Bonne Gouvernance Et Performance

LA BONNE GOUVERNANCE ET LA PERFORMANCE D’ENTREPRISE] ESIF 2010-2011
PLAN
Introduction
CHAPITRE I : Généralités sur la performance d’entreprise
Section1 : La performance globale de l’entreprise

Section 2 : L’approche financière de la performance
Section 3 : La mesure de la performance financière
CHAPITRE II : Relation entre la bonne gouvernance et la performance

d’entreprise
Section 1 : Rôle des différentes parties prenantes dans la définition de la
performance d’entreprise
Section 2 : La gouvernance d’entreprise et la qualité de l’information
financière
Section 3 : Le gouvernement d’entreprise : un système de contrôle de
gestion
Conclusion
Bibliographie
1
Introduction
La performance a longtemps été réduite à sa dimension financière. Cette
performance consistait à réaliser la rentabilité souhaitée par les actionnaires
avec le chiffre d’affaires et la part de marché qui préservaient la pérennité de
l’entreprise. Mais depuis quelques années, on est schématiquement passé
d’une représentation financière de la performance à des approches plus
globales incluant des dimensions sociale et environnementale. D’autres acteurs
(appelés parties prenantes) ont fait leur apparition et la notion de performance
a connu un regain d’usage. A présent, la pérennité des entreprises ne dépend
plus uniquement de l’aspect financier de leurs activités, mais également de la
manière dont elles se conduisent. Dès lors, la responsabilité des entreprises
s’élargit, elle ne se limite plus aux seuls actionnaires, mais intègre d’autres
parties prenantes (associations, ONG, syndicats, clients, fournisseurs, …).
Face à cette dimension complexe de mesure de la performance de
l’entreprise, le concept de la bonne gouvernance d’entreprise doit fournir des
solutions de bonne conduite, en incluant tous les aspects environnementaux,
économiques et sociétaux de l’entreprise or, le recours à l’approche financière
reste encore privilégié en raison des indicateurs concrets de mesure de la
performance qu’elle fournit.
A travers ce travail, nous allons essayer en premier lieu de définir la
performance globale ainsi que les divers indicateurs qui permettent de la
mesurer selon l’approche financière et dans un deuxième chapitre, nous allons
traiter la relation entre la bonne gouvernance et la performance financière.
2
CHAPITRE I : Généralités sur la performance d’entreprise
Section1 : La performance globale de l’entreprise
a-essai de définition
Le concept de performance peut être défini pour une entreprise, comme

étant le niveau de réalisation des résultats par rapport aux efforts engagées et
aux ressources consommées. Le concept de performance s’appuie largement
sur les notions d’efficacité et d’efficience. La performance est, par ailleurs,
relative à la vision de l’entreprise, sa stratégie et ses objectifs. C’est dans ce
sens que la performance d’une entreprise peut se mesurer sous différents
angles, on parle de performance commerciale, financière,
organisationnelle….etc.
Depuis quelques années, la performance n’est plus seulement limitée à la

seule dimension financière de l’entreprise. En effet, la pérennité des entreprises
dépend de la manière dont elles se conduisent et de la responsabilité qu’elles
engagent vis-à-vis de l’ensemble de leurs parties prenantes (actionnaires,
associations, ONG, syndicats, clients, fournisseurs…). C’est dans ce contexte
qu’apparaît le concept de performance globale. Ce concept naît en Europe avec
l’apparition du développement durable et prend en compte la responsabilité
sociétale de l’entreprise vis-à-vis de ses parties prenantes.
3
RCE
b- Difficultés de mesure de la performance
Au cours des dernières années, on est passé de modèles de performance

monocritère vers un modèle multicritère qui intègre les attentes des différentes
parties prenantes : les actionnaires, les clients, les salariés ou les tiers externes.
Les critères de performance et l’évaluation qui en est faite peuvent également
varier pour une même partie prenante, en fonction de l’attente sociétale, du
niveau de concurrence et plus généralement du contexte de l’entreprise. Les
critères de performance sont parfois peu conciliables, voire contradictoires et le
manager a souvent pour rôle de les rapprocher. L’enjeu est de parvenir à faire
des choix « cumulatifs ». Pour réussir, il faut faire du« et » au lieu du « ou » ou
du « un peu des deux ».
4
La mesure de la performance pourrait être la somme d’une mesure de

