent trs concrtement la performance et au dveloppement de
notre entreprise. Notre relation avec eux s'inscrit dans une relation de partenariat moyen et long terme.
Quel est le niveau actuel denjeu prsent et venir ?
SOUS-TRAITANCE : Quelles sont vos rgles d'utilisation de la sous-traitance ? [F8, 50+]
Enjeu : Ce levier donne plus de souplesse la production condition de bien dfinir les conditions de sa
mise en uvre.
1. Nous ne faisons pas appel la sous-traitance et n'y avons jamais rellement song.
2. Nous faisons appel ponctuellement la sous-traitance en cas de pic d'activit mais sans avoir mis en
place une relation long terme avec des partenaires.
54
3. Nous avons dfini des rgles prcises de sous-traitance : Les fournisseurs sollicits ont t
pralablement identifis et la relation avec eux est bien contractualise. Nous les considrons comme des
fournisseurs stratgiques. Leurs salaris intervenant au sein de notre entreprise bnficient des mmes
conditions de travail que nos salaris. Ces interventions sont dfinies dans le cadre de relations
d'entreprise entreprise (pas de "salariat dguis").
Quels sont ces seuils :
- dure maximale d'intervention d'une mme personne physique
- part de la sous-traitance dans notre chiffre d'affaires
- nombre de salaris de sous-traitants prsents dans l'entreprise
PARTENARIATS INDUSTRIELS : Quels partenaires industriels font partie de votre rseau ? [F9]
Enjeu : La bataille conomique se gagne parfois plusieurs. Cela suppose d'identifier les domaines sur
lesquels un partenariat industriel nous permettrait d'amliorer notre offre.
1. Nous n'avons pas de partenaires industriels et n'en avons pas rellement cherch
2. Nous faisons ponctuellement appel des partenaires industriels pour rpondre une demande ou un
appel d'offres que nous ne pourrions pas traiter seuls.
3. Nous intgrons systmatiquement notre rflexion l'ventualit d'un partenariat industriel dans la
conception, la fabrication ou la commercialisation de notre offre. Nous fonctionnons de plus en plus en
entreprise tendue, intgrant un co-systme de plusieurs partenaires. Nous animons un rseau de
partenaires que nous pouvons solliciter en fonction des besoins couvrir chez nos clients. En retour, il
nous arrive parfois de participer une offre jumele de plusieurs partenaires sur laquelle nous ne sommes
pas chef de file.
Dtailler vos derniers partenariats industriels
PARTENARIATS FINANCIERS : Comment grez-vous la relation avec vos banques et autres
tablissements financiers ? [FA, 50+]
Enjeu : Mettre en place un suivi spcifique la relation avec les banques et autres tablissements
financiers.
1. Sans spcificit, ce sont des fournisseurs comme les autres
2. Nous avons slectionn notre tablissement bancaire et avons ngoci avec lui les conditions de gestion
et suivi de nos comptes.
3. Nous avons identifi et slectionn un ensemble de partenaires financiers : banques mais aussi
assurances, socits d'affacturage... avec qui nous avons ngoci les conditions de suivi de nos comptes
et de l'ensemble de la prestation. Nous les renseignons rgulirement sur notre activit (exploitation en
cours et prvisions), au-del des seuls comptes de rsultat et bilan annuels, et sur nos besoins financiers
afin de trouver avec eux les meilleures solutions mettre en place. Nous les rencontrons au moins une fois
par an pour faire le point global de notre situation et de leur prestation.
Points abords au cours de ces rencontres
Synthse
55
Niveau satisfaisant
Enjeux trs
importants
Enjeux moins
importants
Vos
points les
plus
sensibles

56
Plan daction
Quoi
Qui
Quand
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
57
Les salaris
Introduction
Placer lhumain au centre de nos entreprises, cest redonner aux salaris la place quils mritent.
Diagnostic
POLITIQUE RH : Y a-t-il une politique de Relations Humaines dfinie dans votre entreprise ? [SA1]
1. Nous nous efforons de respecter la lgislation en vigueur.

2. Nous avons dfini notre politique RH et identifi une personne en charge des RH qui a un profil plutt
administratif.
3. Notre politique RH est clairement dfinie court / moyen / long terme et la fonction RH est considre
comme une fonction stratgique au sein de la direction (poste ddi, place dans lorganigramme).
Qui est charg de l'appliquer ?
- Pourcentage en temps ou en nombre de personnes en charge de la fonction RH
Quels en sont les points dterminants ?
ATTRACTIVITE : En quoi les RH amliorent-elles l'attractivit de votre entreprise ? [SA2]
Enjeu : Les PME doivent soigner leur attractivit vis- vis notamment des grandes entreprises. Cette
attractivit ne dpend pas que de la rmunration. La fidlisation, la protection sociale et l'amnagement du
temps de travail sont des leviers possibles.
1. Non, nous comptons essentiellement sur nos produits et sur une bonne rmunration.
2. En plus du minimum lgal, nous offrons quelques avantages sociaux aux salaris (une bonne mutuelle,
des tickets restaurants) que nous dtaillons lors des entretiens de recrutement.
3. Nous sommes trs attentifs l'attractivit de notre entreprise auprs des candidats comme de tous les
salaris avec lesquels nous entretenons une relation durable. Nous constatons d'ailleurs un turn-over
infrieur la moyenne de notre secteur. Une bonne protection sociale et un effort d'amnagement du
temps de travail font partie des avantages sociaux que nous leur offrons.
Dispositifs de protection sociale et avantages divers existants :
- Prvoyance / Retraite / Mutuelle / Actions sociales...
Amnagement du temps de travail :
- Temps partiel / Temps annualis / Vacances scolaires / Congs sabbatiques...
Indicateurs :
- Turn-over par rapport au secteur dactivit
- Taux dabsentisme par motifs
- volution moyenne des salaires et avantages sociaux par catgorie
58
RECRUTEMENT : Comment est organis votre processus de recrutement ? [SA3]