l’activité (niveau de stock, nombre de transactions, coût moyen…) et d’une
mesure de la qualité (taux de transactions à refaire, satisfaction du client). La
qualité se découpe en trois niveaux :
– la mesure de la satisfaction des clients ;
– la mesure de la conformité des produits/services
– la mesure des dysfonctionnements des processus.
Comme le souligne l’Institut syndical européen, le point de vue n’est pas
neutre par rapport à la mesure. S’il est objectivement possible de contrôler
une mesure de production, dénombrable, il est par contre beaucoup plus
subjectif d’affecter une mesure de la responsabilité sociale d’une entreprise.
Toute mesure de performance comportant une part de subjectivité, il est
impératif d'utiliser des indicateurs évalués par différentes parties prenantes et
de profiter ainsi du « croisement des regards ». La difficulté est donc de bien
répondre à l'enjeu de la mesure : comment identifier des indicateurs peu
nombreux, simples, fiables et partagés avec les parties prenantes ?
5
Section 2 : l’approche financière de la performance

La performance d’entreprise est une notion centrale en sciences de gestion.
Depuis les années 80, de nombreux chercheurs se sont attachés à la définir
(Bouquin, 1986 ; Bescos et al.1993 ; Bourguignon, 1995 ; Lebas, 1995 ; Bessire,
1999 …) et plus récemment cette notion est mobilisée dans la littérature
managériale pour évaluer la mise en œuvre par l’entreprise des stratégies
annoncées de développement durable (Capron et Quairel, 2005).
Dans le domaine de la gestion, la performance a toujours été une notion
ambiguë, rarement définie explicitement. Elle n’est utilisée en contrôle de
gestion que par transposition de son sens en anglais. Elle désigne alors l’action,
son résultat et son succès. Pour expliquer la performance, nous retiendrons la
définition de Bourguignon (2000). Ainsi la performance peut se définir «
comme la réalisation des objectifs organisationnels, quelles que soient la nature
et la variété de ces objectifs. Cette réalisation peut se comprendre au sens strict
(résultat, aboutissement) ou au sens large du processus qui mène au résultat
(action)….». Pour Lebas (1995), la performance n’existe que si on peut la
mesurer et cette mesure ne peut en aucun cas se limiter à la connaissance d’un
résultat. Alors, on évalue les résultats atteints en les comparants aux résultats
souhaités ou à des résultats étalons.
Dans ce contexte, l’évaluation de la performance peut être assimilée au
«benchmarking». La définition de Bourguignon s’applique autant à
l’organisation qu’à l’individu : « est performant celui ou celle qui atteint ses
objectifs ». La performance étant définie, il convient à présent de s’intéresser à
sa mesure? La logique financière offre une solution à ce qui est depuis
longtemps problématique.
6
Section 3 : La mesure de la performance financière
Les indicateurs de mesure de la performance financière des entreprises sont

particulièrement utiles pour la mesure du développement durable de celles ci.
Parmi Ces indices, on distingue les ratios comptables qui permettent d’établir
des rapports à partir des états financiers, et les indicateurs financiers qui
permettent de mesurer la valeur ajoutée de l’entreprise.
a- Ratios de la structure du passif
Analyser la structure du passif revient à étudier l'équilibre des différentes

sources de financement
 Ratio de l'indépendance financière

Fonds propres / passif corrigé
Appelé également le ratio d'autonomie financière, ce ratio mesure le degré
d'endettement. En général, une entreprise est autonome lorsque plus de la
moitié des ressources dont elle dispose provient des fonds propre, c'est à dire
lorsque ce ratio est plus grand que 50% (0,5).
 Ratio de l'importance des capitaux étrangers à court terme

Capitaux étrangers à court terme / Passif corrigé (Passif total – Frais
d’établissement)
Ce ratio mesure la dépendance de l'entreprise vis-à-vis du financement à court
terme. L’évolution de ce ratio peut fortement être influencée par les délais de
remboursement des dettes à long terme mais également par l'évolution du
niveau d'activité.
b- Ratios d’endettement
7
Les ratios d’endettement, ou indices de risque financier, sont des indicateurs de

la probabilité qu’une entreprise de respecter ses engagements envers ses
créanciers.
 Immobilisations sur l’avoir des actionnaires

Immobilisations / Avoir des actionnaires
Indicateur de la sécurité de la mise de fonds (les immobilisations sont un capital
réel dont la valeur devrait s’apprécier en période d’inflation et dont le
détournement n’est pas facile), mais aussi de son « illiquidité ».
 Passif à l’avoir des actionnaires

Passif à court terme + Dette à long terme / Avoir des actionnaires
L’apport des actionnaires joue, pour les créanciers, le rôle d’un réservoir qui
servirait au remboursement de la dette en cas de difficultés financières. Plus le
ratio du passif à l’avoir est élevé, plus le risque financier est grand et plus le
bénéfice net est variable, lequel rémunère le capital investi par les actionnaires.
 Passif à court terme à l’avoir des actionnaires