Enjeu : Le cot d'un mauvais recrutement justifie de mettre en place un processus formalis. L'erreur est de
vouloir aller trop vite, et/ou de se laisser sduire sur un seul entretien (qui n'est pourtant qu'un jeu de rle).
1. En cas de besoin de recrutement, une offre d'emploi est diffuse ponctuellement, en gnral sur un
mdia seulement. Les candidats sont slectionns aprs un ou deux entretiens.
2. Notre processus de recrutement est simple et ractif : nous diffusons nos offres d'emploi sur plusieurs
mdias complmentaires et nous nous efforons de prvoir un minimum d'entretiens pour combiner l'avis
des salaris de la future quipe, du management et de la direction.
3. Notre processus de recrutement est bien formalis et couvre le cycle complet, depuis l'annonce jusqu'
la fin de la priode d'essai. Nous nous attachons bien dfinir le profil, combiner les sources de
candidatures et les avis, ventuellement externes (cabinets de recrutement), avec un dlai minimum
permettant de confronter ces points de vue. Enfin, nous avons mis en place un systme facilitant
l'intgration des nouveaux salaris jusqu' la fin de leur priode d'essai, voire au-del.
Profil : fiche de poste, de comptences
Sources : Presse spcialise, site internet, ANPE, cooptation, cabinet de recrutement...
Entretiens : Mise en situation (assessment center)
Intgration : Tutorat
REMUNERATIONS : Quelle est votre politique de rmunration ? [SA4, 50+]
Enjeu : Dfinir une vritable politique de rmunrations : grille de classifications fonde sur l'valuation du
travail propre chaque poste et prise en compte de critres tels que l'anciennet, l'exprience, les
conditions de travail ou les responsabilits.
1. Aucune politique gnrale : au-del des obligations lgales, tout est gr au cas par cas.
2. Au-del des obligations lgales, la politique de rmunration n'est connue que de la direction et
actualise par elle seule. Elle permet de dfinir les seuils (salaires d'embauche, augmentation, prime
individuelle et collective, intressement) en respectant les diffrents quilibres (quit interne, comptitivit
externe, quilibre financier) et l'alignement sur les valeurs et la culture de lentreprise.
3. La politique de rmunration est connue de tous les salaris (ou d'une grande majorit d'entre eux). Elle
dfinit les grilles de classification et de rmunrations, les modalits d'valuation et d'attribution des
gratifications individuelles (bonus, augmentations individuelles) et collectives (prime dquipe,
intressement). Elle fait lobjet de consultations/ngociations annuelles avec les reprsentants du
personnel.
La rmunration des salaris est-elle corrle au rsultat (intressement, primes) ?
Les rmunrations de chaque salari sont-elles connues de tous les autres ?
La rmunration de la direction est-elle connue des salaris ?
Indicateur :
- Ratio entre le salaire moyen et les N plus hauts de l'entreprise ?
59
COMPETENCES : Comment dveloppez-vous les comptences de vos salaris en fonction de leurs

besoins et de ceux de l'entreprise ? [SA5, 10+]
Enjeu : La bataille de demain sera celle des comptences. Elle impose de mener une rflexion de
dveloppement des comptences long terme.
1. Nous grons la formation de nos salaris et nous nous efforons de planifier les futures embauches.
2. Nos plans de formation et d'embauche sont annuels. Ils tiennent compte, d'une part, des souhaits
dvolution des salaris exprims lors des entretiens individuels et, d'autre part, de l'analyse quantitative de
l'emploi.
3. Notre rflexion sur les comptences ncessaires est moyen et long terme. A moyen terme (annuel),
nous nous basons sur les entretiens individuels et les besoins de formation identifis. A long terme (3 ans
et plus), notre gestion prvisionnelle des emplois et des comptences (GPEC) tient compte de lvolution
qualitative de lemploi. Elle est rgulirement actualise pour anticiper les investissements, les volutions
organisationnelles ou technologiques. Des indicateurs nous permettent de suivre la qualit de nos actions.
Plan de formation :
- Contenu ? Avec qui est-il labor ? Comment en mesure-t-on lefficacit ?
Analyse :
- Quantitative : effectifs temps plein, temps partiel, temps rduit, embauches, sorties, anciennet, pyramide
des ges, etc.
- Qualitative : contrat, prcarit, prretraites, alternance, stagiaires, turn over, de volution de la courbe des
ges, etc.
Indicateurs :
- Effectif (total ; rpartition CDI / CDD / Intrim ; par catgorie ; par sexe ; par ge)
- Nombre de licenciements par motifs
- Cration nette d'emplois
- Part de la masse salariale consacre la formation par catgorie de personnel (le mettre en rapport avec
les obligations lgales, les pratiques de votre branche professionnelle)
CARRIERES : Comment grez-vous la carrire de vos collaborateurs ? [SA6]

Enjeu : Donner de la visibilit aux collaborateurs moyen terme, les motiver, les fidliser.
1. Notre entreprise assure la formation et/ou la mobilit de ses collaborateurs en fonction de ses besoins et
de ses obligations lgales
2. Nous rencontrons chacun de nos salaris une deux fois par an pour remplir son valuation individuelle
et faire le point sur ses objectifs, ses rsultats et sa prime de fin d'anne.
3. Nous dfinissons avec chacun d'eux un plan de carrire pluri-annuel dans l'entreprise et actualisons
chaque anne les actions de progrs (formation, dlgation de responsabilit...) pour y parvenir. En outre,
nous favorisons la mobilit interne et avons mis en place des actions de formation et d'information sur les
diffrentes opportunits.
- Nombre de salaris concerns par les entretiens individuels
- Nombre de salaris concerns par les plans de carrire
- Nombre de salaris concerns par la mobilit interne
60
CONDITIONS DE TRAVAIL : Comment prenez-vous en compte les conditions de travail, de sant,

de scurit et de bien-tre de vos salaris ? [SA7, 50+]
Enjeu : Prvenir les risques professionnels impose des procdures de dtection/gestion de ces risques.
1. Lentreprise se conforme la lgislation et aux exigences rglementaires de son secteur.
2. Les conditions de travail, de sant et de scurit sont un thme majeur dans l'entreprise. La dmarche
de prvention associe tous les acteurs concerns : salaris, reprsentants (CHSCT, DP) et mdecin du
travail.
3. Les conditions de travail, de sant et de scurit, ainsi que le confort psychique des salaris ont fait
lobjet de ngociation ou dchanges avec les salaris ou leurs reprsentants. L'entreprise a dfini une
politique de prvention durable : la faisabilit humaine de tous les projets de lentreprise est
systmatiquement analyse. Cette politique est largement diffuse et mise jour rgulirement. Un
responsable identifi est en charge dassurer la ralisation des engagements et deffectuer une veille
rglementaire et normative.
Scurit physique : Analyse des risques, prvention (Consignes de scurit, notamment port systmatique
des matriels de protection), information et formation des salaris, implication des collaborateurs ou de
leurs reprsentants, implication du mdecin
Conditions de travail : poste de travail, bruit, conditions thermiques
Bien-tre : Rduction du stress, prvention de toute forme de harclement, lutte contre labus de pouvoir,
ralisme des objectifs
Est-ce que l'entreprise prend suffisamment en compte dans sa stratgie la scurit et la sant des
personnes ?
DIALOGUE SOCIAL : Comment organisez-vous le dialogue social au sein de votre entreprise ?
[SA8, 50+]
Enjeu : Obligation du droit dorganisation et de ngociation collective (tel que dfini par l'Organisation
Internationale du Travail), le dialogue social est aussi le (seul?) moyen de prendre en compte les intrts et
enjeux humains, techniques et financiers de l'ensemble des parties concernes
1. Lentreprise se conforme la lgislation et aux exigences rglementaires
2. Les modalits du dialogue social sont prcises dans lentreprise. Nous privilgions le dialogue au conflit
tous les niveaux et diffusons rgulirement un rapport avec les donnes conomiques, sociales,
environnementales pour lensemble du personnel.
3. La politique RH dcrit les instances dinformation et de concertation mises en oeuvre et instaure la
participation active des reprsentants salaris aux structures de dcisions (comit de direction, ) et aux
dcisions dinvestissement de lpargne salariale. Cette politique ainsi que les accords signs sont
largement diffuss dans lentreprise. Lentreprise a mis en uvre des procdures visant recueillir lopinion
des salaris ou favoriser leur expression (enqute de satisfaction, groupe dexpression,...). Les
indicateurs de performance sociale sont labors avec les salaris ou leurs reprsentants.
61
Comment lexpression et les attentes des salaris sont-elles prises en compte?

Le processus de ngociation rsulte-t-il d'une relle prise en compte des intrts et enjeux humains,
techniques et financiers de l'ensemble des parties concernes?
Considrez-vous que le dialogue social dans l'entreprise permette d'atteindre ces objectifs ?
L'entreprise s'assure-t-elle du niveau de satisfaction de ses collaborateurs ?
Exigences rglementaires : heures de dlgation des ventuels reprsentants du personnel, rgles et
procdures dinformation et de ngociation sur les sujets majeurs
Instances formalises : Dlgus du personnel, comit dentreprise, dlgus syndicaux, CHSCT,
dlgation unique du personnel (DUP), PV de carence
Indicateurs :
- Nombre de salaris ayant un accs Internet par catgorie
- Nombres moyens d'heures supplmentaires
- Taux de gravit des accidents du travail
- Taux de frquence des accidents du travail
- Nombre d'accords d'entreprise par an
- Nombres de conflits sociaux par an
- Nombre de recours une juridiction prudhomale ou autre
- Nombre de journes de formation ddies aux acteurs du dialogue social (dirigeants, salaris)
+ Indicateurs complmentaires (Mmoire ESA Master 2 Management de la responsabilit sociale de
lentreprise pour le CJD en 2006-2007) : cf. P77 / 78
COMMUNICATION : Comment expliquez-vous aux salaris les dcisions stratgiques et les

lments importants de la vie de lentreprise ? [SA9, 50+]
1. Le dirigeant organise des runions d'information auprs de ses proches collaborateurs qui ont ensuite la
tche de diffuser toutes les quipes
2. Le dirigeant communique rgulirement avec ses proches quipes et une ou deux fois par an auprs de
l'ensemble de ses salaris.
3. Une politique de communication interne a t formalise et les actions suivantes sont menes : journal
interne, newsletter, runions collectives d'information, runions de crise. Tous les salaris sont concerns
et concerts sur les dcisions stratgiques les impliquant.
A quelle frquence ?
DIVERSITE : Quelle est votre politique en matire de diversit de vos ressources humaines ? [SAA,
50+]
Enjeu : La diversit requiert une politique volontariste en matire de RH.
1. Nous ne considrons pas la diversit comme un objectif de l'entreprise.
2. L'entreprise s'est assur d'tre en conformit avec le cadre lgal dfini contre la discrimination.
3. Nous affichons clairement notre volont de diversifier nos RH en recrutant parmi les populations
suivantes : jeunes peu qualifis, trangers, femmes, plus de 50 ans... Nous avons sign une charte allant
dans ce sens. Les rsultats de notre politique de diversit sont tangibles et nous les utilisons dans notre
communication interne et/ou externe. La composition de nos instances dirigeantes est elle-mme
reprsentative de cette diversit.
62
La loi franaise condamne les entreprises qui pratiquent la discrimination directe et indirecte fonde sur
l'origine, le sexe, les murs, l'orientation sexuelle, l'ge, la situation de famille, l'appartenance ou la non
appartenance vraie ou suppose une ethnie, une nation ou une race, les opinions politiques, les activits
syndicales ou mutualistes, les convictions religieuses, l'apparence physique, le patronyme, l'tat de sant,
le handicap. Pour aller plus loin, il est possible dutiliser loutil complmentaire d'auto-diagnostic sur la
Diversit du CJDES, accessible ici : http://www.cjdes.org/8AUTO_DIAGNOSTIC_DISCRIMINATIONS_ET_DIVERSITE
Moyens pour se prserver de toute discrimination et favoriser la diversit :
- Information
- Formation et sensibilisation
- Promotion de l'galit des chances de tous
- Discrimination positive
Indicateurs :
- Nombre de salaris handicaps dans l'entreprise et par type de poste
- Part des femmes dans les quipes de direction
Synthse
Niveau satisfaisant
Enjeux trs
importants
Vos
points les
plus
sensibles
63
Enjeux moins
importants