Passif à court terme / Avoir des actionnaires
Le passif à court terme est constitué d’engagements qu’il faudra honorer dès le
prochain exercice financier. L’avoir des actionnaires est un capital permanent.
Plus le premier est élevé par rapport au second, plus l’entreprise est vulnérable.
c- Ratios de la structure de l'actif

 Ratio de l'importance des capitaux fixes
Capitaux fixes / Actif corrigé
Ce ratio mesure le poids des capitaux fixes, donc principalement les
investissements, dans l'ensemble des avoirs de l'entreprise. Il en résulte que le
résultat de ce ratio est tellement différent selon que l'entreprise soit
industrielle, financière ou commerciale.
8
 Ratio de l'importance des capitaux circulants

Capitaux circulants / Actif corrigé
Le but de ce ratio est de mesurer l'importance des actifs liés à l'exploitation et à
la trésorerie dans l'ensemble des avoirs et créances de l'entreprise. L'évolution
de ce ratio est principale relation avec le niveau de l'activité, délais moyen de
détention des stocks mais également aux délais moyens d'encaissement des
créances clients et l'évolution des flux de trésorerie.
d- Relation entre le passif et l'actif
La présentation du bilan sous forme de masses de capitaux, selon des rubriques

de même information financière, a pour but de comparer les diverses
ressources avec les besoins.
Les ratios qui mettent en relation les données de l'actif et celles du passif ont
surtout pour but d'évaluer l'équilibre entre les ressources (passif) et leurs
utilisations (actif).
 Ratio d'équilibre financier

Capitaux permanents / Capitaux fixes
L'objectif de ce ratio est de mesurer le degré de financement des actifs à long
terme par des ressources à long terme. Pour que les actifs à long terme soient
couverts par les capitaux permanents, il faut que le ratio soit supérieur ou égal
à 1.
 Fonds de roulement net

Capitaux permanents - Capitaux fixes
Le fond de roulement net représente l'excédent des capitaux permanent sur les
capitaux fixes. Il sert à financer une partie des capitaux circulants,
9
principalement celle à caractère permanent (ex: stock minimum) et incertain

(ex: créances).
 Besoin en fonds de roulement

Capitaux circulants d'exploitation - Capitaux étrangers à court terme
Le besoin en fonds de roulement représente la partie des actifs à court terme
qui ne sont pas financés par des ressources à court terme. Il donne la marge
qu'il faut couvrir par le fonds de roulement net.
e- Ratios de rentabilité
 Ratio de rentabilité globale brute
Résultat de l'exercice avant impôt, avant charges des dettes / Actif
corrigé
Ce ratio est surtout utilisé pour comparer des entreprises. On ne tient pas
compte de la situation fiscale puisque cette dernière revêt un caractère propre
à chaque entreprise.
 Ratio de rentabilité globale nette

Résultat de l'exercice à affecter, avant charges des dettes / Actif corrigé
Au contraire du ratio du précédent ratio, ce ratio tient compte de l'impact fiscal.
Il est très utile pour les investisseurs.
 Ratio de rentabilité des fonds propres (Return on Equity)

RFP brute = Résultat de l'exercice avant impôts / Fonds propres
RFP nette = Résultat de l'exercice à affecter / Fonds propres
Ce ratio intéresse plus les actionnaires puisque il leur donne le pourcentage la
part du résultat généré par les capitaux investis.
 Taux de rendement de l’avoir des actionnaires

Bénéfice net avant impôt / Avoir des actionnaires
10
Indique la rentabilité de la mise de fonds des actionnaires. Cet indicateur est

influencé par la structure financière.
CHAPITRE II : Relation entre la bonne gouvernance et la

Section 1: Rôle des différentes parties prenantes dans la définition de la
Les différentes études traitant le gouvernement d’entreprise mettent en

relief la relation entre le pourcentage du capital détenu par le dirigeant, la
présence d’un actionnaire minoritaire, la présence d’un actionnaire important,
le pouvoir des créanciers, les caractéristiques du conseil d’administration, le
changement du dirigeant et la performance des entreprises.
a-Actionnariat du dirigeant
Dans la situation où le capital est dispersé entre un grand nombre
d’actionnaires, ces derniers ne peuvent pas contrôler les activités du dirigeant.
Le fait que le dirigeant soit un actionnaire important dans l’entreprise qu’il gère
a pour effet notamment de réduire les conflits d’intérêts entre les actionnaires
et les dirigeants dans la mesure où il risque de supporter pécuniairement la
baisse de performance en cas de mauvaise gestion de sa part.
La convergence des intérêts réduit l’asymétrie de l’information, le hasard

moral et la sélection adverse dans le choix de la politique par le dirigeant qui a
intérêt à maximiser la valeur des actions. Stulz (1988) et Mork et al. (1988)
soulèvent les différents problèmes qui résultent d’un pourcentage élevé
d’actions détenues par le dirigeant dans la firme qu’il gère. Stulz (1988) insiste
sur les avantages non pécuniaires qui reviennent au dirigeant. Il cite
11
l’opportunité d’investir dans des projets qu’il préfère, le recrutement des amis
ou des proches et la possibilité de résister à une OPA…
b- Présence des actionnaires minoritaires

Dans les entreprises à actionnariat diffus, les actionnaires minoritaires ne sont
pas généralement incités à contrôler les dirigeants afin de les amener à gérer
l’entreprise de façon à augmenter sa valeur. Certains auteurs qualifient ce type
de comportement passif de « passager clandestin ». Les actionnaires
minoritaires espèrent profiter des opportunités d’amélioration de la
performance sans engager de dépenses. Aucun actionnaire minoritaire n’est
incité à entreprendre des mesures de contrôle du dirigeant au risque de
supporter à lui seul la totalité des coûts alors que les avantages éventuels
seront partagés entre tous les actionnaires.
Pour que la surveillance soit efficace, il faut la présence des actionnaires

majoritaires qui supportent le coût de contrôle. Ces actionnaires ont intérêt à
jouer un rôle actif et à exercer un contrôle direct sur les dirigeants.
c- Présence des actionnaires majoritaires

Quand le capital est concentré, les actionnaires majoritaires sont incités à
surveiller la direction, car ils supportent une part élevée de la destruction de la
richesse (Demsetz et Lehn, 1985; Shleifer et Vishny, 1986) Denis (1995) et Kang
et Shivdasani (1995) ont trouvé une relation positive entre la présence
d’actionnaires importants et la performance des entreprises. La présence
d’actionnaires importants peut avoir pour incidence le contrôle des activités du
dirigeant (Shleifer et Vishny, 1986). Cependant, d’autres, avancent que
l’efficacité dépend du comportement et de l’activisme des actionnaires
majoritaires.
12
L’étude de Wruck (1989) indique que la publication d’informations concernant

l’acquisition d’un bloc de contrôle agit positivement sur le prix de l’action.
Le rôle des actionnaires importants dans le contrôle des entreprises est

apparent. En Allemagne, une grande rotation des administrateurs est associée à
la présence d’actionnaires importants (Franks et Mayer,1995). Gorton et Schmid
(1996) montrent que la présence d’actionnaires importants, que ce soit une
banque ou non, améliore la performance des entreprises allemandes.
Au Japon, Kaplan et Minton (1994), Kang et Shivdasani (1995) montrent que les
entreprises ayant des actionnaires importants ont une plus grande probabilité
de remplacer les dirigeants non performants. Pour les États-Unis, Shivdasani
(1993) montre que la présence d’un actionnaire important augmente la
probabilité d’une acquisition de l’entreprise. Le pouvoir des grands
actionnaires dépend du degré de leur protection légale et de leur droit de vote.
La propriété majoritaire sera efficace uniquement dans le cas où les
mécanismes de vote fonctionneraient. L’efficacité des actionnaires majoritaires
est intimement liée à leur habilité d’exercer leurs droits.
d-Pouvoir des créanciers
Le pouvoir des créanciers provient d’une part, de la variété du droit de contrôle

en cas de défaut de payement ou de violation des clauses du contrat et, d’autre
part, du pouvoir de pression dont elles disposent à l’occasion de l’attribution de
prêt. Dans les pays où les banques sont à la fois actionnaires et créanciers, elles
ont la possibilité de voter à la place d’autres investisseurs, ce qui leur confère
un pouvoir de contrôle de premier ordre. Au Japon, Kaplan et Minton (1994),
Kang et Shivdasani (1995) montrent que la rotation du dirigeant, suite à une
mauvaise performance, est très élevée dans les entreprises qui ont une
relation privilégiée avec une banque par rapport à ceux qui ne l’ont pas. En
13
Allemagne, Gorton et Schmid (1996) trouvent qu’en 1974 les banques

améliorent la performance des entreprises dont elles sont actionnaires plus que
les autres actionnaires importants, ce qui n’est pas le cas en 1985. Aux États-
Unis, les banques jouent un rôle majeur dans le contrôle des entreprises en
difficultés économiques notamment lorsqu’il s’agit de changer les dirigeants et
les administrateurs.
L’efficacité des créanciers importants, comme pour le cas des actionnaires

importants, dépend de la protection effective de leurs droits. En Allemagne et
au Japon, les pouvoirs des banques sont très significatifs.
Celles-ci ont le droit de détenir des blocs de contrôle (actions) et d’avoir des
représentants au conseil d’administration. Cependant, des créanciers très
puissants risquent de profiter de leurs situations en influençant la stratégie de
l’entreprise et en sur-facturant leurs services (Rajan, 1992). Charreaux (1997) a
constaté un contrôle passif exercé par les créanciers dans le système orienté
marché et un contrôle actif dans le système orienté réseau.
e-Rôle du conseil d’administration