Plan daction
Quoi
Qui
Quand
1.
2.
3.
4.
5.
64
6.
7.
8.
9.
10.
Lenvironnement naturel
Introduction
Le questionnement sur lenvironnement ne doit pas se limiter aux entreprises industrielles mais slargir aux
entreprises de services. Elle doit tre une rflexion de fond qui va au-del de la seule rduction dnergie et
de consommables et intgrer lcologie de la conception lensemble du cycle de vie des produits, et
mme la stratgie de lentreprise, avec sans doute quelques remise en question prvoir.
Diagnostic
STRATEGIE : Comment prenez-vous en compte l'environnement dans votre stratgie ? [E1]
1. L'environnement n'est aujourd'hui qu'une opportunit que nous essayons de saisir tant bien que mal
dans notre secteur d'activit.
2. L'environnement est pour nous une source de valeur ajoute en termes d'image et d'attractivit (pour nos
clients et nos salaris). Nous avons identifi plusieurs actions que nous mettons en oeuvre dans ce sens.
3. L'environnement favorise l'mergence pour nous de nouveaux produits ou services. Il va devenir un prrequis impos par nos clients et partenaires. Une remise en question, au moins partielle, de nos mtiers, de
65
notre marketing, de notre projet est ncessaire. Nous l'avons initie.
Dtailler ces actions.

RISQUES : Quels sont les risques environnementaux que vous mesurez dans votre entreprise ?
[E2, 50+]
1. Les risques environnementaux sont aujourd'hui mal apprhends.

2. Les risques sont identifis et mesurs. Ils sont grs au cas par cas.
3. Nous avons mis en place des outils de suivi systmatique, des seuils d'alerte et des procdures de
gestion de crise.
IMPACTS : Quelle analyse faites-vous de vos impacts directs et indirects sur l'environnement ? [E3,
10+]
Enjeu : Analyse d'impact sur l'environnement : systme de production, choix des fournisseurs, usage des
produits, recyclage des produits,
1. Nous ne nous sentons pas rellement concerns
2. Nous menons actuellement une rflexion globale sur les consquences environnementales de notre
activit mais n'avons pas encore engag d'action spcifique.
3. Lentreprise a effectu une analyse des impacts directs et indirects sur l'environnement en impliquant les
parties prenantes internes (collaborateurs, mdecine du travail, reprsentants du personnel) et externes
(clients, fournisseurs, riverains, pouvoirs publics, territoire) de lentreprise. Cette analyse a permis de dfinir
un plan d'action qui est en cours de mise en oeuvre.
Indicateurs croisant :
- Eau, nergie (dont renouvelable), transports, matires, consommables / produits / quipements (dont
recycls), surfaces (dont protges)
- Consommation (& rduction), rutilisation / recyclage, rejets / dchets
Exemples :
- Taux de rejet dans l'air (gaz effet de serre ou polluants) et dans l'eau
- Volume des dchets par type et par nature de traitement
- Part des dchets recycls
- Consommation directe dnergie (eau, lectricit)
- Consommation dnergie pour le transport des produits, des personnes
- Part dnergie renouvelable consomme
- Consommation dnergie par l'utilisation des produits commercialiss
+ Nombre de sites ayant subi un audit environnemental
ECO-CONCEPTION : Prenez-vous en compte les impacts environnementaux ds la conception de
vos produits et services ? [E4, 50+]
1. Nous ne nous sentons pas rellement concerns.
66
2. Nous intgrons des aspects environnementaux dans nos processus de production, en y incluant le
stockage et le transport, mais n'avons pas encore repens la conception de nos produits (ressources
naturelles, consommation dnergie, recyclage, ).
3. Nous intgrons l'analyse du cycle de vie de nos produits ainsi que des lments sociaux dans nos
processus de conception et d'innovation en nous appuyant sur les parties intresses pertinentes. Tous
nos produits et services (ou une grande partie d'entre eux) sont dsormais co-conus voire co-socioconus.
- Pourcentage des produits rcuprables et/ou rcuprs en fin de vie
- Impacts environnementaux des produits achets des fournisseurs et partenaires ou sous traitants
(matriel informatique, papier, encre)
OBJECTIFS : Vous fixez-vous des objectifs en matire de rduction de vos impacts
environnementaux ? [E5]
1. Non
2. Les objectifs ont t dfinis mais leur pilotage n'est pas encore oprationnel.
3. Nous avons dfini les objectifs et mis en place un systme de contrle, de suivi des actions
damlioration, de reporting et d'information aux clients.
Dans quels domaines ?
BILAN CARBONE : Engagez-vous des actions en matire de compensation carbone ? [E6, 50+]
1. Non
2. Nous avons fait un bilan carbone mais pas encore engag les actions identifies.
3. Oui, nous avons fait un bilan carbone et engag des actions en matire de rduction et d'amlioration.
Nous avons aussi engag une dmarche de compensation rglementaire ou volontaire de nos missions.
Compensation carbone, mcnat environnemental
RESSOURCES : Quelles ressources humaines et financires affectez-vous la gestion de
lenvironnement ? [E7, 10+]
1. Nous n'avons aucune personne ddie la gestion de l'environnement.
2. Nous avons donn cette mission l'un de nos collaborateurs et dfini ensemble un budget qui pourrait
tre allou des actions en faveur de l'environnement.
3. Nous avons embauch un responsable environnement et/ou dveloppement durable. Il pilote les actions
et assure le reporting environnemental de nos oprations. Un budget annuel a t allou partir d'une
politique dfinie par le dirigeant et/ou avec son quipe de direction.
67
MOBILISATION : Comment intgrez-vous au quotidien vos salaris dans votre dynamique