Le rôle du conseil d’administration consiste à nommer, à révoquer et à fixer la
rémunération du dirigeant. La composition et la taille du conseil ont un impact
important sur la performance. En effet, les administrateurs externes et
indépendants sont incités à engager une surveillance du dirigeant pour éviter
des poursuites judiciaires de la part des actionnaires et protéger leur capital
humain. De même, le conseil d’administration peut bénéficier des points de vue
enrichissants des administrateurs externes qui abordent avec objectivité les
propositions des dirigeants. La taille réduite du conseil a un impact important
sur la performance des entreprises américaines et françaises Enfin, le contrôle
14
exercé par le conseil d’administration est faible dans le système orienté marché
et élevé dans le système orienté réseau.
f- Rotation des dirigeants

Les évidences empiriques relatives au contexte américain s’accordent sur
l’existence d’une relation négative entre la probabilité de rotation des dirigeants
et la performance antérieure aux événements de succession. Cela inclut les
premières recherches qui se sont intéressées à la relation entre performance
boursière, comptable et rotation des P-DG, mais également celles menées dans
des contextes plus particuliers : relation entre activités de prise de contrôle et
rotation des dirigeants, ainsi que pour le cas des entreprises en détresse
financière. Les mêmes évidences sont valables pour les systèmes de
gouvernement orienté réseau et intermédiaire. Tel est le cas des études
menées par (Kaplan, 1994a ; Kang et Shivdasani, 1995) pour le contexte
japonais et (Kaplan, 1994b) pour le contexte allemand ainsi que (Gibson, 1999)
pour le cas des pays émergents. Reste que le système de gouvernement orienté
marché est caractérisé par une grande efficacité des mécanismes de
gouvernance pour assurer le lien performance-rotation des dirigeants.
Denis et Davidson et al. (1990) et Kang et Shivdasani (1995) ont observé des
améliorations de la performance à la suite de la révocation des dirigeants.
Cependant, ces changements sont rares (Gilson, 1989) et leurs effets
économiques sont faibles. De même, le changement du dirigeant est
relativement facile dans le cas du système orienté marché et plus difficile dans
le cas du système orienté réseau. Enfin, l’effet du changement de dirigeant
apparaît fonction de plusieurs variables : âge du dirigeant sortant, destination
du dirigeant sortant, origine du nouveau successeur, motif du changement, etc.
15
Section 2 : La gouvernance d’entreprise et la qualité de l’information

financière
La qualité de l’information financière est un sujet qui a été

largement discuté dans la littérature comptable et financière. Cependant, peu
de travaux ont été effectués sur l’association entres les mécanismes de
gouvernement de l’entreprise et la qualité de l’information financière.
Notamment sur la relation entre les caractéristiques du conseil d’administration
et la qualité de l’information financière.
En termes de qualité de l’information financière divulguée, plusieurs

études ont traité l’impact de la séparation des rôles sur la qualité de
l’information à travers l’étude de la relation entre cette variable (séparation) et
le niveau de divulgation. Selon Forker (1992), la séparation des rôles peut
accroître la qualité de contrôle et réduire ainsi la probabilité de rétention de
l’information de la part des dirigeants. Ainsi, la qualité de divulgation
s’améliore.
L’impact de la taille du conseil sur la qualité de l’information financière

divulguée n’est pas évident, mais les arguments avancés affirment que les petits
conseils sont plus efficaces et mènent par conséquent à l’amélioration de la
qualité de l’information. Coulton, James et Taylor (2001) ont stipulé l’hypothèse
selon laquelle il y a une relation négative entre la taille du conseil
d’administration et la divulgation d’information sur la rémunération du
dirigeant.
Les résultats de leur étude montrent l’inexistence d’aucun lien significatif

entre ces deux variables. Par ailleurs, certaines études ont testé l’impact de la
taille du conseil sur la qualité des rapports annuels mesurée par le niveau de
gestion du résultat et de fraude (Beasley (1996), Dechow, Sloan et Sweeney
16
(1996) et Peasnell, Pope et Young (1998), Bédard, Coutreau et Chtourou (2001),

Abbot, Parker et Peters (2002), Klein (2002) ainsi que Davidson et DaHalt
(2002)). Ces études ont suggéré une relation négative entre la taille du conseil
d’administration et la qualité de l’information financière divulguée, cependant
leurs résultats ne confirment pas significativement leur suggestion.
Le conseil d’administration constitue le sommet du système de contrôle

d’une entreprise. Il est chargé de deux missions : le contrôle des managers et la
ratification des décisions (Fama et Jensen, 1983). Pour effectuer ses missions, le
conseil d’administration doit inclure des administrateurs internes pour assister
à la ratification des décisions grâce à leur meilleure connaissance de la firme et
des administrateurs externes indépendants et objectifs pour l’exécution de la
mission de contrôle.
Les chercheurs en matière de gouvernement d’entreprise ont

généralement soutenu que les administrateurs externes sont plus indépendants
et les mieux placés pour contrôler le dirigeant que les administrateurs internes.
Leurs arguments se basent sur la théorie de l’agence. Ainsi ils cherchent à
évaluer l’influence des pratiques de gouvernement d’entreprise sur le niveau de
gestion du résultat. A cet effet, outre la composition du conseil
d’administration, des variables liées à l’existence d’un comité et sa « qualité »
(expertise financière, indépendance, taille) sont intégrées à l’analyse. Il en
ressort qu’un comité d’audit de qualité influence l’étendue de la gestion du
résultat et par conséquent sur la qualité de l’information financière fournie par
les états financiers.
Enfin la qualité de l’information financière (la transparence financière et

le niveau de divulgation) permet de réduire l’asymétrie d’information entre
l’entreprise et ses actionnaires. Et d’autre part, qu’elle permet de réduire le
17
coût du capital à travers la réduction des coûts de transactions dans l’entreprise

et le niveau du risque chez les investisseurs (Asbaugh et al 2004).
Section 3 : Le gouvernement d’entreprise : un système de contrôle de gestion
Le système de gouvernement d’entreprise permet d’assurer la réelle

protection des actifs et de vérifier que tous œuvrent pour une meilleure
efficacité. Au-delà de l’étude des interactions entre Dirigeants et actionnaires
pour le contrôle et la direction d’une entreprise, le gouvernement d’entreprise
prescrit un ensemble de solutions et de procédures pour un meilleur contrôle
de la gestion de l’entreprise et donc pour renforcer la confiance des
investisseurs dans le fonctionnement optimum des sociétés.
Le gouvernement d’entreprise est avant tout un système de contrôle de

la gestion de l’entreprise. Ce contrôle de gestion recouvre deux grandes notions
: le contrôle interne et le contrôle externe. Le conseil d’administration chargé
de l’administration de l’entreprise et de l’approbation des principales décisions
peut être considéré comme une instance de contrôle de gestion. Il surveille le
Président Directeur Général et se préoccupe des conditions dans lesquelles ce
dernier exécute sa mission. Il en va de même du conseil de surveillance vis-à-vis
du Directoire. Le contrôle externe est exercé par les institutions « extérieures »
à l’entreprise : Audit, agences de notation, autorités de régulation des marchés
financiers.
La participation du contrôleur de gestion au système de gouvernement

d’entreprise s’articule autour de quatre axes majeurs :
A- La réflexion et les choix stratégiques
Le contrôleur de gestion n’est certes pas décideur en matière de

stratégie. Mais aucune stratégie ne saurait être élaborée ni mise en oeuvre sans
18
son concours. Il dispose d’une excellente connaissance des métiers de

l’entreprise, des produits marchés et des secteurs d’activité dans lesquels elle
opère, de leurs caractéristiques en termes de risques, de marges, de cash flows,
de capitaux immobilisés. Il construit et entretien le « business model » de
l’entreprise qui met en évidence les principaux enjeux et le mode de formation
du résultat. Ce « business model » sert de base et de référentiel pour les études
prospectives et les simulations qui soutiennent la démarche stratégique. Le
contrôleur de gestion évalue notamment les conséquences économiques des
décisions stratégiques.
Le contrôleur de gestion contribue à la préparation des choix stratégiques

majeurs de diversification, de croissance interne ou externe, selon la logique de
l’actionnaire c’est-à-dire en considérant que chacune de ces opérations
constitue un investissement nouveau relevant de l’analyse des choix
d’investissements. Dans cette optique l’investissement ne se justifie que s’il
crée une valeur supplémentaire pour l’actionnaire, c’est-à-dire que son
rendement doit être supérieur au coût du capital.
B- La définition et la mise en place d’une structure et d’une organisation
Un gouvernement d’entreprise « orienté actionnaire » encourage la mise