environnementale ? [E8]
1. Nous n'avons jamais mobilis nos salaris sur le sujet.
2. Lentreprise a mis en uvre un plan dinformation et de formation vis--vis des salaris.
3. Nos salaris sont informs et pleinement impliqus dans la dmarche environnementale de l'entreprise
par l'intermdiaire de groupes de travail qui dfinissent les objectifs par quipe et suivent leur ralisation.
Parmi ces objectifs, certains donnent lieu des primes collectives.
- Nombre de jours de formation et nombre de collaborateurs forms au respect de l'environnement
COMMUNICATION : Comment communiquez-vous sur l'environnement auprs de vos parties
prenantes externes ? [E9]
Enjeu : Eviter le greenwashing (l'co-blanchiment)
1. Nous n'avons pas encore fait le ncessaire pour communiquer sur la thmatique environnementale.
2. Nous communiquons rgulirement sur ce sujet.
3. Le volet environnement est systmatiquement dclin dans toutes nos communications externes. C'est
l'un de nos axes majeurs de communication.
EVALUATION : Engagez-vous des dmarches d'valuation de vos actions environnementales ?

[EA, 50+]
Enjeu : Connatre la rglementation
1. Nous nous conformons la rglementation en vigueur dans notre secteur.
2. Nous respectons les normes et standards environnementaux de notre secteur et avons pris quelques
initiatives environnementales mais ne sommes pas (encore) certifis.
3. Nous avons engag cette dmarche et sommes (ou serons bientt) certifis.
Initiatives possibles :
Systme de production : - Limitation des consommations d'nergie - Limitation de la consommation deau Matrise des rejets aqueux - Limitation de la consommation de matires premires - Matrise des rejets
atmosphriques, - Prvention de la pollution des sols et sous-sols - Rduction, valorisation, traitement des
dchets - Limitation des nuisances sonores - Limitation des impacts environnementaux lis au transport Rduction et recyclage des emballages
Produits, services : - Information des clients sur le bon usage et la nature des produits - Information des
clients sur le recyclage ou la fin de vie des produits - Augmentation de la dure de vie des produits - Mise
en place de systme de collecte et de recyclage des produits et des emballages - Autre : Prcisez
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Synthse
Niveau satisfaisant
Enjeux trs
importants
Enjeux moins
importants
Vos
points les
plus
sensibles

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Plan daction
Quoi
Qui
Quand
1.
2.
3.
4.
5.
6.
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8.
70
9.
10.
La socit civile
Introduction
Le tissu conomique local reprsente souvent et malheureusement un potentiel largement inexplor par les
PME, parce que les dirigeants, simplement, ny pensent pas, ou bien seulement titre individuel et pas au
nom de leur entreprise. Cest dommage : les 2 parties ont gagner de cet change.
Les principaux interlocuteurs socitaux sont :
les collectivits territoriales (locales, dpartementales, rgionales)
les associations (locales) et les ONG (nationales et internationales)
le monde de lducation
les fdrations professionnelles.
Diagnostic
MISSION : Quelle mission socitale se dfinit votre entreprise ? [SO1]
Enjeu : Pour des raisons thiques et conomiques
1. La protection physique et sociale de nos collaborateurs telle que nous l'impose la rglementation au
travers des organismes et partenaires sociaux
2. Notre entreprise est engage auprs de plusieurs acteurs de la socit civile (associatifs, ducatifs,
citoyens principalement) mais cet engagement rel est ponctuel (li au contexte personnel de ses
dirigeants par exemple) et ne fait l'objet d'aucune politique ni communication formelles.
3. Nous avons dfini une politique de responsabilit socitale moyen ou long terme sur laquelle nous
communiquons rgulirement, en interne comme en externe.
71
Dtailler les domaines et les actions menes avec eux :

Domaines : sportif, sant, culturel, lutte contre l'exclusion, environnement naturel, tissu conomique local,
humanitaire, ducation, social...
Actions : - En favorisant l'emploi local - En privilgiant l'insertion - En choisissant des fournisseurs et
partenaires locaux - Par l'investissement de proximit - En favorisant l'engagement associatif ou politique
de ses collaborateurs - Par une mise disposition de matriel et infrastructures - Par une allocation de
ressources humaines et financires - Par une aide la cration dentreprise - Par la formation et la
promotion de personnes issues du bassin local - Par la mise disposition facilite des produits et services
pour les populations en difficult - Par la participation des missions dinformation sur la consommation
durable...
INTERLOCUTEURS : Quels sont les interlocuteurs de la socit civile avec qui votre entreprise
collabore rgulirement ? [SO2]
Enjeu : Jouer un rle auprs de la socit civile suppose de dfinir avec eux les contours de sa politique
socitale.
1. Non, pas vraiment.
2. Nous avons identifi les acteurs socitaux et rencontr certains d'entre eux mais pas encore mis en
place d'actions avec eux.
3. Nous avons identifi les partenaires prioritaires et les rencontrons rgulirement pour faire le point de
leurs actions et des ntres.
TISSU LOCAL : Quel rle joue votre entreprise dans le dveloppement du tissu conomique local ?
[SO3]
Enjeu : Dvelopper le tissu conomique local dont nous faisons partie est dans notre intrt commun.
1. Nous menons quelques actions ponctuelles de prospection auprs des partenaires conomiques locaux,
essentiellement par opportunisme et sans se dfinir d'objectif prcis sur le dveloppement du tissu
conomique local.
2. Nous menons ponctuellement des actions de recrutement et d'investissement afin de privilgier l'emploi
local, l'insertion de personnes en difficult, les fournisseurs locaux et l'investissement de proximit.
3. Nous sommes aujourd'hui pleinement impliqus dans le dvelopppement du tissu conomique local avec
des engagements prcis auprs de partenaires identifis sur lesquels nous communiquons rgulirement.
Dtailler les partenaires et les rsultats obtenus
- Part du budget allou des investissements locaux (formation, )
- Part du budget consacr la veille territoriale (volution des emplois locaux)
ASSOCIATIF : Quel est l'engagement associatif et citoyen de votre entreprise ? [SO4]
Enjeu : Impliquer mon entreprise dans la vie de la cit fait partie du rle citoyen que doit assumer notre
entreprise
1. Chaque collaborateur est libre de s'engager dans des activits qui l'intressent en son nom mais pas au
nom de l'entreprise.
2. Notre entreprise est reprsente dans des associations lies plus ou moins directement notre activit
par l'intermdiaire de certains de ses collaborateurs qui s'y impliquent pleinement.
72
3. Plusieurs salaris participent des associations extra-professionnelles diverses, sportives, culturelles,