en place d’une organisation déconcentrée structurée en entités homogènes
quasi autonomes et cohérentes en termes de risques, de structure financière,
de métiers, de produits. Le contrôleur de gestion intervient ici à deux niveaux :
 Il participe à la définition et à la mise en œuvre d’une

structure organisationnelle lisible et cohérente apte à soutenir l’exécution
de la stratégie d’ensemble. Ainsi définit-il en liaison avec la Direction les
contours des Business Units et surtout les systèmes de management qui
19
permettent de fixer les règles du jeu, d’évaluer et de contrôler les

performances des responsables de ces entités.
 Il développe le système d’information de gestion permettant
d’évaluer et de comparer les performances des différentes unités. Ainsi la
pratique de l’étalonnage devient un instrument de gouvernance interne
et alimente la communication externe.
C- L’amélioration de la performance globale et sa mesure
Le gouvernement d’entreprise place les dirigeants à la fois sous le

contrôle des actionnaires et sous le contrôle, sans doute plus diffus mais
croissant, de la société dans son ensemble. La performance devient globale.
Une des missions du contrôle de gestion est de s’impliquer directement dans
les différentes actions d’amélioration de la performance globale et ce à trois
niveaux.
 Le contrôle de la mise en œuvre de la stratégie

Une fois approuvée par l’actionnaire, la stratégie doit être mise en œuvre
et déployée le plus efficacement et le plus rapidement possible. Le contrôleur
de gestion s’assure de la cohérence des décisions stratégiques et des politiques
déclinées aux différents niveaux de l’entreprise. Il vérifie que les efforts et
ressources sont concentrés sur les enjeux stratégiques notamment grâce à
l’élaboration des plans d’actions et budgets. Il identifie les déterminants de la
performance, les processus clés et les facteurs clés de succès afin de mettre en
place un système de pilotage stratégique permettant de vérifier la progression
dans la réalisation des décisions stratégiques et de disposer d’un retour
d’expériences.
 L’amélioration permanente des performances

20
Parce qu’il dispose d’une bonne compréhension de la stratégie de

l’entreprise et des attentes des actionnaires, le contrôleur de gestion participe
activement à l’identification et à la mise en oeuvre des actions d’amélioration
des performances.
Dans le prolongement des objectifs affichés par les actionnaires en

matière de rendement des capitaux propres, il contrôle le taux d’utilisation des
actifs matériels et immatériels et traque les actifs sous utilisés et « dormants ».
Il contribue à élever le niveau de performances en apportant aux opérationnels
les méthodologies appropriées et les systèmes de mesure des résultats. Il pilote
l’identification et la suppression des activités sans valeur ajoutée de même qu’il
structure le pilotage stratégique par la maîtrise des relations de causes à effets.
 La mesure de la performance
C’est dans cet esprit qu’il mettra en place un tableau de bord prospectif
(Balanced Scorecard) pour établir le lien entre stratégie et opérations et
contrôler le degré de réalisation des décisions stratégiques. Pour prendre en
compte les recommandations du gouvernement d’entreprise, son système de
pilotage dépasse le simple cadre des opérations internes à l’entreprise pour
s’ouvrir sur l’extérieur et sur les autres parties prenantes que sont les salariés,
les partenaires (clients et fournisseurs).
D- La cohérence et la fiabilité de l’information
Le contrôleur de gestion est loin d’être le seul acteur en matière de

qualité et de transparence de l’information. Dirigeants, Directeur financier,
Directeur du contrôle interne et Directeur de la communication financière en
sont les principaux responsables. Toutefois, il convient de ne pas oublier que le
21
contrôleur de gestion est garant de l’intégrité et de la fiabilité des informations

de gestion. Il en est le garant à double titre :
- En tant que « dépositaire » des règles de gestion et des définitions de

l’information : définition du chiffre d’affaires, des différents niveaux de marges,
du calcul des coûts de revient, des indicateurs, de la productivité.
- En tant que maître d’œuvre du système d’information de gestion qui produit,