humanitaires ou politiques et le font sous le parrainage de l'entreprise.
Dtailler ces activits
- Part du budget allou des uvres sociales, humanitaires (SIDA, travail des enfants, travail forc, PVD,
)
- Actions en faveur de la diversit de collaborateurs dans lentreprise (nombre, budget ou ressources
humaines alloues)
- Actions en faveur de linsertion (nombre, budget ou ressources humaines alloues)
- Nombre de jours de collaborateurs consacrs des actions bnvoles
- Actions engages pour lutter contre les formes dloyales de concurrence (nombre, budget ou ressources
humaines alloues)
EDUCATIF : Quel rle joue votre entreprise dans les collges, lyces et autres institutions de
formation ? [SO5]
1. Notre entreprise s'implique principalement dans la formation de ses futurs collaborateurs (stagiaires,
apprentis.).
2. Nous avons dfini un plan d'actions en partenariat avec un collge, un lyce, une cole ou une institution
que nous avons identifi comme particulirement adapt notre contexte conomique sur le long terme.
3. Nous intervenons rgulirement auprs de nos partenaires de l'ducation pour dfinir des programmes,
dispenser des cours, mettre disposition du matriel et des infrastructures, proposer des stages ou des
contrats d'apprentissage...
Dtailler ces partenaires et ces actions
FEDERATIONS : Quel rle joue votre entreprise dans les fdrations et syndicats professionnels ?
[SO6]
1. Aucun
2. Nous sommes adhrents d'une ou plusieurs fdrations professionnelles afin d'tre inform de l'volution
de nos secteurs d'activit.
3. Nous sommes trs impliqus au sein d'une ou plusieurs fdrations professionnelles et assumons un
rle officiel (bureau, commission) pour promouvoir et faire avancer l'intrt commun de toute la profession.
DIRIGEANT : Quels sont les engagements citoyens ou associatifs du dirigeant et de l'quipe

dirigeante ? [SO7]
1. Aucun
2. Le dirigeant ou l'quipe dirigeante est engag dans ce type d'actions titre personnel et sans se donner
l'objectif d'en faire profiter l'ensemble de l'entreprise.
3. Le dirigeant ou l'quipe dirigeante est engag dans ce type d'actions et cherche systmatiquement en
faire profiter l'ensemble de l'entreprise.
Fdration professionnelle, groupement d'entreprises, association de zone d'activit, relations avec les lus
locaux, enseignement,
73
COLLABORATEURS : Qui sont les collaborateurs impliqus sur des activits socitales ? [SO8]
1. Seuls les dirigeants assument cette activit socitale : les autres salaris qui le souhaitent peuvent le
faire, mais titre individuel seulement.
2. Nous avons dfini et communiqu tous les salaris les domaines sur lesquels l'entreprise souhaite
s'investir. Nous sommes l'coute des propositions de nos salaris et dcidons en fonction de l'opportunit
et de la charge financire qu'elles reprsentent.
3. Les salaris volontaires peuvent disposer d'un nombre d'heures prises sur leur temps de travail sans
diminution de salaire. Un comit de slection est charg d'tudier toutes les propositions manant des
salaris mais aussi de la socit civile (en rponse notre communication externe sur notre engagement
citoyen). Nous mesurons les ressources financires que lentreprise affecte aux initiatives en faveur de la
socit civile.
Quelles sont les ressources humaines et financires que lentreprise affecte aux initiatives en faveur de la
socit civile ? nombre d'heures alloues, nombre de salaris impliqus
Ressources alloues : - En faveur de la diversit de collaborateurs dans lentreprise - En faveur de
linsertion - Nombre de jours de collaborateurs consacrs des actions bnvoles - Actions engages
pour lutter contre les formes dloyales de concurrence Part du budget allou : - des uvres sociales,
humanitaires (SIDA, travail des enfants, travail forc, PVD, ) - des investissements locaux (formation, )
- la veille territoriale (volution des emplois locaux) - la diversit de collaborateurs dans lentreprise linsertion - des actions bnvoles - la lutte contre les formes dloyales de concurrence
ACCESSIBILITE : Votre entreprise a-t-elle des objectifs en matire d'accessibilit de ses produits et
services tous ? [SO9, 50+]
1. Non, pas vraiment.
2. Nous avons dfini et mis en place des critres d'accessibilit externe nos produits et services au plus
grand nombre.
3. En plus de l'accessibilit externe nos produits et services, nous veillons l'accessibilit interne de notre
entreprise tous les travailleurs handicaps. Certains postes de travail ont t adapts dans ce sens.
DROITS DE L'HOMME : Comment vous engagez-vous au respect fondamental des Droits de