transforme et transmet l’information.
Les actionnaires et les autres parties prenantes ont besoin d’une information
claire, unique, fiable, concernant tant les résultats que les prévisions. Un bon
gouvernement d’entreprise est donc incompatible avec le maintien de
pratiques tendant à présenter une information comptable et de gestion
différente selon les destinataires
22
Conclusion
Pour conclure, on peut dire que L’évaluation et le suivi de la performance
des entreprises sont devenus nécessaires étant donné la marge de manœuvre
significativement réduite que possèdent les dirigeants. Le nouvel ordre
économique mondial oblige de plus en plus les entreprises à faire «plus» et
avec «moins». Pour mesurer leur performance, les dirigeants peuvent faire
appel à des outils ou systèmes présentant un degré variable de précisions et de
complexité.
23
Bibliographie
 Rod CLARKE : les 7 mesures de performances : « pilotage et avenir de

l’entreprise » ; AFNOR 2004.
 Gérard CHARREAUX : « THÉORIE FINANCIÈRE, STRATEGIE FINANCIERE » .
 Philippe CAMUS : « le contrôle de gestion pour améliorer la performance
de l’entreprise » ; édition d’organisation 2000 .
24

Bonne Gouvernance Et Performance

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Bonne Gouvernance Et Performance

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

LA BONNE GOUVERNANCE ET LA PERFORMANCE D’ENTREPRISE] ESIF 2010-2011

CHAPITRE I : Généralités sur la performance d’entreprise

Section1 : La performance globale de l’entreprise

CHAPITRE II : Relation entre la bonne gouvernance et la performance

CHAPITRE I : Généralités sur la performance d’entreprise

Section1 : La performance globale de l’entreprise

Le concept de performance peut être défini pour une entreprise, comme

Depuis quelques années, la performance n’est plus seulement limitée à la

Au cours des dernières années, on est passé de modèles de performance

La mesure de la performance pourrait être la somme d’une mesure de

Section 2 : l’approche financière de la performance

Section 3 : La mesure de la performance financière

Les indicateurs de mesure de la performance financière des entreprises sont

a- Ratios de la structure du passif

Analyser la structure du passif revient à étudier l'équilibre des différentes

 Ratio de l'indépendance financière

 Ratio de l'importance des capitaux étrangers à court terme

Les ratios d’endettement, ou indices de risque financier, sont des indicateurs de

 Immobilisations sur l’avoir des actionnaires

 Passif à l’avoir des actionnaires

 Passif à court terme à l’avoir des actionnaires

c- Ratios de la structure de l'actif

 Ratio de l'importance des capitaux circulants

d- Relation entre le passif et l'actif

La présentation du bilan sous forme de masses de capitaux, selon des rubriques

 Ratio d'équilibre financier

 Fonds de roulement net

principalement celle à caractère permanent (ex: stock minimum) et incertain

 Besoin en fonds de roulement

 Ratio de rentabilité globale nette

 Ratio de rentabilité des fonds propres (Return on Equity)

 Taux de rendement de l’avoir des actionnaires

Indique la rentabilité de la mise de fonds des actionnaires. Cet indicateur est

CHAPITRE II : Relation entre la bonne gouvernance et la

Les différentes études traitant le gouvernement d’entreprise mettent en

La convergence des intérêts réduit l’asymétrie de l’information, le hasard

b- Présence des actionnaires minoritaires

Pour que la surveillance soit efficace, il faut la présence des actionnaires

c- Présence des actionnaires majoritaires

L’étude de Wruck (1989) indique que la publication d’informations concernant

Le rôle des actionnaires importants dans le contrôle des entreprises est

d-Pouvoir des créanciers

Le pouvoir des créanciers provient d’une part, de la variété du droit de contrôle

Allemagne, Gorton et Schmid (1996) trouvent qu’en 1974 les banques

L’efficacité des créanciers importants, comme pour le cas des actionnaires

e-Rôle du conseil d’administration

f- Rotation des dirigeants

Section 2 : La gouvernance d’entreprise et la qualité de l’information

La qualité de l’information financière est un sujet qui a été

En termes de qualité de l’information financière divulguée, plusieurs

L’impact de la taille du conseil sur la qualité de l’information financière

Les résultats de leur étude montrent l’inexistence d’aucun lien significatif

(1996) et Peasnell, Pope et Young (1998), Bédard, Coutreau et Chtourou (2001),

Le conseil d’administration constitue le sommet du système de contrôle

Les chercheurs en matière de gouvernement d’entreprise ont

Enfin la qualité de l’information financière (la transparence financière et

coût du capital à travers la réduction des coûts de transactions dans l’entreprise

Section 3 : Le gouvernement d’entreprise : un système de contrôle de gestion

Le système de gouvernement d’entreprise permet d’assurer la réelle

Le gouvernement d’entreprise est avant tout un système de contrôle de

La participation du contrôleur de gestion au système de gouvernement

A- La réflexion et les choix stratégiques

Le contrôleur de gestion n’est certes pas décideur en matière de