l'Homme au sein de votre entreprise ? [SOA, 50+]
Enjeu : Politique systmatique pour s'assurer de la matrise de la situation.
1. Nous traitons les plaintes au cas par cas mais nous ne pensons pas qu'elles justifient une politique
prcise pour les matriser.
2. Nous communiquons rgulirement en interne et veillons scrupuleusement au respect fondamental des
droits de l'Homme pour le respect de la vie prive et contre la discrimination et toute forme de harclement
notamment.
3. Nous veillons scrupuleusement au respect fondamental des Droits de l'Homme vis--vis de toutes nos
parties prenantes, internes et externes, et notamment auprs de nos fournisseurs et sous-traitants faisant
appel de la main d'oeuvre faiblement qualifie. Nous affichons clairement notre volont de lutter contre la
corruption sous toutes ses formes, y compris l'extorsion de fonds et les pots-de-vin.
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- Travail forc - Travail des enfants - Non respect de la vie prive - Non-discrimination
Les personnes en relation avec les clients ou utilisateurs disposent-ils d'une formation remettant en cause
les prjugs lis au genre (galit H/F, lutte contre l'homophobie...), lis aux origines (gographiques,
ethniques...), lis aux considrations physiques (handicap, maladies, style, apparence physique, ge...),
lis aux convictions (religieuses, politiques...) ?
Synthse
Niveau satisfaisant
Enjeux trs
importants
Enjeux moins
importants
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points les
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Plan daction
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Les actionnaires et associs
Introduction
Ce sont souvent des questions quon ne se pose pas, parce quon na pas dassocis, parce quils nous
sont imposs, ou pour dautres raisons. Et pourtant, une mauvaise relation entre associs est la premire
cause de mortalit des entreprises, alors quune relation claire et efficace entre eux est la base dun
dveloppement harmonieux.
Diagnostic
REPARTIR : Comment sont rpartis le capital social et les droits de vote ? [A1]
Enjeu : Une rpartition reprsentative de l'entreprise aujourd'hui, pas d'hier ( sa cration par exemple).
1. Nous respectons les contraintes rglementaires en termes de nombre d'actionnaires, mais le dirigeant
est de facto l'actionnaire principal concentrant l'immense majorit du capital et des droits de vote.
2. Le capital social et les droits de vote sont rpartis entre plusieurs actionnaires stratgiques.
3. Le capital social et les droits de vote sont ouverts tous ceux qui font la richesse de la socit, et
notamment les salaris.
Quelle est la part du chef dentreprise, de ses associs, de ses partenaires industriels, des salaris, des
membres de la famille non impliqus et des autres ?
77
CHOISIR : Comment choisissez-vous vos actionnaires ? [A2]

Enjeu : Profil correspondant aux besoins de l'entreprise
1. Nous ne le cherchons pas mais nous savons / saurions saisir les opportunits d'une nouvelle association
quand des synergies sont possibles
2. Le conseil d'administration a dress une liste de critres permettant de slectionner les nouveaux
entrants au capital.
3. Nos critres de choix sont systmatiquement adapts la stratgie de dveloppement de l'entreprise
Dfinir une stratgie de dveloppement et les critres de choix d'actionnaires.
ENROLER : Comment rpartissez-vous les rles et les responsabilits entre les actionnaires ? [A3]
Enjeu : Clarifier. Bnficier de comptences complmentaires pour l'entreprise. Mobiliser toutes les
nergies.
1. Je n'ai pas d'associ ou n'attends d'eux rien de plus que leur participation financire initiale. Je tiens
compte de leur conseil bien sr mais ne les sollicite pas vraiment.
2. Nos actionnaires participent au suivi de leur investissement. Nous les consultons pour chaque orientation
importante.
3. Notre volont est d'impliquer tous les actionnaires dans la marche de lentreprise (orientation stratgique,
dcision). Ils font bnficier l'entreprise d'une valeur ajoute qui va au-del de leur investissement
financier et qui s'inscrit dans le cadre d'une claire rpartition des rles et des responsabilits.
Signer un pacte d'associs ou d'actionnaires
Formaliser l'organigramme de la socit
INFORMER : Quand informez-vous vos actionnaires des rsultats, dcisions et difficults
ventuelles de votre entreprise ? [A4]
Enjeu : Prparer les dcisions, se poser les bonnes questions, faire merger de nouvelles ides.
1. Nos actionnaires ont accs toutes les informations publiques et reoivent notre rapport annuel
2. Nous communiquons tous les mois un reporting avec les principaux chiffres, tendances et difficults pour
que nos actionnaires et associs soient rgulirement et sincrement informs.
3. En plus d'un reporting mensuel complet, nous organisons des runions trimestrielles avec nos
actionnaires pour expliquer la situation et rpondre toutes leurs questions.
Dtailler les modalits du reporting (sujets abords) et des runions d'actionnaires et toutes les formes de
concertation mises en place avec les actionnaires et associs.
- Nombre dinformations annuelles
Au-del du formalisme juridique, existe-t-il galement un mode de rencontre qui tienne compte du plaisir de
se voir et d'changer ?
78
DECIDER : Quels moyens offrez-vous vos actionnaires pour suivre et contrler les dcisions du
dirigeant ? [A5]
Enjeu : La collgialit permet de confronter le dirigeant dans ses dcisions, mieux les expliquer, les justifier,
viter des erreurs, parer des oublis, et, au final, la renforcer si c'est une bonne dcision.
1. Mes actionnaires et associs sont en droit de me demander des explications en cas de pertes ou de
crises
2. J'associe mes actionnaires et associs toutes les dcisions importantes
3. Le conseil d'administration est un vritable espace de dcision collective. Les actionnaires et associs
ont les moyens de suivre et contrler les activits du dirigeant.
A quels moments de la vie de lentreprise, les actionnaires ou associs sont-ils impliqus dans les
dcisions ?
PARTAGER : Quelles sont les modalits de partage des rsultats ? [A6, 10+]
1. Elles rpondent aux contraintes rglementaires (report, intressement...).
2. Nous veillons faire partager nos rsultats l'ensemble des salaris en affectant une part substantielle
la participation et d'autres gratifications collectives et individuelles.
3. Nous avons dfini une rgle de rpartition des rsultats entre les actionnaires, les salaris et l'entreprise.
Notre logique est toujours de privilgier l'investissement matriel et humain long terme.
Pourcentage aux actionnaires ou associs, aux salaris, l'entreprise (rgle des trois tiers ?!).
Comment est dtermine la rmunration du dirigeant ? (y compris avantages en nature, ) ?
- Pourcentage de la rmunration du dirigeant dpendant des rsultats de lentreprise
- Pourcentage des dividendes distribus par rapport aux rsultats
ADMINISTRER : Les administrateurs connaissent-ils leurs rles, droits et devoirs ? [A7, 50+]
Enjeu : Sparer l'oprationnel (direction, comit directeur) de la surveillance (avec ou sans conseil de
surveillance). Permettre aux administrateurs qui sont chargs de la surveillance de le faire.
1. Suffisamment pour tenir le rle essentiellement rglementaire que l'entreprise attend d'eux.
2. Nos administrateurs tiennent leur rle lors des conseils d'administration afin que ceux-ci constituent de
vritables espaces d'change et de dcision.
3. Nos administrateurs ont reu une fiche de mission crite. Ils connaissent leurs responsabilits et ont les
moyens de l'exercer pleinement. . Oui pour permettre un fonctionnement professionnel du conseil
d'administration, actif lors des assembles mais aussi tout au long de l'anne.
- Lettre de mission pour chaque actionnaire
- Frquence des conseils dadministration et des assembles
- Composition du conseil dadministration
79
STRUCTURER : Votre structure juridique est-elle adapte au dveloppement de l'entreprise ? [A8,

50+]
Enjeu : SCOP ou SAS, avec ou sans holding... : faciliter le dveloppement mais aussi le quotidien de
l'entreprise. La structure est-elle optimale ? Quelle serait-elle dans l'idal ?
1. La structure juridique a t choisie la cration de l'entreprise et n'a jamais t revue depuis.
2. Elle a t adapte pour faire face aux volutions passes de l'entreprise.
3. Elle permet aujourd'hui d'envisager plusieurs scnarios prospectifs pour notre entreprise.
Dtailler le montage juridique et les raisons de son choix.
ECHANGER : Envisagez-vous de mettre en place un change d'actions ou une structure ddie
avec un partenaire stratgique ? [A9, 50+]
1. Non
2. Nous l'avons envisag avec une de nos parties prenantes dans le cadre d'une reprise d'activit ou
d'entreprise mais en sommes rests pour l'instant au stade de l'ide.
3. Nous l'avons tudi avec une de nos parties prenantes et avons mont avec elle un vritable projet
stratgique en dfinissant notamment les objectifs, le modle conomique, la rpartition des rles et
l'investissement initial de chacun.
Sur quelle opration ?
OUVRIR : Envisagez-vous d'ouvrir votre capital vers les fonds d'investissement ou les marchs
publics ? [AA, 250+]
1. Non
2. Nous l'avons envisag avec une de nos parties prenantes dans le cadre d'un plan de dveloppement
ambitieux ncessitant d'importants moyens financiers.
3. Nous l'avons tudi en dtail et avons mobilis pour ce projet stratgique les ressources ncessaires,
la fois internes et externes (partenaires, financiers, experts...).
Synthse
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Niveau satisfaisant
Enjeux trs
importants
Enjeux moins
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points les
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Plan daction
Quoi
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Quand
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Diagnostic Performance Globale 2010-2011

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Diagnostic Performance globale

Quel intrt pour les entreprises ?

Il dcrit les diffrentes tapes de la dmarche

Il donne des lments de rflexion

Il permet le passage laction

En cela, cest un vritable guide de pilotage que nous vous proposons.

de lentreprise (conomique, sociale et

ont une approche constructive.

- une partie prenante peut

- les salaris, par exemple sur

Prsentation de mon entreprise

Les fondamentaux de mon entreprise

producteur (matire premire)

2 - Points cls de lentreprise

Quelle est notre Valeur Ajoute ?

de nos principaux clients

(relations critiques : sans qui nous

de nos principaux fournisseurs

Qui dpend de nous ?

(relations critiques : sans qui ils ne

des fournisseurs et partenaires

Quelles sont les chances clef de

Ce quelle vend aujourdhui ?

Noter colonne de droite

Les parties prenantes de mon entreprise,

dans notre devenir

familiaux ( love money , patrimoine

industriels (partenariats mtiers, joint-ventures

financiers (placements sortie programme)

banquiers, organismes de financement long

impact dangereux (frein notre devenir)

impact insensible mais partenaire obligatoire (pas moyen de sen

impact quilibr (chacun y trouve un profit semblable)

impact dterminant (son absence peut mettre en danger nos actions

impact capital (partie prenante sans laquelle nous ne pourrons rien)

dans notre devenir

et ajouter autant de lignes

2 - Dans 3 ans, quelle part faudrait

(en prenant en compte les paramtres

en chute trs importante

Les valeurs thiques de mon entreprise

Les valeurs socitales

1. Le besoin de dfinir les valeurs est apparu assez spontanment.

Niveau moins satisfaisant

Confronter les valuations du dirigeant et de la partie prenante consulte.

Le groupe de pilotage de la dmarche peut

Stratgie de mon entreprise

Ma vision pour mon entreprise,

2. Reprendre chaque mot cl

pourquoi fait-t-il partie

* Le terme de la vision stratgique est laiss lapprciation de chacun.

3. Quels seraient les principaux obstacles la ralisation de ma vision ?

4. Quels seraient nos principaux atouts en faveur de la ralisation de ma vision ?

3 - Produits / Marchs de lentreprise

En quoi sont tils stratgiques ?

En quoi sont tils stratgiques ?

Quels nouveaux produits ou services se

COMMUNIQUER : A qui communiquez-vous la stratgie de votre entreprise ? [ST5, 10+]

SURVEILLER : Quelles informations collectez-vous pour surveiller la cohrence de votre stratgie

REAGIR : Comment faites-vous voluer votre stratgie ? [ST9, 50+]

Niveau moins satisfaisant

Confronter les valuations du dirigeant et de la partie prenante consulte.

Les tableaux de bord et les indicateurs